Pengaruh Kepemimpinan Situasional Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT Bank Sumut Kantor Pusat Medan.

(1)

SKRIPSI

PENGARUH KEPEMIMPINAN SITUASIONAL

TERHADAP

KINERJA KARYAWAN PADA PT BANK SUMUT

KANTOR PUSAT MEDAN

OLEH

HARYANI TRI PUTERI HASMAN 070502067

PROGRAM STUDI STRATA I MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

(2)

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh Kepemimpinan Situasional (X) terhadap Kinerja Karyawan (Y) pada PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan. Dengan hipotesis kepemimpinan situasional mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawaan pada PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan.

Penelitian ini merupakan jenis penelitian eksplanasi dan yang menjadi sampel penelitian ini adalah 69 karyawan tetap pada PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan. Metode analisis yang digunakan adalah metode analisis deskriptif dan statistik yang menggunakan alat analisis regresi sederhana dan data diolah dengan program SPSS versi 16.00 yang terlebih dahulu diuji Validitas dan Realibilitasnya.

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa variabel kepemimpinan situasional (X) berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan (Y) karyawan pada PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan artinya semakin baik kepemimpinan situasional, maka kinerja karyawan juga semakin tinggi. Koefisien determinan dari hasil analisis sebesar 47,2% sedangkan sisanya sebesar 52,8% dipengaruhi oleh faktor lain di luar kontribusi penelitian ini.

(3)

ABSTRACT

This research is purposed to know the influence of Leadeship Situational (X) against Employee’s Performance (Y) on PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan. By hypothesis, the Leadership Situational has significant influence to the Employee’s Performance on PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan.

This research is a explanation research which the sample of this research are 69 employees on PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan. The analytical method used is the descriptive analysis and statistical methods that use the simple regression and using SPSS version 16.00 which the validity and the reliability have been tasted.

The result of this research indicate that the variable of leadership Situational (X) has positive influence and significant against the Employee’s Performance on PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan and that means if the leadership Situational is great so the Employee’s Performance is also greater. The coefficient determinant of the result of analysis 47.2%, while the rest equal to 52.8% influenced by other factors beyond the contribution of this research.

(4)

KATA PENGANTAR

Peneliti sampaikan puji dan syukur kepada Allah SWT atas rahmat dan karuniaNya yang luar biasa dan begitu melimpah sehingga skripsi ini dapat diselesaikan pada waktunya. Selama menjalani masa perkuliahan di Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara sampai kepada Peneliti skripsi ini, Peneliti banyak mendapatkan saran dan kritik dari berbagai pihak. Peneliti menyampaikan ucapan terima kasih yang sedalam-dalamnya kepada:

1. Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritonga, M. Ec. Selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Dr. Isfenti Sadalia, ME. Selaku Ketua Departemen Manajemen dan Ibu Marhayanie, SE, M.Si. Selaku sekretaris Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Dr. Endang Sulistya Rini, SE,M.Si. Selaku Ketua Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

4. Ibu Dra. Lucy Anna, M.Si sebagai Dosen Pembimbing yang telah meluangkan waktu dan memberikan banyak sumbangan pikiran dalam proses membimbing dan memberikan arahan selama proses Penelitian skripsi ini.

5. Dra. Setri Hiyanti Siregar, M.Si sebagai Dosen Penguji I yang telah meluangkan waktu dan memberikan saran demi kesempurnaan skripsi ini.

6. Dra. Komariah Pandia M.Si sebagai Dosen Penguji II yang telah memberikan arahan dan masukkan bagi Peneliti.

(5)

7. Seluruh pegawai-pegawai pada PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan yang telah banyak memberikan ide, masukan serta saran dalam Penelitian skripsi ini.

8. Seluruh Dosen dan staf pegawai Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara Medan.

9. Kedua Orang tua peneliti yaitu Ayahanda Ir. H. Hasman Hasyim Mdl. M.Si dan Ibunda Sri Sofiani Eba Bsc serta kakak Haryati Eka Puteri Hasman, Abang Haryadi Dwi Putera Hasman dan adik peneliti Haryaji Catur Putra Hasman yang telah memberikan perhatian, doa dan restunya sehingga peneliti dapat meyelesaikan skripsi ini.

10. Teman-teman yang peneliti sayangi serta teman-teman terutama pada teman saya Ika Fitria, Eva Sarah, Widy Amir, Desy Hardyanti, Desi Yusida, Patricya Dita, Boy Alamsyah, Saumanda Tazilio dan teman-teman lainya yang tidak disebutkan namanya, terima kasih atas perhatian, dukungan, semangat yang kalian berikan selama perkuliahan dan penyusunan skripsi ini.

Peneliti menyadari bahwa skripsi ini tidak sempurna, masih banyak kekurangan baik dari isi maupun penyajiannya. Semoga skripsi ini bermanfaat bagi semua pihak.

Medan, September 2011 Peneliti

(6)

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

ABSTRACT ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

DAFTAR ISI ... v

DAFTAR TABEL ... vii

DAFTAR GAMBAR... viii

DAFTAR LAMPIRAN ... ix

BAB I PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 5

1.3. Tujuan Penelitian ... 5

1.4. Manfaat Penelitian ... 6

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 6

2.1. Uraian Teoritis ... 6

2.1.1 Defenisi Kepemimpinan ... 6

2.1.2 Kepemimpinan Situasional ... 6

2.1.3 Teori Situasional ... 6

2.1.4 Tipe Pemimpin Situasional ... 10

2.1.5 Kinerja Karyawan ... 12

2.1.6 Defenisi kinerja ... 12

2.1.7 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pencapaian Kinerja ... 16

2.2. Penelitian Terdahulu ... 17

2.3. Kerangka Konseptual ... 18

2.3. Hipotesis ... 19

BAB III METODE PENELITIAN ... 21

3.1 Jenis Penelitian ... 21

3.2 Tempat Dan Waktu Penelitian ... 21

3.3 Batasan Operasional ... 21

3.4 Definisi Operasional ... 21

3.5 Skala Pengukuran Variabel ... 23

3.6 Populasi Dan Sampel ... 23

3.7 Jenis Data ... 25

3.8 Metode Pengumpulan Data ... 25

3.9 Uji Validitas Dan Reliabilitas ... 26

(7)

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ... 31

4.1 Gambaran Umum Perusahaan ... 31

4.1.1 Sejarah Singkat PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan ... 31

4.2 Hasil Penelitian ... 42

4.2.1 Uji Validitas dan Realibilitas ... 42

4.2.2 Analisis Deskriptif ... 46

4.2.3 Analisis Regresi Linear Sederhana ... 53

4.3 Pembahasan ... 58

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 61

5.1 Kesimpulan ... 61

5.2 Saran ... 61

DAFTAR PUSTAKA ... 63

LAMPIRAN ... 65

(8)

DAFTAR TABEL

Tabel Judul Halaman

Tabel 1.1 Laba Tahunan Berjalan SEtelah Pajak Bersih PT. Bank Sumut

Kantor Pusat Medan ... 3

Tabel 1.2 Data NPL PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan ... 4

Tabel 3.1 Operasionalisasi Variabel ... 22

Tabel 3.2 Instrumen Skala Likert ... 23

Tabel 3.3 Distribusi Sampel Karyawan PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan ... 25

Tabel 4.1 Validitas Butir pertanyaan ... 43

Tabel 4.2 Validitas Butir Pertanyaan (valid) ... 44

Tabel 4.3 Reabilitas Kuesioner ... 45

Tabel 4.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 46

Tabel 4.5 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 47

Tabel 4.6 Karakteristik Responden Berdasarkan Divisi... 47

Tabel 4.7 Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Jabatan/Grade .... 48

Tabel 4.8 Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Lama Bekerja .... 48

Tabel 4.9 Jawaban Responden tentang Kepemimpinan Situasional ... 49

Tabel 4.10 Jawaban Responden tentang Kinerja Karyawan ... 52

Tabel 4.11 Regresi Linear Sederhana ... 54

Tabel 4.12 Hasil Uji thitung ... 56

(9)

DAFTAR GAMBAR

Gambar Judul Halaman

(10)

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran Judul Halaman

Lampiran 1. Kuesioner Penelitian ... 63

Lampiran 2. Tabulasi Jawaban Responden Pada Validitas ... 66

Lampiran 3. Tabulasi Jawaban Responden ... 67

Lampiran 4. Total Jawaban Responden Variabel X dan Y ... 69

Lampiran 5. Validitas dan Realibilitas ... 70

Lampiran 6. Frequencies ... 74

(11)

ABSTRAK

(12)

ABSTRACT

(13)

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Pada zaman sekarang ini persaingan dunia usaha semakin ketat dan cepat. Setiap perusahaan harus meningkatkan kinerja mereka agar dapat bersaing dengan perusahaan lain. Kinerja karyawan yang baik secara perorangan akan mendorong peningkatan kinerja karyawan secara keseluruhan dan meningkatkan kinerja perusahaan sehingga mempengaruhi tujuan perusahaan yang ingin dicapai.

Dalam mencapai tujuan perusahaan, perusahaan memerlukan manajemen yang baik, diantaranya adalah pemimpin yang mampu mengatur dan memahami karyawannya. Pada satu sisi perusahaan tidak mungkin mengoperasikan kegiatannya tanpa adanya pemimpin, faktor tersebut memegang peranan yang penting dalam pencapaian tujuan perusahaan.

Berbagai gaya kepemimpinan akan mewarnai perilaku seorang pemimpin dalam menjalankan tugasnya. Bagaimanapun gaya kepemimpinan seseorang tentunya akan diarahkan untuk kepentingan bersama, yaitu kepentingan karyawan dan perusahaan. Kepemimpinan seseorang dapat mencerminkan karakter pribadinya, di samping itu dampak kepemimpinannya akan mempengaruhi terhadap keberhasilan perusahaan.

Dalam mencapai tujuan apa yang telah dikemukakan, yakni untuk dapat menguasai atau mempengaruhi orang lain, maka pemimpin lazimnya mengunakan 4 macam gaya kepemimpinan yang pertama, Democratic

(14)

Leadership, Dictatorial Leadership, Paternalistik Leadership, dan Free Rein Leadership, (Arep & Tanjung, 2002:236). Terlepas dari gaya kepemimpinan tersebut yang dianut oleh seorang pemimpin, dapat disimpulkan bahwa peran pemimpin menjadi sangat penting dalam pencapaian tujuan perusahaan yaitu dengan mengelola bawahannya agar bekerja secara maksimal sehingga tercapai kinerja yang tinggi. Untuk dapat mengelola bawahan dan bekerja sama dengan baik harus menggunakan gaya kepemimpinan yang tepat yaitu gaya kepemimpinan yang sesuai dengan kondisi, keadaan, situasi, waktu dan tempat karyawan. Oleh karena itu terciptalah teori tentang gaya kepemimpinan situasional (Arep & Tanjung, 2002:237). Kepemimpinan Situasional adalah Gaya kepemimpinan yang selalu berusaha menyesuaikan dengan situasi dan kondisi organisasi, serta bersifat fleksibel dalam menyesuaikan/beradaptasi dengan kematangan bawahan dan lingkungan kerja (Thoha :2007).

