Analisis Hubungan Pola Komunikasi Formal Organisasi dengan Kinerja Karyawan PT. Taspen (PERSERO) cabang Bogor

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Perkembangan teknologi informasi dan komunikasi merupakan suatu hal yang sangat penting untuk menentukan tumbuh kembangnya organisasi. Oleh karena itu, dibutuhkan teknologi informasi dan komunikasi yang efektif dan sesuai dengan kebutuhan organisasi tersebut. Sumber daya manusia merupakan faktor penting bagi PT. Taspen Bogor untuk menjalankan visi, misi dan tujuan organisasi. Harapan untuk mewujudkan visi, misi dan tujuan perusahaan ditentukan oleh faktor manusia yang merupakan pelaku utama dalam bersosialisasi atau melakukan kontak sosial dengan karyawan lainnya dalam perusahaan. Usaha untuk mengoptimalisasi SDM dapat dilakukan melalui penerapan pola komunikasi organisasi yang sesuai dengan lingkungan kerja perusahaan. Pada hakikatnya manusia perlu melakukan komunikasi dalam melakukan berbagai hal atau kegiatan, karena itu dapat berpengaruh langsung terhadap kinerja seseorang atau karyawan terhadap perusahaan. Seseorang akan menjadi penting dan dipentingkan jika memiliki kemampuan berkomunikasi.

Komunikasi dalam organisasi memiliki peranan yang sangat penting bagi manajer karena melalui proses komunikasi itulah fungsi-fungsi manajerial, misalnya perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan dapat dicapai. Proses komunikasi memungkinkan para manajer sebuah organisasi untuk melaksanakan tugas-tugasnya. Informasi harus dikomunikasikan kepada manajer agar mempunyai dasar perencanaan. Taspen adalah perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa yang memerlukan perlakuan khusus terhadap layanan para peserta/nasabahnya. PT Taspen (Persero) merupakan Tabungan dan Asuransi Pegawai Negeri, dengan fungsinya adalah menyelenggarakan asuransi sosial termasuk asuransi dana pensiun dan tabungan hari tua bagi pegawai negeri sipil. Tahun 2008 PT Taspen (Persero) berhasil menduduki peringkat 4 sebagai salah satu institusi pelayanan publik di Indonesia yang bergerak

dalam bidang jasa, dalam hal pelayanan kepada peserta Taspen versi Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK), dan 10 years award untuk sertifikat ISO 9001-2000 sehingga hal tersebut mendorong PT Taspen (Persero) untuk terus meningkatkan pelayanan yang terbaik kepada pesertanya, dan meningkatkan kualitas sumberdaya manusianya.

Pentingnya komunikasi yaitu sebagai sarana untuk mengadakan koordinasi antara berbagai bidang pada PT. Taspen Bogor. Organisasi yang berfungsi baik, ditandai oleh adanya kerjasama secara sinergis dan harmonis dari berbagai komponen. Ketika proses komunikasi antar komponen tersebut dapat diselenggarakan secara harmonis, maka kinerja karyawan PT. Taspen Bogor akan meningkat.

Bentuk komunikasi formal yaitu komunikasi seperti yang digambarkan dalam struktur organisasi. Dalam hal ini karyawan PT. Taspen Bogor menggunakan komunikasi formal. Bentuk komunikasi formal ditentukan oleh struktur yang telah direncanakan yang tidak dapat dipungkiri oleh organisasi. Komunikasi formal ini mencakup susunan tingkah laku organisasi, pembagian depertemen maupun tangung jawab tertentu, posisi jabatan dan distribusi pekerjaan yang ditetapkan bagi karyawan Taspen.

Hasil studi tentang perilaku bisnis di kalangan eksekutif menunjukkan fakta bahwa kemampuan berkomunikasi merupakan unsur pokok di antara berbagai faktor personal yang diperlukan untuk mempromosikan manajemen organisasi atau mengatasi konflik manajemen (Boove and Thill, 2002) dikutip dari Mangkuprawira dan Hubeis (2007). Dengan kata lain, kemampuan berkomunikasi efektif sekaligus juga merupakan salah satu ciri mutu SDM karyawan, karena tanpa komunikasi suatu organisasi tidak dapat berfungsi optimal karena organisasi merupakan kumpulan orang yang memerlukan jasa komunikasi untuk meraih kesuksesan berorganisasi. Keberhasilan komunikasi di dalam suatu organisasi akan ditentukan oleh kesamaan pemahaman antar orang yang terlibat dalam kegiatan komunikasi.

3

Kinerja seseorang dapat dilihat dari apa yang telah dilakukan atau dapat menghasilkan sesuatu untuk perusahaan. Kinerja karyawan berhubungan erat dengan perusahaan. Kinerja pada PT. Taspen Bogor yaitu ada pada pencapaian kerja karyawan pada saat melayani para peserta, dimana meningkatnya kualitas kinerja Taspen dapat dilihat dari penyelesaian SPP program pensiun. Berikut gambaran kinerja selama periode satu semester pada tahun 2011.

Gambar 1. Grafik penyelesaian SPP Klim Program Asuransi (Taspen, 2011)

Pada Gambar 1 dapat diketahui bahwa dalam penyelesaian SPP (Surat Pengajuan Permohonan) klim untuk Tabungan Hari Tua dilihat dari program pensiun, multiguna sejahtera dan asuransi kematian pencapaian kerja karyawan cenderung stabil yang pada awalnya mengalami peningkatan namun pada bulan april hingga bulan juni mengalami penurunan dikarenakan pada bulan tersebut ada sistem operasi mengenai kearsipan dokumen untuk mengalami gangguan sehingga penyelesaian administrasi dokumen-dokumen tersebut tertunda. Pada Asuransi Kematian pencapaian kerja karyawan cenderung stabil namun sedikit mengalami penurunan dikarenakan ada sistem operasi mengenai kearsipan dokumen untuk mengalami gangguan sehingga penyelesaian administrasi

dokumen-dokumen namun penurunan tidak terlalu signifikan seperti pada program Tabungan Hari Tua. Pada Multiguna Sejahtera cenderung mengalami fluktuasi yaitu kenaikan dan penurunan dalam pencapaian kerja karyawannya yang disebabkan karena adanya permasalahan yang terjadi dalam mengkoordinasikan tugas, dimana setiap dua bulan sekali yaitu bulan februari, april dan juni diadakan evaluasi kerja dari masing-masing unit kerja untuk ikut serta kegiatan tersebut di kantor cabang utama dan kantor pusat, sehingga karyawan yang sedang dinas luar belum menyelesaikan beberapa tugas dan tanggung jawab yang telah dibebankan kepadanya sehingga penyelesaian SPP klim peserta tertunda penyelesaiannya.

Peningkatan kinerja karyawan secara perorangan akan mendorong kinerja sumber daya manusia secara keseluruhan dan memberikan feed back (umpan balik) yang tepat terhadap perubahan perilaku, yang direkflesikan dalam kenaikan produktifitas. Jadi dapat dikatakan bahwa keberhasilan suatu organisasi sangat didukung dari tingkat kinerja karyawan yang sangat dipengaruhi oleh proses komunikasi yang terjadi antar karyawan.

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, perumusan masalah dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Bagaimana persepsi karyawan mengenai pola komunikasi formal organisasi pada PT. Taspen Bogor?

2. Bagaimana persepsi karyawan mengenai kinerja karyawan pada PT. Taspen Bogor?

3. Bagaimana hubungan pola komunikasi formal organisasi dengan kinerja karyawan pada PT. Taspen Bogor?

1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan yang hendak dicapai dalam penelitian ini yaitu :

1. Mengidentifikasi persepsi karyawan mengenai pola komunikasi formal organisasi pada PT. Taspen Bogor.

5

2. Mengidentifikasi persepsi karyawan mengenai kinerja karyawan pada PT. Taspen Bogor.

3. Menganalisis hubungan pola komunikasi formal organisasi dengan kinerja karyawan pada PT. Taspen Bogor.

1.4. Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat kepada pihak-pihak terkait, seperti:

1. Perusahaan

Hasil penelitian dapat menjadi bahan pertimbangan serta memberikan informasi tambahan bagi PT. Taspen Bogor dalam meningkatkan kinerja melalui pola komunikasi formal organisasi.

2. Umum

Hasil penelitian diharapkan dapat menambah ilmu pengetahuan serta dapat menjadi bahan literatur untuk penelitian-penelitian selanjutnya yang ingin mengembangkan penelitian mengenai pola komunikasi dalam meningkatkan kinerja karyawan.

1.5. Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini difokuskan pada kajian persepsi karyawan tentang pola komunikasi organisasi serta mengetahui serta mengetahui persepsi karyawan tentang peningkatan kinerja di PT. Taspen Bogor. Pola komunikasi dalam penelitian ini lebih difokuskan pada komunikasi formal yang terdiri dari upward communication, downward communication, diagonal communication dan horizontal communication.

Selain itu juga penelitian mencakup peningkatan kinerja karyawan, dengan indikator pengetahuan, keterampilan, motivasi dan peran. Dalam melakukan kegiatan perusahaan komunikasi sangatlah berperan penting dalam pencapaian tujuan dari perusahaan sehingga akan mempengaruhi keefektifan dalam pencapaian tujuan perusahaan.

2.1. Pengertian Komunikasi

Komunikasi merupakan salah satu kegiatan interaksi yang sangat penting dalam semua aspek kehidupan manusia. Komunikasi bagaikan urat nadi kehidupan sosial manusia. Seluruh kegiatan manusia dimulai dengan komunikasi. Mengingat besarnya peran komunikasi dalam kehidupan manusia, terdapat beberapa definisi komunikasi dari para ahli.

Pengertian komunikasi organisasi menurut Wiryanto (2005) dalam

Romli (2011) komunikasi organisasi adalah pengiriman dan penerimaan berbagai pesan organisasi di dalam kelompok formal maupun informal dari suatu organisasi. Komunikasi formal adalah komunikasi yang disetujui oleh organisasi itu sendiri dan sifatnya berorientasi pada kepentingan organisasi, berupa cara kerja di dalam organisasi, produktivitas dan berbagai pekerjaan yang harus dilakukan dalam organisasi.

Komunikasi merupakan hal yang mengikat kesatuan organisasi. Komunikasi juga membantu anggota-anggota organisasi mencapai tujuan individu dan juga organisasi, merespon dan mengimplementasikan perubahan organisasi, mengoordinasikan aktivitas organisasi, dan ikut memainkan peran dalam hampir semua tindakan organisasi yang relevan (Romli, 2011). Definisi yang dapat mencakup semua aspek komunikasi menurut Zuhdi (2011) adalah proses penyampaian pesan dari komunikator kepada komunikan dengan menggunakan lambang-lambang baik verbal maupun non verbal dengan menggunakan media dan bertujuan melakukan perubahan perilaku.

Pengertian komunikasi juga dipaparkan Wood (2000) dalam

Soedarsono (2009) adalah proses yang sistematis dimana individu saling berinteraksi dengan dan melalui simbol-simbol yang membentuk dan menginterpretasikan pengalaman. Komunikasi organisasi adalah proses menciptakan dan saling menukar pesan dalam satu jaringan hubungan yang saling tergantung satu sama lain untuk mengatasi lingkungan yang

7

tidak pasti atau selalu berubah-ubah menurut Goldhaber (1986) dalam

Romli (2011). Definisi tersebut mengandung konsep penting, yaitu: a. Proses

Suatu keadaan menciptakan dan saling menukar pesan di antara anggotanya. Karena gejala menciptakan dan menukar informasi ini berjalan secara terus-menerus dan tidak ada henti-hentinya maka dikatakan sebagai suatu proses.

b. Pesan

Pesan merupakan susunan simbol yang penuh arti tentang orang, objek, kejadian yang dihasilkan oleh interaksi dengan orang. Komunikasi tersebut efektif kalau pesan yang dikirimkan itu diartikan sama dengan apa yang dimaksudkan oleh si pengirim.

c. Jaringan

Organisasi terdiri dari orang-orang yang memiliki peranan tertentu dalam organisasi. Ciptaan dan pertukaran pesan dari orang-orang ini terjadi melewati suatu set jalan kecil yang dinamakan jaringan komunikasi.

d. Saling tergantung

Bila suatu bagian organisasi mengalami gangguan maka akan berpengaruh pada bagian lainnya dan mungkin juga kepada seluruh sistem organisasi.

e. Hubungan

Sikap, skill, moral dari seorang karyawan akan mempengaruhi dan dipengaruhi oleh hubungan yang bersifat organisasi

f. Lingkungan

Lingkungan adalah semua totalitas secara fisik dan factor social yang diperhitungkan dalam pembuatan keputusan mengenai individu dalam suatu sistem.

g. Ketidakpastian

Ketidakpastian terjadi akibat timbulnya perbedaan tafsir informasi yang disampaikan dengan informasi yang diharapkan. Ketidakpastian

dapat juga disebabkan karena terlalu banyak informasi yang diterima daripada yang diperlukan.

