Analisis Swot Pada Usaha Kecil Pakaian Jadi Dewasa Di Pasar Tradisional Simpang Limun Medan

(1)

SKRIPSI

ANALISIS SWOT PADA USAHA KECIL PAKAIAN JADI

DEWASA DI PASAR TRADISIONAL SIMPANG LIMUN

MEDAN

OLEH

DELPI DIAPARI SIREGAR 080502215

PROGRAM STUDI STRATA I MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

(2)

ABSTRAK

Rumusan masalah dalam penelitian ini adalah bagaimana strategi usaha kecil pakaian jadi dewasa di pasar tradisional Simpang Limun Medan dalam mengembangkan usahanya di tinjau dari analisis SWOT. Tujuan penelitian ini adalah untuk mendeskripsikan strategi usaha kecil pakaian jadi dewasa di pasar tradisional Simpang Limun Medan dalam mengembangkan usahanya.

Adapun jenis penelitian ini menggunakan jenis penelitian deskriptif kualitatif. Data penelitian dikumpulkan melalui data primer, data-data tersebut kemudian dianalisis dengan motode deskriptif kualitatif yaitu dengan menganalisis matriks SWOT, pembobotan aspek-aspek internal dan eksternal.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa Strategi bersaing yang diterapkan usaha kecil pakaian jadi dewasa di pasar tradisional Simpang Limun Medan tidak cukup menggunakan strategi harga tanpa memperhatikan faktor-faktor strategi yang lain. Seperti menyediakan pakaian yang bersifat up tu date yang mengikuti perkembangan kebutuhan konsumen, fasilitas kenyaman, hubungan baik dengan setiap pelanggan dan lain-lain.

(3)

ABSTRACT

Formulation of the problem in this research is how a small business strategy apparel grown in traditional markets in the Medan Simpang Lemonade expand its business in the review of the SWOT analysis. The purpose of this study was to describe the strategy of small businesses in the adult apparel Lemonade Medan Simpang traditional markets in developing their business.

The type of research using qualitative descriptive research. Data were collected through primary data, the data is then analyzed by descriptive qualitative method possible by analyzing the SWOT matrix, weighting aspects of internal and external.

The results showed that the competitive strategies adopted small business apparel grown in the traditional markets of Medan Simpang Lemonade is not enough to use a pricing strategy without regard to factors other strategies. Such as providing clothing that is up tu date that follows the development of consumer needs, comfort facilities, a good relationship with every customer and others. Keywords: SWOT Analysis

(4)

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis ucapkan kepada Allah SWT, karena atas rahmat dan hidayahNya serta diberikannya kesehatan sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini.

Penulisan skripsi ini merupakan salah satu syarat yang harus penulis penuhi guna menyelasaikan studi di Fakultas Ekonomi USU Medan untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi. Skripsi ini berjudul : ANALISIS SWOT PADA USAHA KECIL PAKAIAN JADI DEWASA DI PASAR TRADISIONAL SIMPANG LIMUN MEDAN.

Penulis dengan segala kerendahan hati menyadari bahwa skripsi ini masih kurang dari kesempurnaan dikarenakan keterbatasan pengetahuan, kemampuan, wawasan, serta bahan-bahan literatur yang penulis dapatkan. Oleh karena itu penulis mengharapkan segala bentuk kritik dan saran yang bersifat membangun dari para pembaca untuk mencapai kesempurnaan tulisan ini.

Pada kesempatan ini dengan rasa hormat dan bahagia penulis mengucapkan terimakasih kepada semua pihak yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini dan semua pihak yang telah menjadi bagian penting selama penulis menjalankan perkuliahan di Departemen S1 Manajamen Fakultas Ekonomi USU Medan, yaitu :

1. Bapak Prof. Dr. Azhar Maksum MEc, Acc Selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara

(5)

2. Ibu Dr. Isfenti Sadalia, SE, ME, selaku Ketua Departemen S1 Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Dra. Marhayanie, Msi, selaku sekretaris Departemen S1 Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

4. Ibu Dr. Endang Sulistya Rini, SE, M.Si, Selaku Ketua Program Studi Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

5. Ibu Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE, Msi selaku Dosen Pembimbing yang telah memberikan bimbingan kepada penulis untuk penelitian ini. 6. Ibu Dra. Marhaini, MS selaku pembaca penilai yang telah memberikan

masukan yang membangun untuk penelitian ini.

7. Seluruh Dosen dan staff pegawai Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara atas didikan, bantuan, juga jasa-jasanya selama masa perkuliahan. 8. Terima kasih buat Papaku Syahman Siregar dan Mamaku Rohmini Dewi

Harahap yang terkasih dan tercinta karena telah memberikan semangat, doa, rasa cinta dan kasih sayang pada anaknya karena dengan keiklasan dan ketulusan serta pengorbanannya anaknya dapat menjadi apa yang diharapkan oleh orang tua.

9. Terima kasih kepada abangku Ramon Menik Siregar dan adikku Nopi Aryani Siregar yang telah memberikan banyak memberi bantuan, motivasi dan doanya.

10.Terima kasih juga buat Tulang Sadat yang telah memberikan banyak bantuan, motivasi dan doa dalam pengerjaan dan penyelesaian skripsi ini.

(6)

11.Buat Kak Eva dan Kak Adek terima kasih karena selalu mengingatkan untuk menyelesaikan skripsi ini secepat mungkin.

12.Sahabat-sahabatku semasa kuliah Kiki, Dana, Zaki, Titak, Della, Surya. Terima kasih atas persahabatan yang telah kalian berikan selama ini.

13.Terima kasih seluruh pemilik dan karyawan usaha-usaha pakaian jadi yang ada di pasar tradisional Simpang Limun Medan yang membantu penulis dalam pengambilan data bagi penulisan skripsi ini.

Semoga Allah SWT memberikan rahmat dan kasih sayang-Nya kepada semua pihak yang telah membantu penulis secara langsung maupun tidak langsung.

Akhir kata penulis mengharapkan semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pembaca dan mahasiswa-mahasiswa Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara Medan.

Medan, Juli 2013 Hormat Saya

(7)

DAFTAR ISI

Halaman

DAFTAR ISI ... i

DAFTAR TABEL ... . iii

DAFTAR GAMBAR ... iv

DAFTAR LAMPIRAN ... v

BAB I PENDAHULUAN ... 1

1.1 Latar Belakang ... 1

1.2 Perumusan Masalah ... 7

1.3 Tujuan Penelitian ... 7

1.4 Manfaat Penelitian ... 7

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 8

2.1 Uraian Teoritis ... 8

2.1.1 Konsep Strategi ... 8

2.1.2 Strategi Dalam Persaingan ... 9

2.1.3 Posisi-Posisi Dalam Persaingan ... 11

2.1.4 Faktor Dalam Persaingan ... 14

2.1.5 Analisis SWOT ... 16

2.1.5.1 Pertimbangan Dalam Analisis SWOT ... 18

2.1.5.2 Matriks SWOT ... 21

(8)

2.1.6.1 Pengertian Usaha Kecil ... 22

2.1.6.2 Kategori Usaha Kecil ... 23

2.1.6.3 Ciri-Ciri Usaha Kecil ... 25

2.1.7 Pasar Tradisional ... 26

2.2 Penelitian Terdahulu ... 30

2.3 Kerangka Konseptual ... 31

BAB III METODE PENELITIAN ... 34

3.1 Jenis Penelitian ... 34

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian ... 34

3.3 Batasan Operasional Variabel ... 34

3.4 Definisi Operasional ... 34

3.5 Populasi dan Sampel ... 36

3.6 Jenis Data... 37

3.7 Metode Pengumpulan Data ... ……. 38

3.8 Teknik Analisis Data ... 38

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 41

4.1 Gambaran Umum Pasar Tradisional Simpang Limun ... 41

4.1.1 Visi dan Misi Perusahaan ... 42

4.1.2 Struktur Organisasi Perusahaan ... 43

4.1.3 Prosedur Perizinan Pasar Tradisional Simpang Limun ... 45

4.1.3.1 Pendaptaran Pedagang ... 45

4.1.3.2 Pelaksanaan Keamanan ... 46

4.1.3.3 Pelaksanaan Kebersihan ... 47

(9)

4.2.1 Analisis SWOT ... 47

4.2.2 Matrik Faktor Strategi Internal ... 50

4.2.3 Matrik Faktor Strategi Eksternal ... 53

4.2.4 Matrik profil Kompetitif ... 55

4.2.5 Matrik SWOT ... 58

4.2.6 Strategi Usaha Kecil Pakaian Jadi ... 62

4.2.6.1 Strategi SO (Strengths Opportunites) Pedagang Pakaian Jadi ... 62

4.2.6.2 Strategi WO (Weaknesess Opportunites) Pedagang Pakaian Jadi ... 67

4.2.6.3 Strategi ST (Strengths Threats) Pedagang Pakaian Jadi ... 71

4.2.6.4 Strategi WT (Weaknesess Threats) Pedagang Pakaian Jadi ... 75

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 78

5.1 Kesimpulan ... 78

5.2 Saran ... 80

DAFTAR PUSTAKA ... 82

(10)

DAFTAR TABEL

No. Tabel Judul Halaman

Tabel 1.1 Jumlah Peagang Pakaian ... 3

Tabel 1.2 Tabulasi Data Toko Pada Tahun 2010 ... 5

Tabel 3.1 Tabel Proses Pemilihan Sampel ... 37

Tabel 3.2 Daftar Nama Sampel Toko Dalam Penelitian ... 37

Tabel 3.3 Matriks SWOT ... 39

Tabel 4.1 IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary) ... 52

Tabel 4.2 EFAS(Eksternal Strategic Factors Analysis Summary) ... 54

Tabel 4.3 Matrik Profil Kompetitif ... 57

(11)

DAFTAR GAMBAR

No. Gambar Judul Halaman

Gambar 2.1 Diagram SWOT ... 17 Gambar 4.1 Struktur Organisasi... 44

(12)

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran Judul Lampiran Halaman

(13)

ABSTRAK

(14)

ABSTRACT

(15)

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Usaha kecil adalah kegiatan usaha yang mempunyai modal awal yang kecil, atau nilai kekayaan (asset) yang kecil dan jumlah pekerja yang juga kecil. Nilai modal awal, asetatau jumlah pekerja itu bergantung kepada definisi yang diberikan oleh pemerintah atau institusi lain dengan tujuan-tujuan tertentu. Misalnya Indonesia mendefinisikan usaha kecil sebagai perusahaan yang mempunyai pekerja kurang dari 20 orang atau nilai aset yang kurang dari Rp.200.000.000. Usaha yang terlalu kecil dengan jumlah pekerja yang kurang dari 5 orang dikatakan sebagai usaha kecil level mikro.(Sukirno, 2004:365).

