Study work time and productivity of avanza assembly process at trimming 0 PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia

(1)

KAJIAN WAKTU KERJA DAN PRODUKTIVITAS PADA

PROSES PERAKITAN MOBIL AVANZA TRIMMING 0

DI PT. TOYOTA MOTOR MANUFACTURING INDONESIA

SKRIPSI

YUDISTIA RIZKIANGGA PRIYAMBODO

F14063104

FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2011

(2)

STUDY WORK TIME AND PRODUCTIVITY

OF AVANZA ASSEMBLY PROCESS AT TRIMMING 0

PT. TOYOTA MOTOR MANUFACTURING INDONESIA

Yudistia Rizkiangga Priyambodo and Emmy Darmawati

Department of Machine and Biosystem, Faculty of Agricultural Technology,

Bogor Agricultural University, IPB Darmaga Campus, PO Box 220, Bogor, West Java, Indonesia. Email : yudistia_rizkiangga@engineer.com

ABSTRACT

Assessment of work time and productivity should be done routinely by a company. One of the aims is to monitor whether the standard work time can still be used or need adjustment. This is important since PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia, the Indonesia's largest automotive company, has a high production target of 150,000 units of vehicles per year.

Assessment of work time begins with the measurement of actual work time. From the measurement of actual working time, normal time and standard time for each activities were then caculated. Afterward, the utilization rate of time and productivity were calculated from the existing standard time and from the calculated standard time.

In measurement of work time for preparations of RR Axle Avanza in Trimming 0 activities, Assembly Production Department in Karawang Plant, it was found that the operator had a 71 seconds lack time from 15 activities, while having 202 seconds remaining time from 22 activities. The utilization rate the existing standard time was 73,53% and the productivity was 7,27 units/hour.

After the calculation of new standard time, it was obtained that the utilization rate was 87,3% and the productivity was 8,63 unit/hour with 53 seconds unutilized time and no lack time. This shows that the new standard time can be used as a guidance for preparations of RR Axle Avanza activities.

(3)

Yudistia Rizkiangga Priyambodo. F14063104. Kajian Waktu Kerja dan Produktivitas Pada Proses Perakitan Mobil Avanza Trimming 0 di PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia. Di bawah bimbingan Dr. Ir. Emmy Darmawati, M.Si. dan Subchan Gatot, S.Kom. 2011

RINGKASAN

Kegiatan yang dapat melatih keterampilan profesi serta kemampuan menangkap, menguasai, dan memecahkan masalah secara sistematis mutlak diperlukan untuk mencapai berbagai tujuan dalam pengembangan SDM di perguruan tinggi. Salah satu kegiatan tersebut yang dapat diselenggarakan oleh perguruan tinggi adalah bekerja sama dengan pihak perusahaan melalui program magang, di mana magang ini dapat dijadikan pilihan untuk menyelesaikan tugas akhir selain penelitian.

Kegiatan magang ini dilakukan di Departemen Industrial Relation, Human Resources Division,

PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia (TMMIN). Perusahaan ini bergerak dalam bidang otomotif sebagai salah satu anak perusahaan dari Toyota Motor Corporation (TMC). Topik magang yang diberikan adalah forum bipartit. Forum bipartit merupakan forum komunikasi antara pihak perusahaan dan pekerja dalam upaya memecahkan serta menyelesaikan masalah-masalah ketenagakerjaan di perusahaan seperti pengembangan usaha, keterampilan, effesiensi kerja, produksi, produktivitas kerja, disiplin kerja, ketenteraman kerja, ketenangan usaha, dan kesejahteraan pekerja.

Melalui program magang ini, terutama dari pengerjaan Toyota Business Practices dengan topik forum bipartit sebagai proyek yang dikerjakan, mahasiswa memperoleh banyak pengalaman yang meningkatkan pengetahuan, sikap, dan keterampilan serta kemampuan dalam mengidentifikasi, menganalisa, merumuskan, serta menemukan alternatif penyelesaian masalah. Mahasiswa juga mendapatkan pengalaman dunia kerja yang belum pernah dirasakan sebelumnya.

Untuk menyusun skripsi sebagai tugas akhir, dipilih sebuah kajian khusus yang sesuai dengan bidang keahlian mayor mahasiswa, yaitu Teknik Pertanian. Kajian khusus yang dipilih adalah pengkajian waktu kerja dan produktivitas pada line produksi. Sesuai dengan arahan dari pihak perusahaan, pengkajian ini dilakukan pada Line Trimming 0, Assembly Production Department, Karawang Plant. Kemudian dipilih job persiapan RR Axle Avanza melihat total standar waktu pengerjaannya paling tinggi dibandingkan dengan pekerjaan lain di line tersebut.

Dalam pengkajian waktu kerja yang dilakukan pada pekerjaan persiapan Rear Axle Avanza pada Line Trimming 0, Assembly Production Department di pabrik Karawang, diketahui bahwa terdapat 15 kegiatan yang waktu penyelesaiannya lebih lama dibandingkan dengan waktu standar dengan total waktu mencapai 71 detik. Di samping hal tersebut, terdapat 22 kegiatan yang waktu penyelesaianya lebih singkat dari waktu standar dengan total waktu 202 detik. Tingkat utilisasi waktu standar ini adalah 73,53% dan produktivitasnya 7,27 unit/jam.

Setelah dilakukan perhitungan waktu baku untuk pekerjaan persiapan Rear Axle Avanza, diperoleh tingkat utilisasi 87,29% dan produktivitasnya 8,63 unit per jam. Kegiatan yang waktu penyelesaiannya lebih singkat dibandingkan dengan waktu baku berjumlah 31 kegiatan dengan total waktu 53 detik. Selain itu, tidak terdapat kegiatan dengan waktu penyelesaiannya lebih lama dibandingkan dengan waktu baku yang digunakan sebagai perbaikan waktu standar.

Pengkajian waktu kerja dan produktivitas harus dilakukan secara rutin oleh pihak perusahaan. Salah satu tujuannya adalah memantau apakah waktu kerja standar yang ditetapkan masih dapat digunakan atau perlu penyesuaian. Hal ini sangat penting mengingat PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia merupakan perusahaan otomotif terbesar di Indonesia yang memiliki target produksi yang tinggi yaitu 150.000 unit kendaraan per tahun.

(4)

KAJIAN WAKTU KERJA DAN PRODUKTIVITAS PADA

PROSES PERAKITAN MOBIL AVANZA

TRIMMING

0 DI PT. TOYOTA MOTOR MANUFACTURING INDONESIA

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN

pada Departemen Teknik Mesin dan Biosistem,

Fakultas Teknologi Pertanian,

Institut Pertanian Bogor

Oleh

YUDISTIA RIZKIANGGA PRIYAMBODO

F14063104

FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2011

(5)

ii

DEPARTEMEN TEKNIK MESIN DAN BIOSISTEM

FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

Judul Skripsi : Kajian Waktu Kerja dan Produktivitas Pada Proses Perakitan Mobil Avanza

Trimming 0 di PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia Nama : Yudistia Rizkiangga Priyambodo

NIM : F14063104

Menyetujui,

Pembimbing I,

(Dr. Ir. Emmy Darmawati, M.Si.) NIP 19620529 198703 1 002

Pembimbing II,

(Subchan Gatot, S.Kom.) No. Reg. 9406277

Mengetahui : Ketua Departmen,

(Dr. Ir. Desrial, M.Eng.) NIP 19661201 199103 1 004

(6)

PERNYATAAN

Yang bertanda tangan di bawah ini

Nama : Yudistia Rizkiangga Priyambodo NIM : F14063104

Menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Kajian Waktu Kerja dan Produktivitas Pada Proses Perakitan Mobil Avanza Trimming 0 di PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia” adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun ke perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini. apabila terbukti skripsi tersebut bukan hasil karya sendiri, saya bersedia menerima segala sangsi yang telah ditetapkan. Demikian pernyataan ini dibuat sebagaimana mestinya dan benar adanya.

Bogor, Januari 2011 Yang membuat pernyataan

Yudistia Rizkiangga P. F14063104

(7)

iv

BIODATA PENULIS

Penulis bernama lengkap Yudistia Rizkiangga Priyambodo. Lahir di Trenggalek pada tanggal 25 April 1988, dari Bapak Djoko Sumbodo dan Ibu Suharyati. Penulis menamatkan pendidikan dasar di SDN 1 Beteleme, Sulawesi Tengah pada tahun 2000. Tahun 2003, penulis menyelesaikan pendidikan menengah pertama di SMPN 1 Trenggalek, Jawa Timur. Kemudian pada tahun 2006 penulis lulus pendidikan menengah atas di SMA dari SMA Negeri 1 Trenggalek.

Pada tahun yang sama dengan kelulusan pendidikan menegah atas, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI). Penulis kemudian memilih program studi mayor Teknik Pertanian, Departemen Teknik Mesin dan Biosistem, Fakultas Teknologi Pertanian dan minor Manajemen Fungsional, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen.

Selama kuliah di IPB, penulis tercatat sebagai penerima beasiswa Bantuan Belajar Mahasiswa (BBM) selama tahun 2006 hingga 2008. Selanjutnya, pada tahun 2008 penulis menerima beasiswa Yayasan Karya Salemba Empat (KSE) selama 1 tahun penuh.

Pada bulan Juli hingga Agustus 2009, penulis melaksanakan Praktek Lapang di PT. Kusuma Agrowisata, Batu, Jawa Timur dengan judul “Sistem dan Manajemen Produksi Sayuran Hidroponik di PT. Kusuma Agrowisata, Batu”. Kemudian pada bulan Maret sampai Juli 2010 penulis melakukan kegiatan magang sekaligus menyelesaikan tugas akhir dengan judul skripsi “Kajian Waktu Kerja dan Produktivitas Pada Proses Perakitan Mobil Avanza Trimming 0 di PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia”.

(8)

KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas segala berkat dan karunia-Nya sehingga dapat menyelesaikan magang dan penulisan skripsi dengan judul “Kajian Waktu Kerja dan Produktivitas Pada Proses Perakitan Mobil Avanza Trimming 0 di PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia”.

Pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan penghargaan dan ucapan terima kasih kepada :

1. Bapak, ibu dan adik-adik, atas doa dan harapan-harapannya

2. Ibu Dr. Ir. Emmy Darmawati, M.Si. selaku dosen pembimbing yang telah memberi bimbingan, pengarahan, saran serta dukungan yang diberikan selama dua tahun bimbingan.

3. Bapak Subchan Gatot, S.Kom. selaku Industrial Relations Department Head dan mentor penulis yang telah mengijinkan penulis melakukan magang di departemen yang dipimpinnya.

4. Bapak Dr. Ir. I Wayan Astika, M.Si selaku koordinator mayor sekaligus dosen penguji ujian tugas akhir yang telah memberikan perbaikan pada skripsi penulis serta nasihat dan dukungannya. 5. Bapak Bachtiar Wiryadi selaku deparment head pada Assembly Production yang telah

mengijinkan penulis melakukan pengambilan data di line-nya.

6. Ibu Anggi, Bapak Sudirman, Bapak Abdul Latief, Bapak Hamka, Bapak Bambang, Bapak Sarwono dan Bapak Dadan serta seluruh pimpinan dan staf HRD PT. TMMIN untuk bimbingan selama penulis melakukan magang.