Menurut Rivai dan Sagala (2005), komunikasi sebagai hubungan lisan maupun tulisan dua orang atau lebih dapat menimbulkan pemahaman dalam suatu masalah. Dalam praktiknya, terdapat empat arus atau pola komunikasi formal dalam suatu perusahaan, yaitu:

a. Komunikasi vertikal ke bawah (downward communication). Komunikasi model ini dimana merupakan wahana bagi manajemen untuk menyampaikan berbagai informasi kepada bawahannya seperti perintah, instruksi, kebijakan baru, pengarahan, pedoman kerja, nasihat dan teguran.

b. Komunikasi vertikal ke atas (upward communication). Komunikasi model ini dimana para anggota dalam perusahaan ingin selalu didengar keluhan-keluhan atau inspirasi mereka oleh para atasannya.

c. Komunikasi horizontal (horizontal communication). Komunikasi model ini berlangsung antara orang-orang yang berada pada level yang sama dalam sebuah perusahaan.

d. Komunikasi diagonal (diagonal communication). Komunikasi model ini berlangsung antara dua satuan kerja yang berada pada jenjang perusahaan yang berbeda, tetapi pada perusahaan yang sejenis.

2.2. Pola Komunikasi

Umpan Balik

Gambar 2.Proses komunikasi(Robbins dan Coulter, 2007)

Komunikasi dikatakan efektif jika terdapat pemahaman bersama antara orang yang menyampaikan pesan dan orang yang menerima pesan. Proses komunikasi dapat dijelaskan sebagai berikut: komunikator atau

Pesan Penerima

Pesan Pengirim

Media

Kegaduhan

9

pengirim pesan akan melakukan encoding (pemindahan pesan yang dimaksud ke dalam bentuk simbol-simbol yang nantinya akan dikirim), kemudian proses pengiriman pesan harus menggunakan media setelah itu terjadi decoding (pembentukan simbol pesan sesuai dengan pengertiannya) dan kemudian si penerima pesan baik individu atau organisasi menerima, setelah itu terdapat feed back (umpan balik) yaitu komunikasi balik dari penerima pesan kepada komunikator (pemberi pesan).

2.3. Faktor-faktor yang mempengaruhi komunikasi

Menurut Rivai dan Sagala (2005) komunikasi berfungsi sebagai jembatan yang mempertemukan antar karyawan dalam suatu perusahaan. Komunikasi yang jelas dan benar dapat mempengaruhi kinerja karyawan. Faktor-faktor yang mempengaruhi komunikasi antara lain:

1. Jabatan

Level jabatan sedikit banyak mempengaruhi kelancaran komunikasi di antara banyak pihak. Bagi mereka yang memiliki jabatan yang lebih tinggi mungkin saja merasa malu jika harus berkomunikasi dengan bawahannya, sebaliknya bawahan juga merasa canggung untuk berkomunikasi dengan atasannya.

2. Tempat

Ruang kerja yang terpisah (yang mungkin jauh) akan mempengaruhi komunikasi, baik antar karyawan yang selevel maupun antara atasan dengan bawahan.

3. Alat komunikasi

Alat komunikasi sangat besar pengaruhnya dalam menciptakan kelancaran dalam berkomunikasi.

4. Kepadatan kerja

Kesibukan kerja yang dihadapi dari waktu ke waktu merupakan penghambat komunikasi, terutama di kota besar dengan volume kerja yang padat dan memerlukan ekstra hati-hati.

Kegiatan komunikasi tentu tak lepas dari gangguan (noise) dalam proses penyampaiannya sehingga dapat mengurangi lancarnya proses komunikasi, gangguan atau hambatan tersebut dapat dikelompokkan menjadi hambatan internal dan hambatan eksternal (Zuhdi, 2011), yaitu hambatan internal adalah hambatan yang berasal dari dalam diri individu yang terkait dengan kondisi fisik dan psikologis sedangkan hambatan eksternal adalah hambatan yang berasal dari luar diri individu yang terkait dengan lingkungan fisik dan sosial budaya.

Komunikasi akan efektif apabila komunikasi disampaikan dengan dua arah atau two way traffic (Hasibuan, 2007). Kecenderungan beberapa pesan tidak dapat dimengerti oleh penerima pesan dengan baik, disebabkan oleh adanya faktor penghambat komunikasi antara pengirim dan penerima pesan. Secara umum hambatan-hambatan komunikasi dapat disebabkan oleh hal-hal berikut:

1. Penyampaian pesan kurang efektif. Hal ini pada umumnya disebabkan oleh faktor bahasa.

2. Perbedaan tingkat dalam organisasi atau lingkungan sosial.

3. Perbedaan persepsi. Persepsi yang dimiliki setiap dalam melihat suatu hal dapat berbeda-beda, perbedaan persepsi dimungkinkan terjadi karena perbedaan kondisi psikologis, sosial dan budaya.

4. Kurang perhatian. Akibat kurang perhatian, orang tidak dapat menyimak pesan yang diterimanya secara seksama ssehingga menimbulkan penafsiran yang tidak tepat.

5. Adanya hallo effect. Hallo effect merupakan sikap atau perilaku mempersepsikan atau menilai seseorang secara subjektif.

2.5. Upaya Mengatasi Hambatan Komunikasi

Beberapa cara dapat digunakan untuk mengatasi hambatan yang terjadi dalam komunikasi menurut Zuhdi (2011), yaitu:

11

Komunikator harus memperhatikan umpan balik yang ditunjukkan oleh komunikan dengan bahasa verbal atau non verbal, kemudian memberi penafsiran.

2. Pahami perbedaan individu (individual differences) atau kompleksitas individu (individual complexity)

Setiap individu merupakan pribadi yang unik maka komunikator seharusnya mempelajari latar belakang psikologis, sosial, ekonomi, budaya, pendidikan dan yang lainnya yang menyangkut komunikan. Komunikator dapat menggunakan cara yang tepat dalam berkomunikasi dengan komunikan tersebut bila hal-hal diatas dipahami.

3. Gunakan komunikasi langsung

Komunikator dapat memadukan bahasa verbal dan non verbal secara bersamaan (simultan). Di samping kata-kata, kontak mata, mimik wajah, bahasa tubuh juga dapat digunakan.

4. Gunakan bahasa yang sederhana dan mudah

Kata-kata yang mudah,sederhana, tidak sulit di mengerti dan hindari yang panjang suku katanya.

Agar dapat mengatasi hambatan komunikasi harap diperhatikan dalam membuat suatu pesan diperlukan kehati-hatian, yaitu memperhatikan kejelasan maksud dan tujuan berkomunikasi dan audiens

yang dituju. Pahami hal-hal yang akan disampaikan dan katakan apa yang dikehendaki audiens dengan gunakan bahasa yang jelas, sederhana dan mudah dipahami, tidak bertele-tele dan jangan lupa menekankan yang perlu, serta telaah ulang poin-poin yang penting. Selain itu, untuk mengatasi hambatan komunikasi perlu meminimalkan gangguan dalam proses komunikasi, melalui pemilihan saluran komunikasi yang baik. Dengan demikian komunikator dapat membuat audiensnya lebih mudah memusatkan perhatian pada pesan yang disampaikan. Penyampaian pesan secara lisan akan efektif bila lokasi atau penyampaian pesan memiliki kondisi yang teratur, rapi, serta nyaman. Terakhir, dengan mempermudah upaya umpan balik antara si pengirim dan si penerima pesan, agar

pemberian umpan balik tersebut memberikan manfaat yang cukup berarti, cara dan penyampaian harus direncanakan dengan baik (Umar, 2005).

Menururt Purwanto (2003) komunikasi yang efektif dapat mengatasi berbagai hambatan yang dihadapi dengan memperhatikan tiga hal sebagai berikut:

1. Membuat suatu pesan secara lebih berhati-hati

Hal pertama yang perlu diperhatikan dalam berkomunikasi adalah memperhatikan maksud dan tujuan berkomunikasi dan audiens yang dituju, gunakan bahasa yang jelas, sederhana dan mudah dipahami. 2. Minimalkan gangguan dalam proses komunikasi

Melalui cara memilih saluran komunikasi yang hati-hati, komunikator dapat membuat audiens-nya lebih mudah memusatkan perhatian pada pesan yang disampaikan. Penyampaian pesan dengan cara lisan (oral)

akan efektif apabila lokasi atau tempat penyampaian pesan memiliki kondisi yang teratur, rapi dan nyaman.

3. Mempermudah upaya umpan balik antara si pengirim dan si penerima pesan

Agar pemberian umpan balik tersebut memberikan suatu manfaat yang cukup berarti, cara dan waktu penyampaiannya harus direncanakan dengan baik.

2.6. Pengertian Kinerja

Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan (Rivai dan Sagala, 2005), karena kinerja karyawan merupakan suatu hal yang penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya. Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki (Helfert, 1996) dalam

(Rivai dan Sagala, 2005). Berikut beberapa pengertian kinerja dari beberapa ahli.

13

1. Kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2007).

2. Kinerja adalah hasil dari proses pekerjaan tertentu secara terencana pada waktu dan tempat dari karyawan serta organisasi yang bersangkutan (Mangkuprawira dan Hubeis, 2007).

3. Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan (Rivai, 2006).

4. Kinerja diartikan sebagai ukuran hasil kerja. Hasil yang menggambarkan sejauh mana aktivitas seseorang dalam melaksanakan tugas dan berusaha mencapai tujuan yang ditetapkan (Robbins, 1996). 5. Kinerja sebagai hasil-hasil fungsi pekerjaan/kegiatan seseorang atau

kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu (Tika, 2006).

6. Kinerja adalah hasil dari proses pekerjaan tertentu secara terencana pada waktu dan tempat dari karyawan serta organisasi bersangkutan Mangkuprawira (2008).

Jika dikaitkan dengan hasil dari suatu pekerjaan, pengertian kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral atau etika.

Kinerja karyawan akan dapat berjalan dengan baik apabila didukung oleh faktor-faktor yang baik pula. Tanpa adanya faktor pendukung tentunya kinerja karyawan tidak akan sesuai dengan yang diharapkan. Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan menurut Mangkuprawira dan Hubeis (2007) adalah: pengetahuan, keterampilan, motivasi dan peran dengan penjelasan sebagai berikut:

1. Pengetahuan adalah informasi yang telah dikombinasikan dengan pemahaman dan potensi untuk bertindak. Pengetahuan merupakan hasil dari tahu setelah orang melakukan penginderaan terhadap obyek tertentu. Penginderaan terjadi melalui panca indera manusia, yakni indera penglihatan, pendengaran, penciuman, rasa dan raba.

2. Keterampilan adalah kecakapan untuk melaksanakan tugas, dimana keterampilan tidak hanya meliputi gerakan motorik tetapi juga melibatkan fungsi mental yang bersifat kognitif, yaitu suatu tindakan mental dalam usaha memperoleh pengetahuan.

3. Motivasi diartikan sebagai proses mempengaruhi atau yang mendorong seseorang atau kelompok kerja agar mereka mau melaksanakan sesuatu yang telah ditetapkan. Motivasi merupakan kondisi atau energi yang menggerakkan diri karyawan agar terarah atau tertuju untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan. Sikap mental karyawan yang pro dan positif terhadap situasi kerja itulah yang memperkuat motivasi kerjanya untuk mencapai kinerja maksimal.

