Pengukuran Dan Peningkatan Kinerja Rantai Pasokan Dengan Pendekatan Scor (Supply Chain Operations Reference) Dan Lean Six Sigma Di PT. XYZ

PENGUKURAN DAN PENINGKATAN KINERJA RANTAI

PASOKAN DENGAN PENDEKATAN SCOR (SUPPLY CHAIN

OPERATIONS REFERENCE) DAN LEAN SIX SIGMA

DI PT. XYZ

TUGAS SARJANA

Diajukan untuk Memenuhi Sebagian dari Syarat-syarat Memperoleh Gelar Sarjana Teknik

Oleh

DEA DARA DAFIKA SIAGIAN

NIM. 090403079

D E P A R T E M E N T E K N I K I N D U S T R I

F A K U L T A S T E K N I K

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

PENGUKURAN DAN PENINGKATAN KINERJA RANTAI

PASOKAN DENGAN PENDEKATAN SCOR (SUPPLY CHAIN

OPERATIONS REFERENCE) DAN LEAN SIX SIGMA

DI PT. XYZ

TUGAS SARJANA

Diajukan untuk Memenuhi Sebagian dari Syarat-syarat Memperoleh Gelar Sarjana Teknik

oleh

DEA DARA DAFIKA SIAGIAN

090403079

Disetujui oleh :

Pembimbing I Pembimbing II

(Ir. Mangara M. Tambunan, M.Sc) (Khalida Syahputri, ST, MT)

D E P A R T E M E N T E K N I K I N D U S T R I F A K U L T A S T E K N I K

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA M E D A N

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kehadirat Allah SWT. karena atas rahmat dan ridho-Nya penulis dapat menyelesaikan laporan penelitian Tugas Akhir ini.

Tugas Akhir ini merupakan salah satu syarat untuk mendapatkan gelar sarjana teknik di Departemen Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Sumatera Utara. Adapun judul untuk Tugas Akhir ini adalah, “Pengukuran dan Peningkatan Kinerja Rantai Pasokan dengan Pendekatan SCOR (Supply Chain Operations Reference) dan Lean Six Sigma di PT. XYZ”.

Penulis menyadari bahwa Tugas Akhir ini masih jauh dari kesempurnaan. Oleh karena itu, penulis sangat mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun dari para pembaca demi perbaikan Tugas Akhir ini. Akhir kata, penulis berharap semoga Tugas Akhir ini bermanfaat bagi para pembaca.

Medan, November 2013 Penulis,

DAFTAR ISI

BAB HALAMAN

LEMBAR JUDUL ... i

LEMBAR PENGESAHAN ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

UCAPAN TERIMA KASIH ... iv

DAFTAR ISI ... viii

DAFTAR TABEL ... xvi

DAFTAR GAMBAR ... xxii

DAFTAR LAMPIRAN ... xxiv

ABSTRAK ... xxv

I PENDAHULUAN ... I-1

1.1. Latar Belakang Permasalahan ... I-1 1.2. Perumusan Masalah ... I-3 1.3. Tujuan Penelitian ... I-4 1.4. Manfaat Penelitian ... I-4 1.5. Batasan dan Asumsi Masalah ... I-5 1.6. Sistematika Penulisan Tugas Akhir ... I-6

II GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... II-1

DAFTAR ISI (Lanjutan)

BAB HALAMAN

2.2. Ruang Lingkup Bidang Usaha ... II-2 2.3. Lokasi Perusahaan ... II-2 2.4. Fasilitas-fasilitas Perusahaan ... II-3 2.5. Daerah Pemasaran ... II-4 2.6. Dampak Sosial terhadap Lingkungan ... II-6 2.7. Organisasi, Tugas, dan Tanggung Jawab ... II-7 2.7.1. Struktur Organisasi ... II-7 2.7.2. Tugas dan Tanggung Jawab ... II-9 2.8. Jumlah Tenaga Kerja dan Jam Kerja ... II-12 2.8.1. Jumlah Tenaga Kerja ... II-12 2.8.2. Jam Kerja ... II-12

2.9. Sistem Penggajian Karyawan dan Fasilitas... II-13 2.9.1. Sistem Penggajian Karyawan ... II-13 2.9.2. Fasilitas Tenaga Kerja ... II-16

III LANDASAN TEORI ... III-1

3.1. Pengertian Supply Chain ... III-1 3.2. Pengukuran Kinerja Supply Chain Output ... III-2 3.3. Model SCOR (Supply Chain Operations Reference) ... III-4 3.3.1. Metrik pada Model SCOR ... III-8

DAFTAR ISI (Lanjutan)

BAB HALAMAN

3.3.2. Beberapa Contoh Perhitungan... III-11 3.3.2.1.Inventory Days of Supply ... III-11 3.3.2.2.Cash to Cash Cycle Time ... III-12 3.4. Konsep Dasar Lean ... III-13 3.5. Konsep Dasar Six Sigma ... III-13 3.6. Konsep Dasar Lean Six Sigma ... III-15 3.7. Lean Six Sigma Supply Chain Management ... III-16 3.7.1. Apa itu Lean Six Sigma Supply Chain Management? III-16 3.7.2. Pengukuran Kinerja Lean Supply Chain

Management ... III-16 3.7.3. Langkah-langkah Solusi Masalah dalam Lean Six

Sigma Supply Chain Management ... III-18 3.8. Tiga Jenis Aktivitas ... III-22 3.9. Sumber Pemborosan ... III-23 3.10. Critical to Quality (CTQ) ... III-29 3.10.1. Diagram Pareto ... III-29 3.11. Perhitungan Tingkat Sigma ... III-31 3.12. Root Cause Analysis (RCA) ... III-32 3.12.1. Diagram Sebab Akibat (Cause and Effect Diagram) III-33 3.13. Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) ... III-35

DAFTAR ISI (Lanjutan)

BAB HALAMAN

3.13.1. Tahapan FMEA ... III-37 3.14. Metode Kaizen (5W+1H) ... III-42

IV METODOLOGI PENELITIAN ... IV-1

4.1. Tempat dan Waktu Penelitian ... IV-1 4.2. Rancangan Penelitian ... IV-1 4.3. Kerangka Konseptual Penelitian ... IV-3 4.4. Objek Penelitian ... IV-6 4.5. Variabel Penelitian ... IV-7 4.5.1. Variabel Independen ... IV-7 4.5.2. Variabel Dependen ... IV-8 4.6. Instrumen Penelitian ... IV-9 4.7. Pelaksanaan Penelitian ... IV-9 4.8. Pengolahan Data ... IV-14 4.8.1. Pengukuran Kinerja Rantai Pasokan dengan

Pendekatan SCOR ... IV-16 4.8.2. Peningkatan Kinerja Rantai Pasokan dengan

Lean Six Sigma ... IV-16 4.9. Analisis Pemecahan Masalah ... IV-17 4.10. Kesimpulan dan Saran... IV-17

DAFTAR ISI (Lanjutan)

BAB HALAMAN V PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA ... V-1

5.1. Define ... V-1 5.1.1. Penggambaran Proses Rantai Pasokan Perusahaan .... V-1 5.1.1.1.Penggambaran Proses Bisnis dengan

Geography Map ... V-1 5.1.1.2.Penggambaran Proses Bisnis dengan

SCOR Thread Diagram ... V-8 5.1.2. Aliran Informasi dan Aliran Fisik ... V-10 5.1.2.1.Aliran Informasi Proses Bisnis ... V-10 5.1.2.2.Aliran Fisik Proses Produksi ... V-16 5.1.3. Pengukuran Kinerja Rantai Pasokan dengan

Pendekatan SCOR ... V-20 5.1.3.1.Pengukuran Atribut Kinerja Reliability ... V-21 5.1.3.2.Pengukuran Atribut Kinerja Responsiveness . V-24 5.1.3.3.Pengukuran Atribut Kinerja Flexibility ... V-25 5.1.4. Penentuan Objek Peningkatan Kinerja Rantai

Pasokan ... V-39 5.1.5. Identifikasi Proses Produksi Kertas ... V-42 5.1.6. Pendefinisian Waste ... V-52

DAFTAR ISI (Lanjutan)

BAB HALAMAN

5.2. Measure ... V-58 5.2.1. Pengukuran Waste Berdasarkan Frekuensi Kejadian . V-58 5.2.2. Penentuan Waste yang Berpengaruh Signifikan

terhadap Lead Time Produksi Kertas ... V-71 5.2.3. Identifikasi Critical to Quality (CTQ) ... V-72 5.2.3.1.Critical to Quality (CTQ) Excess Processing V-73 5.2.3.2.Critical to Quality (CTQ) Waiting ... V-74 5.2.3.3.Critical to Quality (CTQ) Inventories ... V-74 5.2.3.4.Critical to Quality (CTQ) Motion ... V-76 5.2.4. Pengukuran Kapabilitas Proses Produksi Kertas ... V-76 5.2.4.1.Pengukuran Kapabilitas Excess Processing ... V-77 5.2.4.2.Pengukuran Kapabilitas Waiting ... V-78 5.2.4.3.Pengukuran Kapabilitas Inventories ... V-80 5.2.4.4.Pengukuran Kapabilitas Motion ... V-82 5.3. Analyze ... V-84 5.3.1. Root Cause Analysis (RCA) ... V-84

5.3.1.1.RCA untuk Excess Processing ... V-84 5.3.1.2.RCA untuk Waiting ... V-84 5.3.1.3.RCA untuk Inventories ... V-85 5.3.1.4.RCA untuk Motion ... V-85

DAFTAR ISI (Lanjutan)

BAB HALAMAN

5.3.2. Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) ... V-86 5.3.2.1.Pendefinisian Nilai Severity, Occurance,

dan Detection (SOD) ... V-86 5.3.2.2.Perhitungan Risk Priority Number (RPN) ... V-87 5.4. Improve ... V-95 5.4.1. Tindakan Perbaikanuntuk Excess Processing ... V-95 5.4.2. Tindakan Perbaikanuntuk Waiting ... V-99 5.4.3. Tindakan Perbaikanuntuk Inventories... V-102 5.4.3.1.Penentuan Trend yang Sesuai ... V-105 5.4.4. Tindakan Perbaikanuntuk Motion ... V-109

VI ANALISIS PEMECAHAN MASALAH ... VI-1

6.1. Pengukuran Kinerja Rantai Pasokan dengan Pendekatan

SCOR ... VI-1 6.2. Peningkatan Kinerja Rantai Pasokan dengan Lean Six

Sigma ... VI-3 6.2.1. Define ... VI-4

6.2.1.1.Pendefinisian Waste... VI-4 6.2.2. Measure ... VI-5

DAFTAR ISI (Lanjutan)

BAB HALAMAN

6.2.2.1.Pengukuran Waste Berdasarkan Frekuensi

Kejadian ... VI-6 6.2.2.2.Identifikasi Critical to Quality (CTQ) ... VI-7

6.2.2.3.Pengukuran Kapabilitas Proses Produksi

Kertas ... VI-8 6.2.3. Analyze ... VI-9 6.2.3.1.Root Cause Analysis (RCA) ... VI-10 6.2.3.2.Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) ... VI-11 6.2.4. Improve ... VI-12

VII KESIMPULAN DAN SARAN ... VII-1

7.1. Kesimpulan ... VII-1 7.2. Saran ... VII-2

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

DAFTAR TABEL

TABEL HALAMAN

1.1. Data Pemenuhan Order Pelanggan ... I-2 2.1. Jam Kerja Non-Shift ... II-12 2.2. Jam Kerja Shift ... II-13 3.1. Pengukuran Kinerja Mengikuti Model SCOR ... III-7 3.2. Performance Metrics Level 1 ... III-9 3.3. Beberapa Penjelasan Metrik Supply Chain serta Benchmark