7. Resti Nurianingsih yang selalui menemani dan memberi semangat.

8. Teman-teman seperjuangan magang Bayu Eko, Imam, Riva, Dodik, Nanda, dan Zani untuk kebersamaan selama 4 bulan.

9. Teman-teman TEP 43 untuk kebersamaan selama 3 tahun, canda, tawa, ilmu, dan pengalaman yang dijalani bersama.

Penulis menyadari bahwa dalam pembuatan skripsi ini tidak lepas dari kesalahan. Oleh karena itu saran dan kritik pembaca sangatlah berharga untuk perbaikan di masa mendatang. Semoga skripsi ini dapat berguna dan bermanfaat.

Bogor, Januari 2011

(9)

vi

DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN PENGESAHAN ... ii

HALAMAN PERNYATAAN ... iii

BIODATA PENULIS ... iv

KATA PENGANTAR ………...…... v

DAFTAR ISI ………...…... vi

DAFTAR TABEL ………...…... vii

DAFTAR GAMBAR ... viii

DAFTAR LAMPIRAN ………...…... ix

I. PENDAHULUAN ………... 1

1.1 LATAR BELAKANG ………... 1

1.2 TUJUAN ………... 2

II. PROFIL PERUSAHAAN ………... 3

2.1 SEJARAH DAN PERKEMBANGAN PERUSAHAAN …..…...…...….. 3

2.2 VISI, MISI DAN MOTO ……...……...….. 4

2.3 STRUKTUR ORGANISASI DAN TENAGA KERJA ………...…...…….. 4

2.4 LOKASI PERUSAHAAN DAN RUANG LINGKUP USAHA …...…...……... 6

III. TINJAUAN PUSTAKA ………... 9

3.1 PENGUKURAN WAKTU KERJA ... 9

3.2 PRODUKTIVITAS ... 13

IV. METODE PENELITIAN ………... 16

4.1 WAKTU DAN TEMPAT PELAKSANAAN ……….…... 16

4.2 PEMBIMBING …….………... 16

4.3 METODOLOGI ………..……….…... 16

V. HASIL DAN PEMBAHASAN ………....………... 19

5.1 MAGANG ... 19

5.2 WAKTU KERJA DAN PRODUKTIVITAS PADA PROSES PERAKITAN MOBIL AVANZA TRIMMING 0 ………...…….. 27

VI. KESIMPULAN DAN SARAN ………... 34

6.1 KESIMPULAN ………...…... 34

6.2 SARAN ………...…...…... 34

VII. REKOMENDASI ………... 35

DAFTAR PUSTAKA ………... 36

(10)

DAFTAR TABEL

Halaman Tabel 1. Data Jumlah Tenaga Kerja di PT. TMMIN Berdasarkan Kelas Dan

Sub-Kelas, Status Serta Jenis Kelamin …...………... 5

Tabel 2. Performance Rating Menurut Westinghouse ... 10

Tabel 3. Kelonggaran Berdasarkan Faktor-Faktor yang Berpengaruh ... 12

Tabel 4. Forum Bipartit di PT.TMMIN ... 22

Tabel 5. Rencana Countermeasure ... 26

Tabel 6. Pelaksanaan Countermeasure ... 26

Tabel 7. Evaluasi ... 27

Tabel 8. Perbandingan Waktu Standar dan Hasil Pengukuran ... 29

Tabel 9. Penentuan Performace Rating Pada Pekerjaan Pertama ... 30

Tabel 10. Penentuan Faktor KelonggaranPada Pekerjaan Pertama ... 30

Tabel 11. Selisih Waktu Standar, Baku dan Te ... 32

(11)

viii

DAFTAR GAMBAR

Halaman

Gambar 1. Diagram Alir Penelitian ...…...………... 18

Gambar 2. Klarifikasi Problem ... 24

Gambar 3. Breakdown Problem ... 25

Gambar 4. Analisa Root Cause ... 26

Gambar 5. Proses Persiapan RearAxle Avanza ... 28

(12)

DAFTAR LAMPIRAN

Halaman

Lampiran 1. Struktur Organisasi PT. TMMIN ... 38

Lampiran 2a. Garis Besar Jadwal Kegiatan IPUS ... 39

Lampiran 2b. Jadwal Kegiatan IPUS ... 40

Lampiran 3. Action Plan Magang ... 41

Lampiran 4. Mekanisme Penyelesaian Masalah Dalam Forum Bipartit ... 42

Lampiran 5. Buku Panduan Pelaksanaan Forum Bipartit ... 43

Lampiran 6. Toyota Business Practices ... 54

Lampiran 7. Yamazumi Chart Line Trimming 0 ... 55

Lampiran 8. Hasil Pengukuran Waktu Kerja ... 56

Lampiran 9. Waktu Standar Pekerjaan Persiapan RR Axle Avanza ... 57

Lampiran 10. Perhitungan Waktu Normal dan Waktu Baku ... 58

Lampiran 11. Time Line Waktu Standar, Te dan Waktu Baku ... 59

Lampiran12. Perhitungan Utilisasi ... 60

(13)

I. PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan salah satu aspek penting dalam pengembangan ilmu dan teknologi. Perguruan tinggi merupakan salah satu institusi yang memiliki kemampuan untuk menyiapkan SDM yang berkualitas dalam hal pengembangan potensi, keterampilan, dan juga keahlian dalam bekerja. Pengembangan SDM dalam perguruan tinggi tidak hanya dalam hal pemberian materi secara teoritis dalam perkuliahan tetapi juga pemberian pembekalan dalam menghadapi dunia kerja nantinya. Hal ini sesuai dengan tujuan utama pendidikan yaitu meningkatkan pengetahuan dan keterampilan.

Kegiatan yang dapat melatih keterampilan profesi serta kemampuan menangkap, menguasai, dan memecahkan masalah secara sistematis mutlak diperlukan untuk mencapai berbagai tujuan di atas. Salah satu kegiatan tersebut yang dapat dilakukan oleh perguruan tinggi adalah bekerja sama dengan pihak perusahaan melalui program magang.

Dalam kegiatan magang ini mahasiswa diberikan kesempatan untuk berkerja sebagai mana karyawan lain pada umumnya di perusahaan tersebut. Kegiatan ini dilaksanakan agar mahasiswa yang telah dibekali dengan pengetahuan baik dalam bentuk teori maupun praktek dapat lebih mengembangkan sistem pemikiran yang bersifat analisis, kemampuan menyelesaikan masalah, pengembangan sikap dan menyesuaikan diri dengan situasi nyata di dunia kerja.

Bagi pihak perusahaan, selain merupakan pengabdian pada pendidikan, program magang ini menjadi sarana untuk mendapatkan masukan, saran, kritik, dan rekomendasi dari pihak di luar perusahaan, yaitu perguruan tinggi. Salah satu perusahaan yang menjalin kerja sama dengan Institut Pertanian Bogor melalui program magang adalah. PT. TMMIN merupakan sebuah perusahaan yang bergerak dalam bidang otomotif sebagai salah satu anak perusahaan dari Toyota Motor Corporation (TMC).

Dalam program ini, topik magang yang diberikan kepada mahasiswa disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan. Hal ini bertujuan mendistribusikan tenaga kerja sesuai dengan bagian perusahaan yang membutuhkan, sehingga tidak terjadi penumpukan tenaga kerja yang berdampak munculnya ketidak-efisiensian.

Sementara itu, karena program magang ini adalah merupakan tugas yang harus diselesaikan oleh mahasiswa pada akhir masa perkuliahan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana, maka perlu dilakukan kajian khusus. Kajian khusus ini dapat sejalan dengan topik magang jika topik yang diberikan dapat dikaitkan dengan bidang keahlian mayor mahasiswa, yaitu Teknik Pertanian. Jika ternyata tidak memiliki keterkaitan, maka perlu dilakukan kajian khusus di luar dari topik magang dari perusahaan. Topik kajian khusus ini harus mendapat persetujuan dari pihak perusahaan.

Topik magang yang diberikan PT. TMMIN adalah forum bipartit, di bawah Departemen

Industrial Relation, Divisi SDM. Forum bipartit menjadi salah satu sarana pembinaan hubungan industrial yang sangat vital demi kelangsungan perusahaan melalui penyamaan pemahaman dan pelaksanaan peraturan di PT.TMMIN. Bipartit merupakan forum komunikasi dan konsultasi dalam upaya memecahkan dan menyelesaikan masalah-masalah ketenagakerjaan di perusahaan seperti halnya yang menyangkut pengembangan usaha, keterampilan, effesiensi kerja, produksi, produktivitas kerja, disiplin kerja, ketenteraman kerja, ketenangan usaha, kesejahteraan pekerja dan lain-lainnya. Pengadaan komunikasi yang sehat melalui forum bipartit ini adalah sebagai upaya untuk perwujudan hubungan industrial yang harmonis, dinamis dan berkeadilan.

(14)

Sementara itu, kajian khusus yang dipilih adalah pengkajian waktu kerja dan produktivitas pada line produksi. Produktivitas kerja menjadi tolak ukur seberapa efisiennya proses produksi yang sudah diterapkan. Dengan adanya pengkajian secara rutin dapat diketahui proses-proses produksi yang perlu direvisi atau dipertahankan. Penerapan proses produksi dengan tingkat efiensi yang optimal akan sangat membantu perusahaan dalam pencapaian misi dan visi perusahaan.

1.2 Tujuan

Tujuan pelaksanaan program magang ini dibagi menjadi 2 hal yaitu : a. Umum :

Meningkatkan pengetahuan, sikap, dan keterampilan serta kemampuan mahasiswa dalam mengidentifikasi, menganalisa, merumuskan, dan menemukan alternatif penyelesaian masalah melalui latihan kerja dan aplikasi ilmu yang telah diperoleh.

b. Khusus :

Melakukan kajian waktu kerja dan produktivitas di Assy Shop, Karawang Plant sebagai studi kasus di PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia.

(15)

II. PROFIL PERUSAHAAN

2.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan

Berawal sejak tahun 1971 dengan diresmikannya PT. Toyota-Astra Motor (TAM) sebagai importir dan distributor kendaraan Toyota di Indonesia pada tanggal 12 April 1971. Setelah dua tahun berjalan, didirikannya pabrik perakitan PT. Multi Astra, dan disusul tiga tahun kemudian didirikanlah pula PT. Toyota Mobilindo sebagai pabrik komponen.

Dengan didirikannya dua buah pabrik tersebut, pada tahun 1977, mobil Kijang pertama kali diluncurkan ke publik. Dengan diluncurkannya mobil Kijang ke publik, Kijang mendapatkan respon yang cukup baik dari konsumen di Indonesia, sehingga pada tahun 1982 pabrik mesin PT. Toyota Engine Indonesia mulai beroperasi.

Keberhasilan tersebut membawa PT. Toyota Engine Indonesia untuk memulai mengekspor perdana mobil Kijang ke beberapa negara Asia-Pasifik. Untuk mempermudah kegiatan operasional, pada tahun 1989, dilakukan merger empat perusahaan Toyota di Indonesia, yaitu: PT. Toyota-Astra Motor, PT. Multi Astra, PT. Toyota Mobilindo dan PT. Toyota Engine Indonesia. Terakhir pada tahun 2003 PT. TAM berubah nama menjadi PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia (TMMIN) dan didirikan PT. TAM yang baru sebagai distributor.