4. Peran adalah seperangkat tingkah laku yang diharapkan oleh orang lain terhadap seseorang sesuai kedudukannya dalam suatu organisasi. Peran dipengaruhi oleh keadaan sosial baik dari dalam maupun dari luar dan bersifat stabil. Peran adalah bentuk dari perilaku yang diharapkan dari seseorang pada situasi sosial tertentu.

2.7. Penelitian Terdahulu

Wanda (2004) melakukan penelitian mengenai Efektivitas Atasan dan Bawahan pada PT. Indonesia Epson Industry (Divisi Management Support dan PCB). Adapun teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah dengan purposive sampling yaitu dengan memilih anggota populasi yang dianggap paling tepat sebagai informasi yang akurat. Dapat dketahui bahwa masalah komunikasi yang terdapat pada PT. Indonesia EPSON Industry yang dinilai cukup dominan dan dapat dicari rencana penyelesaiannya yaitu masalah dalam penguasaan bahasa asing, masalah dalam penyampaian atau penerimaan informasi dan instruksi yang kurang baik serta masalah pelanggaran terhadap larangan-larangan yang berupa

15

simbol atau tulisan peringatan (komunikasi non verbal). Secara umum keefektifan komunikasi yang terdapat pada IEI khususnya di Divisi Management Support dan Divisi Printed Circuit Board telah tercapai dan komunikasi yang berlangsung antara atasan dan bawahan sudah baik, walaupun demikian kenyataan yang terjadi pada setiap aspek yang dinilai ternyata masih terdapat beberapa masalah yang sebenarnya masih harus diperhatikan oleh perusahaan, karena masih ada karyawan yang merasakan berbagai kendala dalam berkomunikasi.

Nindya (2009) melakukan penelitian mengenai Analisis Hubungan Pola Komunikasi Organisasi dengan Lingkungan Kerja Produktif PT X Tbk Unit Bisnis Bogor. Teknik pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitiannya yaitu dengan cara purposive sampling atau sampel dengan cara sengaja serta bersifat convenience (kemudahan), hal tersebut dilakukan agar sampel yang diambil lebih beragam serta dapat mewakili karyawan yang memiliki karakteristik yang berbeda-beda. Dapat diketahui bahwa komunikasi yang terjadi pada PT X Tbk Unit Bisnis Bogor menggunakan pola komunikasi organisasi formal. Pola komunikasi yang paling sering digunakan ialah pola komunikasi dari bawah ke atas (upward communication). Lingkungan kerja yang ada sudah sangat baik dan sudah produktif dapat dilihat bagaimana perusahaan memberikan kenyamanan dan ketenangan yang dapat meningkatkan kinerja yang baik dalam bekerja. Berdasarkan penilaian hasil uji korelasi Rank Spearman terdapat hubungan antara pola komunikasi organisasi formal dengan lingkungan kerja yang produktif, sedangkan untuk pola komunikasi informal tidak ad hubungan sama sekali dengan lingkungan kerja yang produktif.

3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian

Upaya perusahaan untuk meningkatkan kemajuannya lebih banyak diorientasikan kepada manusia sebagai salah satu sumber daya yang penting bagi perusahaan. PT. Taspen Bogor sebagai perusahaan yang berada pada tingkat persaingan yang tinggi juga berusaha meningkatkan kualitas sumber daya manusianya untuk mencapai visi, misi dan tujuan perusahaan serta menghadapi persaingan yang terjadi saat ini..

PT TASPEN (Persero) sebagai salah satu perusahaan milik negara yang bergerak di bidang pelayanan jasa tunjangan asuransi pensiun untuk pegawai negeri, menyadari pentingnya untuk memelihara, mengelola, dan mengoptimalkan karyawan. Hal ini dilakukan perusahaan dengan memberikan program pelatihan guna untuk mengembangkan pengetahuan, keterampilan dan sikap para karyawan yang bisa berdampak terhadap peningkatan kinerja karyawannya. Oleh karena itu, pola komunikasi formal yang tepat harus diterapkan dengan baik dalam rangka pencapaian visi perusahaan yaitu menjadi perusahaan pengelola dana pension dan THT berkelas dunia yang bersih, sehat dan benar dengan pelayanan tepat orang, tepat waktu, tepat jumlah, tepat tempat dan tepat administrasi (5T).

Hal ini dilakukan karena PT. Taspen Bogor menyadari bahwa tanpa karyawan yang berkualitas maka visi, misi dan tujuan serta keberhasilan perusahaan tidak akan tercapai. Untuk mencapai harapan tersebut, PT. Taspen Bogor melakukan beberapa pendekatan melalui penerapan pola komunikasi formal organisasi terhadap karyawan dari empat bidang yaitu bidang pelayanan, personalia dan umum, keuangan, dan fungsional pengendali, sehingga kinerja karyawan dapat ditingkatkan dan keberhasilan perusahaan dapat dicapai secara optimal dengan memperhatikan empat indikator kinerja yaitu pengetahuan, keterampilan, motivasi dan peran.

17

Pola komunikasi organisasi merupakan pendekatan yang dipakai antara satu organisasi yang lain dapat bervariasi atau berbeda-beda (Purwanto, 2003). Salah satu bentuk pengelolaan terhadap sumber daya manusia yang dimiliki adalah dengan berupaya meningkatkan kinerja karyawan agar dapat mencapai harapan yang ingin dicapai perusahaan. Dimana untuk menciptakan kinerja yang baik oleh karyawan, terlebih dahulu diidentifikasi melalui pola komunikasi formal organisasi pada PT. Taspen Bogor.

Komunikasi merupakan salah satu kegiatan interaksi yang sangat penting dalam semua aspek kehidupan manusia, sedangkan kinerja mengacu pada prestasi karyawan yang diukur berdasarkan standar atau kriteria yang ditetapkan perusahan. Untuk mengetahui hubungan antara pola komunikasi formal dengan kinerja pada perusahaan maka akan dianalisis dengan menggunakan korelasi Rank Spearman.

Dengan menggunakan korelasi Rank Spearman, dapat diketahui

implikasi manajerial pada perusahaan dan akan terlihat hubungan antara pola komunikasi formal dengan kinerja karyawan, serta seberapa besar hubungan antara pola komunikasi formal dengan kinerja karyawan. Pengolahan data tersebut diharapkan dapat menghasilkan suatu kesimpulan yang dapat menerangkan hubungan pola komunikasi formal organisasi dengan kinerja karyawan PT. Taspen Bogor. Secara garis besar, kerangka pemikiran penelitian ini seperti terlihat pada Gambar 3.

Gambar 3. Kerangka pemikiran penelitian

Visi PT. Taspen (PERSERO) cabang Bogor

Bidang Persum

Pola Komunikasi Formal (Rivai dan Sagala, 2005)

1. Downward Communications

2. Upward Communications

3. Diagonal Communications

4. Horizontal Communications

Kinerja (Mangkuprawira dan Hubeis, 2007)

1. Pengetahuan 2. Keterampilan 3. Motivasi 4. Peran

Hubungan Pola Komunikasi Formal Organisasi dengan Kinerja Karyawan

Implikasi Manajerial

Rekomendasi

Bidang Keuangan Fungsional Pengendali Bidang Pelayanan

Misi PT. Taspen (PERSERO) cabang Bogor

19

3.2. Metode Penelitian

Hal-hal yang akan dibahas pada metode penelitian ini yaitu jenis penelitian, lokasi dan waktu penelitian serta melakukan identifikasi terhadap variabel yang akan digunakan.

3.2.1 Jenis Penelitian

Penelitian tentang analisis hubungan pola komunikasi organisasi dengan kinerja karyawan termasuk dalam riset dekriptif, karena penelitian ini bertujuan untuk mengetahui persepsi karyawan mengenai pola komunikasi formal organisasi dan mengetahui persepsi karyawan mengenai kinerja karyawan di perusahaan serta untuk menganalisis bagaimana hubungan pola komunikasi formal organisasi dengan kinerja karyawan.

3.2.2 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian tentang analisis hubungan pola komunikasi organisasi dengan kinerja karyawan dilakukan pada PT. Taspen Bogor. Pemilihan

perusahaan dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan

bahwa adanya kesediaan pihak perusahaan untuk memberikan informasi dan data yang diperlukan sesuai dengan penelitian, faktor lainnya dikarenakan perusahaan dalam melakukan kegiatan operasionalnya berorientasi pada sumberdaya manusia yang dimiliki.

Usaha untuk mewujudkan tujuannya, perusahaan diharuskan memiliki sumber daya manusia yang berkompeten di bidangnya, sehingga memudahkan perusahaan dalam menjalankan kegiatannya dan meminimalkan resiko yang tidak diinginkan perusahaan. Dalam melaksanakan kegiatannya pun karyawan akan bertanggung jawab dengan pekerjaan yang telah dipercayakannya tersebut. Pengambilan data ini dilakukan pada bulan Maret-April 2012.

3.2.3 Identifikasi Variabel

Dalam penelitian ini tentang analisis hubungan pola komunikasi formal organisasi dengan kinerja karyawan terdapat beberapa variabel. Variabel merupakan suatu atribut dari sekelompok objek yang diteliti yang mempunyai variasi antara satu dengan yang lain dalam kelompok tersebut

(Sugiyono dikutip dari Umar, 2005). Variabel-variabel yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari variabel X dan variabel Y. Dalam penelitian ini, variabel Y adalah kinerja karyawan yaitu pengetahua, keterampilan, motivasi dan peran, sedangkan variabel X adalah pola komunikasi formal menurut Purwanto (2003), antara lain: Komunikasi

Formal, terdiri dari downward communications, upward communications,

horizontal communications dan diagonal communications.

3.3. Metode Pengumpulan Data

Dalam penelitian ini, sumber data yang digunakan yaitu mencakup data primer dan data sekunder. Data primer merupakan data yang diperoleh dari sumber pertama baik dari individu atau perseorangan seperti hasil wawancara atau hasil pengisian kuesioner, data primer dapat diperoleh langsung dari perusahaan berupa gambaran umum perusahaan, peraturan-peraturan perusahaan dan struktur organisasi. Sedangkan data sekunder merupakan data primer yang telah diolah lebih lanjut dan disajikan oleh pihak-pihak pengumpul data primer atau oleh pihak lain (Umar, 2005). Data sekunder juga dapat diperoleh dari literatur lainnya seperti buku-buku yang berhubungan dengan topik komunikasi dan kinerja serta penelitian sebelumnya.

Data yang diperoleh akan dianalisis secara kualitatif dan kuantitatif. Data yang diperoleh melalui wawancara akan dianalisis secara kualitatif yang akan disajikan dalam bentuk uraian deskriptif, sedangkan kuesioner akan dianalisis secara kuantitatif. Bobot nilai (skor) pada masing-masing jawaban dari 5 (lima) alternatif jawaban dapat diinterpretasikan pada Tabel 1.

Dalam penelitian ini skala pengukuran yang digunakan untuk menilai jawaban responden dalam kuesioner adalah skala Likert. Skala Likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat atau persepsi seeorang terhadap variabel penelitian yang telah dijabarkan dalam item-item pernyataan. Skala Likert digunakan untuk mengukur sikap dalam suatu penelitian, biasanya sikap dalam skala Likert diekspresikan mulai dari yang paling negatif, netral sampai ke yang paling positif (Sarwono, 2006).

21

Kuesioner dalam penelitian ini menggunakan lima skala yang diberi bobot tertentu sesuai dengan tingkat skalanya. Selanjutnya bobot akan dihitung untuk memperoleh skor nilai jawaban-jawaban dari responden. Rincian bobot dan skala yang digunakan dapat dilihat pada Tabel 1.

