4.12 Implikasi Manajerial
1. Bidang produksi dan operasi Penerapan manajemen rantai pasok di PT ITP Tbk pada bidang
produksi dan operasi adalah : a. Pengiriman semen selama 2 hari OFCT = 2 hari yang melewati
target yang telah diterapkan sebelumnya, dinilai sangat baik. PT ITP memproduksi semen telah terjadwal. Pembagian informasi
data produksi dan permintaan yang akurat update dan dibantu komputer ke setiap anggota rantai pasokan, sehingga setiap
anggota rantai pasokan dapat melakukan penjadwalan secara efektif. Hal ini telah menciptakan kelancaran dan kecepatan aliran
pasokan semen ke pelanggan, sehingga kebutuhan semen pelanggan tepat waktu.
b. Nilai POF 82,43 berada antara parity dan advantage. Ketepatan kuantitas pasokan semen sangat ditentukan oleh pihak transportasi.
PT ITP telah menyerahkan aktivitas pengiriman semen ke perusahaan jasa transportasi. PT ITP dapat mencapai target
superior dengan merancang jaringan distribusi yang tepat,
mempertimbangkan aspek fleksibilitas dan kecepatan respon terhadap pelanggan.
2. Bidang keuangan Nilai COGS 53,84 berada di antara parity dan advantage.
Penurunan COGS dapat membuat peningkatan dalam laba operasi perusahaan. Dalam hal ini, PT ITP dapat menekan COGS dengan
menciptakan koordinasi taktis maupun operasional sehingga kegiatan produksi, pengadaan material, maupun pengiriman produk bisa
dilakukan dengan efisien dan tepat waktu. Koordinasi yang dilakukan tidak hanya dilakukan di internal perusahaan, melainkan dalam
anggota rantai pasokan, seperti menentukan berapa banyak produk yang diproduksi, informasi tentang data penjualan terakhir di tingkat
ritel dan berapa banyak stok produk yang masih pemasok miliki adalah penting bagi PT ITP.
Nilai CTCCT 53 hari berada di antara parity dan advantage. PT ITP telah melewati target yang telah diterapkan, yaitu parity.
Semakin pendek waktu yang dibutuhkan, maka semakin bagus bagi rantai pasokan. Perusahaan yang bagus biasanya memiliki siklus
CTCCT pendek. Pemendekan hari dapat dilakukan, PT ITP dituntut mempunyai keahlian bernegoisasi dan memiliki kemampuan untuk
menerjemahkan strategis perusahaan ke dalam sistem pemilihan dan evaluasi pemasok.
3. Bidang Pemasaran Penerapan manajemen rantai pasokan secara otomatis
memunculkan kegiatan mediasi pasar, yaitu bertujuan untuk mencari titik temu antara apa yang diinginkan pelanggan dengan yang dibuat
dan dikirim oleh anggota rantai pasokan. Perusahaan melakukan survei pasar untuk mendapatkan promosi produk apa yang disukai
oleh pelanggan pada suatu musim jual, merancang produk yang mencerminkan keinginan pasar tersebut, meramalkan tingkat
permintaan dan pelayanan purna jual. 4. Bidang SDM
Pada bidang SDM, seluruh pekerja yang terlibat dalam integrasi rantai pasokan harus memiliki keahlian sesuai bidangnya
masing-masing. Profesionalitas dari pekerja menentukan keberhasilan rantai pasokan. Pelayanan yang professional dapat menciptakan
penyaluran bahan baku dari pemasok hingga produk jadi ke pelanggan tepat waktu dan jumlahnya, atau disebut just-in-time. Hal ini dapat
meningkatkan kepuasan pelanggan dan keuntungan perusahaan.
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan
a. PT ITP, Tbk dalam menjalankan operasi produksinya mempunyai dua jenis struktur rantai pasokan yang melibatkan berbagai tahapan-tahapan
dari pemasok hingga pelanggan end-user. Struktur rantai pasokan PT ITP yang pertama adalah struktur rantai pasokan proses order barang
jadisemen. Struktur rantai pasok proses order barang jadisemen terdapat aliran material dan informasi. Skema rantai pasok proses order barang
jadisemen yang terjadi aliran informasi diawali dari konsumen end- user – city distributor
CD – main distributor MD – PT ITP – pemasok. Sedangkan yang terjadi aliran material pada rantai pasok
proses order barang jadisemen adalah sebaliknya, diawali dari supplier pemasok – PT ITP – main distributor MD – city distributor CD –
konsumen end-user. Struktur rantai pasokan PT ITP yang kedua adalah struktur rantai pasokan proses fisik. Struktur tersebut juga terdapat aliran
material dan informasi. Skema dari struktur tersebut yang terjadi aliran material diawali dari pemasok – PT ITP – distributortokopelanggan
end-user. Sedangkan yang terjadi aliran informasi sebaliknya, diawali dari distributortokopelanggan end-user – PT ITP – pemasok.