Perilaku kepemimpinan situasional yang diterapkan oleh seorang pemimpin dalam membangun kemajuan perusahaan dengan melihat faktor situasi dan kondisi diperlukan adanya peningkatan mutu karyawan yang menjadi landasan suatu organisasi untuk menunjukkan output dalam bekerja menjadi maksimal. Peningkat mutu karayawan ini dapat dilihat oleh pimpinan menjadi suatu bagian yang utuh yaitu, adanya kualitas pencapaian hasil kerja karyawan dalam perusahaan, serta kuantitas dari segi efisiensi dan efektivitas yang dilakukan karyawan.

PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan merupakan badan usaha yang bergerak di bidang perbankan. Perbankan merupakan dunia bisnis yang

(15)

melibatkan kepercayaan. Pertumbuhan suatu bank sangat tergantung pada pelayanan para karyawan kepada nasabah dan tingkat komitmen karyawan terhadap perusahaan dan akan sangat mempengaruhi tujuan perusahaan yang ingin dicapai. Badan usaha yang pertumbuhannya sangat tergantung pada besarnya dana pihak ketiga yang dihimpun dan disalurkan kembali ke masyarakat. Perusahaan ini berperan penting dalam pertumbuhan ekonomi suatu negara untuk masa yang akan datang, sehingga perusahaan harus terus-menerus meningkatkan pelayanan kepada nasabah, kinerja dan profitabilitas perusahaan agar mampu mempertahanakan dan meningkatkan sumbangan bidang perbankan bagi masayarakat dan negara.

Pada Tabel 1.1 menunjukkan Laba Tahun Berjalan Setelah Pajak Bersih PT.Bank Sumut Kantor Pusat Medan pada tahun 2009 dan 2010.

Tabel 1.1

Laba Tahun Berjalan Setelah Pajak Bersih PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan

Keterangan Tahun 2009 dan 2010

(Dalam Jutaan Rupiah) Triwulan

Triwulan II

Triwulan III

Triwulan IV Tahun 2009 134.454 300.945 457.608 330.975 Tahun 2010 214.102 375.602 435.857 404.297 Sumber : PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan

Dari tabel 1.1 diatas menunjukkan bahwa pada laba tahun berjalan setelah pajak bersih di triwulan 1, triwulan II, triwulan III pada tahun 2009 dan 2010 mengalami peningkatan yang positif, namun pada triwulan IV laba tahun berjalan setelah pajak bersih di tahun 2009 dan 2010 mengalami penurunan, hal ini berarti

(16)

kinerja karyawan pada triwulan IV 2009 dan 2010 menurun sehingga mengakibatkan laba PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan ikut menurun.

Pada tabel 1.2 menunjukkan Data NPL PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan pada tahun 2007 sampai dengan 2010.

Tabel 1.2

Data NPL PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan

Keterangan Tahun 2007 2008 2009 2010 NPL - Gross 2,01 % 0,99 % 2,47 % 3,02 %

Sumber : PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan

Dari tabel 1.2 di atas menunjukkan tingkat Non Performing Loan (NPL) PT. bank Sumut Kantor Pusat Medan yang naik turun dari tahun ke tahun. Non Performing Loan (NPL) akan memberikan gambaran kredit bermasalah yang terdapat pada suatu perbankan. Tinggi nya angka kredit bermasalah tersebut disebabkan oleh masih banyaknya kredit yang diberikan namun belum di tagih. Pada tahun 2007 menunjukkan bahwa NPL PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan masih cukup tinggi, namun pada tahun 2008 menunjukkan bahwa NPL PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan mengalami penurunan dari tahun 2007. Tahun 2009 NPL PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan kembali mengalami peningkatan yang cukup tinggi dan tahun 2010 NPL PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan kembali menunjukkan peningkatan sehingga hal ini menunjukkan bahwa kinerja karyawan menurun.

Berdasarkan latar belakang di atas, maka peneliti tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul: “Pengaruh Kepemimpinan Situasional Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan”.

(17)

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan sebelumnya, maka peneliti merumuskan permasalahan sebagai berikut: “Apakah Kepemimpinan Situasional berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan pada PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan?”.

1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan peneliti melakukan penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh Kepemimpinan Situasional terhadap kinerja karyawan PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan.

1.4. Manfaat Penelitian

a. Bagi perusahaan yang diteliti

Penelitian ini dapat mengetahui kendala-kendala yang dihadapi dan berusaha untuk memecahkan masalah–masalah yang berkaitan dengan kepemimpinan situasional dan pengaruhnya terhadap kinerja karyawan.

b. Bagi peneliti

Penelitian ini dapat digunakan untuk menambah pengetahuan dan wawasan yang berkaitan dengan kepemimpinan situasional dan serta hubungannya terhadap kinerja karyawan sebagai kajian dalam bidang manajemen.

c. Bagi peneliti lanjutan

Penelitian ini dapat memberikan perbandingan dalam mengadakan penelitian yang terkait dengan kepemimpinan situasional terhadap kinerja karyawan.

(18)

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Uraian Teoritis

2.1.1. Defenisi Kepemimpinan

a) Kepemimpinan adalah kemampuan seseorang untuk menguasai atau mempengaruhi orang lain atau masyarakat yang saling berbeda-beda menuju kepada pencapaiaan tujuan tertentu (Arep & Tanjung, 2002:235). b) Kepemimpinan adalah suatu kemampuan yang melekat pada diri seorang

yeng memimpin, yang tergantung dari macam-macam faktor, baik faktor-faktor internal maupun faktor-faktor-faktor-faktor eksternal (Winardi, 2000:47).

c) Kepemimpinan adalah rangkaian kegiatan penataan berupa kemampuan mempengaruhi prilaku orang lain dalam situasi tertentu agar bersedia bekerjasama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan (Sutarto, 2001 : 25).

Berdasarkan defenisi-defenisi di atas maka dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan yang ingin dicapai.

2.1.2. Kepemimpinan Situasional

Kepemimpinan Situasional adalah Gaya kepemimpinan yang selalu berusaha menyesuaikan dengan situasi dan kondisi organisasi, serta bersifat fleksibel dalam menyesuaikan/beradaptasi dengan kematangan bawahan dan lingkungan kerja (Thoha :2007).

(19)

Kepemimpinan situasional didasarkan pada saling pengaruh antara (Sutarto, 2001:137) :

1. Sejumlah petunjuk dari pengarahan (prilaku tugas yang pemimpin berikan) 2. Sejumlah pendukung emosional (prilaku hubungan) yang pemimpin berikan 3. Tingkat kesiapsiagaan (kematangan) yang para bawahan tunjukan dalam

melaksanakan tugas khusus, fungsi atau sasaran. 2.1.3. Teori Situasional

Belajar dari konsep Hersey and Blancard, perilaku dan gaya kepemimpinan bersifat situasional. Pemimpinan atau manajer harus menyesuaikan responnya menurut kondisi atau tingkat perkembangan kematangan, kemampuan dan minat karyawan dalam menyelesaikan tugas-tugasnya. Dalam hal ini, respon seorang manajer dalam perilaku kepemimpinannya memberikan sejumlah pengarahan dan dukungan yang bersifat sosioemosional. Sementara itu manajer harus menyesuaikan tingkat kematangan karyawan.

Tingkat kematangan karyawan (maturity), diartikan sebagai tingkat kemampuan karyawan untuk bertanggung jawab dan mengarahkan perilaku dalam bentuk kemauan. Berdasarkan tingkat kematangannya, menurut Hersey dan Blancard (dalam thoha, 2007) ada empat jenis karyawan, yaitu: (1) karyawan yang tidak mampu dan tidak mau, (2) karyawan yang tidak mampu, tetapi mau, (3) karyawan yang mampu, tetapi tidak mau, (4) karyawan yang mampu dan mau.

Ada empat respon kepemimpinan dalam mengelola kinerja berdasarkan tingkat kematangan karyawan, yaitu mengarahkan, menjual, menggalang partisipasi dan

(20)

mendelegasikan dengan memperhatikan dukungan (supportif) dan pengarahan (directif), sebagai berikut :

a. Mengarahkan (telling)

Gaya kepemimpinan yang mengarahkan, merupakan respon kepemimpinan yang perlu dilakukan oleh manajer pada kondisi karyawan lemah dalam kemampuan, minat dan komitmennya. Sementara itu, organisasi menghendaki penyelesaian tugas-tugas yang tinggi. Dalam situasi seperti ini Hersey dan Blancard menyarankan agar manajer memainkan peran directive yang tinggi, memberi saran bagaimana menyelesaikan tugas-tugas itu tanpa mengurangi intensitas hubungan sosial dan komunikasi antara pimpinan dan bawahan.

Ciri-ciri mengarahkan (telling) (Sutarto, 2001:137) yaitu : 1. Tinggi tugas dan rendah hubungan

2. Pemimpin memberikan tugas khusus 3. Pengawasan dilakukan secara ketat.

4. Pemimpin menerangkan kepada bawahan apa yang harus dikerjakan, bagaimana cara mengerjakan, kapan harus dilaksanakan pekerjaan itu, dan di mana pekerjaan itu harus di lakukan.

b. Menjual (selling)

Pada kondisi karyawan menghadapi kesulitan menyelesaikan tugas-tugas, takut untuk mencoba melakukannya, manajer juga memproporsikan struktur tugas dengan tanggung jawab karyawan. Selain itu, manajer harus menemukan hal-hal yang menyebabkan karyawan tidak termotivasi serta masalah-masalah yang dihadapi karyawan. Pada kondisi ini, karyawan sudah mulai mampu mengerjakan

(21)

tugas-tugas dengan lebih baik, akan memicu perasaan timbulnya over confident. Kondisi ini, memungkinkan karyawan menhadapai permasalahan baru yang muncul. Oleh karena itu, setelah memberikan pengarahan, manajer harus memerankan gaya menjual dengan mengajukan beberapa alternatif pemecahan masalah.

Ciri-ciri menjual (selling) (Sutarto, 2001:138) yaitu: 1. Tinggi tugas dan tinggi hubungan

2. Pemimpin menerangkan keputusan

3. Pemimpin memberikan kesempatan untuk penjelasan 4. Pemimpin masih banyak melakukan pengarahan 5. Pemimpin mulai melakukan komunikasi dua arah c. Menggalang Partisipasi (participation)

Perilaku kepemimpinan partisipasi, adalah respon manajer yang harus diperankan ketika tingkat kemampuan karyawan akan tetapi tidak memiliki kemauan untuk melakukan tanggung jawab, karena ketidakmauan atau ketidakyakinan mereka untuk melakukan tugas/tanggung jawab seringkali disebabkan karena kurang keyakinan. Dalam kasus seperti ini pemimpin perlu membuka komunikasi dua arah dan secara aktif mendengarkan mendukung usaha – usaha yang dilakukan para bawahan.