Tabel 1. Bobot nilai jawaban responden

No. Jawaban Responden Skor

1. Sangat Setuju 5

2. Setuju 4

3. Ragu-ragu 3

4. Tidak Setuju 2

5. Sangat Tidak Setuju 1

Kesimpulan akan diperoleh dengan menentukan terlebih dahulu skala untuk kriteria sangat tidak setuju sampai sangat setuju, besarnya rentang skala diperoleh dengan rumus (Simamora, 2002) berikut:

RS = ... (5) Dimana:

RS = Rentang skala

m = Angka tertinggi dalam pengukuran

n = Angka terendah dalam pengukuran

b = Banyaknya kelas (kategori jawaban)

Tabel 2. Nilai skor rataan

Skor Rataan Penilaian Interpretasi Hasil Pelaksanaan

1,00 - 1,80 Sangat Tidak Setuju Sangat Tidak Baik

1,81 - 2,60 Tidak Setuju Tidak Baik

2,61 - 3,40 Ragu-ragu Cukup Baik

3,41 - 4,20 Setuju Baik

4,21 - 5,00 Sangat Setuju Sangat Baik

Bobot nilai pada setiap jawaban responden akan dihitung untuk mendapatkan nilai rataan. Nilai rataan tersebut menunjukkan tingkat kesetujuan karyawan seperti yang ditunjukkan pada Tabel 2.

3.4. Metode Penarikan Sampel

Pada metode penarikan sampel terlebih dahulu menetapkan populasi yang akan digunakan dalam penelitian, setelah itu dapat menentukan sampel penelitian dengan menggunakan teknik pengambilan sampel yang sesuai dengan kebutuhan penelitian.

3.4.1 Penetapan Populasi

Populasi diartikan sebagai jumlah keseluruhan semua anggota yang diteliti (Istijanto, 2010). Menurut Sugiyono (2004) populasi merupakan wilayah generalisasi yang terdiri atas objek atau subjek yang mempunyai kuantitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulan. Populasi yang dipakai dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan tetap yang bekerja di PT. Taspen Bogor yang berjumlah 55 orang.

3.4.2 Penetapan Sampel

Sampel merupakan bagian yang diambil dari populasi (Istijanto, 2010). Teknik pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini yaitu dengan cara probability sampling dimana setiap anggota populasi memiliki peluang yang sama untuk terpilih menjadi sampel, yaitu dengan

teknik sensus. Dalam teknik sensus, setiap anggota (unit) populasi

dimasukkan sebagai contoh responden. Berdasarkan data dari PT. Taspen Bogor bahwa karyawan berjumlah 55 orang sehingga semua populasi dimasukkan sebagai sampel, sehingga semua karyawan tetap PT.Taspen Bogor dimasukkan sebagai responden.

3.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data

Pada metode pengolahan data terlebih dahulu dilakukan uji validitas dan uji reliabilitas. Setelah semua data dianggap valid dan reliabel dilanjutkan dengan analisis data. Analisis data yang digunakan adalah secara deskriptif, tabulasi silang dan uji korelasi Rank Spearman. 3.5.1 Uji Validitas

Validitas adalah ketepatan atau kecermatan suatu instrumen dalam mengukur apa yang ingin diukur (Priyatno, 2008). Uji validitas dilakukan

23

untuk mengetahui kelayakan butir-butir di dalam suatu pertanyaan untuk mendefinisikan suatu variabel (Nugroho, 2005). Setelah kuesioner akhir terbentuk, langkah awal yang dilakukan adalah menguji validitas kuesioner. Pengujian validitas dimaksudkan untuk mengetahui sejauh mana suatu alat pengukur (instrumen) mengukur apa yang ingin diukur (Umar, 2005). Teknik yang dipakai untuk menguji validitas kuesioner adalah teknik korelasi product moment Pearson, yaitu sebagai berikut:

r

xy

=

∑ ∑ ∑

∑ ∑ ∑ ∑

... (2)

Keterangan :

r

xy = korelasi antara X dan Y n = jumlah responden

= skor masing-masing pertanyaan Y = skor total

Kesahihan pada uji validitas apabila nilai rhitung > rtabel, yaitu lebih

besar dari 0,361. Pengujian terhadap kuesioner dilakukan melalui uji validitas dan uji reliabilitas. Pengujian dilakukan terhadap 55 orang responden karyawan PT. Taspen (Persero) cabang Bogor. Pernyataan pada kuesioner terdiri dari 20 pernyataan mengenai pola komunikasi formal organisasi dan 17 pernyataan tentang kinerja karyawan dapat dilihat pada Lampiran 1.

Validitas suatu butir pertanyaan dapat dilihat pada hasil output

SPSS pada tabel dengan judul Item-Total Statistic. Menilai kevalidan

masing-masing butir pertanyaan dapat dilihat dari nilai Corrected Item-Total Correlation > dari r-tabel (0,361). Uji validitas dilakukan dengan menghitung nilai korelasi antara skor masing-masing pertanyaan dengan skor total, memakai rumus teknik korelasi product moment Pearson.

Hasil pengujian validitas pada pernyataan yang berkaitan dengan pola komunikasi formal organisasi dengan kinerja karyawan lebih besar dari r tabel pada selang kepercayaan 95% dan n (jumlah sampel) sebesar 30 responden, yaitu sebesar 0,361. Hal ini menunjukkan bahwa seluruh pernyataan adalah signifikan dan dapat dinyatakan valid. Dalam hal ini,

berarti responden dapat mengerti maksud dari setiap pernyataan yang diajukan penulis dalam kuesioner. Adapun hasil pengujian validitas selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 3.

3.5.2 Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas dilakukan untuk mengetahui konsistensi atau keteraturan hasil pengukuran suatu instrumen apabila instrumen tersebut digunakan lagi sebagai alat ukur suatu objek atau responden. Instrumen

dikatakan reliable apabila instrumen tersebut dapat dipercaya untuk

digunakan sebagai alat pengumpul data. Reliabilitas adalah suatu nilai yang menunjukkan konsistensi suatu alat ukur di dalam mengukur gejala yang sama. Uji reliabilitas pada kuesioner dapat dilakukan dengan

menggunakan perhitungan metode Alpha Cronbach (Umar, 2005), sebagai

berikut:

(1 -

²

²

)

……….……… (3)

Dimana :

= Koefisien reliabilitas Alpha Cronbach

k = Jumlah item pertanyaan

∑σ

= Jumlah variasi item = Varians total

Rumus varians dapat diperoleh dari rumus : ∑ ∑ X

……….. (4) Dimana :

= Varians

n = Jumlah responden

x = Nilai skor yang dipilih (total nilai dari nomor-nomor item

pertanyaan)

Tingkat reliabilitas dengan menggunakan metode Alpha Cronbach

diukur berdasarkan skala alpha 0 sampai 1 yang dapat diinterpretasikan sebagai berikut:

25

Tabel 3. Tingkat reliabilitas metode Alpha Cronbach

Klasifikasi Nilai Alpha Tingkat Reliabilitas

0,00 – 0,20 Kurang Reliabel

0,21 – 0,40 Agak Reliabel

0,41 – 0,60 Cukup Reliabel

0,61 – 0,80 Reliabel

0,81 – 1,00 Sangat Reliabel

Sumber: George dan Mallery (2003)

Uji reliabilitas kuesioner dilakukan dengan teknik Alpha

Cronbach. Dalam teknik ini diujicobakan pada 30 responden dan hasilnya dicatat. Berdasarkan hasil pengolahan variabel yang dilakukan pada variabel pola komunikasi formal organisasi didapatkan nilai koefisien

Alpha Cronbach 0,935. Nilai alpha tersebut mengindikasikan bahwa instrumen tersebut sangat reliabel yaitu dengan nilai α > 0,81 (Tabel 3). Sedangkan pada variabel kinerja karyawan didapatkan nilai koefisien

Alpha Cronbach sebesar 0,923. Pada selang kepercayaan 95%, dapat disimpulkan bahwa kuesioner ini disusun cukup reliabel dan dapat dipercaya sebagai suatu alat ukur penelitian di dalam mengukur gejala yang sama (Umar, 2005). Adapun hasil pengujian reliabilitas selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 3.

3.5.3 Analisis Deskriptif

Analisis deskriptif digunakan untuk mengetahui karakteristik responden pada penelitian melalui perhitungan persentase jawaban yang telah ditabulasi. Selain itu, analisis dekriptif juga digunakan untuk mengetahui persepsi karyawan mengenai pola komunikasi formal organisasi dan kinerja karyawan. Data yang diperoleh kemudian dicari nilai rata-ratanya. Nilai rata-rata tersebut akan diperoleh kesimpulan yang didapat dengan menentukan terlebih dahulu rentang skala untuk masing-masing kriteria.

3.5.4 Tabulasi Silang (Cross Tabulation)

Tabulasi silang atau crosstab adalah alat analisis untuk

menggambarkan data yang berbentuk kolom dan baris dan untuk menganalisis hubungan diantara dua variabel atau lebih dengan data

berskala nominal atau ordinal dengan analisis statistik seperti chi-square (Ghozali, 2009). Melalui uji chi-square yang dilakukan ada atau tidaknya hubungan antara dua variabel (baris dan kolom) dari sebuah crosstab, hipotesis yang digunakan yaitu:

H0 : Tidak ada hubungan antara baris dan kolom

H1 : Terdapat hubungan antara baris dan kolom

Pengambilan keputusan dilakukan berdasarkan perbandingan

chi-square uji dengan chi-square tabel. Jika chi-square hitung < chi-square tabel maka H0 diterima, dan jika chi-square hitung > chi-square tabel maka H0 ditolak. Pada program SPSS akan lebih mudah

dengan melihat nilai Asymp.Sig (2 sided) yang terdapat pada

chi-square test. Apabila nilai Asymp.Sig (2 sided) > 0,05, maka H0

diterima dan apabila nilai Asymp.Sig (2 sided) < 0,05, maka H0

ditolak yang artinya terdapat hubungan antara baris dan kolom. 3.5.5 Uji Korelasi Rank Spearman

Hubungan pola komunikasi formal organisasi dan kinerja karyawan dapat diketahui dengan menggunakan analisis korelasi

Rank Spearman. Pengolahan data dilakukan dengan menggunakan

SPSS 16.0 for Windows. Korelasi Rank Spearman berfungsi untuk menentukan besarnya hubungan dua variabel yang berskala ordinal atau tata jenjang, biasanya data yang dianalisis merupakan angka yang berjenjang seperti 1, 2, 3, 4 dan 5 (Sarwono, 2006). Analisis di PT. Taspen (PERSERO) cabang Bogor tersebut digunakan untuk mengetahui ada atau tidaknya hubungan antara variabel yang satu dengan variabel yang lain. Untuk itu dapat dilakukan uji korelasi

Rank Spearman (Sarwono, 2006) dengan rumus: rhoxy = 1 -

²

……… (6) Keterangan:

rhoxy = Koefisien Korelasi

D = Difference (selisih rank X dan rank Y) N = Jumlah Responden

27

Langkah-langkah dalam pengujian korelasi Rank Spearman

adalah sebagai berikut:

a. Menentukan hipotesis untuk mengetahui ada atau tidak adanya

hubungan antara pola komunikasi formal organisasi dengan kinerja karyawan. Hipotesis yang digunakan dalam penelitian ini yaitu:

H0 : Tidak ada hubungan nyata antara pola komunikasi formal

organisasi dengan kinerja karyawan.

H1 : Terdapat hubungan nyata antara pola komunikasi formal

organisasi dengan kinerja karyawan.

b. Menghitung koefisien korelasi Rank Spearman menggunakan

rumus korelasi diatas (rumus 6). Besarnya nilai rho terletak antara -1 < rho < 1, artinya:

rho = 1 hubungan variabel x dan variabel y sempurna positif (mendekati 1, hubungan sangat kuat dan positif)

rho = -1 hubungan variabel x dan variabel y sempurna negatif (mendekati -1, hubungan sangat kuat dan negatif)

rho = 0 hubungan variabel x dan variabel y lemah sekali atau tidak ada hubungan sama sekali.

Tabel 4. Rentang keeratan korelasi/hubungan nilai rho

Interval Koefisien Keeratan Hubungan

0,00 < rho < 0,20 Sangat Lemah

0,21 < rho < 0,40 Lemah

0,41 < rho < 0,70 Kuat

0,71 < rho < 0,90 Sangat Kuat

0,91 < rho < 0,99 Sangat Kuat Sekali

rho = 1 Sempurna

Sumber: Nugroho (2005)

Jika rho antara 0 sampai 1 maka kedua variabel berkorelasi dengan keeratan relatif. Semakin mendekai 1, maka keeratan hubungan akan semakin kuat.