Selama 30 Tahun, PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia telah memainkan peranan penting dalam pengembangan industri otomotif di Indonesia serta membuka lapangan pekerjaan termasuk dalam industri pendukungnya. PT. TMMIN mulai beroperasi pada tanggal 15 Juli 2003 dan modal awalnya Rp 19,5 milyar, dengan rasio Toyota Motor Corporation (95%) dan PT. Astra International (5%).

PT. TMMIN menjunjung tinggi keselamatan seluruh karyawan. Sertifikasi Sistem Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja (SMK3) di pabrik Sunter I dan Karawang merupakan bukti dari keseriusan PT. TMMIN. Keberhasilan kombinasi antara fasilitas modern dan sistem produksi handal di PT. TMMIN mendapat pengakuan internasional dengan diraihnya berbagai penghargaan internasional untuk sistem manajemen kualitas (ISO 9000) oleh pabrik-pabrik di Sunter dan Karawang.

PT. TMMIN dan TAM juga berhasil meraih penjualan terbanyak dalam industri otomotif dalam beberapa tahun terakhir ini. Sebagai contohnya pada tahun 2000, PT. TMMIN dan TAM berhasil menjual 90,148 unit mobil dengan peningkatan market dari 28% dibandingkan tahun sebelumnya.

Berbagai penghargaan internasional berupa ISO 14001 untuk kepedulian lingkungan hidup diperoleh oleh pabrik-pabrik TMMIN di Sunter I, Sunter II, dan Karawang. Di akhir tahun 2003 produksi dan penjualan Kijang berhasil mencapai satu juta unit dan tercatat di Museum Rekor Indonesia (MURI) mengukuhkan reputasi Kijang sebagai mobil keluarga terbaik.

Berbagai pelatihan berfasilitas lengkap yang didirikan di Sunter pada tahun 1991 dan didukung instruktur berstandar internasional Toyota. Kualitas internasional teknisi TMMIN terbukti dengan keberhasilannya berkali-kali meraih juara pertama dalam kontes teknisi tingkat internasional.

Menjadikan fasilitasnya sebagai yang terbaik dengan tujuan menghasilkan produk unggulan adalah filosofi utama PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia. Investasi dalam skala besar yang menyeimbangkan pemanfaatan teknologi modern dengan sumber daya manusia untuk menghasilkan produk yang berkualitas telah ditanamkan di pabrik-pabrik kami di kawasan Sunter dan Karawang. Total kapasitas produksi TMMIN sebanyak 100.000 unit per tahun dengan realisasi produksi yang cenderung terus naik seiring dengan peningkatan permintaan di pasar ekspor dan domestik.

(16)

2.2 Visi, Misi dan Moto Perusahaan

Visi :

Menjadi yang terdepan dalam bidang manufakturing maupun distribusi sebagai upaya kami untuk menjadi perusahaan otomotif berkelas internasional.

Misi :

1. Menjadi pimpinan dalam industri otomotif Indonesia 2. Selalu mengutamakan kepuasan pelanggan

3. Selalu memberikan kontribusi bagi pembangunan ekonomi dan sosial

4. Meningkatkan kesejahteraan melalui pembinaan kepercayaan dengan karyawan, dealer dan pemasok

5. Memelihara kelangsungan lingkungan hidup dan keselamatan kerja

6. Menjunjung tinggi kemampuan individu tanpa mengesampingkan kerjasama tim Moto Toyota : Moving Forward, yaitu, tentang merancang kendaraan yang ramah lingkungan di masa depan dan dengan teknologi yang menjamin keselamatan terbaru yang aman bagi semua orang.

2.3 Struktur Organisasi dan Tenaga Kerja

PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia dipimpin oleh Board of Director (BOD). Di bawahnya terdapat Vice President Director dan Director. Tugas dan wewenang dari keduanya adalah sebagai wakil direktur dan memimpin seluruh kegiatan yang ada, membuat kebijakan serta melakukan pembinaan terhadap departemen atau bagian yang ada di bawah garis organisasi guna mencapai keharmonisan kerja. Dalam menjalankan tugasnya, Vice President Director dibantu oleh Senior General Manager sebagai koordinator penasihat dan konsultasi serta memberikan masukan kepada

Vice President dalam melakukan sesuatu hal.

PT. TMMIN mempunyai empat direktur, masing–masing direktur mempunyai tugas memimpin beberapa divisi. Direktur berkewajiban untuk melaporkan semua pekerjaan mereka pada presiden direktur dan wakil presiden direktur. Dalam menjalankan tugasnya, direktur dibantu oleh beberapa kepala divisi. Masing-masing divisi dikepalai satu kepala divisi (Division Head), kepala divisi mempunyai tugas untuk mengatur dan memimpin beberapa bagian (depatemen) di bawah divisi tersebut dan berkewajiban untuk melaporkan semua pekerjaan mereka kepada direktur. Departemen di bawah divisi dikepalai oleh seorang kepala departemen (Department Head). Dalam menjalankan tugasnya, seorang department head dibantu oleh beberapa kepala seksi (Section Head). Seorang kepala seksi mempunyai beberapa staf di bawahnya. Struktur organisasi dari BOD hingga Department Head secara lengkap tersaji pada Lampiran 1.

Di Plant, struktur tersebut masih bisa menurun lagi. Seorang kepala seksi mengepalai beberapa kepala line (Line Head) untuk memantau line produksi. Dan seorang line head mengepalai beberapa kepala grup (Group Head), yang mengepalai beberapa operator. Peranan line head dan

group head mencakup persiapan sebelum produksi dimulai, pada saat produksi berlangsung, hingga ketika produksi selesai, termasuk diantaranya perawatan alat dan mesin secara rutin.

Jumlah tenaga kerja PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia, mencapai 5.334 orang, yang terdiri dari 5.242 orang berjenis kelamin laki-laki dan 92 orang perempuan. Secara detail, jumlah tenaga kerja PT. TMMIN berdasarkan kelas dan sub-kelas, status serta jenis kelamin dapat dilihat pada Tabel 1.

(17)

Tabel 1. Data Jumlah Tenaga Kerja di PT. TMMIN Berdasarkan Kelas Dan Sub-Kelas, Status Serta Jenis Kelamin per Juli 2010.

No Kelas & Sub-Kelas Status Jenis Kelamin Jumlah

1. 3 Kontrak I L 892

2. 3 Kontrak II L 396

3. 3 Permanen L 828

4. 4 Permanen L 1061

5. 4 Permanen P 4

6. 5 Permanen L 1057

7. 5 Permanen P 25

8. 6 Permanen L 443

9. 6 Permanen P 19

10. 7 Kontrak Khusus L 1

11. 7 Permanen L 123

12. 7 Permanen P 15

13. 7 Supervisor Permanen L 112

14. 7 Supervisor Permanen P 18

15. 8 AM Permanen L 67

16. 8 AM Permanen P 5

17. 8 Supervisor Permanen L 114

18. 8 Supervisor Permanen P 4

19. 9 AM Kontrak Khusus L 1

20. 9 AM Permanen L 35

21. 9 AM Permanen P 1

22. 9 Manager Kontrak II L 1

23. 9 Manager Permanen L 37

24. 10 AGM Kontrak Khusus L 1

25. 10 AGM Permanen L 16

26. 10 AGM Permanen P 1

27. 10 Manager Permanen L 19

28. 11 AGM Permanen L 6

29. 11 DGM Permanen L 7

30. 11 EC Permanen L 12

31. 11 General Manager Kontrak Khusus L 1

32. 11 General Manager Permanen L 4

33. 12 EC Permanen L 6

34. 12 General Manager Permanen L 2

Total 5334

(18)

2.4 Lokasi Perusahaan dan Ruang Lingkup Usaha

Lokasi PT. TMMIN dibagi menjadi 3, yaitu Head Office, Sunter Plant dan Karawang Plant.

1) Kantor Pusat (Head Office)

Kantor pusat PT TMMIN berada di jalan Yos Sudarso, Sunter II, Jakarta Utara 14330. Kantor ini menjadi pusat segala manajerial dari seluruh perusahaan. Gedung perkantoran ini masih digunakan bersama-sama dengan PT. TAM. Salah satu tujuan penggunaan kantor yang sama ini adalah menjaga keharmonisan di antara kedua perusahaan sekaligus memudahkan komunikasi berbagai informasi, terutama pada masa transisi saat terjadi pemisahan perusahaan.

2) Sunter Plant

Sunter Plant adalah salah satu dari pabrik otomotif milik PT. TMMIN yang dibangun pada bulan April 1973. Pabrik tersebut berlokasi di Sunter, Jakarta Utara.

Sunter Plant berdiri di area tanah seluas 310.898 m2 dengan luas bangunan 175.986 m2. Sunter

Plant adalah pabrik otomotif pertama yang dimiliki oleh PT. TMMIN, yang memiliki konsep memadukan teknologi modern dan keahlian sumber daya manusia sehingga menjadikan Sunter Plant

sebagai tulang punggung dari PT. TMMIN dan keuntungan secara terus menerus serta menjadikan Sunter Plant sebagai industri otomotif terbaik di Indonesia.

Komponen part dan mesin yang ditujukkan untuk pasar domestic dan eksport diproduksi di Sunter Plant. Komponen part dan mesin dari PT. TMMIN telah diekspor ke Malaysia, Thailand, Filiphina, Taiwan, Vietnam, Afrika Selatan, dan Jepang.

a) CastingPlant

Berdiri di area seluas 65.028 m2, CastingPlant adalah tempat dimana proses pembentukan dan pembuatan komponen mesin dilakukan. Dengan volume produksi mencapai 1.000 ton/bulan, pabrik ini memproduksi blok silinder 5K, 7K, 1 TR dan 2 TR, Crankshaft 7K, Crank cap 5 K, 7K serta Flywheel 14B.

b) Stamping Plant

Dengan kapasitas produksi 96,00 unit/tahun, Stampling Plant yang memiliki luas area 64.247 m2 tersebut memproduksi press parts untuk Innova, Avanza, dan Dyna/Hino.

c) Engine Plant

Luas dari Engine 7K Plant adalah 15.327 m2 dengan kapasitas produk 4.400 unit/bulan. 7K Engine Plant memproduksi mesin tipe 7K dan 14B untuk Truk Dyna. Beberapa pekerjaan diselesaikan di

Engine Plant adalah pembuatan komponen mesin dan perakitan mesin tipe 7K (270 M/C). Perakitan dan pengepakan dari mesin tipe TR (IMV Series) dan komponen mesin TR dimana akan dikirim ke Thailand (komponen), dan Venezuela, Afrika Selatan, dan Filiphina (rakitan mesin).

Engine TR Plant, dengan luas area sebesar 19.000 m2, memiliki kapasitas produksi 15.000 unit/bulan untuk Machining Line dan 13.000 unit/bulan untuk Assy Line.

d) Packing and Vanning Plant

Pengepakan untuk pasar ekspor dilakukan di Packing Plant dengan area seluas 7.200 m2. Kapasitas dari Packing Plant mencapai 4.200 unit/bulan untuk komponen Avanza dan 5.000 unit/bulan untuk komponen Innova. Completely Knock Down (CKD) dari Avanza dan Innova dikirim dari Packing Plant ke Filiphina, Malaysia, Vietnam, Argentina, Afrika Selatan, Venezuela, dan Brazil. Sementara itu, CKD dari kendaraan berpenumpang dikirim ke Thailand, India, Vietnam, Taiwan, dan Afrika selatan.