Umumnya tempat beroperasinya usaha kecil adalah di pasar-pasar tradisional, karena pengunjung dan pembelinya umumnya berasal dari kalangan masyarakat ekonomi menengah ke bawah, kalau pun ada masyarakat ekonomi ke atas jumlahnya tidak terlalu banyak. Pasar tradisional merupakan tempat bertemunya penjual dan pembeli serta ditandai dengan adanya transaksi penjual pembeli secara langsung dan biasanya ada proses tawar-menawar, bangunan biasanya terdiri dari kios-kios atau gerai, los dan dasaran terbuka yang dibuka oleh penjual maupun suatu pengelola pasar. Kebanyakan menjual kebutuhan sehari-hari seperti bahan-bahan makanan berupa ikan, buah, sayur-sayuran, telur, daging, kain, pakaian barang elektronik, jasa dan lain-lain. Selain itu, ada pula yang menjual kue-kue dan barang-barang lainnya. Pasar seperti ini masih banyak

(16)

ditemukan di Indonesia, dan umumnya terletak dekat kawasan perumahan agar memudahkan pembeli untuk mencapai pasar.

Persaingan usaha selalu terjadi di kalangan usaha kecil yang tersebar di pasar tradisional seperti usaha kecil di pasar tradisional Simpang Limun. Para pelaku usaha kecil khususnya pedagang pakaian jadi dewasa di pasar tradisional simpang limun selalu melakukan persaingan usaha dalam bidang pemasaran produk melalui komunikasi lansung dengan calon pembeli, kualitas produk, mutu pelayanannya, peningkatan jumlah pelanggannya, mempertahankan kepercayaan pelanggannya, persaingan harga dengan mempertahan mutu yang berkualitas dan penawaran sistem pembayaran melalui kredit.Umumnya pedagang pakaian jadi dewasa di pasar tradisional Simpang Limun memiliki kualitas produk yang hampir sama, lokasi atau tempat usaha nya terletak pada lokasi yang memiliki nilai strategis yang sama, jenis dan jumlah barang dagangan yang hampir sama, luas tempat dagangannya hampir sama dan lain sebagainya.

Berdasarkan keterangan tersebut menunjukkan bahwa terdapat berbagai kesamaan yang dimiliki oleh beberapa pedagang pakaian jadi di pasar tradisional Simpang Limun. Oleh karenanya sadar atau tidak sadar, sengaja atau tidak sengaja para pelaku usaha kecil melakukan persaingan usaha di kalangan mereka dalam rangka meningkatkan jumlah penjualan melalui peningkatan mutu pemasaran, kualitas produk, mutu pelayanannya, jumlah pelanggannya, persaingan harga dan sistem pembayaran melalui angsuran. Semua jenis kegiatan ini dilakukan dalam rangka adanya persaingan usaha di kalangan mereka.

(17)

Persaingan usaha yang mereka lakukan berjalan secara alamiah dan konvensional dengan mencontoh pola-pola lama yang diwariskan oleh orang tuanya dan lingkungannya secara turun temurun, tanpa ada perbaikan sistim persaingan usaha sebagaimana yang tertuang dalam teori persaingan usaha atau lebih umum dikenal dengan teori ekonomi. Sesungguhnya kegiatan persaingan usaha yang mereka lakukan jika dikelola dengan baik dan benar niscaya akan terjadi peningkatan jumlah penjualan barang dagangannya yang secara otomatis akan berakibat pada peningkatan perolehan keuntungan usahanya.

Sebagai contoh persaingan usaha bagi usaha kecil Pakaian jadi di pasar tradisional Simpang Limun adalah dapat dilihat dalam tabel di bawah:

Tabel 1.1

Jumlah Pedagang Pakaian

Tahun Jumlah Pedagang Pakaian

2010 36

2011 41

2012 47

2013 57

Sumber data : Pasar Tradisional Simpang Limun

Pada Tabel 1.1 menunjukkan jumlah pedagang kain yang berada di pasar tradisional Simpang Limun mengalami peningkatan dari tahun ke tahun. Data menunjukkan bahwa pada tahun 2011 terjadi peningkatan jumlah pedagang kain sebanyak 5 pedagang jadi. Kemudian pada tahun 2012 terjadi peningkatan 6 pedagang jadi dan pada tahun 2013 terjadi peningkatan 10 pedagang kain.

Semakin bertambahnya jumlah pedagang pakaian jadi dewasa dari tahun ke tahun maka ini mengindikasikan bahwa semakin ketatnya persaingan yang terjadi antara pedagang pakaian satu dengan yang lainnya di pasar tradisional

(18)

pakaian jadi dewasa dengan analisis SWOT dikarenakan dalam analisis SWOT terdapat empat unsur yang menjadi penentu dalam pengambilan keputusan yang strategis. SWOT, singkatan dari S adalah strenght (kekuatan), W adalah weakness (kelemahan), O adalah opportunities (kesempatan), dan T adalah threats (ancaman), yang mana semua itu sangat diperlukan dalam berdirinya suatu usaha.

Suatu perusahaan bisa dikatakan berhasil apabila dapat mengembangkan dan menjalankan strategi untuk mengatasi berbagai ancaman baik internal maupun eksternal dan meraih peluang yang ada. Proses analisis, perumusan dan evaluasi strategi-strategi itu disebut perencanaan strategis. Tujuan utama perencanaan strategis adalah agar perusahaan dapat melihat secara obyektif kondisi-kondisi internal dan eksternal, sehingga perusahaan dapat mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal.

(19)

Tabel 1.2

Tabulasi Data Toko Pada Tahun 2010

NO Nama Toko Lama Beroperasi Pembeli / Tahun

1 Bintang Jaya 10 tahun 5200

2 Pretty Fashion 4 Tahun 3224

3 Mari Fashion 7 Tahun 3570

4 Hj Muslim 11 Tahun 4500

5 Azra Fashion 2 Tahun 2987

6 Tasya 5 Tahun 3576

7 Wahana 4 Tahun 2897

8 Gaul Fashion 3 Tahun 2976

9 Azura 9 Tahun 3198

10 Mari Fashion 5 Tahun 2967

11 Trendy Fashion 5 Tahun 2887

12 Bona 6 Tahun 3421

13 Ilham Fashion 7 Tahun 2890

14 Migdad 8 Tahun 4790

15 Jali-Jali 9 Tahun 5210

16 Dodo Fashion 12 Tahun 3100

17 Nur Fashion 5 Tahun 3210

18 Deny 6 Tahun 2877

19 Aswir 8 Tahun 4467

20 Syafnir Fashion 9 Tahun 3210

21 Jojo Fashion 10 Tahun 2980

22 Jasmine Fashion 5 Tahun 2880

23 Aswan 7 Tahun 5125

24 Surya 9 Tahun 4675

25 Lilindut Fashion 13 Tahun 4000

26 Citra Fashion 8 Tahun 5326

27 Buana Jaya 9 Tahun 2832

28 Hj Aminah 9 Tahun 4320

29 Bona Fashion 7 Tahun 2930

30 Dhana Fashion 3 Tahun 3100

31 Bella Fashion 4 Tahun 2896

32 Hj Jul 6 Tahun 2986

33 Kiki Fashion 7 Tahun 4560

34 Kolila Fashion 12 Tahun 2910

35 Fadly 5 Tahun 2820

36 Hj Yusuf 6 Tahun 5320

(20)

Pada Tabel 1.2 menunjukkan beberapa fenomena diantara nya adalah dari 36 toko tersebut ada beberapa toko yang telah lama beroperasi lebih dari 10 tahun dan mempunyai jumlah pembeli lebih dari 3000 pembeli setiap tahun. Toko – toko tersebut yaitu toko Bintang Jaya, Hj Muslim, Lilindut Fashion, Dodo Fashion. Dalam hal ini menunjukkan bahwa ke empat toko tersebut dapat bersaing dan bertahan dalam persaingan usaha yang ketat dengan pesaing – pesaing toko yang beroperasi kurang dari 10 tahun. Menurut Kotler (2007:261) bahwa pada fase kedewasaan dalam siklus hidup produk akan terjadi periode penurunan pertumbuhan penjualan karena produk tersebut telah diterima oleh sebagaian besar pembeli potensial. Laba stabil atau menurun karena persaingan yang ketat. Pada fase pertumbuhan akan terjadi periode penerimaan pasar yang cepat dan peningkatan laba yang besar. Dari keterangan teori tersebut artinya bahwa toko yang beroperasi lebih dari 10 tahun sudah masuk dalam fase kedewasaan dan toko yang beroperasi kurang dari 10 tahun termasuk dalam fase pertumbuhan yang mana dalam fase tersebut akan ada penerimaan pasar yang cepat. Berdasarkan latar belakang yang telah dipaparkan dan peneliti tertarik untuk melihat strategi yang digunakan oleh keempat toko tersebut dengan menggunakan analisis swot. Sehingga peneliti tertarik mengambil judul penelitian” Analisis SWOT Pada Usaha Kecil Pakaian Jadi Di Pasar Tradisional Simpang Limun Medan”.

(21)

1.2Perumusan Masalah

Berdasarkan paparan diatas, maka dapat dirumuskan masalah yang akan diteliti yaitu : “Bagaimana strategi usaha kecil pakaian jadi dewasa di pasar tradisional Simpang Limun Medan dalam mengembangkan usahanya di tinjau dari analisis SWOT ?”

1.3Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mendeskripsikan strategi usaha kecil pakaian jadi dewasa di pasar tradisional Simpang Limun Medan dalam mengembangkan usahanya.

1.4Manfaat Peneltian

1. Bagi usaha kecil

Memberikan masukan pada usaha kecil pakaian jadi di pasar tradisional Simpang Limun Medan untuk mengetahui apakah strategi yang selama ini dilakukan sudah tepat berdasarkan analisis SWOT

2. Bagi Peneliti

untuk mengembangkan ilmu pengetahuan dan melihat penerapan teori-teori yang penulis peroleh dari perkuliahan pada kegiatan ekonomi yang terjadi di masyarakat. Selain itu penulis juga ingin menambah pengetahuan dibidang manajemen strategis khususnya SWOT.

3. Bagi Peneliti Selanjutnya

Sebagai bahan refrensi bagi penelitian lain yang melakuakan penelitian mengenai objek yang sama di masa yang akan datang.

(22)

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Uraian Teoritis 2.1.1 Konsep Strategi

Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan dan dalam perkembangannya konsep mengenai strategi terus berkembang. Hal ini dapat ditujukkan oleh adanya perbedaan konsep mengenai strategi selama 30 tahun terakhir. Menurut Porter strategi adalah suatu alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing (Rangkuti, 2004:4). Senada dengan itu, Learned, Christensen, Andrews, dan Guth juga mengatakan strategi merupakan alat untuk menciptakan keunggulan bersaing. Dengan demikian salah satu fokus strategi adalah memutuskan apakah bisnis tersebut harus ada atau tidak ada (Rangkuti, 2004:4).

Pemahaman yang baik mengenai konsep strategis dan konsep-konsep lain yang berkaitan, sangat menentukan suksesnya strategi yang disusun. Konsep-konsep tersebut yaitu:

1) Distinctive Competence: tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya.

2) Competitive Advantage: kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya.