Dasar pengambilan keputusan dilakukan berdasarkan uji hipotesis sebagai berikut.

H0 : Tidak ada hubungan nyata antara pola komunikasi formal

organisasi dengan kinerja karyawan.

H1 : Terdapat hubungan nyata antara pola komunikasi formal

organisasi dengan kinerja karyawan.

Jika signifikansi < 0,05 maka tolak H0 artinya terima H1, jadi

terdapat hubungan yang nyata antara pola komunikasi formal organisasi dengan kinerja karyawan. Nilai signifikan atau probabilitas (p) yang diperoleh melalui perhitungan tersebut akan dibandingkan dengan nilai α yang dipilih adalah 0,05 (5%) karena angka ini dinilai cukup ketat untuk mewakili hubungan antara dua variabel dan merupakan tingkat signifikansi yang sudah sering digunakan dalam penelitian ilmu sosial. Kriteria uji yang digunakan adalah:

a. Jika p > α, maka terima H0

b. Jika p < α, maka tolak H0 dan terima H1

Dengan keterangan sebagai berikut:

H0 : Tidak ada hubungan nyata antara pola komunikasi formal

organisasi dengan kinerja karyawan.

H1: Terdapat hubungan nyata antara pola komunikasi formal

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Sejarah dan Perkembangan PT Taspen (Persero)

Taspen merupakan Badan Usaha Milik Negara yang diberi tugas untuk mengelola Program Asuransi Sosial yang terdiri dari Tabungan Hari Tua (THT) dan Program Dana Pensiun. Taspen didirikan pada tanggal 17 April 1963 berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 15/1963. Kemudian status hukum PN Taspen disesuaikan menjadi Perum Taspen berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia nomor 749/MK/IV/1. Pendirian Taspen dilatar belakangi keinginan untuk meningkatkan kesejahteraan Pegawai Negeri dan keluarganya yang dirintis melalui Konferensi Kesejahteraan Pegawai Negeri pada tanggal 25-26 Juli 1960 di Jakarta.

Hasil konferensi tersebut dituangkan dalam Keputusan Menteri Pertama RI Nomor 388/MP/1960 tanggal 25 Agustus 1960 yang antara lain menetapkan perlunya pembentukan jaminan sosial bagi Pegawai Negeri dan keluarganya pada saat mengakhiri pengabdiannya kepada negara. Pada tahun 1970 PN Taspen mendapat peningkatan status menjadi Perusahaan umum (Perum) berdasarkan Surat Keputusan Menteri Keuangan RI Nomor: Kep/749/MK/IV/11/1970 sehingga menjadi Perum Taspen. Tahun 1981 Perum Taspen mendapat peningkatan status lagi menjadi Perseroan Terbatas berdasarkan Peraturan Pemerintah (PP) Nomor: 26 tahun 1981 dengan nama “Perusahaan Perseroan (Persero) PT Dana Tabungan dan Asuransi Pegawai Negeri” disingkat menjadi PT Taspen (Persero).

Sejak awal berdirinya PT Taspen (Persero) mengelola Program Tabungan Hari Tua bagi Pegawai Negeri dan sejak tahun 1987 mulai mendapat tugas untuk mengelola Program Pensiun Pegawai Negeri Sipil (PNS), dengan demikian PT Taspen (Persero) telah sepenuhnya mengelola Program Asuransi Sosial sesuai PP Nomor 25 tahun 1981 yaitu Asuransi Sosial Pegawai Negeri Sipil termasuk THT dan Dana Pensiun.

Selain mengelola Program Asuransi Sosial yang kepesertaannya bersifat wajib bagi PNS, saat ini PT Taspen (Persero) mengelola Program THT, THT Multiguna, dan THT Ekaguna untuk pegawai BUMN/BUMD yang kepesertaannya bersifat sukarela sebagai upaya untuk memudahkan peserta PT Taspen (Persero) yang tersebar di seluruh Indonesia dalam mengurus haknya. Sebagai upaya untuk memudahkan peserta Taspen yang tersebar di seluruh Indonesia dalam mengurus haknya, sejak tahun 1987 PT Taspen (Persero) membuka Kantor Cabang di semua Propinsi dan beberapa Kabupaten/Kota yang saat ini seluruhnya berjumlah 42 Kantor Cabang. Salah satunya adalah PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor.

PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor didirikan pada tahun 1991 dibangun di atas lahan seluas 2.647 m², dan diresmikan pada tanggal 24 Desember 1992 yang beralamat di Jl. Raya Pajajaran No. 99 Bogor. PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor mempunyai wilayah kerja meliputi empat Pemerintahan Kota (Pemkot) dan lima Pemerintahan Kabupaten (Pemkab) yang terdiri dari: Pemkot Bogor, Pemkot Depok, Pemkot Bekasi, Pemkot Sukabumi, Pemkab Bogor, Pemkab Cianjur, Pemkab Sukabumi, Pemkab Karawang, dan Pemkab Bekasi. Dalam menjalankan tugasnya PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor memberlakukan sistem 5 (lima) hari kerja dengan jadwal jam kerja sebagai berikut:

1. Hari biasa, yaitu Senin sampai dengan Kamis. Pukul 07.45 sampai dengan pukul 16.30 Masuk. Pukul 12.00 sampai dengan pukul 12.45 Istirahat. 2. Hari Jumat.

Pukul 07.30 sampai dengan pukul 16.30 Masuk.

Pukul 11.30 sampai dengan pukul 13.30 Istirahat, Sabtu dan Minggu libur.

4.1.1 Tujuan PT Taspen (Persero)

Tujuan dari PT Taspen (Persero) adalah meningkatkan kesejahteraan bagi para Pegawai Negeri Sipil beserta para keluarganya yaitu dengan memberikan jaminan keuangan bagi para peserta pada waktu

31

mencapai usia pensiun ataupun bagi para ahli warisnya yaitu suami, istri, anak, ataupun orang tua pada waktu peserta meninggal dunia dimasa aktif bekerja.

4.1.2 Visi dan Misi PT Taspen (Persero)

Visi PT Taspen (Persero), yaitu: Taspen menjadi perusahaan pengelola dana pensiun dan THT berkelas dunia yang bersih, sehat dan benar dengan pelayanan tepat orang, tepat waktu, tepat jumlah, tepat tempat dan tepat administrasi (5T). Secara lebih rinci yang dimaksud 5T adalah sebagai berikut:

1. Tepat Orang

Manfaat dibayarkan kepada peserta yang berhak atau ahli warisnya yang sah sesuai dengan identitas penerima yang dibuktikan dengan KTP/SIM, kartu pegawai, dan sesuai dengan identitas peserta yang meliputi NIP, nama, tanggal lahir, jenis kelamin, status, penghasilan, instansi dan domisili yang tercantum pada kartu peserta Taspen/KPT, Kartu Identitas Pensiun/KARIP, Karpeg dan dokumen kepegawaian lainnya yang sah.

2. Tepat Waktu

Manfaat dibayarkan kepada peserta atau ahli warisnya setelah permohonan klaim diterima dan dinyatakan memenuhi syarat serta dibayarkan kepada pemohon dalam waktu tidak lebih dari satu jam untuk Syarat Permohonan Pembayaran (SPP) langsung dan tidak lebih dari 2 (dua) jam untuk SPP tidak langsung.

3. Tepat Jumlah

Manfaat dibayarkan kepada peserta atau ahli warisnya setelah dihitung berdasarkan persyaratan, jumlah dan tata cara pembayaran manfaat yang telah ditetapkan oleh Menteri Keuangan/Ketentuan yang berlaku dan jumlah yang dibayarkan sesuai dengan jumlah yang tertera pada tanda penerimaan uang (tanpa dikurangi oleh biaya-biaya lain atau dalam bentuk apapun).

4. Tepat Tempat

Manfaat dibayarkan kepada peserta atau ahli warisnya pada kantor bayar yang sesuai dengan keinginan pemohon atau klaim.

5. Tepat Administrasi

Setiap permohonan klaim diterima, diperiksa, dibayarkan dan diadministrasikan menurut prinsip-prinsip kearsipan dan dokumentasi sehingga mudah dan cepat ditemukan, serta aman dari bahaya kebakaran, kebanjiran, dan kehilangan.

Misi PT Taspen (Persero), yaitu: Mewujudkan hari–hari yang indah bagi peserta melalui pengelolaan Dana Pensiun dan THT (Tabungan Hari Tua) secara profesional dan akuntabel dengan berlandaskan etika dan integritas yang tinggi.

4.1.3 Lima Nilai Semangat Kerja PT Taspen (Persero)

a. Tumbuh: Taspen mengembangkan diri dan mampu mengikuti tuntutan perubahan yang terjadi, baik karena tuntutan lingkungan internal maupun eksternal.

b. Etika: Taspen melayani peserta dan keluarganya dengan ramah, santun, rendah hati, sabar, dan manusiawi.

c. Profesional: Taspen bekerja dengan terampil dan mampu memberikan solusi berdasarkan 5 T: Tepat Orang, Tepat Waktu, Tepat Jumlah, Tepat Tempat dan Tepat Administrasi.

d. Akuntabilitas: Taspen dalam melaksanakan pekerjaan dapat ditelusuri rangkaian prosesnya berdasarkan sistem dan produser kerja yang dapat dipertanggungjawabkan.

e. Integritas: Taspen senantiasa konsisten dalam memegang amanah dan melaksanakan janjinya sebagaimana yang dituangkan dalam visi dan misi perusahaan.

4.1.4 Produk dan Jasa PT Taspen (Persero) 1. Tabungan Hari Tua (THT)

Program THT merupakan program asuransi yang meliputi Asuransi Dwiguna yang terkait dengan usia pensiun dan Asuransi Kematian (Askem). Asuransi Dwiguna adalah suatu jenis asuransi yang

33

memberikan jaminan keuangan bagi peserta Taspen pada saat yang bersangkutan mencapai usia pensiun atau bagi ahli warisnya apabila peserta meninggal dunia sebelum mencapai usia pensiun. Asuransi Kematian (Askem) adalah asuransi yang memberikan jaminan keuangan kepada peserta Taspen bila istri/suami/anak meninggal dunia atau kepada ahli warisnya bila peserta meninggal dunia. Asuransi Kematian tergolong asuransi jiwa seumur hidup bagi PNS peserta Taspen dan istri atau suaminya kecuali bagi janda atau duda PNS yang menikah lagi. Bagi anak PNS, Asuransi Kematian merupakan asuransi berjangka yang dibatasi usia anak hingga dengan usia 25 tahun maksimal berusia 25 tahun. Peserta Program THT meliputi pegawai negeri sipil, tidak termasuk PNS Departemen Hankam, Pejabat Negara, pegawai BUMN/BUMD.

Kewajiban Peserta Program THT meliputi membayar iuran wajib peserta (IWP/premi) sebesar 3,25 persen dari penghasilannya setiap bulan selama masa aktif, memberikan keterangan mengenai data diri dan keluarganya, menyampaikan perubahan data penghasilan, perubahan data diri dan keluarganya. Tujuan Program THT adalah untuk meningkatkan kesejahteraan Pegawai Negeri Sipil (PNS) dan keluarganya dengan memberikan jaminan keuangan pada waktu mencapai usia pensiun atau bagi ahli warisnya (suami/istri/anak/orang tua) pada waktu peserta meninggal dunia sebelum usia pensiun.

2. Program Pensiun

Program Pensiun adalah jaminan hari tua dan sebagai penghargaan atas jasa-jasa Pegawai Negeri Sipil selama bertahun-tahun bekerja dalam dinas Pemerintah. Program Pensiun diadakan berdasarkan undang-undang Nomor: 11 tahun 1969 tentang pensiun pegawai dan Pensiun Janda atau Duda Pegawai. Orang yang berhak menerima pensiun adalah penerima pensiun PNSP/DO, penerima pensiun Pejabat Negara, Penerima Tunjangan Veteran, penerima Tunjangan PKRI/KNIP, penerima Uang Tunggu Pensiun PNSP/DO, penerima pensiun ABRI yang pensiunnya dilaksanakan sebelum 1 April 1989.

