Analisis kebutuhan pelatihan karyawan bidang pelayanan pada Pt Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor

ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN KARYAWAN

BIDANG PELAYANAN PADA PT TASPEN (PERSERO)

KANTOR CABANG BOGOR

Oleh

KHORI PROBOSEMI

H24076066

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2011

ABSTRAK

KHORI PROBOSEMI. H24076066. Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Bidang Pelayanan Pada PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor. Di bawah bimbinganERLIN TRISYULIANTI.

Kompetisi yang meningkat dalam segala bidang, baik yang bergerak dalam bidang jasa maupun yang menghasilkan barang menuntut perusahaan untuk bekerja lebih efektif dan efisien serta menghasilkan kualitas layanan prima. Tingkat kompetisi yang tinggi menuntut pula suatu perusahaan mengoptimalkan dan meningkatkan kualitas sumberdaya manusia yang dimilikinya, hal ini disebabkan oleh pengaruh yang kuat dari sumberdaya manusia terhadap efektifitas dan efisiensi perusahaan. Mendapatkan dan mempertahankan sumberdaya manusia yang berkualitas tidak terlepas dari peran manajemen sumberdaya manusia, dan salah satu aspek manajemen sumberdaya manusia yang perlu diperhatikan dan dilaksanakan perusahaan adalah aspek pengembangan sumberdaya manusia. Pengembangan sumberdaya manusia yang berkualitas salah satunya dapat dicapai dengan pendidikan dan pelatihan (Diklat).

Penelitian ini dilaksanakan di PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor yang beralamat di Jalan Pajajaran No. 99, Bogor. Metode yang digunakan untuk analisis data adalah metode Training Need Assesment Tool (TNA-T), untuk mengetahui terjadinya suatu kesenjangan antara Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP).

Hasil penelitian, yaitu pelaksanaan pelatihan yang dilakukan oleh PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor hanya berdasarkan formulir yang disediakan oleh perusahaan bagi karyawan yang ingin mengajukan pelatihan, serta berdasarkan ketetapan dari kantor pusat apabila ada materi baru yang perlu disampaikan untuk karyawan. Hal tersebut tidak menunjukkan kesenjangan kinerja antara KKJ dan KKP sehingga tidak dapat menentukan suatu prioritas kebutuhan pelatihan. Tingkat pengetahuan, keterampilan serta sikap yang dimiliki karyawan PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor berdasarkan hasil KKJ untuk setiap subjek analisis mendapatkan kategori peringkat tinggi. Pada KKP untuk bidang penetapan klim pada subjek analisis pelayanan peserta, dan pengelolaan data peserta dan pemasaran hasilnya mendapatkan kategori peringkat sedang, artinya karyawan masih membutuhkan pelatihan untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan sikap dalam pekerjaannya. Sedangkan untuk bidang data peserta dan pemasaran hasilnya yaitu subjek analisisnya mendapatkan kategori peringkat tinggi, dapat dikatakan bahwa hasil pekerjaannya umumnya tanpa memerlukan perbaikan/pembetulan, karyawan merasa sangat puas dengan dirinya, dan tidak memerlukan bimbingan dari orang yang lebih ahli, dan oleh orang lain dipandang sebagai ahli/dapat melatih. Kebutuhan pelatihan yang berdasarkan analisis KKJ dan KKP yang mengacu pada uraian pekerjaan karyawan PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor, pada karyawan bidang penetapan klim yaitu pelatihan untuk meningkatkan teknik pelayanan peserta, dan manajemen pengelolaan data peserta, sedangkan untuk karyawan bidang data peserta dan pemasaran yaitu pelatihan untuk meningkatkan manajemen pengelolaan data peserta.

ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN KARYAWAN

BIDANG PELAYANAN PADA PT TASPEN (PERSERO)

KANTOR CABANG BOGOR

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen

Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

KHORI PROBOSEMI

H24076066

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2011

Judul skripsi : Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Bidang Pelayanan pada PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor

Nama : Khori Probosemi NIM : H24076066

Menyetujui:

Dosen Pembimbing

(Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si) NIP 19730712 199702 2001

Mengetahui: Ketua Departemen

(Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc) NIP 19610123 198601 1002

RIWAYAT HIDUP

Penulis merupakan buah hati dari pasangan Bapak Poerwono Widodo, dan Ibu Sutami. Penulis dilahirkan pada tanggal 16 Februari 1986 di Kota Bogor, Jawa Barat sebagai anak ketiga dari empat bersaudara.

Tahun 1998 penulis menamatkan pendidikan dasarnya di SDN Polisi IV Bogor. Jenjang pendidikan menengah pertama diselesaikan di SMPN 12 Bogor pada tahun 2001, tahun 2004 lulus dari SMUN 10 Bogor, dan pada tahun yang sama lulus seleksi masuk IPB melalui jalur reguler untuk program Diploma III. Program diploma yang dipilih adalah Program Studi Diploma III, Jurusan Inventarisasi dan Pengelolaan Sumberdaya Lahan, Fakultas Pertanian. Pada tahun 2004 penulis mengikuti kegiatan mahasiswa paduan suara (Agria Swara).

Tahun 2007 penulis melanjutkan jenjang pendidikan ke Program Sarjana Alih Jenis Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, IPB. Selama mengikuti perkuliahan, penulis aktif di organisasi EXOM (Extension of Management) pada Divisi Entertainment periode 2008-2009. Selain itu, penulis juga aktif dalam berbagai kegiatan kepanitiaan dan kemahasiswaan, dan juga sering mengikuti berbagai seminar dan pelatihan.

KATA PENGANTAR

Alhamdulillahi robbil ’alamin_{, segala puji dan syukur penulis panjatkan} kepada Allah SWT yang senantiasa memberikan rahmat dan hidayah-Nya yang Maha luas, dan Maha memberi tanpa batas. Atas izin-Nya pula penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dalam waktu yang telah ditentukan.

Skripsi yang ditulis mengambil topik mengenai Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Bidang Pelayanan pada PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor. Penelitian ini bertujuan untuk mempelajari pelaksanaan pelatihan karyawan pada Bidang Pelayanan yang selama ini dijalankan, mengidentifikasi tingkat pengetahuan, keterampilan serta sikap karyawan Bidang Pelayanan berdasarkan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP), dan menganalisis Kebutuhan Pelatihan bagi karyawan PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor Bidang Pelayanan, serta jenis pelatihan yang perlu dilakukan berdasarkan analisis KKJ dan KKP.

Penelitian ini merupakan hasil maksimal yang dapat dikerjakan oleh penulis. Semoga dengan skripsi ini, mampu meningkatkan pengetahuan penulis, dan pembaca, bermanfaat bagi yang memerlukan, dan memberikan insipirasi baru bagi peneliti lainnya.

Bogor, Februari 2011

UCAPAN TERIMA KASIH

Alhamdulillahi robbil ‘alamin_{. Segala puji bagi Allah SWT yang telah} memberikan pencerahan, meluaskan ilmu dan pengetahuan, serta memberikan kemudahan dalam penulisan skripsi ini. Shalawat serta salam kita tunjukkan pada nabi besar Muhammad SAW, beserta keluarga, dan kita serta umatnya. Penyelesaian penulisan skripsi ini pun tak lepas dari bantuan segala pihak. Pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih, dan penghargaan sebesar-besarnya kepada:

1. Ibu Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si selaku dosen pembimbing yang telah meluangkan waktu dan memberikan bimbingan, arahan, solusi, dan saran kepada penulis dalam menyelesaikan skripsi.

2. Ibu Dra. Siti Rahmawati, M.Pd, dan Ibu Ir. Anggraini Sukmawati, MM sebagai dosen penguji. Terima kasih atas kritik, saran, dan wawasan baru yang diberikan untuk kesempurnaan skripsi.

3. Bapak Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc selaku Ketua Departemen Manajemen, seluruh staf dosen pengajar, dan karyawan/wati Program Sarjana Alih Jenis Manajemen, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

4. Ibu Hardiana Widyastuti, S.Hut, MM selaku dosen QC (Quality Control) penulis yang telah bersedia meluangkan waktu.

5. Ibu Sri Supambudi selaku Kepala Seksi Umum, Ibu Siti Suprapti selaku Kepala Seksi Personalia, dan seluruh karyawan PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor yang telah membantu dalam pengumpulan data bagi skripsi ini.

6. Mama, Papa, kakak, saudara kembaranku, dan adikku tercinta yang telah

memberikan dukungan, do’a dan menemani dalam penyelesaian skripsi.

7. Nurul Wahyu Ramadhani, Safitri, Isma Yanti Surachman, Eka Putri Nur Utami, Mustika Prajna Paramitha, Dwi Ratnaning Diah, Fika Nursanti, Ana Mangopang, Nita Januar Kusuma, dan Vonny Tiara Narundana sahabat setiaku, terima kasih selama ini atas dukungan, dan semangat yang selalu diberikan selama penyelesaian skripsi.

8. Enrico, Anto, Flora, dan Eri sebagai teman satu bimbingan. Terima kasih telah memberikan masukan, dan dorongan semangat yang tiada henti-hentinya selama penyelesaian skripsi.

9. Teman-teman EXOM periode 2008-2009, khususnya Departemen Entertainment.

10. Teman-teman khususnya angkatan 3 di Ekstensi Manajemen IPB, dan IPSL 41, terima kasih atas dukungan, semangat, suka, dan duka dalam pertemanan selama, dan setelah kuliah.

11. Semua pihak yang turut membantu dalam penyusunan skripsi ini yang tak dapat disebutkan satu per satu.

Akhirnya, semoga amal baik Bapak/Ibu, dan rekan-rekan sekalian mendapat kebaikan yang lebih dari Allah SWT. Amin.

Bogor, Februari 2011

DAFTAR ISI

Halaman RINGKASAN

RIWAYAT HIDUP... iii

KATA PENGANTAR ... iv

UCAPAN TERIMA KASIH ... v

DAFTAR TABEL ... ix

DAFTAR GAMBAR... x

DAFTAR LAMPIRAN... xi

I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 2

1.3. Tujuan Penelitian ... 4

1.4. Kegunaan Penelitian ... 4

II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Manajemen Sumberdaya Manusia ... 5

2.2. Pendidikan dan Pelatihan... 6

2.2.1 Tujuan dan Manfaat Pelatihan... 8

2.2.2 Prinsip-Prinsip Pelatihan ... 9

2.2.3 Langkah-Langkah Pelatihan... 10

2.2.4 Metode Pelatihan ... 10

2.2.5 Analisis Kebutuhan Pelatihan... 12

2.3. Penelitian Terdahulu ... 16

III. METODE PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran ... 21

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 23

3.3. Jenis dan Sumber Data... 23

3.4. Metode Pengambilan Sampel ... 23

3.5. Metode Pengumpulan Data... 24

3.6. Pengolahan dan Analisis Data ... 24

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Sejarah dan Perkembangan PT Taspen (Persero) ... 29

4.1.1 Tujuan PT Taspen (Persero) ... 30

4.1.2 Visi dan Misi ... 30

4.1.3 Lima Nilai Semangat Kerja PT Taspen (Persero) ... 32

4.1.4 Produk dan Jasa PT Taspen (Persero) ... 32

4.1.5 Struktur Organisasi Perusahaan... 33

4.1.6 Penyelenggaraan Pendidikan dan Pelatihan Bidang Pelayanan pada PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor ... 38