(23)

Menurut pendapat Rangkuti (2004:6), strategi dapat dikelompokkan berdasarkan 3 (tiga) tipe strategi, yaitu:

1) Strategi Manajemen Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro misalnya, strategi pengembangan produk, strategi penerapan harga, strategi pengembangan produk, strategi akuisi, strategi pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan dan sebagainya.

2) Strategi Investasi Strategi investasi merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi, misalnya, apakah perusahaan ini melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi diiventasi, dan sebagainya. 3) Strategi Bisnis Strategi bisnis ini juga disebut strategi bisnis secara

fungsional karena bisnis ini berorientasi kepada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan.

2.1.2 Strategi Dalam Persaingan

Menurut Porter (2008:25) walaupun suatu perusahaan dapat memiliki banyak sekali kekuatan dan kelemahan dalam berhadapan dengan para pesaingnya, ada dua jenis dasar keunggulan bersaing yang dapat dimiliki oleh sebuah perusahaan, yaitu biaya rendah dan diferensiasi. Kedua jenis dasar

(24)

keunggulan bersaing yang digabungkan dengan cakupan aktivitas yang berusaha dicapai oleh sebuah perusahaan menghasilkan tiga strategi generik untuk mencapai kinerja di atas rata-rata dalam suatu industri. Tiga jenis strategi generik yaitu:

1) Keunggulan biaya

Dalam strategi keunggulan biaya perusahaan bersiap menjadi produsen berbiaya rendah dalam industrinya. Perusahaan memiliki cakupan yang luas dan melayani banyak segmen industri, dan bahkan mungkin beroperasi di dalam industri-industri terkait luas perusahaan seering kali penting bagi keunggulan biayanya. Sumber keunggulan biaya bervariasi, dan bergantung pada struktur industri. Sumber-sumber itu mungkin mencakup pengerjaan skala ekonomis, kepemilikan teknologi, dan akses istimewa ke bahan mentah.

2) Diferensiasi

Strategi generik kedua adalah diferensiasi. Dalam strategi diferensiasi, perusahaan berusaha menjadi unik dalam industrinya di beberapa dimensi yang secara umum dihargai oleh pembeli. Perusahaan menyeleksi satu atau lebih sifat istimewa yang dipandang penting oleh banyak pembeli di dalam suatu industri, dan secara unik menempatkan diri untuk memenuhi kebutuhan itu.

3) Fokus

Strategi generik ketiga adalah fokus. Strategi ini sangat berbeda dengan strategi-strategi lain karena menekankan pilihan akan cakupan

(25)

bersaing yang sempit dalam suatu industri. Penganut strategi fokus memilih suatu segmen atau kelompok segmen dalam industri bersangkutan dan menyesuaikan strateginya untuk melayani mereka dengan mengesampingkan yang lain. Strategi fokus memilih dua varian. Dalam fokus biaya perusahaan mengupayakan kenggulan biaya dalam segmen sasaranya, sementara dalam fokus diferensiasi perusahaan mengusahakan diferensiasi dalam segmen sasaranya.

2.1.3 Posisi-Posisi Dalam Persaingan

Persaingan memiliki posisi yang bisa ditempati oleh para perusahaan yang bermain di dalamnya. Posisi ini tidak serta merta secara gampang bisa didapatkan oleh pelaku pasar tersebut, pemasar harus berjuang secara keras agar bisa mendapatkan posisi sebagai seorang pemimpin pasar (Leader Market) dimana perusahaan tersebut menghasilkan produk (barang atau pun jasa).

Perusahaan juga tidak selamanya akan selalu berada di satu posisi yang tetap dalam pasar tersebut, karena telah menjadi suatu keharusan jika posisi tersebut akan mengalamai perubahan yang menyebabkan perusahaan akan terus bekerja keras mempertahankan posisi pasarnya.

Secara umum, posisi pasar dalam persaingan terbagi menjadi 4 (empat) yaitu (Kotler,2008:283) :

1) Pemimpin Pasar (Leader Market)

Pemimpin pasar (Leader Market) adalah pemasar yang paling banyak memiliki konsumen di pasar. Pemimpin pasar ini akan mudah mendapatkan kepercayaan konsumennya jika akan membuat atau

(26)

meluncurkan produk baru di pasaran.Kebanyakan industri memiliki satu perusahaan yang dikenal sebagai pemimpin pasar. Perusahaan ini memiliki pangsa pasar terbesar dalam pasar produk yang relevan. Keunggulan perusahaan ini dari perusahaan lainnya, pada umumnya mencakup perubahan harga, pengenalan produk baru, pencakupan saluran distribusi dan intensitaas promosi. Perusahaan pemimpin pasar ini bisa saja tidak dikagumi, tetapi yang jelas kalangan perusahaan lain mengakui dominasinya. Perusahaan ini menjadi titik pusat orientasi para pesaing, ia merupakan perusahaan yang ditantang, dtiru atau dijauhi. Perusahaan yang dominan selalu ingin tetap nomor satu. Sikap ini mendorongnya untuk mengambil tindakan ke tiga arah. Pertama, perusahaan harus menemukan cara memperluas permintaan total. Kedua, perusahaan harus dapat melindungi pangsa pasar mereka saat ini melalui tindakan defensif dan ofensif yang baik. Ketiga, berikutnya nanti perusahaan dapat berusaha memperluas pasar lebih jauh, sekalipun ukuran pasar tetap konstan.

2) Pesaing Pasar atau Penantang Pasar (Competitors Market)

Posisi ini merupakan penantang pasar yang menjadi lawan utama dari pemimpin pasar. Penantang ini serta merta akan selalu mencoba melakukan hal lebih atas apa yang telah dilakukan oleh pemimpin pasar. Penantang pasar tidak ingin kalah tanding meski pun penantang ini kalah dalam hal jumlah konsumen.Perusahaan runner-up ini bisa memilih salah satu dari dua penampilan. Mereka dapat menyerang

(27)

pemimpin pasar dan pesaing-pesaing lainnya dalam suatu usaha yang gencar merebut pangsa pasar, perusahaan inilah yang dinamakan penantang pasar atau Market Challenger. Atau mereka dapat memilih bersikap “nrimo”, tidak menggoncangkan pasar dan disebut “Market Follower”.Suatu langkah awal yang harus dilakukan penantang pasar adalah menetapkan sasaran strategis. Sasaran strategis dari kebanyakan penantang di pasar ialah peningkatan pangsa pasar. Mereka menuju sasaran tersebut dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan profitabilitas yang lebih tinggi. Penetapan sasaran, apakah itu menghancurkan pesaing, atau mengurangi pangsa pasar pesaing, akan selalu menyangkut masalah tentang siapa sebetulnya yang dimaksud pesaing. Tidak seperti dalam perang di mana musuh sudah jelas, dalam banyak hal perusahaan bebas menentukan siapa yang akan jadi lawannya.

3) Pengikut Pasar(Followers Market)

Tidak selamanya yang ingin menantang pemimpin pasar adalah penantang pasar. Tapi juga pengikut pasar juga ikut serta dalam persaingan antara pemimpin dengan penantang pasar. Namun yang perlu dilihat adalah pengikut pasar tidak ikut serta secara terang-terangan dalam persaingan melainkan secara kecil karena jika secara terang-terangan sudah pasti perusahaan tersebut akan mengalami kekalahan.Perusahaan pengikut selalu merupakan sasaran utama dari serangan yang dilancarkan oleh perusahaan penantang. Karena itu,

(28)

perusahaan hendaknya selalu menekan rendah biaya produksinya dan mengangkat kualitaas produk dan pelayanannya. Begitu juga, dia harus cepat memasuki pasar baru, begitu peluang terbuka.

4) Penceruk Pasar (Niche Market)

Setiap industri atau perusahaan yang melakukan produksi barang atau jasa selain memiliki pesaing dan pengikut, tapi juga memiliki pasar yang tidak diperhitungkan di dalam persaingan. Mereka sering diibaratkan sebagai pemasar yang tidak memiliki konsumen. Jika telaah, pengisi penceruk pasar biasanya membidik pasar yang tidak mampu membeli produk yang dihasilkan oleh pemimpin atau pun pesaing pasar. Maka penceruk pasar bisanya akan mendapatkan pasar secara sedikit demi sedikit dan tidak memungkinkan nanti pasar mereka bisa berasal dari konsumen pemimpin pasar.

2.1.4 Faktor-Faktor Dalam Persaingan

Menurut Porter (Kotler,2007:412) ada beberapa faktor-faktor persaingan yang menentukan kemampuan bersaing perusahaan dal industri, yang dapat mempengaruhi harga, biaya, dan investasi yang diperlukan perusahaan dalam suatu industri. Faktor-faktor persaingan tersebut adalah sebagai berikut :

1) Ancaman persaingan segmen yang ketat

Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika ia telah memiliki pesaing yang banyak, kuat, atau agresif. Ia bahkan menjadi lebih tidak menarik jika segmen tersebut stabil atau menurun, penambahan kapasitas pabrik dillakukan secara besar-besaran, biaya tetap tinggi,

(29)

hambatan keluar besar, atau pesaing memiliki kepentingan yang besar tinggal di dalam segmen tersebut. Kondisi itu akan menyebabkan sering terjadinya perang harga, perang iklan, dan pengenalan produk baru, sehingga akan menjadi sangat mahal bagi perusahaan untuk bersaing.

2) Ancaman pendatang baru

Daya tarik segmen berbeda-beda menurut tingginya hambatan untuk masuk dan keluar. Segmen yang paling menarik adalah segmen yang memiliki hambatan untuk masuk yang tinggi dan hambatan untuk keluar yang rendah.Sedikit perusahaan baru yang dapat memasuki indusrti, dan perusahaan yang berkinerja buruk dapat dengan mudah keluar. Jika hambatan untuk masuk dan hambatan untuk kelaur tinggi, potensi laba tinggi, namun perusahaan menghadapi resiko yang lebih besar karena perushaan yang berkinerja buruk tinggal dan berjuang keras disana.

3) Ancaman produk substitusi

Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika terdapat substitusi produk yang aktual atau potensial. Substitusi membatasi harga dan laba. Perusahaan harus memantau secara dekat tren harga produk substitusi. 4) Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pembeli

Kekauatan posisi tawar pembeli para pembeli berkembang jika mereka lebih terkonsentrasi atau terorganisasi, produk tersebut merupakan bagian yang signifikan dari biaya pembeli, produk tersebut

(30)

tidak terdiferensiasi, biaya perpindahan pemasok/produk lain rendah, pembeli peka terhadap harga karena laba yang rendah, atau pembeli dapat melakukan integrasi ke hulu.

5) Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pemasok

Suatu segmen menjadi tidak menarik jika para pemasok perusahaan mampu menaikkan harga atau mengurangi kuantitas yang mereka pasok. Pemasok cendrung menjadi kuat jika mereka terkonsentrasi atau terorganisasi, terdapat sedikit substitusi, produk yang dipasok adalah produk makan yang penting, biaya berpindah pemasok tinggi, dan jika pemasok dapat melakukan integrasi ke hilir. Perthanan yang baik adalah membangun hubungan menang-menang dengan pemasok.