(19)

e) Waste Water Treatment

Didasari oleh komitmen untuk menjaga keseimbangan lingkungan hidup, PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia melengkapi peralatan di Sunter Plant dengan fasilitas water waste treatment yang telah membawa Sunter Plant mendapatkan sertifikat ISO 14001 untuk

Environmental Management System. Pengelolaan limbah di Sunter Plant berlokasi di area seluas 2.535 m2. Di sini limbah telah diproses secara kimiawi dan biologi. Sunter Plant juga mempunyai fasilitas laboratorium yang menjamin dari kualitas pengelolaan limbah sesuai standar pemerintah. 3) Karawang Plant

Karawang Plant adalah salah satu pabrik otomotif milik PT. TMMIN yang berlokasi di

Karawang International Industrial City (KIIC), Teluk Jambe, Jawa Barat. Karawang Plant dibangun pada 29 Mei 1996 dengan nilai investasi sebesar Rp. 462,2 miliar. Walaupun mulai beroperasi pada tahun 1998, namun Karawang Plant baru diresmikan pada tahun 2000. Pada saat ini, Karawang Plant

memiliki kapasitas produksi 100.000 unit mobil per tahun.

Karawang Plant yang berdiri di area tanah seluas 1.000.000 m2 dengan luas bangunan 300.000 m2 memiliki konsep pabrik otomotif kelas dunia yang memadukan teknologi tinggi, keahlian sumber daya manusia, dan kepedulian terhadap karyawan dan lingkungan.

Sedangkan dalam hal produksi, Karawang Plant menitikberatkan pada produksi Innova yang ditujukkan untuk pasar domestik dan internasional. Untuk Completely Built Up (CBU), tujuan ekspornya adalah ke negara-negara Timur Tengah (Saudi Arabia, Uni Emirat Arab, Kuwait, Bahrain, Qatar, Oman, Yordania, Syria, dan Libanon), Negara-negara kepulauan Pasifik (Fiji dan Solomon), serta ke Negara-negara Asia (Brunei Darussalam dan Thailand). Sedangkan untuk Completely Knock Down (CKD) memiliki tujuan ekspor ke Malaysia, Filiphina, dan Vietnam.

Karawang Plant memiliki fasilitas produksi sebagai berikut: a) Stamping Shop

Stamping Shop adalah tempat proses pengepresan pembuatan body kendaraan dilakukan. Lempengan-lempengan baja dicetak menjadi bagian-bagian dari body kendaraan seperti kerangka, tangki bahan bakar, dan komponen body subassembly (kabin, dek, rangka chasis). Pembuatan

pressed part untuk membentuk body kendaraan bermula dari lembar baja yang kemudian dilakukan proses pengepresan menjadi press part yang siap dikirim ke bagian pengelasan untuk disatukan menjadi body kendaraan utuh. Stamping Shop memiliki fasilitas 2 proses A line tonase 2.400 ton dengan 450 stroke/jam dan C line kapasitas 700 ton dengan 620 stroke/jam. Disamping itu guna menjamin keamanan dan keselamatan kerja serta tingkat produktifitas, digunakan system robotic untuk setiap perpindahan pressed part antar mesin.

b) Welding Shop

Welding Shop memiliki area 23.000 m2. Disinilah proses penyambungan/pengelasan bagian-bagian body kendaraan untuk menghasilkan satu bagian utuh. Prosesnya adalah dengan menyatukan seluruh pressed part yang diproduksi oleh Stamping Shop. Hasil akhir dari proses ini adalah satu body kendaraan utuh. Untuk menjamin tingkat presisi dan keakuratan yang tinggi Welding Shop

dilengkapi fasilitas Welding Main Body Line, Coordinate Measuring Machine dan Shell Body Line

dengan Slat Conveyor. Disamping itu juga didukung dengan 34 buah robot las (MB 16, UB 6 dan Fr 12) dan GBL (Global Body Line) yang memberikan jaminan kualitas permukaan luar (proses

clamp dari sisi dalam). c) Painting Shop

Setelah dari Welding Shop, satu body kendaraan utuh memasuki Painting shop untuk menjalankan proses anti karat (electo deeping coating), pengisian celah sambungan dan pengecatan. Painting

(20)

Shop yang memiliki luas 17.600 m2, memiliki fasilitas pengecatan Primer and Top Coat proses dengan system robotic untuk mendapatkan hasil pengecatan berkualitas tinggi. Selain itu, kedua puluh robot yang digunakan juga memberikan jaminan keamanan proses serta ramah lingkungan. d) Assembling Shop

Assembling Shop yang memiliki luas area 37.500 m2 merupakan tempat perakitan satu body kendaraan utuh menjadi sebuah kendaraan utuh siap jalan. Di Assembling Shop inilah dilakukan proses perakitan atau pemasangan seluruh komponen kendaraan pada satu body kendaraan. Mulai dari mesin hingga roda kendaraan. Assembling Shop memiliki fasilitas Main Assembly Line dengan

door less system assembly yang memberikan jaminan kualitas terbaik dan peningkatan produktifitas kerja. Selain itu juga dilengkapi dengan Final Test Facility yang mengecek setiap unit kendaraan untuk mewujudkan kepuasan pengguna kendaraan tersebut.

e) Test Course

Setelah melalui proses di Assembling Shop, setiap kendaraan harus memasuki Test Course, yaitu sarana uji coba kendaraan baru yang memiliki luas area 45.630 m2. di Test Course inilah performa kendaraan diuji, mulai dari kemampuan mesin hingga kedinamisan body. Hasil dari Tes Course memberikan janji kendaraan berkualitas internasional. Uji pacu beragam kecepatan akselerasi mesin dan navigasi kemudi.

f) Common Yard

Merupakan fasilitas logistik yang digunakan bersama oleh PT. TMMIN, PT. TAM, dan main dealer sebagai Delivery Center unit-unit ekspor dan domestik, sekaligus pula sebagai Centralized Stock-Dealer. Untuk menjamin safety operation, Karawang Common Yard telah mengimplementasikan Global Logistic Safety Management, dan Fresh Factory Quality untuk menjamin kendaraan baru yang menggunakan sarana transportasi car carrier saat diterima customer

g) Environment Management System

Kepedulian PT Toyota Motor Manufacturing Indonesia yang tinggi terhadap lingkungan hidup di sekitar pabrik, diwujudkan dengan menerapkan Environment Management System. Konsep

Environment Management System ini diimplementasikan dalam berbagai aktivitas, meliputi pemenuhan regulasi dan menghilangkan komplain (zero complaint), meminimalkan resiko kerusakan lingkungan, meningkatkan kinerja lingkungan melalui proses produksi, serta pengembangan lingkungan masyarakat sekitar. Salah satu wujud nyata untuk mencapai zero complaint adalah dengan membangun system pengolahan limbah yang modern dengan proses kimia dan biologi sehingga air hasil olah dapat dipergunakan kembali. Waste Water Treatment

yang memiliki luas 1.200 m2 dan berkapasitas 1.200 m3/hari ini menggunakan suatu proses unik yaitu air floation dan acticontact aeration untuk mengurangi pembentukan sluge. Waste Water Treatment yang difungsikan untuk menjaga lingkungan hidup dari limbah-limbah berbahaya tersebut telah membawa Karawang Plant mendapatkan sertifikat ISO 14001 untuk Environment Management System pada bulan Juni tahun 2000.

(21)

III. TINJAUAN PUSTAKA

Produktivitas tenaga kerja merupakan salah satu hal yang sangat menentukan keberhasilan suatu proyek dalam melaksanakan pekerjaan sesuai dengan jadwal yang telah direncanakan. Hal ini juga akan mempengaruhi dalam persaingan dalam industri. Oleh karena itu, pengukuran produktivitas tenaga kerja sangatlah diperlukan untuk mengetahui sejauh mana perkembangan dan prestasi dari suatu proyek. Selama ini, seringkali produktivitas tenaga kerja di lapangan diabaikan. Padahal pada kenyataannya produktivitas tenaga kerja di lapangan masih sangat rendah karena hilangnya waktu produktif akibat material (30.7 %) dan sumber daya manusia (69.3 %) (Kaming, 1997).

Pengukuran produktivitas dipengaruhi oleh banyak faktor. Hal ini menyebabkan sulit dilakukannya pengukuran produktivitas secara detail. Manajemen seringkali tidak memperhitungkan produktivitas dalam merencanakan proyek karena membutuhkan tenaga dan biaya yang besar. Selain itu, pengukuran produktivitas tidak bisa dilakukan secara akurat sehingga pengukuran produktivitas dilakukan dengan pendekatan (Pilcher, 1992).

Mengingat produktivitas sangat menentukan dalam merencanakan suatu proyek dalam hal ketepatan waktu penyelesaiannya maka pengukuran produktivitas harus dilakukan sebagai pertimbangan dalam merencanakan proyek berikutnya. Dengan mengukur produktivitas di lapangan, maka dapat diketahui sejauh mana prestasi proyek tersebut yang nantinya akan memberikan pertimbangan dalam usaha peningkatan produktivitas untuk diterapkan dalam proyek. Usaha peningkatan produktivitas ini diharapkan dapat memperbaiki produktivitas rencana yang ada dengan harapan akan meningkatkan keuntungan.

3.1 Pengukuran Waktu Kerja

Secara singkat pengukuran waktu kerja adalah metode penetapan keseimbangan antara jalur manusia yang dikontribusikan dengan unit keluaran yang dihasilkan. Tujuannya adalah menentukan waktu standar seorang pekerja dalam menyelesaikan pekerjaannya.

Waktu standar adalah waktu yang dibutuhkan oleh seorang pekerja yang memiliki tingkat kemampuan rata-rata untuk menyelesaikan pekerjaannya. Waktu standar ini sangat diperlukan sekali untuk:

a. Perencanaan kebutuhan tenaga kerja (man power planning)

b. Estimasi biaya-biaya upah karyawan/pekerja c. Penjadwalan produksi dan penganggaran

d. Perencanaan sistem pemberian bonus dan insentif bagi karyawan atau pekerja yang berprestasi e. Indikasi keluaran (output) yang mampu menghasilkan seorang pekerja

f. Menyeimbangkan lintasan produksi (the balancing ofproduction lines)

Pengukuran waktu kerja dilakukan secara langsung mengamati operator di lapangan. Hasil pengukuran yang dilakukan akan menghasilkan waktu baku yang dapat dijadikan sebagai waktu standar bagi pekerja tersebut. Elemen dasar dari pengukuran kerja adalah pemikiran usaha pencapaian efisiensi kerja dan pemikiran untuk mempertimbangkan perilaku manusia (Sutalaksana, 1979). Pengambilan data dilakukan dengan pencatatan waktu mulai dan waktu selesainya suatu pekerjaan. Jumlah waktu dari tiap komponen adalah waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut. Dari data tersebut kemudian ditentukan standar waktu (Soedradjat, 1984).

(22)

3.1.1 Waktu Normal

Waktu normal merupakan waktu penyelesaian pekerjaan oleh pekerja dalam kondisi wajar dan kemampuan rata-rata. Untuk menormalkan waktu yang diperoleh dari pengukuran kerja akibat tempo atau kecepatan kerja operator yang berubah-ubah, maka diperlukan adanya penyesuaian. Penyesuaian ini didasarkan dari performace rating dari operator.