4.2.1 Usia ... 39

4.2.2 Jenis Kelamin ... 40

4.2.3 Tingkat Pendidikan... 40

4.2.4 Masa Kerja Responden ... 41

4.3. Analisis Data Hasil Pengisian Kuesioner ... 41

4.4. Hasil Analisis Kebutuhan Pelatihan (AKP) ... 42

4.4.1 Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ)... 43

4.4.2 Kemampuan Kerja Pribadi (KKP)... 44

4.4.3 Analisis Kesenjangan KKJ dan KKP ... 45

4.4.4 Penentuan Kebutuhan Pelatihan ... 47

4.4.5 Prioritas Pelatihan... 48

4.4.6 Implikasi Manajerial... 48

KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan ... 52

2. Saran ... 53

DAFTAR PUSTAKA ... 54

DAFTAR TABEL

No. Halaman

1. Perbandingan antara pendidikan dan pelatihan ... . 7

2. Data pegawai bidang pelayanan pada PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor ... . 24

3. Subjek analisis penelitian ... . 25

4. Skala likert untuk KKJ ... . 25

5. Skala rating untuk pemberian bobot... . 26

6. Kategori peringkat untuk nilai peubah KKP ... . 26

7. Ikhtisar penafsiran diagram peringkat kebutuhan pelatihan ... . 28

8. Pelatihan bidang pelayanan tahun 2008-2010 pada PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor ... . 39

9. Karakteristik usia responden ... . 39

10. Karakteristik jenis kelamin responden ... . 40

11. Tingkat pendidikan ... . 40

12. Masa kerja responden ... . 41

13. Skala, peringkat dan indikator kemampuan kerja jabatan (KKJ) ... . 43

14. Nilai kemampuan kerja jabatan (KKJ) ... . 44

15. Skala, peringkat dan indikator kemampuan kerja pribadi (KKP) ... . 44

16. Nilai kemampuan kerja pribadi (KKP)... . 45

17. Analisis kesenjangan KKJ dan KKP ... . 46

18. Penentuan kebutuhan pelatihan karyawan... . 48

19. Prioritas pelatihan bagi karyawan... . 48

DAFTAR GAMBAR

No. Halaman

1. Model proses pelatihan ... . 14

2. Kerangka pemikiran penelitian ... 22

3. Diagram peringkat kebutuhan pelatihan KKJ dan KKP... . 27

4. Diagram penentuan kebutuhan pelatihan bagian penetapan klim ... 46

5. Diagram penentuan kebutuhan pelatihan bagian data peserta dan pemasaran ... . 47

DAFTAR LAMPIRAN

No. Halaman

1. Struktur organisasi... . 57

2. Kuesioner kemampuan kerja jabatan (KKJ)... . 58

3. Kuesioner kemampuan kerja pribadi (KKP) untuk bidang klim ... . 61

4. Kuesioner kemampuan kerja pribadi (KKP) untuk bidang pengelola data dan pemasaran... . 63

5. Hasil kemampuan kerja jabatan (KKJ)... . 65

6. Hasil kuesioner bidang penetapan klim... . 66

7. Hasil kuesioner bidang data peserta dan pemasaran ... . 67

8. Nilai kemampuan kerja pribadi (KKP)... . 68

9. Bobot kuesioner kemampuan kerja pribadi (KKP) ... . 69

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Era globalisasi saat ini menuntut perusahaan dalam segala bidang, baik perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa maupun yang menghasilkan barang untuk bekerja lebih efektif dan efisien serta menghasilkan kualitas layanan prima. Tingkat kompetisi yang tinggi menuntut pula suatu perusahaan mengoptimalkan dan meningkatkan kualitas sumberdaya manusia yang dimilikinya, hal ini disebabkan oleh pengaruh yang kuat dari sumberdaya manusia terhadap efektifitas dan efisiensi perusahaan. Pendekatan untuk meningkatkan daya saing melalui peningkatan produktivitas karyawan dalam era kompetisi yang semakin meningkat menjadi salah satu upaya kunci keberhasilan organisasi.

Sumberdaya manusia mempunyai peran besar bagi kesuksesan suatu organisasi, karena unsur manusia dalam suatu organisasi dapat memberikan keunggulan bersaing dengan membuat sasaran, strategi, inovasi, dan mencapai tujuan organisasi. Sumberdaya manusia merupakan salah satu unsur yang paling penting dalam organisasi, maka salah satu persiapan mengahadapi perubahan-perubahan di masa yang akan datang yaitu dengan mempersiapkan sumberdaya manusia yang berkualitas.

Mendapatkan dan mempertahankan sumberdaya manusia yang berkualitas tidak terlepas dari peran manajemen sumberdaya manusia, dan salah satu aspek manajemen sumberdaya manusia yang perlu diperhatikan dan dilaksanakan perusahaan adalah aspek pengembangan sumberdaya manusia. Pengembangan sumberdaya manusia yang berkualitas salah satunya dapat dicapai dengan pendidikan dan pelatihan (Diklat). Pendidikan dan pelatihan (Diklat) pada karyawan bertujuan tercapainya kinerja perusahaan yang maksimum, meningkatnya pengetahuan, sikap, keterampilan, dan pengembangan karir. Program pendidikan dan pelatihan tidak hanya bermanfaat pada individu karyawan tetapi juga pada perusahaan. Program pendidikan dan pelatihan merupakan salah satu kegiatan yang penting dan dijadikan salah satu investasi perusahaan dalam hal sumberdaya manusia. Dalam pencapaian harapan, tujuan dan hasil pendidikan dan pelatihan harus dapat diamati dan diukur, spesifik, dengan lamanya waktu pendidikan dan pelatihan, dan upaya pencapaiannya

dapat dikelola dengan baik. Oleh karena itu, hal tersebut tidak bisa ditunda-tunda lagi oleh perusahaan yang sangat mengutamakan SDM yang berkualitas, karena pada era masa depan salah satu indikator daya saing tinggi adalah penguasaan SDM bermutu.

PT Taspen (Persero) merupakan Tabungan dan Asuransi Pegawai Negeri, dengan fungsinya adalah menyelenggarakan asuransi sosial termasuk asuransi dana pensiun dan tabungan hari tua bagi pegawai negeri sipil. Tahun 2008 PT Taspen (Persero) berhasil menduduki peringkat 4 sebagai salah satu institusi pelayanan publik di Indonesia yang bergerak dalam bidang jasa, dalam hal pelayanan kepada peserta Taspen versi Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK), dan 10 years award untuk sertifikat ISO 9001-2000 (Taspen,2010), sehingga hal tersebut mendorong PT Taspen (Persero) untuk terus meningkatkan pelayanan yang terbaik kepada pesertanya, dan meningkatkan kualitas sumberdaya manusianya.

Bidang pelayanan merupakan salah satu bidang yang terdapat pada struktur organisasi PT Taspen (Persero). Bidang pelayanan merupakan bidang yang berkaitan langsung dengan pembayaran Dana Pensiun dan pengelolaan THT (Tabungan Hari Tua). Melalui motto perusahaan yaitu layanan dan kinerja selalu ditingkatkan (better service through better performance), dan dalam pelaksanaan pelayanan dengan target mutu pelayanan (5T) yang meliputi tepat orang, tepat jumlah, tepat waktu, tepat tempat dan tepat administrasi (Taspen, 2010), maka perusahaan menyadari bahwa kelangsungan dan perkembangannya tidak terlepas dari peran sumberdaya manusia. Oleh karena itu, perusahaan perlu memperhatikan aspek pengembangan sumberdaya manusia melalui pendidikan dan pelatihan untuk meningkatkan kemampuan dan keahlian yang diperlukan dalam bekerja, dan dengan adanya pelatihan diharapkan kesenjangan yang timbul antara kemampuan yang diharapkan perusahaan dengan kemampuan yang dimiliki karyawan dapat diatasi.

1.2. Perumusan Masalah

Suatu organisasi tentu tidak akan berjalan tanpa sumberdaya manusia (SDM) handal yang menanganinya. Tanpa kemampuan yang baik dari karyawan, tujuan yang ditetapkan perusahaan tidak akan pernah tercapai. Melibatkan karyawan menjadi penting, apabila diikuti dengan peningkatan kualitas karyawan. Salah satu cara untuk meningkatkan kualitas karyawan, yaitu dengan memberikan pendidikan dan pelatihan. Semakin berkualitas SDM yang ada akan semakin menjamin kualitas

perusahaan, dalam keadaan biasa pun peningkatan kualitas SDM yang ada harus tetap dilakukan. Peningkatan kualitas SDM harus bisa di kelola dengan bagus guna meningkatkan kualitas perusahaan. Ada tiga kelemahan yang melekat pada kemampuan kerja Indonesia (karyawan yang bekerja pada suatu perusahaan). Pertama adalah skill atau penguasaan keahlian spesifik sesuai dengan kebutuhan pasar kerja. Kedua, sempitnya pengetahuan dan wawasan yang membuat para pekerja kurang adaptif dengan perubahan di tempat kerja. Ketiga, adalah lemahnya tingkat kemampuan (ability) dalam mengatasi masalah pekerjaan (Irianto, 2001).

Pada kenyataannya bahwa kemampuan dan keterampilan yang dimiliki karyawan belum tentu sesuai dengan yang diharapkan organisasi, karena biasanya program pengembangan sumberdaya manusia yang diimplementasikan dalam bentuk pelatihan tidak dilakukan secara benar, hanya menghabiskan anggaran yang disediakan, dan program yang dilakukan tidak berdasarkan analisis kebutuhan pelatihan. Oleh karena itu, sebelum dilakukan pelatihan, sebaiknya melakukan identifikasi kebutuhan pelatihan, agar pelatihan nantinya tepat dan sesuai siapa yang membutuhkan pelatihan, mengapa mereka membutuhkan pelatihan, serta lebih efisiensi dalam alokasi dana program pelatihan dan efektifitas dalam pelaksanaan pelatihan.

Berdasarkan laporan penyelesaian SPP Klim tahun 2009, penyelesaian SPP Klim langsung hanya dapat dicapai sebesar 9,63 persen dengan jumlah klim (pengajuan SPP) sebesar 19,296 berkas, sedangkan untuk penyelesaian SPP Klim tidak langsung hanya dapat dicapai sebesar 24,9 persen, dengan jumlah klim (pengajuan SPP) sebesar 13,818 berkas dari target penyelesaian SPP Klim tahun 2009 yaitu 80 persen baik untuk yang surat permintaan pembayaran (SPP) yang diurus langsung dengan sistem pelayanan 1 jam selesai, maupun 2 jam untuk SPP tidak langsung. Melihat hasil kinerja pelayanan dalam penyelesaian SPP Klim menunjukkan bahwa karyawan bidang pelayanan belum bisa mencapai target yang telah ditentukan. Hal tersebut diantaranya terjadi karena kurangnya kemampuan yang dimiliki oleh sumberdaya manusia pada bidang pelayanan sehingga belum bisa memenuhi kemampuan yang diharapkan PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor.

Berdasarkan uraian di atas, maka permasalahan penelitian dapat dirumuskan sebagai berikut:

1. Bagaimana pelaksanaan pelatihan karyawan pada Bidang Pelayanan?

2. Bagaimana tingkat pengetahuan, keterampilan serta sikap yang dimiliki karyawan Bidang Pelayanan dilihat dari Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP)?

3. Bagaimana kebutuhan pelatihan bagi karyawan PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor Bidang Pelayanan, serta jenis pelatihan yang perlu dilakukan berdasarkan analisis KKJ dan KKP?

1.3. Tujuan Penelitian

1. Mempelajari pelaksanaan pelatihan karyawan pada Bidang Pelayanan yang sudah dilakukan PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor.

2. Mengidentifikasi tingkat pengetahuan, keterampilan serta sikap karyawan Bidang Pelayanan berdasarkan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP).

3. Menganalisis Kebutuhan Pelatihan bagi karyawan PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor Bidang Pelayanan, serta jenis pelatihan yang perlu dilakukan berdasarkan analisis KKJ dan KKP.

1.4. Kegunaan Penelitian

Kegunaan penelitian ini diharapkan dapat berguna bagi:

1. Pihak perusahaan, diharapkan dari hasil penelitian ini akan dapat berguna dan bermanfaat serta memberi masukan mengenai pelatihan yang dibutuhkan oleh Bidang Pelayanan pada PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor.