2.1.5 Analisis SWOT

Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengts) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats).

Dalam membuat keputusan perusahaan perlu pertimbangan faktor internal yang mencakup kekuatan dan kelemahan maupun faktor eksternal yang mencakup peluang dan ancaman. Dalam hal ini analisis SWOT dipakai jika para penentu strategi perusahaan mampu melakukan pemaksimalan peranan faktor kekuatan dan memanfaatkan peluang sekaligus berperan sebagai alat untuk meminimalisi kelemahan yang terdapat dalam tubuh organisasi dan menekan ancaman yang timbul dan harus dihadapi dengan tepat.

(31)

Analisis SWOT digunakan sebagai penentu kebijakan strategi perusahaan atau organisasi dalam memaksimalkan faktor kekuatan dan memanfaatkan peluang yang ada sekaligus berperan memperkecil kelemahan yang ada dalam perusahaan serta menekan berbagai ancaman yang akan timbul.

Gambar 2.1

Diagram Analisis SWOT

Sel 3 Sel 1

Mendukung strategi berbenah Mendukung Strategi Agresif

Sel 4 Sel 2

Mendukung Strategi defensif Mendukung Strategi diversifikasi

Sumber :Rangkuti (2004:19)

Berbagai Peluang

Kekuatan Internal Kelemahan Internal

(32)

Sel 1 : Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada, strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif.

Sel 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk atau pasar).

Sel 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, ia menghadapi beberapa kendala atau kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik Sel 4 : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan. Perusahaan

tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.

2.1.5.1Pertimbangan-Pertimbangan Dalam Analisis SWOT

Dalam mengidentifikasi berbagai masalah yang timbul dalam tubuh perusahaan, maka sangat diperlukan penelitian yang sangat cermat sehingga mampu menemukan strategi yang sangat cepat dan tepat dalam mengatasi masalah yang timbul dalam perusahaan dan ada beberapa pertimbangan yang perlu diperhatikan dalam mengambil keputusan antara lain:

1) Kekuatan (Strenght)

Yang dimaksud dengan kekuatan adalah unsur-unsur yang dapat diunggulkan oleh perusahaan tersebut seperti halnya keunggulan

(33)

dalam produk yang dapat diandalkan, memiliki keterampilan yang juga dapat diandalkan serta berbeda dengan produk lain yang mana dapat membuatnya lebih kuat dari para pesaingnya. Menurut Pearce. Robinson, kekuatan adalah sumber daya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan. Kekuatan adalah kompetensi khusus yang memberikan keunggulan komparatif bagi perusahaan di pasar. Kekuatan dapat terkandung dalam sumber daya, keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan pembeli-pemasok, dan faktor-faktor lain.

2) Kelemahan (Weakness)

Yang dimaksud dengan kelemahan adalah kekurangan atau keterbatasan dalam hal sumber daya yang ada pada perusahaan baik itu keterampilan atau kemampuan yang menjadi penghalang bagi kinerja organisasi. Keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan. Fasilitas, sumber daya keuangan, kapabilitas manajemen, keterampilan pemasaran, dan citra merek dapat merupakan sumber kelemahan.

3) Peluang (Oppurtunity)

Yang dimaksud dengan peluang adalah berbagai hal dan situasi yang menguntungkan bagi suatu perusahaan. Situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan

(34)

perusahaan,kecenderungan-kecenderungan penting merupakan salah satu sumber peluang.Identifikasi segmen pasar yang tadinya terabaikan, perubahan pada situasi persaingan atau peraturan, perubahan tekhnologi, serta membaiknya hubungan dengan pembeli atau pemasok dapat memberikan peluang bagi perusahaan.

4) Ancaman (Threats)

Ancaman adalah faktor-faktor lingkungan yang tidak menguntungkan dalam perusahaan jika tidak diatasi maka akan menjadi hambatan bagi perusahaan yang bersangkutan baik masa sekarang maupun yang akan datang. Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi sekarang atau yang diinginkan perusahaan. Masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan pasar, meningkatnya kekuatan tawar-menawar pembeli atau pemasok penting, perubahan tekhnologi, serta peraturan baru atau yang direvisi dapat menjadi ancaman bagi keberhasilan perusahaan.

Faktor kekuatan dan kelemahan terdapat dalam suatu perusahaan, sedang peluang dan ancaman merupakan faktor-faktor lingkungan yang dihadapi oleh perusahaan yang bersangkutan. Jika dapat dikatakan bahwa analisis SWOT merupakan instrumen yang ampuh dalam melakukan analisis strategi, keampuhan tersebut terletak pada kemampuan para penentu strategi perusahaan untuk memaksimalkan peranan faktor kekuatan dan pemanfaatan peluang sehingga berperan sebagai alat untuk meminimalisasi kelemahan yang terdapat dalam tubuh perusahaan dan menekan dampak ancaman yang timbul dan harus dihadapi.

(35)

Analisis SWOT dapat digunakan untuk membantu analisis strategis dan acuan logis dalam pembahasan sistematik tentang situasi perusahaan dan alternatif-alternatif pokok yang mungkin dipertimbangkan perusahaan.

2.1.5.2 Matriks SWOT

Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis adalah matriks SWOT. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis.

IFAS EFAS

STRENGTHS (S)

Tentukan 5-10 faktor internal

WEAKNESSES (W)

Tentukan 5-10 faktor internal

OPPORTUNITIES (O)

Tentukan 5-10 faktor eksternal

STRATEGI SO

Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI WO Ciptakan strategi meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang THREATS (T)

Tentukan 5-10 faktor eksternal

STRATEGI ST

Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman

STRATEGI WT

Ciptakan strategi meminimalkan kelemahan

dan menghindari acaman.

Sumber: Rangkuti (2004:31)

Strategi SO

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

(36)

Strategi ST

Strategi ini menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.

Strategi WO

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

Strategi WT

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat difensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

2.1.6 Usaha Kecil

2.1.6.1 Pengertian Usaha Kecil

Usaha kecil adalah kegiatan usaha yang mempunyai modal awal yang kecil, atau nilai kekayaan (asset) yang kecil dan jumlah pekerja yang juga kecil. Nilai modal awal, asetatau jumlah pekerja itu bergantung kepada definisi yang diberikanoleh pemerintah atau institusi lain dengan tujuan-tujuan tertentu. Misalnya Indonesia mendefinisikan usaha kecil sebagai perusahaan yang mempunyai pekerja kurang dari 20 orang atau nilai aset yang kurang dari Rp.200.000.000. Usaha yang terlalu kecil dengan jumlah pekerja yang kurang dai 5 orang dikatakan sebagai usaha kecil level mikro.(Sukirno,2004:365)

Usaha kecil menurut surat edaran Bank Indonesia No. 26/1/UKK tanggal 29 Mei 1993 perihal Kredit Usaha Kecil (KUK) adalah usaha yang memiliki total aset maksimum Rp. 600 juta (enam ratus juta rupiah) tidak termasuk tanah dan rumah yang ditempati. Pengertian usaha kecil ini meliputi usaha perseorangan,

(37)

badan usaha swasta dan koperasi, sepanjang aset yang dimiliki tidak melebihi nilai Rp. 600 Juta (enam ratus juta rupiah).

Sedangkan menurut Undang-Undang Nomor 9 Tahun 1995 tentang usaha kecil disebutkan bahwa kriteria perusahaan kecil adalah perusahaan:

1. Memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp 200.000.000,- (dua ratus juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha atau

2. Memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak RP 1.000.000.000,- (satu milyar rupiah).

2.1.6.2 Kategori Usaha kecil

Menurut Jatmiko (2004:63) umumnya usaha kecil dikelompokkan ke dalam 4 (empat) kategori yaitu :

1) Sektor informal

Sektor informal adalah usaha kecil yang tidak memiliki tempat operasi atau kegiatan secara permanen (menetap). Misalnya, penjual makanan keliling, penjual barang dagangan atau jasa yang berpindah tempat dan hanya pada waktu tertentu saja dalam sehari.

2) Usaha marginal

Usaha marginal adalah usaha yang bersifat induvidual yang tidak mengharapkan tumbuh menjadi usaha besar. Misalnya, usaha cuci pakaian (loundry shops), penjahit, usaha jasa potong rambut, salon kecantikan, rental komputer, toko obat tradisional dan sebagainya. 3) Usaha profesional

(38)

Adalah usaha atau bisnis yang beroperasi secara perorangan seperti dokter, dokter gigi, pijat saraf, akuntan, arsitek dan sebagainya.

4) Usaha potensi tumbuh

Adalah perusahaan kecil yang memiliki potensi untuk tumbuh, seperti usaha bidang teknologi tinggi atau bisnis pengembangan sofware komputer.

Menurut Wibowo (2003:5), kegiatan perusahaan pada prinsipnya dapat dikelompokkan dalam tiga jenis usaha yaitu :

1) Jenis usaha perdagangan/distribusi

Jenis usaha ini merupakan usaha yang tertutam bergerak dalam kegiatan memindahkan barang dari produsen ke konsumen atau dari tempat yang mempunyai kelebihan persediaan ke tempat yang membutuhkan. Jenis usaha ini diantaranya bergerak dibidang pertokoan, warung rumah makan, peragenan(filial), penyalur (whole saler), pedagang perantara, tengkulak, dan sebagainya. Komisoner dan makelar dapat juga dimasukkan dalam kegiatan perdagangan karena kegitannya dalm jual beli barang.

2) Jenis usaha produksi.

Indusrti adalah jenis usaha yang terutama bergerak dalam kegiatan proses pengubahan suatu bahan/barang menjadi bahan/barang lain yang berbeda bentuk atau sifatnya dan mempunyai nilai tambah. Kegiatan ini dapat berupa produksi/ indusrti pangan,pakaian, peralatan rumah tangga, kerjinan, bahan bangunan, dan sebagainya. Dalam hal

(39)

ini,kegiatan budidaya sektor pertanian /perikanan /peternakan /perkebunan dan kegiatan penangkapan ikan termasuk jenis usaha produksi.

3) Jenis Usaha Komersial

Usaha jenis komersial merupakan usaha yang bergerak dalam kegiatan pelayanan atau menjual jasa sebagai kegiatan utamanya. Contoh jenis usaha ini adalah asuransi, bank konsultan, biro perjalanan, pariwisata, pengiriman barang (ekspedisi), bengkel, salon kecantikan, penginapan, gedung bioskop, dan sebagainya, temasuk praktek dokter dan perecanaan bangunan.

2.1.6.3 Ciri – ciri Usaha kecil

Menurut Wibowo (2003:3) ciri-ciri yang dapat digunakan sebagai ukuran usaha yang tergolong sangant kecil yaitu :

1. Usaha dimiliki secara bebas, terkadang tidak berbadan hukum. 2. Operasinya tidak memperhatikan keunggulan yang mencolok. 3. Usaha dimiliki dan dikelola satu orang.

