Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu Dan Hubungannya Dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas Serta Kinerja Keuangan Di Rs. Haji Medan (2002 – 2007)

(1)

PENERAPAN STRATEGI MANAJEMEN PENGEMBANGAN

MUTU DAN HUBUNGANNYA DENGAN KINERJA UTILISASI

FASILITAS SERTA KINERJA KEUANGAN

DI RS. HAJI MEDAN

(2002 – 2007)

TESIS

Oleh

JAMALUDIN

067013014/AKK

S

E K O L AH

P A

S C

A S A R JA NA

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2009


(2)

PENERAPAN STRATEGI MANAJEMEN PENGEMBANGAN

MUTU DAN HUBUNGANNYA DENGAN KINERJA UTILISASI

FASILITAS SERTA KINERJA KEUANGAN

DI RS. HAJI MEDAN

(2002 – 2007)

TESIS

Untuk Memperoleh Gelar Magister Administrasi Rumah Sakit (MARS) dalam Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Konsentrasi Administrasi Rumah Sakit pada Sekolah Pascasarjana

Unversitas Sumatera Utara

Oleh

JAMALUDIN

067013014/AKK

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA


(3)

Judul Tesis : PENERAPAN STRATEGI MANAJEMEN PENGEM- BANGAN MUTU DAN HUBUNGANNYA DENGAN KINERJA UTILISASI FASILITAS SERTA KINERJA KEUANGAN DI RS. HAJI MEDAN (2002 – 2007)

Nama Mahasiswa : Jamaludin Nomor Pokok : 067013014

Program Studi : Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Konsentrasi : Administrasi Rumah Sakit

Menyetujui Komisi Pembimbing

(Prof. Dr. Ade Fatma Lubis, AK., Mafis, MBA) Ketua

(Drs. Amru Nasution, M.Kes) Anggota

Ketua Program Studi Direktur

(Dr. Drs. Surya Utama, MS) (Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B. MSc)


(4)

Telah diuji pada

Tanggal : 10 Maret 2009

PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua : Prof. Dr. Ade Fatma Lubis, AK., Mafis, MBA Anggota : 1. Drs. Amru Nasution, M.Kes

2. dr. Fauzi, SKM


(5)

PERNYATAAN

PENERAPAN STRATEGI MANAJEMEN PENGEMBANGAN

MUTU DAN HUBUNGANNYA DENGAN KINERJA UTILISASI

FASILITAS SERTA KINERJA KEUANGAN

DI RS. HAJI MEDAN (2002 – 2007)

TESIS

Dengan ini saya menyatakan bahwa dalam tesis ini tidak terdapat karya yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu perguruan tinggi, dan sepanjang pengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis diacu dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka.

Medan, Februari 2009


(6)

ABSTRAK

Menyongsong globalisasi, mulai tahun 2000 RS Haji telah berproses memperbaiki mutu menurut protokol akreditasi “Self Assessment” anjuran KARS. Namun setelah menghasilkan beberapa perbaikan terutama dengan kenaikan tingkat utilisasi unit rawat inap (BOR), timbul suatu fenomena kesenjangan keuangan yang tidak logis, disaat rasio utilisasi fasilitas (BOR) justru meningkat.

Telah dilakukan survei analitik untuk menganalisis hubungan antar variabel-variabel kinerja peningkatan mutu memakai pedoman Self Assessment, dengan rasio utilisasi fasilitas rawat inap (BOR), dan hubungan BOR dengan kinerja keuangan (Laba) di RS. Haji Medan. Populasi adalah data serial, meliputi: (1) kinerja Self Assessment, (2) Rasio Hunian Rawat Inap (BOR) dan (3) Kinerja Keuangan (Laba) dalam rentang tahun 2002-2007, yang dikumpulkan dari dokumen-dokumen RS. Haji Beberapa diantaranya diolah ulang dan sebagian dikumpulkan dari hasil diskusi bersama staf ahli di RS. Haji. Data dianalisis dengn menggunakan uji Spearman’s Rank Correlation.

Hasil penelitian menunjukkan Self Assessment secara signifikan berkorelasi negatif dengan BOR ( = 0,005, = - 0,943) dan Laba ( = 0,042, = - 0,829), BOR dengan Laba dalam penelitian ini tidak memiliki korelasi yang signifikan ( = 0,072,

= 0,771). Perolehan laba yang kecil terjadi karena semakin tingginya porsi utilisasi

fasilitas RS. Haji oleh pasien Askeskin dengan cara pembayaran yang difiksasi pada awal periode dan tidak fleksibel terhadap harga pasar yang selalu labil.

Rumah Sakit Haji dianjurkan merevisi sistem penetapan harga pelayanan terutama dengan pihak asuransi pelanggan, juga mengompensasi bertambahnya kebutuhan tenaga kerja ketika utilisasi fasilitas bertambah (BOR), dan merekrut tenaga profesional secukupnya untuk melanjutkan proses peningkatan mutu (Self Assessment).


(7)

ABSTRACT

To anticipate the globalization issue, since the year of 2000 Haji Hospital has started to improve the service quality through accreditation process recommended by KARS with a “Self Assessment” protocol. Although the process gained some achievements especially shown by the increasing of in patient facility utilization (BOR), financial gap has emerged, while the utilization of facility is increasing.

A survey was carried out to analyze the relationship among variables of quality mprovement using Self Assessment guidance with the ratio of bed occupancy (BOR), and the relationship between BOR with the financial performance (Profit). The population is data series of: (1) Self Assessment, (2) The Bed Occupancy Rate (BOR), and (3) Financial performance (Profit) along the year of 2002 – 2007, which collected from Haji Hospital documents. Some of them were processed and other were collected from the discussion with experts of Haji Hospital. Data were analyzed by using Spearman’s Rank Correlation.

The result of the study shows that Self Assessment has significant relationship with BOR ( = 0,005, = - 0,943) and Profit ( = 0,042, = - 0,829), BOR with Profit has no significant relationship ( = 0,072, = 0,771). The gain profit was

caused the increasing portion of Askeskin who were paid by fixed price at the prior time and inflexible to the unstable market price.

Haji Hospital is suggested to revise the sistem of pricing especially with the insurance company, to compensate the increasing of the huan resources demand when there is an increasing facility utilization (BOR), to recruit an adequate number of professional human resources to continue the quality improvement (Self Assessment).


(8)

KATA PENGANTAR

Syukur alhamdulillah diucapkan kehadirat Allah SWT seraya selawat dan salam kepada Nabi Besar Muhammad SAW, yang atas berkat dan ridhoNya telah memberikan kekuatan dan kesehatan pada penulis sehingga penyusunan tesis ini dapat diselesaikan.

Tesis ini berjudul: Penerapan Strategi Manajemen Pengembangan Mutu dan Hubungannya dengan Kinerja Utilisasi Fasilitas serta Kinerja Keuangan di RS. Haji Medan (2002 – 2007).

Penulisan tesis ini adalah untuk memenuhi syarat memperoleh gelar Magister Administrasi Rumah Sakit (MARS), dalam Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Konsentrasi Administrasi Rumah Sakit pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara di Medan.

Penulis menyadari sepenuhnya bahwa tulisan ini masih jauh dari sempurna, untuk itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang bermanfaat bagi kesempurnaan tesis ini.

Dalam penulisan tesis ini tidak sedikit hambatan yang dihadapi oleh penulis baik dalam pengumpulan data maupun pada sat merampungkannya. Untuk itu penulis secara khusus menyampaikan terima kasih sebesar-besarnya kepada: Prof. Dr. Ade Fatma Lubis, AK., Mafis, MBA dan Drs. Amru Nasution, M.Kesselaku Pembimbing penulis dalam menyelesaikan tesis ini.


(9)

Penulis juga mengucapkan terima kasih kepada:

1.Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B, MSc, selaku Direktur Sekolah Pascasarjana USU. 2.Dr. Drs. Surya Utama, MS, selaku Ketua Program Studi AKK.

3.Prof. Dr. Dra. Ida Yustina, MSi. selaku Sekretaris Program Studi AKK

4.Direktur dan Wakil Direktur RS. Haji Medan beserta segenap karyawan yang telah membantu penulis memberikan data dan informasi yang penulis butuhkan sehingga tesis ini selesai.

5.Tak lupa saya menyampaikan ucapan terima kasih yang tak terhingga kepada guru-guru saya sejak dari awal yang telah mendidik dan mengajar saya dengan ikhlas sehingga saya dapat memperoleh nikmatnya.

6.Kepada almarhum Ayahanda H. M. Ali Husein dan Ibunda Hj. Siti Aminah yang saya cintai yang telah melahirkan, mengasuh dan mendidik saya. Sulit rasanya memilih kata yang tepat untuk menyampaikan terima kasih atas segala kesabaran dan keikhlasan yang telah diberikan selama ini. Hanya ucapan terima kasih yang setulus-tulusnya sembari berdoa semoga Allah Yang Maha Pemurah berkenan memberikan Ridho dan Rahmat-Nya pada keduanya.

7.Kepada isteriku Hj. Nurhaida dan anak-anakku tercinta Noni Pransanty, S.Ked., Dewi Mardiani, Diamita Permatasari, untuk apa yang Bapak dapat ucapkan kecuali rasa cinta, kasih dan sayang dengan sepenuh jiwa raga yang dapat Bapak berikan. Semoga kita selalu dalam lindungan Allah SWT diberi rezeki dan kebahagiaan dunia dan akhirat.


(10)

Akhirnya saya serahkan kepada Allah SWT untuk membalas segala kebaikan yang saya terima dari Bapak dan Ibu sekalian. Mudah-mudahan tesis ini bermanfaat hendaknya bagi penulis dan pembaca.

Medan, 10 Januari 2009 Penulis

Jamaludin


(11)

RIWAYAT HIDUP

Nama : Jamaludin

Pangkat/Gol : Pembina/IVa Tempat/Tgl Lahir : Medan/6 Juni 1961

Agama : Islam

Jabatan : Kepala Bidang Pelayanan Medis Rumah Sakit Haji Medan Instansi Tempat Kerja : Rumah Sakit Haji Medan

Unit Kerja : Dinas Kesehatan Provinsi Sumatera Utara

RIWAYAT PENDIDIKAN

Sekolah Dasar : SD Negeri 96 Medan tamat tahun 1973

SLTP : SMP Haji Agussalim Medan tamat tahun 1976 SLTA : SMA Negeri VIII Medan tamat tahun 1980 Perguruan Tinggi : FK USU Medan tamat 1986

RIWAYAT PEKERJAAN

1. 1986 – 1998 : SMF BKKA Pertamina Pusat Jakarta

2. 1987 – 1992 : Kepala Puskesmas Binanga Kecamatan Barumun Kabupaten Tapanuli Selatan Provinsi Sumatera Utara

3. 1992 – 1996 : SMF RSU Dr. Pirngadi Medan

4. 1996 – 1998 : Staf Fungsional Kanwil Kesehatan Provinsi Sumatera Utara 5. 1998 – 1999 : SMF RS. Haji Medan & Ka. Unit Rawat Inap RS. Haji 6. 1999 – 2000 : Kepala Instalasi Rawat Inap RS. Haji

7. 2000 – 2001 : Kepala Instalasi Rawat Jalan RS. Haji

8. 2000 – sekarang : Sekretaris Komite Medis dan Komite Pengendalian Mutu RS. Haji Medan

9. 2001 – sekarang : Kepala Bidang Pelayanan Medis RS. Haji Medan 10.2002 – sekarang : Wakil Ketua Tim Pengendali ASKES RS. Haji Medan 11.2005 – sekarang : - Bidang Pelayanan Medis KPA Provinsi Sumatera Utara

- Ketua Tim Penanggulangan dan Pencegahan HIV/AIDS/NASOKOMIAL RS. Haji Medan Nama Isteri : Hj. Nurhaida

Nama Anak : 1. Novi Prasanty, S.Ked 2. Dewi Mardiani 3. Dianita Permata Sari


(12)