2. Pembaca, agar dapat mengembangkan dan mengaplikasikan penelitian ini serta dapat dijadikan sebagai salah satu bahan rujukan untuk mengadakan penelitian-penelitian selanjutnya.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Manajemen Sumberdaya Manusia

Manajemen sumberdaya manusia adalah proses untuk memperoleh, melatih, menilai, dan memberikan kompensasi pada karyawan, memerhatikan hubungan kerja, kesehatan, keamanan, dan masalah keadilan (Dessler, 2006).Kebijakan dan

praktik menentukan aspek ‘manusia’ atau sumberdaya manusia dalam posisi manajemen, termasuk merekrut, menyaring, melatih, memberi penghargaan, dan penilaian.

Menurut Sofiyandi (2008), manajemen sumberdaya manusia didefinisikan sebagai suatu strategi dalam menerapkan fungsi-fungsi manajemen, yaitu planning, organizing, leading, and controlling, dalam setiap aktivitas/fungsi operasional SDM mulai dari proses penarikan, seleksi, pelatihan dan pengembangan, penempatan yang meliputi promosi, demosi dan transfer, penilaian kinerja, pemberian kompensasi, hubungan industrial, hingga pemutusan hubungan kerja, yang ditunjukkan bagi peningkatan kontribusi produktif dari SDM organisasi terhadap pencapaian tujuan organisasi secara lebih efektif dan efisien.Tujuan dari manajemen sumberdaya manusia adalah sebagai penyeimbang tantangan-tantangan yang dihadapi oleh organisasi yang meliputi fungsi-fungsi manajemen sumberdaya manusia, masyarakat, dan karyawan yang dipengaruhi oleh tantangan-tantangan tersebut.Kegagalan dalam menetapkan tujuan dapat membahayakan kinerja perusahaan, tingkat laba, dan bahkan kelangsungan hidup organisasi. Tujuan-tujuan manajemen sumberdaya manusia terdiri dari empat tujuan yaitu:

1. Tujuan Organisasional

Ditunjukkan untuk dapat mengenali keberadaan sumberdaya manusia dalam memberikan kontribusi pada pencapaian efektivitas organisasi. Walaupun secara formal suatu departemen sumberdaya manusia diciptakan untuk dapat membantu para manajer, namun demikian para manajer tetap bertanggungjawab terhadap kinerja karyawannya. Keberadaan departemen sumberdaya manusia adalah untuk membantu para manajer dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi, dan membantu menangani hal-hal yang berhubungan dengan sumberdaya manusia. 2. Tujuan Fungsional

Ditunjukkan untuk mempertahankan kontribusi departemen pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Sumberdaya manusia menjadi tidak berharga jika manajemen sumberdaya manusia memiliki kriteria yang lebih rendah dari tingkat kebutuhan organisasi.

3. Tujuan Sosial

Ditunjukkan untuk secara etis dan sosial merespon terhadap kebutuhan-kebutuhan dan tantangan-tantangan masyarakat melalui tindakan meminimisasi dampak negatif terhadap organisasi. Kegagalan organisasi dalam menggunakan sumberdayanya bagi keuntungan masyarakat dapat menyebabkan hambatan-hambatan.

4. Tujuan Personal

Ditunjukkan untuk membantu karyawan dalam pencapaian tujuannya, minimal tujuan-tujuan yang dapat mempertinggi kontribusi individual terhadap organisasi. Tujuan personal karyawan harus dipertimbangkan jika para karyawan harus dipertahankan, dipensiunkan, atau dimotivasi. Jika tujuan personal tidak dipertimbangkan, kinerja dan kepuasan karyawan dapat menurun dan karyawan dapat meninggalkan organisasi.

Rachmawati (2008), menyatakan manajemen sumberdaya manusia merupakan konsep yang luas tentang filosofi, kebijakan, prosedur, dan praktik yang digunakan untuk mengelola individu atau manusia melalui organisasi. Penggunaan konsep dan sistem sumberdaya manusia adalah kontrol secara sistematis, dari proses jaringan fundamental organisasi yang mempengaruhi dan melibatkan semua individu dalam organisasi, termasuk proses perencanaan sumberdaya manusia, desain pekerjaan, susunan kepegawaian, pelatihan dan pengembangan, representasi dan perlindungan tenaga kerja, serta pengembangan organisasi.

2.2. Pendidikan dan Pelatihan

Menurut Suwatno dan Rasto (2003), mengemukakan bahwa pendidikan dan pelatihan memberikan bantuan kepada karyawan agar dapat meningkatkan kemampuan kerja dan menumbuhkan pengertian tentang status dirinya dan tujuan perusahaan. Selanjutnya ada yang membedakan antara pendidikan dan pelatihan, yaitu: pendidikan merupakan tugas untuk meningkatkan pengetahuan umum dan sikap karyawan sehingga mereka dapat lebih menyesuaikan dengan lingkungan

kerjanya. Pendidikan biasanya lebih banyak menekankan pada teori. Sedangkan pelatihan merupakan pendidikan dalam arti sempit dengan tujuan meningkatkan kecakapan. Pelatihan lebih banyak menekankan pada praktik atau lebih bersifat praktis daripada teoritik.

Notoatmodjo (2003), mengemukakan bahwa pendidikan dan pelatihan adalah suatu proses yang akan menghasilkan suatu perubahan perilaku sasaran pendidikan dan pelatihan. Secara konkret perubahan perilaku itu berbentuk peningkatan kemampuan dari sasaran pendidikan dan pelatihan. Kemampuan ini mencakup kognitif, afektif, maupun psikomotor. Apabila dilihat dari pendekatan sistem, maka proses pendidikan dan pelatihan itu terdiri dari input (sasaran diklat) dan output (perubahan perilaku), dan faktor yang mempengaruhi proses tersebut.

Pendidikan dan pelatihan adalah unsur sentral dalam pengembangan karyawan. Pelatihan dalam bentuk yang kompleks diberikan untuk membantu karyawan mempelajari keterampilan yang akan meningkatkan kinerja mereka di mana akan membantu perusahaan atau organisasi mencapai sasarannya. Sementara kegiatan pendidikan diberikan untuk memperoleh pengetahuan yang akan meningkatkan kinerja karyawan serta akan membantu organisasi mencapai sasaran (Rachmawati, 2008). Tabel 1 memuat tentang perbandingan antara pendidikan dan pelatihan. Tabel 1. Perbandingan antara pendidikan dan pelatihan

Peubah Pendidikan Pelatihan

1. Pengembangan Kemampuan

2. Jangka Waktu Pelaksanaan 3. Materi yang Diberikan 4. Penghargaan Akhir Proses

Menyeluruh (Overall) Panjang (Long Term) Lebih Umum (General) Gelar (Degree)

Khusus (Specific) Pendek (Short Term) Lebih Khusus (Special) Sertifikat (NonDegree) Sumber: Rachmawati (2008)

Hariandja (2007) menyatakan terdapat beberapa alasan pentingnya pelatihan dilakukan, diantaranya:

1. Pegawai yang baru direkrut sering kali belum memahami secara benar bagaimana melakukan pekerjaan.

2. perubahan dalam lingkungan kerja dan tenaga kerja. Perubahan-perubahan disini meliputi Perubahan-perubahan-Perubahan-perubahan dalam teknologi proses seperti munculnya teknologi baru atau munculnya metode kerja baru, dimana perusahaan secara proaktif harus menyesuaikan keterampilan pegawainya untuk dapat menggunakan teknologi tersebut untuk menghindari keusangan pegawai (employee obsolence). Perubahan dalam tenaga kerja seperti semakin beragamnya tenaga kerja yang memiliki latar belakang keahlian, nilai, dan sikap yang berbeda yang memerlukan pelatihan untuk menyamakan sikap dan perilaku mereka terhadap pekerjaan.

3. Meningkatkan daya saing perusahaan dan memperbaiki produktivitas. Sebagaimana dipahami pada saat ini, daya saing perusahaan tidak bisa lagi hanya mengandalkan aset berupa modal yang dimiliki sebab modal bukan lagi kekuatan daya saing yang langgeng, dan sumberdaya manusia merupakan elemen yang paling penting untuk meningkatkan daya saing sebab sumberdaya manusia merupakan aspek penentu utama daya saing yang langgeng. Selanjutnya, dengan meningkatkan kemampuan seseorang, dengan asumsi faktor lain seperti gaji dan lingkungan kerja berada dalam kondisi yang baik, kemampuan akan dapat meningkatkan produktivitas pegawai.

4. Menyesuaikan dengan peraturan-peraturan yang ada, misalnya standar pelaksanaan pekerjaan yang dikeluarkan oleh asosiasi industri dan pemerintah, untuk menjamin kualitas produksi atau keselamatan dan kesehatan kerja.

2.2.1 Tujuan dan Manfaat Pelatihan

Mangkunegara (2002), mengemukakan tujuan pelatihan dan pengembangan, antara lain:

1. Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi 2. Meningkatkan produktivitas kerja

3. Meningkatkan kualitas kerja

4. Meningkatkan ketetapan perencanaan sumberdaya manusia 5. Meningkatkan sikap moral dan semangat kerja

6. Meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal 7. Meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja

9. Meningkatkan perkembangan karyawan

Menurut Siagian (2008), tujuh manfaat dari penyelenggaraan program pelatihan dan pengembangan, antara lain:

1. Meningkatkan produktivitas kerja organisasi

2. Terwujudnya hubungan yang serasi antara atasan dan bawahan 3. Terjadinya proses pengambilan keputusan yang lebih cepat dan tepat 4. Meningkatkan semangat kerja seluruh tenaga kerjadalam organisasi 5. Mendorong sikap keterbukaan manajemen

6. Memperlancar jalannya komunikasi yang efektif 7. Penyelesaian konflik secara fungsional

2.2.2 Prinsip-Prinsip Pelatihan

Sofiyandi (2008) mengemukakan lima prinsip pelatihan sebagai berikut: 1. Participation, artinya dalam pelaksanaan pelatihan para peserta harus ikut aktif

karena dengan partisipasi peserta maka akan lebih cepat menguasai dan mengetahui berbagai materi yang diberikan.

2. Repetition, artinya senantiasa dilakukan secara berulang karena dengan ulangan-ulangan ini peserta akan lebih cepat untuk memahami dan mengingat apa yang telah diberikan.

3. Relevance, artinya harus saling berhubungan sebagai contoh para peserta pelatihan terlebih dahulu diberikan penjelasan secara umum tentang suatu pekerjaan sebelum mereka mempelajari hal-hal khusus dari pekerjaan tersebut. 4. Transference, artinya program pelatihan harus disesuaikan dengan

kebutuhan-kebutuhan yang nantinya akan dihadapi dalam pekerjaan yang sebenarnya. 5. Feedback, artinya setiap program pelatihan yang dilaksanakan selalu

dibutuhkan umpan balik yaitu untuk mengukur sejauh mana keberhasilan dari program pelatihan tersebut.

2.2.3 Langkah-Langkah Pelatihan

Menurut Dessler (2006), lima langkah pelatihan, yaitu:

1. Analisis kebutuhan, yaitu mengetahui keterampilan dan kebutuhan calon yang akan dilatih, dan mengembangkan pengetahuan khusus yang terukur serta tujuan prestasi.

2. Merencanakan instruksi, yaitu untuk memutuskan, menyusun, dan menghasilkan isi program pelatihan, termasuk buku kerja, latihan, dan aktivitas.

3. Validasi, di mana orang-orang yang terlibat membuat sebuah program pelatihan dengan menyajikannya kepada beberapa pemirsa yang dapat mewakili.

4. Menerapkan program, yaitu melatih karyawan yang ditargetkan.

5. Evaluasi dan tindak lanjut, di mana manajemen menilai keberhasilan atau kegagalan program pelatihan.

2.2.4 Metode Pelatihan

Menurut Rachmawati (2008), ada dua metode yang digunakan perusahaan untuk pelatihan, yaitu:on the job trainingdanoff the job training.