Perfomance rating adalah suatu aktivitas untuk menilai atau mengevaluasi kecepatan, usaha, tempo, ataupun performance kerja yang semuanya akan menunjukkan gerakan operator pada saat bekerja. Penilaian ini merupakan suatu proses yang dilakukan perusahaan dalam menilai kinerja dari tenaga kerja. Salah satu tujuannya adalah memberikan feedback kepada perusahaan dan tenaga kerja bersangkutan dalam upaya memperbaiki kinerja dan produktivitasnya (Hariandja, 2007).

Adapun konsep penyesuaian yang dilakukan adalah Weslinghome Sistems Rating. Weslinghouse berpendapat bahwa ada empat faktor yang menyebabkan kewajaran atau ketidakwajaran dalam bekerja, yaitu: keterampilan (skilf), usaha (effort), kondisi kerja (conditions)

dan konsistensi (consistency). Nilai perfomance rating keempat faktor tersebut dapat terlihat pada Tabel 2.

Tabel 2. Performance Rating Menurut Westinghouse (Sutalaksana, 1979)

Faktor Kelas Lambang Performance Rating

Keterampilan Superskill Excellent Good Average Fair Poor A1 A2 B1 B2 C1 C2 D E1 E2 F1 F2 0,15 0,13 0,11 0,08 0,06 0,03 0 -0,05 -0,1 0,16 -0,22 Usaha Excessive Excellent Good Average Fair Poor A1 A2 B1 B2 C1 C2 D E1 E2 F1 F2 0,13 0,12 0,1 0,08 0,05 0,02 0 -0,04 -0,08 -0,12 -0,17 Kondisi Kerja Ideal Excellent Good Average Fair Poor A B C D E F 0,06 0,04 0,02 0 -0,03 -0,07 Konsistensi Perfect Excellent Good Average Fair Poor A B C D E F 0,04 0,03 0,01 0 -0,02 -0,04

(23)

Keterampilan didefinisikan sebagai kecakapan dalam mengerjakan metode yang diberikan dan lebih lanjut berhubungan dengan pengalaman, ditujukan dengan kordinasi yang baik antara pikiran dan tangan.

Usaha didefinisikan sebagai hal yang menunjukkan kemampuan untuk bekerja secara efektif. Usaha ditujukan oleh kecepatan pada tingkat kemampuan yang dimiliki dan dapat dikontrol pada tingkat yang lebih tinggi oleh operator.

Kondisi kerja didefinisikan sebagai prosedur performance rating yang berakibat pada operator dan bukan pada operasi. Kondisi ini terdiri dari kondisi fisik, lingkungan kerja seperti pencahayaan, temperatur dan kebisingan ruangan.

Konsistensi juga merupakan bagian yang penting karena pada kenyataannya setiap pengukuran tidak mencatat semua angka sama dan waktu penyelesaian yang ditunjukkan pekerja selalu berubah dari satu siklus ke siklus yang lain. Konsistensi dikatakan sempurna jika waktu penyelesaian tetap setiap saat.

Nilai faktor penyesuaian ditentukan sebagai berikut:

a. Jika operator terlalu cepat bekerja diatas batas normal maka faktor penyesuaian > 1.

b. Jika operator bekerja terlalu lambat dan bekerja dibawah normal maka rating faktor penyesuaian < 1.

c. Jika operator bekerja normal maka faktor penyesuaian = 1. Sistem bekerja normal berarti pekerja berpengalaman tanpa usaha berlebih, menguasai cara kerja, kesungguhan bekerja.

3.1.2 Waktu Baku

Waktu baku adalah jumlah waktu yang diperlukan guna menyelesaikan suatu pekerjaan dalam prestasi standar, yaitu dengan memperhitungkan kelonggaran-kelonggaran serta penyesuaian-penyesuaian yang dibutuhkan. Waktu baku ini diperoleh dengan penambahan faktor kelonggaran pada waktu normal yang telah diperoleh. Faktor-faktor yang berpengaruh dalam perhitungan kelonggaran beserta nilainya disajikan pada Tabel 3.

Kelonggaranyang biasanya terdapat proses produksi, dapat diklasifikasikan menjadi: a. Kelonggaran untuk kebutuhan pribadi (personal allowance)

Hal-hal yang termasuk dalam kebutuhan pribadi antara lain minum untuk menghilangkan rasa haus, pergi ke kamar kecil, berbicara dengan teman sekerja untuk menghilangkan kejenuhan. b. Kelonggaran untuk melepas lelah (fatique allowance)

Kelonggaran ini diberikan kepada karyawan untuk beristirahat setelah melakukan pekerjaan dengan maksud untuk melepas lelah dan memulihkan stamina dari keletihan fisik maupun psikologis.

c. Kelonggaran untuk hal-hal tak terduga (unavoidable allowance)

Hal-hal ini antara lain: berhentinya mesin karena listrik padam, meminta petunjuk kepada pengawas, melakukan penyesuaian, dsb.

(24)

Tabel 3. Kelonggaran Berdasarkan Faktor-Faktor yang Berpengaruh (Sutalaksana, 1979)

Faktor Contoh Pekerjaan Kelonggaran (%)

A Tenaga yang digunakan Ekivalen beban Pria Wanita

1 Dapat diabaikan Bekerja di meja, duduk Tanpa beban 0 – 6 0 – 6

2 Sangat ringan Bekerja di meja, berdiri 0 – 2,25 kg 6 – 7,5 6 – 7,5

3 Ringan Menyekop ringan 2,25 – 9 kg 7,5 -12 7,5 – 16

4 Sedang Mencangkul 9 – 18 kg 12 – 19 16 -30

5 Berat Mengayun palu yang berat 18 – 27 kg 19 – 30

6 Sangat berat Memanggul beban 27 – 50 kg 30 – 50

7 Luar biasa berat Memanggul karung berat Di atas 50 kg B Sikap Kerja

1 Duduk Bekerja duduk, ringan 0 – 1

2 Berdiri di atas dua kaki Bekerja tegak, ditumpu dua kaki 1 – 2,5 3 Berdiri di atas satu kaki Satu kaki mengerjakan alat kontrol 2,5 – 4

4 Berbaring Pada bagian sisi, belakang atau depan badan 2,5 – 4

5 Membungkuk Badan dibungkukkan bertumpu pada kedua kaki 4 – 10

C Gerakan Kerja

1 Normal Ayunan bebas dari palu 0

2 Agak terbatas Ayunan terbatas dari palu 0 – 5

3 Sulit Membawa beban berat dengan satu tangan 0 – 5

4 Pada anggota badan terbatas Bekerja dengan tangan di atas kepala 5 – 10 5 Seluruh anggota badan terbatas Bekerja di lorong pertambangan yang sempit 10 - 15

D Kelelahan Mata *) Pencahayaan

Baik Buruk

1 Pandangan yang terputus-putus Membaca alat ukur 0 – 6 0 – 6

2 Pandangan yang hampir terus menerus Pekerjaan yang teliti 6 – 7,5 6 – 7,5 3 Pandangan terus-menerus dengan fokus

berubah-ubah

Memeriksa cacat pada kain 7,5 – 12 7,5 – 16 4 Pandangan terus-menerus dengan fokus

tetap

Pemeriksaan yang sangat teliti 12 - 30 16 – 30

E Keadaan Temperatur tempat kerja **) Kelemahan

Temperatur (oC) Normal Berlebihan

1 Beku Di bawah 0 Di atas 10 Di atas 12

2 Rendah 0 – 13 10 – 0 12 – 5

3 Sedang 13 – 22 5 – 0 8 – 0

4 Normal 22 -28 0 – 5 0 – 8

5 Tinggi 28 – 38 5 – 40 8 – 100

6 Sangat tinggi Di atas 38 Di atas 40 Di atas 100

F Keadaan atmosfer ***)

1 Baik Ruang yang berventilasi baik, udara segar 0

2 Cukup Ventilasi kurang baik, ada bau-bauan 0 - 5

3 Kurang baik Adanya debu beracun, atau tidak beracun tetapi banyak 5 – 10

4 Buruk Adanya bau-bauan berbahaya yang mengharuskan

menggunakan alat-alat bantu pernapasan

10 – 20 G Keadaan lingkungan yang baik

1 Bersih, sehat, cerah dengan kebisingan rendah 0

2 Siklus kerja berulang-ulang antara 5 – 10 detik 0 – 1

3 Siklus kerja berulang-ulang antara 0 – 5 detik 1 – 3

4 Sangat bising 0 – 5

5 Jika faktor-faktor yang berpengaruh dapat menurunkan kualitas 0 – 5

6 Terasa adanya getaran pada lantai 5 – 10

7 Keadaan-keadaan yang luar biasa (bunyi, kebersihan, dll) 5 – 15

*) Kontras antara warna hendaknya diperhatikan **) Tergantung juga pada ventilasi

***) Dipengaruhi juga oleh ketinggian tempat kerja dari permukaan laut dan keadaan iklim Catatan pelengkap : kelonggaran untuk kebutuhan pribadi : Pria 0-2,5% dan Wanita 2-5%.

(25)

3.2 Produktivitas

Secara umum, produktivitas diartikan sebagai hubungan antara hasil nyata maupun fisik dengan masukan yang sebenarnya (ILO, 1975). Greenberg yang dikutip oleh Sinungan (2008) mengartikan produktivitas sebagai perbandingan antara totalitas pengeluaran pada waktu tertentu dibagi totalitas masukan selama periode tersebut. Pengertian lain menurut Hasibuan (2008) produktivitas merupakan perbandingan antara keluaran dan masukan serta mengutarakan cara pemanfaatan baik terhadap sumber-sumber dalam memproduksi suatu barang dan jasa.

Ukuran produktivitas yang paling terkenal berkaitan dengan tenaga kerja yang dapat dihitung dengan membagi pengeluaran oleh jumlah yang digunakan atau jam-jam kerja orang. Pada hakikatnya, melalui produktivitas, manajemen dan para penentu kebijakan serikat buruh mengarahkan efektifitas dan pelaksanaan organisasi perseorangan secara menyeluruh, yang mencakup sedikit gambaran jelas seperti tidak adanya rintangan dan kesulitan tingkatan pembalikan, ketidak hadiran dan bahkan kepuasan langganan. Dengan dikemukakan konsepsi produktivitas yang lebih luas ini maka dapat dipahami bahwa para pembuat kebijaksanaan mengetahui batas antara pekerja, kepuasan para langganan dan produktivitas (Sinungan, 2008).

Dalam berbagai referensi terdapat banyak sekali pengertian mengenai produktivitas yang oleh Sinungan (2008) dikelompokkan menjadi tiga, yaitu :

a. Rumusan tradisional bagi keseluruhan produktivitas tidak lain ialah ratio dari pada apa yang dihasilkan (output) terhadap keseluruhan peralatan produksi yang dipergunakan (input). b. Produktivitas pada dasarnya adalah suatu sikap mental yang selalu mempunyai pandangan

bahwa mutu kehidupan hari ini lebih baik dari pada kemarin, dan hari esok lebih baik dari hari ini.

c. Produktivitas merupakan interaksi terpadu secara serasi dari tiga faktor esensial, yakni: investasi termasuk penggunaan pengetahuan dan teknologi serta riset; manajemen; dan tenaga kerja.

