Analisis Hubungan Faktor-Faktor Penilaian Prestasi Kerja Dengan Pengembangan Karir Karyawan Pada PT TASPEN (Persero) Kantor Cabang Bogor

I.PENDAHULUAN

1.1.Latar Belakang

Pencapaian seluruh target yang telah ditetapkan perusahaan tidak terlepas dari strategi yang diimplementasikan pada perusahaan. Salah satunya dengan penilaian prestasi kerja yang dapat mencerminkan pencapaian masing-masing karyawan dalam menyelesaikan tugas dan tanggung jawabnya. Penilaian prestasi kerja merupakan proses yang dilakukan suatu organisasi atau perusahaan dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan seseorang. Penilaian prestasi kerja sangat penting bagi suatu perusahaan dan karyawannya. Penilaian prestasi kerja dapat dijadikan sebagai motivasi bagi karyawan dalam mencapai tujuan perusahaan dan pribadinya, misalnya mencapai target, naik jabatan, mendapatkan penghargaan dan perlakuan yang adil. Melalui penilaian prestasi kerja, perusahaan dapat melihat perkembangan kinerja karyawan dari waktu ke waktu, sehingga dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan atau evaluasi terhadap pekerjaan yang telah dilakukan.

Setiap karyawan harus menerima tanggung jawabnya untuk pengembangan karir atau kemajuan karir yang dalam kenyataannya bisa saja gagal. Dibutuhkan komitmen yang hendaknya terbukti bermanfaat bagi keberlanjutan karirnya. Pengembangan karir bagi karyawan dapat meningkatkan motivasi, produktivitas dan memperbaiki sikap karyawan dalam pekerjaan sehingga dapat memajukan perusahaan. Peran manajer dan departemen SDM (sumber daya manusia) dapat mendukung keberhasilan karir karyawan tanpa ketergantungan pada departemen SDM. Meningkatnya karir karyawan dapat meningkatkan pemahaman dan pengetahuan, yang pada akhirnya dapat mempengaruhi keberhasilan perusahaan.

Dalam bidang jasa maupun bidang lainnya, menuntut adanya SDM yang berkualitas dalam sebuah perusahaan maupun instansi. Khususnya di bidang jasa, yang mengharuskan adanya interaksi karyawan secara langsung kepada pelanggan. Mengingat SDM sangat berperan dalam pencapaian tujuan organisasi, maka perlu mendapatkan perhatian dari perusahaan. Bentuk perhatian tidak hanya berupa sikap atasan yang baik kepada bawahan, tetapi karyawan memperoleh haknya sesuai dengan proporsi masing-masing.

2  

Sebagai perusahaan yang bergerak dibidang jasa, PT TASPEN KC Bogor memberikan kenyamanan dan memfasilitasi bagi pegawai negeri sipil (PNS) dalam memperoleh kemudahan atas hak dan kewajibannya sebagai peserta TASPEN. Perusahaan memiliki program berupa pelaksanaan penilaian kinerja untuk mengetahui dan mengevaluasi kinerja masing-masing karyawan. Dengan adanya penilaian prestasi kerja ini diharapkan dapat membangun kerjasama antarkaryawan, meningkatkan kinerja masing-masing karyawan dan kinerja perusahaan. Berdasarkan sistem penilaian yang sejak tahun 2008 hingga saat ini dilaksanakan, yaitu sistem manajemen kinerja (SMK) berdasarkan SK-48/DIR/2008, perusahaan dapat melihat dan menilai pencapaian target kerja secara terinci serta kompetensi tiap karyawan. Hasil evaluasi kinerja ini, dijadikan sebagai salah satu persyaratan dalam pengembangan karir karyawan baik jabatan, golongan, penghargaan dan sebagainya. Oleh karena itu, perusahaan mendukung program pengembangan karir bagi karyawan dengan menyelenggarakan ujian yaitu CLT (Corporate Leadership Trainning) dengan syarat tertentu.

1.2.Rumusan Masalah

Penilaian prestasi kerja pada PT TASPEN KC Bogor telah mengalami perubahan sistem penilaian sebanyak tiga kali. Berawal dengan DP3 (Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan) hingga tahun 2000, kemudian berubah menjadi PKUK (Penilaian Kinerja Unit Kerja) dan sejak 2008 sistem penilaian kinerja menggunakan Sistem Manajemen Kinerja (SMK) berdasarkan SK-48/DIR/2008. Sistem manajemen kinerja merupakan salah satu program manajemen sumber daya manusia berbasis kompetensi (MSDM-BK) yang baru empat tahun ini diterapkan. Dengan sistem penilaian ini, perusahaan hanya mengetahui hasil yang telah dicapai oleh masing-masing karyawan sesuai dengan target, akan tetapi tidak diketahui faktor-faktor yang lebih spesifik dalam pelaksanaan penilaian. Kesempatan memperoleh jabatan dan karir yang hanya diberikan kepada jabatan tertentu yaitu hanya diberikan kepada pejabat dan peningkatan jabatan bagi pelaksana membutuhkan waktu yang sangat lama minimal 8 tahun untuk dapat naik 1 golongan. Banyaknya karyawan yang berada pada golongan V, membutuhkan waktu yang cukup lama bagi karyawan untuk mencapai golongan VII sebagai pejabat. Dapat dilihat pada Tabel 4.

Berdasarkan uraian tersebut di atas, maka dapat dirumuskan permasalahan sebagai berikut :

1. Bagaimana faktor-faktor penilaian prestasi kerja pada PT TASPEN KC Bogor? 2. Bagaimana pelaksanaan pengembangan karir karyawan pada PT TASPEN KC

Bogor?

3. Bagaimana hubungan faktor-faktor penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir karyawan pada PT TASPEN KC Bogor?

1.3.Tujuan Penelitian

Adapun tujuan dari penelitian ini adalah :

1. Mengetahui faktor-faktor penilaian prestasi kerja pada PT TASPEN KC Bogor. 2. Mengidentifikasi pelaksanaan pengembangan karir karyawan pada PT

TASPEN KC Bogor.

3. Menganalisis hubungan faktor-faktor penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir karyawan pada PT TASPEN KC Bogor.

1.4.Manfaat Penelitian

Adapun manfaat dari penelitian ini adalah :

1. Penelitian ini dapat berguna sebagai masukan dan bahan pertimbangan bagi perusahaan dalam mengambil keputusan mengenai penilaian prestasi kerja dan pengembangan karir karyawan.

2. Penelitian ini diharapkan dapat dijadikan sebagai bahan acuan, menambah pengetahuan dan referensi bagi masyarakat umum.

1.5.Ruang Lingkup Penelitian

Ruang lingkup penelitian ini dibatasi hanya pada unsur atau faktor dalam penilaian prestasi kerja yaitu hasil kerja berdasarkan hasil penilaian SMK dan untuk mengetahui faktor lainnya berdasarkan aspek perilaku seperti kerja sama, tanggung jawab, disiplin, inisiatif, komunikasi, service dan sikap, dan aspek kompetensi seperti keterampilan kerja, pengetahuan jabatan, pengambilan keputusan dan kepemimpinan. Pelaksanaan penilaian prestasi kerja berdasarkan SMK dan pengembangan karir karyawan serta hubungan antara faktor-faktor penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir karyawan. Penelitian ini

4  

dilakukan dengan menyerahkan kuesioner kepada responden yaitu semua karyawan tetap pada PT TASPEN KC Bogor yang berjumlah 55 orang, wawancara dengan Pelaksana pada unit kerja Personalia, dokumen perusahaan berupa gambaran umum perusahaan, SOP (standar operasional perusahaan) dan contoh lembar SMK, studi pustaka dan literatur.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Prestasi Kerja

Kinerja merupakan istilah yang berasal dari kata Job Performance atau

Actual Performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang). Kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. (Mangkunegara, 2004).

Kinerja atau performance merupakan gambaran mengenai tingkatan pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategis suatu organisasi (Moeheriono, 2009). Menurut Rivai (2006), kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan.

2.1.1 Pengertian Penilaian Prestasi Kerja

Penilaian prestasi pegawai adalah suatu proses penilaian prestasi kerja pegawai yang dilakukan pemimpin perusahaan secara sistematik berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya (Mangkunegara, 2004). Menurut Notoatmodjo (2003), penilaian prestasi kerja (performance appraisal) dalam rangka mengembangkan sumber daya manusia adalah sangat penting artinya. Hal ini mengingat bahwa dalam kehidupan organisasi setiap orang sumber daya manusia dalam organisasi ingin mendapatkan penghargaan dan perlakuan yang adil dari pemimpin organisasi yang bersangkutan.

Menurut Dessler (2006), penilaian kinerja berarti mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan/atau di masa lalu relatif terhadap standar kinerjanya. Menurut Mangkuprawira (2004), penilaian kinerja merupakan proses yang dilakukan perusahaan dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan seseorang. Penilaian prestasi merupakan hasil kerja karyawan dalam lingkup tanggung jawabnya (Rivai, 2006).

Penilaian prestasi merupakan sebuah proses formal untuk melakukan peninjauan ulang dan evaluasi prestasi kerja seseorang secara periodik

6  

(Panggabean, 2004). Menurut Noe et al (2010), penilaian prestasi adalah proses dimana organisasi mendapatkan informasi tentang seberapa baik seorang karyawan melakukan pekerjaannya.

Menurut Moeheriono (2009), penilaian prestasi kinerja adalah proses yang meliputi, penetapan standar prestasi kerja, penilaian prestasi kerja aktual karyawan dalam hubungan dengan standar kerja dan memberi umpan balik kepada karyawan dengan tujuan memotivasi orang tersebut untuk menghilangkan kemunduran prestasi kerja.

2.1.2 Tujuan Penilaian Prestasi Kerja

Tujuan penilaian atau evaluasi kinerja adalah untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja organisasi melalui peningkatan kinerja dari SDM organisasi. Secara lebih spesifik, tujuan dari evalusi kinerja sebagaimana dikemukakan Sunyoto (1999) dalam Mangkunegara (2007) adalah :

a. Meningkatkan saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan kinerja. b. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka

termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan prestasi yang terdahulu.

c. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karir atau terhadap pekerjaan yang diembannya sekarang.

d. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan potensinya.

e. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan pelatihan, khusus rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu jika tidak ada hal-hal yang perlu diubah.