1. On the job training

Pelatihan pada karyawan untuk mempelajari bidang pekerjaannya sambil sambil benar-benar mengerjakannya. Beberapa bentuk pelatihan on the job training, yaitu:

a. Couching/understudy

Bentuk pelatihan danpengembangan ini dilakukan di tempat kerja oleh atasan atau karyawan yang berpengalaman. Metode ini dilakukan dengan pelatihan secara informal dan tidak terencana dalam melakukan pekerjaan seperti menyelesaikan masalah, partisipasi dengan tim, kekompakan, pembagian pekerjaan, dan hubungan dengan atasan atau teman kerja.

b. Pelatihan magang/Apprenticeship training

Pelatihan yang mengkombinasikan antara pelajaran di kelas dengan praktik di tempat kerja setelah beberapa teori diberikan pada karyawan. Karyawan akan dibimbing untuk mempraktikkan dan mengaplikasikan semua prinsip belajar pada keadaan pekerjaan sesungguhnya.

Keuntungan metodeon the job trainingmenurut Dessler (2006), yaitu: 1. Metode ini relatif tidak mahal; orang yang dilatih belajar sambil bekerja. 2. Tidak membutuhkan fasilitas di luar kantor yang mahal seperti ruang kelas atau

3. Metode ini juga memberikan pembelajaran, karena orang yang dilatih belajar sambil melakukannya dan mendapatkan timbal balik yang cepat atas prestasi mereka.

2. Off the job training

Pelatihan yang menggunakan situasi di luar pekerjaan. Dipergunakan apabila banyak pekerja yang harus dilatih dengan cepat seperti halnya dalam penguasaan pekerjaan. Beberapa bentuk pelatihanoff the job training, yaitu:

a. Lecture

Teknik seperti kuliah dengan presentasi atau ceramah yang diberikan penyelia/pengajar pada kelompok karyawan. Dilanjutkan dengan komunikasi dua arah dan diskusi. Hal ini digunakan untuk memberikan pengetahuan umum pada peserta.

b. Presentasi dengan video

Teknik ini menggunakan media video, film, atau televisi sebagai sarana presentasi tentang pengetahuan atau bagaimana melakukan suatu pekerjaan. Metode ini dipakai apabila peserta cukup banyak dan masalah yang dikemukakan cukup kompleks.

c. Vesibule training

Pelatihan dilakukan di tempat yang dibuat seperti tempat kerja yang sesungguhnya dan dilengkapi fasilitas peralatan yang sama dengan pekerjaan sesungguhnya.

d. Bermain peran (Role playing)

Teknik pelatihan ini dilakukan seperti simulasi dimana peserta memerankan jabatan atau posisi tertentu untuk bertindak dalam situasi yang khusus.

e. Studi kasus

Teknik ini dilakukan dengan memberikan sebuah atau beberapa kasus manajemen untuk dipecahkan dan didiskusikan di kelompok atau tim di mana masing-masing tim akan saling berinteraksi dengan anggota tim yang lain.

f. Self study

Merupakan teknik pembelajaran sendiri oleh peserta di mana peserta dituntut untuk proaktif melalui media bacaan, materi, video, dan kaset.

g. Program pembelajaran

Pembelajaran ini sepertiself study, tapi kemudian peserta diharuskan membuat rangkaian pertanyaan dan jawaban dalam materi sehingga dalam pertemuan selanjutnya rangkaian pertanyaan tadi dapat disampaikan pada penyelia atau pengajar untuk diberikan umpan balik.

h. Laboratory training

Latihan untuk meningkatkan kemampuan melalui berbagai pengalaman, perasaan, pandangan, dan perilaku di antara para peserta.

i. Action learning

Teknik ini dilakukan dengan membentuk kelompok atau tim kecil dengan memecahkan permasalahan dan dibantu oleh seorang ahli bisnis dari dalam perusahaan atau luar perusahaan.

2.2.5 Analisis Kebutuhan Pelatihan

Menurut Mangkunegara (2003), Training Need Analysis (TNA) adalah suatu studi sistematis tentang suatu masalah pendidikan dengan pengumpulan data dan informasi dari berbagai sumber, untuk mendapatkan pemecahan masalah atau saran tindakan selanjutnya. TNA merupakan sebuah analisis kebutuhan workplace yang secara spesifik dimaksudkan untuk menentukan apa sebetulnya kebutuhan pelatihan yang menjadi prioritas. Informasi kebutuhan tersebut akan dapat membantu perusahaan dalam menggunakan sumberdaya (waktu, dana, dan lain-lain) secara efektif sekaligus menghindari kegiatan pelatihan yang tidak perlu.

Analisis kebutuhan pelatihan adalah suatu diagnosa untuk menentukan masalah yang dihadapi saat ini dan tantangan di masa mendatang yang harus dihadapi saat ini dan tantangan di masa mendatang yang harus dipenuhi oleh program pelatihan dan pengembangan (Rivai dan Sagala, 2009). Hariandja (2007), mengemukakan analisis kebutuhan pelatihan dan pengembangan sangat penting, rumit, dan sulit. Sangat penting sebab di samping menjadi landasan kegiatan selanjutnya seperti pemilihan metode pelatihan yang tepat, biaya pelatihannya tidak murah sehingga jika pelatihan tidak sesuai dengan kebutuhan, selain tidak meningkatkan kemampuan organisasi juga akan menghabiskan banyak biaya. Selanjutnya dikatakan rumit dan sulit sebab perlu mendiagnosis kompetensi organisasi pada saat ini dan kompetensi

yang dibutuhkan sesuai dengan kecenderungan perubahan situasi lingkungan yang sedang dihadapi dan yang akan dihadapi pada masa yang akan datang.

Tujuan dari analisis kebutuhan menurut Panggabean (2004) sebagai berikut: 1. Mengindentifikasi keterampilan prestasi kerja khusus yang dibutuhkan untuk

memperbaiki kinerja dan produktivitas.

2. Menganalisis karakteristik peserta untuk menjamin bahwa program tersebut cocok untuk tingkat pendidikan, pengalaman, dan keterampilan begitu juga sikap dan motivasi seseorang.

3. Mengembangkan pengetahuan khusus yang dapat diukur dan objektif. Dalam tahap ini harus ada keyakinan bahwa penurunan kinerja dapat ditingkatkan melalui pelatihan dan bukan disebabkan ketidakpuasan terhadap kompensasi. Hardjana (2001), mengemukakan bahwa kebutuhantrainingmuncul bila: 1. Kinerja dan prestasi mereka belum sesuai dengan standar yang sudah

ditentukan karena faktor-faktor yang ada pada mereka.

2. Lembaga menetapkan sasaran-sasaran baru, produk baru atau pasar baru. 3. Lembaga mengadakan perluasan atau perampingan usaha sehingga perlu

dibentuk struktur kerja baru.

4. Lembaga mengadakan moderinisasi dibidang peralatan, struktur organisasi dan manajemen baru.

5. Terbit dan berlaku perundang-undangan pemerintah yang baru yang menuntut penyesuaian dan perubahan pada lembaga.

Agar kebutuhan training nyata, artinya merupakan kebutuhan sungguh-sungguh dan program training dapat memenuhi kebutuhan training tersebut, perlu diadakan analisis kebutuhan pelatihan atau training need analysis. Tujuannya agar dapat ditentukan siapa yang membutuhkan pelatihan atau pelatihan dibidang apa, dan mengapa mereka membutuhkan pelatihan itu. Kebutuhan training dapat ditentukan melalui teknik wawancara, mengedarkan kuesioner, mengadakan tes atau audit lembaga pada unit-unitnya dengan mempelajari kegiatan, masukan, keluaran, biaya atau efisiensi dan efektifitasnya masing-masing.

Dalam tahap penilaian ini, kebutuhan pelatihan dari perusahaan, pekerjaan, dan kebutuhan individual perlu dianalisis terlebih dahulu. Jenis informasi dan metode pengumpul yang berbeda dapat digunakan pada tiap tingkat. Adapun sumber untuk

memperoleh kebutuhan pelatihan menurut Mangkuprawira (2003), yaitu: sumber tertulis berupa dokumen karyawan, uraian pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, laporan analisis pekerjaan, catatan batas waktu akhir yang hilang, keluhan pelanggan, peralatan untuk memperbaiki permohonan, dan tes pekerjaan, sedangkan sumber informasi lain para karyawan, para pelanggan, manajemen, dan konsultan. Berikut model proses pelatihan yang dapat dilihat pada Gambar 1.

TahapAssesment Tahap Pelatihan Tahap Evaluasi

Umpan Balik Umpan Balik

Gambar 1. Model proses pelatihan (Mangkuprawira, 2003).

Ada tiga tipe analisis yang diperlukan dalam analisis kebutuhan pelatihan menurut Arep dan Tanjung (2002), yaitu: analisis organisasional, analisis operasional dan analisis individu.

a. Analisis organisasional adalah analisis terhadap segala permasalahan organisasi yang lebih difokuskan pada permasalahan organisasi yang lebih difokuskan pada permasalahan internal organisasi/perusahaan.

b. Analisis operasional adalah analisis yang diperlukan untuk menentukan standar operasi yang tepat dalam melakukan suatu pekerjaan. Orang yang dibutuhkan dalam analisis operasional ini adalah seorang ahli/pakar yang dapat

Penilaian Kebutuhan Organisasi

Mengukur Hasil Pelatihan Penilaian Kebutuhan

Tugas

Penilaian Kebutuhan Karyawan

Pengembangan Tujuan Pelatihan

Pengembangan Kriteria Evaluasi

Pelatihan

Merancang dan Menyeleksi Prosedur Pelatihan

Pelatihan Membandingkan Hasilnya dengan

menentukan standar operasi yang mencakup perilaku standar pemegang jabatan.

c. Analisis individu adalah analisis yang dilakukan secara personal untuk menentukan apakah terdapat kesenjangan antara kebutuhan-kebutuhan kerja dan organisasi yang teridentifikasi (standar yang ditentukan) dengan perilaku dan karakteristik masing-masing karyawan. Jika terdapat perbedaan antara kinerja yang diharapkan dengan kinerja sesungguhnya, maka pelatihan individu menjadi kebutuhan.

Menurut Arep dan Tanjung (2002), menyatakan metode Training Need Assesment Tool (TNA-T) digunakan untuk menganalisis kesenjangan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) pegawai, yaitu kemampuan kerja yang dimiliki seorang pegawai dalam melakukan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya.

Apabila kesenjangan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dengan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) disebabkan oleh rendahnya pengetahuan, keterampilan dan sikap, maka solusinya adalah dengan pelatihan. Metode TNA-T memiliki keunggulan dan kelemahan, keunggulannya yaitu dalam hal memperkecil penilaian yang bersifat subjektif dari pihak yang memberikan penilaian maupun pihak yang dinilai, sedangkan kelemahannya adalah apabila yang memberikan penilaian atau yang dinilai tidak memberikan informasi yang jujur (sebenarnya) sehingga hasilnya akan bias.

Selisih antara Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dengan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) merupakan kekurangan kemampuan yang perlu dilatih, dengan kata lain, Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) adalah Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) ditambah dengan pelatihan.Sehingga disimpulkan bahwa pelatihan dilakukan untuk mengatasi kekurang-mampuan kerja yang dilatih.