Kinerja ... III-10 3.4. Fokus Lean dan Six Sigma ... III-15 3.5. Tabel Perhitungan RPN ... III-39 3.6. Severity Rate ... III-39 3.7. Occurence Rate ... III-40 3.8. Detection Rate ... III-42 4.1. Definisi dari Masing-masing Metrik Kinerja ... IV-7 5.1. Beberapa Negara dan Kota Asal Supplier PT. XYZ ... V-4 5.2. Metrik Kinerja Level 1 dalam SCOR... V-20 5.3. Nilai Best in Class dan Target Perusahaan ... V-21 5.4. Hasil Perhitungan Delivery Performance ... V-22 5.5. Hasil Perhitungan Perfect Order Fulfillment ... V-23 5.6. Hasil Perhitungan Order Fulfillment Lead Time ... V-24 5.7. Data Peramalan Produksi Berdasarkan Grade Kertas ... V-26

DAFTAR TABEL (Lanjutan)

TABEL HALAMAN

5.8. Data Produksi Aktual Berdasarkan Grade Kertas ... V-26 5.9. Due Date untuk Order AA ... V-28 5.10. Waktu Perencanaan ... V-28 5.11. Lead Time Supplier ... V-29 5.12. Rata-rata Waktu Pengiriman Order ... V-31 5.13. Rekapitulasi Response Time Ideal ... V-32 5.14. Hasil Perhitungan Response Time Aktual per Due Date ... V-33 5.15. Perbandingan antara Response Time Aktual dengan Response

Time Ideal ... V-33 5.16. Hasil Perhitungan Total Hari untuk Scheduled dan

Unscheduled Delay ... V-35 5.17. Jumlah Sisa Hari Tersedia ... V-35 5.18. Rekapitulasi Hasil Perhitungan Production Flexibility ... V-37 5.19. Rekapitulasi Hasil Perhitungan Production Flexibility dengan

Proses Produksi Ideal ... V-38 5.20. Rekapitulasi Perhitungan Kinerja Rantai Pasokan dengan

SCOR ... V-40 5.21. Klasifikasi Aktivitas dalam Proses Produksi Kertas ... V-48 5.22. Jenis Kelalaian EHS ... V-53 5.23. Hasil Pengukuran Waste Jenis Defect ... V-60

DAFTAR TABEL (Lanjutan)

TABEL HALAMAN

5.24. Hasil Pengukuran Waste Jenis Waiting ... V-61 5.25. Hasil Pengukuran Waste Jenis NUEKSA ... V-62 5.26. Hasil Pengukuran Waste Jenis Transportation ... V-63 5.27. Inventory Optimum untuk Bahan Baku dan Bahan Penolong ... V-65 5.28. Data Pembelian Bahan Baku dan Bahan Penolong... V-66 5.29. Data Penggunaan Bahan Baku dan Bahan Penolong ... V-67 5.30. Data Persediaan Akhir Bahan Baku dan Bahan Penolong ... V-67 5.31. Hasil Pengukuran Waste Jenis Inventories ... V-68 5.32. Hasil Pengukuran Waste Jenis Motion ... V-69 5.33. Hasil Pengukuran Waste Jenis Excess Processing ... V-70 5.34. Rekapitulasi Pengukuran Waste ... V-71 5.35. Perbandingan Jumlah Sumber Waste Jenis Excess Processing .. V-73 5.36. Perbandingan Jumlah Sumber Waste Jenis Waiting ... V-74 5.37. Perbandingan Persentase Sumber Waste Jenis Inventories ... V-75 5.38. Perbandingan Persentase Sumber Waste Jenis Motion ... V-76 5.39. Input Pengukuran Kapabilitas Excess Processing ... V-77 5.40. Konversi Waste Jenis Waiting Menjadi Jumlah Produksi yang

Hilang ... V-79 5.41. Input Pengukuran Kapabilitas Waiting ... V-79 5.42. Input Pengukuran Kapabilitas Inventories ... V-80

DAFTAR TABEL (Lanjutan)

TABEL HALAMAN

5.43. Rekapitulasi Hasil Pengukuran Kapabilitas Inventories ... V-82 5.44. Input Pengukuran Kapabilitas Motion ... V-82 5.45. Rekapitulasi Hasil Pengukuran Kapabilitas Motion ... V-83 5.46. RCA untuk Excess Processing ... V-84 5.47. RCA untuk Waiting ... V-85 5.48. RCA untuk Inventories ... V-85 5.49. RCA untuk Motion ... V-85 5.50. Perhitungan RPN untuk Excess Processing ... V-88 5.51. Perhitungan RPN untuk Waiting ... V-90 5.52. Perhitungan RPN untuk Inventories... V-92 5.53. Perhitungan RPN untuk Motion ... V-94 5.54. Tindakan Perbaikan untuk Excess Processing ... V-97 5.55. Waktu Tindakan Perbaikan untuk Excess Processing ... V-97 5.56. Tempat atau Stasiun Tindakan Perbaikan untuk Excess

Processing ... V-98 5.57. Pelaku Tindakan Perbaikan untuk Excess Processing ... V-98 5.58. Alasan Tindakan Perbaikan untuk Excess Processing ... V-98 5.59. Bagaimana Melakukan Tindakan Perbaikan untuk Excess

Processing ... V-99 5.60. Tindakan Perbaikan untuk Waiting ... V-100

DAFTAR TABEL (Lanjutan)

TABEL HALAMAN

5.61. Waktu Tindakan Perbaikan untuk Waiting ... V-100 5.62. Tempat atau Stasiun Tindakan Perbaikan untuk Waiting ... V-101 5.63. Pelaku Tindakan Perbaikan untuk Waiting ... V-101 5.64. Alasan Tindakan Perbaikan untuk Waiting ... V-101 5.65. Bagaimana Melakukan Tindakan Perbaikan untuk Waiting ... V-102 5.66. Tindakan Perbaikan untuk Inventories... V-103 5.67. Waktu Tindakan Perbaikan untuk Inventories ... V-104 5.68. Tempat atau Stasiun Tindakan Perbaikan untuk Inventories ... V-104 5.69. Pelaku Tindakan Perbaikan untuk Inventories ... V-104 5.70. Alasan Tindakan Perbaikan untuk Inventories ... V-105 5.71. Bagaimana Melakukan Tindakan Perbaikan untuk Inventories.. V-105 5.72. Data Aktual Penggunaan Bahan ... V-105 5.73. Perbandingan Ketiga Pola untuk Bahan Baku ... V-108 5.74. Perbandingan Ketiga Pola untuk Bahan Penolong... V-108 5.75. Tindakan Perbaikan untuk Motion ... V-110 5.76. Waktu Tindakan Perbaikan untuk Motion ... V-110 5.77. Tempat atau Stasiun Tindakan Perbaikan untuk Motion ... V-110 5.78. Pelaku Tindakan Perbaikan untuk Motion ... V-111 5.79. Alasan Tindakan Perbaikan untuk Motion ... V-111 5.80. Bagaimana Melakukan Tindakan Perbaikan untuk Motion ... V-112

DAFTAR TABEL (Lanjutan)

TABEL HALAMAN

6.1. Rekapitulasi Pengukuran Kinerja Rantai Pasokan dengan

SCOR ... VI-2 6.2. Pendefinisian Waste pada Proses Produksi Kertas ... VI-5 6.3. Rekapitulasi Pengukuran Waste ... VI-6 6.4. Rekapitulasi CTQ dari Masing-masing Waste ... VI-8 6.5. Rekapitulasi Hasil Pengukuran Kapabilitas ... VI-8 6.6. Rekapitulasi RCA dari Masing-masing Waste ... VI-10 6.7. Rekapitulasi Perhitungan Nilai RPN Tertinggi ... VI-11 6.8. Tindakan Perbaikan untuk Mengurangi Waste ... VI-12

DAFTAR GAMBAR

GAMBAR HALAMAN

2.1. Struktur Organisasi PT. XYZ ... II-8 3.1. Lima Proses Inti Supply Chain pada Model SCOR ... III-4 3.2. Diagram Pareto ... III-30 3.3. Tampilan Diagram Pareto dengan Software MINITAB 15 .... III-31 3.4. Cause and Effect Diagram ... III-38 3.5. Konsep Payung Kaizen ... III-43 4.1. Kerangka Konseptual Penelitian ... IV-4 4.2. Blok DiagramProsedur Penelitian ... IV-13 4.3. Blok Diagram Pengolahan Data ... IV-15 5.1. Geography Map PT. XYZ ... V-3 5.2. SCOR Thread Diagram PT. XYZ ... V-9 5.3. Flowchart Aliran Informasi ... V-11 5.4. Blok Diagram Proses Produksi Kertas ... V-18 5.5. Value Stream Mapping untuk Satu Siklus Proses Produksi

Kertas ... V-19 5.6. Diagram Pareto Perbandingan Jumlah Sumber Waste Jenis

Excess Processing ... V-73 5.7. Diagram Pareto Perbandingan Persentase Sumber Waste

DAFTAR GAMBAR (Lanjutan)

GAMBAR HALAMAN

5.8. Hasil Pengukuran Kapabilitas Excess Processing dengan

Sigma Calculator ... V-78 5.9. Hasil Pengukuran Kapabilitas Waiting dengan Sigma

Calculator ... V-80 5.10. Hasil Pengukuran Kapabilitas Inventory Bahan Baku dengan

Sigma Calculator ... V-81 5.11. Hasil Pengukuran Kapabilitas Motion pada Proses

Pembentukan Lembaran (Sheet)dengan Sigma Calculator ... V-83 5.12. Analisis Trend Penggunaan Bahan Baku dengan Pola Linier V-106 5.13. Analisis Trend Penggunaan Bahan Baku dengan Pola

Kuadratis ... V-107 5.14. Analisis Trend Penggunaan Bahan Baku dengan Pola

ABSTRAK

PT. XYZ merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang usaha produksi cigarette paper. Data pemenuhan order pelanggan menunjukkan adanya permasalahan pada PT. XYZ yang berkaitan dengan rantai pasokan perusahaan, dimana selalu terjadi keterlambatan pemenuhan order pada pelanggan. Berdasarkan data perusahaan, diketahui selama bulan Januari hingga Juni 2013 terjadi 43 kali keterlambatan pemenuhan order dari total 327 order dengan rata-rata persentase on time delivery sebesar 86,78%. Hal ini menimbulkan kekecewaan pada pelanggan dan menurunkan citra perusahaan dimata konsumennya. Upaya yang dilakukan sebagai solusi atas permasalahan ini adalah dengan mengukur dan meningkatkan kinerja rantai pasokan perusahaan. Metode penelitian yang digunakan adalah action research. Penyelesaian masalah dilakukan dengan menggunakan pendekatan SCOR (Supply Chain Operations Reference) dan Lean Six Sigma. Hasil pengukuran kinerja rantai pasokan menunjukkan metrik kinerja yang belum mencapai target perusahaan dan benchmark dari Supply Chain Council adalah delivery performance, perfect order fulfillment, order fulfillment lead time, dan supply chain response time. Hasil perhitungan non value added activity pada kegiatan produksi adalah sebesar 53,61% yang menunjukkan banyaknya waste didalam kegiatan produksi. Waste yang berpengaruh signifikan terhadap lead time produksi adalah excess processing, waiting, inventories, dan motion. Pengukuran kapabilitas menunjukkan adanya proses yang belum mencapai standar nilai sigma untuk perusahaan di Indonesia. Prioritas perbaikan dilakukan berdasarkan nilai risk priority number tertinggi dari metode Failure Mode and Effect Analysis (FMEA). Usulan tindakan perbaikan diperoleh melalui metode Kaizen, yaitu melakukan modifikasi mesin bobbin slitter, melakukan preventive maintenance, melakukan peramalan jumlah penggunaan bahan dengan pola atau trend yang sesuai, dan memberi pekerjaan tambahan pada operator.