b. Hasil yang diperoleh dari hasil pengukuran kinerja metrik : 1 level 1 adalah POF = 82,43, OFCT = 2 hari, COGS = 53,84 dan CTCCT =
53 hari. Dari hasil benchmark, nilai POF dan COGS belum mencapai target. Sedangkan nilai OFCT dan CTCCT PT ITP telah melewati target
yang diterapkan. Dari penelitian gap analysis, diperoleh PT ITP mengalami banyak biaya yang hilang, karena ketidakefisienan dan
ketidakefektifan SCM ; 2 Pada level 2 ditelusuri lebih detil lagi dari level 1 dengan melakukan pemetaan level 2, diperoleh hasil proses
deliver semen memiliki kinerja paling rendah dan dilakukan analisis pada
level 3 guna memaparkan lebih detil lagi proses deliver dengan kinerja paling rendah.
c. PT ITP telah menerapkan SCM dengan baik, yaitu menerapkan kelima proses manajemen inti dalam SCM, sehingga seluruh unsur rantai pasok
saling terintegrasi dan menghasilkan kinerja cukup baik, namun kurang memperhatikan proses pengiriman, yaitu proses kinerja bidang ekspedisi
dan transportasi yang merupakan jantung distribusi barang. Alternatif pemecahan atas masalah tersebut adalah PT ITP harus fokus dan
konsisten dalam proses pengiriman untuk mencapai target-target metrik kinerja SCM yang telah ditetapkan. Dengan demikian, PT ITP dapat
memberikan pelayanan yang terbaik kepada konsumen dan meningkatkan keuntungan perusahaan.
2. Saran
Dukungan dan komitmen dari manajemen puncak, serta partisipasi seluruh pihak dan fungsi perusahaan, baik internal perusahaan maupun
eksternal perusahaan, dapat memperlancar proses penerapan SCOR Model, sehingga dapat mewujudkan rantai pasokan efisien dan terintegrasi,
diantaranya di tingkat internal melalui pelatihan berkelanjutan. Pemborosanlost opportunity yang serius dalam sistem SCM dapat
diatasi dengan melakukan kesepakatan tujuan bersama dalam hal kontrak kerjasama dari sebuah hubungan jualbeli, diikuti dengan kepercayaan
bersama dan dilanjutkan dengan budaya organisasi yang sejalan di antara organisasi pembeli dan pemasok, di antaranya perbaikan saluran distribusi,
terutama bagian ekspedisi dan transportasi, di samping peningkatan sistem komputerisasi, perbaikan armada dan penambahan armada untuk
meningkatkan kinerja SCM.
DAFTAR PUSTAKA
Bolstorff, P and R. Rosenbeum. 2003. Supply Chain Excellence : A Handbook for Dramatic Improvement Using The SCOR Model.
AMACOM, New York. Chopra, S and M. Peter. 2007. Supply Chain Management, Strategy Planning
Operation 3rd ed. Pearson Prentice Hall, New Jersey.
Djaali dan Muljono, P. 2007. Pengukuran dalam Bidang Pendidikan. Grasindo, Jakarta.
Hanna, M.D. and W.R. Newman. 2001. Operations Management Integrated Approach
. Prentice Hall, Inc., New Jersey. Heizer, J. dan B. Render. 2005. Manajemen Operasi Terjemahan Edisi Tujuh.
Salemba Empat, Jakarta. Hertz, H. S. 2009. The 2009-2010 Criteria for Performance Excellence. Baldrige
National Quality Program, Gaithersburg, MD-USA. http:www.apqc.org. 2010. Global SCC Benchmark. American Productivity and
Quality Center , Washington DC.
http:www.supply-chain.org. 2009. Supply Chain Operations Reference Model SCOR version 9.0,
Washington DC. Indrajit, R. E. dan R. Djokopranoto. 2003. Konsep Manajemen Supply Chain,
Cara Baru Memandang Mata Rantai Penyediaan Barang. Grasindo,
Jakarta. Mardhiyyah, N. 2008. Kinerja Penyampaian Suku Cadang PT Toyota-Astra
Motor dengan Model Supply Chain Operations Reference. Skripsi pada
Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor, Dramaga.