Jenis pembayaran yang dapat diterima meliputi pembayaran Pensiun Pegawai/Janda/Duda/Yatim-Piatu, pembayaran Pensiun Lanjutan, pembayaran Uang Duka Wafat, pembayaran Pensiun tiga bulan berturutturut tidak diambil, pembayaran uang kekurangan pensiun. Tujuan Program Pensiun, yaitu:

1) untuk memberikan jaminan hari tua bagi pegawai negeri/peserta Taspen pada saat mencapai usia pension.

2) sebagai penghargaan atas jasa-jasa pegawai negeri/peserta setelah yang bersangkutan memberikan pengabdian kepada Negara.

4.1.5 Struktur Organisasi Perusahaan

Penelitian ini dilakukan pada PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor yang bertempat di Jl. Pajajaran No. 99 Bogor. Struktur organisasi PT Taspen (Persero) cabang Bogor dapat dilihat pada Lampiran 1, yang dipimpin oleh seorang Kepala Cabang, dan masing-masing bidang dipimpin oleh seorang kepala bidang, yaitu kepala bidang pelayanan, kepala bidang persum (personalia dan umum), dan kepala bidang keuangan. Selain itu, kepala cabang membawahi unit fungsional yang terdiri dari empat karyawan. Unit fungsional bertindak dalam melakukan pengawasan mengenai kinerja karyawan di perusahaan.

Kedudukan unit fungsional setara dengan kepala bidang. Setiap bidang membawahi pelaksana-pelaksana yang bertugas melakukan pekerjaan di setiap bidang. Masing-masing bidang terdiri dari dua seksi yang dipimpin oleh kepala seksi, yaitu bidang pelayanan terdiri dari seksi penetapan klim yang dipimpin oleh kepala seksi penetapan klim, dan seksi data peserta dan pemasaran dipimpin oleh kepala peserta data dan pemasaran. Selanjutnya bidang persum (personalia dan umum) terdiri dari seksi umum yang dipimpin oleh kepala seksi umum, dan seksi personalia yang dipimpin oleh kepala seksi personalia, sedangkan bidang keuangan terdiri dari seksi keuangan yang dipimpin oleh kepala seksi keuangan, dan seksi administrasi keuangan yang dipimpin oleh kepala seksi administrasi. Hal ini digambarkan secara jelas, dan dapat dilihat pada Lampiran 1, dari keterangan struktur organisasi tersebut dapat diperoleh keterangan uraian

35

pekerjaan karyawan mengenai tugas-tugas, wewenang dan tanggung jawab. Berkaitan dengan pelaksanaan pekerjaan masing-masing bidang kerja dan berikut ini adalah tugas pokok dan fungsi dari masing-masing bidang kerja.

1. Fungsional Pengendali

• Rencana kerja pengendalian mutu operasional kantor cabang

• Koordinasi audit mutu internal (opening meeting, pelaksanaan audit, dan closing meeting)

• Penelitian, analisa penilaian dan npengujian terhadap sistem dan prosedur

• Penyusunan laporan bulanan kepada kepala kantor cabang utama dengan tembusan kepada Direktur utama.

2. Bidang Pelayanan

• Perencanaan dan koordinasi pelaksanaan kegiatan pelayanan dan pemasaran

• Pengelolaan kegiatan pengumpulan, pengolahan dan penyajian data peserta program TASPEN

• Persetujuan atas keabsahan dan pembayaran klim yang diajukan • Penetapan besarnya tagihan premi serta program TASPEN

• Pengelolaan pelayanan sesuai dengan prosedur yang ditetapkan, verifikasi pelaporan kepada Manajemen Kantor Cabang

• Peningkatan kualitas pelayanan di kantor cabang, tindak lanjut terhadap keluhan pelayanan yan diterima dengan tindakan koreksi dan pencegahan guna memperbaiki mutu pelayanan

3. Bidang Personalia dan Umum

• Pengelolaan kegiatan pengadaan barang dan jasa serta pendistribusian ke Unit-unit kerja di lingkungan Kantor cabang sesuai kebutuhan unit kerja

• Koordinsi dan evaluasi pengelolaan fasilitas-fasilitas kerja di kantor cabang

• Pengelolaan kegiatan kesekretariatan, kehumasan dan kemanan, kearsipan, pendidikan dan latihan serta non kedinasan lainnya

• Penyelenggaraan administrasi Daftar Gaji, dan kompensasi lainnya serta penyelesaian kewajiban pajak sesuai ketetuan yang berlaku • Penyelenggaraan kegiatan pembinaan dan administratiF PKBL di

wilayahnya

• Penyelenggaraan Kualifikasi Rekana terhadap Rekanan baru dan entry database rekanan ke dalam daftar rekanan mampu

• Evaluasi rekanan dalam kurun waktu1 tahun Anggaran

• Dokumentasi terhadap seluruh kegiatan sistem mutu yang telah disepakati

4. Bidang Keuangan

• Perencanaan dan pengendalian fungsi-fungsi keuangan di kantor cabang

• Perencanaan dan pengendalian anggaran di kantor cabang

• Penyelenggaraan kegiatan akuntansi dan penyusunan laporan keungan kantor cabang

• Penyelenggaraan kegiatan pembendaharaan kantor cabang 4.2. Karakteristik Responden

Analisis karakteristik responden meliputi jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan, masa kerja, unit kerja dan jabatan. Karakteristik responden penting dilakukan karena akan mempengaruhi kemampuan bekerja responden. Pada penelitian kali ini responden berjumlah total 55 orang, yang meliputi 1 (satu) orang Kepala Cabang, 3 (tiga) orang Kepala Bidang, 6 (enam) orang Kepala Seksi, 4 (empat) orang di bagian Fungsional Pengendali dan 40 (empat puluh) orang Pelaksana serta seorang Pengemudi. Semua karyawan tersebut merupakan karyawan tetap pada PT. Taspen (Persero) cabang Bogor.

4.2.1 Jenis Kelamin Responden

Karakteristik jenis kelamin terdiri dari laki-laki dan perempuan, karyawan dapat dilihat pada Tabel 5, yaitu pada PT Taspen (Persero) sebesar 69,1 persen didominasi oleh laki-laki sebanyak 38 (tiga puluh delapan) orang, dan sebesar 30,9 persen adalah responden perempuan

37

sebanyak 17 (tujuh belas) orang. Hasil responden untuk karakteristik jenis kelamin tidak terdapat perbedaan yang terlalu jauh dan tidak mempengaruhi pekerjaan, karena yang lebih penting adalah ketepatan dan ketelitian seseorang dalam bekerja, pengetahuan dan penguasaan materi kerja, dan tanggung jawab terhadap pekerjaan dan hal tersebut berlaku untuk semua bidang pada PT Taspen (Persero) cabang Bogor.

Tabel 5. Hasil Crosstab karakteristik jabatan terhadap jenis kelamin responden

JENIS KELAMIN

Total

Laki-laki Perempuan

JABATAN Kepala Cabang Count 1 0 1

% of Total 1.8% .0% 1.8%

Fungsional Pengendali Count 4 0 4

% of Total 7.3% .0% 7.3%

Kepala Bidang Count 3 0 3

% of Total 5.5% .0% 5.5%

Kepala Seksi Count 4 2 6

% of Total 7.3% 3.6% 10.9%

Pelaksana Count 25 15 40

% of Total 45.5% 27.3% 72.7%

Pengemudi Count 1 0 1

% of Total 1.8% .0% 1.8%

Total Count 38 17 55

% of Total 69.1% 30.9% 100.0%

Mayoritas jumlah karyawan laki-laki terdapat pada jabatan pelaksana, dikarenakan untuk menjalankan kegiatan operasional cabang lebih karyawan laki-laki memiliki waktu lebih fleksibel dalam kegiatan dinas di luar kantor, daripada karyawan perempuan dikarenakan perusahaan tidak mau mengambil resiko jika karyawan perempuan dipindahtugaskan ke luar pulau Jawa pada umumnya menolak dikarenakan berbagai alasan.

4.2.2 Usia Responden

Karakteristik usia merupakan hal yang penting dilakukan, karena usia mempengaruhi kemampuan responden dalam menyerap informasi dan pengetahuan dalam pekerjaan. Kelompok umur yang menjadi responden

dalam penelitian ini diterangkan pada Tabel 6. Mayoritas responden adalah kelompok usia >40 tahun sebanyak 32 (tiga puluh dua) orang yang merupakan karyawan lama yang sudah mengabdi pada perusahaan dalam waktu yang lama, sehingga lebih banyak pengalaman dalam penerapan komunikasi efektif yang dapat digunakan dalam melakukan kegiatan di kantor sehingga meminimalisir terjadinya kesalahan mengkoordinasikan pekerjaan, dan karyawan memasuki masa pensiun saat berusia 56 tahun. Tabel 6. Hasil Crosstab karakteristik jabatan terhadap usia responden

USIA (Tahun)

Total

31-35 36-40 >40

JABATAN Kepala Cabang Count 0 0 1 1

% of Total _{.0% .0% 1.8% 1.8%}

Fungsional Pengendali Count 0 0 4 4

% of Total .0% .0% 7.3% 7.3%

Kepala Bidang Count 0 1 2 3

% of Total .0% 1.8% 3.6% 5.5%

Kepala Seksi Count 0 1 5 6

% of Total .0% 1.8% 9.1% 10.9%

Pelaksana Count 3 5 32 40

% of Total 5.5% 9.1% 58.2% 72.7%

Pengemudi Count 0 1 0 1

% of Total .0% 1.8% .0% 1.8%

Total Count 3 8 44 55

% of Total 5.5% 14.5% 80.0% 100.0%

4.2.3 Tingkat Pendidikan Responden

Karakteristik tingkat pendidikan yang dimaksud dalam penelitian ini adalah pendidikan formal terakhir yang telah ditamatkan oleh para responden, pendidikan formal tersebut meliputi Sekolah Menengah Atas (SMA) atau sederajat, Diploma Tiga (D3), Sarjana (S1), S2, S3 dan lainnya. Pada Tabel 7 menunjukkan bahwa responden yang tingkat pendidikan formal didominasi SMA/sederajat sebesar 54,5 persen sebanyak 30 (tiga puluh orang) orang sedangkan tingkat pendidikan formal dengan persentase terkecil pada S2 sebesar 1,8 persen sebanyak 1 (satu) orang dan lainnya sebesar 1.8 persen sebanyak 1 (satu) orang. Mayoritas

39

pendidikan terakhir karyawan adalah SMA/sederajat ini terjadi karena responden adalah orang-orang yang sudah lama bekerja pada perusahaan, dan persyaratan pada awal berdirinya PT Taspen (Persero) yaitu pendidikan minimum SMA bagi karyawan, meskipun saat ini persyaratan kerja yang ditetapkan oleh perusahaan berubah, yaitu syarat pendidikan minimum Diploma (D3) dan Sarjana (S1).

Tabel 7. Hasil Crosstab karakteristik jabatan terhadap pendidikan terakhir responden

PENDIDIKAN TERAKHIR

Total SMU/se

derajat Diploma S1 S2 Lainnya

JABATAN Kepala Cabang

Count 0 0 1 0 0 1

% of Total .0% .0% 1.8% .0% .0% 1.8%

Fungsional Pengendali

Count 0 0 4 0 0 4

% of Total .0% .0% 7.3% .0% .0% 7.3%

Kepala Bidang

Count 0 0 3 0 0 3

% of Total .0% .0% 5.5% .0% .0% 5.5%

Kepala Seksi

Count 1 0 5 0 0 6

% of Total 1.8% .0% 9.1% .0% .0% 10.9%

Pelaksana Count 29 5 5 1 0 40

% of Total 52.7% 9.1% 9.1% 1.8% .0% 72.7%

Pengemudi Count 0 0 0 0 1 1

% of Total .0% .0% .0% .0% 1.8% 1.8%

Total Count 30 5 18 1 1 55

% of Total

54.5% 9.1% 32.7% 1.8% 1.8% 100.0

%

4.2.4 Masa Kerja Responden

Karakteristik yang juga dianalisis dalam penelitian ini adalah masa kerja responden. Semakin lama masa kerja seseorang pada pekerjaan yang sama dijalaninya maka pengalaman yang dimiliki semakin banyak, dan akan memberikan efek peningkatan terhadap penguasaan pekerjaannya sehingga dapat meningkatkan kemampuan kerja karyawan.