2.1.3 Manfaat Penilaian Prestasi Kerja

Menurut Mangkuprawira (2004), penilaian kinerja karyawan memiliki manfaat ditinjau dari beragam perspektif pengembangan perusahaan, khususnya manajemen sumber daya manusia, yaitu sebagai berikut :

a. Perbaikan Kinerja

Umpan balik kinerja bermanfaat bagi karyawan, manajer dan spesialis personal dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki kinerja.

b. Penyesuaian Kompensasi

Penilaian prestasi kerja membantu pengambil keputusan menentukan siapa yang seharusnya menerima peningkatan pembayaran dalam bentuk upah dan bonus yang didasarkan pada sistem merit.

c. Keputusan Penempatan

Promosi, transfer dan penurunan jabatan biasanya didasarkan pada kinerja masa lalu dan antisipatif. Misalnya dalam bentuk penghargaan.

d. Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan

Kinerja buruk mengindikasikan sebuah kebutuhan untuk melakukan pelatihan kembali. Setiap karyawan hendaknya selalu mampu mengembangkan diri. e. Perencanaan dan Pengembangan Karir

Umpan balik kinerja mambantu proses pengambilan keputusan tentang karir spesifik karyawan.

f. Defisiensi Proses Penempatan Staf

Baik buruknya kinerja berimplikasi dalam hal kekuatan dan kelemahan dalam prosedur penempatan staf di departemen SDM.

g. Ketidakakuratan Informasi

Kinerja buruk dapat mengindikasikan kesalahan dalam informasi analisis pekerjaan, rencana SDM, atau hal lain dalam sistem manajemen personal. Hal demikian akan mengarah pada ketidaktepatan dalam keputusan menyewa karyawan, pelatihan dan keputusan konseling.

h. Kesalahan Rancangan Pekerjaan

Kinerja buruk mungkin sebagai sebuah gejala dari rancangan pekerjaan yang keliru. Lewat penilaian prestasi kerja dapat didiagnosis kesalahan-kesalahan tersebut.

i. Kesempatan Kerja yang Sama

Penilaian kinerja yang akurat secara aktual menghitung kaitannya dengan kinerja dapat menjamin bahwa keputusan penempatan internal bukanlah sesuatu yang bersifat diskriminasi.

j. Tantangan-Tantangan Eksternal

Kadang-kadang kinerja dipengaruhi oleh faktor-faktor lingkungan pekerjaan, seperti keluarga, keuangan, kesehatan atau masalah-masalah lainnya. Jika

8  

masalah-masalah tersebut tidak diatasi melalui penilaian, departemen SDM mungkin mampu menyediakan bantuannya.

k. Umpan Balik pada SDM

Kinerja yang baik dan buruk diseluruh organisasi mengindikasikan bagaimana baiknya fungsi departemen SDM diterapkan.

2.1.4 Faktor-Faktor Penilaian Prestasi Kerja

Menurut Moeheriono (2009), faktor penilaian adalah aspek-aspek yang diukur dalam proses penilaian kinerja individu. Faktor penilaian kinerja tersebut terdiri atas empat aspek, yakni seperti berikut :

a. Hasil Kerja

Yaitu keberhasilan karyawan dalam pelaksanaan kerja (output) biasanya terukur, seberapa besar yang telah dihasilkan, berapa jumlahnya dan berapa besar kenaikannya, misalkan, omset pemasaran, jumlah keuntungan dan total perputaran aset, dan lain-lain.

b. Perilaku

Yaitu aspek tindak tanduk karyawan dalam melaksanakan pekerjaan, pelayanan, kesopanan, sikap, dan perilakunya, baik terhadap sesama karyawan maupun kepada pelanggan.

c. Kompetensi

Yaitu kemahiran dan penguasaan karyawan sesuai tuntutan jabatan, pengetahuan, keterampilan dan keahliannya, seperti kepemimpinan, inisiatif, dan komitmen.

d. Komparatif

Yaitu membandingkan hasil kinerja karyawan dengan karyawan lainnya yang selevel dengan yang bersangkutan, misalnya sesama sales berapa besar omset penjualannya selama satu bulan.

Pada Tabel 1, menjelaskan contoh-contoh variabel penilaian kinerja yang biasanya digunakan dalam perusahaan sebagai berikut :

Tabel 1. Berikut ini adalah contoh-contoh dari beberapa variabel penilaian kinerja dalam suatu organisasi.

No. Variabel Pengertian Sumber

1 Hasil Kerja Pencapaian hasil kerja atau target karyawan sesuai dengan standar yang telah ditetapkan

Performance 2 Keterampilan

Kerja

Kemampuan melaksanakan pekerjaan berdasarkan juklak/juknis atau intruksi dari atasan Competency 3 Pengetahuan Jabatan (Professional Knowledge)

Pengetahuan dan pemahaman prosedur kerja, sistem, dokumen, sasaran sesuai dengan ruang lingkup tugas dan jabatan

Competency

4 Pengambilan Keputusan

Kemampuan untuk mengambil keputusan dan bertanggung jawab terhadap keputusan sesuai ruang lingkup tugas dan wewenangnya

Competency

5 Kepemimpinan Kemampuan memotivasi dan mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan

Competency 6 Kerja Sama Kesediaan untuk berhubungan dan bekerja sama

dengan orang lain/jabatan lain dalam kerangka menjalankan tugas pekerjaan

Job behavior

7 Tanggung Jawab Kesediaan melibatkan diri dalam pekerjaan untuk mencapai tujuan unit kerja maupun organisasi

Job behavior

8 Disiplin Kesediaan untuk teratur dan tertib dalam bekerja agar tidak menghambat pelaksanaan tugas

Job behavior

9 Inisiatif Kemampuan membuat gagasan-gagasan atau ide baru diluar rutinitas atau keberanian untuk mengambil tindakan pada situasi yang kurang menguntungkan

Job behavior

10 Komunikasi Kemampuan untuk mengkomunikasikan dan menyampaikan gagasan secara tertulis atau lisan dengan tata bahasa yang baik

Job behavior

11 Melayani (Service Excellence)

Kemampuan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan memberikan pelayanan sesuai dengan keinginannya jika komplain

Job behavior

12 Sikap (attitude) Kemampuan atau tindakan sikapnya terhadap perusahaan dan karyawan lain serta kerjasamanya

Job behavior

Sumber : Moeheriono (2009)

2.1.5 Metode Penilaian Prestasi Kerja

Menurut Moeheriono (2009), pada dasarnya, pemilihan metode sangat dipengaruhi oleh ukuran organisasi, skala bisnis dan tingkat kompleksitas bisnis. Untuk organisasi-organisasi yang berukuran kecil, skala bisnis dan tingkat kompleksitasnya sederhana, maka metode rangking (langsung, alternatif dan berpasangan) biasanya dipakai. Namun, untuk organisasi yang berukuran besar, skala bisnis dan tingkat kompleksitas bisnis rumit, metode ini kurang bisa mendorong kinerja karyawan. Dalam hal ini, dipakai metode atau pendekatan lain, yaitu sebagai berikut.

10  

a. Metode Skala Rating Grafik

Metode ini adalah bentuk evaluasi kinerja yang paling sering banyak digunakan. Metode ini terdiri atas deskripsi kinerja yang dinilai dengan skala. b. Metode Skala Rating Perilaku

Metode ini merupakan pengembangan skala rating grafik dengan menekankan pada kriteria perilaku karyawan secara spesifik. Skala ini dikembangkan untuk memberikan hasil yang bisa digunakan bawahan dalam meningkatkan kinerja dan memungkinkan atasan memberikan umpan balik.

c. Management By Objectives (MBO)

Pendekatan ini dimulai dengan penetapan tujuan atau sasaran kinerja untuk periode penilaian yang akan datang. Kemudian, atasan dan bawahan menetapkan suatu strategi yang tepat untuk mencapai sasaran tersebut. Pada akhir penilaian, kinerja aktual dievaluasi dalam kaitannya dengan sasaran yang disepakati.

Penilaian dalam 3600 terhadap karyawan adalah menentukan siapa yang harus menilai. Ada beberapa pilihan untuk menentukan siapa yang menilai, yaitu seperti berikut.

a. Atasan langsung, hampir sebagian besar perusahaan menggunakan hanya atasan langsung sebagai penilai kinerja seseorang. Penggunaan metode hanya atasan langsung pada umumnya banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan skala kecil, hal ini dimungkinkan karena jumlah pegawainya sedikit, tetapi untuk perusahaan-perusahaan besar pun sebenarnya cara ini telah lama ditinggalkan. Artinya, penilaian tidak hanya dilakukan oleh atasan langsung, minimal dilakukan oleh dua atasan di atasnya.

b. Rekan sekerja

Alasan kenapa rekan sekerja dilibatkan dalam penilaian karena rekan sekerja sehari-hari berinteraksi dengan pegawai yang dinilai. Interaksi ini memberikan pandangan menyeluruh terhadap kinerja seorang pegawai dalam pekerjaannya. c. Diri sendiri

Evaluasi diri sendiri dimaksudkan untuk merangsang pembahasan kinerja antara karyawan dan atasan.

d. Bawahan langsung

Evaluasi bawahan langsung dapat membedakan informasi yang tepat dan rinci mengenai perilaku seorang manajer karena penilai mempunyai kontak langsung dengan yang dinilai.

e. Pelanggan

Baik pelanggan internal maupun eksternal. Pelanggan internal adalah orang-orang di dalam perusahaan yang kadar interaksinya (dalam pekerjaan) dengan pegawai yang dinilai sangat tinggi, sedangkan pelanggan eksternal adalah orang-orang di luar perusahaan yang membeli produk atau jasa kita.

Metode atau teknik penilaian prestasi kerja karyawan dapat digunakan dengan pendekatan yang berorientasi masa lalu dan masa depan (Mangkuprawira, 2004).

a. Metode Berorientasi Masa lalu

Pendekatan-pendekatan berorientasi masa lalu memiliki kekuatan dalam hal kinerja yang telah terjadi dan untuk beberapa hal mudah untuk diukur. Kelemahan yang jelas dari teknik ini adalah kinerja tidak dapat diubah. Akan tetapi, manakala kinerja masa lalu dievaluasi, para karyawan memperoleh umpan balik yang dapat mengarahkan untuk upaya-upaya yang diperbarui ke kinerja yang lebih baik. Berikut ini diuraikan teknik-teknik penilaian jenis ini. a) Skala Penilaian

Penilaian pestasi kerja ini sarat dengan evaluasi subyektif atas kinerja individual dengan skala dari terendah sampai tertinggi. Penilaian ini banyak didasarkan pada opini penilai dan dibanyak kasus kriteria tidak langsung terkait pada kinerja pekerjaan. Hal-hal yang dievaluasi misalnya dalam segi kehandalan, inisiatif, output keseluruhan, sikap, kerja sama, kualitas kerja, dan sebagainya. Kemudian dibuat derajat skala misalnya dari buruk, cukup, sampai sempurna yang tiap skala tersebut diberi skor dari satu sampai lima. Dari perhitungan numerik dapat diperoleh total skor dan rata-ratanya. Teknik ini dinilai murah untuk mengembangkan dan mengelola dimana penilaian membutuhkan pelatihan yang sedikit, waktu yang relatif singkat dalam mengisi formulir dan dapat diterapkan untuk banyak karyawan.