Miranda dan Amin W.T. 2006. Manajemen Logistik dan Supply Chain Management
. Harvarindo, Jakarta. Nahmias, S. 2005. Production and Operations Analysis Fifth Edition. McGraw
Hill, New York. PT ITP Tbk. 2009
a
. Gambaran Umum PT ITP Tbk. PT Indocement Tunggal
Prakarsa Tbk, Bogor.
_________. 2009
b
. Laporan Ketenagakerjaan Bagian Personalia PT ITP Tbk. PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk, Bogor.
_________. 2009
c
. Daftar Pemasok pada PT ITP Tbk. PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk, Bogor.
_________. 2009
d
. Laporan Pengiriman Semen Bagian Logistik PT ITP Tbk. PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk, Bogor.
Pujawan, I. N. 2005. Supply Chain Management. Gunawidya, Surabaya. Rouli, Juliana. 2008. Evaluasi Kinerja Supply Chain Management dengan
Pendekatan SCOR Model 8.0. Tesis pada Program Magister Manajemen
Universitas Indonesia, Depok. Ruky, Achmad S. 2001. Sistem Manajemen Kinerja Performance Management
System : Panduan Praktis untuk Merancang dan Meraih Kinerja Prima. Gramedia, Jakarta.
Russell, R.S. dan B. W. Taylor. 2003. Operations Management. Prentice Hall, New Jersey.
Sheikh. K. 2002. Manufacturing Resource Planning MRP II , with Introduction to ERP, SCM, and CRM
. McGraw-Hill, New York. Supply Chain Council
. 2008. SCOR version 9.0 Overview. SCC, Washington DC. Vrijhoef, R and Koskela, L. 1999. Roles of Supply Chain Management in
construction 7th Annual Lean Construction Conference IGLC-7. University of California, Berkeley, CA, USA, 26-28 July 1999, pp. 133-
146.
LAMPIRAN
Monthly Production Status by Product
Data as of : 24-Dec-2009
Period : 2009
Location : CI TEUREUP
Process Stage : FI NI SH MI LL
Product Actual Production
Budget Production Variance
OPC 1.218.879
819.312 399.567
PLANT 1 PLANT 2
PLANT 8 831.608
819.312 12.296
PLANT 11 387.271
387.271 WC
118.028 127.008
-8.980 PLANT 5
118.028 127.008
-8.980 OWC
96.049 108.240
-12.191 PLANT 1
15.498 15.498
PLANT 2 PLANT 5
80.551 108.240
-27.689 T 5
24.471 51.912
-27.441 PLANT 1
PLANT 2 PLANT 5
24.471 51.912
-27.441 T 2
28.142 51.456
-23.314 PLANT 1
10.085 25.728
-15.643 PLANT 2
18.057 25.728
-7.671 PCC
5.890.840 6.085.680
-194.840 PLANT 1
256.034 82.800
173.234 PLANT 2
299.050 82.800
216.250 PLANT 3
946.263 1.024.800
-78.537 PLANT 4
925.510 1.024.800
-99.290 PLANT 6
661.955 94.080
567.875 PLANT 7
557.955 880.200
-322.245 PLANT 8
759.791 880.200
-120.409 PLANT 11
1.484.283 2.016.000
-531.717
TOTAL FI NI SH MI LL 7.376.410
7.243.608 132.802
Lampiran 1. Daftar trend produksi PT ITP Tbk tahun 2009.
74 Lampiran 2. SCOR Quick Reference 9.0
Lanj utan la
m p
iran 2.
Lanjut an la
m p
ir an 2.
Lampiran 3. Struktur organisasi PT ITP Tbk.
Div. Pembelian Div.Coorporate
Finance dan Treasuri
Div.Accountig Controling
Divisi MIS Komite Audit
Dewan komisaris
Direksi Internal Audit Service
Komite Kompensasi
Coorporate Secretary
GM Operation Citeureup
GM Operation Cirebon
GM Operatin Tarjun
Unit Usaha Ready Mix
Divisi Logistic
Divisi Sales Marketing
Unit Usaha Agregat
Div. Coorporate
HRD Div. Public
General Affairs
Divisi Supply
Lampiran 4. Tabel financial statement PT ITP Tbk periode 31122008 – 3092009
Financial Statement PT ITP Tbk
Information 12312008
9302009
Balanced Sheet
Acc. Receivable
Rp 1.001.305.069.405 Rp 1.026.174.590.574 Raw
Finished Goods Inventory
Rp 490.287.216.972 Rp 450.155.866.292 Acc.