Ciri-ciri Participation (Sutarto, 2001:138) yaitu: 1. Tinggi hubungan dan rendah tugas

2. Pemimpin dan bawahan saling memberikan gagasan

(22)

d. Mendelegasikan (delegating)

Selanjutnya, untuk tingkat karyawan dengan kemampuan dan kemauan yang tinggi, maka gaya kepemimpinan yang sesuai adalah gaya ”delegasi”. Dengan gaya delegasi ini pimpinan sedikit memberi pengarahan maupun dukungan, karena dianggap sudah mampu dan mau melaksanakan tugas/tanggungjawabnya. Mereka diperkenankan untuk melaksanakan sendiri dan memutuskan tentang bagaimana, kapan dan dimana pekerjaan mereka harus diselesaikan. Pada gaya delegasi ini tidak terlalu diperlukan komunikasi dua arah. Ciri-ciri Mendelegasikan (delegating) (Sutarto, 2001:138) yaitu:

1. Rendah hubungan dan rendah tugas

2. Pemimpin melimpahkan pembuatan keputusan dan pelaksanaan kepada bawahan

2.1.4. Tipe Pemimpin Situasional

Seorang pemimpin sama halnya dengan seorang pembimbing. Seorang pembimbing sebagai conseler pelatih yang selalu membimbing orang-orang ketika ia memberikan instruksi. Sama halnya seperti seorang manajer atau pimpinan yang selalu mengembangkan karyawannya dalam memberikan instruksi kepada mereka. Perilaku seorang pemimpin haruslah diberikan bawahan/karyawan sesuai dengan perilaku yang dimiliki karyawan. Hal ini dimaksudkan untuk dapat meningkatkan kinerja karyawan, perilaku kepemimpinan situasional haruslah melihat bagaimana karakteristik perilaku karyawannya. Jack Cullen dan Len D’Innopcenzo (2005 : 25) seorang pembimbing harus mengetahui tipe-tipe yang menggambarkan seorang karyawan bekerja. Ada dua tipe yang efektif yang

(23)

digunakan oleh pemimpin situasional untuk menyesuaikan pendekatan kepada karyawan dalam meningkatan kinerja karyawan.

a. Tipe Dominan (High D)

Kebiasaan yang paling mudah dilihat seorang pemimpin adalah karyawan yang memiliki tipe dominan. Tipe dominan tampak tegas dan suka memaksa. Mereka biasanya berbicara, membuat keputusan, memulai tindakan, dan membuahkan hasil dengan cepat dan memiliki pendapat yang sudah jelas serta gemar membuat sesuatu yang nyata. Mereka berkembang dan membentuk lingkungan sekitarnya dengan mengalahkan lawan mereka dan berusaha mewujudkan hasil yang mereka capai. Beberapa dari tipe dominan ini menyukai pekerjaan lapangan yang memberikan mereka kesempatan untuk mendapatkan otoritas, prestasi, dan pengakuan. Mereka mempunyai kemauan yang kuat untuk mencapai tujuan mereka dan mereka akan mengatasi segala rintangan.

b. Tipe Pengaruh (High i)

Tipe kebiasaan kedua ini, seorang karyawan yang dibutuhkan bimbingan seorang pemimpin dalam meningkatkan kinerjanya yaitu tipe pengaruh. Karyawan yang memiliki karakter seperti ini membentuk lingkungannya dengan mengajak orang lain menjadi sekutunya untuk mendapatkan hasil. Karyawan bertipe ini menginginkan hasil, sama halnya dengan mereka yang bertipe dominan. Namun, mereka juga menaruh pada orang-orang disekitar mereka. Meraka mempengaruhi publik melihat dari sesuatu apa yang mereka lihat dan menikmati pengakuan publik atas keberhasilan mereka dalam menyelesaikan sesuatu. Tipe seperti ini

(24)

menikmati hubungan dengan orang lain, mengobrol dan menciptakan suasana motivasional, dan melihat orang lain dan situasi dengan optimis.

2.2. Kinerja Karyawan 2.2.1. Defenisi Kinerja

Seorang pemimpin yang memiliki visi dan misi dari situasi ke masa depan, harus memahami mengenai kinerja dan bagaimana mengukur serta bagaimana strategi atau perilaku pemimpin yang dapat meningkatkan kinerja pegawai dan organisasinya. Kinerja (Mahsun, 2006 : 25) merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi organisasi yang tertuang dalam strategi planning suatu organisasi. Istilah kinerja sering digunakan untuk menyebutkan prestasi atau tingkat keberhasilan individu maupun kelompok individu. Kinerja bisa diketahui hanya jika individu atau kelompok tersebut mempunyai kriteria keberhasilan yang telah ditetapkan. Kriteria keberhasilan ini berupa tujuan-tujuan atau target tertentu yang hendak dicapai.

Kinerja berasal dari akar kata ”to performance”, menurut Widodo (2005 : 78) kinerja adalah melakukan suatu kegiatan dan menyempurnakannya sesuai dengan tanggungjawabnya dengan hasil seperti yang diharapkan. Sedang kinerja menurut Suryadi Prawirosentono (dalam Widodo, 2005 : 78) kinerja yaitu hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika.

(25)

Kinerja individu perorangan (individual performance) dan organisasi (organizational performance) memiliki keterkaitan yang sangat erat. Tercapainya tujuan organisasi tidak bisa dilepaskan dari sumber daya yang dimiliki oleh organisasi yang digerakkan atau dijalankan oleh sekelompok orang yang berperan aktif sebagai pelaku dalam upaya mencapai tujuan organisasi.

Kinerja sumber daya manusia merupakan istilah yang berasal dari kata Job Performance atau Actual Performance (prestasi kerja atau prestai sesungguhnya yang dicapai seseorang). Defenisi kinerja yang dikemukakan oleh Bambang Kusriyanto (dalam Mangkunegara, 2005 : 9) adalah: ”perbandingan hasil yang dicapai dengan peran serta tenaga kerja persatuan waktu (per jam)”.

Menurut Faustino Cardosa Gomes (dalam Mangkunegara, 2005 : 9) mengemukakan defenisi kinerja pegawai sebagai: ”ungkapan seperti output, efisiensi serta efektivitas sering dihubungkan dengan produktivitas”.

Defenisi kinerja menurut Mengkunegara (dalam Mangkunegara 2005 :9) bahwa ”kinerja karyawan (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuatitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”.

Dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan adalah prestasi kerja atau hasil kerja (output) baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai sumber daya manusia persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

(26)

2.2.2. Pengukuran Kinerja Karyawan

Mathis dan Jackson (2006:378) mengemukakan ukuran-ukuran dari kinerja karyawan yaitu sebagai berikut:

1. Kuantitas dalam bekerja yaitu jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode yang ditentukan.

2. Kualitas dalam bekerja yaitu kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya.

3. ketepatan waktu dalam bekerja yaitu ketepatan karyawan menyelesaikan pekerjaannya dengan tepat waktu.

4. kehadiran yaitu kontribusi karyawan dalam bekerja dan kepatuhan peraturan-peraturan dalam perusahaan.

5. Kemampuan bekerja sama yaitu kesediaan untuk bekerja sama dengan orang lain atau sesama anggota organisasi.

Sedangkan Dharma (2003 : 355) mengatakan hampir semua cara pengukuran kinerja mempertimbangkan beberapa hal. Pertama kuantitas, yaitu jumlah yang harus diselesaikan atau dicapai. Pengukuran kuantitatif melibatkan perhitungan keluaran dari proses atau pelaksanaan kegiatan. Kedua kualitas, yaitu mutu yang harus dihasilkan (baik tidaknya). Ketiga, ketepatan waktu yaitu sesuai tidaknya dengan waktu yang direncanakan. Pengukuran ketepatan waktu merupakan khusus dari pengukuran kuantitatif yang menentukan ketepatan waktu penyelesaian pekerjaan.

Menurut Hasibuan (2002 : 56) kinerja dapat dikatakan baik atau dapat dinilai dari beberapa hal, antara lain:

(27)

1. Kesetiaan 2. Prestasi kerja 3. Kedisiplinan 4. Kreativitas 5. Kerjasama 6. Kecakapan 7. Tanggungjawab

8. Efektifitas dan efisiensi

Kesetiaan karyawan dapat dilihat dari tekad dan kesanggupan menaati, melaksanakan, dan mengamalkan sesuatu yang ditaati dengan penuh kesadaran dan tanggungjawab. Sehingga menghasilkan prestasi kerja yang maksimal. Prestasi kerja merupakan kinerj yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan yang diberikan kepadanya.

Kinerja karyawan dinilai berdasarkan kedisiplinannya dalam menjalankan tugasnya sebagai karyawan yaitu kesadaran dan kesediaan seorang karyawan untuk menghormati, menghargai, mematuhi dan menaati peraturan-peraturan yang berlaku, baik yang tertulis maupun tidak tertulis serta sanggup menjalankanya. Selain kreativitas karyawan juga perlu dibangun. Kreativitas ini berupa kemampuan pengetahuan yang dimiliki karyawan dan juga kemampuan untuk mengemukakan atau menciptakan suatu program kerja baru dalam menghadapi tantangan kerja, baik secara individu maupun dalam tim. Sehingga karyawan juga dituntut untuk mempunyai kemampuan bekerjasama dengan orang lain dalam menyelesaikan suatu tugas dan pekerjaan yang telah ditetapkan, sehingga

(28)

mencapai daya guna dan hasil guna yang sebesar-besarnya. Pekerjaan yang dilakukan karyawan harus berjalan secara efektif dan efisien agar dapat meningkatkan kinerjanya, dan yang terpenting dalam menyelesaikan tugas dan pekerjaan yang dieserahkan kepadanya karyawan terseut mempunyai kesanggupan untuk menyelesaikan dengan sebaik-baiknya dan tepat waktu sert berani memikul resiko atas keputusan yang telah diambilnya.

2.2.4. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pencapaian Kinerja

Faktor kinerja karyawan adalah kecenderungan apa yang membuat pegawai dalam menghasilkan produktivitas kerja yang baik dari segi kualitas maupun kuantitas berdasarkan standar kerja yang telah ditentukan.

Menurut Keith Davis (dalam Mangkunegara, 2005 :13) ada beberapa faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja pegawai yaitu:

a. Faktor Kemampuan (Ability)

Secara psikologis, kemampuan (ability) terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge + skill). Artinya pimpinan dan karyawan yang memiliki IQ diatas rata-rata (IQ 110-120) dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka akan lebih mudah mencapai hasil kinerja maksimal.

b. Faktor Motivasi (Motivation)

Motivasi diartikan sebagai sikap (attitude) pimpinan yang terhadap situasi keja di lingkungan organisasinya. Mereka yang bersikap positif terhadap situasinya akan mewujudkan motivasi yang tinggi sebaliknya jika mereka mewujudkan sikap negative maka redahlah motivasinya. Situasi kerja

(29)

dimaksud adalah hubungan kerja, fasilitas kerja, kebijakan pimpinan, pola kepemimpinan kerja dan kondisi kerja.

Menurut Hannry Simamora (dalam Mangkunegara 2005:14), kinerja (performance) dipengaruhi pleh tiga faktor, yaitu:

a. Faktor Individu yang terdiri dari : 1) Kemampuan dan keahlian 2) Latar belakang

3) Demografi

b. Faktor psikologi yang terdiri dari : 1) Persepsi

2) Attitude 3) Personality 4) Pembelajaran 5) Motivasi

c. Faktor organisasi yang terdiri dari : 1) Sumber daya

2) Kepemimpinan 3) Penghargaan 4) Struktur 5) Job design 2.3. Penelitian Terdahulu

Penelitian yang berjudul “Pengaruh Prilaku Kepemimpinan Situasional Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Pada PT. Bank Syariah Bukopin Cabang Medan

(30)

Jalan S. Parman Nomor 77 Medan)” yang dilakukan oleh Nur (2010). Terdapat hubungan sebesar 0,830 atau sangat kuat antara perilaku kepemimpinan situasional terhadap kinerja. Dari hasil uji determinan maka pengaruh perilaku kepemimpinan situasional terhadap kinerja karyawan sebesar 68,89%, sehingga ada pengaruh antara perilaku kepemimpinan situasional terhadap kinerja karyawan dengan hipotesis (Ha) positif dapat diterima.