Kata Kunci : Supply Chain, SCOR (Supply Chain Operations Reference), Lean Six Sigma.

ABSTRAK

PT. XYZ merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang usaha produksi cigarette paper. Data pemenuhan order pelanggan menunjukkan adanya permasalahan pada PT. XYZ yang berkaitan dengan rantai pasokan perusahaan, dimana selalu terjadi keterlambatan pemenuhan order pada pelanggan. Berdasarkan data perusahaan, diketahui selama bulan Januari hingga Juni 2013 terjadi 43 kali keterlambatan pemenuhan order dari total 327 order dengan rata-rata persentase on time delivery sebesar 86,78%. Hal ini menimbulkan kekecewaan pada pelanggan dan menurunkan citra perusahaan dimata konsumennya. Upaya yang dilakukan sebagai solusi atas permasalahan ini adalah dengan mengukur dan meningkatkan kinerja rantai pasokan perusahaan. Metode penelitian yang digunakan adalah action research. Penyelesaian masalah dilakukan dengan menggunakan pendekatan SCOR (Supply Chain Operations Reference) dan Lean Six Sigma. Hasil pengukuran kinerja rantai pasokan menunjukkan metrik kinerja yang belum mencapai target perusahaan dan benchmark dari Supply Chain Council adalah delivery performance, perfect order fulfillment, order fulfillment lead time, dan supply chain response time. Hasil perhitungan non value added activity pada kegiatan produksi adalah sebesar 53,61% yang menunjukkan banyaknya waste didalam kegiatan produksi. Waste yang berpengaruh signifikan terhadap lead time produksi adalah excess processing, waiting, inventories, dan motion. Pengukuran kapabilitas menunjukkan adanya proses yang belum mencapai standar nilai sigma untuk perusahaan di Indonesia. Prioritas perbaikan dilakukan berdasarkan nilai risk priority number tertinggi dari metode Failure Mode and Effect Analysis (FMEA). Usulan tindakan perbaikan diperoleh melalui metode Kaizen, yaitu melakukan modifikasi mesin bobbin slitter, melakukan preventive maintenance, melakukan peramalan jumlah penggunaan bahan dengan pola atau trend yang sesuai, dan memberi pekerjaan tambahan pada operator.

Kata Kunci : Supply Chain, SCOR (Supply Chain Operations Reference), Lean Six Sigma.

BAB I

PENDAHULUAN

Bab Pendahuluan ini membahas dasar-dasar penelitian tugas akhir yang meliputi latar belakang permasalahan, perumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, pembatasan masalah, dan sistematika penulisan tugas akhir.

1.1. Latar Belakang Permasalahan

Persaingan yang sengit dalam pasar global, pengenalan produk dengan daur hidup yang semakin pendek, dan meningkatnya harapan pelanggan telah memaksa perusahaan-perusahaan bisnis untuk menginvestasikan dan memusatkan perhatian pada rantai pasokan (Simch-Levi dkk, 2003). Kesuksesan perusahaan sangat dipengaruhi oleh kegiatan-kegiatan didalam rantai pasokan, sehingga harus terjalin hubungan yang baik didalam rantai pasokan tersebut. Pengukuran kinerja rantai pasokan penting dilakukan untuk mengetahui pencapaian kinerja saat ini dan sejauh mana keberhasilan manajemen rantai pasokan yang telah dijalankan.

PT. XYZ merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang usaha produksi cigarette paper dengan daerah pemasaran produk dalam dan luar negeri. PT. XYZ sudah berdiri sejak tahun 2003 dan merupakan salah satu perusahaan penghasil cigarette paper terbesar di Indonesia. Oleh karena itu, sewajarnya perusahaan selalu mengutamakan kualitas produk dan kepuasan pelanggan. Berdasarkan data purchase order dan delivery order bulan Januari sampai Juni

2013, diketahui selalu terjadi keterlambatan pemenuhan order pada pelanggan. Data pemenuhan order pelanggan dapat dilihat pada Tabel 1.1.

Tabel 1.1. Data Pemenuhan Order Pelanggan

Bulan Jumlah

order

On time delivery

Jumlah order

terlambat

Persentase

on time delivery

Januari 59 53 6 89,83%

Februari 42 36 6 85,71%

Maret 49 42 7 85,71%

April 62 53 9 85,48%

Mei 59 51 8 86,44% Juni 56 49 7 87,50%

Sumber: PT. XYZ

Menurut Beamon (1999), on time delivery adalah salah satu parameter kinerja rantai pasokan. Data pada Tabel 1.1 menunjukkan adanya permasalahan pada PT. XYZ yang berkaitan dengan rantai pasokan perusahaan. Hal ini dapat menimbulkan kekecewaan pada pelanggan dan dapat menurunkan kualitas perusahaan dibandingkan dengan para pesaingnya. Oleh karena itu, upaya yang dilakukan untuk mencari solusi atas permasalahan ini adalah dengan mengukur dan meningkatkan kinerja rantai pasokan tersebut. Selama ini, pihak perusahaan belum pernah melakukan evaluasi terhadap kinerja rantai pasokannya. Peningkatan kinerja memerlukan adanya pengukuran kinerja rantai pasokan terlebih dahulu (Ari Primantara, 2010).

Fokus dari pengukuran kinerja adalah proses yang terjadi di organisasi dengan batasan organisasi adalah sebuah perusahaan (Short dan Venkatraman, 1992). Pengukuran kinerja rantai pasokan dilakukan dengan menggunakan pendekatan SCOR. Kelebihan dari SCOR adalah pengukuran rantai pasokan dilakukan secara objektif dengan menggunakan data yang dimiliki perusahaan,

sehingga hasil yang diperoleh sesuai dengan kinerja rantai pasokan perusahaan yang sebenarnya. Selain itu, SCOR juga merupakan suatu model acuan dari Supply Chain Council, yaitu organisasi nirlaba yang mengembangkan standard supply chain process reference model.

Peningkatan kinerja rantai pasokan dilakukan dengan menggunakan Lean Six Sigma. Metodologi Lean Six Sigma dapat diaplikasikan pada manajemen rantai pasokan untuk meningkatkan efisiensi operasional manajemen rantai pasokan (Sixthsigma, 2010). Langkah awal dalam penggabungan Lean Manufacturing, Six Sigma, dan SCOR Model adalah penerapan SCOR untuk mengembangkan inisiatif dan penentuan proyek perbaikan, kemudian Lean Six Sigma akan mengembangkan proyek perbaikan tersebut secara efektif (Smartwood, 2003).

Dengan konsep Lean, aktivitas-aktivitas non value added akan dapat teridentifikasi, serta pemborosan (waste) yang terjadi akan dapat diminimalisasi, bahkan dieliminasi. Sedangkan, konsep Six Sigma digunakan untuk meminimasi variasi produk dan meningkatkan kapabilitas proses sepanjang value stream yang ada, serta mengusahakan zero defect (Gaspersz, 2007).

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang permasalahan, maka perumusan masalah pada penelitian ini adalah selalu terjadi keterlambatan pemenuhan order pelanggan dengan jumlah 43 kali keterlambatan dari total 327 order pada bulan Januari hingga Juni 2013. Hal ini dapat menimbulkan kekecewaan pada pelanggan dan

dapat menurunkan kualitas perusahaan dibandingkan dengan para pesaingnya. Menurut Beamon (1999), on time delivery adalah salah satu parameter kinerja rantai pasokan. Oleh karena itu, perlu dilakukan tindakan perbaikan terhadap kinerja rantai pasokan untuk dapat mengurangi atau bahkan menghilangkan keterlambatan pemenuhan order pelanggan.

1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan umum dilakukannya penelitian ini adalah untuk mengukur dan meningkatkan kinerja rantai pasokan perusahaan. Sedangkan, tujuan khusus penelitian adalah dapat melakukan pengukuran kinerja rantai pasokan perusahaan dengan pendekatan SCOR (Supply Chain Operations Reference) sebagai acuan yang mendasari tindakan perbaikan atau peningkatan dan melakukan peningkatan kinerja rantai pasokan perusahaan dengan menggunakan Lean Six Sigma, sehingga dapat diketahui solusi atas permasalahan yang sedang dihadapi oleh PT. XYZ saat ini.

1.4. Manfaat Penelitian

Adapun manfaat yang diperoleh dari penelitian ini adalah sebagai berikut: a. Bermanfaat untuk memberikan informasi pada perusahaan terkait dengan

kinerja rantai pasokan yang telah dicapai saat ini.

b. Bermanfaat sebagai masukan bagi perusahaan dalam menentukan tindakan perbaikan yang tepat untuk dilakukan.

c. Bermanfaat sebagai referensi bagi peneliti yang ingin melakukan penelitian yang sama dan lebih lanjut mengenai pengukuran kinerja rantai pasokan menggunakan pendekatan SCOR (Supply Chain Operations Reference) yang diintegrasikan dengan peningkatan kinerja rantai pasokan menggunakan Lean Six Sigma.

1.5. Batasan dan Asumsi Masalah

Batasan yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: a. Ruang lingkup pengukuran kinerja rantai pasokan di PT. XYZ adalah internal

perusahaan dan tidak mengukur kinerja pihak eksternal.

b. Data yang digunakan adalah data pada bulan Januari sampai Juni tahun 2013. c. Atribut kinerja pendekatan SCOR yang digunakan dalam penelitian adalah

reliability, responsiveness, dan flexibility. Atribut kinerja cost dan asset management efficiency tidak digunakan karena keterbatasan data yang dapat diberikan oleh pihak perusahaan.

d. Metrik kinerja dalam pendekatan SCOR yang digunakan dalam penelitian adalah metrik kinerja level 1, karena level ini mencakup keseluruhan bagian dari rantai pasokan dan merupakan key performance indicators (KPIs). Selain itu, level ini memiliki nilai benchmark yang dapat dijadikan sebagai target realistis bagi perusahaan terkait dengan kinerja rantai pasokan.

e. Penelitian ini tidak memperhatikan faktor biaya.

Asumsi yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: a. Proses produksi tidak mengalami perubahan selama penelitian.

b. Metode kerja tidak mengalami perubahan selama penelitian.

c. Manajemen perusahaan tidak mengalami perubahan selama penelitian.

d. Mesin tidak mengalami gangguan atau kerusakan selama pengukuran waktu operator.

e. Pekerja telah menguasai pekerjaannya dengan baik.

f. Kegiatan didalam rantai pasokan tidak mengalami perubahan selama penelitian.

1.6. Sistematika Penulisan Tugas Akhir

Adapun sistematika penulisan tugas akhir ini adalah sebagai berikut: BAB I (Pendahuluan), berisikan uraian tentang latar belakang timbulnya masalah pada perusahaan, perumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, pembatasan masalah serta sistematika penulisan tugas sarjana.