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

ABSTRACT ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

RIWAYAT HIDUP ... vi

DAFTAR ISI ... vii

DAFTAR TABEL ... x

DAFTAR GAMBAR ... xi

DAFTAR LAMPIRAN... xii

BAB 1 PENDAHULUAN... 1

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Permasalahan ………. 8

1.3. Tujuan Penelitian ……… 8

1.4. Hipotesis ……… 8

1.5. Manfaat Penelitian ………. 9

BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pengertian Rumah Sakit………. 10

2.1.1. Entitas Rumah Sakit yang Tidak Memiliki Ekuitas (Nirlaba)... 10

2.1.2. Manajemen Keuangan Rumah Sakit ……….. 11

2.1.3. Analisis Rasio Keuangan ………. 12

2.2. Manajemen Strategi Rumah Sakit ………. 14

2.2.1. Manajemen Strategi Total Quality Assurance …………. 14

2.2.2. Strategy Focus Organization ... 15

2.2.3 Akreditasi Rumah Sakit dan Strategi Pengembangan Mutu... 16

2.2.4. Matrik Penelitian Terdahulu/Referensi ... 18

2.3. Landasan Teori ... 20

2.4. Kerangka Konsep ... 22

BAB 3 METODE PENELITIAN... 23

3.1. Jenis Penelitian ……….. 23

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ………... 23

3.3. Populasi dan Sampel………... 24

3.4. Metode Pengumpulan Data………. 24


(13)

3.6. Metode Pengukuran ……… 29

3.7. Metode Analisis ………. 29

BAB 4 HASIL PENELITIAN……… 31

4.1. Profil RS. Haji Medan ………... 31

4.1.1. Nilai-nilai Strategis ……….. 31

4.1.2. Fungsi-fungsi dalam Struktur Organisasi ... 35

4.1.3. Sarana Penunjang Medis ……….. 40

4.2. Utilisasi Fasilitas Unit Rawat Inap RS. Haji…. ... 47

4.2.1. Indikator Utilisasi Unit Rawat Inap RS. Haji 2004 s/d 2006 ... 47

4.2.2. Keterangan Indikator Utilisasi Unit Rawat Inap (Grafik Barber Johnson) RS. Haji 2004 s/d 2006... 48

4.2.3. Rasio Utilisasi dan Pasien Gakin Relatif terhadap Utilisasi Total oleh Pasien Gabungan Gakin dan Non Gakin Thn 2004 s/d 2007... ... 50

4.3. Statistik Perspektif Keuangan RS. Haji Periode 2002 s/d 2007 .. 53

4.4. Rasio-Rasio dalam Perspektif Keuangan RS. Haji ... 54

4.5. Tabulasi variabel pencapaian 5 Pokja (per Self Assessment BOR dam Nilai Laba RS. Haji periode 2002 s/d 2007 ... 59

4.6. Hitung Korelasi Non-Parametrik (Spearman) Pencapaian 5 Pokja (per Self Assessment), BOR dan Nilai Laba RS. Haji Periode 2002 s/d 2007... 61

4.6.1. Uji Statistik Korelasi ... 62

BAB 5 PEMBAHASAN... 69

5.1. Profil RS. Haji Medan ... 69

5.1.1. Nilai-nilai Strategis RS. Haji di dalam Peningkatan Mutu Pelayanan ... 69

5.1.2. Struktur Organisasi dan Fungsi Strategis... 70

5.2. Instrumen Indikator dan Pengendali Kinerja Pelayanan ... 71

5.2.1. Keterangan Indikator Utilisasi Unit Rawat Inap Grafik Barber Johnson) RS. Haji 2002 s/d 2007... 72

5.2.2. Nilai Pencapaian Mutu RS. Haji per Self Assessment Periode 2002 s/d 2007 Dibobot dalam Data Ratio ………... 73

5.2.3.Pembahasan Nilai-nilai Rasio Keuangan (Laba) RS. Haji Periode 2002 s/d 2007 Dibobot dalam Data Rasio.. 74

5.2.4. Pembahasan Khusus Mengapa Ada Korelasi Negatif Diantara Nilai Self Assesment (SA) dengan BOR dan Laba. 82 5.3. Catatan dari Indepth Interviu yang Dipakai Sebagai Pendamping Penelitian Memperoleh Data-data Kualitatif dari RS. Haji Medan... ... 83


(14)

5.3.1. Ulasan Jawaban dari Pihak Wakil-wakil 5 Pokja

Diperoleh per Kuesioner ... 84

5.3.2. Ulasan Jawaban dari Pihak Wakil-wakil Bagian Keuangan Diperoleh per Kuesioner ... 87

5.4. Masukan dari Focused Group Discussion ... 90

5.5. Catatan Nilai-nilai Korelasi Non Parametric (Spearman’s Rank Correlation) antar Variabel-variabel Penelitian dan Penerimaan Hipotesa ... 94

5.6 Hubungan Self Assessment (SA) dengan BOR dan dengan Laba... 96

5.7. Catatan Kemudahan dan Halangan/Kesulitan yang Diperoleh di dalam Penelitian ... 98

5.8. Pembuktian Hipotesa. ... 100

BAB 6 KESIMPULAN DAN SARAN... 102

6.1. Kesimpulan... 102

6.2. Saran-Saran ... 103


(15)

DAFTAR TABEL

Nomor Judul Halaman

1.1. Analisa Rasio Laporan Keuangan Rumah Sakit Haji Medan ... 5

2.1. Matrik Rasio-Rasio Kinerja Keuangan ... 13

2.2. Matrik Penelitian Terdahulu ………... 18

3.1 Matrik Variabel-variabel di dalam Penelitian ………... 26

4.1. Fasilitas Tempat Tidur di Unit Rawat Inap RS. Haji ... 33

4.2 Statistik Jumlah Kepegawaian RS Haji 2004 – 2006 ... 39

4.3 Deskripsi Perkembangan Jumlah Dokter Umum dan Dokter Spesialis yang Bernaung di Wadah SMF RS Haji Medan... 40

4.4. Beberapa Indikator Efektifitas dan Efisiensi Utilisasi Sarana RS Haji Medan ... 44

4.5. Rasio Utilisasi oleh Pasien Gakin Relatif terhadap Utilisasi Total oleh Pasien Gabungan Gakin dan Non Gakin Thn 2004 s/d 2007... 50

4.6. Nilai Pencapaian Mutu RS. Haji per Self Assessment Periode 2002 s/d 2007 ... 51

4.7. Laporan Rasio Keuangan RS Haji 2002 – 2007 ... 54

4.8. Tabulasi Data Laba Sebelum Pajak RS. Haji Periode 2002 s/d 2007... 58

4.9. Tabulasi Data 5 Pokja (per Self Assessment), BOR dan Nilai Laba RS. Haji Periode 2002 s/d 2007 ... 61

4.10. Statistik Deskriptif Data-data Rasio Variabel-variabel Dihitung... 62

4.11. Korelasi Spearman dari 6 set Data RS. Haji Medan ... 64

4.12. Nonparametric Correlations Nilai-Nilai Rerata Self Assessment dari 5 Pokja Dasar pada Uji Akreditasi KARS dengan BOR dan Laba ... 67


(16)

DAFTAR GAMBAR

Nomor Judul Halaman

3.1. Hubungan Self Assessment terhadap Kinerja Keuangan

dan Indikator Barber Johnson ... 22

4.1. Komite Akreditasi (Panitia Peningkatan Mutu RS) dalam Diagram Struktur Organisasi RS. Haji Medan (Dokumen RS. Haji)... 34

4.2 Visualisasi Grafik Barber Johnson Sebagai Indikator Efisiensi dan Efektifitas Utilisasi Unit Rawat Inap RS Haji Tahun 2002 s/d 2007... 48

4.3. Grafik Gerakan Naik Turun Rasio Likuiditas (Kode RCLIQ – Current Ratio), Rasio Cepat (Kode QUICKR – Quick Ratio) dan Rasio Hutang terhadap Harta (Kode DEBTEQ – Debt to Equity Ratio) dari RS. Haji 2002 s/d 2007 ... 55

4.4. Grafik Gerakan Naik Turun Nilai Keuntungan (Series 1 - Margin of Sales), Rasio Pengembalian Investasi (Series 2 – Return of Investment) dari RS. Haji 2002 s/d 2007 ... 56

4.5. Grafik Gerakan Kemampuan Bagian Keuangan Mengendalikan Beban Biaya Pokok (BEBPOK) dan Mengendalikan Beban Biaya Usaha (BEBUSA) di RS. Haji 2002 s/d 2007 ... 57

4.6. Grafik Nilai Laba per Periode Tahun 2002 s/d 2007 (Rupiah) ... 59

5.1. Beban Pokok, Usahan dan Pendapatan Lain-lain... 80


(17)

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Judul Halaman

1. Pedoman Survey Akreditasi... 108 2. Hasil Olah Data Penelitian... 125


(18)

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Pelayanan Rumah Sakit di Indonesia sejak masa awal, murni mengikuti model yang diberlakukan menurut undang-undang. Paradigma pelayanan rumah sakit milik pemerintah pada waktu itu adalah pelayanan sosial non-profit. Artinya, pelayanan kesehatan diberikan rumah sakit milik pemerintah relatif pelayanan sosial. Pada saat yang sama semua rumah sakit milik swasta, coba meniru cara rumah sakit milik pemerintah. Pada rumah sakit dengan model pelayanan sosial, uang perolehan dari jasa pelayanan, termasuk sisa hasil usaha (SHU), semuanya disimpankan kembali ke pihak pemerintah atau penyandang dana. Uang tersebut kemudian boleh dipakai kembali sebagai dana operasional menurut pengaturan oleh pemilik.

Sistem pengelolaan non-profit ada kelebihannya, karena SHU (sisa hasil usaha laba) tidak menjadi tujuan penting. Perolehan laba hanya sebagai alat evaluasi apakah suatu rumah sakit (RS) telah dioperasikan secara prosedural yang terkendali. Model pengelolaan non-profit dapat digunakan sebagai alat mengukur tingkat partisipasi masyarakat membiayai perawatan kesehatan mereka sendiri. Sistem ini memiliki kekurangan yaitu riskan kesulitan dana operasional atau dana pengembangan, terutama ketika pemerintah (penyandang dana) mengalami defisit laba. Pada era tahun 1997 dan selanjutnya ketika masalah ekonomi melanda Asia


(19)

Tenggara dan Indonesia pada khususnya, issu ekonomi global yang penuh persaingan mulai sangat populer. Ketika itu badan finansil dunia memberi anjuran supaya Pemerintah Indonesia turut mengelola pemeliharaan kesehatan secara ekonomis yang lebih terkendali. Dianjurkan oleh mereka di rumah sakit ada pengendalian yang lebih baik dan transparan. Nasihat ini dipakai oleh pengelola rumah sakit secara bervariasi. Sebagian pengelola rumah sakit milik negara menjadikan rumah sakit menjadi badan penghasil laba (for profit) dengan sebutan fungsi sosial – ekonomis.

Thabrany (2005; hal 83) menganjurkan alternatif sistem penanggulangan biaya pelayanan kesehatan dengan perasuransian. Tujuannya untuk lebih menyentuh semua anggota masyarakat yang kurang mampu. Sistem asuransi kesehatan yang ada sekarang mengalami kesulitan pengendalian karena penyimpangan-penyimpangan. Sekalipun demikian menurut Thabrany, bagaimanapun, asuransi kesehatan pada suatu saat akan mampu membiayai pelayanan kesehatan dengan lebih merata ke semua lapisan masyarakat.

Setelah mengalami kendala-kendala biaya operasional yang kerap sulit diperoleh, beberapa rumah sakit mulai berubah sikap untuk membaurkan paradigma sosio ekonomis di dalam model pembayaran jasa pelayanan. Tujuannya supaya kemudian dapat eksis di era globalisasi dengan persaingan yang terbuka. Kegiatan pengembangan mutu pelayanan dan fasilitas juga harus dilaksanakan secara arif dan kontinum. Dewasa ini sistem akreditasi telah banyak dilaksanakan (Yudanarso; 1999; hal 39). Rumah sakit seharusnya tetap melakukan pelaporan tentang indikator-indikator efektifitas dan efisiensi utilisasi rumah sakit dan lain-lain seperti:


(20)

1. BOR (Bed Occupancy Rate - Rasio hunian tempat tidur),

2. ALOS (Average Length of Stay – Lama rata-rata pasien tinggal di RS), 3. TOI (Turn Over Interval – Rentang waktu tempat tidur kosong),

4. BTO (Bed Turn Over – Frekuensi pemakaian tempat tidur relatif /tahun) 5. GDR & NDR: Gross Death Rate (Rasio Kematian Total) dan Nett Death

Rate (Rasio Kematian Bersih dirawat > 48 jam), 6. Indikator-indikator laba per rasio-rasio keuangan.