KKJ–KKP = Kekurangan kemampuan kerja yang perlu dilatih KKP + Pelatihan = KKJ

Pelatihan = Mengatasi kekurangan kemampuan kerja yang memerlukan pelatihan

1. Instrumen yang digunakan untuk mengukur kemampuan kerja dari sasaran yang akan ditelaah kebutuhan pelatihannya.

2. Instrumen yang digunakan untuk menafsirkan data kemampuan kerja yang telah dikumpulkan dan telah diolah.

2.3.Penelitian Terdahulu

Penelitian mengenai analisis kebutuhan pelatihan dilakukan oleh Ramadhan (2008), dengan skripsinya yang berjudul Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan pada DepartemenSeismic Data Acquistion(SDA) PT Elnusa Geosains. Menyatakan bahwa berdasarkan analisis kebutuhan pelatihan dengan menggunakan metode TNA-T, kondisi karyawan pada saat ini menunjukkan adanya kesenjangan antara kemampuan aktual yang dimiliki karyawan dengan yang diinginkan perusahaan sehingga diperlukan adanya pelatihan. Subjek analisis yang diteliti meliputi tingkat motivasi, tingkat kedisiplinan,team work, tingkat komunikasi dan koordinasi, tingkat analisis dan pemecahan masalah, pengambilan keputusan, seputar pekerjaan, dan penguasaan materi pekerjaan. Subjek analisis untuk team work dan tingkat komunikasi dan koordinasi memiliki nilai kesenjangan kurang dari satu, sehingga berada pada daerah pelatihan C, yang mengindikasikan tidak diperlukannya suatu pelatihan. Sementara untuk subjek analisis yang memiliki nilai kesenjangan lebih dari satu dan berada pada daerah pelatihan B dan mengindikasikan dibutuhkannya suatu pelatihan, yaitu tingkat motivasi, tingkat kedisiplinan, tingkat analisis dan pemecahan masalah, pengambilan keputusan, seputar pekerjaan, dan penguasaan materi pekerjaan.

Penelitian tentang Analisis Kebutuhan Pelatihan bagi Pegawai Administrasi Pada PT Indonesia Power UBP Saguling Cimahi, dilakukan oleh Putri (2005) dengan menggunakan metode TNA-T. Subjek penelitian yang digunakan untuk mengevaluasi kemampuan kerja pegawai pasca diklat berdasarkan job description dan Formulir Penilaian Kinerja Pegawai Non Manajerial/FPK2 meliputi mutu hasil kerja, ketelitian, komunikasi dan koordinasi kerja, penguasaan materi pekerjaan dan team work. Hasil analisis kebutuhan pelatihan yang dilakukan terhadap kelima jenis kemampuan yang menjadi subjek penelitian menunjukkan bahwa pegawai jenjang

administrasi pada PT Indonesia Power ‘UBP’ Saguling masih memerlukan pelatihan, dan pelaksanaan program diklat yang dilakukan oleh perusahaan belum sepenuhnya

efektif dalam meningkatkan kemampuan kerja para pegawainya, sebab masih terdapat kesenjangan antara kemampuan kerja aktual pegawai dengan kemampuan kerja yang ditetapkan perusahaan.

Ramadhani(2007), menggunakan metode TNA-T untuk mengkaji kebutuhan pelatihan karyawan PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk Divisi Carrier Interconnection Service Centre (CISC). Subjek analisis yang diteliti meliputi motivasi kerja, kedisiplinan dalam kerja, kemampuan komunikasi dan koordinasi, perencanaan dan pengorganisasian pekerjaan, kemampuan menganalisis dan memecahkan masalah, kemampuan mengambil keputusan, kualitas kerja, keterampilan dan pengetahuan kerja. Hasil analisisnya menunjukkan bahwa karyawan membutuhkan adanya pelatihan untuk semua jenis kemampuan. Ini terjadi karena seluruh jenis kemampuan karyawan seperti tingkat motivasi kerja, kedisiplinan dalam kerja, kemampuan komunikasi dan koordinasi, perencanaan dan pengorganisasian pekerjaan, kemampuan menganalisis dan memecahkan masalah, kemampuan mengambil keputusan, kualitas kerja, keterampilan dan pengetahuan kerja berada pada daerah pelatihan B, yaitu daerah butuh pelatihan, dan juga terdapat kesenjangan atau selisih lebih besar satu antara KKJ dan KKP.

Jambak (2006) melakukan penelitian mengenai Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan pada Tingkat Supervisor di PT Jakaranatama Kantor Ciawi, Kabupaten Bogor. Jenis kemampuan yang diteliti meliputi: tingkat motivasi, tingkat kedisiplinan, tingkat kepemimpinan, team work, tingkat komunikasi dan koordinasi, perencanaan dan pengorganisasian pekerjaan, analisis dan pemecahan masalah, pengambilan keputusan, keterampilan dan pengetahuan kerja, dan kualitas kerja. Hasil analisis kebutuhan pelatihan terhadap sepuluh jenis kemampuan yang memerlukan pelatihan dan berada pada daerah pelatihan C untuk karyawan supervisor meliputi: kemampuan mengambil keputusan, perencanaan dan pengorganisasian pekerjaan serta kemampuan dalam menganalisis dan memecahkan masalah.

Analisis Kebutuhan Pelatihan Staf Direktorat Tanaman Hias pada Direktorat Jenderal Bina Produksi Hortikultura Departemen Pertanian RI, Jakarta oleh Inayati (2005). Metode yang digunakan untuk analisis dan pengolahan data adalah Training Needs Assesment Tools(TNA-T). Responden untuk mengukur KKJ, yaitu kepala sub

bagian, kepala sub direktorat, dan kepala seksi. Sedangkan untuk mengukur KKP yang menjadi responden, yaitu staf sub bagian tata usaha dan sub direktorat teknis. Subjek analisis dalam penelitian ini adalah motivasi kerja, kedisiplinan dalam kerja, team work, kemampuan komunikasi dan koordinasi kerja, perencanaan dan pengorganisasian kerja, kemampuan menganalisis dan memecahkan masalah, kemampuan mengambil keputusan, keterampilan dan pengetahuan kerja, keterampilan dan pengetahuan tentang tanaman anggrek, dan pengetahuan pertanian non tanaman anggrek. Hasil yang diperoleh dari analisis kesenjangan antara KKJ dan KKP untuk sub bagian tata usaha dan sub direktorat tanaman hias bunga terdapat selisih antara KKJ dan KKP bernilai lebih dari satu pada semua subjek analisis, hal ini menunjukkan staf sub bagian tata usaha masih memerlukan pelatihan untuk semua jenis kemampuan.

Pada sub direktorat tanaman anggrek masih diperlukannya pelatihan untuk subjek analisis motivasi kerja, kedisiplinan dalam kerja, team work, kemampuan komunikasi dan koordinasi kerja, perencanaan dan pengorganisasian kerja, kemampuan menganalisis dan memecahkan masalah, kemampuan mengambil keputusan, keterampilan dan pengetahuan kerja, dan pengetahuan pertanian non tanaman anggrek, karena selisih nilai antara KKJ dan KKP lebih dari satu. Sub direktorat tanaman hias daun, terdapat selisih nilai lebih dari satu antara KKJ dan KKP yang mengindikasikan masih diperlukannya pelatihan untuk beberapa subjek analisis yaitu motivasi kerja, kedisiplinan dalam kerja, kemampuan komunikasi dan koordinasi kerja, kemampuan menganalisis dan memecahkan masalah, keterampilan dan pengetahuan kerja, keterampilan dan pengetahuan tentang tanaman hias daun, dan pengetahuan pertanian non tanaman hias daun. Sedangkan untuk sub direktorat tanaman hias perdu dan pohon masih diperlukannya pelatihan untuk subjek analisis motivasi kerja, team work, kemampuan komunikasi dan koordinasi kerja, perencanaan dan pengorganisasian kerja, kemampuan menganalisis dan memecahkan masalah, kemampuan mengambil keputusan, keterampilan dan pengetahuan kerja, pengetahuan pertanian non tanaman perdu dan pohon, karena selisih nilai antara KKJ dan KKP lebih dari satu.

Analisis Pelaksanaan Pelatihan dalam Meningkatkan Produktivitas Kerja Karyawan Bagian Penjualan pada PT X di Jakarta oleh Rahardjo (2008). Metode

yang digunakan dalam penelitian ini yaitu metode desain deskriprif. Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui apakah terjadi kenaikan produktivitas kerja karyawan bagian penjualan setelah dilakukan pelatihan. Pelaksanaan pelatihan pada PT X di Jakarta dilaksanakan rutin setiap tahunnya, dan disusun berdasarkan tahap penyusunan program pelatihan, yaitu analisis kebutuhan, penetapan tujuan pelatihan, pelaksanaan pelatihan, dan evaluasi pelatihan.

Hasil analisisnya yaitu rata-rata produktivitas kerja karyawan bagian penjualan 5 tahun terakhir sebelum mengikuti pelatihan adalah sebesar 124.046,04 unit atau sebesar 1,8025 persen dan kenaikan tingkat produktivitas kerja karyawan tidak teratur, serta belum mencapai standar yang telah ditetapkan perusahaan yaitu sebesar 2 persen. Setelah mengikuti pelatihan hasil produktivitas meningkat menjadi 279.934,43 unit atau sebesar 2,4375 persen. Jadi dapat disimpulkan bahwa terjadi peningkatan produktivitas kerja karyawan pada 5 tahun terakhir sebesar 0,635 persen (2,4375 persen-1,8025 persen). Peningkatan tersebut disebabkan mutu pelatihan yang semakin baik, dimana metode pelatihan yang digunakan sudah sesuai dengan kebutuhan perusahaan, pelatih/instruktur merupakan orang-orang yang sudah berpengalaman dan benar-benar menguasai materi yang disampaikan dan mempraktikkan dalam kegiatan perusahaan serta fasilitas-fasilitas untuk pelatihan sudah tersedia sudah dengan baik.

Pengaruh Pendidikan, Pelatihan dan Pengalaman Kerja terhadap Kualitas Penyajian Informasi Akuntansi pada PT Bank Negara Indonesia Tbk (Studi pada Kantor Cabang BNI di Propinsi Sulawesi Selatan) oleh Naszrruddin (2008). Metode analisis data yang digunakan dalam penelitian ini yaitu uji validitas dengan menggunakan korelasi Rank Spearman dan uji reliabilitas dengan menggunakan metode Alpha Cronbach. Pengujian hipotesis dilakukan dengan menggunakan analisis regresi berganda (Multiple Regression Analysis). Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui apakah terdapat pengaruh antara pendidikan, pelatihan, dan pengalaman kerja terhadap kualitas penyajian informasi akutansi pada PT Bank Negara Indonesia Tbk.

Berdasarkan hasil penelitian dengan uji hipotesis secara parsial untuk faktor pendidikan, hasil perhitungan diperoleh nilai t-hitung untuk faktor pendidikan sebesar 2,652, faktor pelatihan sebesar 3,366, dan faktor pengalaman kerja sebesar

2,391 dan diperoleh nilai t-tabel untuk seluruh faktor = 1,740. Dengan kriteria pengujian satu sisi pihak kanan (positif) adalah tolak Ho jika t-hitung>t-tabel, karena nilai t-hitung untuk koefisien seluruh variabel lebih besar dari t-tabel, maka pada tingkat signifkansi 5 persen Ho ditolak, dan dapat disimpulkan bahwa dengan tingkat kepercayaan 95 persen terdapat pengaruh positif yang signifikan dari faktor pendidikan, pelatihan, dan pengalaman kerja terhadap kualitas penyajian informasi akuntansi pada PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk wilayah Sulawesi Selatan.

III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran

Karyawan tidak seperti faktor produksi lain yang nilai ekonomisnya semakin merosot bila semakin lama digunakan, karena karyawan dapat dikembangkan keterampilan serta kemampuannya dalam bekerja, baik dengan dilatih maupun dididik. Strategi dalam pengembangan sumberdaya manusia melalui pelatihan dan pendidikan merupakan hal penting, yang menghasilkan peningkatan produktivitas pada karyawan yang juga salah satu aspek tercapainya visi dan misi PT Taspen (Persero).