4. Usaha tidak memiliki karyawan.

5. Modalnya dikumpulkan dari tabungan pemilik pribadi.

6. Wilayah pasarnya bersifat lokal dan tidak terlalu jauh dari pusat usahanya

Menurut Anoraga dan Sudantoko (2002:225) secara umum sektor usaha kecil memiliki karakteristik sebagai berikut :

(40)

1. Sistem pembukuan yang relatif sederhana dan cenderung tidak mengikuti kaidah admministrasi pembukuan standar. Kadangkala pembukuan tidak di up to date, sehingga sulit untuk menilai kinerja usahanya.

2. Margin usaha yang cenderung tipis menngingat persaingan yang sangat tinggi.

3. Modal terbatas

4. Pengalaman menajerial dalam mengelola perusahaan masih sangat terbatas.

5. Skala ekonomi yang terlalu kecil, sehingga sulit mengharapkan untuk mampu menekan biaya mencapai titik efisiensi jangka panjang.

6. Kemampuan pemasaran dan negosiasi serta diversifikasi pasar sangat terbatas.

7. Kemampuan untuk memperoleh sumber dana dari pasar modal rendah, mengingat keterbatasan dama sistem administrasinya. Untuk mendapatkan dana di pasar modal, sebuah perusahaan harus mengikuti sistem administrasi standar dan harus transparan.

2.1.7 Pasar Tradisional

Pasar tradisional merupakan tempat bertemunya penjual dan pembeli serta ditandai dengan adanya transaksi penjual pembeli secara langsung dan biasanya ada proses tawar-menawar, bangunan biasanya terdiri dari kios-kios atau gerai, los dan dasaran terbuka yang dibuka oleh penjual maupun suatu pengelola pasar.

(41)

Kebanyakan menjual kebutuhan sehari-hari seperti bahan-bahan makanan berupa ikan, buah, sayur-sayuran, telur, daging, kain, pakaian barang elektronik, jasa dan lain-lain. Selain itu, ada pula yang menjual kue-kue dan barang-barang lainnya. Pasar seperti ini masih banyak ditemukan di Indonesia, dan umumnya terletak

dekat kawasan perumahan agar memudahkan pembeli untuk mencapai pasar. Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 112 Tahun 2007 tentang

Penataan dan Pembinaan Pasar Tradisional, Pusat Perbelanjaan dan Toko Modern. Secara lebih mendetail, komponen-komponen dalam pasar tradisional dibagi menjadi beberapa jenis, yaitu: kios adalah tempat berdagang dengan jenis dan spesifikasi yang sama diatur dan ditetapkan berdasarkan komoditi yang satu sama lain dibatasi dengan dinding serta dapat ditutup. Los adalah tempat berdagang yang merupakan bagian dari bangunan tetap di dalam pasar yang sifatnya terbuka dan tanpa dinding keliling.

Pasar tradisonal adalah tempat berjualan yang tradisional (turun temurun), tempat bertemunya penjual dan pembeli dimana barang-barang yang diperjual belikan tergantung kepada permintaan pembeli (konsumen), harga yang ditetapkan merupakan harga yangdisepakati melalui sutau proses tawar menawar, pedagang selaku produsen menawarkan harga sedikit diatas harga standart. Pada umumnya pasar tradisional merupakan tempat penjualan bahan–bahan kebutuhan pokok (sembako). Biasanya pasar tradisional beraktifitas dalam batas–batas waktu tertentu, seperti pasar pagi, pasar sore, pasar pekan dan lain sebagainya. Pasar tradisional biasanya dikelola oleh pemerintah maupun swasta, fasilitas yang tersedia biasanya merupakan bangsal-bangsal, loods-loods, gudang, toko-toko,

(42)

stand-stand/kios-kios, toilet umum padasekitar pasar tradisional. Pada pasar tradisional proses jual beli terjadi secara manusiawi dankomunikasi dengan nilai-nilai kekeluargaan yang tinggi. (http://id.wikipedia.org/wiki/Pasar ).

Menurut peraturan Presiden tentang pembangunan, penataan dan pembinaan pasar tradisional, pusat perbelanjaan dan toko modern memutuskan bahwa : Pasar Tradisional adalah pasar yang dibangun dan dikelola oleh Pemerintah,Pemerintah Daerah, Swasta, Badan Usaha Milik Negara dan Badan Usaha Milik Daerah termasuk kerjasama dengan swasta dengan tempat usaha berupa toko, kios, loods dan tendayang dimiliki/dikelola oleh pedagang kecil, menengah, swadaya masyarakat atau koperasi dengan usaha skala kecil, modal kecil dan dengan proses jual beli barang dagangan melaluitawar menawar.

Unsur-unsur penunjang pasar yaitu pihak-pihak yang berwenang dan berperandalam berjalannya aktifitas dan kegiatan perdagangan pada suatu pasar. Unsur-unsur pasar ini meliputi :

1) Pemerintah.

Dalam hal ini pemerintah wajib menjaga dan mengatur kestabilan perekonomian serta kelanjutan ekonomi pembangunan, salah satunya adalah dengan menguasai sektor perpasaran dengan mengelola, menentukan klasifikasi pasar, membuat pajak pasar pada lingkup wilayah pengawasannya. Pembangunan bentuk fisik pasar biasanya dilakukan dengan menggunakan Anggaran Daerah atau Inpres.

(43)

Dalam hal ini bank berperan untuk membantu dalam pembiayaan bangunan dan memberikan modal untuk para pedagang, contohnya palaksanaan pembangunan pasar inpres,yang dibiayai melalui bank pemerintah, memberikan pinjaman kredit bagi para pedagang kecil yang disalurkan melalui bank pemerintah seperti BNI, BRI dan lain – lain.

3) Swasta.

Dalam hal ini swasta adalah merupakan para pedagang itu sendiri atau pelaksana (kontraktor) yang membiayai pembangunan pasar, dengan prinsip pembangunan fasilitas pasar dibiayai oleh dana dari masyarakat dan akan dikembalikan kepada masyarakat kedalam bentuk lain.

Menurut peraturan Presiden Republik Indonesia nomor 112 tahun 2007, tentang pembangunan, penataan dan pembinaan pasar tradisional :

1) Aksesibilitas

Merupakan kemungkinan pencapaian dari dan ke kawasan, Dalam kenyataanya ini berwujud jalan dan transportasi atau Pengaturan Lalulintas.

2) Kompatibilitas

Merupakan keserasian dan keterpaduan antara kawasan yang menjadi lingkungannya.

(44)

Merupakan kemungkinan pertumbuhan fisik atau pemekaran kawasan pasar dikaitkan dengan kondisi fisik lingkungan dan keterpaduan prasarana.

4) Ekologis

Merupakan keterpaduan antara tatanan kegiatan alam yang mewadahinya.

2.2Penelitian Terdahulu

Menurut penelitian Syafitri (2010) dengan judul skripsi “ Analisis SWOT Dalam Upaya Meningkatkan Keunggulan Bersaing Pada Salon Cleopatra Gatot Subroto Medan”, menyimpulkan bahwa : 1) Salon Cleopatra melakukan strategi berdasarkan pengalaman, insting dan keadaan pasar untuk meningkatkan keunggulan bersaing. Pada hasil penelitian strategi yang diterapkan Salon Cleopatra sama dengan menggunakan Analisis SWOT yang secara teori dan praktiknya sudah tepat. 2) Matriks SPACE Salon Cleopatra berada pada strategi Agresif yang menunjukkan memiliki kekuatan finansial untuk mengembangkan usahanya.

Menurut penelitian Rukmini (2011) dengan judul skripsi “ Analisis SWOT Dalam Menentukan Strategi Pemasaran Pada Rumah Makan Kamang Jaya Medan “, menyimpulkan bahwa : 1) Rumah Makan Kamang Jaya memiliki kekuatan pelayanan yang cukup baik dan dapat dimanfaatkan untuk memenangkan persaingan dalam usaha rumah makan di sekitar jalan Singa. 2) Rumah Makan Kamang Jaya memiliki menu makanan dan minuman yang sesuai dengan selera

(45)

konsumen disamping itu menu makanan dan minuman itu memiliki banyak variasi sehingga dapat menghindari rasa bosan dari konsumen. 3) Strategi yang dilakukan Rumah makan Kamang Jaya sudah cukup baik, akan tetapi pengelola belum sepenuhnya melakukan strategi pemasaran yang tepat untuk Rumah Makan Kamang Jaya. 4) Berdasarkan strategi yang telah diterapkan oleh Rumah Makan Kamang Jaya, maka berdasarkan analisis SWOT strategi yang pernah dilakukan adalah strategi hanya alat marketing mix , maka dapat dijelaskan bahwa kegunaan dari marketing mix berupa produk, produk utama yang dipasarkan adalah makanan, sehingga demi kepuasan konsumen maka makanan yang ditawarkan adalah makanan yang memiliki citra rasa tersendiri namun tetap mengutamakan rasa yang lezat dan disukai oleh konsumen, harga yang ditawarkan sesuai dengan kualitas yang ada, lokasi yang terletak ditengah kota kawasan bisnis, pendidikan dan pemukiman merupakan peluang yang sangat besar dalam mendukung perkembangan Rumah Makan Jaya Kedepannya dan promosi yang dilakukan dari mulut ke mulut akan lebih menyakinkan pelanggan untuk berkunjung.

2.3Kerangka Konseptual

Menurut Porter strategi adalah suatu alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing (Rangkuti, 2004:4). Senada dengan itu, Learned, Christensen, Andrews, dan Guth juga mengatakan strategi merupakan alat untuk menciptakan keunggulan bersaing. Dengan demikian salah satu fokus strategi adalah memutuskan apakah bisnis tersebut harus ada atau tidak ada (Rangkuti, 2004:4).

(46)

Perencanaan strategis bukan merupakan hasil atau keluaran melainkan suatu proses yang terus berlangsung. Pemikiran strategis tidak memiliki titik akhir, dan akibatnya proses perencanaan berlangsung terus menerus. Salah satu dari proses manajemen strategis adalah mengenali lingkungan internal perusahaan (Strenght-Weakness) dan lingkungan eksternal perusahaan(Opportunity-Threat) (Zimmerer, 2002 : 37).

Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengts) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats).

Analisis SWOT pada umumnya digunakan Usaha Besar, akan tetapi pada penelitian ini penulis ingin meneliti penerapan analisis SWOT pada UMKM (Usaha Mikro, Kecil dan Menengah), atau pada penelitian ini dikhususkan pada usaha kecil pakaian jadi di pasar tradisional Simpang Limun Medan. Usaha kecil pakaian jadi di pasar tradisional Simpang Limun Medan harus mampu "membaca" lingkungan internal dan juga lingkungan eksternalnya agar dapat bersaing sehat dengan usaha sejenis, bahkan dengan usaha besar.

Undang-undang Nomor 9 Tahun 1995 tentang Usaha Mikro, Kecil dan Menengah menyebutkan bahwa yang dapat di kategorikan sebagai usaha kecil adalah usaha/industri yang omsetnya berada di bawah Rp. 1000.000.000, (satu milyar Rupiah ), memiliki aset kurang dari Rp 200.000.000,- (dua ratus juta rupiah ) di luar tanah dan bangunan, dan bukan merupakan anak perusahan dari perusahan besar.