BAB II (Gambaran Umum Perusahaan), berisikan tentang gambaran umum perusahaan secara keseluruhan.

BAB III (Landasan Teori), berisikan penguraian mengenai tinjauan pustaka yang berisi teori-teori mengenai pengukuran kinerja rantai pasokan dengan menggunakan pendekatan SCOR (Supply Chain Operations Reference) dan peningkatan kinerja rantai pasokan dengan menggunakan Lean Six Sigma sebagai landasan utama dalam melakukan analisis pemecahan masalah.

BAB IV (Metodologi Penelitian), berisikan pemaparan metodologi yang digunakan untuk mencapai tujuan penelitian meliputi penjelasan tahapan penelitian secara ringkas disertai diagram alirnya.

BAB V (Pengumpulan dan Pengolahan Data), berisikan data primer dan sekunder yang diperoleh dari penelitian serta pengolahan data yang membantu dalam pemecahan masalah.

BAB VI (Analisis Pemecahan Masalah), berisikan hasil pengolahan data yang digunakan sebagai dasar dalam pemecahan masalah.

BAB VII (Kesimpulan dan Saran), berisikan intisari yang diperoleh dari hasil penelitian dan saran-saran yang diberikan kepada pihak perusahaan.

BAB II

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

Bab ini menjelaskan beberapa hal mengenai perusahaan yang menjadi tempat penelitian, yaitu PT. XYZ. Beberapa hal tersebut adalah sejarah perusahaan, ruang lingkup bidang usaha, lokasi perusahaan, fasilitas-fasilitas perusahaan, daerah pemasaran, dampak sosial terhadap lingkungan, organisasi, tugas, dan tanggungjawab, jumlah tenaga kerja dan jam kerja, serta sistem penggajian karyawan dan fasilitas.

2.1. Sejarah Perusahaan

PT. XYZ merupakan perusahaan swasta. PT. XYZ bergerak dalam bidang usaha produksi kertas rokok yang didistribusikan ke dalam dan luar negeri. Pada awalnya, perusahaan ini bernama PT. XXX.

PT. XXX juga bukan perusahaan yang baru. PT. XXX berstatus Penanaman Modal Asing (PMA) dan Penanaman Modal Dalam Negeri (PMDN) yang didirikan pada tahun 1984 dan mulai beroperasi pada tahun 1985.

Pada tanggal 24 Oktober 2003, pihak swasta mengumumkan bahwa PT. XXX yang merupakan anak perusahaannya telah diambil alih saham kepemilikannya secara keseluruhan, kemudian perusahaan berganti nama menjadi PT. XYZ. PT. XYZ termasuk salah satu perusahaan penghasil kertas rokok terbesar di Indonesia yang terus mengalami perkembangan dan peningkatan dalam beberapa tahun ini. Hal tersebut dapat dilihat dari peningkatan kualitas

produk yang selalu dilakukan dan bertambahnya jumlah produksi serta permintaan dari pelanggan.

2.2. Ruang Lingkup Bidang Usaha

Ruang lingkup bidang usaha PT. XYZ terdiri atas satu jenis usaha, yaitu kertas rokok (cigarette paper). Kertas rokok tersebut diproduksi dalam dua bentuk, yaitu bobbin dan ream. Spesifikasi ukuran kedua bentuk tersebut tergantung dari permintaan setiap pelanggan.

2.3. Lokasi Perusahaan

PT. XYZ berlokasi di wilayah Sumatera Utara, Indonesia. PT. XYZ menempati daerah seluas 49.997 m2. Daerah tersebut terbagi atas wilayah pabrik dan perkantoran. Luas lantai yang digunakan untuk wilayah pabrik dan perkantoran adalah sebesar 12.291 m2, sedangkan sisanya digunakan untuk wilayah parkir, taman, jalan, dan lainnya. Adapun beberapa pertimbangan atas pemilihan lokasi perusahaan, yaitu sebagai berikut:

a. Wilayah strategis, mudah dicapai oleh transportasi darat dan udara.

b. Fasilitas operasional tersedia dengan mudah, seperti listrik, air, dan telekomunikasi.

2.4. Fasilitas-fasilitas Perusahaan

Fasilitas yang diberikan oleh perusahaan bertujuan untuk memperlancar proses produksi dan memberikan kenyamanan serta kesejahteraan bagi para pekerja.Adapun fasilitas-fasilitas yang diberikan perusahaan kepada para pekerja adalah sebagai berikut:

a. Seluruh ruangan kantor dilengkapi dengan pendingin ruangan (Air Conditioner).

b. Alat cetak atau printer diruangan kantor.

c. Musholla atau ruang sholat untuk para pekerja muslim. d. Kamar mandi diwilayah kantor, pabrik, dan pos satpam. e. Ruangan makan dan makan siang untuk para pekerja.

f. Minuman yang selalu disediakan, termasuk penyediaan teh setiap pagi untuk para pekerja kantor dan penyediaan susu setiap hari untuk para pekerja pabrik. g. Mesin fotokopi yang dapat digunakan oleh para pekerja.

h. Fasilitas telepon dan free internet service, seperti LAN (Local Area Network). i. Lahan parkir yang luas untuk kendaraan para pekerja dan tamu.

j. Mobil perusahaan yang disediakan untuk pekerja yang melaksanakan tugas atau pekerjaan lapangan.

k. Ruang khusus untuk tamu yang datang ke perusahaan.

2.5. Daerah Pemasaran

Daerah pemasaran PT. XYZ tidak hanya terbatas pada pemasaran didalam negeri saja, akan tetapi sudah menjangkau pemasaran diluar negeri. Pemasaran

didalam negeri memiliki kuantitas yang lebih besar daripada pemasaran diluar negeri, dimana daerah pemasaran perusahaan didominasi oleh pulau Jawa dan sekitarnya. Selain itu, wilayah Sumatera dan sekitarnya juga menjadi target pemasaran PT. XYZ. Pemasaran ke luar negeri umumnya dilakukan di Malaysia.

Perbandingan kuantitas pemasaran terhadap dua daerah tersebut adalah sekitar 75% untuk pulau Jawa dan 25% untuk pulau Sumatera, hal ini disebabkan pabrik rokok yang ada di Indonesia lebih terkonsentrasi di Pulau Jawa.

Perusahaan juga selalu berusaha untuk menekan biaya produksi dengan tetap menjaga kualitas produk dan selalu berusaha untuk memenuhi permintaan konsumen tepat pada waktu yang diinginkan. Pengiriman dilakukan dengan menggunakan alat angkutan truk untuk pengiriman ke wilayah Sumatera dan sekitarnya, sedangkan pengiriman ke wilayah pulau Jawa dan sekitarnya dilakukan dengan menggunakan kapal (container), begitu juga untuk pengiriman ke luar negeri.

2.6. Dampak Sosial terhadap Lingkungan

PT. XYZ merupakan perusahaan yang dimiliki sepenuhnya oleh investor asing, akan tetapi perusahaan tetap memperhatikan dan mengutamakan dampak sosial yang ditimbulkan oleh adanya perusahaan tersebut di Indonesia, terutama di wilayah Sumatera Utara. Perusahaan selalu berusaha mengendalikan sistem yang ada agar tidak menimbulkan dampak negatif bagi sosial dan lingkungan sekitar. Beberapa upaya telah dilakukan PT. XYZ untuk dapat memberikan dampak sosial yang baik bagi lingkungan diantaranya adalah sebagai berikut:

a. Membuka lapangan kerja bagi masyarakat sebagai pemenuhan fungsi ekonomis dan merupakan pembangunan pada sektor industri Indonesia.

b. Meningkatkan dan memanfaatkan sumber daya manusia untuk kebutuhan dalam negeri.

c. Meningkatkan taraf hidup dan perekonomian masyarakat sekitar perusahaan. Hubungan baik yang dibina oleh perusahaan dengan lingkungan sosial masyarakat disekitarnya telah menjadikan perusahaan ini sebagai bagian dari kehidupan masyarakat. Hal ini merupakan salah satu pusat perhatian perusahaan untuk menimbulkan hubungan timbal balik yang saling menguntungkan antar pihak perusahaan dengan masyarakat.

2.7. Organisasi, Tugas, dan Tanggung Jawab 2.7.1. Struktur Organisasi

Struktur organisasi merupakan suatu bagan yang menunjukkan aspek hubungan langsung maupun tidak langsung antar bagian, aspek pengawasan, aspek tugas dan tanggung jawab masing-masing bagian atau departemen. Oleh karena itu, dalam suatu perusahaan sangat perlu dilakukan kerja sama dan koordinasi yang baik dari setiap elemen pada organisasi perusahaan yang membentuk satu unit kesatuan perusahaan dari berbagai departemen dan fungsi yang berbeda, sehingga dapat menciptakan tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan demi kemajuan perusahaan.

Menurut cara pendelegasian wewenang dan tanggung jawab, hubungan kerja antara orang-orang yang ada dalam organisasi dapat dibedakan atas:

a. Bentuk organisasi garis b. Bentuk organisasi staf

c. Bentuk organisasi garis dan staf d. Bentuk organisasi fungsional

e. Bentuk organisasi garis dan fungsional f. Bentuk organisasi fungsional dan staf g. Bentuk organisasi garis, fungsional, dan staf

Gambar 2.1. Struktur Organisasi PT. XYZ

Struktur organisasi yang digunakan oleh PT. XYZ adalah struktur organisasi lini dan fungsional, yaitu merupakan perpaduan antara organisasi lini dan organisasi fungsional. Sruktur lini merupakan struktur dimana didalamnya terdapat garis wewenang yang menghubungkan langsung secara vertikal antara atasan dan bawahan. Struktur fungsional merupakan struktur organisasi dimana wewenang dari pimpinan tertinggi dilimpahkan kepada kepala bagian yang mempunyai jabatan fungsional untuk dikerjakan oleh pekerja dengan keahlian khusus.

.

2.7.2. Tugas dan Tanggung Jawab

Adapun tugas dan tanggung jawab dari masing-masing jabatan yang terdapat dalam struktur organisasi PT. XYZ adalah sebagai berikut:

a. Manajer Umum (General Manager)

1) Memimpin dan mengawasi kegiatan perusahaan setiap hari.

2) Bertindak sebagai decision making untuk kepentingan dan kelangsungan perusahaan sehingga tujuan utama perusahaan dapat tercapai.

3) Melakukan hubungan kerja dengan pihak pemerintah dan swasta. b. Manajer Keuangan (Finance Manager)

1) Memeriksa dan menganalisa data, laporan aliran dana dan biaya perusahaan.

2) Merencanakan dan mengawasi setiap aktivitas keuangan perusahaan. 3) Menyetujui kontrak penjualan dengan pihak customer.

c. Manajer Operasi (Mill Operation Manager)

1) Bertanggung jawab penuh terhadap jalannya proses produksi.

2) Merencanakan produksi sesuai dengan spesifikasi standar mutu untuk menghasilkan produk yang berkualitas.

3) Mengawasi dan mengevaluasi setiap kegiatan produksi dengan mendeteksi kesalahan dan penyimpangan sehingga dapat dilakukan tindakan perbaikan.

d. Supervisor Quality Assurance

1) Bertanggung jawab penuh terhadap pelaksanaan pengendalian kualitas. 2) Melakukan kerjasama dengan pihak produksi untuk meningkatkan mutu

dari produk.

e. Manajer Keteknikan (Engineering Manager)

1) Mengawasi setiap operasi mesin-mesin produksi yang ada di lantai pabrik.