Pelatihan dimaksudkan untuk mengatasi kesenjangan antara Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP). Analisis kebutuhan pelatihan tahap awal yang dilakukan dengan menyusun instrumen untuk mengukur kemampuan kerja dengan menggunakan kuesioner berdasarkan uraian pekerjaan karyawan bidang pelayanan, pengukurannya menggunakan skala pengukuran untuk mengukur Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP).

Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) adalah kemampuan kerja yang harus dimiliki karyawan saat ini, sedangkan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) adalah kemampuan kerja yang dimiliki karyawan saat ini. Setelah dilakukan penyebaran kuesioner kepada karyawan, selanjutnya menganalisis dengan membandingkan hasil dari kuesioner KKJ dan KKP untuk mengetahui terdapat kesenjangan atau tidak. Apabila terdapat kesenjangan antara KKJ dan KKP lebih besar dari 1 (KKJ-KKP>1) maka perusahaan perlu melakukan tindakan perbaikan pada sumberdaya manusia dengan mengadakan pelatihan untuk karyawan bidang pelayanan.

Menetapkan peringkat kebutuhan pelatihan ke dalam diagram kebutuhan pelatihan, yaitu gambar titik potong antara garis KKJ berada pada garis datar (horizontal) sedangkan KKP berada pada garis tegak (vertikal). Kemudian dapat diketahui tingkat kebutuhan pelatihan pada masing-masing kelompok karyawan apakah kelompok sangat mendesak untuk dilatih (wilayah A), kelompok mendesak untuk dilatih (wilayah B), kelompok yang tidak perlu dilatih (wilayah C), atau kelompok pengembangan (wilayah D).

Penentuan kebutuhan pelatihan dilakukan berdasarkan hasil analisis Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) pada karyawan yang diperoleh dari pengisian kuesioner. Kemudian dari hasil analisis kebutuhan pelatihan dirumuskan kebutuhan pelatihan yang sesuai dengan kebutuhan karyawan bidang pelayanan, yang hasilnya direkomendasikan kepada perusahaan/bidang pelayanan PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor. Alur kerangka pemikiran ini dapat dilihat pada Gambar 2.

Gambar 2. Kerangka pemikiran penelitian. Visi, Misi PT Taspen (Persero)

Kantor Cabang Bogor

KKJ

(Kemampuan Kerja Jabatan)

Analisis Kesenjangan KKJ dan KKP

Penetapan Kebutuhan Pelatihan

Rekomendasi

Analisis Kebutuhan Pelatihan PT Taspen (Persero)

Peringkat Kebutuhan Pelatihan

KKP

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor yang beralamat di Jl. Pajajaran No. 99, Bogor. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa adanya kesediaan pihak perusahaan untuk memberikan informasi dan data yang diperlukan sesuai dengan penelitian, serta bahwa PT Taspen (Persero) merupakan perusahaan asuransi pegawai negeri terkemuka di Indonesia. Penelitian ini dilaksanakan selama tiga bulan, yaitu pada bulan April hingga Juni 2010.

3.3. Jenis dan Sumber Data

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini juga dapat dibagi menjadi data primer dan data sekunder. Data primer merupakan data yang diperoleh langsung oleh pengumpul data dari objek risetnya melalui: 1) pengamatan langsung, dilakukan untuk mengetahui kondisi fisik perusahaan, dan 2) wawancara langsung dengan kepala cabang, kepala bidang, dan kepala seksi untuk mengetahui permasalahan dan pengisian kuesioner. Kuesioner dalam penelitian ini terdapat dua jenis, yaitu kuesioner Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) yang diberikan dan dijawab oleh kepala cabang, kepala bidang pelayanan, kepala seksi penetapan klim, dan kepala seksi data peserta dan pemasaran, dan kuesioner Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) yang diberikan dan dijawab oleh karyawan bidang pelayanan. Data sekunder merupakan semua data yang diperoleh secara tidak langsung dari objek yang diteliti, yaitu: artikel, skripsi, dan publikasi lainnya. Beberapa sumber data yang dapat dipergunakan untuk membantu dalam memperoleh data, baik data primer maupun data sekunder adalah: 1) dokumen perusahaan, memberikan data tentang profil perusahaan, data ketenagakerjaan perusahaan, dan sebagainya, dan 2) beberapa buku yang memuat teori-teori dan literatur kepustakaan.

3.4. Metode Pengambilan Sampel

Responden pada penelitian ini adalah semua karyawan bidang pelayanan yang ada di PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor. Metode pengambilan sampel dilakukan dengan menggunakan metode sensus, yaitu dengan mengambil seluruh karyawan bidang pelayanan sebagai responden.

Tabel 2. Data pegawai bidang pelayanan pada PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor

Bidang Jumlah Pegawai (orang)

Penetapan Klim

Data Peserta dan Pemasaran

19 13

Total 32

Sumber: PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor 3.5. Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data pada penelitian ini dilakukan dengan cara wawancara secara langsung dengan kepala cabang, kepala bidang, dan kepala seksi PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor, dan materi wawancara meliputi pertanyaan-pertanyaan yang terkait dengan penelitian ini. Wawancara dilakukan dengan dua cara: wawancara tidak terstruktur atau secara lisan, dan wawancara terstruktur yaitu dengan instrumen kuesioner untuk mengetahui Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP). Studi kepustakaan diperoleh dan dikumpulkan dengan cara membaca, mempelajari dan mengutip pendapat dan teori-teori dari berbagai sumber buku, penelitian terdahulu serta dokumen perusahaan yang berkaitan dengan penelitian ini.

3.6. Pengolahan dan Analisis Data

Metode deskriptif dan metode Training Need Assesment Tool (TNA-T) merupakan metode yang digunakan dalam penelitian ini. Metode deskriptif ini dalam mengumpulkan datanya digunakan teknik wawancara. Penggunaan metode deskriptif ini adalah untuk memberikan gambaran tentang kondisi lingkungan dan perkembangan PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor. Data yang telah diperoleh baik dari data primer maupun sekunder kemudian diolah dengan menggunakan programMicrosoft office excel 2007dansoftware SPSS 16.0 for windows, sedangkan analisis kebutuhan pelatihan dalam penelitian ini menggunakan metode TNA-T. Hasil dari kuesioner tersebut digunakan untuk menilai Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) karyawan. Adapun langkah-langkah yang diperlukan dalam analisis kebutuhan pelatihan menurut Arep dan Tanjung (2002), terdiri dari:

1. Menyusun uraian pekerjaan.

Pada tahap ini membuat uraian pekerjaan setiap karyawan berdasarkan kebutuhan organisasi sesuai dengan peraturan-peraturan dan kebijakan-kebijakan yang berlaku dalam organisasi (subjek analisis).

2. Menyusun instrumen untuk mengukur kemampuan kerja.

Instrumen yang dilakukan dengan menggunakan kuesioner, yang berisi data karyawan dan uraian pekerjaan seorang karyawan dan skala pengukuran untuk mengukur Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) karyawan. Instrumen yang digunakan untuk menilai KKJ adalah kuesioner yang berisi penilaian subjek analisis, penilaian KKJ dilakukan oleh Kepala Cabang, Kepala Bidang Pelayanan, Kepala Seksi Bidang Klim, dan Kepala Seksi Peserta Data dan Pemasaran. Subjek analisis dalam penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3. Subjek analisis penelitian

No. Bidang Subjek Analisis

1. Penetapan Klim

Pelayanan Peserta Pengelolaan Data Peserta Keuangan

Hasil Kerja (Laporan) 2. Peserta Data dan Pemasaran

Pengelolaan Data Peserta Pelayanan Peserta Hasil Kerja (Laporan) 3. Melaksanakan pengukuran peringkat kerja.

Pengukuran peringkat kerja dilakukan dengan membuat peringkat Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ), dengan menggunakan skala kisaran nilai dari 0-9 yang dibagi menjadi tiga peringkat (Tabel 4).

Tabel 4. Skala Likert untuk KKJ

Skala Kategori Peringkat

1-3 4-6 7-9

Rendah Sedang Tinggi Sumber: Mc. Cann dan Tashima (1990)

Sedangkan untuk pengukuran peringkat kerja pada Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) dilakukan dengan pembobotan pada setiap subjek analisis dalam kuesioner. Masing-masing subjek analisis bernilai total maksimum 20 poin. Pengukuran KKP

dinilai oleh karyawan Bidang Penetapan Klim, serta Bidang Data Peserta dan Pemasaran atas kemampuan yang dimiliki karyawan saat ini (aktual), dengan menggunakan skala rating.

Tabel 5. Skala rating untuk pemberian bobot

Bobot Kategori

4 3 2 1 0

Sangat setuju Setuju Kurang setuju

Ragu-ragu Tidak setuju Sumber: Umar (2004)

Skala rating untuk pemberian bobot dapat dilihat pada Tabel 5. Selanjutnya, nilai-nilai tiap variabel yang didapatkan dari kuesioner dikonversikan ke dalam skala penilaian KKP sesuai distribusi pada Tabel 6.

Tabel 6. Kategori peringkat untuk nilai peubah KKP

Nilai Peubah Kategori Peringkat

0-1 2-3 4-6 7-8 9-10 11-13 14-15 16-17 18-20

Rendah (skala1) Rendah (skala 2) Rendah (skala 3) Sedang (skala 1) Sedang (skala 2) Sedang (skala 3) Tinggi (skala 1) Tinggi (skala 2) Tinggi (skala 3) Sumber: Mc. Cann dan Tashima (1990)

Hasil yang diperoleh dikonversikan ke dalam pola skala penilaian KKP dan dibandingkan dengan penilaian KKJ dari atasan (manajer).

4. Mengolah dan menafsirkan data hasil pengukuran.

Setelah melakukan pengisian kuesioner KKJ dan KKP, selanjutnya mengolah data dengan menggunakan TNA-T dengan menggunakan langkah-langkah sebagai berikut:

a. Menghitung nilai KKJ.

KKJ = ...(1) dimana:

KKJ = Kemampuan Kerja Jabatan

i = Nilai skala

ni = Jumlah responden yang menilai skala i N = Jumlah responden keseluruhan

b. Menghitung nilai KKP.

KKP = ...(2) dimana:

KKP = Kemampuan Kerja Pribadi i = Nilai skala

ni = Jumlah responden yang menilai skala i N = Jumlah responden keseluruhan

c. Menentukan kebutuhan pelatihan.

Penentuan perlu tidaknya diberikan pelatihan ditentukan dengan menghitung selisih antara KKJ dan KKP, yaitu: KKJ-KKP>1, maka diperlukan pelatihan.

d. Menetapkan peringkat kebutuhan pelatihan.

Peringkat kebutuhan pelatihan ditentukan dengan menggunakan Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan (PKP). Peringkat kebutuhan pelatihan didasarkan pada titik potong antara nilai KKJ dengan nilai KKP.

Titik perpotongan tersebut akan berada di antara bidang A, B, C, atau D. Berdasarkan titik potong ini, dapat ditentukan peringkat kebutuhan pelatihan berdasarkan lokasi titik potong.

D

C B

A

Gambar 3. Diagram peringkat kebutuhan pelatihan KKJ dan KKP (Arep dan Tanjung, 2002).