12  

b) Daftar Periksa

Metode daftar periksa mensyaratkan penilai untuk menyeleksi kata-kata atau pernyataan yang menggambarkan kinerja dan karakteristik karyawan. Metode ini dibuat sedemikian rupa dengan memberikan bobot tertentu pada setiap hal (item) yang terkait dengan derajat kepentingan dari item tersebut. Misalnya, yang menyangkut aspek-aspek kerajinan bekerja, memelihara alat-alat kantor dengan baik, kerja sama yang kooperatif, karyawan memiliki rencana kerja sampai derajat perhatian terhadap petunjuk yang diberikan atasan dalam kaitannya dengan pelaksanaan di lapangan dan sebagainya. Total bobot mencapai 100. Kemudian semuanya diperiksa untuk melihat total bobot setiap karyawan. Metode ini relatif praktis dan terstandar. Namun, apabila banyak digunakan pernyataan-pernyataan bersifat umum akan mengurangi keterkaitannya dengan pekerjaan itu sendiri.

c) Metode Pilihan yang Dibuat

Metode pilihan yang dibuat mensyaratkan penilai untuk memilih pernyataan paling umum dalam setiap pasangan pernyataan tentang karyawan yang dinilai. Sering kedua pasangan pernyataan itu mengandung unsur-unsur positif dan negatif.

d) Metode Kejadian Kritis

Metode ini mensyaratkan penilai untuk mencatat penyataan-pernyataan yang menggambarkan perilaku bagus dan buruk yang terkait dengan kinerja pekerjaan. Biasanya pernyataan tentang kejadian kritis tersebut dicatat oleh para penyelia selama periode evaluasi untuk setiap bawahan. Metode ini sangat bermanfaat untuk memberikan umpan balik kepada karyawan.

e) Metode Catatan Prestasi

Sangat dekat dengan metode kejadian kritis adalah metode catatan prestasi yang digunakan utamanya oleh kalangan profesional. Bentuk catatan berbagai prestasi meliputi aspek-aspek publikasi, pidato, peran kepemimpinan dan kegiatan-kegiatan lainnya yang terkait dengan pekerjaan profesional.

b. Penilaian Berorientasi Masa Depan

Penilaian berorientasi masa depan berfokus pada kinerja masa depan dengan mengevaluasi potensi karyawan atau merumuskan tujuan kinerja masa depan. Dalam praktiknya, banyak pendekatan berorientasi masa lalu meliputi sebuah bagian bagi penyelia dan karyawan untuk mencatat rencana masa depannya. Ada empat pendekatan yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja masa depan, yaitu sebagai berikut.

a) Penilaian Diri

Apa yang dilakukan para karyawan untuk mengevaluasi diri dapat menjadi teknik evaluasi yang bermanfaat jika tujuan dari penilaian adalah untuk pengembangan diri lebih jauh. Dimensi penting dari penilaian diri adalah keterlibatan karyawan dalam komitmen proses perbaikan kinerja. b) Pengelolaan berdasarkan Tujuan

Inti pokok dari pendekatan pengelolaan berdasarkan tujuan meliputi tujuan-tujuan yang secara obyektif dapat diukur dan bersama-sama diakui oleh karyawan dan manajer.

c) Penilaian Psikologis

Beberapa perusahaan mempekerjakan ahli psikologi industri, baik sebagai pekerja penuh, paruh waktu (menurut kebutuhan). Apabila psikolog digunakan untuk evaluasi, mereka menilai potensi individu masa depan dan bukan kinerja individu masa lalu.

d) Pusat-Pusat Penilaian

Pusat-pusat penilaian merupakan metode lain untuk menilai potensi masa depan, tetapi tidak menyandarkan diri hanya pada seorang psikolog. Pusat-pusat penilaian adalah bentuk penilaian terhadap karyawan yang standar yang mengandalkan pada beragam tipe evaluasi dan penilaian yang ganda. Tipe ini biasanya digunakan untuk para manajer yang tampil dengan potensi untuk melakukan pekerjaan yang lebih bertanggung jawab.

2.2. Pengembangan Karir Karyawan

Karir adalah suatu proses seseorang selama bekerja, ada cara dan jalur untuk mengembangkannya. Karir merupakan bagian dari perjalanan dan tujuan hidup seseorang (Moeheriono, 2009). Kini, karir dikenal sebagai karir yang senantiasa

14  

berubah. Karir yang senantiasa berubah (protean career) berdasarkan arah diri dengan sasaran keberhasilan psikologis pada pekerjaan seseorang. Para karyawan mengambil tanggung jawab utama untuk mengelola karirnya (Noe et al, 2010).

Menurut Panggabean (2004), implementasi perencanaan karir merupakan pengembangan karir. Pengembangan karir dapat didefinisikan sebagai semua usaha pribadi karyawan yang ditujukan untuk melaksanakan rencana karirnya melalui pendidikan, pelatihan, pencarian dan perolehan kerja serta pengalaman kerja. Titik awal pengembangan karir dimulai dari diri karyawan itu sendiri, dimana setiap orang bertanggung jawab atas pengembangan atau kemajuan karirnya. Setelah komitmen dimiliki, beberapa kegiatan pengembangan karir dapat dilakukan. Untuk mengarahkan pengembangan karir agar menguntungkan karyawan dan organisasi, departemen SDM melakukan pelatihan dan pengembangan bagi karyawan.

Menurut Rivai (2006), pengembangan karir adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan. Perencanaan karir sebagai upaya untuk pengembangan karir haruslah mempertimbangkan keinginan karyawan. Suatu penelitian menyimpulkan bahwa ada lima hal yang menjadi keinginan karyawan, yaitu :

a. Persamaan karir (career equity)

Karyawan menginginkan adanya kesamaan di dalam sistem promosi dan kesempatan memajukan karir.

b. Masalah pengawasan (supervisory concern)

Karyawan menginginkan di dalam pengembangan karirnya ada peran aktif para pengawas serta dapat memberikan umpan balik bagi prestasi kerjanya.

c. Kesadaran akan adanya kesempatan (awareness of opportunity) Karyawan menginginkan adanya kesempatan untuk berkarir. d. Minat karyawan (employment interest)

Karyawan mempunyai keinginan tingkat minat yang berbeda-beda dalam memajukan karirnya.

e. Kepuasan karir (career satisfaction)

Tingkat kepuasan karir karyawan berbeda-beda tergantung pada usia dan kedudukan karyawan tersebut.

Menurut Rivai (2006), kinerja, pendidikan, pengalaman dan kadang-kadang keberuntungan berpengaruh terhadap pencapaian karir individu. Dengan demikian, pengembangan karir merupakan tindakan seorang karyawan untuk mencapai rencana karirnya. Departemen SDM perlu fleksibel dan proaktif di dalam melakukan pengembangan karir karyawan. Fleksibilitas di dalam program pengembangan karir penting sekali, karena jika produktivitas meningkat, kepuasan pribadi meningkat serta tercapainya efektivitas perusahaan, hal ini sebagai salah satu indikator bahwa tujuan dari perencanaan dan pengembangan karir karyawan tercapai dengan baik.

2.2.1 Manfaat Pengembangan Karir Karyawan

Menurut Panggabean (2004), pada dasarnya pengembangan karir dapat bermanfaat bagi organisasi maupun karyawan.

Bagi organisasi, pengembangan karir dapat : a. Menjamin ketersediaan bakat yang diperlukan

b. Meningkatkan kemampuan organisasi untuk mendapatkan dan mempertahankan karyawan-karyawan yang berkualitas

c. Menjamin agar kelompok-kelompok minoritas dan wanita mempunyai kesempatan yang sama untuk meningkatkan karir

d. Mengurangi frustasi karyawan

e. Mendorong adanya keanekaragaman budaya dalam sebuah organisasi f. Meningkatkan nama baik organisasi

Bagi karyawan, pengembangan karir identik dengan keberhasilan, karena pengembangan karir bermanfaat untuk dapat :

a. Menggunakan potensi seseorang dengan sepenuhnya b. Menambah tantangan dalam bekerja

c. Meningkatkan otonomi

d. Meningkatkan tanggung jawab

2.2.2 Tahap-Tahap Pengembangan Karir Individu

Menurut Rivai (2006), hubungan antara tahapan-tahapan karir dan kebutuhan individu dapat dilihat pada Gambar 1 berikut ini :

16  

Gambar 1. Tahap-tahap karir (Rivai, 2006)

Fase awal atau fase pembentukkan menekankan pada perhatian untuk memperoleh jaminan terpenuhinya kebutuhan dalam tahun-tahun awal pekerjaan. Selanjutnya adalah fase lanjutan, dimana pertimbangan jaminan keamanan sudah mulai berkurang, namun lebih menitikberatkan pada pencapaian, harga diri dan kebebasan. Fase selanjutnya adalah fase mempertahankan, pada fase ini, individu mempertahankan pencapaian keuntungan atau manfaat yang telah diraihnya sebagai hasil pekerjaan dimasa lalu. Individu telah merasa terpuaskan, baik secara psikologis maupun finansial. Setelah fase mempertahankan dilewati, individu kemudian memasuki fase pensiun. Pada fase pensiun ini individu telah menyelesaikan satu karir, dan dia akan berpindah ke karir yang lain, dan individu memiliki kesempatan untuk mengekspresikan aktualisasi diri yang sebelumnya tidak dapat dia lakukan.

2.3. Hasil Penelitian Terdahulu

Sari (2005), dalam skripsi yang berjudul Kajian Evaluasi Penilaian Prestasi Kerja dan Promosi Jabatan Pada PT Champion Kurnia Djaja Technologies. Pelaksanaan penilaian prestasi kerja pada PT Champion Kurnia Djaja

Technologies menggunakan metode management by objective (manajemen berdasarkan sasaran) dan skala penilaian grafik. Alat analisis yang digunakan adalah uji korelasi spearman. Hasil penelitiannya menyatakan bahwa berdasarkan uji statistik yang telah dilakukan, terdapat hubungan yang kuat antara variabel penilaian prestasi kerja dengan pola karir (jenjang karir, promosi karyawan dan pengembangan karir). Selain itu ditemukan juga bahwa penilaian prestasi kerja memiliki hubungan yang lemah terhadap peluang karyawan untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi. Lemahnya hubungan tersebut menyebabkan analisis

Keamanan, Jaminan

Pencapaian, Harga Diri, Kebebasan

Harga Diri, Aktualisasi Diri

Aktualisasi Diri

Fase Awal Pegawai Kontrak

Fase Lanjutan

Promosi

Fase Mempertahankan

Mempertahankan Posisi

Fase Pensiun Berpikir Strategis Kebutuhan Utama

Usia

untuk mengetahui hubungan antara penilaian prestasi kerja dengan pola karir tidak dapat dilakukan lebih lanjut. Hal ini disebabkan karena responden tidak konsisten dalam menjawab pertanyaan kuesioner sehingga sulit untuk mengamati keadaan yang sebenarnya terjadi.

