Implikasi Manajerial HASIL DAN PEMBAHASAN

4.12 Implikasi Manajerial

1. Bidang produksi dan operasi Penerapan manajemen rantai pasok di PT ITP Tbk pada bidang produksi dan operasi adalah : a. Pengiriman semen selama 2 hari OFCT = 2 hari yang melewati target yang telah diterapkan sebelumnya, dinilai sangat baik. PT ITP memproduksi semen telah terjadwal. Pembagian informasi data produksi dan permintaan yang akurat update dan dibantu komputer ke setiap anggota rantai pasokan, sehingga setiap anggota rantai pasokan dapat melakukan penjadwalan secara efektif. Hal ini telah menciptakan kelancaran dan kecepatan aliran pasokan semen ke pelanggan, sehingga kebutuhan semen pelanggan tepat waktu. b. Nilai POF 82,43 berada antara parity dan advantage. Ketepatan kuantitas pasokan semen sangat ditentukan oleh pihak transportasi. PT ITP telah menyerahkan aktivitas pengiriman semen ke perusahaan jasa transportasi. PT ITP dapat mencapai target superior dengan merancang jaringan distribusi yang tepat, mempertimbangkan aspek fleksibilitas dan kecepatan respon terhadap pelanggan. 2. Bidang keuangan Nilai COGS 53,84 berada di antara parity dan advantage. Penurunan COGS dapat membuat peningkatan dalam laba operasi perusahaan. Dalam hal ini, PT ITP dapat menekan COGS dengan menciptakan koordinasi taktis maupun operasional sehingga kegiatan produksi, pengadaan material, maupun pengiriman produk bisa dilakukan dengan efisien dan tepat waktu. Koordinasi yang dilakukan tidak hanya dilakukan di internal perusahaan, melainkan dalam anggota rantai pasokan, seperti menentukan berapa banyak produk yang diproduksi, informasi tentang data penjualan terakhir di tingkat ritel dan berapa banyak stok produk yang masih pemasok miliki adalah penting bagi PT ITP. Nilai CTCCT 53 hari berada di antara parity dan advantage. PT ITP telah melewati target yang telah diterapkan, yaitu parity. Semakin pendek waktu yang dibutuhkan, maka semakin bagus bagi rantai pasokan. Perusahaan yang bagus biasanya memiliki siklus CTCCT pendek. Pemendekan hari dapat dilakukan, PT ITP dituntut mempunyai keahlian bernegoisasi dan memiliki kemampuan untuk menerjemahkan strategis perusahaan ke dalam sistem pemilihan dan evaluasi pemasok. 3. Bidang Pemasaran Penerapan manajemen rantai pasokan secara otomatis memunculkan kegiatan mediasi pasar, yaitu bertujuan untuk mencari titik temu antara apa yang diinginkan pelanggan dengan yang dibuat dan dikirim oleh anggota rantai pasokan. Perusahaan melakukan survei pasar untuk mendapatkan promosi produk apa yang disukai oleh pelanggan pada suatu musim jual, merancang produk yang mencerminkan keinginan pasar tersebut, meramalkan tingkat permintaan dan pelayanan purna jual. 4. Bidang SDM Pada bidang SDM, seluruh pekerja yang terlibat dalam integrasi rantai pasokan harus memiliki keahlian sesuai bidangnya masing-masing. Profesionalitas dari pekerja menentukan keberhasilan rantai pasokan. Pelayanan yang professional dapat menciptakan penyaluran bahan baku dari pemasok hingga produk jadi ke pelanggan tepat waktu dan jumlahnya, atau disebut just-in-time. Hal ini dapat meningkatkan kepuasan pelanggan dan keuntungan perusahaan. KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan

a. PT ITP, Tbk dalam menjalankan operasi produksinya mempunyai dua jenis struktur rantai pasokan yang melibatkan berbagai tahapan-tahapan dari pemasok hingga pelanggan end-user. Struktur rantai pasokan PT ITP yang pertama adalah struktur rantai pasokan proses order barang jadisemen. Struktur rantai pasok proses order barang jadisemen terdapat aliran material dan informasi. Skema rantai pasok proses order barang jadisemen yang terjadi aliran informasi diawali dari konsumen end- user – city distributor CD – main distributor MD – PT ITP – pemasok. Sedangkan yang terjadi aliran material pada rantai pasok proses order barang jadisemen adalah sebaliknya, diawali dari supplier pemasok – PT ITP – main distributor MD – city distributor CD – konsumen end-user. Struktur rantai pasokan PT ITP yang kedua adalah struktur rantai pasokan proses fisik. Struktur tersebut juga terdapat aliran material dan informasi. Skema dari struktur tersebut yang terjadi aliran material diawali dari pemasok – PT ITP – distributortokopelanggan end-user. Sedangkan yang terjadi aliran informasi sebaliknya, diawali dari distributortokopelanggan end-user – PT ITP – pemasok. b. Hasil yang diperoleh dari hasil pengukuran kinerja metrik : 1 level 1 adalah POF = 82,43, OFCT = 2 hari, COGS = 53,84 dan CTCCT = 53 hari. Dari hasil benchmark, nilai POF dan COGS belum mencapai target. Sedangkan nilai OFCT dan CTCCT PT ITP telah melewati target yang diterapkan. Dari penelitian gap analysis, diperoleh PT ITP mengalami banyak biaya yang hilang, karena ketidakefisienan dan ketidakefektifan SCM ; 2 Pada level 2 ditelusuri lebih detil lagi dari level 1 dengan melakukan pemetaan level 2, diperoleh hasil proses deliver semen memiliki kinerja paling rendah dan dilakukan analisis pada level 3 guna memaparkan lebih detil lagi proses deliver dengan kinerja paling rendah. c. PT ITP telah menerapkan SCM dengan baik, yaitu menerapkan kelima proses manajemen inti dalam SCM, sehingga seluruh unsur rantai pasok saling terintegrasi dan menghasilkan kinerja cukup baik, namun kurang memperhatikan proses pengiriman, yaitu proses kinerja bidang ekspedisi dan transportasi yang merupakan jantung distribusi barang. Alternatif pemecahan atas masalah tersebut adalah PT ITP harus fokus dan konsisten dalam proses pengiriman untuk mencapai target-target metrik kinerja SCM yang telah ditetapkan. Dengan demikian, PT ITP dapat memberikan pelayanan yang terbaik kepada konsumen dan meningkatkan keuntungan perusahaan.

2. Saran

Dukungan dan komitmen dari manajemen puncak, serta partisipasi seluruh pihak dan fungsi perusahaan, baik internal perusahaan maupun eksternal perusahaan, dapat memperlancar proses penerapan SCOR Model, sehingga dapat mewujudkan rantai pasokan efisien dan terintegrasi, diantaranya di tingkat internal melalui pelatihan berkelanjutan. Pemborosanlost opportunity yang serius dalam sistem SCM dapat diatasi dengan melakukan kesepakatan tujuan bersama dalam hal kontrak kerjasama dari sebuah hubungan jualbeli, diikuti dengan kepercayaan bersama dan dilanjutkan dengan budaya organisasi yang sejalan di antara organisasi pembeli dan pemasok, di antaranya perbaikan saluran distribusi, terutama bagian ekspedisi dan transportasi, di samping peningkatan sistem komputerisasi, perbaikan armada dan penambahan armada untuk meningkatkan kinerja SCM. DAFTAR PUSTAKA Bolstorff, P and R. Rosenbeum. 2003. Supply Chain Excellence : A Handbook for Dramatic Improvement Using The SCOR Model. AMACOM, New York. Chopra, S and M. Peter. 2007. Supply Chain Management, Strategy Planning Operation 3rd ed. Pearson Prentice Hall, New Jersey. Djaali dan Muljono, P. 2007. Pengukuran dalam Bidang Pendidikan. Grasindo, Jakarta. Hanna, M.D. and W.R. Newman. 2001. Operations Management Integrated Approach . Prentice Hall, Inc., New Jersey. Heizer, J. dan B. Render. 2005. Manajemen Operasi Terjemahan Edisi Tujuh. Salemba Empat, Jakarta. Hertz, H. S. 2009. The 2009-2010 Criteria for Performance Excellence. Baldrige National Quality Program, Gaithersburg, MD-USA. http:www.apqc.org. 2010. Global SCC Benchmark. American Productivity and Quality Center , Washington DC. http:www.supply-chain.org. 2009. Supply Chain Operations Reference Model SCOR version 9.0, Washington DC. Indrajit, R. E. dan R. Djokopranoto. 