Keterangan:

A = Daerah kebutuhan pelatihan kritis B = Daerah yang perlu pelatihan C = Daerah pelatihan cukup D = Daerah pengembangan karir

Tabel 7. Ikhtisar penafsiran diagram peringkat kebutuhan pelatihan Letak titik potong

KKJ-KKP dalam Diagram PKP

Imbangan antara KKJ dan KKP

PKP

Daerah A KKJ jauh di bawah KKP Sangat mendesak/sangat perlu untuk pelatihan Daerah B KKJ dan KKP tidak jauh

berbeda Mendesak/perlu pelatihan Daerah C KKJ dan KKP seimbang Tidak perlu dilakukan

pelatihan Daerah D KKP menyamai atau

melebihi KKJ

Pengembangan/ kemajuan karir Sumber: Arep dan Tanjung (2002)

Tinggi

Sedang

Rendah 9

1 2 3 4 5 6 7 8 9

8 7 6 5 4 3 2 1 K K P KKJ

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Sejarah dan Perkembangan PT Taspen (Persero)

Taspen merupakan Badan Usaha Milik Negara yang diberi tugas untuk mengelola Program Asuransi Sosial yang terdiri dari Tabungan Hari Tua (THT) dan Program Dana Pensiun.Taspen didirikan pada tanggal 17 April 1963 berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 15/1963. Kemudian status hukum PN Taspen disesuaikan menjadi Perum Taspen berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia nomor 749/MK/IV/1.

Pendirian Taspen dilatar belakangi keinginan untuk meningkatkan kesejahteraan Pegawai Negeri dan keluarganya yang dirintis melalui Konferensi Kesejahteraan Pegawai Negeri pada tanggal 25-26 Juli 1960 di Jakarta. Hasil konferensi tersebut dituangkan dalam Keputusan Menteri Pertama RI Nomor 388/MP/1960 tanggal 25 Agustus 1960 yang antara lain menetapkan perlunya pembentukan jaminan sosial bagi Pegawai Negeri dan keluarganya pada saat mengakhiri pengabdiannya kepada negara. Pada tahun 1970 PN Taspen mendapat peningkatan status menjadi Perusahaan umum (Perum) berdasarkan Surat Keputusan Menteri Keuangan RI Nomor: Kep/749/MK/IV/11/1970 sehingga menjadi Perum Taspen. Tahun 1981 Perum Taspen mendapat peningkatan status lagi menjadi Perseroan Terbatas berdasarkan Peraturan Pemerintah (PP) Nomor: 26 tahun 1981 dengan nama

“Perusahaan Perseroan (Persero) PT Dana Tabungan dan Asuransi Pegawai Negeri”

disingkat menjadi PT Taspen (Persero).

Sejak awal berdirinya PT Taspen (Persero) mengelola Program Tabungan Hari Tua bagi Pegawai Negeri dan sejak tahun 1987 mulai mendapat tugas untuk mengelola Program Pensiun Pegawai Negeri Sipil (PNS), dengan demikian PT Taspen (Persero) telah sepenuhnya mengelola Program Asuransi Sosial sesuai PP Nomor 25 tahun 1981 yaitu Asuransi Sosial Pegawai Negeri Sipil termasuk THT dan Dana Pensiun. Selain mengelola Program Asuransi Sosial yang kepesertaannya bersifat wajib bagi PNS, saat ini PT Taspen (Persero) mengelola Program THT, THT Multiguna, dan THT Ekaguna untuk pegawai BUMN/BUMD yang kepesertaannya bersifat sukarela sebagai upaya untuk memudahkan peserta PT Taspen (Persero)

yang tersebar di seluruh Indonesia dalam mengurus haknya. Sebagai upaya untuk memudahkan peserta Taspen yang tersebar di seluruh Indonesia dalam mengurus haknya, sejak tahun 1987 PT Taspen (Persero) membuka Kantor Cabang di semua Propinsi dan beberapa Kabupaten/Kota yang saat ini seluruhnya berjumlah 42 Kantor Cabang. Salah satunya adalah PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor.

PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor didirikan pada tahun 1991 dibangun di atas lahan seluas 2.647 m², dan diresmikan pada tanggal 24 Desember 1992 yang beralamat di Jl. Raya Pajajaran No. 99 Bogor. PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor mempunyai wilayah kerja meliputi empat Pemerintahan Kota (Pemkot) dan lima Pemerintahan Kabupaten (Pemkab) yang terdiri dari: Pemkot Bogor, Pemkot Depok, Pemkot Bekasi, Pemkot Sukabumi, Pemkab Bogor, Pemkab Cianjur, Pemkab Sukabumi, Pemkab Karawang, dan Pemkab Bekasi.

Dalam menjalankan tugasnya PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor memberlakukan sistem 5 (lima) hari kerja dengan jadwal jam kerja sebagai berikut: 1. Hari biasa, yaitu Senin sampai dengan Kamis.

Pukul 07.45 sampai dengan pukul 16.30 Masuk. Pukul 12.00 sampai dengan pukul 12.45 Istirahat. 2. Hari Jumat.

Pukul 07.30 sampai dengan pukul 16.30 Masuk.

Pukul 11.30 sampai dengan pukul 13.30 Istirahat, Sabtu dan Minggu libur. 4.1.1 Tujuan PT Taspen (Persero)

Tujuan dari PT Taspen (Persero) adalah meningkatkan kesejahteraan bagi para Pegawai Negeri Sipil beserta para keluarganya yaitu dengan memberikan jaminan keuangan bagi para peserta pada waktu mencapai usia pensiun ataupun bagi para ahli warisnya yaitu suami, istri, anak, ataupun orang tua pada waktu peserta meninggal dunia dimasa aktif bekerja.

4.1.2 Visi dan Misi

Visi PT Taspen (Persero), yaitu: Taspen menjadi perusahaan pengelola dana pensiun dan THT berkelas dunia yang bersih, sehat dan benar dengan pelayanan tepat orang, tepat waktu, tepat jumlah, tepat tempat dan tepat administrasi (5T). Secara lebih rinci yang dimaksud 5T adalah sebagai berikut:

1. Tepat Orang

Manfaat dibayarkan kepada peserta yang berhak atau ahli warisnya yang sah sesuai dengan identitas penerima yang dibuktikan dengan KTP/SIM, kartu pegawai, dan sesuai dengan identitas peserta yang meliputi NIP, nama, tanggal lahir, jenis kelamin, status, penghasilan, instansi dan domisili yang tercantum pada kartu peserta Taspen/KPT, Kartu Identitas Pensiun/KARIP, Karpeg dan dokumen kepegawaian lainnya yang sah.

2. Tepat Waktu

Manfaat dibayarkan kepada peserta atau ahli warisnya setelah permohonan klaim diterima dan dinyatakan memenuhi syarat serta dibayarkan kepada pemohon dalam waktu tidak lebih dari satu jam untuk Syarat Permohonan Pembayaran (SPP) langsung dan tidak lebih dari 2 (dua) jam untuk SPP tidak langsung.

3. Tepat Jumlah

Manfaat dibayarkan kepada peserta atau ahli warisnya setelah dihitung berdasarkan persyaratan, jumlah dan tata cara pembayaran manfaat yang telah ditetapkan oleh Menteri Keuangan/Ketentuan yang berlaku dan jumlah yang dibayarkan sesuai dengan jumlah yang tertera pada tanda penerimaan uang (tanpa dikurangi oleh biaya-biaya lain atau dalam bentuk apapun).

4. Tepat Tempat

Manfaat dibayarkan kepada peserta atau ahli warisnya pada kantor bayar yang sesuai dengan keinginan pemohon atau klaim.

5. Tepat Administrasi

Setiap permohonan klaim diterima, diperiksa, dibayarkan dan diadministrasikan menurut prinsip-prinsip kearsipan dan dokumentasi sehingga mudah dan cepat ditemukan, serta aman dari bahaya kebakaran, kebanjiran, dan kehilangan.

Misi PT Taspen (Persero), yaitu: Mewujudkan hari–hari yang indah bagi peserta melalui pengelolaan Dana Pensiun dan THT (Tabungan Hari Tua) secara profesional dan akuntabel dengan berlandaskan etika dan integritas yang tinggi.

4.1.3 Lima Nilai Semangat Kerja PT Taspen (Persero)

a. Tumbuh: Taspen mengembangkan diri dan mampu mengikuti tuntutan perubahan yang terjadi, baik karena tuntutan lingkungan internal maupun eksternal.

b. Etika: Taspen melayani peserta dan keluarganya dengan ramah, santun, rendah hati, sabar, dan manusiawi.

c. Profesional: Taspen bekerja dengan terampil dan mampu memberikan solusi berdasarkan 5 T: Tepat Orang, Tepat Waktu, Tepat Jumlah, Tepat Tempat dan Tepat Administrasi.

d. Akuntabilitas: Taspen dalam melaksanakan pekerjaan dapat ditelusuri rangkaian prosesnya berdasarkan sistem dan produser kerja yang dapat dipertanggungjawabkan.

e. Integritas: Taspen senantiasa konsisten dalam memegang amanah dan melaksanakan janjinya sebagaimana yang dituangkan dalam visi dan misi perusahaan.

4.1.4 Produk dan Jasa PT Taspen (Persero) 1. Tabungan Hari Tua (THT)

Program THT merupakan program asuransi yang meliputi Asuransi Dwiguna yang terkait dengan usia pensiun dan Asuransi Kematian (Askem). Asuransi Dwiguna adalah suatu jenis asuransi yang memberikan jaminan keuangan bagi peserta Taspen pada saat yang bersangkutan mencapai usia pensiun atau bagi ahli warisnya apabila peserta meninggal dunia sebelum mencapai usia pensiun. Asuransi Kematian (Askem) adalah asuransi yang memberikan jaminan keuangan kepada peserta Taspen bila istri/suami/anak meninggal dunia atau kepada ahli warisnya bila peserta meninggal dunia. Asuransi Kematian tergolong asuransi jiwa seumur hidup bagi PNS pesertaTaspen dan istri atau suaminya kecuali bagi janda atau duda PNS yang menikah lagi. Bagi anak PNS, Asuransi Kematian merupakan asuransi berjangka yang dibatasi usia anak hingga dengan usia 25 tahun maksimal berusia 25 tahun. Peserta Program THT meliputi pegawai negeri sipil, tidak termasuk PNS Departemen Hankam, Pejabat Negara, pegawai BUMN/BUMD. Kewajiban Peserta Program THT meliputi membayar iuran wajib peserta (IWP/premi) sebesar 3,25 persen dari penghasilannya setiap bulan selama masa aktif, memberikan keterangan

mengenai data diri dan keluarganya, menyampaikan perubahan data penghasilan, perubahan data diri dan keluarganya. Tujuan Program THT adalah untuk meningkatkan kesejahteraan Pegawai Negeri Sipil (PNS) dan keluarganya dengan memberikan jaminan keuangan pada waktu mencapai usia pensiun atau bagi ahli warisnya (suami/istri/anak/orang tua) pada waktu peserta meninggal dunia sebelum usia pensiun.