2) Mengawasi pelaksanaan perawatan mesin, peralatan atau fasilitas pendukungnya agar produksi dapat berjalan dengan baik.

3) Melakukan koordinir untuk memperbaiki mesin-mesin atau peralatan yang tidak berfungsi sebagaimana mestinya.

f. Manajer Pembelian (Strategic Procurement Manager)

a. Melakukan hubungan dengan pihak supplier untuk pembelian bahan baku dan bahan penolong.

b. Membuat jadwal ordering barang berdasarkan request dari bagian-bagian tertentu.

c. Melakukan persetujuan terhadap kontrak pembelian bahan baku dan bahan penolong dari pihak supplier.

g. Manajer Personalia (Human Resources & General Affairs Manager)

1) Mengatur seluruh kegiatan yang berhubungan dengan kepegawaian dan pengembangan sumber daya manusia.

2) Membimbing dan mengarahkan bawahan dalam pelaksanaan pekerjaan. 3) Menjalin dan membina kerjasama dengan pihak luar, baik dengan

perusahaan lain maupun pejabat yang menangani ketenagakerjaan. h. Manajer MIS (Management Information System)

1) Merencanakan sistem informasi yang ada di perusahaan agar berjalan dengan baik.

2) Mengawasi kegiatan perusahaan dalam hal penyaluran informasi.

3) Membuat saluran LAN (Local Area Network) yang menghubungkan setiap bagian didalam perusahaan.

i. Financial Analyst

1) Melakukan pemeriksaan kegiatan internal perusahaan baik di kantor maupun di pabrik agar sesuai dengan prosedur yang ditetapkan.

2) Menangani perencanaan budget perusahaan.

3) Merencanakan dan mengontrol rencana pengeluaran biaya perusahaan. j. Bagian Administrasi Penjualan dan Pemasaran

Merencanakan, mengkoordinir dan mengawasi kegiatan perusahaan dalam hal pemasaran kertas rokok serta menangani urusan administrasi penjualan.

2.8. Jumlah Tenaga Kerja dan Jam Kerja 2.8.1. Jumlah Tenaga Kerja

Jumlah tenaga kerja pada PT. XYZ adalah sebanyak 201 orang yang terdiri atas 178 orang laki-laki dan 23 orang wanita yang digolongkan atas staf dan karyawan. Golongan staf adalah pekerja pada tingkat manajer, kepala bagian, dan pekerja yang tidak bekerja pada bagian produksi. Sedangkan, golongan karyawan adalah pekerja yang bekerja pada bagian produksi, termasuk satpam.

2.8.2. Jam Kerja

Jam kerja di PT. XYZ terdiri atas dua pembagian jam kerja, yaitu: a. Jam Kerja Non-Shift (Regular)

Jam kerja Non-Shift merupakan jam kerja efektif staf pada hari Senin sampai Jumat selama 7 jam dalam sehari. Jadwal kerja golongan Staf dapat dilihat pada Tabel 2.1.

Tabel 2.1. Jam Kerja Non-Shift

Hari Waktu Kerja Waktu Istirahat

Senin – Jumat 08.30 – 17.00 WIB 12.00 – 13.30 WIB

Sabtu – Minggu Libur

Sumber: PT. XYZ

b. Jam Kerja Shift

Jam kerja Shift merupakan jam kerja yang berlaku untuk karyawan. Jadwal kerja dibagi atas 3 shift, dimana jam kerja pada hari Senin sampai Minggu adalah selama 7 jam sehari. Jadwal jam kerja Shift karyawan ditunjukkan pada Tabel 2.2.

Tabel 2.2. Jam Kerja Shift

Shift Kerja Waktu Kerja Waktu Istirahat

Shift I 07.00 – 15.00 WIB 12.00 – 13.00 WIB Shift II 15.00 – 23.00 WIB 18.00 – 19.00 WIB Shift III 23.00 – 07.00 WIB 02.00 – 03.00 WIB Sumber: PT. XYZ

2.9. Sistem Penggajian Karyawan dan Fasilitas 2.9.1. Sistem Penggajian Karyawan

PT. XYZ memiliki 3 sistem pengupahan, yaitu sebagai berikut: a. Upah Bulanan

Upah bulanan diberikan kepada karyawan yang sudah tetap, dimana jumlahnya ditentukan berdasarkan kebijakan pemerintah. Karyawan tetap pada perusahaan ini berjumlah 186 orang yang terdiri dari seluruh anggota Staf.

b. Upah Borongan

Upah borongan diberikan kepada pekerja yang bekerja pada masa tertentu, dimana jumlahnya disesuaikan dengan perjanjian antara perusahaan dengan pekerja tersebut. Jumlah pekerja pada bagian ini ada 8 orang, termasuk supir yang bertugas mengirim hasil produksi ke pabrik rokok yang ada di Sumatera maupun pulau Jawa.

Upah harian diberikan kepada pekerja harian lepas dan pembayarannya dilakukan per hari. Jumlah pekerja lepas ini berjumlah 7 orang, yang terdiri atas cleaning service atau helper.

PT. XYZ memiliki sistem laporan penilaian kinerja yang digunakan untuk menentukan prestasi kerja serta kenaikan gaji atau upah pekerja. Adapun sistem laporan penilaian kinerja tersebut terdiri atas:

a. Kualitas Kerja atau Mutu Kerja

Pekerja dapat melaksanakan pekerjaannya sesuai prosedur kerja yang ada di perusahaan dan mencapai hasil yang memuaskan.

b. Kuantitas Kerja

Pekerja mampu melaksanakan pekerjaannya lebih banyak dari rata-rata yang biasa dilakukan oleh pekerja lainnya.

c. Pengetahuan Kerja

Pekerja mampu menguasai seluk beluk pekerjaannya dengan baik. d. Kepatuhan Kerja

Pekerja melaksanakan tugas tepat waktu sesuai dengan instruksi atasannya. e. Kerjasama

Pekerja dapat bekerjasama dan membina hubungan baik dengan seluruh rekan kerja, sehingga dapat menciptakan suasana kerja yang kondusif.

f. Inisiatif

Pekerja mampu mengemukakan ide-ide dan saran yang membangun untuk kebaikan perusahaan.

Pekerja mampu menjaga nama baik perusahaan dengan sikap teladan.

h. Kehadiran

Pekerja selalu datang tepat waktu sesuai dengan jadwal kerja yang telah ditetapkan.

i. Keselamatan Kerja

Pekerja dapat melaksanakan pekerjaannya sesuai prosedur dan peraturan keselamatan kerja yang berlaku.

Selain pemberian kompensasi/upah, perusahaan juga memberikan berbagai insentif bagi pekerja, yaitu sebagai berikut:

a. Memberikan THR (Tunjangan Hari Raya) b. Memperhatikan kebutuhan rohani karyawan

c. Adanya jaminan kesehatan dan kesejahteraan karyawan d. Jaminan sosial untuk tenaga kerja (Jamsostek)

e. Jaminan kesehatan, antara lain: 1) Cuti sakit

2) Cuti khusus, karena perkawinan atau musibah 3) Tunjangan proyek

4) Tunjangan kemalangan 5) Tunjangan keluarga

Perusahaan juga memberikan fasilitas kerja kepada seluruh karyawan, seperti:

a. Memberikan pakaian kerja kepada setiap tenaga kerja.

b. Memberikan fasilitas pengobatan ke Rumah Sakit tertentu secara cuma-cuma pada setiap tenaga kerja dengan menjalin hubungan kerjasama pada Rumah Sakit tersebut.

c. Menyediakan perlengkapan keselamatan dan kesehatan kerja yang diperlukan para karyawan, seperti helm, masker, sarung tangan, dan sepatu boat.

BAB III

LANDASAN TEORI

Teori adalah sebuah atau serangkaian konsep yang saling berhubungan yang berfungsi untuk menjelaskan secara ilmiah hubungan spesifik antar sejumlah variabel penelitian, menerangkan fenomena atau gejala yang berkenaan dengan masalah penelitian, dan memprediksi fenomena tersebut.1 Teori yang digunakan merupakan teori yang berkaitan dan mendukung proses pengumpulan dan pengolahan data dengan topik inti penelitian mengenai supply chain atau rantai pasokan dan Lean Six Sigma.

3.1. Pengertian Supply Chain2

Istilah supply chain pertama kali digunakan oleh beberapa konsultan logistik pada sekitar tahun 1980-an, yang kemudian oleh para akademisi dianalisis lebih lanjut pada tahun 1990-an. Supply chain atau dapat diterjemahkan “rantai pasokan” adalah rangkaian hubungan antar perusahaan atau aktivitas yang melaksanakan penyaluran pasokan barang atau jasa dari

1

Sukaria Sinulingga, Metode Penelitian, Edisi Pertama, Cetakan Pertama (Medan: USU Press, 2011), h. 71.

2

Richardus Eko Indrajit dan Richardus Djokopranoto, Strategi Manajemen Pembelian dan Supply Chain, Cetakan Pertama (Jakarta: PT Grasindo, 2005), hh. 60-62.

tempat asal sampai ke pembeli atau pelanggan. Supply chain menyangkut hubungan yang terus-menerus mengenai barang, uang, dan informasi. Barang umumnya mengalir dari hulu ke hilir, uang mengalir dari hilir ke hulu, sedangkan informasi mengalir baik dari hulu ke hilir maupun dari hilir ke hulu. Dilihat secara horizontal, ada lima komponen utama atau pelaku dalam supply chain, yaitu supplier (pemasok), manufacturer (pabrik pembuat barang), distributor (pedagang besar), retailer (pengecer), dan customer (pelanggan). Secara vertikal ada beberapa komponen utama supply chain, yaitu buyer (pembeli), transporter (pengangkut), warehouse (penyimpan), seller (penjual), dan sebagainya.

Dengan demikian, manajemen supply chain pada hakikatnya adalah perluasan, pengembangan konsep, dan arti dari manajemen logistik. Kalau manajemen logistik mengurusi arus barang, termasuk pembelian, pengendalian tingkat persediaan, pengangkutan, penyimpanan, dan distribusi dalam satu perusahaan, maka manajemen supply chain mengurusi hal yang sama, tetapi meliputi antar perusahaan yang berhubungan dengan arus barang, mulai dari bahan mentah sampai barang jadi yang dibeli dan digunakan oleh pelanggan.

Oleh karena itu, pada hakikatnya manajemen supply chain adalah integrasi lebih lanjut dari manajemen logistik antar perusahaan yang terkait, dengan tujuan lebih meningkatkan kelancaran arus barang, meningkatkan keakuratan perkiraan kebutuhan, meningkatkan efisiensi penggunaan ruangan, kendaraan, dan fasilitas lain, mengurangi tingkat persediaan barang, mengurangi

biaya, dan lebih meningkatkan layanan lain yang diperlukan oleh pelanggan akhir.

3.2. Pengukuran Kinerja Supply Chain Output3

Beberapa parameter pengukuran kinerja supply chain output adalah sebagai berikut:

a. Penjualan, yaitu total pendapatan.

b. Keuntungan, yaitu total pendapatan dikurangi dengan pengeluaran.

c. Tingkat pemenuhan, yaitu jumlah order yang dapat dipenuhi atau selesai dengan segera.

d. Pengiriman tepat waktu (on time deliveries), yaitu mengukur kinerja item, order, atau pengiriman produk.

e. Backorder/stockout, yaitu mengukur kinerja item, order, atau ketersediaan produk.

f. Waktu respon pelanggan (customer response time), yaitu jumlah waktu antara pemesanan hingga pengiriman order.

g. Manufacturing lead time, yaitu total jumlah waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi satu item atau batch.

h. Kesalahan pengiriman, yaitu jumlah kesalahan pengiriman yang terjadi.