2003. Konsep Manajemen Supply Chain, Cara Baru Memandang Mata Rantai Penyediaan Barang. Grasindo, Jakarta. Mardhiyyah, N. 2008. Kinerja Penyampaian Suku Cadang PT Toyota-Astra Motor dengan Model Supply Chain Operations Reference. Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor, Dramaga. Miranda dan Amin W.T. 2006. Manajemen Logistik dan Supply Chain Management . Harvarindo, Jakarta. Nahmias, S. 2005. Production and Operations Analysis Fifth Edition. McGraw Hill, New York. PT ITP Tbk. 2009 a . Gambaran Umum PT ITP Tbk. PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk, Bogor. _________. 2009 b . Laporan Ketenagakerjaan Bagian Personalia PT ITP Tbk. PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk, Bogor. _________. 2009 c . Daftar Pemasok pada PT ITP Tbk. PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk, Bogor. _________. 2009 d . Laporan Pengiriman Semen Bagian Logistik PT ITP Tbk. PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk, Bogor. Pujawan, I. N. 2005. Supply Chain Management. Gunawidya, Surabaya. Rouli, Juliana. 2008. Evaluasi Kinerja Supply Chain Management dengan Pendekatan SCOR Model 8.0. Tesis pada Program Magister Manajemen Universitas Indonesia, Depok. Ruky, Achmad S. 2001. Sistem Manajemen Kinerja Performance Management System : Panduan Praktis untuk Merancang dan Meraih Kinerja Prima. Gramedia, Jakarta. Russell, R.S. dan B. W. Taylor. 2003. Operations Management. Prentice Hall, New Jersey. Sheikh. K. 2002. Manufacturing Resource Planning MRP II , with Introduction to ERP, SCM, and CRM . McGraw-Hill, New York. Supply Chain Council . 2008. SCOR version 9.0 Overview. SCC, Washington DC. Vrijhoef, R and Koskela, L. 1999. Roles of Supply Chain Management in construction 7th Annual Lean Construction Conference IGLC-7. University of California, Berkeley, CA, USA, 26-28 July 1999, pp. 133- 146. LAMPIRAN Monthly Production Status by Product Data as of : 24-Dec-2009 Period : 2009 Location : CI TEUREUP Process Stage : FI NI SH MI LL Product Actual Production Budget Production Variance OPC 1.218.879 819.312 399.567 PLANT 1 PLANT 2 PLANT 8 831.608 819.312 12.296 PLANT 11 387.271 387.271 WC 118.028 127.008 -8.980 PLANT 5 118.028 127.008 -8.980 OWC 96.049 108.240 -12.191 PLANT 1 15.498 15.498 PLANT 2 PLANT 5 80.551 108.240 -27.689 T 5 24.471 51.912 -27.441 PLANT 1 PLANT 2 PLANT 5 24.471 51.912 -27.441 T 2 28.142 51.456 -23.314 PLANT 1 10.085 25.728 -15.643 PLANT 2 18.057 25.728 -7.671 PCC 5.890.840 6.085.680 -194.840 PLANT 1 256.034 82.800 173.234 PLANT 2 299.050 82.800 216.250 PLANT 3 946.263 1.024.800 -78.537 PLANT 4 925.510 1.024.800 -99.290 PLANT 6 661.955 94.080 567.875 PLANT 7 557.955 880.200 -322.245 PLANT 8 759.791 880.200 -120.409 PLANT 11 1.484.283 2.016.000 -531.717 TOTAL FI NI SH MI LL 7.376.410 7.243.608 132.802 Lampiran 1. Daftar trend produksi PT ITP Tbk tahun 2009. 74 Lampiran 2. SCOR Quick Reference 9.0 Lanj utan la m p iran 2. Lanjut an la m p ir an 2. Lampiran 3. Struktur organisasi PT ITP Tbk. Div. Pembelian Div.Coorporate Finance dan Treasuri Div.Accountig Controling Divisi MIS Komite Audit Dewan komisaris Direksi Internal Audit Service Komite Kompensasi Coorporate Secretary GM Operation Citeureup GM Operation Cirebon GM Operatin Tarjun Unit Usaha Ready Mix Divisi Logistic Divisi Sales Marketing Unit Usaha Agregat Div. Coorporate HRD Div. Public General Affairs Divisi Supply Lampiran 4. Tabel financial statement PT ITP Tbk periode 31122008 – 3092009 Financial