Saputra (2006), dalam skripsi yang berjudul Hubungan Faktor-Faktor Penilaian Prestasi Kerja Dengan Pengembangan Karir Pegawai Pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata PEMKAB Bogor yang bertujuan menganalisis hubungan faktor-faktor penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir pegawai. Alat analisis yang digunakan adalah uji korelasi spearman. Berdasarkan analisis hubungan faktor-faktor penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir pegawai, faktor tanggung jawab memiliki hubungan yang sangat kuat dengan pengembangan karir pegawai, kualitas kerja memiliki hubungan yang kuat dengan pengembangan karir pegawai. Faktor yang memiliki hubungan sedang dengan pengembangan karir pegawai yaitu kuantitas kerja, kepemimpinan, inisiatif, kepribadian, pengetahuan pekerjaan, dan kerjasama. Sedangkan faktor yang memiliki hubungan rendah dengan pengembangan karir pegawai yaitu kesetiaan dan faktor yang memiliki hubungan sangat rendah dengan pengembangan karir pegawai yaitu kehadiran.

Oktavianto (2010), dalam skripsi yang berjudul Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan (Studi Kasus PT XYZ Bogor). Pelaksanaan penilaian kompetensi yang diterapkan adalah sistem penilaian 360 derajat yang dinamakan sebagai CBRHM (Competence Based Human Resource Management). Alat analisis yang digunakan adalah analisis regresi linear berganda. Berdasarkan hasil yang diperoleh bahwa sistem pengembangan karir dan sistem peningkatan kinerja yang diterapkan di PT XYZ Bogor sudah dilaksanakan dengan baik. Faktor kualifikasi pada pengembangan karir mendominasi pengaruh terhadap peningkatan kinerja dan diikuti oleh faktor kompetensi.

III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran

Sumber daya manusia (SDM) sangat berperan penting dalam perkembangan suatu perusahaan. Hal tersebut dapat dilihat dari siapa yang menjalankan perusahaan. Dalam upaya menciptakan SDM yang tangguh dan berdaya saing tinggi dibutuhkan manusia yang berkualitas. Manusia yang berkualitas adalah manusia yang memiliki pengetahuan dan keterampilan yang sesuai dengan pekerjaannya sebagai pelaksana aktivitas perusahaan.

Peran SDM dalam pencapaian tujuan perusahaan semakin penting, karena dinamika perusahaan sangat dipengaruhi oleh kinerja SDM-nya. Pencapaian kinerja dapat tercapai apabila strategi pengembangan SDM tersebut akurat, terencana dan terpadu. Strategi tersebut akan memotivasi karyawan untuk bekerja produktif, inovatif dan kreatif sehingga akan memiliki kinerja yang tinggi.

Kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Penilaian prestasi pegawai adalah suatu proses penilaian prestasi kerja pegawai yang dilakukan pemimpin perusahaan secara sistematik berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya.

Faktor penilaian adalah aspek-aspek yang diukur dalam proses penilaian kinerja individu. Faktor penilaian kinerja tersebut terdiri atas aspek (1) hasil kerja, yaitu keberhasilan karyawan dalam pelaksanaan kerja (output) biasanya terukur, seberapa besar yang telah dihasilkan, berapa jumlahnya dan berapa besar kenaikannya, (2) perilaku, yaitu aspek tindak tanduk karyawan dalam melaksanakan pekerjaan, dan (3) kompetensi, yaitu kemahiran dan penguasaan karyawan sesuai tuntutan jabatan, pengetahuan, keterampilan dan keahliannya.

Beberapa variabel penilaian kinerja dalam suatu organisasi, sebagai berikut: (performance) hasil kerja; (competency) keterampilan kerja, pengetahuan jabatan (professional knowledge), pengambilan keputusan, kepemimpinan; (Job Behavior) kerja sama, tanggung jawab, disiplin, inisiatif, komunikasi, melayani (service excellence) dan sikap (attitude).

Karir adalah suatu proses seseorang selama bekerja, ada cara dan jalur untuk mengembangkannya. Karir merupakan bagian dari perjalanan dan tujuan hidup seseorang. Titik awal pengembangan karir dimulai dari diri karyawan itu sendiri, dimana setiap orang bertanggung jawab atas pengembangan atau kemajuan karirnya. Setelah komitmen dimiliki, beberapa kegiatan pengembangan karir dapat dilakukan. Untuk mengarahkan pengembangan karir agar menguntungkan karyawan dan organisasi, departemen SDM melakukan pelatihan dan pengembangan bagi karyawan.

Kinerja, pendidikan, pengalaman dan kadang-kadang keberuntungan berpengaruh terhadap pencapaian karir individu. Dengan demikian, pengembangan karir merupakan tindakan seorang karyawan untuk mencapai rencana karirnya. Departemen SDM menggunakan informasi yang dikumpulkan melalui penilaian kinerja untuk mengevaluasi keberhasilan kegiatan rekruitmen, seleksi, orientasi, penempatan, pelatihan dan pengembangan, dan kegiatan lainnya. Kerangka pemikiran penelitian dapat dilihat pada Gambar 2 berikut ini :

20  

Gambar 2. Kerangka pemikiran penelitian

PT TASPEN (PERSERO) KC BOGOR Visi dan Misi

Kebijakan SDM

Faktor-Faktor Penilaian Prestasi Kerja : • Hasil Kerja (performance)

-Hasil kerja • Perilaku

-Kerja Sama

-Tanggung Jawab

-Disiplin -Inisiatif -Komunikasi

-Melayani (Service Excellence) -Sikap (Attitude)

• Kompetensi

-Keterampilan Kerja

-Pengetahuan Jabatan (Professional Knowledge)

-Pengambilan Keputusan

-Kepemimpinan

Pengembangan Karir Karyawan : -Kinerja

-Pengalaman -Pendidikan

Analisis Korelasi Rank Spearman

Rekomendasi

Hubungan Faktor-Faktor Penilaian Prestasi Kerja dengan Pengembangan Karir Karyawan

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di PT TASPEN KC Bogor dengan alamat Jl. Raya Pajajaran No. 99 Bogor. Pemilihan tempat penelitian ini dilakukan dengan pertimbangan karena PT TASPEN KC Bogor merupakan BUMN asuransi pegawai negeri terkemuka di Indonesia dan memiliki sistem manajemen kinerja yang telah diterapkan dalam pengambilan data. Penelitian ini dilaksanakan dari bulan Maret 2012 sampai dengan bulan April 2012.

3.3. Jenis dan Sumber Data

Jenis data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder. Data primer adalah data yang didapat dari sumber pertama baik dari individu atau perorangan seperti hasil wawancaran atau hasil pengisian kuesioner. Data primer yang diperoleh berdasarkan :

1. Wawancara Langsung

Teknik wawancara ini dilakukan karena memiliki sejumlah kelebihan, di antaranya lebih cepat dalam memperoleh data dan informasi yang dibutuhkan, informasi yang diperoleh lebih meyakinkan dan lebih leluasa dalam mangajukan pertanyaan. Wawancara dilakukan kepada Pelaksana bagian Personalia dengan kelengkapan kuesioner.

2. Kuesioner

Kuesioner diserahkan kepada responden, berisi pertanyaan mengenai faktor-faktor penilaian prestasi kerjadan pengembangan karir karyawan.

Data sekunder merupakan data primer yang telah diolah lebih lanjut dan disajikan baik oleh pihak pengumpul data primer atau oleh pihak lain misalnya dalam bentuk tabel-tabel atau diagram-diagram. Data sekunder ini digunakan oleh peneliti untuk diproses lebih lanjut. Dalam hal ini, data sekunder diperoleh melalui :

1. Dokumen dan data perusahaan, seperti data gambaran umum perusahaan, SOP

dan contoh salah satu lembar SMK (Lampiran 8). 2. Studi Pustaka

Studi pustaka ini dilakukan untuk memperoleh referensi yang berkaitan dengan kegiatan yang dilakukan sebagai acuan teori dalam memperkuat hasil.

22  

3. Literatur

Literatur berasal dari hasil penelitian terdahulu.

Skala yang digunakan dalam penelitian ini adalah skala Likert. Skala Likert adalah skala yang berhubungan dengan pernyataan tentang sikap seseorang terhadap sesuatu, misalnya setuju-tidak setuju, senang-tidak senang dan baik-tidak baik, dengan bobot tertentu pada setiap pertanyaan. Berikut adalah model scoring

menurut skala Likert :

Bobot nilai = 5 Sangat Setuju

Bobot nilai = 4 Setuju

Bobot nilai = 3 Kurang Setuju

Bobot nilai = 2 Tidak Setuju

Bobot nilai = 1 Sangat Tidak Setuju

Pembobotan yang telah ditetapkan antara 1 hingga 5 dibuat rentang skala. Dengan rumus rentang skala (RS) sebagai berikut (Simamora, 2005) :

 

  ... (1)

Keterangan : m = skor tertinggi pada skala n = skor terendah pada skala

b = jumlah kelas atau kategori yang kita buat

Berdasarkan hasil persamaan dan bobot nilai yang digunakan dalam penelitian ini maka diperoleh rentang skala 0,8. Rentang skala untuk interpretasi jawaban kuesioner dapat dilihat pada Tabel 2.

Tabel 2. Rentang skala interpretasi hasil jawaban kuesioner Rentang Skala Pernyataan Jawaban Interpretasi

1,00-1,80 Sangat Tidak Setuju Sangat Tidak Baik 1,81-2,60 Tidak Setuju Tidak Baiik 2,61-3,40 Kurang Setuju Kurang Baik

3,41-4,20 Setuju Baik

4,21-5,00 Sangat Setuju Sangat Baik

3.4.Metode Penarikan Sampel

Penentuan jumlah sampel (responden) menggunakan metode sensus karena penelitian ini dilakukan kepada seluruh populasi yaitu seluruh karyawan tetap pada PT TASPEN (Persero) KC Bogor sebanyak 55 orang.

3.5.Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah melalui wawancara secara langsung dan survei. Dokumen perusahaan berupa contoh salah satu hasil penilaian karyawan (SMK). Wawancara dilakukan kepada Pelaksana pada unit kerja Personalia, pertanyaan dapat dilihat pada Lampiran 2 dengan disertai kuesioner bagi seluruh karyawan tetap. Survei dilakukan dengan mendatangi langsung perusahaan.

Kevalidan dan kesahihan data yang diperoleh dari kuesioner, diuji dengan menggunakan uji validitas dan uji reliabilitas.

1. Uji Validitas

Validitas dalam penelitian dijelaskan sebagai suatu derajat ketepatan alat ukur penelitian tentang isi atau arti sebenarnya yang diukur. Validitas didefinisikan sebagai sejauh mana ketepatan dan kecermatan suatu alat ukur dalam melakukan fungsi ukurnya. Kriteria pengujian validitas dilakukan dengan beberapa cara jika koefisien korelasi product moment melebihi 0,3; jika koefisien korelasi product moment > r-tabel (α ; n=2) dan nilai Sig. ≤ α. Menghitung nilai korelasi antara data pada masing-masing pernyataan dengan skor total memakai rumus teknik korelasi product moment, yang digunakan (Umar, 2005) :

... (2)

Keterangan :

n = jumlah responden

X = Skor masing-masing pernyataan dari tiap responden Y = Skor total semua pernyataan dari tiap responden r = koefisien korelasi

Dengan :

H0 = Instrumen dinyatakan tidak valid H1 = Instrumen dinyatakan valid

Setelah dihitung, nilai korelasi yang diperoleh dibandingkan dengan angka kritis tabel korelasi nilai r (0,361). Apabila nilai korelasi yang diperoleh lebih besar daripada angka kritis tabel korelasi r, maka H0 ditolak. Berdasarkan hasil uji validitas yang dilakukan kepada 30 responden dengan jumlah pernyataan

24  

sebanyak 56 terbukti valid dengan hasil di atas 0,361, yang berarti H0 ditolak. Dapat dilihat pada Lampiran 4.

2. Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas adalah derajat ketepatan, ketelitian atau keakuratan yang ditunjukkan oleh instrumen pengukuran. Teknik yang digunakan untuk mengukur reliabilitas dengan menggunakan teknik Cronbach’s Alpha.

Rumus teknik Cronbach’s Alpha yaitu :

... (3)

Keterangan :

r11 = reliabilitas instrumen k = banyak butir pernyataan

σt² = varian total

∑σb² = jumlah varian pernyataan

Uji reliabilitas dilakukan terhadap 30 responden dan diperoleh hasil

croncach’s Alpha pada faktor-faktor penilaian prestasi kerja dan pengembangan karir karyawan sebesar 0,835 yang menyatakan pernyataan reliabel. Hasil dapat dilihat pada Lampiran 4.

3.6.Metode Pengolahan dan Analisis Data

Data yang diperoleh dari penelitian kemudian ditabulasi dan diolah secara sistematis untuk memperoleh metode yang optimal dalam penilaian prestasi kerja terhadap pengembangan karir karyawan.

Adapun tahapan dalam pengolahan data dari kuesioner untuk menganalisis pengaruh faktor-faktor penilaian prestasi kerja terhadap pengembangan karir karyawan adalah :

1. Memindahkan data dari lembar kuesioner ke lembar tabulasi dengan

menggunakan Microsoft Office Excel 2007 dan menghitung nilai total dari

masing-masing variabel.

2. Data yang telah diinput, kemudian diolah dan dianalisis dengan menggunakan program SPSS. Berikut berbagai uji untuk memperoleh hasil yang dibutuhkan dan sesuai dengan analisis korelasi Rank Spearman.

3.6.1 Analisis Deskriptif

Metode deskriptif bertujuan untuk menggambarkan sifat sesuatu yang tengah berlangsung pada saat riset dilakukan dan memeriksa sebab-sebab dari suatu gejala tertentu. Metode ini bertujuan untuk menjawab pertanyaan yang menyangkut sesuatu pada waktu sedang berlangsungnya proses riset.

Analisis deskriptif pada penelitian ini digunakan untuk memberikan gambaran mengenai karakteristik karyawan dan persepsi karyawan terhadap faktor-faktor penilaian prestasi kerja dan pengembangan karir karyawan di PT TASPEN KC Bogor.

3.6.2 Uji Crosstabs dan Chi-Square

Crosstabs (tabulasi silang) merupakan alat analisis untuk menggambarkan tentang data yang berbentuk kolom dan baris dan untuk menganalisis hubungan antara baris dan kolom yang menggunakan analisis chi square. Uji chi-square

digunakan untuk menguji apakah ada hubungan antara beberapa variabel (Priyatno, 2009). Perintah crosstabs berguna untuk menampilkan tabulasi silang (tabel kontingensi) yang menunjukkan suatu distribusi bersama, deskripsi statistik bivariat dan pengujian terhadap dua variabel atau lebih (Riduwan et al, 2011). Hipotesa dari uji chi-square adalah :

H0 : Tidak ada hubungan yang signifikan antara karakteristik karyawan dengan penilaian prestasi kerja atau pengembangan karir karyawan.

H1 : Terdapat hubungan yang signifikan antara karakteristik karyawan dengan penilaian prestasi kerja atau pengembangan karir karyawan.

Dengan kaidah keputusan sebagai berikut :

Jika α≤ nilai Asymp. Sig. (2-sided) maka H0 diterima dan H1 ditolak. Jika α≥ nilai Asymp. Sig. (2-sided) maka H1 diterima dan H0 ditolak. 3.6.3 Analisis Korelasi Rank Spearman

Analisis korelasi adalah alat statistik yang dapat digunakan untuk mengetahui derajat hubungan linear antara satu variabel dengan variabel lain (Suliyanto, 2005). Hubungan antara satu variabel dengan variabel lainnya dapat merupakan hubungan yang kebetulan belaka, tetapi dapat juga merupakan hubungan akibat. Dua variabel dikatakan berkorelasi apabila perubahan pada satu

26  

variabel akan diikuti oleh perubahan variabel lain, baik dengan arah yang sama maupun dengan arah yang berlawanan.

Hubungan antarvariabel dapat dikelompokkan menjadi tiga jenis hubungan berikut :

1. Korelasi Positif

Terjadi korelasi positif apabila perubahan pada variabel yang satu diikuti dengan perubahan variabel yang lain dengan arah yang sama (berbanding lurus). Artinya, apabila variabel yang satu meningkat, maka akan diikuti dengan peningkatan variabel yang lain. Apabila variabel yang satu turun maka akan diikuti dengan penurunan variabel yang lain.

2. Korelasi Negatif

Korelasi negatif terjadi apabila perubahan pada variabel yang satu diikuti dengan perubahan variabel yang lain dengan arah yang berlawanan (berbanding terbalik). Artinya, apabila variabel yang satu meningkat, maka akan diikuti dengan penurunan pada variabel yang lain. Apabila variabel yang satu turun, maka akan diikuti dengan peningkatan variabel yang lain.

3. Korelasi Nihil

Korelasi nihil terjadi apabila perubahan pada variabel yang satu diikuti dengan perubahan variabel yang lain dengan arah yang tidak teratur (acak). Artinya, apabila variabel yang satu meningkat, kadang diikuti dengan peningkatan pada variabel yang lain. Akan tetapi, kadang diikuti dengan penurunan pada variabel yang lain.

Besarnya hubungan antara variabel yang satu dengan variabel yang lain dinyatakan dengan koefisien korelasi yang disimbolkan dengan huruf “r”. Besarnya koefisien korelasi akan berkisar antara -1 (negatif satu) sampai dengan +1 (positif satu):

-1 ≤ r ≤ +1

Keterangan:

+ menunjukkan korelasi positif - menunjukkan korelasi negatif 0 menunjukkan tidak adanya korelasi

Apabila koefisien korelasi mendekati +1 atau -1, berarti hubungan antarvariabel tersebut semakin kuat. Sebaliknya, apabila koefisien korelasi mendekati angka 0, berarti hubungan antarvariabel tersebut semakin lemah.

Dengan kata lain, besarnya nilai korelasi bersifat absolut, sedanngkan tanda “+” atau “-“ hanya menunjukkan arah hubungannya saja. Untuk menganalisis data

ordinal, maka digunakan alat analisis korelasi rank spearman. Dengan rumus

berikut ini (Suliyanto, 2005) :

... (4)

Keterangan :

ρ = koefisien rank spearman

b2 = selisih antara ranking satu dengan ranking yang lain

Pengujian hipotesis yang digunakan dalam penelitian ini adalah:

H0 : Tidak terdapat hubungan yang signifikan antara faktor-faktor penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir.

H1 : Terdapat hubungan yang signifikan antara faktor-faktor penilaian prestasi kerja dengan pengembangan karir.

Rentang keeratan korelasi nilai r (rho) dapat dilihat pada Tabel 3 berikut ini: Tabel 3. Rentang keeratan korelasi nilai r

Interval Koefisien Keeratan Hubungan

0,00 < r < 0,20 Sangat Lemah 0,21 < r < 0,40 Lemah 0,41 < r < 0,70 Kuat 0,71 < r < 0,90 Sangat Kuat 0,91 < r < 0,99 Sangat Kuat Sekali

1 Sempurna

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Profil PT TASPEN (Persero)

Pembentukan Program Tabungan Hari Tua Pegawai Negeri ditetapkan dalam Peraturan Pemerintah No 9 tahun 1963 tentang Pembelanjaan Pegawai Negeri dan Peraturan Pemerintah Nomor 10 tahun 1963 tentang Tabungan Asuransi dan Pegawai negeri. Adapun proses pembentukan program pensiun pegawai negeri ditetapkan dengan Undang-undang No 11 tahun 1956 tentang pembelanjaan Pensiun dan Undang-undang No 11 tahun 1969 tentang pensiun pegawai dan pensiun janda atau duda serta undang-undang No 8 tahun 1974 tentang Pokok-pokok kepegawaian. Selanjutnya dengan adanya Peraturan Pemerintah Nomor 25 tahun 1981 tentang Asuransi Sosial PNS maka dilakukan proses penggabungan program kesejahteraan pegawai negeri yang terdiri dari Program Tabungan Hari Tua dan Pensiun yang dikelola PN Taspen.

Dengan pemberlakuan Undang-undang Nomor 9 tahun 1969 tentang bentuk-bentuk perusahaan negara, PN Taspen diubah menjadi Perum Taspen yang ditetapkan dengan Surat Keputusan Menteri Keuangan Nomor: KEP.749/MK/V/II/1970. Selanjutnya, berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 26 tahun 1981, badan hukum Perum Taspen diubah menjadi PT Taspen (Persero) sebagaimana tertuang dalam Anggaran Dasar PT Taspen (Persero) Nomor 3 tahun 1982 tanggal 4 Januari 1982 yang mengalami beberapa kali perubahan, terakhir dengan Akta Notaris Nomor 53 tanggal 17 Maret 1988 dan telah diperbaiki dengan Akta Nomor 10 tahun 1998 tanggal 2 Juli 1998.

Perubahan terakhir ini memperoleh persetujuan dari Menteri Kehakiman Republik Indonesia dengan Surat Keputusan Nomor C.2-14096-HT.01.04 Th 98 tanggal 17 September 1998 dan telah dimuat dalam Berita Negara RI Nomor 31 tahun 1999, Tambahan Berita Negara RI Nomor 2207 tahun 1999. Berdasarkan persetujuan pemegang saham dengan Nomor: KEP-17/DI.MBU/2008, dilakukan perubahan anggaran dasar yang merupakan penyesuaian modal dasar. Berkas anggaran dasar telah disampaikan ke notaris dan telah disampaikan ke notaris dan telah dibuatkan akta notaris pada tanggal 24 November 2008 dengan nomor akta 06.