3

BM Beamon, Measuring Supply Chain Performance (Ohio: International Journal of Operations & Production Management, University of Cincinnati, 1999).

i. Keluhan pelanggan (customer complaints), yaitu jumlah keluhan yang disampaikan oleh pelanggan.

3.3. Model SCOR (Supply Chain Operations Reference)4

SCOR adalah suatu model acuan dari operasi supply chain. Seperti halnya kerangka yang dijelaskan pada bagian sebelumnya, SCOR pada dasarnya juga merupakan model yang berdasarkan proses. Model ini mengintegrasikan tiga elemen utama dalam manajemen yaitu business process reengineering, benchmarking, dan process measurement kedalam kerangka lintas fungsi dalam supply chain. Ketiga elemen tersebut memiliki fungsi sebagai berikut:

a. Business process reengineering pada hakekatnya menangkap proses kompleks yang terjadi saat ini (as is) dan mendefinisikan proses yang diinginkan (to be).

b. Benchmarking adalah kegiatan untuk mendapatkan data kinerja operasional dari perusahaan sejenis. Target internal kemudian ditentukan berdasarkan kinerja best in class yang diperoleh.

c. Process measurement berfungsi untuk mengukur, mengendalikan, dan memperbaiki proses-proses supply chain.

4

I Nyoman Pujawan, Supply Chain Management, Edisi Pertama, Cetakan Pertama (Surabaya: Penerbit Guna Widya, 2005), hh. 242-244.

G

S

S proses su return. K a. Plan mene produ distri peren (alig b. Sour perm supp baran supp baran prod Gambar 3.1 Sumber: Supp Seperti yang upply chain Kelima pros , yaitu pro entukan tin

uksi, dan ibusi, peren ncanaan ma gnment) supp rce, yaitu p mintaan. Pro

lier, meneri ng yang d lier, dan se ng yang dib ducts.

. Lima Pro

ly Chain Coun

g ditunjukk n menjadi 5 es tersebut ses yang m ndakan ter

pengiriman ncanaan dan aterial, pere ply chain pl proses pen oses yang ima, menge dikirim sup ebagainya. J beli termasu

oses Inti Sup

ncil

kan oleh G proses inti

berfungsi s menyeimban rbaik dalam n. Plan m n pengendal

encanaan k lan dengan f ngadaan ba

dicakup ter ecek, dan m pplier, mem

Jenis proses uk stocked,

pply Chain

Gambar 3.1 yaitu plan, eperti yang ngkan perm m memenu encakup pr lian persedi kapasitas, d financial pl arang maup rmasuk pen memberikan

milih suppl s bisa berbe make to or

pada Mod

, SCOR m , source, ma diuraikan, mintaan dan uhi kebutuh roses mena iaan, perenc an melakuk lan.

pun jasa u njadwalan

otorisasi pe lier, menge eda tergantu rder, atau en

del SCOR

membagi pr ake, deliver yaitu: n pasokan u

han penga aksir kebu canaan prod kan penyes untuk mem pengiriman embayaran u evaluasi ki ung pada ap ngineer to

roses-r, dan

untuk adaan, tuhan duksi, suaian enuhi n dari untuk inerja pakah order

c. Make, yaitu proses untuk mentransformasi bahan baku/komponen menjadi produk yang diinginkan pelanggan. Kegiatan make atau produksi bisa dilakukan atas dasar ramalan untuk memenuhi target stok (make to stock), atas dasar pesanan (make to order), atau engineer to order. Proses yang terlibat disini antara lain adalah penjadwalan produksi, melakukan kegiatan produksi dan melakukan pengetesan kualitas, mengelola barang setengah jadi (work in process), memelihara fasilitas produksi, dan sebagainya.

d. Deliver, yang merupakan proses untuk memenuhi permintaan terhadap barang maupun jasa. Biasanya meliputi order management, transportasi, dan distribusi. Proses yang terlibat diantaranya adalah menangani pesanan dari pelanggan, memilih perusahaan jasa pengiriman, menangani kegiatan pergudangan produk jadi, dan mengirim tagihan ke pelanggan.

e. Return, yaitu proses pengembalian atau menerima pengembalian produk karena berbagai alasan. Kegiatan yang terlibat antara lain identifikasi kondisi produk, meminta otorisasi pengembalian cacat, penjadwalan pengembalian, dan melakukan pengembalian. Post-delivery customer support juga merupakan bagian dari proses return.

SCOR memiliki tiga hierarki proses. Tiga hierarki tersebut menunjukkan bahwa SCOR melakukan dekomposisi proses dari yang umum ke yang detail seperti halnya model Chan & Li. Tiga level tersebut adalah:

a. Level 1 adalah level tertinggi yang memberikan definisi umum dari lima proses diatas (plan, source, make, deliver, dan return).

b. Level 2 dikatakan sebagai configuration level dimana supply chain perusahaan bisa dikonfigurasi berdasarkan sekitar 30 proses inti. Perusahaan bisa membentuk konfigurasi saat ini (as is) maupun yang diinginkan (to be). c. Level 3 dinamakan process element level, mengandung definisi elemen

proses, input, output, metrik masing-masing elemen proses.

Dengan melakukan analisis dan dekomposisi proses, SCOR bisa mengukur kinerja supply chain secara obyektif berdasarkan data yang ada serta bisa mengidentifikasikan dimana perbaikan perlu dilakukan untuk menciptakan keunggulan bersaing. Implementasi SCOR tentu saja membutuhkan usaha yang tidak sedikit untuk menggambarkan proses bisnis saat ini maupun mendefinisikan proses yang diinginkan.

5

Model SCOR (Supply Chain Operations Reference) menetapkan dua kategori utama, yaitu: (1) Customer Facing, berkaitan dengan evaluasi kinerja pelanggan, dan (2) Internal Facing, berkaitan dengan evaluasi kinerja internal perusahaan. Kategori Customer Facing terdiri dari tiga atribut kinerja (performance attribute), yaitu: (1) Supply chain delivery reliability, (2) Supply chain responsiveness, dan (3) Supply chain flexibility. Kategori Internal Facing terdiri dari dua atribut kinerja (performance attribute), yaitu: (1) Supply chain cost, dan (2) Supply chain asset management efficiency. Kedua kategori utama itu ditunjukkan dalam Tabel 3.1.

Tabel 3.1. Pengukuran Kinerja Mengikuti Model SCOR Kategori 1: Customer Facing

5

Vincent Gaspersz, All in One 150 Key Performance Indicators and Balanced Scorecard, Malcolm Baldrige, Lean Six Sigma Supply Chain Management, Cetakan Pertama(Bogor: Tri-Al-Bros Publishing, 2013), hh. 880-881.

Atribut Kinerja Metrik Kinerja Definisi

Supply chain delivery reliability

Delivery performance Persentase order terkirim sesuai jadwal dan sepenuhnya pada pelanggan

Fill rate Persentase jumlah permintaan dikirim dalam 24 jam dari menerima pesanan Perfect order fulfillment

Persentase order yang terkirim tepat waktu dan sepenuhnya, sesuai dengan pesanan secara sempurna tanpa ada kesalahan

Supply chain responsiveness

Order fulfillment lead time

Jumlah hari dari menerima pesanan sampai pengiriman pada pelanggan

Supply chain flexibility

Supply chain response time

Jumlah hari rantai pasokan untuk merespon perubahan permintaan signifikan yang tidak terencana tanpa biaya pinalti

Tabel 3.1. Pengukuran Kinerja Mengikuti Model SCOR (Lanjutan) Kategori 1: Customer Facing

Atribut Kinerja Metrik Kinerja Definisi

Supply chain

flexibility Production flexibility

Jumlah hari untuk meraih 20% perubahan pesanan yang tidak terencana tanpa biaya pinalti 

Kategori 2: Internal Facing

Atribut Kinerja Metrik Kinerja Definisi

Supply chain cost

Supply chain management cost

Biaya langsung dan tidak langsung untuk perencanaan, sumber, dan pengiriman produk dan jasa 

Cost of goods sold

Biaya langsung dari material dan tenaga kerja untuk memproduksi sebuah produk atau jasa

Value-added productivity

Biaya material langsung dikurangi dari pendapatan dan dibagi dengan jumlah pekerja, seperti penjualan per pekerja Supply chain cost Warranty/returns

processing cost

Biaya langsung dan tidak langsung terkait dengan pengembalian karena cacat, pemeliharaan yang direncanakan, dan kelebihan persediaan

Supply chain Asset Management

Efficiency

Cash to cash cycle time Jumlah hari terkait kas sebagai modal kerja

Inventory days of supply Jumlah hari terkait kas sebagai simpanan

Asset turns Pendapatan dibagi dengan total aset termasuk modal kerja dan aset tetap

3.3.1. Metrik pada Model SCOR6

Seperti halnya model Chan & Li yang memiliki berbagai dimensi untuk pengukuran kinerja, SCOR juga menggunakan beberapa dimensi umum, yaitu: a. Reliability

b. Responsiveness c. Flexibility d. Costs e. Assets

Tabel 3.2. Performance Metrics Level 1

Performance Attribute Customer Facing

Internal Facing Reliability Responsiveness Flexibility Costs Assets

Delivery performance √ Fill rate by line item √ Perfect order fulfillment √

Order fulfillment lead time √

Supply chain response time √

Production flexibility √

Supply chain management

costs √

Costs of goods sold √

Value added productivity √

Warranty cost or return

processing cost √

Cash to cash cycle time √

Inventory days of supply √

Asset turns √

Sumber: Supply Chain Council

Tabel 3.2 menunjukkan 13 metrik level 1 yang ada pada model SCOR. Metrik-metrik tersebut ada yang customer facing, artinya penting bagi

6

pelanggan, dan ada juga internal facing, yang berarti penting untuk monitoring internal tetapi tidak langsung menjadi perhatian pelanggan. Sebagai contoh, pelanggan sangat berkepentingan terhadap kinerja pengiriman. Keterlambatan dan kerusakan sewaktu proses pengiriman menjadi perhatian penting bagi pelanggan sehingga delivery performance adalah metrik yang customer facing. Sebaliknya, pelanggan tidak perlu repot memonitor jumlah persediaan yang dimiliki perusahaan, tetapi secara internal perusahaan sangat berkepentingan untuk memiliki jumlah persediaan yang cukup tetapi tidak berlebihan. Oleh karena itu, inventory days of supply, yang merupakan ukuran tingkat persediaan, merupakan metrik yang internal facing.

Perusahaan-perusahaan yang tergolong best in class memiliki kinerja supply chain yang secara signifikan lebih bagus dibandingkan dengan perusahaan rata-rata. Tabel 3.3 menunjukkan perbedaan kinerja supply chain antara perusahaan-perusahaan bagus dengan mereka yang berada pada tingkat rata-rata. Sebagai contoh, perusahaan best in class mampu mengirim 93% dari pesanan pelanggan sesuai jadwal, sementara perusahaan rata-rata hanya mampu mencapai angka 69%.