Payable Rp 290.467.141.042 Rp 230.697.375.846
ProfitLoss Statement
Sales Rp 7.093.995.118.945 Rp 7.218.814.234.817
COGS Rp 4.276.945.598.519 Rp 3.886.581.806.962
Gross Margins
Rp 2.817.049.520.426 Rp 3.332.232.427.855
Cash ‐to‐cash cycle time for the period Dec 31, 2008 through Sept 30, 2009
Component Computation
Result
Inventory 33
Receivable 38
Payable 18
CTCC in days
53 Percentage
COGS 53,84
Percentage Gross Margins
46,16
Lanjutan Lampiran 4. Untuk mendapatkan hasil perhitungan seperti pada Lampiran 4, digunakan
ketentuan sebagai berikut :
Cash-to-Cash Cycle = + Days Cash is Locked-Up as Inventory + Days Cash
is Locked-Up in Receivables - Days Cash Is Free Because the Business Has Not Paid Its Bills
Exhibit 1. Components of the Formula Used to Compute the Cash-to-Cash Cycle
Component How to Calculate It Inventory
Days Cash is Locked-Up as
Inventory Average
Dollar Value Inventory
During the Reporting
Period Cost of
Goods Sold
Number of Days in the
Reporting Period
Receivables
Days Cash is Locked-Up in
Receivables
Average Dollar Value
of Accounts Receivable
During the Reporting
Period Sales
Number of Days in the
Reporting Period
Unpaid Bills
Days Cash Is Free Because
the Business Has Not Paid
Its Bills Average
Dollar Value of Accounts
Payable During the
Reporting Period
Cost of Goods Sold
Number of Days in
the Reporting
Period
Obtain the Cost of Goods Sold COGS
6
for the reporting period from the businesss ProfitLoss statement
for that period. If it is not available, compute the cost of goods sold COGS using the following formula: COGS =
Dollar Value of Inventory at the Beginning of the Reporting Period + Dollar Value of Purchases During the
Reporting Period - Dollar Value of Inventory at the End of the Reporting Period. Purchases refers to materials and
supplies bought for producing new outputs.
Lanjutan Lampiran 4.
Example
Exhibit 2 presents excerpts from the XYZ Businesss Balance Sheet and ProfitLoss statement for January 2006. All dollars are reported in units of a
million.
Exhibit 2. Excerpts From XYZs Financial Statements
Information Jan 1
Jan 31 Balance Sheet
Accounts Receivables
400 600
Raw Finished Goods Inventory
500 300
Accounts Payable -300 -100
ProfitLoss Statement
Sales 1,000
Cost of Goods Sold - 700
Gross Margins 300
Exhibit 3. XYZs Cash-to-Cash Cycle for the Period January 1 Through January 31
Component Computation
Result
Inventory - Average number of days
= 500 + 300 2 700 31 days
= 17.70 Receivables - Average
number of days uncollected = 400 + 600 2
1,000 31 days = 15.50
Days Cash Is Free Because the Business Has Not Paid
Its Bills = -300 + -100 2
700 31 days = -8.80
Cash-to-Cash Cycle in days
24.40
81
Lampiran 5. Tabel perhitungan ketepatan pengiriman PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk.