Sejak tahun 1987 PT TASPEN (Persero) mulai mendapat tugas untuk mengelola Program Pensiun Pegawai Negeri Sipil (PNS) dan sepenuhnya mengelola Program Asuransi Sosial sesuai PP Nomor 25 tahun 1981 yaitu Asuransi Sosial Pegawai Negeri Sipil termasuk THT (Tabungan Hari Tua) dan Dana Pensiun. Selain mengelola Program Asuransi Sosial yang kepesertaannya bersifat wajib bagi PNS, saat ini PT Taspen (Persero) mengelola Program THT, THT Multiguna, dan THT Ekaguna untuk pegawai BUMN/BUMD yang kepesertaannya bersifat sukarela sebagai upaya untuk memudahkan peserta PT Taspen (Persero) yang tersebar di seluruh Indonesia dalam mengurus haknya. Sebagai upaya untuk memudahkan peserta Taspen yang tersebar di seluruh Indonesia dalam mengurus haknya, sejak tahun 1987 PT Taspen (Persero) membuka Kantor Cabang di semua Provinsi dan beberapa Kabupaten/Kota yang saat ini seluruhnya berjumlah 42 Kantor Cabang. Salah satunya adalah PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor.

PT TASPEN (Persero) Kantor Cabang Bogor didirikan pada tahun 1991, dibangun di atas lahan seluas 2.647 m2 dan diresmikan tanggal 24 Desember 1992 oleh Menteri Muda Keuangan RI Bapak Nasrudin Sumintapura beralamat di Jl.

Raya Pajajaran No. 99 Bogor. PT TASPEN (PERSERO) KC Bogor termasuk

salah satu kantor cabang terpadat populasi pesertanya, baik peserta aktif maupun pensiunan karena selain PNS (Pegawai Negeri Sipil) yang berasal dari instansi di wilayah KC Bogor ditambah dengan peserta dari wilayah KCU Jakarta yang setelah pensiun berdomisili di wilayah KC Bogor. PT Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor mempunyai wilayah kerja meliputi empat Pemerintahan Kota (Pemkot) dan lima Pemerintahan Kabupaten (Pemkab) yang terdiri dari: Pemkot Bogor, Pemkot Depok, Pemkot Bekasi, Pemkot Sukabumi, Pemkab Bogor, Pemkab Cianjur, Pemkab Sukabumi, Pemkab Karawang dan Pemkab Bekasi. Jenjang karir karyawan PT TASPEN KC Bogor dapat dilihat berdasarkan golongan. Berikut Tabel 4 yang menggambarkan banyaknya karyawan berdasarkan golongan.

30  

Tabel 4. Jumlah karyawan PT TASPEN KC Bogor berdasarkan golongan Jumlah Karyawan (orang) Golongan Keterangan

1 X Pejabat

3 IX Pejabat

1 VIII Pejabat

9 VII Pejabat

2 VI Pelaksana

32 V Pelaksana

6 IV Pelaksana

1 III Pengemudi

Sumber : TASPEN (2012)

4.1.1 Tujuan PT TASPEN (Persero)

Tujuan dari PT Taspen (Persero) adalah meningkatkan kesejahteraan bagi para Pegawai Negeri Sipil beserta para keluarganya yaitu dengan memberikan jaminan keuangan bagi para peserta pada waktu mencapai usia pensiun ataupun bagi para ahli warisnya yaitu suami, istri, anak, ataupun orang tua pada waktu peserta meninggal dunia dimasa aktif bekerja.

4.1.2 Visi, Misi dan Lima Nilai Utama PT TASPEN (Persero) Visi :

“Menjadi pengelola Dana Pensiun dan THT serta jaminan sosial lainnya yang terpercaya”

Makna Visi :

a. “Menjadi pengelola Dana Pensiun dan THT serta jaminan sosial lainnya” Ruang lingkup usaha Taspen adalah menyelenggarakan program Tabungan Hari Tua (termasuk asuransi kematian), Dana Pensiun (termasuk Uang Duka Wafat), program kesejahteraan PNS serta program jaminan sosial lainnya. b. “Terpercaya"

Taspen menjadi pilihan peserta dan stakeholder lainnya dengan kinerja yang bersih dan sehat.

c. “Bersih”

Taspen beroperasi dengan menerapkan tata kelola perusahaan yang baik (Good Corporate Governance).

d. “Sehat”

Adanya peningkatan kinerja yang berkesinambungan pada bidang keuangan maupun non keuangan.

MISI :

“Mewujudkan manfaat dan pelayanan yang semakin baik bagi peserta dan stakeholder lainnya secara Profesional dan Akuntabel, berlandaskan

Integritas dan Etika yang tinggi” Makna Misi

a. "Manfaat dan pelayanan yang semakin baik"

Untuk memenuhi harapan peserta yang semakin tinggi, Taspen berupaya meningkatkan nilai manfaat dan pelayanan secara optimal.

b. "Profesional"

Taspen bekerja dengan terampil dan mampu memberikan solusi dengan lima tepat (tepat orang, tepat waktu, tepat jumlah, tepat tempat dan tepat administrasi) didukung dengan SDM yang memiliki integritas dan kompetensi yang tinggi.

c. "Akuntabel"

Taspen dalam melaksanakan pekerjaan berdasarkan sistem dan prosedur kerja yang dapat dipertanggungjawabkan.

d. "Integritas"

Taspen senantiasa konsisten dalam memegang amanah, jujur dan melaksanakan janji sesuai visi dan misi perusahaan.

e. "Etika"

Taspen melayani peserta dan keluarganya dengan ramah, rendah hati, santun, sabar dan manusiawi.

Lima Nilai Utama TASPEN Tumbuh :

a. Menumbuh kembangkan perusahaan sesuai dengan Visi dan Misi TASPEN.

b. Mengembangkan diri dan mampu mengikuti tuntutan perubahan yang terjadi

baik karena tuntutan lingkungan internal maupun eksternal.

c. Berpikir positif dan konstruktif serta bertindak produktif tanpa keinginan untuk berbuat yang kontra produktif.

32  

Etika :

a. Menjunjung standar etika yang tinggi dalam berinteraksi antara sesama rekan kerja maupun dalam memberikan pelayanan kepada peserta.

b. Ramah dan rendah hati .

c. Menjaga rahasia dan citra perusahaan.

d. Menghargai dan menghormati sesama rekan kerja maupun peserta.

Profesional :

a. Mengatakan yang salah itu salah dan yang benar itu benar .

b. Mengerjakan dan mengelola pekerjaanya serta melayani peserta TASPEN

dengan lima Tepat.

c. Menyelesaikan setiap masalah dengan memberikan solusi yang tepat

berdasarkan kompetensinya.

d. Mampu melaksanakan komunikasi lisan maupun tertulis secara baik dan benar. Akuntabilitas :

a. Setiap pekerjaan dapat ditelusuri prosesnya berdasarkan sistem dan prosedur kerja.

b. Dapat dipercaya

c. Bertanggung jawab dan tidak melemparkan kesalahannya kepada orang lain.

d. Tuntas dalam melaksanakan semua pekerjaan dan tugasnya secara baik dan

benar. Integritas :

a. Jujur (tidak bohong)

b. Konsisten dalam apa yang diucapkan dan apa yang dijalankan. c. Disiplin dan taat dengan semua ketentuan dan peraturan TASPEN.

d. Dedikasi kepada tugas dan kewajiban serta loyal kepada TASPEN sebagai

perusahaan pengelola Dana Pensiun dan THT. 4.1.3 Produk PT TASPEN (Persero)

1. Program Pensiun

Program Pensiun adalah jaminan hari tua dan sebagai penghargaan atas jasa Pegawai Negeri Sipil selama bertahun-tahun bekerja dalam dinas Pemerintah. Program Pensiun diadakan berdasarkan undang-undang Nomor 11 tahun 1969 tentang pensiun pegawai dan Pensiun Janda atau Duda Pegawai. Orang yang

berhak menerima pensiun adalah penerima pensiun PNSP/DO, penerima pensiun Pejabat Negara, Penerima Tunjangan Veteran, penerima Tunjangan PKRI/KNIP, Penerima Uang Tunggu Pensiun PNSP/DO, Penerima Pensiun ABRI yang pensiunnya dilaksanakan sebelum 1 April 1989. Jenis pembayaran yang dapat diterima meliputi pembayaran Pensiun Pegawai/Janda/Duda/Yatim-Piatu, pembayaran Pensiun Lanjutan, pembayaran Uang Duka Wafat, pembayaran Pensiun tiga bulan berturut-turut tidak diambil, pembayaran uang kekurangan pensiun. Tujuan Program Pensiun, yaitu: 1) untuk memberikan jaminan hari tua bagi pegawai negeri/peserta Taspen pada saat mencapai usia pensiun, 2) sebagai penghargaan atas jasa-jasa pegawai negeri/peserta setelah yang bersangkutan memberikan pengabdian kepada Negara.

2. Tabungan Hari Tua (THT)

Program THT merupakan program asuransi yang meliputi Asuransi Dwiguna yang terkait dengan usia pensiun dan Asuransi Kematian (Askem). Asuransi Dwiguna adalah suatu jenis asuransi yang memberikan jaminan keuangan bagi peserta Taspen pada saat yang bersangkutan mencapai usia pensiun atau bagi ahli warisnya apabila peserta meninggal dunia sebelum mencapai usia pensiun. Asuransi Kematian (Askem) adalah asuransi yang memberikan jaminan keuangan kepada peserta Taspen bila istri/suami/anak meninggal dunia atau kepada ahli warisnya bila peserta meninggal dunia. Asuransi Kematian tergolong asuransi jiwa seumur hidup bagi PNS peserta Taspen dan istri atau suaminya kecuali bagi janda atau duda PNS yang menikah lagi. Bagi anak PNS, Asuransi Kematian merupakan asuransi berjangka yang dibatasi usia anak hingga dengan usia 25 tahun (maksimal berusia 25 tahun). Peserta Program THT meliputi pegawai negeri sipil, tidak termasuk PNS Departemen Hankam, Pejabat Negara, pegawai BUMN/BUMD. Kewajiban Peserta Program THT meliputi membayar iuran wajib peserta (IWP/premi) sebesar 3,25 persen dari penghasilannya setiap bulan selama masa aktif, memberikan keterangan mengenai data diri dan keluarganya, menyampaikan perubahan data penghasilan, perubahan data diri dan keluarganya. Tujuan Program THT adalah untuk meningkatkan kesejahteraan Pegawai Negeri Sipil (PNS) dan keluarganya dengan memberikan jaminan keuangan pada waktu mencapai usia pensiun atau bagi ahli warisnya

34  

(suami/istri/anak/orang tua) pada waktu peserta meninggal dunia sebelum usia pensiun.