Produktivitas merupakan suatu pendekatan interdisipliner untuk menentukan tujuan yang efektif, pembuatan rencana, aplikasi penggunaan cara yang produktivitas untuk menggunakan sumber-sumber secara efisien, dam tetap menjaga adanya kualitas yang tinggi. Produktivitas mengikutsertakan pendayagunaan secara terpadu sumber daya manusia dan keterampilan, barang modal teknologi, manajemen, informasi, energi, dan sumber-sumber lain menuju kepada pengembangan dan peningkatan standar hidup untuk seluruh masyarakat, melalui konsep produktivitas semesta total.

Produktivitas mempunyai pengertiannya lebih luas dari ilmu pengetahuan, teknologi dan teknik manajemen, yaitu sebagai suatu philosopi dan sikap mental yang timbul dari motivasi yang kuat dari masyarakat, yang secara terus menerus berusaha meningkatkan kualitas kehidupan. Produktivitas pekerja menentukan keberhasilan suatu proyek dalam melaksanakan jadwal proyek yang telah ditentukan sebelumnya. Oleh karena itu, dalam merencanakan jadwal proyek harus memperhatikan produktivitas tenaga kerja agar terjadi kesesuaian antara durasi dan jumlah tenaga kerja rencana dengan durasi dan jumlah tenaga kerja aktual. Besarnya produktivitas menunjukkan sampai sejauh mana tenaga kerja mampu menyelesaikan jumlah pekerjaan yang telah ditentukan dalam jadwal proyek (Han dan Leong, 1996).

3.2.1 Konsepsi Produktivitas

Peningkatan produktivitas merupakan sumber pertumbuhan utama untuk mewujudkan pembangunan yang berkelanjutan. Sebaliknya, pertumbuhan yang tinggi dan berkelanjutan juga merupakan unsur penting dalam menjaga kesinambungan peningkatan produktivitas jangka panjang. Dengan demikian, pertumbuhan dan produktivitas bukan dua hal yang terpisah atau memiliki

(26)

hubungan satu arah, melainkan keduanya adalah saling tergantung dengan pola hubungan yang dinamis, tidak mekanistik, non linear dan kompleks.

Secara makro, sumber pertumbuhan dapat dikelompokkan kedalam unsur berikut. Pertama, peningkatan stok modal sebagai hasil akumulasi dari proses pembangunan yang terus berlangsung. Proses akumulasi ini merupakan hasil dari proses investasi. Kedua, peningkatan jumlah tenaga kerja juga memberikan kontribusi terhadap pertumbuhan ekonomi. Ketiga, peningkatan produktivitas merupakan sumber pertumbuhan yang bukan disebabkan oleh peningkatan penggunaan jumlah dari input atau sumber daya, melainkan disebabkan oleh peningkatan kualitas sumber dayanya. Dengan jumlah tenaga kerja dan modal yang sama, pertumbuhan output akan meningkat lebih cepat apabila kualitas dari kedua sumber daya tersebut meningkat.Walaupun secara teoritis faktor produksi dapat dirinci, pengukuran kontribusinya terhadap output dari suatu proses produksi sering dihadapkan pada berbagai kesulitan. Disamping itu, kedudukan manusia, baik sebagai tenaga kerja kasar maupun sebagai manajer, dari suatu aktivitas produksi tentunya juga tidak sama dengan mesin atau alat produksi lainnya. Seperti diketahui bahwa output dari setiap aktivitas ekonomi tergantung pada manusia yang melaksanakan aktivitas tersebut, maka sumber daya manusia merupakan sumber daya utama dalam pembangunan. Sejalan dengan fenomena ini, konsep produktivitas yang dimaksud adalah produktivitas tenaga kerja. Tentu saja, produktivitas tenaga kerja ini dipengaruhi, dikondisikan atau bahkan ditentukan oleh ketersediaan faktor produksi komplementernya seperti alat dan mesin. Namun demikian konsep produktivitas adalah mengacu pada konsep produktivitas sumber daya manusia.Secara umum konsep produktivitas adalah suatu perbandingan antara keluaran (output) dan masukan (input) persatuan waktu.

3.2.2 Manfaat Pengukuran Produktivitas

Pada tingkat sektoral dan nasional, produktivitas menunjukkan kegunaannya dalam membantu evaluasi penampilan, perncanaan, kebijakan pendapatan, upah dan harga melalui identifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi distribusi pendapatan, membandingkan sektor-sektor ekonomi yang berbeda untuk menentukan prioritas kebijakan bantuan, menentukan tingkar pertumbuhan suatu sektor atau ekonomi, mengetahui pengaruh perdagangan internasional terhadap perkembangan ekonomi dan seterusnya.

Pada tingkat perusahaan, manfaat dari pengukuran produktivitas adalah:

a. Perusahaan dapat melihat efisiensi sumber dayanya sehingga dapat memproduksi barang atau jasa lebih optimal dengan jumlah sumber daya yang tersedia.

b. Melalui pengukuran produktivitas, perencanaan sumber daya dapat menjadi lebih efektif dan efisien.

c. Perencanaan target level produktivitas untuk masa mendatang dapat dimodifikasi kembali berdasarkan hasil pengukuran produktivitas saat ini.

d. Strategi untuk meningkatkan produktivitas perusahaan dapat ditetapkan berdasarkan perbedaaan antara level produktivitas yang direncanakan dengan hasil pengukuran.

e. Hasil pengukuran produktivitas dapat berguna dalam merencanakan tingkat keuntungan yang didapatkan perasahaan.

f. Pengukuran produktivitas akan menciptakan tindakan-tindakan yang kompetitif berupa upaya-upaya peningkatan produktivitas terus-menerus.

g. Pengukuran produktivitas yang teratur akan memberikan informasi yang bermanfaat untuk menentukan dan mengevaluasi perkembangan produktivitas perusahaan dari waktu ke waktu. Manfaat lain yang diperoleh dari pengukuran produktivitas mungkin terlihat pada penempatan perusahaan yang tetap seperti dalam menentukan target/sasaran tujuan yang nyata dan pertukaran

(27)

berkaitan. Pengamatan atas perubahan-perubahan dari gambaran data yang diperoleh sering nilai diagnostik yang menunjuk pada kemacetan dan rintangan dalam meningkatkan penampilan perusahaan.

3.2.3 Metode-Metode Pokok Pengukuran Produktivitas

Suatu perusahaan perlu mengetahui pada level produktivitas mana perusahaan itu beroperasi, agar dapat membandingkannya dengan produktivitas standar yang telah ditetapkan manajemen, mengukur tingkat perbaikan produktivitas dari waktu ke waktu dan membandingkan dengan produktivitas industri sejenis yang menghasilkan produk serupa. Hal ini menjadi penting agar perusahaan itu dapat peningkatkan daya saing dari produk yang dihasilkannya.

Sepintas pengukuran produktivitas terlihat sederhana. Produktivitas adalah rasio antara apa yang dimasukkan ke dalam proses produksi (input) dengan apa yang dihasilkan (output). Tetapi input dan output dari proses yang bahkan paling sederhana pun banyak jenisnya (Crocker et al., 2007). Secara umum pengukuran produktivitas berarti perbandingan yang dapat dibedakan dalam tiga jenis yang sangat berbeda:

a. Perbandingan-perbandingan antara pelaksanaan sekarang dengan pelaksanaan secara historis yang tidak menunjukkan apakah pelaksanaan sekarang ini memuaskan, namun hanya mengetengahkan apakah meningkat atau berkurang serta tingkatannya.

b. Perbandingan pelaksanaan antara satu unit (perorangan tugas, seksi, proses) dengan lainnya. Pengukuran seperti itu menunjukkan pencapaian relatif.

c. Perbandingan pelaksanaan sekarang dengan targetnya, dan inilah yang terbaik sebagai memusatkan perhatian pada sasaran/tujuan.

Utilisasi merupakan suatu ukuran yang penting dalam menentukan produktivitas. Nilai utilisasi yang rendah menunjukkan adanya pengelolaan yang kurang baik dalam penyesuaian antara sumber daya yang ada dengan kesibukan dari tenaga kerja (Schonberger, 1985). Utilisasi akan meningkat jika tenaga kerja yang ada tetap dalam kondisi sibuk dengan pekerjaannya dan bahanbahan serta peralatan tersedia dengan lengkap. Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan akan berkurang seiring dengan meningkatnya utilisasi. Utilisasi adalah perbandingan antara time working dan available time to work.

Working time adalah waktu yang digunakan untuk bekerja. Jadi tidak termasuk istirahat siang dan rest and delay. Working time merupakan selisih antara available time to work dengan rest and delay. Rest and delay merupakan waktu tidak efektif dari para pekerja, misalnya waktu untuk beristirahat, merokok, minum dan berpindahnya pekerja dari pekerjaan satu ke pekerjaan yang lain.Sedangkan available time to work adalah waktu yang dimiliki untuk menyelesaikan pekerjaan.

Utilisasi merupakan persentase dari waktu tersedia dalam sebuah pusat kerja yang sedang berproduksi. Dalam hal ini, idle time harus dilaporkan guna mengidentifikasi dan memperbaiki masalah-masalah yang muncul. Utilisasi pada umumnya menekankan bahwa semua pusat kerja tidak perlu berproduksi pada tingkat waktu 100%, tetapi seharusnya berproduksi pada tingkat permintaan total. Membuat lebih banyak produk dibandingkan dengan permintaan total akan menimbulkan kelebihan produksi yang berakibat kelebihan inventori dan membebankan secara berlebihan pada pekerjaan yang lain. Waktu yang diperlukan untuk preventive maintenance, pelatihan karyawan, dan aktivitas perbaikan lainnya, merupakan suatu investasi bagi sistem industri manufaktur moderen, meskipun untuk itu akan membuat seolah-olah tingkat utilisasi sumber daya menjadi kurang baik.

Utilisasi dapat ditentukan untuk mesin, tenaga kerja atau keduanya, tergantung pada mana yang lebih cocok untuk situasi dan kondisi aktual di perusahaan. Angka utilisasi tidak dapat melebihi 1,0 (100%).

(28)

IV. METODE PENELITIAN

4.1 Waktu dan Tempat Pelaksanaan

Kegiatan magang ini dilaksanakan pada bulan Maret hingga Juli 2010 yang bertempat di Head Office PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia yang beralamat di jln. Yos Sudarso Sunter II, Jakarta. Sedangkan untuk kajian khusus, dilaksanakan di Assy Shop Karawang Plant PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia, Karawang International Industrial City (KIIC), Teluk Jambe, Karawang, Jawa Barat.

4.2 Pembimbing

Pelaksanaan Magang ini dibimbing oleh :

a. Dr. Ir. Emmy Darmawati, M.Si., staf pengajar Departemen Teknik Pertanian Fakultas Teknologi Pertanian IPB sebagai dosen pembimbing akademik.

b. Subchan Gatot, S.Kom, Industrial Relation Department Head sebagai pembimbing di perusahaan yang ditentukan oleh PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia.

4.3 Metodologi

Sasaran dan Alat Penelitian

Sasaran atau objek penelitian adalah kegiatan proses perakitan mobil Avanza Triming 0, Assy Shop, Karawang Plant, PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia. Pengambilan data difokuskan pada job 2, yaitu prepare Rear Axle Avanza. Alat yang digunakan adalah stopwatch untuk pengukur waktu, alat tulis, alat hitung dan kamera sebagai alat perekam video.