Anjuran akreditasi oleh Depkes RI beresensi peningkatan mutu pelayanan dilakukan untuk pengendalian mutu melalui 7 (tujuh) standar Self Assessment dari Komisi Akreditasi Rumah Sakit. Tujuan penyelang dari akreditasi adalah mengukuhkan budaya customer focused di rumah sakit. Manfaat lain yang diharapkan adalah terjadinya peningkatan mutu pelayanan rumah sakit. Bila rumah sakit semakin bermutu, jasa pelayanan mereka menjadi lebih disukai oleh pelanggan. Persentase utilisasi fasilitas (satu diantaranya persentasi hunian rawat inap BOR) akan menjadi lebih tinggi, nilai efisiensi akan bertambah. Tingkat perolehan profit (laba) seharusnya jadi lebih baik karena efisiensi. Dengan profit yang kontinum, pihak pengelola dapat mengumpanbalikkan profit tersebut mendanai pengembangan pelayanan dan pertumbuhan RS yang lebih bermutu.

Rumah Sakit Haji Medan sejak tahun 2000 telah mulai menerapkan pelaksanaan strategis yang dipandu Self Assessment. Sejak masa itu RS. Haji telah mulai meningkatkan mutu pelayanan. Hasil pelaksanaan persiapan peningkatan mutu


(21)

telah membawa RS. Haji lulus uji akreditasi tahun 2001. Nilainya lulus penuh untuk tingkat dasar terhadap 5 Kelompok Kerja (Pokja). Sejak 2002 sampai masa ini, RS. Haji secara teratur menjalankan perbaikan demi perbaikan kinerja yang diprioritaskan per kondisi yang berlangsung. Panduan yang dipakai tetap Self Assessment terbitan 2002. Penilaian proses manajemen dengan instrumen Self Assesment tetap dilakukan sendiri. Sebenarnya ada ketentuan bahwa uji akreditasi dilakukan 1 kali per 3 tahun oleh tim Depkes RI tetapi RS. Haji tidak melakukannya pada periode 2004 dan 2007. Pada waktu itu ada pertimbangan tertentu terutama masalah dana dan bertambahnya beban pelayanan.

Sejak masa awal, RS Haji adalah sebagai organisasi pelayanan kesehatan bercorak Islami dengan pelayanan sosial non-profit. RS. Haji diharapkan cukup mampu melaksanakan strategi pelayanan non-profit yaitu pelayanan kesehatan yang sosial murni. Apakah paradigma tersebut dapat dipertahankan dengan aman bila biaya operasional dengan indikator kinerja laba cenderung memburuk? Pada laporan pendapatan dan biaya RS. Haji Medan di sepanjang periode tahun 2002, 2003, 2004. 2005, Rumah Sakit Haji mengalami defisit yang semakin lama semakin besar.

Dari Tabel 1.1, keuangan RS Haji memiliki nilai likuiditas yang kurang baik, artinya kemampuan RS. Haji untuk membayar kewajiban jangka pendek (hutang lancar) atas harta lancarnya tidak aman (rujuk Tabel 1.1). Selain itu terlihat bahwa RS Haji memiliki current ratio yang kurang baik. Nilainya cenderung menurun. Quick Ratio juga kecil, demian juga Cash Ratio. Kondisi tersebut menunjukkan kemungkinan persediaan material melebihi kebutuhan operasional.


(22)

Tabel 1.1. Analisa Rasio Laporan Keuangan Rumah Sakit Haji Medan

Nama Atribut Rasio 2002 2003 2004 2005 2006 2007

I. Rasio Likuiditas

Current Ratio

Quick Ratio

Cash Ratio II. Rasio Profitability

Profit Margin

Return On Investment (ROI)

Return On Total Asset III. Rasio Aktivitas

Fixeed Asset Turn over

Total Asset Turn over

3,507 1,527 0,856 (0,19) (0,21) (4,420) 0,169 1,107 4,151 1,875 1,041 (0,17) (0,22) (0,469) 0,204 1,311 3,943 -0,662 1,259 (0,18) 0,21 0,282 0,203 1,206 1,466 0,340 0,168 (0,19) 0,33 0,40 0,234 1,689 130,4 26,71 32,72 0,03 0,07 82,42 21,9 4,41 136,9 122,5 57,86 0,03 0,06 84,13 20,62 4,78 IV. Rasio Solvabilitas

Debt to equity

Asset Liability

0,108 11,57 0,095 10,21 0,115 9,70 0,235 5,24 Tad Tad Tad Tad V. Rasio Petumbuhan (4,6) (- 9,5) (0,06) 0,06 Tad Tad

Sumber: Dikutip dari laporan keuangan RS. Haji Medan

Pada paparan tabel terlihat bahwa RS Haji memiliki ROI (Return of Investment) yang rendah. Hal tersebut menunjukkan betapa rendahnya efisiensi kinerja keuangan RS Haji dalam pelaksanaan kegiatan pelayanan. Keseimbangan biaya dengan harta juga buruk, sementara kemampuan menghasilkan laba sebenar nya meningkat. RS Haji memiliki rasio aktivitas yang rendah. Hal tersebut menunjukkan bahwa kemampuan RS Haji dalam mengelola harta belum optimal. RS. Haji belum menghasilkan pendapatan/meningkatkan penjualan.

Melihat kondisi kinerja laba yang kurang baik tersebut, sementara tingkat utilisasi pelayanan di semua unit meningkat (BOR juga meninggi), timbul pertanyaan mengapa perolehan pendapatan laba (indikator laba) semakin menurun? Fasilitas Unit


(23)

Rawat Inap menunjukkan indikator tingkat hunian BOR (Bed Occupancy Rate) selalu tinggi di zona efisien di atas 70% dan lebih.

Ada suatu hal yang penting dicermati, bahwa booming pasien unit rawat inap yang terjadi pada 2005 dengan BOR sekitar 95%, diasumsi ada kaitannya dengan kebijakan pemerintah memberi subsidi biaya perawatan kesehatan pada kelompok masyarakat kurang mampu (Gakin Keluarga Miskin). Pada periode tersebut RS Haji turut mendapat dampak positif. Utilisasi fasilitas unit rawat inap meningkat terutama porsi masyarakat kurang mampu. Pada waktu tersebut kegiatan pelayanan jadi lebih fokus pada pelayanan pasien. Kondisi ini tidak diimbangi oleh aliran pendapatan yang cukup. Kinerja laba dialami menjadi buruk. Volumenya relatif tidak mencukupi. Apakah kondisi laba tersebut signifikan beregresi (dipengaruhi) oleh proses strategis pengembangan strategi rumah sakit melalui panduan Self Assessment dari (Komite Akreditasi Rumah Sakit)?.

Prakarsa (2004) mengungkapkan dalam era revolusi informasi yang sedang berlangsung, dunia usaha menghadapi perubahan lingkungan dengan karakteristik yang jauh berbeda dari era terdahulu. Ahli ekonomi Kaplan dan Norton (Prakarsa, 2004: 53 - 63) telah menawarkan suatu sistem strategi alternatif yang komprehensif dengan nama Balanced Scorecard (BSC) yang dapat menjadi pemandu pengembangan mutu organisasi bisnis. Kristal dari strategi BSC adalah Strategy Focused Organization. Inti-nya bahwa di dunia usaha yang semakin terbuka harus ada interdepedensi sistemik. Organisasi-organisasi harus lebih memadukaan kerjasama yang harmonis dan terkendali antar bagian-bagian kerja yang ada di dalam


(24)

organisasi. Setiap komponen di dalam kegiatan organisasi saling berpengaruh. Tema yang disebut Strategy Maps (bagian Balanced Scorecard) menegaskan perlu ada pembenahan sistematis pada tahapan-tahapan prioritas pada proses strategi. (1) Tahapan awal membenahi perspektif sumber daya manusia (SDM), diikuti dengan (2) Perkembangan dan pertumbuhan perspektif organisasi internal. Berikutnya adalah (3) Peningkatan perspektif kepuasan pelanggan dan selanjutnya di puncak peta perjalanan adalah (4) Perolehan profit jangka panjang (perspektif finansial).

Model strategi penembangan mutu yang diadopsi oleh RS. Haji, membagi beban kerja peningkatan mutu strategis uji akreditasi menjadi 5 kelompok kerja (5 Pokja) yaitu (1) Administrasi Umum; (2) Pelayanan Medis (Kelompok Dokter Yan Med); (3) Pelayanan Keperawatan (Yan Kep); (4) Unit Gawat Darurat (UGD) dan (5) Rekam Medis (Rek Med). Semua Pokja memiliki interdependensi. Fenomena usaha perbaikan mutu tersebut memiliki esensi: (1) pelatihan dan pembinaan SDM; (2) perbaikan kualitas organisasi internal yang strategis; dan (3) kepuasan pelanggan (peta perjalanan tahap ketiga). Masalah laba tidak ditekankan harus menciptakan laba yang sebesar-besarnya, tetapi pengelolaan keuangan harus dilakukan menurut sistem manajemen keuangan yang dipatutkan.

Pada observasi awal ditemukan efektifitas hunian unit rawat inap menunjukkan angka BOR yang meningkat melewati tingkat 95% (2005). Kondisi tersebut dapat diartikan bahwa RS Haji di tahun 2005 telah mulai memiliki nilai hunian yang meningkat. Ada asumsi bahwa usaha-usaha peningkatan mutu yang telah


(25)

positif. Apakah hasil tersebut dipengaruhi oleh pelaksanaan kegiatan yang dipandu Self Assessment?

1.2. Permasalahan

Apakah kinerja Self Assessment (SA) dari KARS (Komite Akreditasi Rumah Sakit) memiliki hubungan (korelasi) dengan BOR dan dengan perolehan laba per periode.

1.3. Tujuan Penelitian

1. Untuk menganalisis hubungan proses pelaksanaan strategi peningkatan mutu yang dipandu oleh Self Assessment dengan kinerja peningkatan utilisasi yang diukur dengan BOR.

2. Untuk menganalisis hubungan kinerja utilisasi fasilitas rawat inap (BOR) dengan Kinerja Laba.

1.4. Hipotesis

Hipotesis penelitianadalah sebagai berikut:

1. Tidak terdapat hubungan yang bermakna diantara nilai Self Assessment (SA) dengan kinerja utilisasi unit rawat inap BOR maupun dengan kinerja laba di RS. Haji Medan.

2. Ada hubungan bermakna diantara nilai Self Assessment (SA) dengan kinerja utilisasi unit rawat inap BOR di RS. Haji Medan.


(26)

3. Ada hubungan bermakna diantara nilai Self Assessment dengan kinerja laba di RS. Haji Medan.

4. Ada hubungan bermakna diantara nilai kinerja utilisasi unit rawat inap BOR dengan kinerja laba di RS. Haji Medan.

1.5. Manfaat Penelitian

1. Digunakan sebagai masukan yang berbobot untuk mendesain ulang manajemen strategis pelayanan rumah sakit sesuai dengan pengalaman meningkatkan kinerja laba Rumah Sakit Haji Medan pada periode terdahulu. 2. Menjadi bahan pembelajaran bagi peminat pengembangan manajemen strategi

pelayanan rumah sakit di era ekonomi global yang penuh persaingan memperebutkan peluang bisnis pelayanan terhadap masyarakat yang juga memiliki nilai-nilai kepuasan yang dinamis. Hasil penelitian diharap bermanfaat untuk menjadi model kecil dari suatu penelitian untuk ruang lingkup yang lebih luas.