4.1.4 Struktur Organisasi

Karyawan PT TASPEN (Persero) KC Bogor terdiri dari pejabat (Kepala Cabang, Fungsional Pengendali, Kepala Bidang dan Kepala Seksi), pegawai administrasi (Pelaksana) dan pengemudi. PT TASPEN (Persero) KC Bogor dipimpin oleh seorang Kepala Cabang. Kepala Cabang membawahi Fungsional Pengendali dan tiga Kepala Bidang, yaitu Kepala Bidang Pelayanan, Kepala Bidang Personalia dan Umum, dan Kepala Bidang Keuangan. Fungsional Pengendali memiliki tugas dalam pengawasan mengenai kinerja karyawan dan membantu pekerjaan Kepala Cabang. Kedudukan Fungsional Pengendali setara dengan Kepala Bidang. Masing-masing Kepala Bidang membawahi Kepala Seksi, yaitu Kepala Bidang Pelayanan membawahi Kepala Seksi Penetapan Klim dan Kepala Seksi Data Peserta dan Pemasaran, Kepala Bidang Personalia dan Umum membawahi Kepala Seksi Umum dan Kepala Seksi Personalia dan Kepala Bidang Keuangan membawahi Kepala Seksi Keuangan dan Kepala Seksi Administrasi Keuangan. Setiap Kepala Seksi membawahi Pelaksana, pada Kepala Seksi Umum terdapat pengemudi. Gambar struktur organisasi dapat dilihat pada Lampiran 1. 4.2. Karakteristik Responden

Karyawan PT TASPEN (Persero) KC Bogor yang menjadi responden adalah karyawan tetap yang berjumlah 55 orang. Peneliti mendeskripsikan 55 responden tersebut ke dalam enam karakteristik, yaitu: jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan, masa kerja, divisi/unit kerja dan jabatan/posisi.

4.2.1 Jenis Kelamin

Karyawan PT TASPEN (Persero) KC Bogor lebih banyak laki-laki dibandingkan perempuan. Jumlah karyawan laki-laki sebanyak 38 orang sedangkan karyawan perempuan sebanyak tujuh belas orang. Adanya perbedaan jenis kelamin tidak mempengaruhi beban kerja karena tugas dan tanggung jawab yang diberikan berdasarkan job description masing-masing dan perusahaan tidak ingin mengambil resiko karena pada umumnya karyawan perempuan kurang bersedia dipindahtugaskan ke luar Pulau Jawa karena berbagai alasan.

4.2.2 Usia

Karyawan PT TASPEN (Persero) KC Bogor didominasi usia > 40 tahun sebesar 80 persen. Hal ini menggambarkan bahwa kebanyakan karyawan tersebut merupakan karyawan lama yang hingga saat ini masih aktif bekerja dan memiliki pengalaman kerja yang luas. Karyawan PT TASPEN (Persero) KC Bogor pensiun pada saat usia tepat 56 tahun. Dapat dilihat pada Gambar 3.

Gambar 3. Karakteristik karyawan berdasarkan usia

4.2.3 Tingkat Pendidikan

Karyawan didominasi dengan tingkat pendidikan SMA/Sederajat sebesar 54 persen. Hal ini menunjukkan bahwa mayoritas pendidikan terakhir karyawan PT TASPEN (Persero) KC Bogor adalah SMA/Sederajat karena responden adalah orang-orang yang sudah lama bekerja dan persyaratan pendidikan terakhir pada awal berdirinya PT TASPEN (Persero) KC Bogor adalah SMA, meskipun saat ini persyaratan kerja yang ditetapkan oleh perusahaan telah berubah, yaitu pendidikan terakhir minimum D3. Dapat dilihat pada Gambar 4.

36  

4.2.4 Masa Kerja

Berdasarkan Gambar 5, sebesar 67 persen karyawan telah bekerja selama >15 tahun. Semakin lama masa kerja seorang karyawan, maka akan meningkatkan golongan dan jabatannya. Dengan demikian, karyawan yang bekerja di PT TASPEN (Persero) KC Bogor memiliki pangalaman dan pengetahuan dalam menyelesaikan pekerjaannya serta loyalitas yang tinggi terhadap perusahaan dan dapat disebut sebagai karyawan senior yang mendominasi.

Gambar 5. Karakteristik karyawan berdasarkan masa kerja

4.2.5 Divisi/Unit Kerja

Berdasarkan Gambar 6, menunjukkan bahwa karyawan lebih banyak berada pada unit kerja pelayanan sebesar 49 persen. Hal ini karena, karyawan pada unit kerja pelayanan yang melaksanakan tugas pokok Kantor Cabang dan berinteraksi langsung kepada konsumen dalam memberikan informasi mengenai klim pensiun, THT dan asuransi kematian, sehingga dibutuhkan lebih banyak SDM.

4.2.6 Jabatan/Posisi

Karyawan lebih banyak berada pada posisi Pelaksana sebesar 73 persen. Hal ini karena bagian pelaksana yang cenderung melaksanakan pekerjaan operasional perusahaan sehingga dibutuhkan lebih banyak SDM. Sedangkan posisi-posisi di atas pelaksana bertugas dalam mengawasi pekerjaan masing-masing bawahannya dan melaksanakan tugas dan tanggung jawab yang diberikan.

Gambar 7. Karakteristik karyawan berdasarkan jabatan/posisi

4.3. Sistem Manajemen Kinerja (SMK) PT TASPEN KC Bogor

Sistem manajemen kinerja merupakan tahap pertama implementasi sistem manajemen sumber daya manusia berbasis kompetensi (MSDM-BK) di PT

TASPEN disamping trainning dan remunerasi. Dalam MSDM-BK, kinerja diukur

dengan sistem manajemen kinerja (SMK). Sistem Manajemen Kinerja (SMK) adalah proses perencanaan, evaluasi, coaching & conselling, serta penilaian kinerja karyawan untuk mengoptimalkan potensi diri karyawan dengan penilaian yang obyektif dan terukur. SMK merupakan sebuah siklus yang pada dasarnya terdiri dari perencanaan kinerja (penetapan target dan penyusunan key performance indicator), pemantauan kinerja (coaching, conselling, mentoring dan feedback), penilaian kinerja (performance appraisal) dan tindak lanjut berupa pemberian penghargaan dan hukuman. Siklus tersebut harus dijalankan sebagai sebuah kesadaran yang tidak terputus dan berjalan secara berkelanjutan.

Dengan SMK, pimpinan perlu bertatap muka dengan anak buahnya untuk

melakukan coaching dan menentukan target-target yang harus dicapai tiap

individu pada tahun yang bersangkutan. Ada tiga tahapan dalam SMK yang wajib diketahui dan diisi karyawan bersama atasannya. Tiga tahapan itu yakni

38  

perencanaan kerja, bimbingan kerja dan evaluasi. Berbeda dengan sistem penilaian kinerja karyawan yang selama ini digunakan, yaitu hanya melalui dua proses tahapan, perencanaan kerja dan evaluasi. Pada tahap pertama, tiap karyawan mengisi indikator nilai wajib, yaitu pembelajaran, proses bisnis internal dan pelayanan pelanggan. Di dalam indikator pembelajaran, karyawan memasukkan kompetensi wajib dan kompetensi bidang yang dimilikinya. Berbeda dengan kompetensi wajib, kompetensi bidang tiap karyawan bisa berbeda satu sama lain bergantung pada deskripsi tugas masing-masing. Sedangkan sasaran kerja dan target dalam proses bisnis internal dan pelayanan pelanggan memerlukan persetujuan dari atasannya terlebih dahulu. Berikutnya, atasan dan karyawan melakukan tahapan bimbingan kinerja. Pada tahapan ini, target dalam proses bisnis internal dan pelayanan bisa diubah melalui kesepakatan atasan dan karyawan. Selanjutnya, pada tahap evaluasi akan terlihat total penilaian kinerja karyawan yang berasal dari penilaian atasan dan rekan-rekan kerjanya. Dalam evaluasi ini, para atasan bisa mengusulkan bawahannya untuk mutasi, mengikuti pelatihan atau promosi.

Dalam SMK, akan terlihat kompetensi tiap karyawan. Untuk mengetahui

kompetensi tiap karyawan, diadakan semacam assesment kompetensi individu.

Terdapat software untuk melakukan pengukuran kompetensi individu segala level.

Dari pengukuran tersebut, karyawan akan mengetahui gapnya, antara kompetensi yang standar dengan kompetensi yang dimiliki. Gap itu lalu dibuat tabulasi. Dari

tabulasi ini akan kelihatan apa saja kekurangan individu itu untuk soft competency

dan hard competency. Soft competency merupakan sesuatu yang wajib dimiliki setiap karyawan. Integritas, misalnya, meliputi kejujuran, komitmen, termasuk loyalitas pada perusahaan. Kemudian perhatian karyawan terhadap tugas,

ketelitian tugas, perhatian karyawan terhadap customer, yang terakhir adalah

empati, yang membedakan hanya level atau derajatnya sesuai jabatan seseorang.

Sementara kompetensi pendukung terdiri dari hard competency, kompetensi

4.4. Analisis Hubungan Karakteristik Karyawan dengan Penilaian Prestasi Kerja dan Pengembangan Karir

Setelah mendeskripsikan karakteristik karyawan berdasarkan jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan, masa kerja, divisi/unit kerja dan jabatan/posisi. Selanjutnya dilakukan analisis hubungan karakteristik karyawan terhadap penilaian prestasi kerja dan pengembangan karir karyawan. Pengujian ini menggunakan crosstabs yaitu berdasarkan tabel chi-square yang dapat dilihat pada Lampiran 5.

Berdasarkan hasil tabulasi silang pada Tabel 5 antara karakteristik karyawan dengan penilaian prestasi kerja dapat disimpulkan bahwa karakteristik karyawan berdasarkan jenis kelamin, usia, pendidikan, masa kerja dan jabatan tidak ada hubungan yang signifikan terhadap penilaian prestasi kerja. Hal ini dapat dilihat dari nilai Asymp. Sig. (2-sided) lebih besar dari taraf nyata (α = 0,05). Sedangkan, Divisi/Unit kerja terdapat hubungan yang signifikan dengan penilaian prestasi kerja. Hal ini dapat dilihat dari nilai Asymp. Sig. (2-sided) lebih kecil dari taraf nyata (α = 0,05).

Tabel 5. Uji Chi-square antara karakteristik karyawan dengan penilaian prestasi kerja

Karakteristik Karyawan P-Value Taraf nyata Kesimpulan

Jenis Kelamin 0,076 0,05 Terima H0

Usia 0,474 0,05 Terima H0

Pendidikan Terakhir 0,547 0,05 Terima H0 Masa Kerja 0,133 0,05 Terima H0

Divisi/Unit Kerja 0,047 0,05 Terima H1

Jabatan/Posisi 0,224 0,05 Terima H0

Secara umum, dapat disimpulkan bahwa penilaian prestasi kerja karyawan tidak dilihat berdasarkan jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir, masa kerja dan jabatan/posisi. Semua karyawan memiliki kesempatan yang sama dalam pelaksanaan penilaian prestasi kerja. Sedangkan divisi/unit kerja lebih dipertimbangkan dalam pelaksanaan penilaian karena tugas tiap karyawan dalam satu divisi/unit kerja berbeda-beda.