(47)

Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 112 Tahun 2007 tentang Penataan dan Pembinaan Pasar Tradisional, Pusat Perbelanjaan dan Toko Modern. Secara lebih mendetail, komponen-komponen dalam pasar tradisional dibagi menjadi beberapa jenis, yaitu: kios adalah tempat berdagang dengan jenis dan spesifikasi yang sama diatur dan ditetapkan berdasarkan komoditi yang satu sama lain dibatasi dengan dinding serta dapat ditutup. Los adalah tempat berdagang yang merupakan bagian dari bangunan tetap di dalam pasar yang sifatnya terbuka dan tanpa dinding keliling.

(48)

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Jenis Penelitian

Penelitian ini adalah dengan menggunakan metode penelitian kualtitatif. Penelitian kualitatif digunakan untuk mendapatkan data yang mendalam, yaitu menggunakan berbagai teknik pengumpulan data secara gabungan/simultan (Sugiyono,2006:15).

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian

Tempat penelitian dilakukan pada pasar tradisional Simpang Limun Medan, sedangkan waktu penelitian akan dilakukan pada bulan April sampai Mei 2013.

3.3Batasan Operasional

Penelitian ini hanya dibatasi pada Variabel-variabel Analisis Swot yaitu: Variabel Strenght, Variabel Weaknesses, Variabel Opportunities, dan Variabel Threats.

3.4 Definisi Operasional

Definisi operasional variabel akan memberikan peneliti arah untuk memenuhi unsur penelitian yang memberitahukan bagaimana cara mengukur suatu variabel.

(49)

Definisi operasional variabel dalam penelitian ini adalah :

1) Variabel Strenght adalah adalah unsur-unsur yang dapat diunggulkan oleh perusahaan tersebut seperti halnya keunggulan dalam produk yang dapat diandalkan, memiliki keterampilan yang juga dapat diandalkan serta berbeda dengan produk lain yang mana dapat membuatnya lebih kuat dari para pesaingnya.

2) Variabel Weaknesses adalah kekurangan atau keterbatasan dalam hal sumber daya yang ada pada perusahaan baik itu keterampilan atau kemampuan yang menjadi penghalang bagi kinerja organisasi.

3) Variabel Opportunities adalah berbagai hal dan situasi yang menguntungkan bagi suatu perusahaan. Situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan, kecenderungan- kecenderungan penting merupakan salah satu sumber peluang. Identifikasi segmen pasar yang tadinya terabaikan, perubahan pada situasi persaingan atau peraturan, perubahan tekhnologi, serta membaiknya hubungan dengan pembeli atau pemasok dapat memberikan peluang bagi perusahaan.

4) Variabel Threats adalah faktor-faktor lingkungan yang tidak menguntungkan dalam perusahaan jika tidak diatasi maka akan menjadi hambatan bagi perusahaan yang bersangkutan baik masa sekarang maupun yang akan datang. Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi sekarang atau yang diinginkan perusahaan. Masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan pasar, meningkatnya

(50)

kekuatan tawar-menawar pembeli atau pemasok penting, perubahan tekhnologi, serta peraturan baru atau yang direvisi dapat menjadi ancaman bagi keberhasilan perusahaan.

3.5 Populasi dan Sampel

Populasi (Sugiyono, 2006:72) adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas objek/subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pedagang pakaian jadi yang beroperasi hingga tahun 2013. Pengambilan sampel dalam penelitian ini dilakukan dengan menggunakan metode purposive sampling, yaitu pengambilan sampel yang didasarkan pada kriteria tertentu dimana kriteria tersebut harus dipenuhi oleh sampel guna mendapatkan sampel yang representative. Kriteria perusahaan yang dijadikan sampel dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Toko yang beroperasi ditahun 2013

2. Toko yang sudah beroperasi selama 10 tahun

3. Toko yang memiliki pengunjung lebih dari 3000 pengunjung per tahun.

Proses pemilihan sampel secara keselruhan dapat dilihat pada Tabel 3.1 dibawah ini :

(51)

Tabel 3.1

Proses Pemilihan Sampel

Kriteria Sampel Toko

Toko yang beroperasi ditahun 2013

36 Toko yang sudah beroperasi

selama 10 tahun

(20) Toko yang memiliki pengunjung

lebih dari 3000 pengunjung per tahun.

(4)

Data Penelitian (4)

Sumber : Pasar Tradisional Simpang limun Medan

Berdasarkan kriteria pengambilan sampel tersebut, akhirnya diperoleh 4 toko pakaian jadi dewasa yang memenuhi kriteria sebagai sampel dalam penelitian ini. Sampel penelitian pada tabel 3.2 berikut ini :

Tabel 3.2

Daftar Nama Sampel Toko Dalam Penelitian

No Nama Toko

1 Bintang Jaya 2 Hj Muslim 3 Lilindut Fashion 4 Dodo Fashion

Sumber: Pasar Tradsional Simpang Limun Medan

3.6 Jenis Data

Jenis data di dalam penelitian ini adalah :

1. Data primer, yaitu data yang diperoleh secara langsung dari responden yang terpilih di lokasi peneltian. Data primer diperoleh dengan cara wawancara mendalam (in-dept interview).

2. Data sekunder, yaitu data yang diperoleh melalui studi dokumentasi,baik dari buku, jurnal-jurnal penelitian, majalah, dan situs-situs internet untuk mendukung penelitian ini.

(52)

3.7 Metode Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data yang digunakan pada penelitian ini adalah: 1. Observasi.

Proses pengumpulan data melalui pengamatan ke tempat penelitian yang dituju

2. Wawancara mendalam (in-dept interview)

Proses pengumpulan data melalui tanya-jawab lansung kepada subjek penelitian.

3. Dokumentasi

Pengumpulan data yang diperoleh dari pedagang berupa lembar-lembar arsip dari pedagang, mempelajari buku, dan penelusuran internet yang berkaitan dengan penelitian.

3.8Teknik Analisis Data

Metode analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis deskriptif kualitatif. Analisis deskriptif kualitatif adalah metode analisis yang mencari hubungan secara menyeluruh dan teliti dari suatu keadaan. Dalam hal ini data aktual dikumpulkan, disusun, diklasifikasi untuk kemudian diintrepertasikan yang memungkinkan dilakukan pemecahan masalah yang diselidiki, sehingga memberikan gambaran dan informasi mengenai masalah tersebut.

Analisis dalam penelitian ini menggunakan matrik SWOT sesuai judul dan tujuan dari penelitian itu sendiri yaitu untuk mengetahui strategi usaha kecil pakaian jadi di pasasr tradisional Simpang Limun Medan dalam mengembangkan

(53)

usahanya. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat kemungkinan alternatif strategis

Tabel 3.3 adalah tabel Matriks SWOT menjelaskan kemungkinan strategi tersebut.

IFAS EFAS

STRENGTHS (S)

Tentukan 5-10 faktor internal

WEAKNESSES (W)

Tentukan 5-10 faktor internal

OPPORTUNITIES (O)

Tentukan 5-10 faktor eksternal

STRATEGI SO STRATEGI WO

THREATS (T)

Tentukan 5-10 faktor eksternal

STRATEGI ST STRATEGI WT

Sumber: Rangkuti (2004:31)

a. IFAS, internal strategic factory analysis summary dengan kata lain faktor strategis internal suatu perusahaan disusun untuk merumuskan faktor-faktor internal dalam kerangka strength and weakness.

b. EFAS, eksternal strategic factory analysis summary dengan kata lain faktor strategis eksternal suatu perusahaan disusun untuk merumuskan faktor-faktor eksternal dalam kerangka opportunities and threaths.

c. Strategi SO

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

(54)

d. Strategi ST

Adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.

e. Strategi WO

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

f. Strategi WT

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

(55)

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1Gambaran Umum Pasar Tradisional Simpang Limun

Pasar tradisional Simpang Limun disahkan berdiri pada tahun 1992 dengan luas wilayah +-1.030m2 dan ditinjau dari sudut geografi berada terletak diantara kelurahan sudirejo kecamatan medan kota. Masyarakat Medan lebih akrab menyebutnya Pajak Simpang Limun (Pajak=Pasar), menurut penduduk setempat daerah ini dinamakan Simpang Limun karena dahulu terdapat pabrik limun yang cukup besar di persimpangan jalan tersebut.

Pasar tradisional Simpang Limun Medan yang berada di jalan Simpang Limun terdiri dari 2 pasar, satu dimiliki oleh PEMDA sedangkan yang satu lagi dimiliki oleh Swasta. Jumlah pedagang yang berada dibawah naungan PEMDA berjumlah 334, hal tersebut dapat dilihat dari 21 ruko, 167 kios, 90 stand, serta 8 bangunan baru depan. Adapun jenis barang yang dijual terdiri dari bahan-bahan pokok seperti sembako, sayur- sayuran, ikan, daging, bumbu dan rempah, barang kelontong, makanan, minuman, buah-buahan sampai pada kebutuhan sandang seperti pakaian (pakaian dewasa dan anak-anak), tas, sepatu, perhiasan, barang pecah belah, dan sebagainya. Untuk areal parkir, Pasar tradisional Simpang Limun hanya dapat menampung sekitar 200 kendaraan roda dua dan 50 kendaraan roda empat. Pasar tradisional Simpang Limun merupakan salah satu pasar tradisional di kota Medan yang dikelola oleh PD. Pasar/Pajak Kota Medan, yang mana kantor PD. Pasar berada di lantai III Gedung Pasar Petisah. Pasar

(56)

tradisional Simpang Limun Kota Medan didirikan dengan tujuan untuk mewujudkan dan meningkatkan pelayanan umum kepada masyarakat dengan penyediaan sarana pasar, disamping itu juga menunjang kebijaksanaan umum Pemerintah Daerah untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat dan meningkatkan Pendapatan Asli Daerah (PAD).

4.1.1 Visi Dan Misi Perusahaan

Mengingat perkembangan ekonomi yang sangat dinamis pada era globalisasi, maka perlu bagi setiap pelaku bisnis untuk benar-benar profesional dalam menjalankan roda organisasi perusahaannya. Untuk itu perlu adanya visi dan misi dari setiap agar tercapai kinerja perusahaan yang diharapkan.

1. Visi Pasar Tradisional Simpang Limun Medan

Pasar tradisional Simpang Limun Medan memiliki visi sebagai fasilisator terdepan dalam mewujudkan pelayanan umum di sektor pasar bagi masyarakat Kota Medan.

2. Misi Pasar Tradisional Simpang Limun Medan

Pasar tradisional Simpang Limun Medan memiliki misi sebagai berikut: a. Mewujudkan akuntabilitas publik oleh perusahaan serta menciptakan

aparatur yang bersih.

b. Meningkatkan kualitas pelayanan dalam rangka meningkatkan kinerja perusahaan.