3. Bagi peneliti adalah pengalaman yang sangat berharga melakukan penelitian ilmiah yang realistis dan bermanfaat langsung dengan profesi manajemen pelayanan rumah sakit yang sedang ditekuni


(27)

BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

2.3. Pengertian Rumah Sakit

Rumah sakit merupakan sebuah organisasi unik yaitu menggabungkan prinsip padat karya, padat teknologi dan padat modal serta menjalankan fungsi sosial kepada masyarakat pengguna jasa (Tisnantoro, 2005). Perkembangan dinamika rumah sakit saat sekarng cukup pesat dan bervariasi sejalan dengan perkembangan teknologi dan era globalisasi dan kebutuhan unik dari masing-masing rumah sakit berorientasi kondisi masyarakat lingkungan. Sementara itu, khususnya pada bidang akuntansi rumah sakit, belum semua rumah sakit memiliki pedoman khusus yang menjadi acuan bersama. Perlakuan akuntansi atas transaksi-transaksi yang terjadi di rumah sakit, dengan sendirinya berbeda sehingga sering terjadi perbedaan perlakuan akuntansi antara satu entitas rumah sakit dengan entitas rumah sakit lainnya.

2.1.1. Entitas Rumah Sakit yang Tidak Memiliki Ekuitas (Nirlaba)

1. Entitas rumah sakit yang berbentuk nirlaba memiliki karakteristik (Trisnantoro, 2005):

a) Sumber daya entitas berasal dari para penyumbang yang tidak mengharapkan pembayaran kembali.

b) Menghasilkan barang dan/atau jasa tanpa tujuan memupuk laba. Jika suatu menghasilkan laba, keuntungan tidak pernah dibagikan.


(28)

c) Tidak ada kepemilikan entitas bisnis, dalam arti bahwa kepemilikan dalam entitas nirlaba tidak dapat dijual, dialihkan, ditebus.

d) Dimungkinkan adanya aktifitas penggalangan dana dari pihak donatur sebagai kegiatan operasional memupuk sumber daya rumah sakit.

e) Entitas rumah sakit nirlaba dapat memiliki bentuk badan hukum antara dengan nama antara lain: yayasan, perkumpulan, perhimpunan, persyarikatan, perjan, dan swadana.

Di Indonesia, entitas rumah sakit yang berbentuk badan hukum yayasan, perkumpulan, perhimpunan, dan persyarikatan memiliki sejarah panjang yang bermula sejak masa kolonial Belanda. Pada umumnya entitas rumah sakit ini menerapkan konsep subsidi silang dalam memberikan pelayanan kesehatan kepada kaum yang kaya dengan yang miskin (Trisnantoro, 2005).

2.1.2. Manajemen Keuangan Rumah Sakit

Manajemen keuangan adalah segala aktivitas yang berhubungan dengan perolehan, pendanaan dan pengelolaan aktifa dengan beberapa tujuan menyeluruh (James, 1997). Secara singkat Husna (1998) mendefinisikan manajemen keuangan sebagai suatu pengaturan masalah keuangan. Tujuan dari manajemen keuangan adalah untuk memaksimalkan nilai perusahaan (Weston, 1999: hal 3).

Manajemen keuangan memegang peranaan sangat penting atas suksesnya setiap bisnis, walaupun berbagai formulanya tidak menjamin seratus persen dan memberikan semua rahasia untuk suksesnya perusahaan. Dengan memahami dan


(29)

melaksanakan prinsip-prinsip manajemen keuangan secara baik, perusahaan dapat meningkatkan pendapatannya (Weston, 1999: 3-5).

Bila perusahaan dapat melaksanakan secara posititf manajemen keuangannya perusahaan akan mampu mengantisipasi dan menghindari berbagai permasalahan yang mungkin terjadi. Melaksanakan secara aktif dan positif prinsip-prinsip manajemen keuangan dapat membantu perusahaan untuk meningkatkan laba. Setiap perusahaan harus mampu menjaga keseimbangan keuangannya dengan baik dalam usaha memaksimalkan laba demi menjaga kelangsungan hidup perusahaan dengan kata lain, aktiva, kewajiban dan ekuitas perusahaan harus diimbangi oleh laba yang berasal dari hasil penjualan setelah dikurangi dengan seluruh beban/biaya. Mengelola laba yang positif dapat membantu usaha peningkatan pemulihan laba dan mengurangi resiko oleh kegagalan keuangan. Fungsi manajemen keuangan meliputi perencanaan pengusahaan dana, pembinaan likuiditas, pengendalian keuangan jangka panjang (Kuswadi, 2006: hal 7).

2.1.3. Analisis Rasio Keuangan

Perencanaan (planning) merupakan kunci sukses bagi manajemen keuangan. Rencana keuangan dapat disajikan dalam berbagai bentuk, akan tetapi setiap rencana keuangan yang baik harus dikaitkan dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan pada saat ini (Weston, 1991: 13). Kekuatan perusahaan harus dipahami jika hendak dimanfaatkan dengan tepat dan kelemahan perusahaan harus dikemas jika hendak dilakukan perbaikan.


(30)

Tabel 2.1. Matrik Rasio-Rasio Kinerja Keuangan

Atribut Rasio Batasan/makna

I. Rasio Likuiditas

Current Ratio

Quick Ratio

Cash Ratio

Kemampuan organisasi, menyediakan kas dan pos lancar lain dibandingkan dengan semua kewajiban yang segera jatuh tempo Perbandingan aktiva lancar (cash) dibandingkan dgn kewajiban Perbandingan kas dan aktiva lain yang dapat dilikuidasi Perbandingan kas (paling lancar) dengan kewajiban lancar. II.Rasio Profitability

Profit Margin

Return On Invest ment (ROI)

Return On Total Assets

Kemampuan perusahaan mendapat laba dari setiap penjualan/ jasa.

Nilai laba kotor banding penjualan.

Perbandingan pencapaian laba bersih per total investasi Perbandingan antara laba usaha bersih per total asset III. Rasio Aktivitas

Fixed Asset Turn over

Total Asset Turn over

Perbandingan antara kenaikan jumlah

Perbandingan antara revenue (pendapatan) dengan jumlah asset tetap periode tahun

Perbandingan antara revenue (pendapatan) dengan jumlah total asset periode tahun

IV. Rasio Solvabi litas

Debt to equity

Asset Liability

Perbandingan antara kenaikan aktiva dibandingkan dengan kenaikan hutang

Perbandingan jumlah utang per modal kerja Perbandingan antara asset terhadap hutang V. Rasio Petum-

buhan

Tingkat pertumbuhan nilai-nilai keuangan organisasi

Sumber: Kuswandi (2005)

Perencanaan harus dimulai dari jenis analisis keuangan. Apabila laporan keuangan melibatkan berbagai laporan keuangan, laporan-laporan tersebut berisikan beberapa hal, antara lain neraca, laporan laba rugi. Neraca menunjukkan posisi keuangan pada satu titik waktu tertentu, laporan laba rugi menunjukkan keuntungan sepanjang waktu tersebut.

Analisa rasio keuangan digolongkan menjadi/digunakan untuk menilai: (1) Rasio Kemampulabaan (Profitability Ratio); (2) Rasio Likuiditas (Liquidity Ratio); (3) Rasio Aktivitas (Activity Ratio) (4) Rasio Solvabilitas; (3) Rasio


(31)

Pertumbuhan Analisa rasio keuangan dapat didasarkan pada data dari catatan kegiatan operasional dan non operasional.

Rasio kemampulabaan menggambarkan kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba melalui sumber daya yang ada, penjualan, kas, asset, modal secara relatif, artinya laba tidak diukur dari besarnya secara mutlak. Perolehan laba yang besar belum tentu menggambarkan kemampulabaan yang juga besar (Kuswadi, 2005: 170).

2.4. Manajemen Strategi Rumah Sakit

Menghadapi kondisi realistis yang sedang berlangsung setiap rumah sakit seperti layaknya organisasi bisnis pelayanan lain, memerlukan manajemen strategis supaya selalu dapat bekerja optimal menghadapi kondisi internal serta eksternal yang sedang berlangsung di lingkungannya. Strategi menurut Sutarto (1999) adalah “Apa” yang seharusnya dikerjakan untuk mencapai tujuan perusahaan (organisasi). Sutarto mengutip ucapan Porter bahwa model manajemen strategis mengkombinasikan pola perencanaan dilanjutkan dalam pelaksanaan operasional dan pengawasan. Manajemen strategi juga mencakupi berbagai trend baru yang terjadi dalam iklim persingan bisnis. Masalah keunggulan mutu adalah esensil.

2.4.1. Manajemen Strategi Total Quality Assurance

Edward Deming menurut Samuel (Samuel, 2002; 12) menganjurkan pekerjaan stategis (mutu) harus dilakukan dengan berkesinambungan. Deming menganjurkan organisasi mengadopsi pendekatan sistematis terhadap masalah yang hendak


(32)

dicairkan dengan anjuran yang kemudian dikenal dengan istilah PDCA (Plan Do Check Action). PDCA yang dikenal dengan Deming’s Cycle adalah suatu lingkaran proses yang kontinum (berkelanjutan) seperti putaran roda. Budaya perbaikan mutu yang berkelanjutan di Jepang kemudian populer dengan istilah Kaizen (Cane, 1998: 24).

2.2.2. Strategi Focus Organization

Konsep BSC pertama kali dipublikasikan dalam artikel Robert S. Kaplan dan David P. Norton di Harvard Business Review tahun 1992 dalam sebuah artikel berjudul “Balanced Scorecard Measures that Drives Performance”. Artikel tersebut merupakan laporan serangkaian riset dan eksprimen terhadap beberapa perusahaan di Amerika untuk mengembangkan model pengukuran kinerja.

Dalam perkembangannya BSC kemudian digunakan untuk selalu memperhitungkan keseimbangan dari 4 perspektif di dalam peta perjalanan (mapping). Dijelaskan oleh Yuwono dkk (2004) bahwa beberapa perusahaan seperti Rockwater, Apple Computer dan Advanced Micro Devices memiliki pengalaman sukses menggunakan jalinan mapping BSC dengan komponen komponen yang bertahap perspektif sebagai berikut:

a. Perspektif keuangan

Strategy Maps. BSCmeletakkan posisi pencapaian keuangan di puncak tujuan jangka panjang organisasi.


(33)

b. Perspektif pelanggan

Strategy Maps meletakkan perspektif kepuasan pelanggan di bawah perspektif keuangan. Artinya bahwa sebelum mencapai keberhasilan perolehan nilai keuangan jangka panjang, organisasi terlebih dahulu memberikan kepuasan pelanggan ditahapan sebelumnya.

c. Perspektif proses bisnis internal

Strategy Maps menganjurkan organisasi sebaiknya mempersiapkan perspektif pertumbuhan dan pengembangan organisasi internal secara efektif dan efisien untuk dapat memberi kepuasan pada semua pihak. Tujuan dari tahap ini adalah memberi kepuasan pada pelanggan dari jasa organisasi.

d. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (sumber daya manusia)

Strategy Maps meletakkan prioritas pemberdayaan SDM di tingkat dasar sebagai fondasi pengembangan strategi bisnis.

2.2.3. Akreditasi Rumah Sakit dan Strategi Pengembangan Mutu

Mutu adalah “outcome” dari proses peningkatan mutu yang kemudian diuji dengan proses akreditasi yang dilaksanakan oleh badan tertentu ditunjuk oleh Departemen Kesehatan. Falsafah dan tujuan akreditasi sebenarnya agar rumah rumah sakit yang menjalankannya secara terus menerus dan bersungguh-sungguh meningkatkan mutu pelayanannya kesemua kelompok yang berkepentingan.

Secara komersil peningkatan mutu untuk dapat memuaskan pelanggan akan selalu mendapat ganjaran yaitu semakin banyak produk/jasa yang akan terjual sehingga dengan demikian sisa hasil usaha akan menjadi lebih besar pula. Artinya


(34)

bila proses peningkatan mutu berjalan secara baik dan terus menerus maka hasilnya aaakan memberi dampak positif pada institusi pelayanan menjalankannya.