Berdasarkan Tabel 8 terlihat bahwa masa kerja responden yang bekerja pada PT Taspen (Persero) cabang Bogor, yang terendah yaitu pada masa kerja 6-10 tahun sebesar 5,5 persen dan pada masa kerja > 15 tahun sebesar 67,3 persen. Mayoritas responden memiliki masa kerja lebih lama

yaitu di atas 15 tahun sebanyak 37 (tiga puluh tujuh) orang, hal ini berarti responden merupakan karyawan lama yang memiliki banyak pengalaman, dan loyalitas yang tinggi terhadap perusahaan.

Tabel 8. Hasil Crosstab karakteristik jabatan terhadap masa kerja responden

MASA KERJA (Tahun)

Total

3-5 6-10 >15

JABATAN Kepala Cabang Count 0 0 1 1

% of Total .0% .0% 1.8% 1.8%

Fungsional Pengendali Count 0 0 4 4

% of Total .0% .0% 7.3% 7.3%

Kepala Bidang Count 0 3 0 3

% of Total .0% 5.5% .0% 5.5%

Kepala Seksi Count 0 2 4 6

% of Total .0% 3.6% 7.3% 10.9%

Pelaksana Count 3 10 27 40

% of Total 5.5% 18.2% 49.1% 72.7%

Pengemudi Count 0 0 0 1

% of Total .0% .0% .0% 1.8%

Total Count 3 15 37 55

% of Total 5.5% 27.3% 67.3% 100.0%

4.2.5 Unit Kerja Responden

Unit kerja yang ada pada PT. Taspen (Persero) cabang Bogor terdiri dari 3 (tiga) unit kerja dan yang tidak termasuk unit kerja yaitu kepala cabang dan 4 (empat) orang staf kepala cabang yaitu fungsional pengendali. Pada Tabel 9 terlihat jelas bahwa sebagian besar responden berada pada unit kerja bidang Pelayanan yaitu sebesar 49,1 persen sebanyak 27 (dua puluh tujuh) orang yang mayoritas adalah pelaksana sebanyak 24 (dua puluh empat) orang. Hal ini terjadi karena pada unit kerja tersebut memiliki tingkat beban kerja dan jenis pekerjaan yang berbeda dengan unit kerja lainnya. Dimana pada unit kerja Pelayanan memiliki tugas dalam pelayanan langsung kepada para peserta sehingga dibutuhkan banyak karyawan pada posisi pelaksana dalam melakukan pekerjaan tersebut.

41

Tabel 9. Hasil Crosstab karakteristik jabatan terhadap unit kerja responden

UNIT KERJA

Total Tidak

termasuk

unit kerja Pelayanan

Personalia

& Umum Keuangan JABATAN Kepala

Cabang

Count 1 0 0 0 1

% of

Total 1.8% .0% .0% .0% 1.8%

Fungsional Pengendali

Count 4 0 0 0 4

% of

Total 7.3% .0% .0% .0% 7.3%

Kepala Bidang

Count 0 1 1 1 3

% of

Total .0% 1.8% 1.8% 1.8% 5.5%

Kepala Seksi

Count 0 2 2 2 6

% of

Total .0% 3.6% 3.6% 3.6% 10.9%

Pelaksana Count 0 24 7 9 40

% of

Total .0% 43.6% 12.7% 16.4% 72.7%

Pengemudi Count 0 0 1 0 1

% of

Total .0% .0% 1.8% .0% 1.8%

Total Count 5 27 11 12 55

% of

Total 9.1% 49.1% 20.0% 21.8%

100.0 %

4.2.6 Jabatan Responden

PT. Taspen (Persero) cabang Bogor membagi posisi jabatan menjadi 5 posisi jabatan, yaitu posisi di tingkat kepala cabang, fungsional pengendali, kepala bidang, kepala seksi dan terakhir pelaksana. Berdasarkan Gambar 2 dapat dilihat, dimana jabatan dengan persentase kecil yaitu jabatan kepala cabang sebesar 2 persen karena perusahaan dipimpin oleh seorang kepala cabang dan pengemudi sebesar 2 persen karena perusahaan merasa cukup dengan seorang pengemudi dalam menjalankan kegiatan operasional perusahaan dan posisi dengan persentase tertinggi pada jabatan pelaksana sebesar 73 persen yang diperlukan untuk melayani konsumen (peserta) dalam mengurus administrasi. Jumlah karyawan yang ditentukan pada tiap posisi tergantung

dar pel me dal

4.3. Pe

org pen pen ku ska set me pen pen org diw com Ha for ri kebutuha laksana, ha embutuhkan lam melaks ersepsi Kar Analis ganisasi pa ngukuran y nilaian tin uesioner (Ta ala sebagai tuju; 1,81-enunjukkan nilaian setu njelasan me ganisasi. Dalam wakili ol mmunicatio asil analisis rmal organi an perusaha al ini terja n lebih bany sanakan tuga

Ga

ryawan tent sis persepsi ada PT. T yaitu rataan ngkat kese

abel 3), yai berikut: ni -2,60 men penilaian uju; 4,21-5, engenai per m penelitian leh indik on, diagona s mengenai sasi di PT. T

73% 2% aan. Sebagia di karena yak karyaw as operasion

ambar 3. Ka

tang Pola K i karyawan Taspen Bog n skor. Nil

tujuan kar itu dengan lai 1,00-1,8 nunjukkan ragu-ragu 00 menunju sepsi karyaw n ini, variab

kator dow al communi

i persepsi Taspen Bog

2% 7%

Jab

an besar ka PT. Taspen wan yang be

nal perusah

arakteristik

Komunikas n mengena gor dilakuk lai rataan s ryawan ter batasan me 80 menunju penilaian atau netra ukkan penil wan menge bel pola kom

wnward cation dan

karyawan gor dapat di

5% 11%

batan

aryawan ber n (Persero) erada pada haan. jabatan

si Formal O i pola kom kan dengan skor tersebu rhadap per enggunakan ukkan penila tidak se al; 3,41-4,2 laian sanga enai pola ko munikasi fo

communica horizontal

terhadap p ilihat pada T

Kepa Fung Kepa Kepa Pelak

rada pada p ) cabang B posisi pelak

Organisasi munikasi fo n metode

ut menunju rnyataan d n rumus ren aian sangat etuju; 2,61 20 menunju at setuju. Be omunikasi fo formal organ ation, up communica pola komun Tabel 10.

ala Cabang gsional Pengen ala Bidang ala Seksi

ksana posisi Bogor ksana ormal skala ukkan dalam ntang tidak 1-3,40 ukkan erikut ormal nisasi pward ation. nikasi ndali

43

Tabel 10. Persepsi karyawan terhadap pola komunikasi formal organisasi

No. Indikator Kinerja Rataan Skor Keterangan

1. Downward Communication 4,29 Sangat Setuju

2. Upward Communication 4,26 Sangat Setuju

3. Diagonal Communication 4,11 Setuju

4. Horizontal Communication 4,31 Sangat Setuju

Total 4,24 Sangat Setuju

Secara keseluruhan dari Tabel 10 dapat disimpulkan bahwa secara umum pola komunikasi formal organisasi karyawan PT. Taspen Bogor termasuk dalam kategori sangat baik, yang dimana nilai rataan skor secara keseluruhan dari semua indikator tersebut sebesar 4,24. Angka ini menunjukkan bahwa pola komunikasi formal yang diterapkan sudah sangat baik terutama pada horizontal communication dimana karyawan merasa nyaman jika dalam berkomunikasi dengan rekan kerja yang tingkatannya selevel khususnya pada pelaksana, karena mereka merasa tidak canggung dalam menyampaikan ide ataupun pendapat mereka kepada rekan kerja yang selevel tingkatannya. Hal tersebut dikarenakan hambatan pada struktur organisasi yaitu tata jenjang pada lingkungan organisasi, yang dapat dijelaskan sebagai berikut.

4.3.1 Persepsi Karyawan terhadap Pola Komunikasi dari Atas ke Bawah Persepsi karyawan mengenai pola komunikasi dari atas ke bawah (downward communication) pada PT. Taspen Bogor dengan rataan skor diketahui melalui jumlah lima pernyataan dari atas ke bawah. Pernyataan

downward communication ditunjukkan pada Tabel 11.

Berdasarkan Tabel 11 butir pernyataan mengenai downward communication didapatkan nilai rataan skor sebesar 4,29. Rataan skor ini berada pada range 4,21-5,00 (Tabel 3). Nilai tersebut menunjukkan tingkat kesetujuan karyawan adalah “Sangat Setuju”. Artinya, karyawan PT. Taspen Bogor sangat setuju jika pola komunikasi dari atas ke bawah diterapkan pada karyawan, dimana instruksi yang diberikan oleh atasan lebih efektif dalam penyelesaian tugas, karena memudahkan karyawan

untuk mengerti dan paham dalam mengerjakan tugasnya jika ada instruksi maupun penjelasan langsung dari atasan. Berdasarkan penilaian responden, diperoleh beberapa kesimpulan mengenai pola komunikasi dari atas ke bawah berdasarkan komponen yang ada pada Tabel 11.

Tabel 11. Pola komunikasi formal organisasi dari atas ke bawah (Downward Communication)

No. Pernyataan Rataan Skor

1. Memberi instruksi/perintah secara lisan dan tulisan kepada bawahan.

4,36 2. Mengajukan ide dan gagasan kepada

bawahan secara lisan dan tulisan.

4,27 3. Memberikan pujian secara lisan dan tulisan

kepada bawahan

4,29

4.

Memberikan penjelasan mengenai pekerjaan secara lisan dan tulisan kepada bawahan.

4,35

5. Memberikan pendapat kepada bawahan secara lisan dan tulisan.

4,18

Total 4,29 Berdasarkan hasil rataan skor pada pernyataan pertama didapatkan

nilai sebesar 4,36. Nilai ini merupakan skor tertinggi yang menunjukkan bahwa komunikasi karyawan PT. Taspen Bogor, yaitu atasan dalam memberikan instruksi kepada bawahannya secara lisan dan tulisan, adalah sangat baik. Karyawan sangat setuju dengan diberikannya instruksi secara lisan dan tulisan secara jelas. Beberapa instruksi lisan yang diberikan atasan kepada bawahan dapat dilakukan secara langsung yaitu saat mengadakan rapat. Instruksi dalam bentuk tulisan yaitu berupa nota dinas dan disposisi. Nota dinas tersebut diberikan oleh atasan kepada bawahannya dalam penyampaian keperluan perusahaan ke pihak eksternal atau pihak dari luar perusahaan, sedangkan disposisi berupa form yang dipegang oleh sekretaris yang digunakan dalam penyampaian instruksi kepada siapa surat tulisan tersebut ditujukan atau disampaikan.

Berdasarkan hasil rataan skor pada pernyataan kelima didapatkan nilai sebesar 4,18. Nilai ini merupakan skor terendah, yang menunjukkan

45

bahwa komunikasi karyawan PT. Taspen Bogor yaitu, atasan dalam mengajukan ide pendapat dan gagasan kepada bawahan secara lisan dan tulisan adalah baik. Namun masih ada sebagian karyawan yang merasa bahwa atasannya jarang memberikan pendapat secara lisan dan tulisan mengenai pekerjaan karena dalam memberikan pendapat tersebut lebih sering diungkapkan pada rekan selevel dalam tingkatan struktur organisasi. Pendapat yang diberikan atasan kepada bawahan dapat dilakukan secara lisan dan tulisan sesuai dengan situasi kerja. Pendapat yang bersifat lisan dapat dilakukan dalam kondisi rapat, diskusi dan bahkan pada waktu senggang (dalam pembicaraan santai). Pendapat dalam bentuk tulisan dapat dilakukan dengan penyampaian kepada kepala seksi atau kepala bidang yang nanti akan diteruskan kepada pelaksana.