Tabel 3.3. Beberapa Penjelasan Metrik Supply Chain serta Benchmark

Kinerja

Metrik Penjelasan Best in

class

Rata-rata

Delivery performance Persentase order terkirim sesuai jadwal 93% 69% Fill rate by line item

Persentase jumlah permintaan dipenuhi tanpa menunggu, diukur tiap jenis produk (line items)

97%  88%  Perfect order

fulfillment

Persentase order yang terkirim komplit dan

Order fulfillment lead time

Waktu antara pelanggan memesan sampai

pesanan tersebut mereka terima 135 hari  225 hari  Warranty cost or

return processing cost

Persentase pengeluaran untuk warranty

terhadap nilai penjualan 1,2%  2,4% 

Inventory days of supply

Lamanya persediaan cukup untuk memenuhi kebutuhan kalau tidak ada pasokan lebih lanjut

55 hari  84 hari  Cash to cash cycle

time

Waktun antara perusahaan membayar material ke supplier dan menerima pembayaran dari pelanggan untuk produk yang dibuat dari material tersebut

35,6 hari  99,4 hari  Asset turns Berapa kali suatu asset bisa digunakan untuk

memperoleh revenue dan profit 4,7 kali  1,7 kali 

Sumber: Supply Chain Council, seperti dikutip Vollmann et all, 2005, p.105

3.3.2. Beberapa Contoh Perhitungan

Untuk memberikan gambaran lebih jelas, berikut akan didefinisikan beberapa metrik tersebut dan contoh perhitungannya.

3.3.2.1.Inventory Days of Supply

Metrik ini mengukur kecukupan persediaan dengan satuan waktu (hari). Jadi, inventory days of supply adalah lamanya rata-rata (dalam hari) suatu perusahaan bisa bertahan dengan jumlah persediaan yang dimiliki (apabila tidak ada pasokan lebih lanjut). Metrik ini berada pada klasifikasi asset. Kinerja supply chain dikatakan bagus apabila mampu memutar asset dengan cepat (dengan kata lain memiliki asset turn over yang tinggi). Dengandemikian, maka semakin pendek inventory days of supply, semakin bagus kinerja asset suatu supply chain.Contoh perhitungan inventory days of supply:

Perusahaan rata-rata menyimpan suatu komponen sebanyak 150 unit. Kebutuhan rata-rata komponen tersebut per tahun adalah 4000 unit. Jumlah hari kerja dalam setalurn adalah 250. Dengan kata lain, rata-rata kebutuhan komponen per hari

adalah 4000 / 250 unit = 16 unit sehingga jumlah hari rata-rata yang bisa ditutupi oleh persediaan yang dimiliki adalah 150 / 16 = 9,375 hari. Perhitungan inventory days of supply ini bisa dilakukan per jenis barang atau secara agregat untuk sekelompok atau keseluruhan persediaan yang dimiliki perusahaan. Apabila perhitungan dilakukan secara agregat, rata persediaan maupun rata-rata kebutuhan (konsumsi) sama-sama diwujudkan dalam satuan uang (nilai persediaan dalam rupiah).

3.3.2.2.Cash to Cash Cycle Time

Metrik ini mengukur kecepatan supply chain mengubah persediaan menjadi uang. Semakin pendek waktu yang dibutuhkan, semakin bagus bagi supply chain. Perusahaan yang bagus biasanya memiliki siklus cash to cash pendek. Dell Computers, yang menjual produk langsung ke pelanggan akhir tanpa menyimpan produk akhir, memiliki cash to cash cycle time negatif, sekitar -10 sampai -20 hari (Vollmann et all, 2005, p.108). Ada tiga komponen dalam perhitungan cash to cash cycle time, yaitu:

a. Rata-rata account receivable (dalam hari) yang merupakan ukuran seberapa cepat pelanggan membayar barang yang sudah diterima.

b. Rata-rata account payable (dalam hari) yang mengukur kecepatan perusahaan membayar ke pemasok untuk material/komponen yang sudah diterima.

c. Rata-rata persediaan (dalam hari, yaitu inventory days of supply).

Dengan tiga komponen tersebut, cash to cash cycle time bisa dihitung sebagai berikut:

Cash to cash cycle time = inventory days of supply + average days of account receivable - average days of account payable

Metrik ini pada dasarnya mengukur kesehatan finansial suatu supply chain. Untuk memperpendek cash to cash cycle time, perusahaan bisa melakukan salah satu atau kombinasi dari tiga cara berikut:

Menurunkan tingkat persediaan, melakukan negosiasi term pembayaran ke supplier (supaya lebih lama), dan melakukan negosiasi dengan pelanggan (supaya mereka membayar lebih cepat). Menurut Vollmann et al. (2005), cash to cash cycle time mengintegrasikan siklus yang terjadi di tiga fungsi yaitu pengadaan (purchasing), produksi (manufacturing), dan penjualan/distribusi (sales/distribution).

3.4. Konsep Dasar Lean7

Lean berfokus pada identifikasi dan eliminasi akitivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah (non-value-adding activities) dalam desain, produksi (untuk bidang manufaktur) atau operasi (untuk bidang jasa), dan supply chain management yang berkaitan langsung dengan pelanggan. Lean dapat didefenisikan sebagai suatu pendekatan sistemik dan sistematik untuk mengidentifikasi dan menghilangkan pemborosan (waste) atau aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah (non-value-adding activities) melalui peningkatan terus menerus secara radikal dengan cara mengalirkan produk (material, work in

7

Vincent Gaspersz, Lean Six Sigma for Manufacturing and Service Industries (Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama, 2007), hh. 1-3.

process, output) dan informasi menggunakan sistem tarik (pull system) dari pelanggan internal dan eksternal untuk mengejar kesempurnaan.

3.5. Konsep Dasar Six Sigma8

Six Sigma adalah suatu upaya terus-menerus (continuous improvement efforts) untuk:

a. Menurunkan variasi dari proses, agar b. Meningkatkan kapabilitas proses, dalam

c. Menghasilkan produk (barang dan atau jasa) yang bebas kesalahan (zero defects-target minimum 3,4 DPMO (Defects per Million Opportunities), d. Untuk memberikan nilai kepada pelanggan (customer value).

Catatan Penting:

Apabila produk (barang dan atau jasa) diproses pada tingkat kinerja kualitas (kapabilitas proses) Six Sigma, perusahaan boleh mengharapkan 3,4 kegagalan per sejuta kesempatan (DPMO) atau mengharapkan bahwa 99,99966 persen dari apa yang diharapkan oleh pelanggan akan ada dalam produk (barang dan atau jasa) itu.

APICS dictionary (2005) mendefinisikan Kualitas Six Sigma sebagai sekumpulan konsep dan praktik terbaik dalam bisnis yang bertujuan:

a. Menurunkan variabilitas dalam proses dan mengurangi cacat dalam produk. b. Hanya memproduksi 3,4 cacat untuk setiap satu juta kesempatan atau operasi

(3,4 DPMO).

8

Vincent Gaspersz, The Executive Guide to Implementing Lean Six Sigma (Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama, 2008), hh. 6-7.

c. Melakukan inisiatif-inisiatif peningkatan proses untuk mencapai target kinerja six sigma.

d. Meningkatkan kinerja bottom-line.

e. Menciptakan dan memonitor aktivitas-aktivitas bisnis agar mengurangi pemborosan (waste) dan kebutuhan sumber-sumber daya.

f. Meningkatkan kepuasan pelanggan.

3.6. Konsep Dasar Lean Six Sigma9

Lean Six Sigma yang merupakan kombinasi antara Lean dan Six Sigma dapat didefinisikan sebagai suatu filosofi bisnis, pendekatan sistemis dan sistematis:

a. Untuk mengidentifikasi dan menghilangkan pemborosan (waste) atau aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah (non value added activities). b. Melalui peningkatan terus-menerus radikal (radical continuous

improvement) untuk mencapai tingkat kinerja enam sigma (kapabilitas proses 6 sigma).

c. Dengan cara mengalirkan produk (material, work in process, output) dan informasi menggunakan sistem tarik (pull system) dari pelanggan internal dan eksternal.

d. Untuk mengejar keunggulan dan kesempurnaan hanya dengan memproduksi 3,4 cacat untuk setiap satu juta kesempatan atau operasi (3,4 DPMO).

9

Fokus Lean dan fokus Six Sigma ditunjukkan dalam Tabel 3.4.

Tabel 3.4. Fokus Lean dan Six Sigma

Fokus Lean Fokus Six Sigma

Pemborosan material, waktu, aktivitas, dll Variasi proses Menyeimbangkan aliran dalam proses

(value stream)

Identifikasi akar-akar penyebab dari masalah

Reduksi Cycle Time Menciptakan output proses yang seragam bebas cacat

Sangat penting untuk meningkatkan produktivitas

Sangat penting untuk meningkatkan kapabilitas proses dan kualitas produk

Sumber: Gaspersz, 2008

3.7. Lean Six Sigma Supply Chain Management10

3.7.1. Apa itu Lean Six Sigma Supply Chain Management?

Menurut APICS dictionary (2010), supply chain adalah jaringan kerja (network) global yang digunakan untuk menyerahkan produk (barang dan atau jasa) mulai dari bahan baku sampai ke pelanggan akhir melalui suatu aliran informasi, distribusi fisik, dan kas (cashflow).

Supply Chain Management adalah desain, perencanaan, eksekusi, pengendalian dan pemantauan (monitoring) aktivitas-aktivitas supply chain yang bertujuan menciptakan nilai bersih (net value), membangun infrastruktur yang kompetitif, mengefektifkan worldwide logistics, mensinkronkan penawaran (supply) dengan permintaan (demand), dan mengukur kinerja secara global.

Lean Six Sigma Supply Chain Management adalah pendekatan sistematik untuk mengidentifikasi dan menghilangkan waste atau pemborosan

10

Vincent Gaspersz, All in One 150 Key Performance Indicators and Balanced Scorecard, Malcolm Baldrige, Lean Six Sigma Supply Chain Management, op.cit., hh. 853-908.

aktivitas tidak bernilai tambah) serta variasi-variasi sepanjang proses-proses supply chain (SIPOC), melalui peningkatan terus-menerus (continuous improvement), yang mengalirkan produk melalui menarik (pull) produk dari pelanggan akhir, untuk mengejar keunggulan dalam semua proses supply chain. Catatan: SIPOC = Supplier, Input, Process, Output, Customer.

3.7.2. Pengukuran Kinerja Lean Supply Chain Management

Karakteristik dari indikator kinerja kunci (key performance indicators = KPIs) yang baik harus memenuhi beberapa kriteria berikut:

a. Sederhana (Simple) b. Praktis (Practical) c. Spesifik (Specific)

d. Dapat diukur (Measurable)

e. Dapat dicapai tetapi menantang (Attainable but challenging) f. Relevan dengan tujuan strategik bisnis (Relevant)

g. Berbatas waktu (Time-bounded) h. Dinamik (Dynamic)

Pengukuran indikator kinerja kunci harus dilakukan sepanjang proses-proses supply chain (SIPOC = Supplier, Input, Process, Output, Customer). Ukuran-ukuran kinerja utama dalam lean supply chain management dapat diadopsi dari model SCOR (Supply Chain Operations Reference).

The Supply Chain Operations Reference (SCOR) Model dikembangkan oleh The Supply Chain Council (SCC), organisasi nirlaba (nonprofit

membership organization) yang beranggotakan perusahaan-perusahaan yang tertarik, organisasi-organisasi nirlaba, agen-agen pemerintah dan militer, konsultan, tenaga akademik, dll. Model SCOR dapat diterapkan pada akivitas-aktivitas berikut:

a. Semua interaksi dengan pelanggan sejak pemasukan pesanan (order entry) sampai pembayaran.

b. Semua transaksi produk (bahan baku, barang jadi, dan atau jasa), termasuk peralatan, suku cadang, software, dll.

c. Semua interaksi dengan pasar sejak memahami permintaan agregat sampai pemenuhan pesanan.