Dasar hukum dari akreditasi rumah sakit di Indonesia adalah: (1). SK Men Kes RI. No. 436/Menkes/SK/VI/1993 tgl 3 Juni 1993 tentang berlakunya Standar Pelayanan RS dan Standar Yan Med di Indonesia; (2). Kep Men Kes RI. No. 1333/Menkes/SK/12/1999 tgl 8 Desember 1999 tentang penerapan Standar Pelayanan RS, Struktur Organisasi dan Tata Laksana Seksi Akreditasi Dep Kes RI” supaya dilaksanakan dan (3) Permenkes Men Kes RI. No. 159 / Menkes / Per / II / 1988 yang memuat tentang pengaturan cara-cara akreditasi rumah sakit.

Pelaksanaan tahapan uji akreditasi yang yang pertama dan seterusnya adalah : Uji akreditasi 5 Pokja dasar yaitu Administrasi Umum (Admin), Pelayanan Medik (Yan Med), Pelayanan Keperawatan (Yan Per), Unit Gawat Darurat (UGD) dan Pelayanan Informasi dan Rekam Medis (RM).

Pada masing-masing Pokja di Self Assessment ada 7 kelompok Standar yaitu: (1) Standar Falsafah dan Tujuan; (2) Standar Administrasi dan Pengelolaan; (3) Standar Staf dan Pimpinan; (4) Standar Fasilitas dan Perlengkapan; (5) Standar Kebijakan dan Prosedur; (6) Standar Pengembangan Staf dan Program Pendidikan dan (7) Standar Evaluasi dan Pengendalian Mutu.


(35)

2.2.4. Matrik Penelitian Terdahulu/Referensi

Tabel 2.2. Matriks Penelitian Terdahulu

Sumber: Data Diolah

No Ta Hun

Nama Peneliti/ Institusi

Judul Penelitian Variabel Penelitian Hasil Penelitian 1 2 3 4 5 6 2008 2007 2007 2006 2001 1991 Nizarni Yuhayani Pasca Sarjana USU Amruddin Pasca Sarjana USU Cut Yoliza Pasca Sarjana USU Lagut Sutandra Pasca Sarjana USU Muhamad Rozi Pasca Sarjana UI Henni Djuhaeni Pasca arjana UI Pengaruh Implementsi Desentralisasi Fiskal Terhadap Kinerja Pemerintah Kab Aceh Tengah (Dengan Pendekatan Balanced

Scorecard)

Analisa Program Kerja Komite Medik dan Utilisasi Fasilitas Unit Rawat Inap RS Haji Medan 2006

Analisis Kinerja dengan Pendekatan Balanced Scorecard di Rumah Sakit Martha Friska Medan Strategi Pola Pengem bangan Usaha Kecil Menengah Pada Pusat Industri Kecil (PIK) Medan

Analisis Proses Manajemen Keuangan di Puskesmas Merdeka dan Talang Betutu Dinas Kesehatan Kota Palembang (Tahun 2001).

Pengembangan Sistem Penganggaran untuk Mening at an Manajemen Ke-uangan di RSU R. Samsudin SH Sukabumi

5 Kewenangan Penetapan Basis Pajak dan Restribusi Serta 4 Peerspektif Balanced Scorecard

1. Manajemen Mutu 2. Str Organisasi 3. Stand Yan Kes 4. Koordinasi 5. Pelatihan 6. Monitoring 7. Perencanaan 8. Analisis 9. Pengarahan 10. Perekrutan 11. Evaluasi 12. Kesiapan Petugas Empat Perspektif Balanced Scorecard

Visi, Misi, Komponen SWOT, Strategi

Kebutuhan dana, Kondisi Keuangan. Laba, Analisa Resiko

Penganggaran, Akuntansi, Pengawasan Pengadaan Pelaksanaan Sisa Hasil Usaha

Desentralisasi tidak mempengaruhi kinerja pelayanan, Desentralisasi Fiskal belm berpengaruh karena belum efisien,

Aspek finansial tidak tepat mengukur kinerja organisasi politik

Desentralisasi berpe ngaruh terhadap bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan

Kewenangan desentralisasi fiskal masih rendah

Ditemukan ada peningkatan utilisasi fasilitas unit rawat inap RS. Haji berkaitan dengan intensifikasi kegiatan Komite Medik meningkatkan, menganalisis kinerja dan memonitor peningkatan mutu pelayanan di rumah sakit.

Peningkatan Kinerja Keuangan untuk Revenue + Pengembangan Kinerja Umum Rumah Sakit

Ada kelemahan in ternal. Perlu Perba ikan Internal

Informasi keuangan seragam. Ada peren canaan melalui loka karya membahas rancangan

Permintaan sering tertunda Laba tidak jelas

Proses pertanggung jawaban keuangan dianggap sudah sesuai

Mekanisme peng anggaran berman faat. Sistem infor masi membantu efisiensi.

Kelemahan pada sistem dan SDM pelaksana.


(36)

Konsep strategi pengembangan mutu yang komprehensif dan koheren di dalam organisasi pelayanan masyarakat dan kesehatan telah banyak ditulis. Target yang ingin dicapai oleh mayoritas adalah bagaimana nilai-nilai pengaruh strategi pengembangan mutu terhadap kinerja pelayanan dapat memberi pengaruh positif terhadap target yang dituju.

Pada Tabel 2.2 dicantumkan berturutan dari yang terakhir sampai yang terawal jenis penelitian yang dibuat kelompok peneliti Pascasarjana tentang pengelolaan keuangan di aneka rupa institusi pelayanan kesehatan di Sumatera Utara.

Hasil penelitian, Yuliza di RSU Martha Friska tahun 2007 dengan judul, Analisis Kinerja dengan Pendekatan Balanced Scorecard di Rumah Sakit Martha Friska Medan diperoleh pertumbuhan revenue rawat jalan meningkat (1234%), revenue rawat inap menurun (45,42%), cost meningkat (86,21%) dan profit meningkat (71,32%). Kinerja pelanggan memperoleh tingkat kepuasan pasien 73,4%.

Kinerja bisnis internal menunjukkan tingkat efisiensi pelayanan rendah, nilai BOR (57,4%), ALOS (5 hari), BTO (32,2 kali), TOI (4 hari). Mutu pelayanan kurang dengan nilai NDR (3,38) dan GDR (6,42). Kinerja pertumbuhan dan pembelajaran menunjukkan rendahnya kepuasan terhadap atasan dan gaji yaitu 46,8% dan 54,5%. Pengembangan SDM melalui pelatihan baik, mencakup 75,3%.

Kondisi utilisasi fasilitas rawat inap RS. Haji menurut Amruddin (2007: 82) jelas dipengaruhi efek positip peningkatan mutu sejak tahun 2004 s/d booming pada 2006. Ledakan (booming) BOR mulai di sekitar rasio 65 % (tahun 2004) menanjak ke


(37)

100% atau bahkan lebih di tahun 2005. BOR relatif turun kembali ke zona aman Barber Johnson setelah ada penambahan tempat tidur unit rawat inap. BOR kembali turun ke angka sekitar 75% pada tahun 2006. Menurut Amruddin kondisi yang efisien utilisasi unit rawat inap terkait erat dengan kegiatan Komite Medis yang pada waktu itu efektif meningkatkan mutu pelayanan.

2.3. Landasan Teori

Rumah sakit pada masa sekarang sedang dalam perjalanan menuju visi sekaligus menyongsong isu globalisasi yang penuh dengan suasana persaingan. Masalah mutu adalah esensil untuk menjaga keseimbangan antara pendapatan dan pengeluaran biaya pengembangan. Manajemen RS dituntut mampu mengimplementasikan strategi pengembangan mutu pelayanan yang memuaskan hati pelanggan dan organisasi serta memiliki akuntabilitas di dalam pengelolaan sumber sumber secara utuh.

Peningkatan utilisasi fasilitas disediakan rumah sakit dengan harapan bila pasien (masyarakat) menyenangi mutu, pada suatu saat mereka lebih banyak memilih rumah sakit menjadi tempat memperoleh pelayanan. Ketika fasilitas yang dimiliki RS terpakai secara efektif dan efisien, nilai ekonomis diharapkan dapat meningkat walau terbatas dilingkup falsafah organisasi.

Pelayanan rumah sakit di Indonesia tidak mengutamakan penghasilan laba ditempat pertama, tetapi manajemen pengelola memiliki tanggung jawab menjadikannya seoptimal mungkin memberi penghasilan yang berimbang dengan


(38)

pengeluaran karena rumah sakit selalu memerlukan dana segar menopang pengembangan dan pertumbuhan organisasi.

Ketika utilisasi meningkat, kebutuhan jam kerja untuk pelayanan turut meningkat. Peningkatan pelayanan pasien yang selalu menjadi prioritas, membutuhkan jam kerja yang meningkat. Kondisi tugas yang meningkatmemerlukan kompensasi penambahan tenaga profesional untuk tetap dapat meneruskan pekerjaan peningkatan mutu pelayanan. Pekerjaan tersebut pada masa lalu dapat dikatakan adalah pekerjaan ekstra. Pada masa kini pengembangan mutu adalah terus menerus tanpa henti. Masalah kekurangan tenaga kerja pada saat tugas pelayanan sedang meningkat, bila tidak ditanggulangi secara cukup dan pada waktu tepat, berlarut-larut dapat membuat proses peningkatan mutu tertinggal dan nilai kinerjanya menurun.

Bila kinerja mutu terus menurun, masyarakat akan berangsur memalingkan pilihan mereka ke rumah sakit lain. Sebagai akibat, dikuatirkan kondisi awal ketika rumah sakit belum menjadi pilihan tempat pelayanan kesehatan akan terulang lagi. Rumah sakit ditinggalkan pelanggannya.

Kondisi di atas dilemmatis bila pihak manajemen kurang arif mengalisis permasalahan yang berlangsung. Masalah peningkatan mutu tidak cukup dinikmati dari segi peningkatan utilisasi fasilitas, tetapi bagaimana melakukan tindak lanjut bila ada sisi lain yang terganggu. Pihak manajemen rumah sakit yang menganut paham ”selalu meningkatkan kualitas pelayanan”, demi efektifitas dan efisiensi perlu menganalisis keberadaan 3 (tiga) variabel yang potensil, saling terkait dan


(39)

berpengaruh. Variabel tersebut adalah tingkat rasio utilisasi (BOR), kinerja kualitas pelayanan (SA) dan masalah penampilan finansil (Laba).

2.4. Kerangka Konsep

Variabel Pencapaian 5 Pokja Variabel Pencapaian Utilisasi Variabel Keuangan

Gambar 2.1. Hubungan Self Assessment dengan Kinerja Keuangan dan Indikator Barber Johnson

BARBER JOHNSON

BOR

(Bed Occupancy Rate) Rasio Utilisasi Fasilitas

Rawat Inap SELF

ASSESS-MENT (SA) 1.Pokja Adm Umum 2.Pelayanan Medis 3.Yan Keperawatan 4.Yan UGD 5.Yan Rekam Medis

KINERJA KEUANGAN


(40)

BAB 3

METODE PENELITIAN

3.1. Jenis Penelitian

Jenis penelitian adalah Survey Analitik dengan pendekatan analisa hubungan antara variabel strategi peningkatan mutu rumah sakit dengan protokol Self Assessment 5 Kelompok Kerja dari Depkes RI, variabel indikator Barber Johnson terutama BOR, dan dengan variabel kinerja keuangan terutama nilai laba per periode ROI (Return of Investment).

Pemilihan protokol Self Assessment sebagai instrumen pengukur kinerja strategi pengembangan adalah karena sejak tahun 2000 s/d masa ini, RS. Haji telah memakainya secara konsisten menjadi panduan strategi pengembangan mutu pelayanan. Mengingat adanya keterbatasan populasi time serial yang hanya terdapat di lingkungan RS. Haji Medan dalam rentang waktu 6 tahun terakhir, telah dipersiapkan model penelitian yaitu analisis korelasi non parametrik Spearman.

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian

Lokasi penelitian di Rumah Sakit Haji Medan di Jl. Rumah Sakit Haji, Medan. Waktu penelitian dirancang Mei 2008 s/d Agustus 2008.