Penelitian yang berjudul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Bank Central Asia, Tbk. KCP. Pulo Brayan Medan” yang dilakukan oleh Anbri (2010). Hasil penelitian menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan dan lingkungan kerja berpengaruh secara serempak terhadap kinerja karyawan pada PT. Bank Central Asia, Tbk KCP Pulo Brayan Medan. Hal tersebut dapat diketahui dari hasil uji simultan (Uji-t), dimana nilai thitung sebesar 22,985 lebih besar dari ttabel sebesar 3,31 pada tingkat signifikansi 5 %. Gaya kepemimpinan merupakan variabel yang paling dominan yakni sebesar 6,007 jika dibandingkan dengan lingkungan kerja sebesar 2,162 dengan tingkat signifikansi di bawah 0,05. Sehingga dapat disimpulkan bahwa variabel gaya kepemimpinan dan lingkungan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada PT. Bank Central Asia, Tbk. KCP. Pulo Brayan Medan. Pada uji t, variabel gaya kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.

2.4. Kerangka Konseptual

Kerangka konseptual menjelaskan secara teoritis pertautan antar variabel yang akan diteliti yaitu Kepemimpinan situasional sebagai variabel independen dan kinerja

(31)

kinerja karyawan adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunagara 2009:9).

Menurut defenisi diatas, dapat diketahui bahwa kepemimpinan situasional akan mempengaruhi kinerja karyawan dalam perusahaan. berdasarkan penjelasan diatas maka kerangka konseptual yang digunakan dalam penelitian ini digambarkan sebagai berikut :

Gambar 2.3 Kerangka Konseptual

Sumber : Thoha (2007) dan Mangkunegara (2009)

2.4. Hipotesis

Hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap rumusan masalah penelitian. Dikatakan sementara, karena jawaban yang diberikan baru didasarkan pada teori yang relevan, belum didasarkan pada fakta-fakta empiris yang diperoleh melalui pengumpulan data (Sugiyono, 2009:84).

Kepemimpinan Situasional

(X1)

Kinerja Karyawan

(32)

Berdasarkan rumusan masalah diatas, dapat disimpulkan bahwa hipotesis dalam penelitian ini adalah: “Kepemimpinan Situasional berpengaruh positif terhadap kinerja kerja karyawan PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan”.

(33)

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1. Jenis Penelitian

Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian asosiatif, yaitu penelitian yang menghubungkan dua variabel atau lebih (Ginting, 2008 : 57). Dalam penelitian ini, peneliti ingin melihat pengaruh kepemimpinan situasional terhadap kinerja karyawan.

3.2. Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan yang beralamat di Jalan Imam Bonjol No. 18 Medan. Penelitian ini dilakukan dari bulan mei 2011 sampai bulan Agustus 2011.

3.3. Batasan Operasional

Penelitian yang baik adalah penelitian yang dilakukan secara terfokus dan mendalam. Batasan variabel yang akan diteliti serta hubungan antara satu variabel yang lain sangat diperlukan agar penelitian data dilakukan secara terfokus. Penelitian ini hanya dibatasi mengenai pengaruh kepemimpinan situasional terhadap kinerja kerja karyawan PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan.

3.4. Defenisi operasional

Definisi operasional penelitian ini adalah :

a. Variabel Bebas (X) adalah variabel yang nilainya tidak tergantung pada variabel lain. Adapun yang menjadi variabel bebas atau independen variabel dari penelitian ini adalah :

(34)

1. kepemimpinan situasional (X)

b. Variabel terikat (Y) adalah variabel yang dipengaruhi dan nilainya tergantung pada variabel adalah Kinerja Karyawan. kinerja karyawan adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Pada tabel 3.1 menunjukkan definisi oprasional kepemimpinan situasional (X) dan kinerja karyawan (Y).

Tabel 3.1 Defenisi Oprasional

Variabel Devenisi Variabel Indikator Skala

Kepemimpianan Situasional (X)

Gaya kepemimpinan yang

selalu berusaha menyesuaikan dengan situasi dan kondisi organisasi, serta bersifat

fleksibel dalam menyesuaikan/beradaptasi

dengan kematangan bawahan dan lingkungan kerja.

a. mengarahkan (telling) b. Menjual (selling) c. Mendukung

(participation) d. Mendelegasikan

(delegating)

Likert

Kinerja (Y) Hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya

sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya

a. Kuantitas kerja b. Kualitas kerja c. Ketepatan waktu d. Kedisiplinan e. Kemampuan bekerja sama Likert

(35)

3.5 Skala Pengukuran Variabel

Pengukuran yang digunakan oleh peneliti untuk mengetahui masing-masing variabel yaitu variabel X (Kepemimpinan Situasional), dan variabel Y (Kinerja Karyawan) adalah skala likert. Skala likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau kelompok orang tentang fenomena sosial (Situmorang 2010:5)

Untuk keperluan analisis kuantitatif penelitian ini maka setiap pernyataan akan diberi skala sangat setuju sampai sangat tidak setuju dmana skala tersebut memiliki poin, seperti pada tabel 3.2 sebagai berikut :

Tabel 3.2

Instrumen Skala Likert

No Skala Likert Skor

1. Sangat Setuju (SS) 5

2. Setuju (S) 4

3. Ragu-ragu (R) 3

4. Tidak Setuju (TS) 2

5. Sangat tidak setuju (STS) 1

Sumber : Situmorang (2010:5) 3.6 Populasi dan Sampel

a. Populasi

Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas: obyek/subyek yang mempunyai kuantitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya (Sugiyono, 2009:61). Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan yang berjumlah 228 orang.

(36)

b. Sampel

Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi (Sugiyono :2009:62). Teknik sampling yang diuraikan dalam penelitian ini adalah teknik probability sampling. Untuk menentukan jumlah sample yang digunakan rumus slovin dengan tingkat kesalahan 10 % (Ginting, 2008 : 132)

Rumus Slovin :

Jadi, jumlah sampel yang akan di ambil adalah 69 karyawan PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan.

Dimana:

n = jumlah sampel N = jumlah populasi

e = taraf kesalahan. Dalam penelitian ini digunakan α = 10%

Kemudian untuk menarik sampel dari polulasi digunakan teknik Proporsional Random Sampling, yaitu membagi populasi ke dalam kelompok-kelompok yang homogen dan kemudian diambil acak dari setiap bagian. (Ginting, 2008 : 134)

(37)

Tabel 3.3

Distribusi Sampel Karyawan PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan No Divisi/Bagian Jumlah

Populasi (orang)

Perhitungan Jumlah sampel (orang) 1. Divisi Pengawasan 20 20/216 x 69 = 6,3 6 2. Divisi Perencanaan 15 15/216 x 69 = 4,7 5 3. Divisi Kepatuhan dan

Manajemen Resiko

16 16/216 x 69 = 5,1 5 4. Divisi Sumber Daya Manusia 13 13/216 x 69 = 4,1 4 5. Divisi Teknologi Infoemasi

dan Akuntansi

24 24/216 x 69 = 7,6 8

6. Divisi Umum 19 19/216 x 69 = 6,0 6

7. Divisi Tresury 27 27/216 x 69 = 8,6 9

8. Divisi Kredit 25 25/216 x 69 = 7,9 8

9. Divisi Penyelamatan Kredit 43 43/216 x 69 = 13,7

14 10. Divisi Usaha Syariah 14 14/216 x 69 = 4,4 4

Jumlah 216 Total 69

Sumber : Sampel karyawan PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan 3.7 Jenis Data

Adapun jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah:

a. Data Primer Data yang diperoleh langsung dari responden melalui kuesioner atau pernyataan tentang variabel yang di teliti dan wawancara langsung dengan atasan.

b. Data Sekunder Data yang diperoleh dari buku pedoman dari perusahaan (sejarah perusahaan, struktur organisasi, dll), buku ilmiah dan literatur lainnya yang diperoleh sehubungan dengan masalah penelitian ini.

3.8 Metode Pengumpulan Data

(38)

sccara sistematis dan standar tentang variabel yang diteliti di dalam penelitian ini ( variabel kepemimpinan situasional yang merupakan variabel X dan variabel kinerja karyawan yang merupakan varaibel Y) yang dibagikan secara langsung olch peneliti kepada karyawan yang ditemui sccara langsung di perusahaan.

b. Studi Dokumentasi yaitu mempelajari atau menelaah dokumen yang ada dalam perusahaan yang berhubungan dengan judul penelitian.

3.9 Uji validitas dan Reliabilitas a. Uji validitas

Validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur itu mengukur apa yang ingin diukur. Suatu skala pengukur dikatakan valid apabila skala tersebut digunakan untuk mengukur apa yang seharusnya diukur. (Situmorang : 2010 : 68).

Kriteria dalam menentukan validitas suatu kuesioner adalah sebagai berikut :

a) Jika r hitung > r tabel maka pertanyaan tersebut valid

b) Jika r hitung < r tabel maka pertanyaan tersebut tidak valid

Uji validitas dalam penelitian ini berjumlah 30 orang karyawan PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan di luar sampel.

b. Uji Reliabilitas

Reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur dapat dipercaya atau diandalkan. Bila suatu alat pengukur di pakai 2 (dua) kali untuk mengukur gejala yang sama dan hasil yang

(39)

diperoleh relatif konsisten maka alat pengukur tersebut reliabel (situmorang dkk :2010 :72). Uji reliabilitas ini dapat menunjukkan konsistensi dari jawaban-jawaban responden yang terdapat pada kuesioner.

Pengujian ini dilakukan dengan menggunakan program SPSS Versi 16.00, butiran pernyataan yang sudah valid dalam uji validitas ditentukan reliabilitasnya dengan kriteria sebagai berikut :

a) Jika r alpha > r tabel maka pertanyaan tersebut reliabel

b) Jika r alpha < r tabel maka pertanyaan tersebut tidak reliabel 3.10 Teknik Analisis

Teknik analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah : 1. Metode Analisi Deskriptif

Metode analisis deskriptif adalah analisis yang dilakukan untuk mcngetahui nilai variabel mandiri, baik satu variabel atau Iebih {independen) tanpa membuat perbandingan. atau menghubungkan dengan variabel lain. Penganalisisan data dengan cara menyusun data, mengelompokkannya, selanjutnya mcnginteprestasikannya, sehingga diperoleh gambaran yang sebenamya mengenai kondisi perusahaan.

2. Analisis Regresi Linier sederhana

Regresi sederhana didasarkan pada hubungan fungsional ataupun kausal satu variabel independen dengan satu variabel dependen (Sugiyono, 2009 : 261). Persamaan umum regresi linier sederhana adalah :

(40)

Y = a + bX Keterangan:

Y = Kinerja karyawan a = konstanta b = Koefisien Regresi

X =Kepemimpinan situasional e = Standar error

Data diolah secara statistik disebut signifikan sacara statistik untuk keperluan analisis dan pengujian hipotesis dengan menggunakan alat bantu program SPSS 16.0 for Windows.