Model SCOR tidak diterapkan pada proses-proses berikut: a. Penjualan dan pemasaran.

b. Riset dan pengembangan teknologi. c. Pengembangan produk.

d. Beberapa elemen dari post-delivery customer support (tetapi itu diterapkan dalam proses pengembalian produk).

3.7.3. Langkah-langkah Solusi Masalah dalam Lean Six Sigma Supply Chain Management

Delapan langkah dan tujuh alat dalam solusi masalah kualitas yang telah umum diketahui sangat bermanfaat bagi pemula yang terlibat dalam proses peningkatan kinerja lean supply chain management.

Langkah 1: Mendefinisikan masalah dan menentukan tema perbaikan proses-proses suppy chain (SIPOC).

Langkah 2: Mencari semua penyebab yang mungkin. Langkah 3: Menganalisis akar penyebab masalah. Langkah 4: Merencanakan tindakan perbaikan. Langkah 5: Melaksanakan perbaikan.

Langkah 6: Mempelajari hasil-hasil perbaikan.

Langkah 7: Menstandardisasikan solusi dan praktek-praktek terbaik.

Langkah 8: Membuat laporan akhir dan menentukan rencana perbaikan proses-proses supply chain (SIPOC) berikutnya.

Ke-8 langkah yang dikemukakan diatas dapat diorganisasikan kedalam siklus Deming (PDSA-Plan, Do, Study, Act) atau kedalam siklus DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, and Control) yang merupakan metodologi pendekatan solusi masalah dalam proyek-proyek Lean Six Sigma.

Delapan langkah dalam siklus PDSA terdiri dari: Plan (Merencanakan):

Langkah 1: Mendefinisikan masalah dan menentukan tema perbaikan kinerja. Langkah 2: Mencari semua penyebab yang mungkin.

Langkah 3: Menganalisis akar penyebab masalah. Langkah 4: Merencanakan tindakan perbaikan. Do (Melaksanakan):

Langkah 5: Melaksanakan perbaikan. Study (Mempelajari):

Langkah 6: Mempelajari hasil-hasil perbaikan. Act (Menindaklanjuti):

Langkah 7: Menstandardisasikan solusi dan praktek-praktek terbaik.

Langkah 8: Membuat laporan akhir dan menentukan rencana perbaikan kinerja berikutnya.

Delapan langkah dalam siklus PDSA diatas apabila dikaitkan dengan metodologi Lean Six Sigma DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, and Control), maka akan menjadi sebagai berikut:

Define (D)-Mendefinisikan:

Langkah 1: Mendefinisikan masalah dan menentukan tema perbaikan kinerja supply chain.

Measure (M)-Mengukur:

Langkah 2: Verifikasi pengukuran dan mencari semua penyebab yang mungkin.

Analyze (A)-Menganalisis:

Langkah 3: Menganalisis akar penyebab masalah. Langkah 4: Merencanakan tindakan perbaikan. Improve (I)-Meningkatkan:

Langkah 5: Melaksanakan perbaikan.

Langkah 6: Mempelajari hasil-hasil perbaikan. Control (C)-Mengendalikan:

Langkah 8: Membuat laporan akhir dan menentukan (mendefinisikan) rencana perbaikan kualitas berikutnya.

Delapan langkah yang dikemukakan diatas, baik dalam siklus Deming (PDSA) maupun siklus DMAIC, metodologi Lean Six Sigma membutuhkan alat-alat perbaikan kualitas sederhana, yang disebut sebagai tujuh alat-alat, sehingga umum dikenal sebagai: Delapan Langkah Tujuh Alat (DELTA).

Tujuh alat yang sering dipergunakan oleh Tim Peningkatan Kinerja adalah:

a. Lembar periksa (check sheet) b. Stratifikasi

c. Diagram Pareto

d. Diagram sebab-akibat (cause and effect diagram) atau diagram tulang ikan (fish bone diagram)

e. Histogram

f. Diagram tebar (korelasi)

g. Peta-peta kontrol (control charts) dan analisis kapabilitas (capability analysis)

Catatan:

*

) Keberhasilan solusi masalah kinerja dalam proses-proses supply chain sekitar 80% ditentukan oleh Quality Leadership (Kepemimpinan Kualitas) dalam menerapkan delapan langkah dan hanya 20% ditentukan oleh penggunaan alat-alat statistika (statistical tools).

Tabel 6.8. Tindakan Perbaikan untuk Mengurangi Waste (Lanjutan)

Waste Akar Penyebab Tindakan Perbaikan (What)

Inventories

Fluktuasi jumlah produksi Mengetahui pola atau trend yang terbentuk saat ini dan mengetahui fungsi peramalannya

Metode peramalan tidak sesuai Motion Tugas atau pekerjaan operator

yang tidak fleksibel

Memberi tugas atau pekerjaan tambahan pada operator

Sumber: Pengumpulan dan Pengolahan Data

Pemilihan tindakan perbaikan seperti yang ditunjukkan pada Tabel 6.8 merupakan hasil observasi pada kegiatan produksi dan diskusi dengan operator produksi, Supervisor produksi, bagian engineering, serta bagian PPIC. Tindakan perbaikan tersebut memang tidak mudah untuk dilakukan, akan tetapi dengan melakukan tindakan-tindakan perbaikan tersebut, perusahaan dapat mengurangi waste yang terdapat pada proses produksi. Setiap tindakan pasti memerlukan pengorbanan dalam hal biaya, waktu, dan tenaga kerja. Oleh karena itu, pihak perusahaan sebaiknya mempertimbangkan berbagai aspek tersebut agar implementasi tindakan perbaikan terlaksana dengan baik dan sesuai dengan rencana yang dibuat.

BAB VII

KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan dan saran merupakan tahap akhir dari penulisan laporan penelitian Tugas Akhir ini. Kesimpulan merupakan intisari dari hasil penelitian, sedangkan saran merupakan usulan tindakan perbaikan yang dapat dilakukan oleh pihak perusahaan.

7.1. Kesimpulan

Kesimpulan yang diperoleh setelah dilakukan pengolahan data dan analisis pemecahan masalah mengenai Pengukuran dan Peningkatan Kinerja Rantai Pasokan dengan Pendekatan SCOR (Supply Chain Operations Reference) dan Lean Six Sigma di PT. XYZ adalah sebagai berikut:

a. Hasil pengukuran kinerja rantai pasokan dengan pendekatan SCOR menunjukkan bahwa metrik kinerja yang belum mencapai target perusahaan dan benchmark dari Supply Chain Council adalah metrik kinerja delivery performance, perfect order fulfillment, order fulfillment lead time, dan supply chain response time.

b. Peningkatan kinerja rantai pasokan difokuskan pada proses produksi perusahaan, yaitu dengan menghilangkan waste atau kegiatan yang tidak memberikan nilai tambah. Hal ini bertujuan untuk mengurangi lead time produksi agar menjadi lebih singkat. Hasil pengukuran waste menunjukkan bahwa waste yang berpengaruh signifikan terhadap lead time produksi kertas

adalah excess processing, waiting, motion, dan inventories. Tindakan perbaikan yang diusulkan untuk mengurangi waste pada proses produksi agar dapat meningkatkan kinerja rantai pasokan perusahaan adalah memodifikasi mesin bobbin slitter, melakukan preventive maintenance, melakukan peramalan jumlah penggunaan bahan dengan pola atau trend yang sesuai, dan memberi tugas atau pekerjaan tambahan pada operator.

7.2. Saran

Saran yang dapat diberikan kepada pihak perusahaan adalah sebagai berikut:

a. Sebaiknya Manager perusahaan mempertimbangkan usulan peningkatan kinerja yang diberikan oleh peneliti dengan mempertimbangkan faktor biaya dan tenaga kerja yang dibutuhkan.

b. Sebaiknya Manager perusahaan membuat kebijakan untuk melakukan pengukuran kinerja rantai pasokan perusahaan secara berkala agar peningkatan kinerja dapat dilakukan secara continuous improvement.

c. Sebaiknya Manager perusahaan menginformasikan tindakan perbaikan yang akan dilakukan kepada seluruh karyawan dan operator karena tindakan perbaikan harus diketahui dan didukung semua pihak yang terlibat agar tujuan dari perbaikan tersebut dapat tercapai.

d. Sebaiknya Manager perusahaan melakukan evaluasi terhadap SOP (Standart Operation Procedure) untuk operator produksi agar dapat mengurangi waste jenis motion.

DAFTAR PUSTAKA

Badariah, Nurlailah, dkk. 2011. Analisa Supply Chain Risk Management Berdasarkan Metode Failure Mode and Effects Analysis (FMEA). Jakarta: Jurusan Teknik Industri, Universitas Trisakti.

Beamon, MB. 1999. Measuring Supply Chain Performance. Ohio: International Journal of Operations & Production Management, University of Cincinnati.

Dale, HB. 1998. Quality Control. Edisi Kelima. New Jersey: Prentice Hall, Inc.

Dyadem Engineering Corporation. 2003. Guidelines for Failure Mode and Effects Analysis, for Automotive, Aerospace and General Manufacturing Industries. Kanada: CRC Press.

Ferdiansyah, Herdiyan. 2010. Usulan Rencana Perbaikan Kualitas Produk Penyangga Duduk Jok Sepeda Motor dengan Pendekatan Metode Kaizen (5W+1H) di PT. Ekaprasarana. Jakarta: Universitas Gunadarma.

Gaspersz, Vincent. 2013. All in One 150 Key Performance Indicators and Balanced Scorecard, Malcolm Baldrige, Lean Six Sigma Supply Chain Management. Cetakan Pertama. Bogor: Tri-Al-Bros Publishing.

Gaspersz, Vincent. 2007. Lean Six Sigma for Manufacturing and Service Industries. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.

Gaspersz, Vincent. 2008. The Executive Guide to Implementing Lean Six Sigma. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.

Ginting, Rosnani. 2007. Sistem Produksi. Edisi Pertama. Yogyakarta: Graha Ilmu.

Indrajit, E.R dan Djokopranoto, R. 2005. Strategi Manajemen Pembelian dan Supply Chain. Cetakan Pertama. Jakarta: PT Grasindo.

Mandre, Yudini. 2010. Pengukuran Kinerja Supply Chain dengan Pendekatan Model SCOR di PT. Surya Toto Indonesia. Jakarta: Universitas Esa Unggul.

Nazir, Moh. 2005. Metode Penelitian. Bogor Selatan: Ghalia Indonesia.

Pande, S.P, dkk. 2002. The Six Sigma Way. Yogyakarta: Penerbit Andi.

Pujawan, N.I. 2005. Supply Chain Management. Edisi Pertama. Cetakan Pertama. Surabaya: Penerbit Guna Widya.

Ramadhani, Meiryanti, dkk. 2009. Sistem Pendukung Keputusan Identifikasi Penyebab Susut Distribusi Energi Listrik Menggunakan Metode FMEA. Surabaya: Politeknik Elektronika Negeri, ITS.

Sinulingga, Sukaria. 2011. Metode Penelitian. Edisi Pertama. Cetakan Pertama. Medan: USU Press.

Sinulingga, Sukaria. 2009. Perencanaan & Pengendalian Produksi. Yogyakarta: Graha Ilmu.