(41)

3.3. Populasi dan Sampel

Populasi adalah data serial yang bersumber dari hasil penilaian masing-masing Pokja yang dibuat menurut Self Assessment (2002) dilapokan oleh staf pelaksana di 5 Kelompok Kerja (Pokja) dalam kurun waktu 7 tahun. Mereka yang menjadi pelaksana dan pengamat panduan Self Assesment (2002) yang ada di RS. Haji yaitu: (1) Pokja Administrasi Umum; (2) Pokja Pelayanan Medis (Yan Med); (3) Pokja Pelayanan Keperawatan (Yan Kep); (4) Pokja Unit Gawat Darurat (UGD) dan (5) Pokja Rekam Medis (RM atau Medrek).

Penelitian dibuat fokus (dibatasi) mencermati tentang ada atau tidak hubungan nilai pencapaian proses peningkatan mutu melalui kemasan Self Assessment/dengan (1) kinerja utilisasi fasilitas unit rawat inap dan (2) dengan tingkat perolehan nilai-nilai keuangan yang diwakili oleh nilai-nilai laba di RS. Haji Medan.

Dalam penelitian terbatas di RS Haji, hanya ada 6 set data serial yaitu nilai-nilai variabel dalam 6 tahun berturut-turut (2002 s/d 2007) terkait dalam gerakan akreditasi rumah sakit yang memakai Self Assessment sebagai pemandu utama. Peneliti melakukan penelitian induktif sempurna yaitu memberikan suatu generalisasi pada organisasi yang diteliti dalam lingkup yang terbatas.

3.4. Metode Pengumpulan Data

Pengumpulan data dilakukan dengan pendekatan pada bagian dokumentasi pelaksana Self Assessment dan keuangan RS. Haji.


(42)

2. Data sekunder diperoleh dari dokumentasi panitia Peningkatan Mutu pelaksana Self Assessment dan dokumen bagian keuangan RS. Haji

3.5. Variabel dan Definisi Operasional

Kerangka konsep penelitian yaitu: (1) Lima Pokja pelaksana program strategi pengembangan mutu rumah sakit sebagai variabel berpengaruh (penyebab) dan (2) Variabel keuangan ditentukan jadi variabel yang dipengaruhi (akibat).


(43)

Tabel 3.1 Matrik Variabel-variabel di dalam Penelitian

N

o Nama

Kelompok/ Nama Variabel Definisi Operasional Parameter 1. 2 3. 4. 5. 6 7 Pokja Administrasi Umum Pokja Pelayanan Medis Pokja Pelayanan Keperawatan Pokja Pelayanan Unit Gawat Darurat Pokja Rekam Medis Rasio BOR Kinerja Keuangan ROI Pertumbuhan 7 Standar Ad ministrasi Umum

Pertumbuhan 7 Standar Yan Med

Pertumbuhan 7 StandarYan Keperawatan Pertumbuhan 7 Standar Unit Gwt Darurat

Pertumbuhan 7 StandarRe kam Medis

Kiner ja Utili sasi Fasilitas

Pertumbuhan Nilai Kinerja Keuangan

Nilai rata-rata pencapaian nilai Self Assessment dari Pokja Administrasi per tahun yang diukur Nilai rata-rata pencapaian nilai Self Assessment dari Pokja Pelayanan Medis Yan Med per tahun yang diukur Nilai rata-rata pencapaian nilai Self Assessment dari Pokja Keperawatan per tahun yang diukur Nilai rata-rata pencapaian nilai Self Assessment dari Pokja Unit Gawat Darurat per tahun yang diukur Nilai rata-rata pencapaian nilai Self Assessment Pokja Rekam Medis per tahun yang diukur BOR - Indikator Rasio Hunian Unit Rawat Inap dari Barber Johnson Nilai sisa hasil usaha (laba) dalam rupiah menurut neraca keuangan per tahun

Skala Rasio

(Nilai pencapaian dari sejumlah pertanyaan khas Pokja dinilai dalam hitungan rasio)

Skala Rasio

(Nilai pencapaian dari sejumlah pertanyaan khas Pokja dinilai dalam hitungan rasio)

Skala Rasio

(Nilai pencapaian dari sejumlah pertanyaan khas Pokja dinilai dalam hitungan rasio)

Skala Rasio

(Nilai pencapaian dari sejumlah pertanyaan khas Pokja dinilai dalam hitungan rasio) Skala Rasio

(Nilai pencapaian dari sejumlah pertanyaan khas Pokja dinilai dalam hitungan rasio) Skala rasio

(Nilai pencapaian dari sejumlah pertanyaan khas Pokja dinilai dalam hitungan rasio)

Data numerik (rasio) yaitu nilai laba sisa hasil per nilai investasi / periode


(44)

Kehadiran perspektif BOR (Bed Occupancy Rate) yang menjadi 1 parameter penting dalam Barber Johnson adalah indikator prestasi apakah RS berhasil atau tidak mengefektifkan utilisasi fasilitas layanan unit rawat inap. Bila nilai ini berada disposisi di atas 70% s/d 90%, hal tersebut mengartikan bahwa peningkatan mutu untuk memberi nilai kepuasan pada pelanggan (pasien) sudah efektif. Bila nilai itu rendah, artinya utilisasi tidak efektif dan tidak efisien. BOR dicantumkan sebagai variabel kausa adalah logis karena bila rasio hunian tempat tidur semakin meningkat, nilai sisa hasil usaha juga seharusnya meningkat sebagai akibat.

1.Pokja Administrasi Umum (Admin) adalah kelompok kerja yang mengelola kegiatan administrasi umum rumah sakit. Pokja Administrasi ditetapkan oleh Direktur RS dan secara fungsional bekerja menjalankan semua kewajiban seperti yang tercantum di dalam Self Assessment.

2.Pokja Pelayanan Medis (Yanmed) adalah kelompok ahli-ahli pelayanan kesehatan yaitu dokter, dokter spesialis, maupun ahli farmasi yang bersekutu dan bekerjja di rumah sakit. Pada umumnya mereka adalah anggota Komite Medis. Yang dinilai adalah pencapaian Pokja mereka meneruskan kegiatan Self Assessment khusus untuk kelompok Pelayanan Medis. Penilaian dan cara hitung sama seperti alinea Penilaian Pokja Administrasi Umum.

3.Pokja Pelayanan Keperawatan (Yankep) adalah kelompok pegawai keperawatan yang berprofesi sebagai perawat ataupun paramedis yang melayani keperluan administrasi sekaligus pelayanan keperawatan itu sendiri. Yang dinilai


(45)

untuk kelompok Pelayanan Medis. Penilaian dan cara hitung sama seperti alinea Penilaian Pokja Administrasi Umum.

4.Pokja Pelayanan Unit Gawat Darurat (UGD atau ugede) adalah kelompok pelaksana pelayanan kesehatan dan administrasi di Unit Gawat Darurat. Mereka memiliki panduan Self Assessment khusus yang harus tetap menjadi panduan peningkatan mutu di sepanjang tahun. Penilaian adalah skala rasio.

5.Pokja Rekam Medis (RM atau Rek Med) adalah kelompok kerja yang khusus mengelola sistem informasi terutama sistem rekam medis. Pada Pokja ini dikatakan memiliki terobosan baru dalam manajemen rumah sakit karena melibatkan fungsi pada tertib administrasi keuangan, administrasi legalitas, pencatatan pelayanan medis, pelayanan keperawatan, pendataan materi untuk riset kesehatan, dokumen untuk pembelajaran dan administrasi dokumentasi pelayanan itu sendiri. Sama seperti 4 yang terdahulu Pokja Rekam Medis juga memiliki Self Assessment sendiri untuk memantau apakah ada pertumbuhan kualitas atau tidak. Penilaian dan cara hitung sama yaitu skala rasio.

6.Kinerja Keuangan adalah indikator laba sisa hasil usaha setiap tahun dalam hitungan rupiah. Pada penelitian ini data laba yang dipakai sama dengan nilai data dari variabel lain yaitu “data sekunder” yang tersedia pada bagian administrasi akuntansi keuangan RS. Haji. Penilaian yang diarahkan semata-mata dibuat terhadap nilai laba untuk menyederhanakan proses penelitian pengaruh dari kegiatan penngkatan mutu per Self Assessment.


(46)

3.7. Metode Pengukuran

Penilaian Self Assessment oleh sejak tahun 1999 yang dipakai konsisten dibagi dalam 7 Standar pengukuran tentang proses peningkatan mutu dari masing-masing 5 Kelompok Kerja (Pokja) di Rumah Sakit. Metode pengukuran dibuat dengan ukuran rasio yaitu berapa persen masing-masing Pokja dapat memenuhi target pencapaian sempurna (100%) pada setiap periode.

Nilai dari masing-masing 5 Pokja tersebut di sepanjang 6 tahun, dijadikan sebagai nilai-nilai variabel pelaksanaan strategi peningkatan mutu. Nilai-nilai tersebut selanjutnya dianalisis apakah ada atau tidak hubungan dengan variable kinerja utilisasi fasilitas RS. dalam indikator BOR (bagian dari indikator utilisasi fasilitas RS), ataupun juga ada atau tidak hubungan dengan variabel laba sisa hasil usaha (bagian dari rasio keuangan).

Dapat diterangkan bahwa nilai-nilai dari BOR adalah nilai rasio (% persen) sementara nilai dari variabel laba adalah nilai numerik (dalam rupiah).

3.8. Metode Analisis

Uji validitas. Tidak dilakukan Uji validitas pada instrumen pengumpulan data karena instrumen pengumpul data adalah alat uji yang dipakai secara luas dan diakui sebagai indikator-indikator yang syahih (valid) berdasarkan kriteria nasional.

Uji reliabilitas. Uji reliabilitas juga tidak dilakukan karena ada alasan serupa, bahwa tingkat pendidikan dan kemampuan menalar para responden sumber data


(47)

Uji statisitik. Data yang diperoleh, ditabulasi menjadi sumber untuk analisis dengan instrumen statistik korelasi non parametrik. Akan dinilai apakah ada hubungan yang konsisten diantara kelompok variabel Self Assessment dengan indikator BOR dan sekaligus dengan kinerja keuangan (laba). Model statistiknya adalah korelasi non parametrik Spearman’s Rank Correlation. Kode signifikansi yang dipakai pada ulasan adalah ” ” dalam batas > 0,05 untuk penerimaan Hipotesa nol dan ” ” (baca rho) > 0,75 untuk dikatakan kuat. Tanda positif (+) atau negatif (-) adalah penentu arah korelasi diantara variabel apakah searah atau saling berlawanan.

Di dalam penelitian perumusan ini dipakai 3 kali, yaitu (1) mengukur tingkat hubungan variabel kinerja 5 Pokja Self Assessment dengan variabel BOR; (2) mengukur tingkat hubungan variabel BOR dengan variabel ROI (3) mengukur tingkat hubungan 5 variabel Pokja Self Assessment dengan variabel ROI.


(48)

BAB 4

HASIL PENELITIAN

4.1. Profil RS. Haji Medan

Pada bagian ini dipaparkan hal-hal penting tentang profil RS. Haji Medan menurut kondisi yang ditemukan pada tahun-tahun terakhir.

4.1.1. Nilai-Nilai Strategis

Rumah Sakit Haji Medan memiliki riwayat pendirian yang terkait dengan kesepakatan dari umat Islam di Sumatera Utara dan terkait dengan musibah jemaah haji di Mina Arab Saudi. Tujuan utama dari RS. Haji adalah memelihara kesehatan para jemaah haji dan masyarakat. Detail dari profil RS. Haji tertera sebagai berikut:

1. Visi RS. Haji

“Mewujudkan RS. Haji Medan sebagai Rumah Sakit yang bernafaskan Islam dalam semua kegiatannya di Sumatera Utara”.

2. Misi RS. Haji

a. Pelayanan Kesehatan yang Islami, profesional dan bermutu dengan tetap peduli pada kaum du’afa.

b. Melaksanakan dakwah Islami dalam setiap kegiatannya.