Pengumpulan Data

Data yang digunakan pada penelitian ini meliputi data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dengan pengamatan dan pencatatan langsung aktivitas dalam proses perakitan meliputi diskripsi aktivitas dan waktu yang dibutuhkan oleh setiap kegiatan. Wawancara dengan pihak terkait dilakukan untuk melengkapi data primer. Data sekunder diperoleh dari laporan-laporan perusahaan yang berhubungan dengan objek yang diteliti.

Data yang diperlukan adalah:

a. Waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan produk dihitung mulai dari waktu persiapan alat untuk memulai kerja, waktu kerja utama, waktu istirahat, waktu perbaikan alat, dll

b. Kapasitas produksi. c. Jumlah tenaga kerja.

d. Standar waktu yang ditetapkan oleh perusahaan Pengolahan dan Analisa Data

Data diolah secara kualitatif dan kuantitatif. Data hasil pengamatan aktivitas diolah secara kualitatif dalam bentuk diskriptif aktivitas (kegiatan) selanjutnya dianalisa untuk menghasilkan jaringan kerja. Data hasil pencatatan waktu aktivitas diolah secara kuantitatif dengan metode Project Evaluation and Review Technique (PERT) untuk menghasilkan waktu penyelesaian seluruh aktivitas dari objek yang diteliti. Adapun tahapan dalam analisa waktu dengan PERT adalah

a. Mendefinisikan proyek dan semua aktivitas atau tugas dalam rangkaian kerja. b. Mendefinisikan menetapkan urutan aktivitas.

(29)

c. Membuat estimasi waktu untuk setiap aktivitas. Tiga estimasi waktu yang digunakan yaitu:

1. Most likely time

Waktu yang sering muncul dalam pengerjaan dan diberikan simbol “m”.

2. Optimistic time

Waktu tersingkat yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan dan diberi simbol “a”.

3. Pessimistic time

Waktu terlama yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan dikarenakan berbagai kemungkinan dan diberikan simbol “b”.

Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan satu aktivitas, yaitu nilai harapan (Te), dapat dihitung dengan menggunakan persamaan (1).

Te = a + 4m + b ...(1) 6

Sementara itu, untuk menghitung pengukuran waktu kerja digunakan persamaan (2), (3) dan (4).

Penyesuaian = 1 + Performance Rating ...(2)

Waktu Normal (WN) = Rata-rata waktu ukur x Penyesuaian ...(3)

Waktu Baku (WB) = Waktu Normal x (1 + Kelonggaran) ...(4)

Nilai utilisasi diperoleh dari perbandingan waktu aktual dengan waktu yang tersedia. Dimana waktu tersedia ini adalah waktu standar yang ditetapkan oleh perusahaan dan waktu baku (Schonberger, 1985). Persamaan yang digunakan adalah persamaan (5).

Utilisasi = Waktu aktual produksi x 100% ...(5) Waktu tersedia

Untuk mengitung produktivitas waktu kerja digunakan persamaan (6).

Produktivitas Jam Kerja = _{Total Jam Kerja}Total Produksi ...(6)

(30)

Gambar 1. Diagram Alir Penelitian Merekam kegiatan kerja persiapan Rear Axle Avanza,

Trimming O

Mencatat waktu semua aktivitas

Membuat estimasi waktu untuk setiap aktivitas

Menghitung waktu harapan penyelesaikan satu aktivitas

(Persamaan 1)

Menentukan Waktu Normal setiap aktivitas (Persamaan 3)

Menentukan Waktu Baku setiap aktivitas

(Persamaan 4)

Menghitung utilisasi waktu kerja (Persamaan 5)

Menghitung produktivitas (Persamaan 6)

(31)

V. HASIL DAN PEMBAHASAN

5.1 Magang

5.1.1 Toyota Internship Program

Program magang yang dilakukan oleh PT. TMMIN merupakan salah satu metode dalam perekrutan karyawan. Secara keseluruhan metode yang digunakan PT. TMMIN dalam menjaring calon karyawannya adalah sebagai berikut:

a) Langsung.

Pada metode perekrutan ini calon karyawan mendaftar secara langsung ke pihak perusahaan. Para calon karyawan ini mendapatkan informasi melalui berbagai media massa ataupun sumber-sumber lainnya. Umumnya para calon karyawan ini cukup menyerahkan surat lamaran dan berkas-berkas yang diperlukan kepada Human Resources Department (HRD) PT. TMMIN. Selanjutnya pelamar yang lolos dari seleksi administrasi akan dihubungi oleh pihak perusahaan terkait proses seleksi berikutnya. Metode ini merupakan metode yang paling banyak digunakan PT. TMMIN.

b) Kerjasama dengan perguruan tinggi.

Perekrutan dilakukan melalui perguruan tinggi yang dianggap berkompetensi sesuai kebutuhan PT. TMMIN. Sasaran perekrutan ini adalah para mahasiswa, baik yang belum maupun yang baru saja lulus (fresh graduate). Melalui metode ini diharapkan mendapat bibit-bibit yang bermutu dan mampu bersaing.

c) Internship program.

Internship program atau yang lebih dikenal dengan sebutan magang, merupakan kerjasama pihak perusahaan dengan perguruan tinggi yang saling menguntungkan. Pihak perguruan tinggi dapat memperkenalkan dan mendekatkan diri dengan pihak perusahaan serta memperoleh masukan/pertimbangan bagi penyusunan kurikulum sebagai upaya peningkatan kualitas pendidikan yang sesuai dengan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi serta kebutuhan pihak perusahaan sebagai pengguna. Bagi pihak perusahaan, mahasiswa tersebut diharapkan mampu memberikan inovasi maupun improvement untuk meningkatkan unjuk kerja perusahaan tersebut. Bagi mahasiswa yang mendaftar program ini, akan melalui serangkaian seleksi sebagai mana proses perekrutan yang lain.

PT. TMMIN memiliki dua program dalam magang, yaitu Internship Program for University Student (IPUS) dan Internship Program for Academic Student (IPAS). IPUS merupakan program magang yang ditujukan pada mahasiswa tingkat sarjana, sedangkan IPAS dikhususkan pada mahasiswa diploma. Baik IPUS maupun IPAS memiliki masa kontrak kerja yang sama, yaitu tiga atau enam bulan. Perpanjangan masa kontrak ini dimungkinkan jika pihak perusahaan masih membutuhkan keberadaan mahasiswa tersebut atau terdapat permintaan khusus dari pihak perguruan tinggi. Bagi mahasiswa yang mendapat rekomendasi dari mentor atau atasannya selama magang dapat melamar sebagai karyawan di PT. TMMIN. Sesuai dengan surat kontrak yang diterima mahasiswa, pelaksanaan program magang melalui jalur IPUS ini dimulai pada tanggal 8 Maret selama 3 bulan hingga 7 Juni 2010. Namun untuk memenuhi persyaratan akademik magang dari pihak perguruan tinggi, maka jangka waktu tersebut diperpanjang menjadi 4 bulan dan pelaksanaan magang berakhir pada tanggal 9 Juli 2010. Pada

(1)

50

Draft

Finish

Ready to printing Finish

TOYOTA BUSINESS PRACTICES

BIPARTITE FORUM

ITEM

1. Guidance 75%

100%

CURRENT IDEAL EVALUATION

2. SOP Settlement Issue

All Bipartite Forum can be implemented & continously.

et Setting

down Problem

Root Cause Analysis

lop Countermeasure

6. Through Countermeasure

uation Process

t Action

Minor Bipartite in PVD, PCD, SHE & PAD Sunter 1 having problem in implementation forum, so 33% forum can't implemented the Forum continously.

lem to ckle

Minor Bipartite in PVD, PCD, SHE & PAD Sunter 1 having problem in implementation

Man Machin Methode Material

More issues from the employees (complain, disputes, etc) and very few from

Existing Bipartite Forum guidelines is not clear

Root Cause Determine the schedules of Bipartite Follow up Minutes eeting submitted to PUK, PAD and HRD Distributio n the invitation to all Confirmati on Bipartite schedule to IR Create resume Forum Implementati on Bipartite Forum Have another agenda Not priority Bipartite

(2)

56 Lampiran 8.

Hasil Pengukuran Waktu Kerja

No.

Urut

Pekerjaan

Pengukuran

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1 Ambil RR Axle dgn Air Hoist

2

3

4

2

4

2

3

2 Seting RR Axle x Meja Prepare

5

4

5

6

4

5

3 Ambil Lower Arm R/L

4

3

4

3

4

3

4 Seting Lower Arm RH x RR Axle

8

7

8

9

8

7

8

9

8

5 Temp. Bolt & Nut x Lower Arm RH

3

4

3

4

3

4

6 Ambil Upper Arm R/L

3

4

3

2

3

4

3

2

4

3

7 Seting Upper Arm RH x RR Axle

3

2

3

2

3

2

3

2

8 Temp. Bolt & Nut x Upper Arm RH

8

7

10

8

9

8

9

8

9 Seting Lower Arm LH x RR Axle

13

11

12

10

13

11

13

12

13

10 Temp. Bolt & Nut x Lower Arm LH

13

14

11

12

13

11

12

13

11 Seting Upper Arm LH x RR Axle

12

13

10

13

11

12

13

11

12 Temp. Bolt & Nut x Upper Arm LH

7

8

7

9

7

8

7

9

13 Snapering Upper & Lower Arm RH

8

7

8

9

7

8

14 Snapering Upper & Lower Arm LH

7

6

7

8

7

6

15 Torque Upper & Lower Arm RH

15

12

13

12

14

13

14

16 Torque Upper & Lower Arm LH

7

8

7

8

7

8

17 Ambil Tube Brake No. 5 & 6, & Hose Flexible

5

7

10

7

9

7

8

6

7

8

18 Ps. Tube Brake No. 5 x RR Axle (Manual)

5

6

4

6

5

6

5

4

19 Ps. Tube Brake No. 6 x RR Axle (Manual)

21

27

22

24

25

23

24

25

22

20 Ps. Hose Flexible x Tube Brake

18

20

18

19

18

19

18

21 Ps. Clamp Hose Flexible

12

9

12

10

11

12

10

22 Ps. Hose Tube

7

8

10

9

8

9

10

8

23 Ps. Clamp Tube Brake

11

9

11

10

14

12

11

13

10

11

24 Snapering Bolt Clamp Tube Brake

5

6

13

5

6

5

6

5

25 Torque Tube Brake No. 6 RH

3

4

3

2

4

3

2

3

26 Torque Hose Flexible

4

5

3

4

3

5

4

3

4

27 Torque Tube Brake No. 6 LH

11

10

12

10

12

10

11

12

11

28 Torque Tube Brake No. 5

24

26

23

25

23

25

24

23

25

29 Ambil Seat Coil Spring

21

18

22

20

15

17

19

20

18

21

30 Ps. Seat Coil Spring RH/LH

23

19

23

21

22

23

22

20

21

31 Lepas Kabel PKB RH/LH

2

3

2

3

2

32 Snapering Clamp Kabel PKB 4 Pcs

3

2

3

2

3

33 Ps. Clamp Kabel PKB 6 Pcs RH/LH

8

7

6

8

7

8

6

8

34 Transfer RR Axle x Lifter RR Axle

3

5

6

5

4

5

35 Ambil Absorber RR 2 Pcs

6

7

6

7

6

7

36 Letakkan Absorber RR x Lifter RR Axle

1

2

3

2

37 Ambil Spring Coil 2 Pcs & Seat Upper 2 Pcs

2

3

4

2

4

2

3

38 Letakkan Spring Coil & Seat Upper x Lifter Axle

5

4

5

6

4

5

39 Ambil Lateral ROD

4

3

4

3

4

3

(3)