Sep ‐09
Total Pengiriman
Pengiriman tepat waktu
Tidak terkirim
Terlambat Keterangan
terlambattidak terkirim
Persentase Tepat
waktu 1
157 156
1 tiba
029 99,36
2 156
152 4
97,44 4
181 181
100,00 7
410 364
46 88,78
8 183
180 3
98,36 9
153 94
58 1
tiba 1009
61,44 10
137 137
100,00 11
302 226
76 67
129;9139 74,83
14 453
302 151
66,67 15
239 107
128 4
169 44,77
16 4
3 1
75,00 17
28 362
245 117
67,68 29
189 156
33 82,54
30 104
101 2
1 1
okt 97,12
POF Rata
‐rata 82,43
81
PENGUKURAN KINERJA MANAJEMEN RANTAI PASOKAN DENGAN PENDEKATAN SCOR MODEL 9.0
STUDI KASUS DI PT INDOCEMENT TUNGGAL PRAKARSA Tbk
Oleh
ANAS MUTAKIN H24060161
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010
Indocement Holcim
Semen Gresik Semen Padang
Semen Tonasa
I. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Pada era globalisasi ini, zaman sudah hiperkompetitif. Persaingan yang terjadi bukan sekedar “pertandingan” biasa, tetapi sudah mencapai
pemberian nilai tambah pada produk dan jasa. Nilai strategi-strategi untuk menghadapi berbagai tantangan bisnis sangatlah diperlukan. Tren penjualan
produk semen yang terus meningkat Gambar 1 telah mengharuskan para manajer perusahaan merancang atau membangun sebuah rantai yang terdiri
dari para pemasok yang memusatkan perhatian untuk memaksimalkan nilai pelanggan. Dengan tingginya persaingan bisnis di berbagai bidang industri,
khususnya industri semen, maka meningkatkan daya saing perusahaan dalam bentuk efektifitas dan efisiensi produktivitas telah menjadi suatu hal
terpenting, mutu produk dan pelayanan juga merupakan faktor utama yang mempengaruhi kepuasan pelanggan guna kelangsungan hidup perusahaan.
Gambar 1. Grafik pangsa pasar semen di Indonesia PT ITP Tbk, 2009
a
Peningkatan efisiensi, salah satunya dapat dilakukan dengan integrasi kegiatan rantai pasok perusahaan, agar tidak terjadi kesulitan dalam proses
perencanaan operasional rantai pasok. Konsep manajemen rantai pasok Supply Chain Management
atau SCM mampu mengintegrasikan pengelolaan berbagai fungsi manajemen dalam suatu hubungan antar-
organisasi membentuk satu sistem yang terpadu dan saling mendukung.
Kunci bagi SCM yang efektif adalah menjadikan para pemasok sebagai “mitra” dalam strategi perusahaan untuk memenuhi pasar yang selalu berubah
Heizer dan Render, 2005. Teori dan praktik pada manajemen rantai pasokan telah banyak diterapkan pada perusahaan-perusahaan. Penerapan SCM yang
telah ada, ternyata belumlah mencapai keefisienan dan keefektifan dalam mengelola dan menjaga pemasok agar tetap loyal terhadap perusahaan.
Pemasok-pemasok yang dipilih perusahaan yang tidak dikelola dengan baik memungkinkan para pemasok terlambat dalam pengadaan bahan
baku bagi perusahaan, karena dapat menurunkan kinerja para pemasok dan tidak terjadinya transparansi harga tawar menawar antara pemasok dengan
perusahaan. Penerapan SCM yang mengikuti konsep SCM yang benar dapat memberikan dampak peningkatan keunggulan kompetitif terhadap produk
maupun pada sistem rantai pasok yang dibangun perusahaan itu sendiri. Salah satu perusahaan yang telah menerapkan konsep SCM adalah PT
Indocement Tunggal Prakarsa Tbk PT ITP Tbk. PT ITP Tbk bergerak di bidang industri semen. Perusahaan ini memiliki berbagai pemasok persediaan
bahan baku. Hampir keseluruhan proses produksinya tidak terlepas oleh sistem rantai pasok. PT ITP Tbk memandang perlu adanya ikatan antara
perusahaan dan para pemasok. Dengan demikian, rantai pasokan bahan baku dapat dijaga dan biaya produksi dapat ditekan.
Penilaian kinerja manajemen rantai pasok antara pemasok, perusahaan dan pelanggan yang baik, dapat diukur dengan salah satu model pengukuran
kinerja SCM, yaitu menggunakan pendekatan model Supply Chain Operations Reference
SCOR, suatu model yang dirancang oleh Supply- Chain Council
SCC. Dalam hal ini terdapat beberapa versi pada SCOR. Saat ini SCC telah mengeluarkan model SCOR versi 9.0 www.supply-
chain.org, 2009. Model SCOR adalah salah satu model dari operasi rantai pasok, yang pada dasarnya merupakan model berdasarkan proses. Model ini
mengintegrasikan tiga unsur utama dalam manajemen, yaitu business process reengineering
BPR, benchmarking dan best practice analysis BPA kedalam kerangka lintas fungsi rantai pasok. SCOR membagi proses-proses
rantai pasok menjadi lima proses inti, yaitu plan, source, make, deliver dan