Suatu perhitungan statistik disebut signifikan secara statistik apabila nilai uji statistiknya berada dalam daerah krisis (daerah dimana Ho ditolak). Sebaliknya, disebut tidak signifikan bila nilai uji statistiknya berada dalam daerah dimana Ho diterima. Dalam analisis regresi ada 2 jenis kriteria ketepatan yaitu:

a. Uji Signifikan Parsial (Uji-t)

Nilai-nilai koefisien regresi dalam persamaan regresi merupakan hasil perhitungan berdasarkan sampel yang terpilih. Oleh karena itu, disamping uji-F. dilakukan juga uji-t untuk masing-masing nilai koefisien regresi dalam persamaan regresi. Pengujian ini dimaksudkan untuk mengetahui pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat secara parsial.

(41)

Variabel bebas dikatakan berpengaruh terhadap variabel terikat bisa dilihat dari probabilitas variabel bebas dibandingkan dengan tingkat kesalahan (α). Jika probabilitas variabel bebas lebih besar dari tingkat kesalahannya (α) maka variabel bebas tidak berpengaruh, tetapi jika probabilitas variabel bebas lebih kecil dari tingkat kesalahannya (α) maka variabel bebas tersebut berpengaruh terhadap variabel terikat.

Model pengujiannya adalah:

H0: b1 = 0, Artinya variabel bebas secara parsial tidak berpengaruh positif

terhadap variabel terikat.

H1 : b1 ≠ 0, Artinya variabel bebas sccara parsial berpengaruh positif

terhadap variabel terikat.

Kriteria pengambilan keputusan:

H0 diterima jika thitung < ttabel pada α = 5 %

H1 diterima jika thitng > ttabel pada α = 5%

b. Pengujian Koefisien Determinasi (R2 )

Digunakan untuk melihat besar pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat. Dari persamaan dengan model persamaan tersebut akan dapat dihitung R2 atau coefficient of determination yang menunjukkan persentasi dari variabel kepemimpinan situasional yang mampu dijelaskan oleh model. Selanjutnya, dengan membandingkan besarnya nilai R2 untuk masing-masing variabel kepemimpinan situasional (X) dapat diketahui faktor terpenting atau dominan yang menentukan pengaruhnya terhadap kinerja karyawan.

(42)

Jika R2 semakin besar (mendekati satu), maka dapat dikatakan bahwa pengaruh variabel bebas yaitu berupa kepemimpina situasional (X) adalah besar terhadap variabel terikat (Y) yakni kinerja karyawan. Sebaliknya jika R2 semakin kecil (mendekati nol) maka dapat dikatakan bahwa pengaruh variabel bebas yaitu berupa Kepemimpinan situasional (X1) terhadap variabel terikat (Y) yakni kinerja karyawan.

(43)

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Perusahaan

4.1.1 Sejarah Singkat PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan

Bank pembangunan Daerah Sumatera Utara didirikan pada tanggal 4 Nopember 1961 dengan Akte Notaris Rusli Nomor 22 dalam bentuk Perseroan Terbatas dengan call name BPDSU. Pada tahun 1962 berdasarkan Undang-Undang Nomor 13 tahun1962 tentang ketentuan pokok Bank Pembangunan Daerah Tingkat l Sumatera Utara Nomor 5 Tahun 1965. Modal dasar pada saat itu sebesar Rp. 100 juta dan sahamnya dimiliki oleh pemerintah Daerah Tingkat II se Sumatera Utara. Pada tanggal 16 April 1999, berdasarkan peraturan Daearah Tingkat I Sumatera Utara No.2 Tahun 1999, bentuk badan dirubah kembali menjadi perseroan terbatas dengan call name Bank Sumut. Perubahan tersebut dituangkan dalam Akte Pendirian Alina Hanum Nasution SH, dan telah mendapat pengesahan dari mentri Kehakiman Republik Indonesia dibawah Nomor C-8224 HT.01.01 TH 99, serta diumumkan dalam berita Negara Republik Indonesia Nomor 54 tanggal 6 juli 1999. Modal dasar pada saat itu ditetapkan sebesar Rp.400 miliar. Dan karena pertimbangan kebutuhan proyeksi pertumbuhan bank, maka pada tanggal 15 Desember 1999 melalui Akta No.31 modal dasar ditingkatkan menjadi miliar.

PT. Bank Sumut merupakan bank non devisa yang kantor pusatnya di jalan Imam Bonjol No. 18 Medan. Dalam tahun 2006, Bank telah menambah satu kantor cabang pembantu, 4 kantor kas, 9 unit ATM dan 12 kantor kas yang mengalami

(44)

peningkatan status menjadi kantor cabang sedangkan kas mobil dan payment point tidak berubah sehingga per 31 Desember 2006, Bank telah memiliki 20 kantor cabang konvensional, 21 kantor cabang pembantu, 30 kantor kas, 15 kas mobil, satu payment point, dan 29 unit ATM. Dalam tahun 2004, Bank membuka Unit Usaha Syariah yang telah mendapatkan izin dari Bank Indonesia Cabang Medan dengan suratnya No. 6/ 142/ DPIP/ Prz/ Mdn tanggal 18 Oktober 2004. Dalam tahun 2006, Bank juga menambah I cabang pembantu syariah sehingga per 31 Desember 2007, Bank telah memiliki 3 cabang syariah, 20 cabang konvensional, serta 60 kantor cabang. Jumlah karyawan Bank pada tanggal 31 Desember 2006 adalah 2995 masing-masing berjumlah 1.218 dan 1.044 orang.

Jaringan pelayanan Bank Sumut terus bertambah pada tahun 2009 dari 203 unit pada tahun 2008 menjadi 224 unit dalam melayani masyarakat di seluruh Daerah Sumatera Utara dan Jakarta, yaitu :

4.2.1 Visi , Misi, dan Statement Budaya Bank Sumut 4.2.1.1 Visi

Menjadi bank andalan untuk membantu dan mendorong pertumbuhan perekonomian dan pembangunan daerah di segala bidang serta sebagai salah satu sumber pendapatan daerah dalam rangka peningkatan taraf hidup rakyat.

4.2.1.2 Misi

Mengelola dana pemerintah dan masyarakat secara professional yang didasarkan pada prinsip-prinsip compliance.

(45)

PT.Bank Sumut memiliki budaya perusahaan berupa statement yang berbunyi “Memberikan Pelayanan Terbaik”. Hal ini menunjukkan bahwa PT. Bank Sumut memiliki komitmen untuk memberikan yang terbaik bagi nasabah.

4.2.2 Keterangan Logo PT.Bank Sumut

Bentuk Logo menggambarkan dua elemen dalam bentuk huruf “U” yang saling berkait ber-sinergy membentuk huruf “S” yang merupakan kata awal dari “Sumut”. Sebuah penggambaran bentuk kerjasama yang sangat erat antara Bank SUMUT dengan masyarakat Sumatera Utara sebagai visi Bank SUMUT.

Warna oranye sebagai simbol suatu hasrat untuk terus maju yang dilakukan dengan energik yamg dipadu dengan warna biru yang sportif dan profesional sebagaimana misi Bank SUMUT. Warna putih sebagai ungkapan ketulusan hati untuk melayani sebagaimana statemen Bank SUMUT.

Jenis huruf “Palatino Bold” sederhana dan mudah dibaca. Penulisan Bank dengan huruf kecil dan SUMUT dengan huruf kapital guna lebih mengedepankan Sumatera Utara, sebagai gambaran keinginan dan dukungan untuk membangun dan membesarkan Sematera Utara.

4.2.3 Tujuan dan Fungsi PT. Bank Sumut 4.2.3.1 Tujuan Bank Sumut

PT. Bank Sumut sebagai perusahaan pemerintah daerah yang tidak lepas dari tujuan sebagai berikut :

1. Menghasilkan laba dan pertumbuhan daerah di berbagai sektor. 2. Meningkatkan taraf hidup rakyat.

(46)

3. Memenuhi fungsi sosial dengan penyediaan lapangan pekerjaan bagi masyarakat.

4. Menyediakan produk dan layanan yang kompetitif. 4.2.3.2 Fungsi PT. Bank Sumut

Sebagai alat kelengkapan otonomi daerah dibidang perbankan, PT. Bank Sumut berfungsi sebagai pengerak dan pendorong laju pembangunan di daerah, bertindak sebagai pemegang kas daerah yang melaksanakan penyimpanan uang daerah serta sebagai salah satu sumber pendapatan asli daerah dengan melakukan kegiatan usaha sebagai Bank umum seperti dimaksudkan pada undang-undang nomor 7 tahun 1992, tentang perbankan sebagaimana telah diubah dengan Undang-Undang Nomor 10 tahun 1998.

4.2.4 Ruang Lingkup Perusahaan

PT. Bank Sumut adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang perbankan. Produk-produk perbankan yang ditawarkan PT. Bank Sumut hampir sama dengan produk yang ditawarkan oleh perbankkan lainnya yaitu berupa produk dana dan kredit. Saat ini intensitas persaingan dalam dunia perbankan semakin ketat. Setiap bank berupaya mencapai sasaran dan tujuan dengan menawarkan dan mengembangkan berbagai produk, layanan dan fasilitas yang dimilikinya. Bank Sumut dalam mencapai sasaran dan tujuannya selalu menawarkan produk dan jasa yang dimilikinya dengan berorientasi pada customer needs and want.

Adapun produk dan jasa yang ditawarkan kepada masyarakat adalah: A. Produk dana, terdiri dari:

(47)

a. Giro Pemerintah b. Giro Swasta

Keuntungan yang ditawarkan Pruduk ini adalah sebagai berikut:  Dana Anda akan tersimpan Dengan Aman

 Cek/Bilyet Giro bank sumut dapat diterima dimana saja 2. Tabungan, terdiri dari :

a. Simpeda

Tabugan ini berhadiah dan diundi 2 x setahun Pajak Undian 25% ditanggung pemegang Berhadiah uang dengan total Rp 1 Milyar yang diperebutkan oleh penabung tabungan simpeda pada BPD se-Indonesia

b. Tabungan Martabe

Tabungan Martabe memberikan perlindungan asuransi Jiwa, Bebas biaya Premi asuransi, Kartu ATM, Berhadiah dan diundi 2 x setahun

c. Tabungan Haji Makbul

Tabungan Haji Makbul disertai dengan perlindungan asuransi Jiwa, Bebas biaya Premi asuransi

d. Tabungan Marhamah e. Tabungan Mudharabah 3. Deposito

a. Deposito, terdiri dari :

Deposito berjangka, dengan keutamaan :

 Deposito Anda dapat digunakan sebagai angunan kredit.  Suku bunga bersaing.