Statement PT ITP Tbk Information 12312008 9302009 Balanced Sheet Acc. Receivable Rp 1.001.305.069.405 Rp 1.026.174.590.574 Raw Finished Goods Inventory Rp 490.287.216.972 Rp 450.155.866.292 Acc. Payable Rp 290.467.141.042 Rp 230.697.375.846 ProfitLoss Statement Sales Rp 7.093.995.118.945 Rp 7.218.814.234.817 COGS Rp 4.276.945.598.519 Rp 3.886.581.806.962 Gross Margins Rp 2.817.049.520.426 Rp 3.332.232.427.855 Cash ‐to‐cash cycle time for the period Dec 31, 2008 through Sept 30, 2009 Component Computation Result Inventory 33 Receivable 38 Payable 18 CTCC in days 53 Percentage COGS 53,84 Percentage Gross Margins 46,16 Lanjutan Lampiran 4. Untuk mendapatkan hasil perhitungan seperti pada Lampiran 4, digunakan ketentuan sebagai berikut : Cash-to-Cash Cycle = + Days Cash is Locked-Up as Inventory + Days Cash is Locked-Up in Receivables - Days Cash Is Free Because the Business Has Not Paid Its Bills Exhibit 1. Components of the Formula Used to Compute the Cash-to-Cash Cycle Component How to Calculate It Inventory Days Cash is Locked-Up as Inventory Average Dollar Value Inventory During the Reporting Period Cost of Goods Sold Number of Days in the Reporting Period Receivables Days Cash is Locked-Up in Receivables Average Dollar Value of Accounts Receivable During the Reporting Period Sales Number of Days in the Reporting Period Unpaid Bills Days Cash Is Free Because the Business Has Not Paid Its Bills Average Dollar Value of Accounts Payable During the Reporting Period Cost of Goods Sold Number of Days in the Reporting Period Obtain the Cost of Goods Sold COGS 6 for the reporting period from the businesss ProfitLoss statement for that period. If it is not available, compute the cost of goods sold COGS using the following formula: COGS = Dollar Value of Inventory at the Beginning of the Reporting Period + Dollar Value of Purchases During the Reporting Period - Dollar Value of Inventory at the End of the Reporting Period. Purchases refers to materials and supplies bought for producing new outputs. Lanjutan Lampiran 4. Example Exhibit 2 presents excerpts from the XYZ Businesss Balance Sheet and ProfitLoss statement for January 2006. All dollars are reported in units of a million. Exhibit 2. Excerpts From XYZs Financial Statements Information Jan 1 Jan 31 Balance Sheet Accounts Receivables 400 600 Raw Finished Goods Inventory 500 300 Accounts Payable -300 -100 ProfitLoss Statement Sales 1,000 Cost of Goods Sold - 700 Gross Margins 300 Exhibit 3. XYZs Cash-to-Cash Cycle for the Period January 1 Through January 31 Component Computation Result Inventory - Average number of days = 500 + 300 2 700 31 days = 17.70 Receivables - Average number of days uncollected = 400 + 600 2 1,000 31 days = 15.50 Days Cash Is Free Because the Business Has Not Paid Its Bills = -300 + -100 2 700 31 days = -8.80 Cash-to-Cash Cycle in days 24.40 81 Lampiran 5. Tabel perhitungan ketepatan pengiriman PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk. Sep ‐09 Total Pengiriman Pengiriman tepat waktu Tidak terkirim Terlambat Keterangan terlambattidak terkirim Persentase Tepat waktu 1 157 156 1 tiba 029 99,36 2 156 152 4 97,44 4 181 181 100,00 7 410 364 46 88,78 8 183 180 3 98,36 9 153 94 58 1 tiba 1009 61,44 10 137 137 100,00 11 302 226 76 67 129;9139 74,83 14 453 302 151 66,67 15 239 107 128 4 169 44,77 16 4 3 1 75,00 17 28 362 245 117 67,68 29 189 156 33 82,54 30 104 101 2 1 1 okt 97,12 POF Rata ‐rata 82,43 81 PENGUKURAN KINERJA MANAJEMEN RANTAI PASOKAN DENGAN PENDEKATAN SCOR MODEL 9.0 STUDI KASUS DI PT INDOCEMENT TUNGGAL PRAKARSA Tbk Oleh ANAS MUTAKIN H24060161 DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010 Indocement Holcim Semen Gresik Semen Padang Semen Tonasa

I. PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pada era globalisasi ini, zaman sudah hiperkompetitif. Persaingan yang terjadi bukan sekedar “pertandingan” biasa, tetapi sudah mencapai pemberian nilai tambah pada produk dan jasa. Nilai strategi-strategi untuk menghadapi berbagai tantangan bisnis sangatlah diperlukan. Tren penjualan produk semen yang terus meningkat Gambar 1 telah mengharuskan para manajer perusahaan merancang atau membangun sebuah rantai yang terdiri dari para pemasok yang memusatkan perhatian untuk memaksimalkan nilai pelanggan. Dengan tingginya persaingan bisnis di berbagai bidang industri, khususnya industri semen, maka meningkatkan daya saing perusahaan dalam bentuk efektifitas dan efisiensi produktivitas telah menjadi suatu hal terpenting, mutu produk dan pelayanan juga merupakan faktor utama yang mempengaruhi kepuasan pelanggan guna kelangsungan hidup perusahaan. Gambar 1. Grafik pangsa pasar semen di Indonesia PT ITP Tbk, 2009 a Peningkatan efisiensi, salah satunya dapat dilakukan dengan integrasi kegiatan rantai pasok perusahaan, agar tidak terjadi kesulitan dalam proses perencanaan operasional rantai pasok. Konsep manajemen rantai pasok Supply Chain Management atau SCM mampu mengintegrasikan pengelolaan berbagai fungsi manajemen dalam suatu hubungan antar- organisasi membentuk satu sistem yang terpadu dan saling mendukung. Kunci bagi SCM yang efektif adalah menjadikan para pemasok sebagai “mitra” dalam strategi perusahaan untuk memenuhi pasar yang selalu berubah Heizer dan Render, 2005. Teori dan praktik pada manajemen rantai pasokan telah banyak diterapkan pada perusahaan-perusahaan. Penerapan SCM yang telah ada, ternyata belumlah mencapai keefisienan dan keefektifan dalam mengelola dan menjaga pemasok agar tetap loyal terhadap perusahaan. Pemasok-pemasok yang dipilih perusahaan yang tidak dikelola dengan baik memungkinkan para pemasok terlambat dalam pengadaan bahan baku bagi perusahaan, karena dapat menurunkan kinerja para pemasok dan tidak terjadinya transparansi harga tawar menawar antara pemasok dengan perusahaan. Penerapan SCM yang mengikuti konsep SCM yang benar dapat memberikan dampak peningkatan keunggulan kompetitif terhadap produk maupun pada sistem rantai pasok yang dibangun perusahaan itu sendiri. Salah satu perusahaan yang telah menerapkan konsep SCM adalah PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk PT ITP Tbk. PT ITP Tbk bergerak di bidang industri semen. Perusahaan ini memiliki berbagai pemasok persediaan bahan baku. Hampir keseluruhan proses produksinya tidak terlepas oleh sistem rantai pasok. PT ITP Tbk memandang perlu adanya ikatan antara perusahaan dan para pemasok. Dengan demikian, rantai pasokan bahan baku dapat dijaga dan biaya produksi dapat ditekan. Penilaian kinerja manajemen rantai pasok antara pemasok, perusahaan dan pelanggan yang baik, dapat diukur dengan salah satu model pengukuran kinerja SCM, yaitu menggunakan pendekatan model Supply Chain Operations Reference SCOR, suatu model yang dirancang oleh Supply- Chain Council SCC. Dalam hal ini terdapat beberapa versi pada SCOR. Saat ini SCC telah mengeluarkan model SCOR versi 9.0 www.supply- chain.org, 2009. Model SCOR adalah salah satu model dari operasi rantai pasok, yang pada dasarnya merupakan model berdasarkan proses. Model ini mengintegrasikan tiga unsur utama dalam manajemen, yaitu business process reengineering BPR, benchmarking dan best practice analysis BPA kedalam kerangka lintas fungsi rantai pasok. SCOR membagi proses-proses rantai pasok menjadi lima proses inti, yaitu plan, source, make, deliver dan