(57)

c. Menumbuh kembangkan perusahaan dalam menghadapi pasar global dengan melaksanakan perencanaan pembangunan, pemeliharaan, dan pengawasan.

d. Memberikan kontribusi bagi pemasukan Pendapatan Asli Daerah (PAD) dengan manajemen perusahaan yang bersih.

4.1.2 Struktur Organisasi Perusahaan

Struktur organisasi diperlukan dalam pelaksanaan tugas perusahaan. Struktur organisasi menunjukkan kedudukan, tugas, wewenang, dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam suatu organisasi.

Struktur organisasi pasar tradisional Simpang Limun Medan dapat dilihat pada Gambar berikut :

KEPALA PASAR TRADISIONAL

STAF

PENGUTIP

SATPAM PASAR TRADISIONAL

(58)

Sumber : Pasar Tradisional Simpang Limun Medan Gambar 4.1 Struktur Organisasi Perusahaan

1. Kepala Pasar

a. Merealisasikan target/anggaran yang telah dibebankan perusahaan. b. Mengawasi karyawan dan petugas dalam menjalankan pekerjaan. c. Mengawasi keadaan dan kebersihan pasar.

d. Mengecek dan mengevaluasi administrasi pembukuan di pasar e. Mengajukan izin-izin yzng diperlukan kepada direksi PD. Pasar. f. Mencairkan segala bentuk tunggakan kontribusi kepada pedagang. 2. Staf

a. Membukukan laporan atas hasil kutipan.

b. Mengerjakan admisnistarsi dan surat-surat yang masuk maupun yang keluar ke dalam buku agenda.

c. Membuat laporan bulanan atas pemakaian karcis kontribusi harian dan kwitansi bulanan dengan segala pemakaian kwitansi lainnya.

d. Membuat surat-surat izin, seperti surat izin pemakaian tempat berjualan, izin-izin rekomendasi yang ditujukan kepada Direksi, dan sebagainya. e. Ikut serta dalam mengawasi kebersihan pasar.

3. Pengutip

a. Melaksanakan pengutipan kontribusi dari para pedagang. b. Membuat laporan hasil kutipan kontribusi kepada Kepala Pasar.

c. Ikut serta melaksanakan pengawasan kebersihan dan keberadaan sarana dan prasarana pasar.

(59)

d. Membuat laporan kepada Kepala Pasar mengenai kios atau stan yang tidak aktif/tutup dan yamg masih memiliki tunggakan

4. SATPAM Pasar Tradisional

a. Menjaga keamanan dan ketertiban pasar secara keseluruhan.

b. Mengatasi berbagai kericuhan dan segala tindakan kriminal yang terjadi di pasar sebelum diserahkan kepada pihak yang berwajib.

5. PHL Kebersihan

a. Membersihkan sampah-sampah dan kotoran di areal pasar b. Mengangkut sampah dari TPS ke truk pengangkutan sampah. c. Membersihkan parit/selokan di seluruh areal pasar.

4.1.3 Prosedur Perizinan Pasar Tradisional Simpang Limun Medan 4.1.3.1Pendaptaran Pedagang

Para pedagang di pasar tradisional simpang Limun Medan diakui secara resmi oleh pihak PD. Pasar tradisional Simapng Limun. Oleh karena itu maka para pedagang harus mentaati segala peraturan-peraturan yang diberlakukan oleh pihak PD. Pasar tradisional Simpang Limun Prosedur yang ditetapkan adalah beradasarkan aturan yang berlaku di pasar tradisional Simpang Limun. Para pedagang yang berjualan di Pasar tradisional Simpang limun harus sudah melapor dan mendapatkan izin dari PD. Pasar tradisional Simpang Limun dan begitu juga dengan hak untuk melakukan pelarangan berjualan. Regristrasi ulang diberlakukan setiap 12 bulan. Hal ini dilakukan untuk memperoleh data ulang mengenai perkembangan terbaru dari para pedagang.

(60)

Pedagang yang belum mendapatkan izin, harus melakukan perjanjian dengan menandatangani peraturan yang berlaku, antara lain:

1) Mematuhi perjanjian Sewa Menyewa Kios/Stand yang telah ditetapkan PD. Pasar tradisional Simpang Limun

2) Tidak boleh membuang sampah sembarangan.

3) Diwajibkan membayar kontribusi tempat berjualan per bulan/hari dan kontribusi pelayanan kebersihan

Biaya registrasi yang dibebankan kepada para pedagang yang akan berjualan di Pasar tradisional Simpang Limun sebesar Rp. 25.000,- (Seratus Ribu Rupiah). Biaya regristrasi yang dibebankan ke pedagang sesuai dengan luas bangunan yang akan digunakan untuk berjualan.

4.1.3.2Pelaksanaan Keamanan

Para pedagang yang berjualan di Pasar tradisional Simpang Limun mendapatkan jaminan sepenuhnya untuk berjualan. Untuk itu para pedagang diwajibkan untuk membayar uang keamanan kepada pihak Satpam Pasar tradisional Simpang Limun sebesar Rp. 150.000,- (Seratus Lima Puluh Ribu Rupiah) per bulan untuk semua jenis usaha. Pembayaran ini dilakukan setiap bulannya oleh pihak Petugas Keamanan Pasar tradisional Simpang Limun dengan mendatangi tiap-tiap tempat berjualan para pedagang yang berada di Pasar tradisional Simpang Limun.

(61)

Pihak Pasar tradisional Simpang Limun mewajibkan kepada para pedagang untuk membuang sampah pada tempat-tempat yang sudah disediakan di sepanjang jalan utama Pasar tradisional Simpang Limun sebagai upaya untuk menciptakan lingkungan yang bersih. Pihak Pasar tradisional Simpang Limun juga menyediakan fasilitas kamar mandi dengan beberapa kran air untuk pedagang mengambil air bersih yang tujuan pihak PD. Pasar tradisional Simpang Limun adalah untuk menciptakan Pasar tradisional Simpang Limun yang mandiri yang tidak membuat pihak-pihak lain merasa terganggu dengan ketentuan seluruh pedagang yang berjualan di Pasar tradisional Simpang Limun hanya membayar uang air dan listrik sebesar Rp. 200.000,- (Dua Ratus Ribu Rupiah) tiap bulan kepada petugas kebersihan.

4.2Hasil Penelitian 4.2.1 A nalisis SWOT

Setelah dilakukan penelitian secara mendalam terhadap persaingan usaha bagi usaha kecil pakaian jadi dewasa di pasar tradisional Simpang Limun Medan, maka SWOT (Strenghts, Weaknesess, Opportunities, Threats) dari Usaha Pedagang Pakaian Jadi Dewasa di pasar Tradisional Simpang Limun sebagai berikut:

a. Kekuatan (Strenghts) dari Usaha Pedagang Pakaian Jadi Dewasa di Pasar Tradisional Simpang Limun Medan

Adapun kekuatan yang dimiliki di sini adalah kekuatan yang secara umum dimiliki oleh setiap pedagang dalam menjalakan usahanya.

(62)

Kekuatan itu antara lain : 1) Pelayanan yang memuaskan

2) Pengalaman yang banyak dibidangnya 3) Menggunakan produk yang bermutu 4) Memiliki model pakaian yang terbaru 5) Banyak model pakaian yang tersedia 6) Harga yang terjangkau

7) Hubungan yang terjalin baik antara penjual dan pembeli

b. Kelemahan (Weaknesess) dari Usaha Pedagang Pakaian jadi di Pasar Tradisional Simpang Limun Medan

Kelemahan ini dihadapi oleh para pengusaha, dimana kelemahan ini menjadi penghalang mereka dalam memlakukan aktivitasnya yang menggangu pencapaian laba yang akan diperoleh.

Adapun kelemahan-kelemahan tersebut antara lain : 1) Lokasi berdempetan sesama pedagang lain 2) Kekurangan pegawai

3) Ruang ganti pakaian tidak ada

4) Tempat pemajangan pakaian terlalu sempit

5) Pengelolaan keuangan tidaak berdasrkan manajemen yang baik 6) Sulitnya meminjam uang di bank

7) Ruangan yang terlalu sempitsehingga.memimbulkan suasana ruangan panas

(63)

c. Peluang (Opportunities) dari Usaha Pedagang Pakaian Jadi Dewasa di Pasar Tradisional Simpang Limun Medan

Kondisi ini terjadi diluar usaha yang mendukung atau memberi peluang bagi usha untuk tumbuh dan berkembang.

Adapun peluang ini antara lain : 1) Memiliki pelanggan yang setia

2) Mengikuti program pelatihan pengelolaan mnjemen keuangan

3) Mengikuti seminar, workshop, dan pelatihan kewirausahaan dan menjadi pedagang sukses

4) Menjalin kerjasama dengan pemerintah dan perusahaan-perusahaan besar

5) Mendapat pinjaman kredit untuk usaha tanpa agunan 6) Memiliki pelayan yang terampil dan ramah

7) Lokasinya dipinggir jalan protokol

8) Lokasinya berada di tengah-tengah masyarakat biasa, sekitar kampus dan masyarakat ekonomi menengah keatas

d. Ancaman (Threats) dari Usaha Pedagang Pakaian Jadi Dewasa di Pasar Tradisional Simpang Limun Medan

Kondisi ini terjadi diluar usaha yang mengancam bagi usaha untuk tumbuh dan berkembang.

Adapun ancaman ini antara lain : 1) Pendatang baru pada usaha sejenis

(64)

3) Lokasi pesaing yang mudah dijangkau 4) Pesaing memberi fasilitas berupa diskon

5) Banyaknya usaha pakaian jadi dewasa yang baru dengan harga terjangkau

6) Banyak usaha pakaian jadi dewasa yang memiliki modal yang besar 7) Sudah mulai beradatangan pedagang pakaian bekas (monja)

8) Sudah berdiri dua unit gedung berlantai tiga sebagai lokasi penjualan pakaian jadi dewasa pada masa mendatang

4.2.2 Matrik Faktor Strategi Internal

Setelah faktor-faktor strategi internal suatu perusahaan diidentifikasi suatu tabel IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary) disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategi internal tersebut dalam kerangka Strength and Weakness perusahaan. Tahapnya adalah (Rangkuti,2004:24) :

a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1

b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting ), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. (Semua bobot tersebut jumlahya tidak melebihi skor total 1,00)

c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (Outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan di bawah rata-rata industri, nilainya adalah 4.

(65)

d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor)

e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih, dan bagaimana skor pembobotanya dihitung.

f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.