(48)

 Jangka waktu bervariasi, yaitu 1, 3, 6, 12 dan 24 bulan. Sertifikat Deposito, dengan keutamaan :

 Suku bunga bersaing

 Dana Anda tersimpan dengan aman

 Deposito Anda dapat digunakan sebagai angunan kredit Dapat diperpanjang otomatis (Automatic Roll Over (ARO)).

b. Deposito Mudharabah B. Produk Kredit

Produk-produk kredit yang ditawarkan meliputi: 1. Kredit Umum untuk kebutuhan modal kerja

2. Kredit SPK (Kredit Modal Kerja kepada kontraktor) 3. Kredit Pensiunan Pegawai Bank Sumut

4. Kredit Pensiunan Pegawai Instansi lain 5. Kredit Angsuran Lainnya

6. Kredit Multi Guna

7. Kredit Peduli Usaha Mikro Sumut Sejahtera 8. Kredit Program Pemerintah

9. Kredit Kepemilikan Rumah (KPR) 10. Kredit Tirta Sejahtera

11. Kredit Peduli Usaha Mikro 12. Kredit Peduli Usaha Mikro Plus 13. Kredit Kepada Pegawai

(49)

1. Kredit Usaha Mikro Kecil SUP 005

2. Kredit Pengembangan Energi Nabati dan Revitalisasi Perkebunan 3. Kredik Pemilikan Rumah Bersubsidi

4. Kredit Angsuran Lainnya–Lembaga Penjamin Keuangan Daerah 5. Linkage Program

6. Kredit Ketahanan Pangan dan Energi 7. Kredit Pemberdayaan Pengusaha Nias

D. Layanan Jasa, adapun Layanan Jasa yang diberikan kepada nasabah adalah sebagai berikut :

1. Kiriman Uang dan Inkasso

2. Sistem Kliring Nasional Bank Indonesia (SKNBI)

3. Safe Deposit Box (SDB) di kantor cabang utama Medan dan Pematang Siantar

4. Layanan Modul Penerimaan Negara (MPN) Prima untuk penerimaan setoran pembayaran pajak

5. Layanan rekening air PDAM khusus masyarakat pelanggan PDAM Tirta Tanjung Balai

6. Layanan Rekening Telepon bagi pelanggan Telkom

7. Layanan Uang Kuliah untuk penerimaan setoran pembayaran uang kuliah bagi Mahasiswa Pasca Sarjana USU

8. Layanan ATM Bank Sumut yang tergabung dalam ATM bersama di seluruh indonesia dan bekerjasama dengan Malaysian Electronic System (MEPS) untuk transaksi ATM di Malaysia

(50)

9. Layanan M-ATM bersama untuk transaksi informasi saldo dan transfer dengan menggunakan Handphone

10. Layanan Western Union untuk pengiriman uang ke manca negara secara realtime on-line

11. Sebagai Bank persepsi Pajak Bumi dan Bangunan (PBB) dan Bea Perolehan Hak Atas Tanah dan Bangunan (BPHTB) serta sebagai Bank Operasional III PBB dan BPHTB

12. Sebagai Bank Penerima Setoran Biaya Penyelenggaraan Ibadah Haji (BPHI) pada tahun 2008, telah diberangkatkan 676 basabah Tabungan Haji Makbul. E. Produk-Produk E-Commerce pada PT.Bank Sumut antara lain :

1. Phone banking

2. Layanan Western Union untuk pengiriman uang ke manca negara secara realtime on-line

3. Layanan M-ATM bersama untuk transaksi informasi saldo dan transfer dengan menggunakan Handphone

4. Pembelian tiket pesawat Garuda Indonesia melalui ATM Bank Sumut. 4.2.5 Manajemen dan Organisasi PT. Bank Sumut

Dalam rangka meningkatkan kinerja Bank, melindungi kepentingan stakeholder dan meningkatkan kepatuhan terhadap pertutan perundang-undangan serta nilai-nilai etika (Code of Conduct) yang berlaku pada Bank Sumut, maka Dewan Komisaris Direksi dan seluruh pegawai Bank Sumut memiliki komitmen untuk senantiasa melaksanakan kegiatan usahanya dengan berpedoman pada prinsip-prinsip Good Corporate Governance (GCG).

(51)

Untuk mewujudkan komitmen tersebut, Bank Sumut telah memiliki kebijakan dan ketentuan yang mengatur Tata Kelola Perusahaan yang lengkap melalui Peraturan Direksi Bank Sumut Nomor 003/Dir/DKMR-CQA/PBS/2007 tanggal 26 Desember 2007 tentang Pedoman Pelaksanaan Penerapan Good Corporate Governance (GCG) PT. Bank Sumut sebagai dasar dalam melaksanakan penerapan GCG, yaitu :

1. Pedoman Tata Kelola Perusahaan (Code of Corporate Governance)

2. Pedoman Pelaksanaaan Tugas Dewan Komisaris dan Direksi (Board Manual) 3. Kode Etik Perusahaan (Code of Conduct)

4. Piagam Satuan Pengawas Intern

5. Piagam Komite Audit (Committee Audit Charter) 6. Pedoman Komite Pemantau Resiko

7. Pedoman Komite Remunerasi dan Nominasi

Kebijakan dan ketentuan tersebut telah didistribusikan kepada unit kerja sebagai salah satu upaya untuk mengembangkan penerapan GCG pada seluruh unit kerja Bank Sumut. Untuk pemahaman dan persepsi yang sama telah dilakukan sosialisasi pelaksanaan penerapan GCG kepada pemegang saham, rekanan/mitra bisnis, Dewan Komisaris, Direksi, dan seluruh pegawai di setiap lini organisasi. Pencapaian tata kelola perusahaan yang baik dilakukan dengan membentuk struktur organisasi yang menggambarkan garis pertanggungjawaban yang jelas, dengan unsur utama pelaksanaan tata kelola perusahaan yakni dewan komisaris dan Direksi. Struktur ini telah lebih menekankan pada aspek pengawasan, pelayanan, pemasaran, efektivitas/efisiensi melalui pemantapan Good Corporate

(52)

Governance (GCG), Manajemen Resiko, Risk Culture, dan Corporate Culture dengan berorientasi kepada pelaksanaan core bussiness utama Bank Sumut sebagai lembaga profesional penghimpun dan penyalur dana.

Hubungan dan kerjasama dalam organisasi dituangkan dalam suatu struktur organisasi. Sturktur organisasi adalah merupakan bagan yang memberikan gambaran secara skematis tentang penetapan dan pembagian pekerjaan yang harus dilakukan sesuai dengan tugas dan tanggung jawab yang dibebankan serta menetapkan hubungan antara unsur organisasi secara jelas dan terperinci.

Struktur organisasi yang digunakan pada PT. Bank Sumut adalah struktur organisasi campuran Lini Fungsional. Hubungan lini tampak pada hubungan Direktur dan bawahannya. Sedangkan hubungan fungsional tampak pada hubungan antara para direktur.

2.2.6 Sumber Daya manusia

Bank Sumut terus melakukan pengembangan dan peningkatan kualitas sumber daya manusia dengan memberikan kesempatan kepada pejabat, staf dan pegawai untuk mengikuti pendidikan pada lembaga pendidikan maupun institusi pendidikan pada lembaga pendidikan perbankan maupun lembaga pendidikan lainnya baik di dalam negeri maupun diluar negeri sehingga diharapkan dapat meningkatkan budaya resiko, budaya perusahaan serta profesionalitas.

Dalam pengembangan jalur karir dilakukan melalui pendekatan Job Family dimana setiap job family memiliki persyaratan kompetensi secara berjenjang. Untuk dapat naik ke jenjang yang lebih tinggi seorang dinilai berdasarkan :

(53)

1. Hasil Kinerja (Performance Base)

Penilaian hasil kinerja dibuat parameter atau job description yang dapat diukur sesuai Key Performance Indicator dengan membandingkan pencapaian target yang ditentukan.

2. Proses Kinerja (Competency Base)

Menilai kompetensi aktual yang ditampilkan atau dimiliki oleh seorang pegawai yang meliputi kompetensi dasar, kompetensi di suatu jenjang jabatan dan kompetensi pada bidang pekerjaan.

4.2Hasil Penelitian

4.2.1 Uji Validitas dan Realibilitas

Uji validitas dan realibilitas dimaksudkan untuk mendapatkan hasil penelitian yang baik dan bermutu. Uji validitas dan realibilitas dilakukan terhadap alat penelitian dalam hal ini adalah kuesioner. Valid artinya data-data yang diperoleh dengan menggunakan alat (instrument) dan dapat menjawab tujuan penelitian sedangkan reliabel artinya konsisten atau stabil. Pada penelitian ini, uji validitas dan realibilitas dilakukan dengan metode sekali ukur (one shot method), dimana pengukuran dengan metode ini cukup dilakukan satu kali saja. Untuk uji validitas dan realibilitas awal, peneliti menyebarkan kuesioner kepada 30 orang responden awal diluar sampel yaitu karyawan PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan yang terletak di jalan Imam Bonjol No. 18 Medan. Maka nilai rtabel dapat

diperoleh melalui df (degree of freedom) = n-k. k merupakan jumlah butir pertanyaan dalam suatu variabel. Jadi df = 30-2 = 28, maka r tabel = 0.378.

(54)

Pengujian validitas dilakukan dengan menggunakan SPSS 16.00 dengan kriteria sebagai berikut :

1. Jika rhitung > rtabel maka pertanyaan dinyatakan valid

2. Jika rhitung < rtabel maka pertanyaan dinyatakan tidak valid.

3. Rhitung dapat dilihat pada kolom corrected item – total correlation

Tahap survei kuesioner berisikan 18 pertanyaan yang terdiri dari variabel bebas yaitu kepemimpinan situasional dan variabel terikat yaitu kinerja karyawan berisikan 10 pertanyaan. Pada Tabel 4.1 dapat dilihat uji validitas dengan menggunakan SPSS windows 16 di bawah ini :

Tabel 4.1

Validitas Butir Pertanyaan Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted

VAR00001 104.4000 93.421 .595 .865

VAR00002 104.8333 96.764 .268 .875

VAR00003 104.4333 99.495 .288 .872

VAR00004 104.6667 88.644 .761 .859

VAR00005 104.4000 99.421 .206 .875

VAR00006 104.7000 94.217 .607 .865

VAR00007 104.7333 96.478 .394 .870

VAR00008 104.6333 96.654 .496 .868

VAR00009 104.7333 92.547 .536 .866

VAR00010 104.6333 95.344 .510 .867

VAR00011 104.8667 94.947 .419 .870

VAR00012 104.3000 90.010 .712 .861

(55)

VAR00014 105.3333 98.851 .148 .879

VAR00015 104.9000 103.541 -.077 .884

VAR00016 104.9667 99.068 .213 .875

VAR00017 104.4667 92.602 .606 .864

VAR00018 104.6667 92.023 .586 .865

VAR00019 104.6000 89.007 .766 .859

VAR00020 104.8667 101.844 .028 .880

VAR00021 104.6333 98.792 .499 .870

VAR00022 104.6667 98.575 .408 .870

VAR00023 104.5333 98.051 .521 .869

VAR00024 104.6667 97.333 .535 .868

VAR00025 104.4333 99.978 .214 .874

VAR00026 104.5333 96.189 .557 .867

VAR00027 104.4333 95.082 .530 .867

VAR00028 104.6333 101.964 .050 .877

Sumber: Pengolahan Data Primer (kuesioner) dengan SPSS 16.00, Agustus 2011

Data yang tidak valid terletak di VAR0002, 3, 5, 14, 15, 16, 20, 25 dan 28 karena tabel R untuk sample 30 sebesar 0,361 yaitu data tersebut dibawah 0,361 dan harus dibuang serta dilakukan pengujian kembali.

Tabel 4.2

Validitas Butir Pertanyaan Item Statistics

Mean

Std.