2. Program Pensiun

Program Pensiun adalah jaminan hari tua dan sebagai penghargaan atas jasa-jasa Pegawai Negeri Sipil selama bertahun-tahun bekerja dalam dinas Pemerintah. Program Pensiun diadakan berdasarkan undang-undang Nomor: 11 tahun 1969 tentang pensiun pegawai dan Pensiun Janda atau Duda Pegawai. Orang yang berhak menerima pensiun adalah penerima pensiun PNSP/DO, penerima pensiun Pejabat Negara, Penerima Tunjangan Veteran, penerima Tunjangan PKRI/KNIP, penerima Uang Tunggu Pensiun PNSP/DO, penerima pensiun ABRI yang pensiunnya dilaksanakan sebelum 1 April 1989. Jenis pembayaran yang dapat diterima meliputi pembayaran Pensiun Pegawai/Janda/Duda/Yatim-Piatu, pembayaran Pensiun Lanjutan, pembayaran Uang Duka Wafat, pembayaran Pensiun tiga bulan berturut-turut tidak diambil, pembayaran uang kekurangan pensiun. Tujuan Program Pensiun, yaitu: 1) untuk memberikan jaminan hari tua bagi pegawai negeri/peserta Taspen pada saat mencapai usia pensiun, 2) sebagai penghargaan atas jasa-jasa pegawai negeri/peserta setelah yang bersangkutan memberikan pengabdian kepada Negara. 4.1.5 Struktur Organisasi Perusahaan

Penelitian ini dilakukan pada PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor yang bertempat di Jl. Pajajaran No. 99 Bogor. PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor dipimpin oleh seorang Kepala Cabang, dan masing-masing bidang dipimpin oleh seorang kepala bidang, yaitu kepala bidang pelayanan, kepala bidang persum (personalia dan umum), dan kepala bidang keuangan. Selain itu, kepala cabang membawahi unit fungsional yang terdiri dari empat karyawan. Unit fungsional bertindak dalam melakukan pengawasan mengenai kinerja karyawan di perusahaan. Kedudukan unit fungsional setara dengankepala bidang. Setiap bidang membawahi pelaksana-pelaksana yang bertugas melakukan pekerjaan di setiap bidang. Masing-masing bidang terdiri dari dua seksi yang dipimpin oleh kepala seksi, yaitu

bidang pelayanan terdiri dari seksi penetapan klim yang dipimpin oleh kepala seksi penetapan klim, dan seksi data peserta dan pemasaran dipimpin oleh kepala peserta data dan pemasaran. Selanjutnya bidang persum (personalia dan umum) terdiri dari seksi umum yang dipimpin oleh kepala seksi umum, dan seksi personalia yang dipimpin oleh kepala seksi personalia, sedangkan bidang keuangan terdiri dari seksi keuangan yang dipimpin oleh kepala seksi keuangan, dan seksi administrasi keuangan yang dipimpin oleh kepala seksi administrasi. Hal ini digambarkan secara jelas, dan dapat dilihat pada Lampiran 1, dari keterangan struktur organisasi tersebut dapat diperoleh keterangan uraian pekerjaan karyawan mengenai tugas-tugas, wewenang dan tanggung jawab. Berikut uraian pekerjaan untuk karyawan PT Taspen (Persero) bagian Kepala Cabang, Penetapan Klim, dan Data Peserta dan Pemasaran. 1. Kepala Cabang

Bertanggung jawab kepada : Kepala Kantor Cabang Utama Membawahi langsung : Kepala Bidang Pelayanan

Kepala Bidang Personalia dan Umum Kepala Bidang Keuangan Fungsional Tugas dan tanggung jawab:

a. Membantu direksi serta bertanggung jawab atas pelaksanaan seluruh kegiatan operasional di Kantor Cabang.

b. Bertindak untuk dan atas nama direksi dalam melaksanakan operasional Kantor Cabang dengan pihak lain atas persetujuan PT Taspen (Persero).

c. Membantu menjabarkan kebijakan perusahaan yang menyangkut kegiatan Kantor Cabang.

d. Memberikan pengarahan serta pembinaan kepada jajaran di bawahnya yang menjadi tanggung jawab.

e. Bertanggung jawab terhadap Pembinaan Usaha Kecil dan koperasi di unit kerjanya.

f. Bertindak atas nama direksi, selaku Manajeman Kantor Cabang melaksanakan tugas yang dapat mendukung sistem Mutu Pelayanan demi kepuasan peserta dengan melaksanakan:

1. Tinjauan Manajemen 2. Audit Mutu Internal

3. Tindakan Koreksi dan Pencegahan 4. Kontrol Dokumen dan Data 5. Teknik Statistik

6. Pengendalian Catatan Mutu

g. Bertanggung jawab terhadap penyelesaian dan pencatatan identifikasi masalah yang berkaitan dengan mutu.

h. Melaksanakan tugas/kebijakan lain yang dibebankan oleh direksi.

i. Bertanggung jawab atas penilaian, pembinaan dan peningkatan mutu pegawai yang berada di unit kerjanya.

2. Kepala Bidang Pelayanan

Bertanggung jawab kepada : Kepala Kantor Cabang Membawahi langsung : Kepala Seksi Penetapan

Kepala Seksi Data Peserta dan Pemasaran. Uraian tugas:

a. Merencanakan dan mengkoordinasikan pelaksanaan kegiatan bidang pelayanan. b. Mengkoordinasikan kegiatan pengumpulan, pengelolaan, dan penyajian data

Peserta Program Taspen.

c. Menyetujui keabsahan dan pembayaran manfaat klaim yang diajukan. d. Menyetujui besarnya tagihan premi peserta Program Taspen.

e. Bertanggung jawab atas terselenggaranya kegiatan di bidang pelayanan.

f. Bertanggung jawab atas pelaksanaan pembinaan dan peningkatan mutu pegawai pada unit di lingkungannya.

g. Melaksanakan pelayanan sesuai dengan prosedur yang ditetapkan memverifikasi dan melaporkan kepada Manajemen Kantor Cabang.

h. Bertanggung jawab atas peningkatan kualitas pelayanan kepada peserta.

i. Bertanggung jawab dan menindaklanjuti terhadap keluhan pelayanan yang diterima dengan tindakan koreksi dan pencegahan guna memperbaiki mutu pelayanan.

j. Bertanggung jawab atas penilaian pembinaan dan peningkatan mutu karyawan yang di bawahnya.

3.Kepala Seksi Penetapan Klim

Lampiran 8. Nilai kemampuan kerja pribadi (KKP) Penetapan Klim

Responden ke-i

Subjek Analisis Pelayanan

Peserta

Pengelolaan

Data Peserta Keuangan

Hasil Kerja (Laporan)

1 13 10 15 17

2 13 12 16 18

3 12 16 19 17

4 16 15 15 16

5 11 16 19 16

6 15 15 15 16

7 12 16 19 18

8 15 13 18 17

9 14 16 19 18

10 15 9 15 16

11 16 13 20 18

12 16 12 19 18

13 12 12 16 17

14 14 15 16 16

15 16 13 20 17

16 15 12 19 18

17 12 13 16 18

18 15 14 14 15

19 15 11 16 17

Data Peserta dan Pemasaran Responden

ke-i

Subjek Analisis Pengelolaan

Data Peserta

Pelayanan Peserta

Hasil Kerja (Laporan)

1 19 18 17

2 15 16 17

3 16 14 17

4 14 15 17

5 17 14 17

6 19 18 18

7 18 17 18

8 17 19 19

9 17 18 20

10 18 18 18

11 17 20 20

12 15 18 18

Penetapan Klim Responden

ke-i

Subjek Analisis Pelayanan

Peserta

Pengelolaan

Data Peserta Keuangan

Hasil Kerja (Laporan)

1 6 5 7 8

2 6 6 8 9

3 6 8 9 8

4 8 7 7 8

5 6 8 9 8

6 7 7 7 8

7 6 8 9 9

8 7 6 9 8

9 7 8 9 9

10 7 5 7 8

11 8 6 9 9

12 8 6 9 9

13 6 6 8 8

14 7 7 8 8

15 8 6 9 8

16 7 6 9 9

17 6 6 8 9

18 7 7 7 7

19 7 6 7 8

Jumlah 130 124 155 158

Lanjutan Lampiran 9. Data Peserta dan Pemasaran

Responden ke-i

Subjek Analisis Pengelolaan

Data Peserta

Pelayanan Peserta

Hasil Kerja (Laporan)

1 9 9 8

2 7 8 8

3 8 7 8

4 7 7 8

5 8 7 8

6 9 9 9

7 9 8 9

8 8 9 9

9 8 9 9

10 8 9 9

11 8 9 9

12 7 9 9

13 8 8 9

Jumlah 104 108 112

Penetapan Klim

I1 I2 I3 I4 I5

N 19 19 19 19 19

Normal Parametersa

Mean 2.53 2.63 2.79 3.05 3.05

Std. Deviation .612 .684 .976 .621 .621 Most Extreme

Differences

Absolute .360 .337 .322 .323 .323

Positive .226 .242 .204 .323 .323

Negative -.360 -.337 -.322 -.308 -.308 Kolmogorov-Smirnov Z 1.567 1.467 1.404 1.409 1.409 Asymp. Sig. (2-tailed) .015 .027 .039 .038 .038 a. Test distribution is Normal.

II1 II2 II3 II4 II5

N 19 19 19 19 19

Normal Parametersa

Mean 2.74 2.53 2.79 3.00 2.26

Std. Deviation .806 .612 .631 .816 1.046 Most Extreme

Differences

Absolute .260 .360 .315 .289 .233

Positive .214 .226 .264 .237 .202

Negative -.260 -.360 -.315 -.289 -.233 Kolmogorov-Smirnov Z 1.132 1.567 1.373 1.262 1.016 Asymp. Sig. (2-tailed) .154 .015 .046 .083 .253 a. Test distribution is Normal.

III1 III2 III3 III4 III5

N 19 19 19 19 19

Normal Parametersa

Mean 3.47 3.47 3.53 3.47 3.26

Std. Deviation .513 .513 .513 .513 .653 Most Extreme

Differences

Absolute .348 .348 .348 .348 .288

Positive .348 .348 .321 .348 .288

Negative -.321 -.321 -.348 -.321 -.239 Kolmogorov-Smirnov Z 1.519 1.519 1.519 1.519 1.255 Asymp. Sig. (2-tailed) .020 .020 .020 .020 .086 a. Test distribution is Normal.

Lanjutan Lampiran 10.

IV1 IV2 IV3 IV4 IV5

N 19 19 19 19 19

Normal Parametersa

Mean 3.32 3.47 3.47 3.26 3.47

Std. Deviation .582 .513 .513 .653 .513 Most Extreme

Differences

Absolute .338 .348 .348 .288 .348

Positive .338 .348 .348 .288 .348

Negative -.248 -.321 -.321 -.239 -.321 Kolmogorov-Smirnov Z 1.472 1.519 1.519 1.255 1.519 Asymp. Sig. (2-tailed) .026 .020 .020 .086 .020 a. Test distribution is Normal.

Data Peserta dan Pemasaran

I1 I2 I3 I4 I5

N 13 13 13 13 13

Normal Parametersa

Mean 3.00 3.31 3.31 3.46 3.69

Std. Deviation .577 .630 .630 .519 .480 Most Extreme

Differences

Absolute .346 .303 .303 .352 .431

Positive .346 .303 .303 .352 .261

Negative -.346 -.249 -.249 -.312 -.431 Kolmogorov-Smirnov Z 1.248 1.091 1.091 1.268 1.555 Asymp. Sig. (2-tailed) .089 .185 .185 .080 .016 a. Test distribution is Normal.

II1 II2 II3 II4 II5

N 13 13 13 13 13

Normal Parametersa

Mean 3.31 3.62 3.15 3.46 3.46

Std. Deviation .630 .506 .689 .660 .519 Most Extreme

Differences

Absolute .303 .392 .281 .331 .352

Positive .303 .272 .281 .219 .352

Negative -.249 -.392 -.258 -.331 -.312 Kolmogorov-Smirnov Z 1.091 1.412 1.012 1.194 1.268 Asymp. Sig. (2-tailed) .185 .037 .257 .116 .080 a. Test distribution is Normal.

III1 III2 III3 III4 III5

N 13 13 13 13 13

Normal Parametersa

Mean 3.54 3.69 3.62 3.54 3.69

Std. Deviation .660 .480 .506 .519 .480 Most Extreme

Differences

Absolute .373 .431 .392 .352 .431

Positive .242 .261 .272 .312 .261

Negative -.373 -.431 -.392 -.352 -.431 Kolmogorov-Smirnov Z 1.345 1.555 1.412 1.268 1.555 Asymp. Sig. (2-tailed) .054 .016 .037 .080 .016 a.Test distribution is Normal.

Keterangan:

Penetapan Klim: I = Subjek Analisis Pelayanan Peserta II = Subjek Analisis Pengelolaan Data Peserta III = Subjek Analisis Keuangan

IV = Subjek Analisis Hasil Kerja (Laporan)

Data Peserta dan Pemasaran: I = Subjek Analisis Pengelolaan Data Peserta II = Subjek Analisis Pelayanan Peserta III = Subjek Analisis Hasil Kerja (Laporan)