58 Lampiran 10. Tabel Perhitungan Waktu Normal dan Waktu Baku

No Pekerjaan Ukur

(detik)

Waktu Normal (detik) Waktu Baku (detik)

Keterampilan Usaha Kondisi kerja konsistensi PR P WN Tenaga Sikap Gerakan Mata Temperatur Atmosfer Lingkungan Pribadi L WB

1 Ambil RR Axle dgn Air Hoist 21 0,03 0 0 -0,02 0,01 1,01 21 0,06 0,04 0,01 0 0,04 0 0,01 0,01 0,17 25

2 Seting RR Axle x Meja Prepare 15 0,03 0 0 -0,02 0,01 1,01 15 0,06 0,01 0,01 0 0,04 0 0,01 0,01 0,14 17

3 Ambil Lower Arm R/L 5 0,03 0 0 0,01 0,04 1,04 5 0,06 0,04 0 0 0,04 0 0,01 0,01 0,16 6

4 Seting Lower Arm RH x RR Axle 4 0,03 0 0 -0,02 0,01 1,01 4 0,06 0,01 0 0 0,04 0 0,01 0,01 0,13 5

5 Temp. Bolt & Nut x Lower Arm RH 3 0,03 0 0 0 0,03 1,03 3 0,06 0,01 0 0 0,04 0 0,01 0,01 0,13 3

6 Ambil Upper Arm R/L 5 0,03 0 0 0,01 0,04 1,04 5 0,06 0,04 0 0 0,04 0 0,01 0,01 0,16 6

7 Seting Upper Arm RH x RR Axle 4 0,03 0 0 0,01 0,04 1,04 4 0,06 0,01 0 0 0,04 0 0,01 0,01 0,13 5

8 Temp. Bolt & Nut x Upper Arm RH 8 0,03 0 0 0,01 0,04 1,04 8 0,06 0,01 0 0 0,04 0 0,01 0,01 0,13 9

9 Seting Lower Arm LH x RR Axle 3 0,03 0 0 0,01 0,04 1,04 3 0,07 0,01 0 0 0,04 0 0,01 0,01 0,14 3

10 Temp. Bolt & Nut x Lower Arm LH 3 0,03 0 0 0,01 0,04 1,04 3 0,06 0,01 0 0 0,04 0 0,01 0,01 0,13 3

11 Seting Upper Arm LH x RR Axle 3 0,03 0 0 0,01 0,04 1,04 3 0,06 0,01 0 0 0,04 0 0,01 0,01 0,13 3

12 Temp. Bolt & Nut x Upper Arm LH 8 0,03 0 0 0 0,03 1,03 8 0,06 0,01 0 0 0,04 0 0,01 0,01 0,13 9

13 Snapering Upper & Lower Arm RH 12 0,03 0 0 -0,02 0,01 1,01 12 0,06 0,01 0,01 0 0,04 0 0,01 0,01 0,14 14

14 Snapering Upper & Lower Arm LH 13 0,03 0 0 0 0,03 1,03 13 0,06 0,01 0,01 0 0,04 0 0,01 0,01 0,14 15

15 Torque Upper & Lower Arm RH 12 0,03 0 0 -0,02 0,01 1,01 12 0,07 0,02 0,01 0 0,04 0 0,01 0,01 0,16 14

16 Torque Upper & Lower Arm LH 8 0,03 0 0 0 0,03 1,03 8 0,07 0,02 0,01 0 0,04 0 0,01 0,01 0,16 9

17 Ambil Tube Brake No. 5 & 6, & Hose Flexible 8 0,03 0 0 0,01 0,04 1,04 8 0,06 0,04 0 0 0,04 0 0,01 0,01 0,16 9

18 Ps. Tube Brake No. 5 x RR Axle (Manual) 7 0,03 0 0 0,01 0,04 1,04 7 0,06 0,01 0 0 0,04 0 0,01 0,01 0,13 8

19 Ps. Tube Brake No. 6 x RR Axle (Manual) 13 0,03 0 0 -0,02 0,01 1,01 13 0,06 0,01 0 0 0,04 0 0,01 0,01 0,13 15

20 Ps. Hose Flexible x Tube Brake 7 0,03 0 0 0,01 0,04 1,04 7 0,06 0,01 0 0 0,04 0 0,01 0,01 0,13 8

21 Ps. Clamp Hose Flexible 7 0,03 0 0 -0,04 -0,01 0,99 7 0,06 0,01 0 0 0,04 0 0,01 0,01 0,13 8

22 Ps. Hose Tube 5 0,03 0 0 0 0,03 1,03 5 0,06 0,01 0 0 0,04 0 0,01 0,01 0,13 6

23 Ps. Clamp Tube Brake 24 0,03 0 0 -0,04 -0,01 0,99 24 0,06 0,01 0 0 0,04 0 0,01 0,01 0,13 27

24 Snapering Bolt Clamp Tube Brake 19 0,03 0 0 0,01 0,04 1,04 20 0,06 0,01 0,01 0 0,04 0 0,01 0,01 0,14 23

25 Torque Tube Brake No. 6 RH 11 0,03 0 0 -0,02 0,01 1,01 11 0,07 0,02 0,01 0 0,04 0 0,01 0,01 0,16 13

26 Torque Hose Flexible 9 0,03 0 0 -0,02 0,01 1,01 9 0,07 0,02 0,01 0 0,04 0 0,01 0,01 0,16 11

27 Torque Tube Brake No. 6 LH 11 0,03 0 0 -0,04 -0,01 0,99 11 0,07 0,02 0,01 0 0,04 0 0,01 0,01 0,16 13

28 Torque Tube Brake No. 5 6 0,03 0 0 -0,04 -0,01 0,99 6 0,07 0,02 0,01 0 0,04 0 0,01 0,01 0,16 7

29 Ambil Seat Coil Spring 3 0,03 0 0 0 0,03 1,03 3 0,06 0,04 0 0 0,04 0 0,01 0,01 0,16 3

30 Ps. Seat Coil Spring RH/LH 4 0,03 0 0 0 0,03 1,03 4 0,06 0,01 0 0 0,04 0 0,01 0,01 0,13 5

31 Lepas Kabel PKB RH/LH 11 0,03 0 0 0 0,03 1,03 11 0,06 0,01 0 0 0,04 0 0,01 0,01 0,13 12

32 Snapering Clamp Kabel PKB 4 Pcs 24 0,03 0 0 -0,02 0,01 1,01 24 0,06 0,01 0,01 0 0,04 0 0,01 0,01 0,14 27

33 Ps. Clamp Kabel PKB 6 Pcs RH/LH 19 0,03 0 0 -0,04 -0,01 0,99 19 0,06 0,01 0 0 0,04 0 0,01 0,01 0,13 21

34 Transfer RR Axle x Lifter RR Axle 22 0,03 0 0 -0,04 -0,01 0,99 22 0,06 0,01 0,01 0 0,04 0 0,01 0,01 0,14 25

35 Ambil Absorber RR 2 Pcs 2 0,03 0 0 0,03 0,06 1,06 2 0,06 0,04 0,01 0 0,04 0 0,01 0,01 0,17 2

36 Letakkan Absorber RR x Lifter RR Axle 3 0,03 0 0 0,03 0,06 1,06 3 0,06 0,01 0,01 0 0,04 0 0,01 0,01 0,14 3

37 Ambil Spring Coil 2 Pcs & Seat Upper 2 Pcs 7 0,03 0 0 0 0,03 1,03 7 0,07 0,04 0,01 0 0,04 0 0,01 0,01 0,18 8

38 Letakkan Spring Coil & Seat Upper x Lifter Axle 5 0,03 0 0 0 0,03 1,03 5 0,06 0,01 0,01 0 0,04 0 0,01 0,01 0,14 6

39 Ambil Lateral ROD 7 0,03 0 0 0,01 0,04 1,04 8 0,06 0,04 0,01 0 0,04 0 0,01 0,01 0,17 9

40 Letakkan Lateral ROD x Lifter RR Axle 2 0,03 0 0 0,03 0,06 1,06 2 0,06 0,01 0,01 0 0,04 0 0,01 0,01 0,14 2

(4)

(5)

1 Ambil RR Axle dgn Air Hoist 19 21 25 2 Seting RR Axle x Meja Prepare 13 15 17

3 Ambil Lower Arm R/L 8 5 6

4 Seting Lower Arm RH x RR Axle 10 4 5 5 Temp. Bolt & Nut x Lower Arm 14 3 3

6 Ambil Upper Arm R/L 5 5 6

7 Seting Upper Arm RH x RR Axle 18 4 5 8 Temp. Bolt & Nut x Upper Arm 11 8 9 9 Seting Lower Arm LH x RR Axle 18 3 3 10 Temp. Bolt & Nut x Lower Arm 11 3 3 11 Seting Upper Arm LH x RR Axle 18 3 3 12 Temp. Bolt & Nut x Upper Arm 11 8 9 13 Snapering Upper & Lower Arm RH 6 12 14 14 Snapering Upper & Lower Arm LH 6 13 15 15 Torque Upper & Lower Arm RH 5 12 14 16 Torque Upper & Lower Arm LH 8 8 9 17 Ambil Tube Brake No. 5 & 6, & Hose Flexible 13 8 9 18 Ps. Tube Brake No. 5 x RR Axle (Manual) 48 7 8 19 Ps. Tube Brake No. 6 x RR Axle (Manual) 56 13 15 20 Ps. Hose Flexible x Tube Brake 14 7 8

21 Ps. Clamp Hose Flexible 5 7 8

22 Ps. Hose Tube 3 5 6

23 Ps. Clamp Tube Brake 14 24 27

24 Snapering Bolt Clamp Tube Brake 14 19 23

25 Torque Tube Brake No. 6 RH 5 11 13

26 Torque Hose Flexible 5 9 11

27 Torque Tube Brake No. 6 LH 5 11 13

28 Torque Tube Brake No. 5 8 7 7

29 Ambil Seat Coil Spring 5 3 3

30 Ps. Seat Coil Spring RH/LH 8 4 5

31 Lepas Kabel PKB RH/LH 8 11 12

32 Snapering Clamp Kabel PKB 4 Pcs 20 24 27 33 Ps. Clamp Kabel PKB 6 Pcs RH/LH 27 19 21 34 Transfer RR Axle x Lifter RR Axle 17 22 25

35 Ambil Absorber RR 2 Pcs 6 2 2

36 Letakkan Absorber RR x Lifter RR Axle 6 3 3 37 Ambil Spring Coil 2 Pcs & Seat Upper 2 Pcs 8 7 8 38 Letakkan Spring Coil & Seat Upper x Lifter Axle 6 5 6

39 Ambil Lateral ROD 7 7 9

40 Letakkan Lateral ROD x Lifter RR Axle 6 2 2

TOTAL 495 364 417

320 340

364 417

380

360 400 420 440 460

200 220 240 280 300

100 120 140 160 180

495

480 Waktu (detik)

Lampiran 11. Perbandingan Time Line Waktu Standar, Te dan Waktu Baku

No Pekerjaan Waktu

Standar

Te Waktu

Baku 0 20 40 60 80 260

Waktu Standar

Waktu Baku Te

(6)