Deviation N

VAR00001 4.1333 .77608 30

VAR00004 3.8667 .93710 30

VAR00006 3.8333 .69893 30

VAR00007 3.8000 .76112 30

VAR00008 3.9000 .60743 30

VAR00009 3.8000 .92476 30

(56)

VAR00011 3.6667 .88409 30

VAR00012 4.2333 .89763 30

VAR00013 3.8000 .80516 30

VAR00017 4.0667 .82768 30

VAR00018 3.8667 .89955 30

VAR00019 3.9333 .90719 30

VAR00021 3.9000 .40258 30

VAR00022 3.8667 .50742 30

VAR00023 4.0000 .45486 30

VAR00024 3.8667 .50742 30

VAR00026 4.0000 .58722 30

VAR00027 4.1000 .71197 30

Sumber: Pengolahan Data Primer (kuesioner) dengan SPSS 16.00, Agustus 2011

Tabel 4.2 menunjukkan bahwa 19 pernyataan valid dengan nilai Rhitung > Rtabel dan

pernyataan yang memiliki nilai tertinggi adalah 0.766 dan nilai terendah adalah pernyataan 0.394. Berdasarkan data tersebut maka dapat disimpulkan bahwa semua pernyataan tersebut valid dan layak untuk digunakan sebagai instrumen penelitian.

Hasil uji realibilitas berdasarkan data yang diolah peneliti dengan bantuan Software SPSS ver. 16.00 dapat dilihat pada Tabel 4.3 dibawah ini :

(57)

Tabel 4.3

Realibilitas Kuesioner

Sumber: Pengolahan Data Primer (kuesioner) dengan SPSS 16.00, Agustus 2011

Tabel 4.3 menunjukkan bahwa Rhitung (0.874) > Rtabel (0.60). Menurut

Nugroho (2005: 72) “Realibilitas suatu konstruk variabel dikatakan baik jika memiliki nilai Cronbach’s Alpha > dari 0.60”. Maka dapat disimpulkan bahwa pada penyataan yang terdapat pada kuesioner adalah realibilitas dan layak digunakan sebagai instrumen penelitian.

4.2.2 Analisis Deskriptif

Jumlah sampel penelitian sebanyak 69 orang karyawan tetap pada PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan. Analisis deskriptif berisi mengenai karakteristik dari responden penelitian sebagai berikut :

a. Karakteristik responden berdasarkan Usia Tabel 4.4

Identitas Responden Berdasarkan Usia

No. Usia Sampel Persentase (%)

1. 2. 3.

24-34 35-45

45- seterusnya

37 22 10

53,63 31,88 14,49

Jumlah 69 100

Sumber: Data Primer yang diolah, Agustus 2011

Tabel 4.4 menunjukkan bahwa mayoritas usia responden adalah 24-34 tahun sebanyak 37 orang atau sebesar 53,63 % , usia 35-45 tahun sebanyak 22 orang

Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items

(58)

14,49 %.

b. Karakteristik responden berdasarkan Jenis Kelamin Tabel 4.5

Karakteristik responden berdasarkan Jenis Kelamin Sumber : Data primer yang diolah, Agustus 2011

Tabel 4.5 menunjukkan bahwa mayoritas jenis kelamin responden adalah laki-laki sebanyak 41 orang atau sebesar 59,42 % dan wanita sebanyak 28 orang

atau sebesar 40,58%.

c. Karakteristik responden berdasarkan Divisi Tabel 4.6

Identitas Responden Berdasarkan Divisi

No Divisi/Bagian Jumlah sampel

(orang)

Persentase (%)

1. Divisi Pengawasan 6 8,69

2. Divisi Perencanaan 5 7,25

3. Divisi Kepatuhan dan Manajemen Resiko

5 7,25

4. Divisi Sumber Daya Manusia 4 5,80

5. Divisi Teknologi Infoemasi dan Akuntansi

8 11,59

6. Divisi Umum 6 8,69

7. Divisi Tresury 9 13,05

8. Divisi Kredit 8 11,59

9. Divisi Penyelamatan Kredit 14 20,29

10. Divisi Usaha Syariah 4 5,80

Jumlah 69 100

Sumber : Data Primer yang diolah,Agustus 2011

No. Jenis Kelamin Sampel Persentase (%)

1. 2. Laki-laki Perempuan 41 28 59,42 40,58

(59)

Tabel 4.6 menunjukkan tingkat divisi responden yaitu menunjukkan mayoritas tingkat divisi responden adalah Divisi Penyelamatan Kredit sebesar 20,29 %. d. Karakteristik responden berdasarkan Divisi

Tabel 4.7

Identitas Responden Berdasarkan Tingkat Jabatan/Grade

No. grade Sampel Persentase (%)

1. 2. 1-5 6-10 54 15 78,26 21,74

Jumlah 69 100

Sumber : Data Primer yang diolah, Agustus 2011

Tabel 4.7 menunjukkan tingkat Jabatan/Grade responden yaitu menunjukkan mayoritas tingkat Jabatan/Grade adalah Grade 1-5 sebesar 54 karyawan atau 78,26 %.

e. Karakteristik responden berdasarkan Tingkat Lama Bekerja Tabel 4.8

Identitas Responden Berdasarkan Tingkat Lama Bekerja

No. Lama bekerja Sampel Persentase (%)

1. 2. 3. 1-10 tahun 11-20 tahun 21-seterusnya 35 24 10 50,72 34,78 14,50

Jumlah 69 100

Sumber : Data Primer yang diolah,Agustus 2011

Tabel 4.8 menunjukkan tingkat lama bekerja responden yaitu menunjukkan mayoritas tingkat lama bekerja adalah 1-10 tahun sebesar 35 responden atau 50,72 %.

(60)

f. Tabulasi jawaban responden tentang Kepemimpinan situasional dan Kinerja karyawan

Tabel 4.9

Jawaban responden tentang Kepemimpinan situasional (X)

Sumber : Hasil Penelitian, Agustus 2011

Hasil jawaban kuesioner yang diperoleh dari 69 orang responden untuk variabel Kepemimpinan situasional pada Tabel 4.9 yaitu :

a. Pada pernyataan 1 (Atasan selalu melakukan pengarahan secara spesifik) 55,1% karyawan menjawab sangat setuju, 29,0% karyawan menjawab setuju, dan 15,9% karyawan menjawab ragu-ragu.

b. Pada pernyataan 2 (atasan menjelaskan cara mengerjakan pekerjaan tersebut) 31,9% karyawan menjawab sangat setuju, 42,0% karyawan menjawab setuju dan 23,2% karyawan menjawab ragu-ragu serta 2,9 % karyawan menjawab tidak setuju.

Tanggapa n

Reponden

Sangat Tidak Setuju

Tidak Setuju

Ragu-Ragu Setuju Sangat Setuju

F % F % F % F % F %

1 0 0 0 0 11 15,9 20 29,0 38 55,1

2 0 0 0 0 16 23,2 29 42,0 22 31,9

3 0 0 3 4,3 25 36,2 23 33,3 18 26,1

4 0 0 4 5,8 11 15,9 33 47,8 21 30,4

5 0 0 3 4,3 23 33,3 33 47,8 10 14,5

6 0 0 2 2,9 12 17,4 36 52,2 19 27,5

7 0 0 2 2,9 17 24,6 32 46,4 18 26,1

8 0 0 1 1,4 21 30,4 27 39,1 20 29,0

9 0 0 1 1,4 18 26,1 38 55,1 12 17,4

10 0 0 2 2,9 19 27,5 32 46,4 16 23,2

11 0 0 6 8,7 18 26,1 24 34,8 21 30,4

(61)

c. Pada pernyataan 3 (Atasan mulai melakukan komunikasi dua arah kepada karyawan) 26,1% karyawan menjawab sangat setuju, 33,3% karyawan menjawab setuju dan 36,2 % karyawan menjawab ragu-ragu serta 4,3 % karyawan menjawab tidak setuju.

d. Pada pernyataan 4 (Atasan meminta saran atas keputusan yang akan di tetapkan kepada karyawan) 30,4% karyawan menjawab sangat setuju, 47,8% karyawan menjawab setuju dan 15,9% karyawan menjawab ragu-ragu serta 5,8 % karyawan menjawab tidak stuju.

e. Pada pernyataan 5 (Atasan menjelaskan keputusan yang akan diambil kepada karyawan) 14,5% karyawan menjawab sangat setuju, 47,8% karyawan menjawab setuju dan 33,3 % karyawan menjawab ragu-ragu serta 4,3 % karyawan menjawab tidak setuju.

f. Pada pernyataan 6 (Atasan saling memberikan gagasan kepada karyawan) 27,5% karyawan menjawab sangat setuju, 52,2 % karyawan menjawab setuju dan 17,4 % karyawan menjawab ragu-ragu serta 2,9 % karyawan menjawab tidak setuju.

g. Pada pernyataan 7 (Atasan mendukung usaha-usaha karyawan dalam menyelesaikan tugas) 26,1% karyawan menjawab sangat setuju 46,4 % karyawan menjawab setuju dan 24,6 % karyawan menjawab ragu-ragu serta 2,9 % karyawan menjawab tidak setuju.

h. Pada pernyataan 8 (Atasan bersama-sama membuat keputusan bersama dengan karyawan) 29 % karyawan menjawab sangat setuju, 39,1 % karyawan

(62)

menjawab setuju dan 30,4 % karyawan menjawab ragu-ragu serta 1,4 % menjawab tidak setuju.

i. Pada pernyataan 9 (Atasan memberikan motivasi kepada karyawan) 17,4 % karyawan menjawab sangat setuju, 55,1 % karyawan menjawab setuju dan 26,1 % karyawan menjawab ragu-ragu serta 1,4 % menjawab tidak setuju. j. Pada pernyataan 10 (Atasan mendengarkan usaha-usaha karyawan dalam

menyelesaikan tugas) 23,2 % karyawan menjawab sangat setuju, 46,4 % karyawan menjawab setuju dan 27,5 % karyawan menjawab ragu-ragu serta 2,9 % menjawab tidak setuju.

k. Pada pernyataan 11 (Kontrol pelaksanaan tugas diserahkan kepada karyawan ) 30,4% karyawan menjawab sangat setuju, 34,8% karyawan menjawab setuju dan 26,1 % karyawan menjawab ragu-ragu serta 8,7 % karyawan menjawab tidak setuju.

l. Pada butir 12 (karyawan diperkenankan untuk melaksanakan sendiri pekerjaan yang harus diselesaikan) 34,8 % karyawan menjawab sangat setuju, 37,7 % karyawan menjawab setuju dan 26,1 % karyawan menjawab ragu-ragu serta 1,4 % karyawan menjawab tidak setuju.