Tabel 4.1 IFAS

FAKTOR-FAKTOR STRATEGI INTERNAL

BOBOT RATING BOBOT X

RATING KEKUATAN

Pelayanan yang memuaskan

0,10 4 0,4

Pengalaman yang banyak dibidangnya

0,05 3 0,15

Menggunakan produk yang bermutu

0,05 4 0,2

Banyak model pakaian yang tersedia

0,10 3 0,3

Memiliki model pakaian yang terbaru

0,05 3 0,15

Harga yang terjangkau 0,10 3 0,3

Hubungan yang terjalin baik antara penjual dan pembeli

0,05 4 0,2

KELEMAHAN

Lokasi berdempetan sesama pedagang lain

0,05 2 0,1

Kekurangan pegawai 0,05 2 0,1

Ruang ganti pakaian tidak ada

0,05 2 0,1

Tempat pemajangan pakaian terlalu sempit

0,10 1 0,1

(66)

tidak berdasrkan manajemen yang baik Sulitnya meminjam uang di bank

0,05 2 0,1

Ruangn yang tetlalu sempit

sehingga.memimbulkan suasana ruangan.panas

0.05 1 0,05

Halaman parkir yang becek

0,10 1 0,1

Total 1,00 2,45

Sumber : Data Primer diolah (2013)

4.2.3 Matrik Faktor Strategi Eksternal

Sebelum membuat matrik faktor strategi eksternal, kita perlu mengetahui terlebih dahulu faktor strategi eksternal (EFAS). Berikut ini adalah cara-cara penentuan faktor strategi Eksternal (EFAS) (Rangkuti,2004:22)

a. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman ). b. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0

(sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor teresebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis.

c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil, diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya. Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar, ratingnya dalah 1. Sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4.

d. Kalikan bobot pad kolom 2, dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor)

e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor tetentu dipilih dan bagaimana skor pembobotanya dihitung.

(67)

f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategi esternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.

Tabel 4.2 EFAS

FAKTOR-FAKTOR STRATEGI EKSTERNAL

BOBOT RATING BOBOT X

RATING

PELUANG

Mendapat pinjaman kredit untuk usaha tanpa agunan

0,07 4 0,28

Menjalin kerjasama dengan pemerintah dan perusahaan-perusahaan besar

0,10 3 0,3

Memiliki pangsa pasar yang luas

0,10 4 0,4

Mengikuti program pelatihan

pengelolaan

mnjemen keuangan

0,08 3 0,24

Memiliki pelanggan yang setia

0,05 4 0,2

Lokasinya dipinggir jalan protokol

0,10 4 0,4

Lokasinya berada di tengah-tengah

masyarakat biasa, sekitar kampus dan masyarakat

ekonomi menengah keatas

0,06 3 0,18

Mengikuti seminar, workshop, dan pelatihan

kewirausahaan dan menjadi pedagang

(68)

sukses ANCAMAN

Pendatang baru pada usaha sejenis

0,05 2 0,1

Kehilangan pelanggan karena berpindah kepada pesaing

0,08 1 0,08

Lokasi pesaing yang mudah dijangkau

0,10 2 0,2

Pesaing memberi fasilitas berupa diskon

0,05 2 0,1

Banyaknya usaha pakaian jadi dewasa yang baru dengan harga terjangkau

0,03 1 0,03

Banyak usaha pakaian jadi dewasa yang memiliki modal yang besar

0,06 2 0,12

Sudah mulai beradatangan

pedagang pakaian bekas (monja)

0,05 1 0,05

Sudah berdiri dua

unit gedung berlantai tiga sebagai lokasi penjualan pakaian jadi dewasa pada masa mendatang

0,05 1 0,05

Total 1,00 2,88

Sumber : Data Primer diolah (2013)

4.2.4 MATRIK PROFIL KOMPETITF

Matrik profil kompetitif dipergunakan umtuk mengetahui posisi relatif usaha-usaha yang dianalisis dalam persaingan di antara mereka. Dalam kasus ini usaha pakaian jadi dewasa yang dijadikan sebagai usaha pembanding adalah

(69)

usaha Lilindut Fashion sementara para pesainganya ada tiga unit usaha yang digambarkan dalam tabel 4.3. Alasan penulis memilih usaha Lilindut Fashion sebagai usaha pembanding dalam menentukan posisi relatif usaha karena usaha lilindut memiliki pangsa pasar yang luas. Hal ini disebabkan karena Lilindut Fashion mampu menjalain mitra kerja dengan beberapa perusahaan yang ingin dianalisis diberikan rating yang berbeda tergantung pada kondisi relatif perusahaan pesaing. Nilai relatif dimulai dari 1, jika perusahaan tersebut kondisinya sangat lemah dibandngkan dengan pesaing. Nilai 2 diberikan pada perusahaan yang kondisinya sedikit lebih lemah dibandingkan dengan pesaing. Nilai 3 diberikan kepada perusahaan yang memiliki kondisi sedikit lebih kuat dibandingkan dengan pesaing. Sedangkan nilai tertinggi 4, diberikan kepada perusahaan yang memiliki kondisi paling kuat dibandingkan dengan perusahaan laiannya.

(70)

Tabel 4.3 Matrik Profil Kompetitif

FAKTOR STRATEGIS

BOBOT

Lilindut Fashion Dodo Fashion Pesaing 1

Bintang Jaya Pesaing 2

Hj Muslim Pesaing 3 RATING BOBOT

SKOR

RATING BOBOT SKOR

RATING BOBOT

SKOR

RATING BOBOT

SKOR Dukungan

Keuangan

0,15 3 0,45 3 0,45 2 0,3 3 0,45

Pelayanan 0,10 3 0,3 3 0.3 4 0,4 2 0,2

Lokasi 0,10 4 0,4 2 0,2 3 0,3 3 0,3

Pangsa Pasar 0,05 4 0,2 4 0,2 3 0,15 2 0,1

Pengalaman di bisnis ini

0,05 3 0,15 4 0,2 3 0,15 4 0,2

Segmentasi Pasar

0,05 3 0,15 2 0,1 1 0,05 2 0,1

Penerapan Harga

0,05 4 0,2 3 0,15 4 0,2 4 0,2

Kelengkapan Produk

0,10 4 0,4 4 0,4 3 0,3 2 0,2

Kualitas Produk 0,20 4 0,8 3 0,6 4 0,8 3 0,6

Kesetian Konsumen

0,15 3 0,45 3 0,45 4 0,6 3 0,45

Total 1,00 3,5 3,05 3,25 2,8

(1)

dibayarakan tidak terlalu besar dibandingkan jika mereka meminjam ke rentenir.

5. Sebaiknya ada perencanaan matang dalam pendirian usaha ini jika usaha ini ingin berhasil. Dengan perencanaan matang mereka dapat merumuskan strategi dalam menjalankan usaha ini.

(2)

DAFTAR PUSTAKA

Buku

Anoraga, Pandji dan H. Djoko, Sudantoko. 2002. Koperasi, Kewirausahaan dan Usaha Kecil. Rineka Cipta, Jakarta.

Jatmiko, Rohmat Dwi. 2004. Pengantar Bisnis. Umm Pres, Malang.

Kotler, Philip dan Gary, Armstrong. 2008. Dasar-Dasar Pemasaran. Edisi Dua Belas, Erlangga, Jakarta.

Kotler, Philip dan Kevin, L. Keller. 2007. Manajemen Pemasaran. Indeks , Jakarta. Kuncoro, Mudrajad. 2009. Metode Riset untuk Bisnis dan Ekonom. Edisi Ketiga,

Erlangga, Jakarta.

Porter, Michael. E. 2008. Keunggulan Bersaing Menciptakan Dan Mempertahankan Kinerja Unggul. Bina Aksara, Jakarta.

Rangkuti, Freddy. 2004. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

Sugiyono. 2006. Metode Penelitian Bisnis. Edisi Kesembilan, Alfabeta, Bandung. Wibowo, Singgih et al. 2003. Petunjuk Mendirikan Usaha Kecil. PT. Penebar

Swadaya, Jakarta. Internet

Skripsi

Yudhi Syafitri. 2010. Analisis SWOT Dalam Upaya Meningkatkan Keunggulan Bersaing Pada Salon Cleopatra Gatot Subroto Medan. Universitas Sumatera Utara, Medan.

(3)

Rukmini. 2011. Analisis SWOT Dalam Menentukan Strategi Pemasaran Pada Rumah Makan Kamang Jaya Medan. Universitas Sumatera Utara, Medan.

(4)

LAMPIRAN

WAWANCARA

PETUNJUK PENGISIAN:

a. Kepada Bapak/Ibu/Saudara mohon untuk menjawab seluruh pertanyaan yang ada dengan jujur dan sebenarnya.

b. Pengisian angket ini tidak berpengaruh kepada saudara di masa yang akan datang, karena semata-mata hanya untuk kepentingan ilmiah di lingkungan terbatas.

c. Cara pengisian: Bapak/Ibu/Saudara dipersilahkan untuk memberikan keterangan jawaban yang dianggap tepat atau paling sesuai menurut pendapat saudara dengan menuliskannya pada lembar jawaban yang telah disediakan.

Daftar Pertanyaan Wawancara Pada Toko Pakaian Di Pasar Tradisional Simpang Limun Medan

1. Berapa moda yang Bapak/Ibu keluarkan untuk membuka bisnis pakaian jadi ini ?

2. Kalau saya lihat di sekitar pasar Tradisional Simpang Limun ini, banyak toko pakain jadi lain yang beroperasi, kira - kira apa langkah Bapak/Ibu sehingga usaha Bapak/Ibu ini tetap berjalan lancar dan memiliki banyak konsumen ?

(5)

3. Apa yang Bapak/Ibu lakukan untuk menjaga kepercayaan pelanggan Bapak/Ibu ?

4. Jika Toko pakaian di sekitar Bapak/Ibu melakukan perang harga, langkah apa yang bapak lakukan untuk tetap menjaga konsumen Bapak/Ibu ?

5. Melalui media apa saja bapak mempublikasikan usaha Bapak/Ibu ? dan melalui media apa yang Bapak/Ibu rasa lebih menguntungkan atau membuahkan hasil ? 6. Selama ini pernahkah ada keluhan dari pelanggan Bapak/Ibu ? Kalau ada

apakah itu mengenai mutu pakaian, pelayanan ( service ) atau harga ? 7. Biasanya pelanggan dari mana saja yang sering belanja disini ?

8. Apakah kendala-kendala Bapak/Ibu dalam proses pengembangan usaha,bagaimana bapak menangulanginya ?

9. Bagaimana menurut Bapak/Ibu perkembangan usaha di tempat ini ?

10.Apakah banyak pesaing - pesaing baru yang muncul? dan bagaimana cara bapak menghadapinya ?

11.Bagaimana strategi Bapak/Ibu dalam meningkatkan omset penjualan ?

12.Bagaimana usaha Bapak/Ibu untuk mempertahankan pelanggan yang sudah menjadi langganan sebelumnya ?

13.Langkah atau strategi apa pula yang Bapak/Ibu lakukan untuk menambah jumlah dan wilayah cakupan untuk konsumen - konsumen baru yang lebih banyak ?

(6)

14.Apakah sarana yang Bapak/Ibu miliki untuk Toko Pakaian jadi Bapak/Ibu ini sudah memadai ?

15.Bagaimana sikap Bapak jika adanya persaingan yang dilakukan secara tidak sehat misalnya adanya pesaing yang menfitnah usaha Bapak kepada Pelanggan?

Analisis Swot Pada Usaha Kecil Pakaian Jadi Dewasa Di Pasar Tradisional Simpang Limun Medan

SKRIPSI