4.3.2 Persepsi Karyawan terhadap Pola Komunikasi dari Bawah ke Atas Persepsi karyawan mengenai pola komunikasi dari bawah ke atas (upward communication) pada PT. Taspen Bogor dengan rataan skor diketahui melalui jumlah lima pernyataan dari atas ke bawah. Pernyataan

upward communication ditunjukkan pada Tabel 12.

Tabel 12. Pola komunikasi formal organisasi dari bawah ke atas (Upward Communication)

No. Pernyataan Rataan Skor

1. Memberikan laporan kepada atasan secara lisan dan tulisan.

4,36 2. Mengajukan ide dan gagasan kepada atasan

secara lisan dan tulisan.

4,27 3. Mengemukakan masalah dan keluhan

kepada atasan secara lisan dan tulisan

4,22 4. Memberikan pendapat kepada atasan

secara lisan dan tulisan.

4,22 5. Memberikan pujian kepada atasan secara

lisan dan tulisan.

4,22

Total 4,26 Berdasarkan Tabel 12 butir pernyataan mengenai Upward

Communication didapatkan nilai rataan skor sebesar 4,26. Rataan skor ini berada pada range 4,21-5,00 (Tabel 3). Nilai tersebut menunjukkan tingkat

kesetujuan karyawan adalah “Sangat Setuju”. Artinya, karyawan PT. Taspen Bogor sangat setuju jika pola komunikasi dari bawah ke atas diterapkan pada karyawannya. Penerapan komunikasi yang sangat efektif yaitu menyerahkan laporan kepada atasan, dimana semua hasil kerja karyawannya dapat diketahui atasan sehingga kinerja karyawan terkontrol dan dapat diawasi. Berdasarkan penilaian responden diperoleh beberapa kesimpulan mengenai pola komunikasi dari bawah ke atas berdasarkan komponen yang ada pada Tabel 12.

Berdasarkan hasil rataan skor pada pernyataan pertama didapatkan nilai sebesar 4,36. Nilai ini merupakan skor tertinggi yang menunjukkan bahwa komunikasi yang dilakukan bawahan dalam memberikan laporan kepada atasannya secara lisan dan tulisan adalah sangat baik. Nilai ini, bermakna bahwa efektivitas laporan yang disampaikan secara lisan atau tulisan dapat jelas dipahami dan diterima atasan dan bawahan. Biasanya laporan yang diberikan lebih dahulu kepada atasan akan diberikan kepada sekretaris yang kemudian akan setelah itu baru bisa diberikan kepada atasannya.

Berdasarkan hasil rataan skor pada pernyataan ketiga, keempat dan kelima didapatkan nilai sebesar 4,22. Nilai ini merupakan skor terendah yang menunjukkan bahwa komunikasi dalam mengemukakan masalah dan keluhan kepada atasan secara lisan dan tulisan adalah sangat baik. Mengemukakan masalah dapat dilakukan pada saat rapat dan diskusi. Terkadang dalam penyampaian masalah dan keluhan ada beberapa hal yang belum ditemukan solusinya dalam waktu yang singkat sedangkan untuk keluhan dari para karyawan belum tentu dapat ditanggapi semuanya oleh para atasannya.

Pendapat yang diberikan bawahan kepada atasan dapat dilakukan secara lisan dan tulisan sesuai dengan situasi kerja. Pendapat yang bersifat lisan dapat dilakukan dalam kondisi rapat, diskusi dan bahkan pada waktu senggang dimana dalam pembicaraan santai. Pendapat dalam bentuk tulisan dapat dilakukan dengan penyampaian kepada kepala seksi atau kepala bidang yang nanti akan diteruskan kepada pelaksana dalam bentuk

47

notes dan tidak semua karyawan berani untuk mengemukakan pendapatnya dikarenakan karyawan masih merasa segan dengan atasannya yaitu adanya perbedaan tingkat pendidikan yang mempengaruhinya.

Pujian dapat dilakukan secara personal atau individu dalam pencapaian kinerja ataupun dalam prestasi kerja. Selain pujian secara personal ada juga pujian yang diberikan karyawan yaitu berupa reward. Jika karyawan tidak melanggar peraturan perusahaan dan reward ini berlaku untuk semua karyawan. Namun ada beberapa karyawan yang menganggap reward yang diberikan kurang sesuai dengan kinerja yang telah dihasilkan.

4.3.3 Persepsi karyawan terhadap pola komunikasi diagonal

Persepsi karyawan mengenai pola komunikasi diagonal pada PT. Taspen Bogor dengan rataan skor dapat diketahui melalui jumlah lima pernyataan dari atas ke bawah. Pernyataan diagonal communication

ditunjukkan pada Tabel 13.

Tabel 13. Pola komunikasi formal organisasi diagonal

No. Pernyataan Rataan Skor

1.

Manajer satu unit dengan karyawan unit lain sering memberikan kritikan dan masukan yang bermanfaat dalam meningkatkan kinerja perusahaan.

4,18

2. Terdapat saling ketergantungan di antara bagian yang ada dalam perusahaan.

4,18 3. Komunikasi diagonal memberikan

informasi menjadi lebih cepat.

4,09

4.

Komunikasi diagonal memungkinkan individu dari berbagai bagian ikut membantu menyelesaikan masalah dalam organisasi.

4,15

5.

Komunikasi diagonal dapat mengganggu jalur komunikasi yang rutin dan telah berjalan normal.

3,95

Total 4,11 Berdasarkan Tabel 13, dalam pola komunikasi diagonal didapatkan

Lanjutan Lampiran 5.

Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig. (2-sided) Pearson Chi-Square 9.270a 8 .247

Likelihood Ratio 11.960 8 .153

Linear-by-Linear Association 2.922 1 .087 N of Valid Cases 55

a. 11 cells (73.3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .02.

Masa Kerja * Komunikasi Crosstabulation

Komunikasi

Total Tidak Setuju Netral Setuju

Masa Kerja 6-10 tahun Count 0 1 2 3 % of Total .0% 1.8% 3.6% 5.5%

11-15 tahun Count 0 1 14 15

% of Total .0% 1.8% 25.5% 27.3% >15 tahun Count 1 19 17 37 % of Total 1.8% 34.5% 30.9% 67.3%

Total Count 1 21 33 55

% of Total 1.8% 38.2% 60.0% 100.0%

Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig. (2-sided) Pearson Chi-Square 10.106a 4 .025

Likelihood Ratio 12.010 4 .017

Linear-by-Linear Association 6.183 1 .013 N of Valid Cases 55

a. 5 cells (55.6%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .05.

Unit Kerja * Komunikasi Crosstabulation

Komunikasi

Total Tidak Setuju Netral Setuju

Unit Kerja Fungsional Pengendali

Count 0 0 5 5

% of Total .0% .0% 9.1% 9.1%

Pelayanan Count 1 18 8 27

% of Total 1.8% 32.7% 14.5% 49.1% Personalia &

Umum

Count 0 3 8 11

% of Total .0% 5.5% 14.5% 20.0%

Keuangan Count 0 0 12 12

% of Total .0% .0% 21.8% 21.8%

Total Count 1 21 33 55

% of Total 1.8% 38.2% 60.0% 100.0%

Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig. (2-sided) Pearson Chi-Square 22.589a 6 .000

Likelihood Ratio 28.626 6 .000

Linear-by-Linear Association 6.715 1 .010 N of Valid Cases 55

a. 8 cells (66.7%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .09.

Lanjutan Lampiran 5.

Jabatan * Komunikasi Crosstabulation

Komunikasi

Total Tidak Setuju Netral Setuju

Jabatan Kepala Cabang Count 0 0 1 1

% of Total .0% .0% 1.8% 1.8%

Fungsional Count 0 0 4 4

% of Total .0% .0% 7.3% 7.3%

Kepala Bidang Count 0 1 2 3

% of Total .0% 1.8% 3.6% 5.5%

Kepala Seksi Count 0 2 4 6

% of Total .0% 3.6% 7.3% 10.9%

Pelaksana Count 1 18 21 40

% of Total 1.8% 32.7% 38.2% 72.7%

Pengemudi Count 0 0 1 1

% of Total .0% .0% 1.8% 1.8%

Total Count 1 21 33 55

% of Total 1.8% 38.2% 60.0% 100.0%

Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig. (2-sided) Pearson Chi-Square 5.250a 10 .831

Likelihood Ratio 7.523 10 .675

Linear-by-Linear Association 3.232 1 .072 N of Valid Cases 55

a. 16 cells (88.9%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .02.

Correlations

Downward Kinerja Spearman's rho Downward Correlation Coefficient 1.000 .641**

Sig. (2-tailed) . .000

N 55 55

Kinerja Correlation Coefficient .641** 1.000 Sig. (2-tailed) .000 .

N 55 55

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Correlations

Upward Kinerja Spearman's rho Upward Correlation Coefficient 1.000 .567**

Sig. (2-tailed) . .000

N 55 55

Kinerja Correlation Coefficient .567** 1.000 Sig. (2-tailed) .000 .

N 55 55

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Correlations

Diagonal Kinerja Spearman's rho Diagonal Correlation Coefficient 1.000 .298*

Sig. (2-tailed) . .027

N 55 55

Kinerja Correlation Coefficient .298* 1.000 Sig. (2-tailed) .027 .

N 55 55

Lanjutan Lampiran 6.

Correlations

Horizontal Kinerja Spearman's rho Horizontal Correlation Coefficient 1.000 .679**

Sig. (2-tailed) . .000

N 55 55

Kinerja Correlation Coefficient .679** 1.000 Sig. (2-tailed) .000 .

N 55 55

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

 

Di bawah bimbingan

ANGGRAINI SUKMAWATI.

Perkembangan teknologi informasi dan komunikasi merupakan suatu hal yang

sangat penting untuk menentukan tumbuh kembangnya organisasi. Keberhasilan

komunikasi di dalam suatu organisasi akan ditentukan oleh kesamaan pemahaman antar

orang yang terlibat dalam kegiatan komunikasi. Peningkatan kinerja karyawan

berhubungan langsung terhadap peningkatan kinerja perusahaan secara keseluruhan.

Oleh karena itu setiap perusahaan harus memiliki pola komunikasi yang baik dan sesuai

dengan lingkungan kerja, karena informasi sangat diperlukan bagi perkembangan

perusahaan. PT. Taspen (PERSERO) cabang Bogor merupakan organisasi yang

bergerak dalam pelayanan jasa dana pensiun. Hubungan antar karyawan yang melayani

para peserta tersebut dapat dikatakan intensif sehingga harus dapat diimbangi dengan

pola komunikasi yang baik antar karyawan dalam perusahaan sendiri perlu diterapkan

dalam menjalankan maupun menyelesaikan tugas atau pekerjaannya masing-masing.

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui persepsi karyawan tentang pola komunikasi

formal pada perusahaan, persepsi karyawan tentang kinerja pada perusahaan dan

menganalisis hubungan pola komunikasi formal organisasi dengan kinerja karyawan

PT. Taspen (PERSERO) cabang Bogor. Informasi yang diperoleh berasal dari data

primer dan sekunder. Data primer diperoleh wawancara dan melalui pengisian

kuesioner oleh karyawan PT. Taspen (PERSERO) cabang Bogor, sedangkan untuk data

sekunder diperoleh melalui buku, penelitian terdahulu dan berbagai literatur lainnya.

Skala yang digunakan pada kuesioner adalah skala Likert. Metode penyebaran

kuesioner menggunakan metode sensus kepada karyawan PT. Taspen (PERSERO)

cabang Bogor sebanyak 55 responden. Alat analisis yang digunakan adalah korelasi

Rank Spearman

. Hasil penelitian menunjukkan penerapan pola komunikasi formal

organisasi pada PT. Taspen (PERSERO) cabang Bogor yang memiliki hubungan yang

positif, kuat dan sangat nyata dengan kinerja karyawan adalah

Downward

Communication

0,641

, Upward Communication

sebesar 0,567 dan

Horizontal