(63)

Tabel 4.10

Jawaban responden tentang Kinerja Karyawan (Y)

Sumber : Hasil Penelitian, Agustus 2011

Hasil jawaban kuesioner yang diperoleh dari 69 orang responden untuk variabel Kinerja karyawan pada Tabel 4.10 yaitu:

a. Pada pernyataan 1 (Mampu menangani beban pekerjaan sebagaimana ditugaskan) 27,5 % karyawan menjawab sangat setuju, 42,0 % karyawan menjawab setuju dan 24,6 % karyawan menjawab ragu-ragu serta 5,8 % menjawab tidak setuju.

b. Pada pernyataan 2 (Hasil kerja sesuai dengan kualitas yang telah ditentukan) 14,5 % karyawan menjawab sangat setuju, 43,5 % karyawan menjawab setuju dan 29 % karyawan menjawab ragu-ragu serta 13 % menjawab tidak setuju.

c. Pada pernyataan 3 (Dapat mencapai kualitas kerja yang maksimal dengan fasilitas kerja yang dimiliki ) 30,4 % karyawan menjawab sangat setuju, 47,8 % karyawan menjawab setuju dan 15,9 % karyawan menjawab ragu-ragu serta 5,8 % menjawab tidak setuju.

Tanggapan Responden

Sangat Tidak Setuju

Tidak Setuju

Ragu-Ragu Setuju Sangat

Setuju

Item No. F % F % F % F % F %

1 0 0 4 5,8 17 24,6 29 42 19 27,5

2 0 0 9 13 20 29 30 43,5 10 14,5

3 0 0 4 5,8 11 15,9 33 47,8 21 30,4

4 0 0 1 1,4 12 17,4 26 37,7 30 43,5

5 0 0 2 2,9 13 18,8 36 52,2 18 26,1

6 0 0 1 1,4 17 24,6 27 39,1 24 34,8

(64)

d. Pada pernyataan 4 (Dapat menyelesaikan pekerjaan tepat waktu) 43,5 % karyawan menjawab sangat setuju, 37,7 % aryawan menjawab setuju dan 17,4 % karyawan menjawab ragu-ragu serta 1,4 % menjawab tidak setuju. e. Pada pernyataan 5 (Mampu membagi waktu dari setiap pekerjaan) 26,1 %

karyawan menjawab sangat setuju, 52,2 % karyawan menjawab setuju dan 18,8 % karyawan menjawab ragu-ragu serta 2,9 % menjawab tidak setuju. f. Pada pernyataan 6 (Kehadiran adalah hal yang sangat penting) 34,8 %

karyawan menjawab sangat setuju, 39,1 % karyawan menjawab setuju dan 24,6 % karyawan menjawab ragu-ragu serta 1,4 % karyawan menjawab tidak setuju.

g. Pada pernyataan 7 (pekerjaan tidak ada yang terbengkalai karena adanya kerjasama yang baik antar karyawan) 34,8 % karyawan menjawab sangat setuju 40,6 % karyawan menjawab setuju dan 21,7 % karyawan menjawab ragu-ragu serta 2,9 % karyawan menjawab tidak setuju.

4.2.3 Analisis Regresi Linear Sederhana

Analisis regresi linear sederhana digunakan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat. Persamaan regresinya adalah sebagai berikut :

(65)

Tabel 4.11

Regresi Linear Sederhana Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardize d Coefficient

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) 4.030 3.111 1.295 .200

kepemimpinan

situasionalsituasional .501 .065 .687 7.737 .000 a. Dependent Variable: kinerjakaryawan

Sumber : Hasil Penelitian 2011 (data diolah)

Tabel 4.11 menunjukkan bahwa model persamaan regresi sederhana pada penelitian ini adalah Y= 4,030 + 0,501X + e, dimana kepemimpinan situasional mempunyai pengaruh signifikan terhadap variabel kinerja karyawan. Hal itu dapat dilihat dari persamaan regresi sederhana berikut ini:

1. Konstanta bernilai 4,030 menunjukkan bahwa jika tidak ada variabel kepemimpinan situasional situasional maka kinerja karyawan pada PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan akan tetap ada sebesar 4,030.

2. Kepemimpinan situasional situasional berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan pada PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan, artinya setiap terjadi peningkatan variabel kepemimpinan situasional situasional sebesar satu satuan maka kinerja karyawan pada PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan akan meningkat sebesar 0,501 satuan.

(66)

Uji t pada penelitian ini dilakukan untuk mengetahui apakah terdapat pengaruh yang signifikan dari variabel kepemimpinan situasional situasional (X) terhadap variabel kinerja karyawan (Y). Uji t dilakukan dengan hipotesis sebagai berikut :

a) H0 : b1 = 0

Artinya tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara variabel kepemimpinan situasional (X) terhadap variabel kinerja karyawan (Y).

b) Ha : b1 ≠ 0

Artinya terdapat pengaruh yang signifikan antara variabel kepemimpinan situasional (X) terhadap variabel kinerja karyawan (Y).

c) Ttabel diperoleh dengan derajat bebas = n – k

n = jumlah sampel yaitu 69 responden karyawan tetap PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan

k = jumlah variabel yang digunakan, k = 2 variabel derajat bebas = n – k = 69 – 2 = 67 Uji-t yang digunakan adalah uji satu arah dengan α = 0,025. Maka ttabel

0.025 (67) adalah 1,684.

d) H0 diterima jika thitung < ttabel dan Ha diterima jika thitung > ttabel.

Output uji t dapat dilihat pada tabel berikut ini : Tabel 4.12 Hasil Uji thitung

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardize d Coefficient

t Sig. B Std. Error Beta

(67)

1 (Constant) 4.030 3.111 1.295 .200 kepemimpinan

situasionalsituasional .501 .065 .687 7.737 .000 a. Dependent Variable: kinerjakaryawan

Tabel 4.12 menunjukkan bahwa nilai thitung variabel kepemimpinan situasional

7,737 sedangkan ttabel bernilai 1,684. Hal ini berarti thitung > ttabel yaitu 7,737 >

1,684. Berdasarkan data tersebut dapat disimpulkan bahwa variabel kepemimpinan situasional secara uji t (uji parsial) berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan karyawan pada PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan. Hal ini disebabkan karena mayoritas responden menyatakan bahwa mereka setuju dengan adanya kepemimpinan situasional baik sehingga kinerja karyawan tercapai dengan demikian target yang telah ditetapkan dapat tercapai. Dengan kata lain mayoritas responden menyatakan bahwa kepemimpinan situasional berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan karyawan pada PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan.

2) Koefisien determinan (R2)

Determinan (R2) ini digunakan untuk melihat berapa besar variabel bebas (independent variable) mampu menjelaskan variabel terikat (dependent variable). Dengan kata lain koefisien determinan digunakan untuk mengukur kemampuan variabel kepemimpinan situasional mempengaruhi variabel kinerja karyawan karyawan pada PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan Besarnya nilai koefisien determinan pada penelitian ini dapat dilihat pada tabel berikut ini:

(1)

Lampiran VI

FREQUENCIES

Statistics

XP1 XP2 XP3 XP4 XP5 XP6 XP7 XP8 XP9 XP10 XP11 XP12 N Valid 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69 69

Missing 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Statistics

YP1 YP2 YP3 YP4 YP5 YP6 YP7

N Valid 69 69 69 69 69 69 69

Missing 0 0 0 0 0 0 0

FREQUENCY TABLE

XP1

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3 11 15.9 15.9 15.9

4 20 29.0 29.0 44.9

5 38 55.1 55.1 100.0

Total 69 100.0 100.0

XP2

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2 2 2.9 2.9 2.9

3 16 23.2 23.2 26.1

4 29 42.0 42.0 68.1

5 22 31.9 31.9 100.0

Total ₆₉ _100.0 _100.0

XP3

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2 3 4.3 4.3 4.3

3 25 36.2 36.2 40.6

4 23 33.3 33.3 73.9

(2)

XP3

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2 3 4.3 4.3 4.3

3 25 36.2 36.2 40.6

4 23 33.3 33.3 73.9

5 18 26.1 26.1 100.0

Total 69 100.0 100.0

XP4

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2 4 5.8 5.8 5.8

3 11 15.9 15.9 21.7

4 33 47.8 47.8 69.6

5 21 30.4 30.4 100.0

Total ₆₉ _100.0 _100.0

XP5

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2 3 4.3 4.3 4.3

3 23 33.3 33.3 37.7

4 33 47.8 47.8 85.5

5 10 14.5 14.5 100.0

Total ₆₉ _100.0 _100.0

XP6

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2 2 2.9 2.9 2.9

3 12 17.4 17.4 20.3

4 36 52.2 52.2 72.5

5 19 27.5 27.5 100.0

(3)

XP7

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2 2 2.9 2.9 2.9

3 17 24.6 24.6 27.5

4 32 46.4 46.4 73.9

5 18 26.1 26.1 100.0

Total 69 100.0 100.0

XP8

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2 1 1.4 1.4 1.4

3 21 30.4 30.4 31.9

4 27 39.1 39.1 71.0

5 20 29.0 29.0 100.0

Total ₆₉ _100.0 _100.0

XP9

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2 1 1.4 1.4 1.4

3 18 26.1 26.1 27.5

4 38 55.1 55.1 82.6

5 12 17.4 17.4 100.0

Total ₆₉ _100.0 _100.0

XP10

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2 2 2.9 2.9 2.9

3 19 27.5 27.5 30.4

4 32 46.4 46.4 76.8

5 16 23.2 23.2 100.0

(4)

XP11

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2 6 8.7 8.7 8.7

3 18 26.1 26.1 34.8

4 24 34.8 34.8 69.6

5 21 30.4 30.4 100.0

Total 69 100.0 100.0

XP12

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2 1 1.4 1.4 1.4

3 18 26.1 26.1 27.5

4 26 37.7 37.7 65.2

5 24 34.8 34.8 100.0

Total ₆₉ _100.0 _100.0

YP1

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2 4 5.8 5.8 5.8

3 17 24.6 24.6 30.4

4 29 42.0 42.0 72.5

5 19 27.5 27.5 100.0

Total 69 100.0 100.0

YP2

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2 9 13.0 13.0 13.0

3 20 29.0 29.0 42.0

4 30 43.5 43.5 85.5

5 10 14.5 14.5 100.0

(5)

YP3

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2 4 5.8 5.8 5.8

3 11 15.9 15.9 21.7

4 33 47.8 47.8 69.6

5 21 30.4 30.4 100.0

Total 69 100.0 100.0

YP4

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2 1 1.4 1.4 1.4

3 12 17.4 17.4 18.8

4 26 37.7 37.7 56.5

5 30 43.5 43.5 100.0

Total ₆₉ _100.0 _100.0

YP5

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2 2 2.9 2.9 2.9

3 13 18.8 18.8 21.7

4 36 52.2 52.2 73.9

5 18 26.1 26.1 100.0

Total ₆₉ _100.0 _100.0

YP6

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2 1 1.4 1.4 1.4

3 17 24.6 24.6 26.1

4 27 39.1 39.1 65.2

5 24 34.8 34.8 100.0

(6)

YP7

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2 2 2.9 2.9 2.9

3 15 21.7 21.7 24.6

4 28 40.6 40.6 65.2

5 24 34.8 34.8 100.0

Total 69 100.0 100.0

Lampiran VII

REGRESSION

Variables Entered/Removedb

Model

Variables Entered

Variables

Removed Method

1 kepemimpinansit

uasionala . Enter

a. All requested variables entered.

b. Dependent Variable: kinerjakaryawan

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

1 .687a .472 .464 3.10701

a. Predictors: (Constant), kepemimpinansituasional

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) 4.030 3.111 1.295 .200

kepemimpinansituasional .501 .065 .687 7.737 .000

Pengaruh Kepemimpinan Situasional Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT Bank Sumut Kantor Pusat Medan.

SKRIPSI