(49)

3. Falsafah RS. Haji

Rumah Sakit Haji Medan adalah perwujudan dari Iman, Amal Saleh dan Ibadah kepada Allah SWT.

4. Motto

Bekerja sebagai ibadah, ikhlas dalam pelayanan dan istiqomah dalam pendirian.

5. Tujuan Organisasi RS. Haji

(1) Melaksanakan pengabdian masyarakat dalam rangka ibadah dan amal sholeh dan ikhlas, sekaligus sebagai dukungan konkrit untuk menyukseskan sistem kesehatan nasional melalui penyediaan sarana RS yang memenuhi syarat medis, teknis, berkualitas dan mengikuti perkembangan iptek berdasarkan pada iman akan kekuasaan Allah SWT pada hasil proses pelayanan.

(2) Mendukung tugas pemerintah dalam penyelenggaraan ibadah haji di bidang pelayanan kesehatan dalam arti seluas-luasnya.

(3) Melaksanakan kaidah-kaidah kode etik profesional, sumpah jabatan serta kedisiplinan tugas.

6. Lokasi dan Pendirian 7. Kepemilikan

Rumah Sakit Haji dimiliki oleh Yayasan RS Haji Medan Akte Notaris Alina Hanum SH No. 5 tentang Pembentukan Yayasan RS. Haji Medan tertanggal 3 Juni 1998, dibentuk pada tanggal 3 Juni 1998 dengan Ketua Umum Gubernur Provinsi Sumatera Utara. Luas lahan RS Haji sebesar 6 Ha denga luas bangunan


(50)

1, 2 Ha (1.2000 M2). Sebagian besar lahan dipersiapkan untuk sarana perparkiran, pertamanan dan penunjang pelayanan orang sakit.

8. Sarana rawat inap pada awalnya sampai dengan 2006 memiliki 135 unit tempat tidur unit rawat inap, di bagi ke dalam beberapa kelas. Sejak tahun 2007 jumlah fasilitas tempat tidur tersebut sudah ditambah menjadi 250 unit.

Tabel 4.1. Fasilitas Tempat Tidur di Unit Rawat Inap RS. Haji

No Ruangan Jumlah

tempat tidur

1 2 3 4 5 6 7 8

Kelas Utama A / Super VIP Kelas Utama B / VIP Kelas I A

Kelas I B Kelas II Kelas III

Ranjang (Boks) bayi Ruang ICU

4 17 17 28 68 87 15 14

Jumlah 250 Sumber: Laporan Tahunan 2007

9. Kelas Rumah Sakit

Rumah Sakit Haji Medan, ditinjau dari kelengkapan sarana pelayanan telah memiliki 12 SMF (Staf Medis Fungsional – Kelompok pelayanan dokter spesialis), digolongkan sebagai Rumah Sakit Umum kelas B Non Pemerintah.


(51)

10. Keberadaan Komite Akreditasi/Peningkatan Mutu Pelayanan RS dalam Struktur Organisasi RS Haji

Panitia Peningkatan Mutu (Akreditasi) DIREKTUR

RS HAJI Satuan Pengawas

Intern (SPI)

YAYASAN RUMAH SAKIT HAJI MEDAN Diketuai oleh Gubernur Sumatera Utara atau Yang

ditunjuk menjadi Ketua

Ka Bag Umum

Ka Bag Anggaran

Ka Bag Akuntansi

Gambar 4.1. Komite Akreditasi (Panitia Peningkatan Mutu RS) dalam Diagram Struktur Organisasi RS. Haji Medan (Dokumen RS. Haji)

Rumah Sakit Haji telah menetapkan struktur organisasi mereka dalam model struktur garis dan fungsional. Panduan dasar yang dipakai adalah bentuk dasar rumah sakit kelas B dari Depkes RI. Sebagai organisasi kepengurusan adalah Yayasan Rumah Sakit Haji Medan yang diketuai oleh Gubernur Sumatera Utara yang sedang

Ka Bag R/D & RM Wadir Umum &

Keuangan Wadir Yan Med dan

Keperawatan

Kabid Yan Med

Kabid Kprwatn

ISTALASI PELAYANAN

Wadir Pnjg Medis & Pendidikan

Kabid Jang Med

Kabid Diklat

ISTALASI PENUNJANG

12 SMF STAF MEDIS FUNGSIONAL KOMITE MEDIS


(52)

aktif pada periode tersebut. Penyantun modal pendirian RS. Haji adalah sekumpulan umat Islam yang telah memberikan infaq yaitu jemaah haji, Pemda Tkt I Sumut dll. Yayasan RS. Haji di dalam kegiatan operasional menganut falsafah bisnis pelayanan rumah sakit yang tidak mencari keuntungan (non profit). Semua dijalankan atas dasar pelayanan sosial dengan falsafah rumah sakit Islami.

Tertera di dalam Hospital Bylaws bahwa pelaksana pimpinan organisasi di lapangan, Yayasan RS Haji mempercayakan tugas pada Direktur serta staf pelaksana Pelayanan Medis, Penunjang Medis dan Pelayanan Administratif. Mereka berkoordinasi di bawah pimpinan Direktur menurut tugas pokok yang telah tetapkan, tertulis melalui SK Direktur.

4.1.2. Fungsi-fungsi dalam Struktur Organisasi

Merujuk pada Gambar 4.1. (diagram struktur organisasi), ditemukan ada beberapa komponen struktur organisasi yang difokus sebagai berikut:

1. Satuan Pengawas Internal berfungsi sebagai pelaksana audit internal RS. Haji, sementara Dewan Penyantun berfungsi aktif menjadi komponen eksternal, yaitu semacam anggota Hospital Board yang turut berpartisipasi memberi santunan baik materil ataupun pengarahan pada strategi kerja rumah sakit. Rumah Sakit haji menjalankan panduan pembagian tugas dan kewenangan dalam prinsip tripartit yang tercantum dalam Hospital Bylaws RS. Haji Medan.

2. Komite Akreditasi (Panitia Peningkatan Mutu Pelayanan RS) adalah suatu kepanitiaan (standing committee) dengan tugas memberikan masukan kepada


(53)

medis rumah sakit. Sifat dan kedudukan dari Komite Medis adalah fungsional, mereka mengurusi hal-hal yang berkaitan dengan kegiatan persiapan akreditasi. Pada saat sekarang gerakan peningkatan mutu di rumah sakit terkait dengan pola strategi standarisasi rumah sakit menurut anjuran/ketentuan pemerintah (Depkes RI). Pelaksanaan proses standarisasi dan peningkatan mutu pelayanan dianjurkan dan dibimbing oleh suatu komisi independent yaitu Komite Akreditasi Rumah Sakit yang berkedudukan di Jakarta.

Hal yang penting dalam penelitian ini adalah keberadaan Self Assessment (Daftar pertanyaan yang distandarisasi menjadi pemandu arah perbaikan mutu pelayanan rumah sakit di Indonesia). RS Haji Medan, pada tahun 2001 (No. Sertifikat: M.00.03.2.2.822 1 Juni 2001), dinyatakan telah lulus uji akreditasi dengan status kelulusan penuh. Sejak tahun 2002 s/d sekarang RS. Haji tetap melaksanakan kegiatan standarisasi secara mandiri dan melaksanakan evaluasi-evaluasi terhadap pencapaian proses. Panduan yang dipakai dalam kegiatan tersebut adalah panduan Self Assessment dalam buku ”Pedoman Survei Akreditasi Instrumen 5 Pelayanan Versi 2002”, diterbitkan oleh Dirjen Yan Med Depkes RI dan Sarana Kesehatan Lainnya 2002.

Pada prakteknya RS. Haji tetap komit melaksanakan gerakan peningkatan mutu pelayanan pasca uji akreditasi tahun 2001. Panitia Akreditasi RS yang dimiliki tetap melaksanakan proses peningkatan mutu sejak 2002 s/d saat ini (2008) secara periodik 1 x per tahun. Instrumen yang dipakai sebagai pemandu adalah Self Assessment yang serupa. (Nilai-nilai akan ditampilkan pada paragraf khusus).


(54)

3. Bagian Administrasi Umum & Keuangan RS. Haji dipimpin oleh seorang Wakil Direktur III bagian Umum dan Keuangan. Bagian ini berfokus melayani administrasi umum seperti pengadaan, proses akuntansi, penerbitan neraca keuangan di samping melakukan analisis analisis keuangan yang memonitor/ mengendalikan kebijakan finansial rumah sakit. Selain menerbitkan laporan-laporan neraca keuangan dalam setiap periode bagian ini menerbitkan ”rekapitulasi anggaran dan realisasi pendapatan rumah sakit”. Dokumen rekapitulasi tersebut dijadikan peneliti sebagai sumber data penelitian ini untuk informasi statistik pertumbuhan dan nilai-nilai finansil rumah sakit dari tahun ke tahun.

4. Jenis Pelayanan Utama yang dievaluasi dengan Self Assessment

Panitia Akreditasi RS. Haji sejak awal 2000 telah menetapkan 5 kelompok kerja utama RS sebagai objek peningkatan mutu pada kesempatan awal. Kelompok kerja (Pokja) tersebut adalah: (1) Pokja Administasi Manajemen termasuk Bagian Keuangan; (2) Pokja Pelayanan Medis (Dokter); (3) Pokja Keperawatan; (4) Pokja Unit Gawat Darurat dan (5) Pokja Rekam Medis.

Setelah lulus uji akreditasi yang dievaluasi oleh Pusat (2001), Panitia Akreditasi dan Peningkatan Mutu RS Haji tetap melaksanakan proses standarisasi dengan berkesinambungan dan dievaluasi 1 kali di setiap akhir tahun. Nilai-nilai evaluasi yang diukur dalam skala rasio (persentase) dijadikan sebagai indikator menentukan kebijakan yang bagaimana harus ditindak lanjuti pada periode


(55)

Haji adalah pelayanan umum dan spesialisasi termasuk jenis perawatan rawat jalan, pelayanan gawat darurat, pelayanan rawat inap, pelayanan bedah, pelayanan kamar bersalin, pelayanan kamar bayi, pelayanan penunjang medis diagnostik laboratorium, radiologi, USG, CT Scan. Pelayan lain-lain seperti fisioterapy, pelayanan hemodialisa serta sarana pelatihan bagi akademi perawat, akademi kebidanan serta residensi para dokter muda untuk mendapat sertifikat dokter. Sebagai pusat informasi manajemen informasi kesehatan RSU Haji memfungsikan bagian Rekam Medis yang cukup efektif dan efisien.

Perlu dijelaskan bahwa setiap Pokja memiliki Self Assessment yang spesifik disesuaikan dengan fungsi khas dari kegiatan Pokja. Masing-masing Self Assessment memiliki 7 butir standar yaitu: (1) Std Falsafah dan Tujuan; (2) Std Administrasi dan Pengelolaan; (3) Std 3 Staf dan Pimpinan; (4) Std Fasilitas dan Peralatan; (5) Std Kebijakan dan Prosedur; (6) St 6 Pengembangan Staf dan Program Pendidikan serta (7) Std Evaluasi dan Pengendalian Mutu. (Keterangan lebih detail dapat di baca pada Lampiran Self Assessment).

5. Sumber Daya Manusia

Rumah Sakit Haji melaksanakan pelayanan kesehatan memiliki standar yang mengikuti peraturan minimal ditetapkan oleh Departemen Kesehatan. Pelayanan kesehatan Rumah sakit memerlukan tenaga-tenaga yang jelas memiliki tingkat profesionalisme yang diakui di dalam standar profesi.


(56)

Tabel 4.2. Statistik Jumlah Kepegawaian RS Haji 2004 – 2006 Sumber Daya Manusia No Bagian Kerja / Penugasan

2004 2005 2006 2007 1

2 3 4 5

Non medis

Paramedis non keperawatan Paramedis keperawatan Dokter tetap

Dokter tidak tetap

161 40 183

26 94

170 40 203

37 89

190 43 232

42 80

191 43 229

42 80

Jumlah 504 539 587 585

Sumber: Laporan Tahunan RS. Haji Medan

Pada Tabel 4.3 ditampilkan jumlah dari tenaga profesional dokter-dokter pelayanan medis di dalam 18 kelompok yang bergabung ke dalam 12 Staf Medis Fungsional. Informasi ini menunjukkan bahwa RS Haji memiliki kelengkapan SMF yang cukup untuk kategori rumah sakit kelas B. Dokter dapat berpindah karena hal-hal tertentu. Kondisi kelengkapan dokter yang cukup untuk tetap mengisi jumlah SMF yang diperlukan, adalah penting untuk memastikan konsisten jaminan mutu pelayanan rumah sakit.


(57)

Tabel 4.3. Deskripsi Perkembangan Jumlah Dokter Umum dan Dokter Spesialis yang Bernaung di Wadah SMF RS Haji Medan

No Jenis Pelayanan

(Spesialis) Jumlah 2004 Jumlah 2005 Jumlah 2006 Jumlah 2007 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Dokter Umum Dokter Gigi

Dokter Ahli Kebidanan Dokter Ahli Anastesi Dokter Ahli Bedah Ahli Bedah Super Spesialis Dokter Ahli Mata

Dokter Ahli THT Dokter Ahli Neurologi Dokter Ahli Paru

Dokter Ahli Penyakit Dalam Dokter Ahli Kulit dan Kelamin Dokter Ahli Psikitari

Dokter Ahli Radiologi Dokter Ahli Patologi Anatomi Dokter Ahli Patologi Klinik Dokter Ahli Kardiologi Dokter Ahli Pediatri

13 5 14 10 11 12 5 5 3 8 8 7 2 2 4 2 2 7 16 4 14 10 12 13 5 6 3 8 7 6 3 2 4 2 3 8 14 4 14 10 11 11 3 4 4 10 7 6 3 3 3 2 3 9 10 3 14 10 12 13 3 6 4 10 7 6 3 3 3 2 3 9

Jumlah Seluruhnya 120 126 122 121

Sumber: Laporan Tahunan RS. Haji Medan 4.1.3. Sarana Penunjang Medis

Sarana penunjang pelayanan medis adalah yang terutama dimanfaatkan untuk menunjang fungsi pelayanan yang diberikan oleh masing-masing departemen pelayanan SMF baik di klinik maupun diunit-unit instalasi lainnya termasuk di unit rawat inap. Sarana-sarana tersebut dioperasikan secara cukup dan dikembangkan dari waktu ke waktu sesuai dengan kondisi dan kebutuhan rumah sakit dalam meningkatkan pelayanan.


(58)

1. Laboratorium Pathologi Klinik, pemeriksaan komplet + kimia darah

Sarana Laboratorium Pathologi Klinik dapat memenuhi keperluan pemeriksaan SMF setiap hari terutama dimanfaatkan untuk menunjang kegiatan diagnostik. Seorang ahli Pathologi Klinik ditugaskan untuk menjadi pengawas bagian ini.

2. Radiologi, USG dan CT Scan + ECG

Bagian Radiologi melingkupi pengoperasian CT Scan USG dan Endoscopy dilengkapi dengan peralatan yang cukup untuk operasional rumah sakit haji ataupun rujukan pemeriksaan serupa dari rumah sakit lainnya. Seorang dokter ahli radiologi bertugas memimpin bagian radiologi.

3. Farmasi melayani kebutuhan suplai obat instalasi dan juga pasien

Di RS Haji ada difungsikan 1 instalasi farmasi yang berkegiatan menjadi pengatur suplai obat untuk apotek di RS Haji. Bagian Farmasi beroperasi secara penuh 3 shift mengingat bahwa keperluan obat-obatan dapat saja terjadi setiap saat sementara persediaan yang rutin boleh jadi tidak selalu cukup.

4. Rehabilitasi medis + fisioterapy

Bagian Rehabilitasi Medis RS Haji dilengkapi dengan sarana fisioterapy yang cukup untuk melayani kebutuhan pasien rumah sakit. Pelayanan dilakukan oleh petugas yang terlatih dan dipimpin oleh seorang dokter ahli syaraf dan dilayani oleh sejumlah fisioterapist.

5. Departemen Gizi


(59)

6. Binatu (Laundry)

Di RS Haji disediakan fasilitas binatu melayani keperluan RS. Haji.

7. Pemeliharaan sarana rumah sakit

Bagian pemeliharaan sarana di RS Haji secara umum dibagi menjadi 2 bagian penting yaitu: (1) bagian pemeliharaan peralatan medis dan elektronik serta (2) bagian pemeliharaan sarana bangunan dan kebersihan lingkungan. Bagian pemeliharaan sarana pelayanan medis dan elektronik dipimpin oleh seorang ahli peralatan medis.

8. Pertamanan dan kebersihan lingkungan

Bagian pemeliharaan bangunan, pertamanan dan pengolahan limbah rumah sakit bernaung di bawah pengawasan pemeliharaan sarana rumah sakit. Petugas pemeliharaan bangunan dan pertamanan adalah tenaga kontrakan (outsourcing).

9. Pendidikan dan pelatihan profesi pada diklat lokal di RS Haji

Selain dari kegiatan melakukan pengawasan terhadap perancangan peningkatan kualitas pelayanan medis, Komite Medis menyadari kebutuhan kegiatan Pendidikan berkelanjutan dan Pelatihan Profesi dari anggota-anggota kelompok perofesi pelayanan medis dan keperawatan ataupun juga teknisi diagnostik.

Sebagai kegiatan unggulan Rumah Sakit Haji mengadakan banyak kegiatan “on the job training” (OJT) yang mengundang pelatih ahli baik dari luar ataupun intern rumah sakit. Kegiatan tersebut kemudian menjadi intensif. Tim-tim dari rumah sakit lain turut bergabung memperoleh pelatihan GKM, Peningkatan Kualitas Pelayanan, Administrasi Rekam Medis tingkat dasar, pelayanan UGD,


(1)

6

Pbngan

Staf

&

Prg

Pddkn

7

Evaluasi

&

Pngndln

Mutu

Jumlah

Jumlah nilai

Pct (%) Pencapaian Standar = =

Jumlah Parameter yg dinilai

FORMULA PENILAIAN MASING-MASING STANDAR DI SETIAP KELOMPOK KERJA

(POKJA) PELAYANAN

Pelayanan : Pelayanan Gawat Darurat

HASIL PENILAIAN

No STANDAR

Skr

5

Skr

4

Skr

3

Skr

2

Skr

1

Skr

0

Jmla

h

Nilai

Jmla

h

Para

meter

%

Pncp

Stdrd

1

Falsafah

&

Tujuan

2

Administrasi

&

Pnglolaan

3

Staf dan Pimpinan

4

Fasilitas

&

Peralatan

5

Kebijakan

&

Prosedur

6

Pbngan

Staf

&

Prg

Pddkn

7

Evaluasi

&

Pngndln

Mutu

Jumlah

Jumlah nilai

Pct (%) Pencapaian Standar = =

Jumlah Parameter yg dinilai


(2)

FORMULA PENILAIAN MASING-MASING STANDAR DI SETIAP KELOMPOK KERJA

(POKJA) PELAYANAN

Pelayanan : Keperawatan

HASIL PENILAIAN

No STANDAR

Skr

5

Skr

4

Skr

3

Skr

2

Skr

1

Skr

0

Jmla

h

Nilai

Jmla

h

Para

meter

%

Pncp

Stdrd

1

Falsafah

&

Tujuan

2

Administrasi

&

Pnglolaan

3

Staf dan Pimpinan

4

Fasilitas

&

Peralatan

5

Kebijakan

&

Prosedur

6

Pbngan

Staf

&

Prg

Pddkn

7

Evaluasi

&

Pngndln

Mutu

Jumlah

Jumlah nilai

Pct (%) Pencapaian Standar = =

Jumlah Parameter yg dinilai

FORMULA PENILAIAN MASING-MASING STANDAR DI SETIAP KELOMPOK KERJA

(POKJA) PELAYANAN

Pelayanan : Rekam Medis

HASIL PENILAIAN

No STANDAR

Skr

5

Skr

4

Skr

3

Skr

2

Skr

1

Skr

0

Jmla

h

Nilai

Jmla

h

Para

meter

%

Pncp

Stdrd

1

Falsafah

&

Tujuan

2

Administrasi

&

Pnglolaan

3

Staf dan Pimpinan

4

Fasilitas

&

Peralatan

5

Kebijakan

&

Prosedur

6

Pbngan

Staf

&

Prg

Pddkn

7

Evaluasi

&

Pngndln

Mutu

Jumlah

Jumlah nilai

Pct (%) Pencapaian Standar = =

Jumlah Parameter yg dinilai


(3)

JAKARS

No tahun admin yanme yanper ugede rekme bor laba karsg jamco 1 2002 85.00 70.00 80.00 78.00 80.00 60.00 -21.5 78.60 78.60 2 2003 80.00 75.00 89.00 80.00 80.00 62.00 -22.5 80.80 80.80 3 2004 85.00 70.00 80.00 70.00 80.00 64.00 -21.2 77.00 77.00 4 2005 80.00 62.00 86.00 60.00 70.00 97.90 40.14 71.60 71.60 5 2006 75.00 65.00 70.00 70.00 60.00 13.5 9.79 68.00 68.00 6 2007 60.00 55.00 50.00 45.00 60.00 141.6 10.24 54.00 54.00


(4)

Descriptives

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum

Mean

Std. Deviation

ADMIN

6

60.00

85.00 77.5000

9.3541

YANMED

6

55.00

75.00 66.1667

7.0828

YANPER

6

50.00

89.00 75.8333

14.2326

UGEDE

6

45.00

80.00 67.1667

12.9679

REKMED

6

60.00

80.00 71.6667

9.8319

BOR

6

60.00

141.60 93.5000

37.6343

LABA

6

-22.48

40.14

-.8217

25.3830

KARSG

6

54.00

80.80 71.6667

9.8539

JAMCO

0


(5)

Nonparametric Correlations

Spearman's rho ADMIN YANMED YANPER UGEDE REKMED BOR LABA KARSG

Correlation

Coefficient 1.000 .657 .508 .552 .890(*) -.853(*) -.500 .736 Sig.

(2-tailed) . .156 .304 .256 .018 .031 .312 .096

ADMIN

N 6 6 6 6 6 6 6 6

Correlation

Coefficient .657 1.000 .647 .956(**) .845(*) -.841(*)

-.928(**) .928(**)

Sig.

(2-tailed) .156 . .165 .003 .034 .036 .008 .008

YANMED

N 6 6 6 6 6 6 6 6

Correlation

Coefficient .508 .647 1.000 .603 .689 -.667 -.406 .812(*) Sig.

(2-tailed) .304 .165 . .205 .130 .148 .425 .050

YANPER

N 6 6 6 6 6 6 6 6

Correlation

Coefficient .552 .956(**) .603 1.000 .736 -.841(*)

-.928(**) .899(*)

Sig.

(2-tailed) .256 .003 .205 . .095 .036 .008 .015

UGEDE

N 6 6 6 6 6 6 6 6

Correlation

Coefficient .890(*) .845(*) .689 .736 1.000

-.926(**) -.741 .926(**)

Sig.

(2-tailed) .018 .034 .130 .095 . .008 .092 .008

REKMED

N 6 6 6 6 6 6 6 6

Correlation Coefficient

-.853(*) -.841(*) -.667 -.841(*) -.926(**) 1.000 .771

-.943(**)

Sig.

(2-tailed) .031 .036 .148 .036 .008 . .072 .005

BOR

N 6 6 6 6 6 6 6 6

Correlation

Coefficient -.500 -.928(**) -.406

-.928(**) -.741 .771 1.000 -.829(*)

Sig.

(2-tailed) .312 .008 .425 .008 .092 .072 . .042

LABA


(6)

Correlation

Coefficient .736 .928(**) .812(*) .899(*) .926(**)

-.943(**) -.829(*) 1.000

Sig.

(2-tailed) .096 .008 .050 .015 .008 .005 .042 .

KARSG

N 6 6 6 6 6 6 6 6

Correlation

Coefficient . . . .

Sig.

(2-tailed) . . . .

JAMCO