Berdasarkan hasil crosstabs antara karakteristik karyawan dengan

pengembangan karir (Lampiran 6) dapat disimpulkan bahwa semua karakteristik tidak ada yang berhubungan signifikan dengan pengembangan karir. Hal ini dapat dilihat dari nilai Asymp. Sig. (2-sided) semua karakteristik lebih besar dari taraf nyata (α=0,05). Dapat diartikan bahwa semua karakteristik tidak mempengaruhi

40  

karir seorang karyawan tetapi karir karyawan dilihat berdasarkan hasil kerja yang telah dicapai dalam menyelesaikan tugas dan tanggung jawabnya masing-masing. Dapat dilihat pada Tabel 6 berikut ini.

Tabel 6. Uji Chi-square antara karakteristik karyawan dengan pengembangan karir

Karakteristik Karyawan P-Value Taraf nyata Kesimpulan

Jenis Kelamin 0,300 0,05 Terima H0

Usia 0,581 0,05 Terima H0

Pendidikan Terakhir 0,660 0,05 Terima H0 Masa Kerja 0,123 0,05 Terima H0 Divisi/Unit Kerja 0,091 0,05 Terima H0

Jabatan/Posisi 0,116 0,05 Terima H0

4.5. Penilaian Prestasi Kerja PT TASPEN (Persero) KC Bogor

Kinerja atau performance merupakan gambaran mengenai tingkatan

pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategis suatu organisasi. Penilaian prestasi kinerja adalah proses yang meliputi, penetapan standar prestasi kerja, penilaian prestasi kerja aktual karyawan dalam hubungan dengan standar kerja dan memberi umpan balik kepada karyawan dengan tujuan memotivasi orang tersebut untuk menghilangkan kemunduran prestasi kerja (Moeheriono, 2009).

4.5.1 Tujuan Penilaian Kinerja

Tujuan penilaian kinerja PT TASPEN (Persero) KC Bogor untuk mengevaluasi kinerja, kenaikan gaji, pangkat, jabatan dan penghargaan bagi karyawan teladan. Penghargaan bagi karyawan teladan dinilai berdasarkan absensi yaitu tidak pernah izin baik sakit maupun hal pribadi lainnya, tidak pernah terlambat masuk kerja dan tidak pernah mengajukan surat pengobatan. Penghargaan tersebut berupa piagam dan materi satu kali gaji. Penilaian kinerja ini memberikan manfaat bagi karyawan untuk lebih giat dalam meningkatkan kinerja dan termotivasi untuk lebih baik. Di tahun 2011, terdapat 1 karyawan PT TASPEN KC Bogor yang berhasil memperoleh penghargaan.

4.5.2 Waktu Pelaksanaan Penilaian Kinerja

Penilaian prestasi kerja atau istilah yang digunakan pada PT TASPEN (Persero) KC Bogor adalah penilaian kinerja, telah mengalami tiga kali perubahan sistem penilaian. Pada awalnya, penilaian kinerja berdasarkan DP3 (Daftar

Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan) hingga tahun 2000, kemudian berubah menjadi PKUK (Penilaian Kinerja Unit Kerja) dan sejak 2008 sistem penilaian kinerja menggunakan Sistem Manajemen Kinerja (SMK) berdasarkan SK-48/DIR/2008.

Penilaian kinerja dengan SMK didasarkan pada hasil kerja sesuai dengan job

description masing-masing karyawan. Penilaian kinerja ini dilaksanakan dua kali dalam setahun atau per semester pada bulan Juni dan Desember.

4.5.3 Metode Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja yang diterapkan PT TASPEN (Persero) KC Bogor adalah sistem penilaian yang dinamakan SMK (Sistem Manajemen Kinerja) dengan metode 360 derajat. Sistem penilaian ini merupakan penilaian kinerja yang dilakukan oleh orang-orang di lingkungan sekitar kerja, baik rekan kerja, bawahan maupun atasan. Hasil penilaian kinerja ini langsung diterima dan diproses oleh pusat. Aplikasi yang digunakan dalam penilaian kinerja adalah DMS (document management system).

PT TASPEN (Persero) KC Bogor mengelompokkan penilaian prestasi kerja berdasarkan proses bisnis internal dan pelayanan pelanggan. Adapun sistem penilaian kinerja dinilai oleh :

1. Akses SMK Diri Sendiri, yaitu penilai untuk pribadi diri sendiri.

2. Akses SMK Bawahan, yaitu karyawan yang mempunyai posisi tepat

dibawahnya.

3. Akses SMK Rekan Dekat, yaitu karyawan yang mempunyai posisi sama atau

setara dalam satu unit kerja.

4. Akses SMK Rekan Jauh, yaitu karyawan yang mempunyai posisi sama atau

setara, tetapi berbeda unit kerja.

5. Akses SMK Atasan, yaitu posisi yang tepat berada di atasnya atau posisi yang memberikan pengawasan secara langsung.

Penilaian oleh diri sendiri berupa seberapa mampukan karyawan tersebut menyelesaikan semua tugas yang telah ditentukan. Penilaian oleh bawahan, rekan dekat dan rekan jauh berupa penilaian terhadap sikap karyawan yang dinilai dalam kesehariannya di perusahaan. Sedangkan penilaian oleh atasanlah yang akan dijadikan sebagai bahan evaluasi terhadap kinerja karyawan yang dinilai.

42  

Penilaian oleh atasan, sesuai dengan job description yang ditugaskan kepada masing-masing karyawan. Job Description masing-masing karyawan berbeda satu sama lain dalam satu divisi atau unit kerja. Tugas yang diberikan merupakan turunan dari tugas atasannya yaitu tugas Kepala Cabang terbagi atas tugas-tugas Kepala Bidang, masing-masing Kepala Bidang membagi kembali tugas pada Kepala Seksi, kemudian tugas Kepala Seksi dibagi kembali pada Pelaksana. Tugas tersebut sesuai dengan bagian unit kerja masing-masing.

4.5.4 Tahapan Penilaian Kinerja

Terdapat tiga tahapan dalam penilaian kinerja yaitu SMK Tahapan Perencanaan Kinerja, bimbingan kinerja dan SMK Tahapan Evaluasi Kinerja (Final). Kedua tahapan ini, dituangkan pada kartu skor atau yang lebih dikenal

dengan Balance Scorecard. Terdapat lima perspektif yang diterapkan PT

TASPEN (Persero) KC Bogor, yaitu: 1. Perspektif Finansial (Keuangan) 2. Perspektif Pembelajaran

3. Perspektif Proses Bisnis Internal 4. Perspektif Pelayanan Pelanggan 5. Perspektif Inovasi

Berdasarkan perspektif di atas, hanya perspektif proses bisnis internal dan pelayan pelanggan yang dinilai dalam mengevaluasi kinerja karyawan. Bukan berarti perspektif lainnya yaitu perspektif keuangan, pembelajaran dan inovasi tidak dinilai, tetapi perspektif tersebut merupakan penilaian bagi pribadi masing-masing karyawan. Perspektif keuangan terdiri dari pengelolaan biaya controllable

dan peningkatan pendapatan yang bersifat pribadi. Perspektif pembelajaran berisi tentang kompetensi-kompetensi yang bersifat wajib, pendukung dan bidang yang hasilnya akan diakumulasikan dengan perspektif proses bisnis internal dan pelayanan pelanggan. Sedangkan perspektif inovasi tidak diketahui. Contoh lembar SMK Tahapan Perencanaan Kinerja dan SMK Tahapan Evaluasi Kinerja (Final) PT TASPEN (Persero) KC Bogor dapat dilihat pada Lampiran 8.

Pada lembar SMK Tahapan Perencanaan Kinerja dengan perspektif proses bisnis internal dan pelayanan pelanggan terdapat sasaran yang merupakan tugas atau pekerjaan yang harus dilaksanakan, sub bobot, ukuran pencapaian, rentang

nilai. Sedangkan pada lembar SMK Tahapan Evaluasi Kinerja (Final) dengan perspektif proses bisnis intermal dan pelayanan pelanggan terdapat sasaran, sub bobot, ukuran pencapaian, realisasi, nilai dan skor. Hasil akhir atau akumulasi dari penilaian kinerja ini berupa persentasi total penilaian kinerja yang dinyatakan dalam huruf (A, B, C, D). Berikut rentang nilai yang digunakan dalam penilaian kinerja :

A = Sangat Baik B = Baik

C = Cukup D = Kurang

4.5.5 Analisis Persepsi Karyawan terhadap Penilaian Prestasi Kerja

Analisis persepsi karyawan mengenai penilaian prestasi kerja pada PT TASPEN (Persero) KC Bogor dilakukan dengan metode skala pengukuran yaitu rataan skor. Nilai rataan skor tersebut menunjukkan penilaian tingkat kesetujuan karyawan terhadap pernyataan dalam kuesioner. Berikut penjelasan mengenai persepsi karyawan mengenai penilaian prestasi kerja karyawan.

1. Hasil Kerja

Hasil kerja adalah pencapaian hasil kerja atau target karyawan sesuai dengan standar yang telah ditetapkan (Moeheriono, 2009). Berdasarkan hasil pengolahan data penelitian pada indikator hasil kerja, diperoleh total dari rataan skor sebesar 4,32. Nilai tersebut termasuk ke dalam kategori sangat setuju dan indikator hasil kerja dapat diinterpretasikan bahwa penilaian prestasi kerja didasarkan pada hasil kerja yang dicapai oleh masing-masing karyawan.

Karyawan PT TASPEN (Persero) KC Bogor telah melaksanakan tugas sesuai dengan job description dengan sangat baik dan mencapai target yang telah ditentukan perusahaan. Adapula pencapaian hasil kerja melebihi target yang telah ditentukan sehingga dapat memperoleh promosi, insentif, kompensasi, kenaikan gaji dan upah. Promosi tidak terlalu dirasakan oleh karyawan karena promosi tidak diberikan hanya berdasarkan hasil kerja tetapi hal lain dapat menjadi faktor agar karyawan memperoleh promosi seperti dilihat dari golongan, total penilaian kinerja selama dua tahun berturut-turut.

Divisi/Unit Kerja * Pengembangan Karir

Divisi/Unit Kerja * Pengembangan Karir Crosstabulation

Pengembangan Karir

Total

Cukup Baik Baik Sangat Baik

Divisi/ Unit Kerja

Tidak Termasuk dalam Divisi/Unit Kerja

Count 0 4 1 5

% of Total .0% 7.3% 1.8% 9.1%

Pelayanan Count 1 8 18 27

% of Total 1.8% 14.5% 32.7% 49.1%

Personalia Dan Umum Count 0 2 9 11

% of Total .0% 3.6% 16.4% 20.0%

Keuangan Count 0 1 11 12

% of Total .0% 1.8% 20.0% 21.8%

Total Count 1 15 39 55

% of Total 1.8% 27.3% 70.9% 100.0%

Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig. (2-sided)

Pearson Chi-Square 10.910a 6 .091

Likelihood Ratio 10.837 6 .094

Linear-by-Linear Association 7.091 1 .008

N of Valid Cases 55

a. 8 cells (66,7%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,09.

92

 

Lanjutan Lampiran 6.

Jabatan/Posisi * Pengembangan Karir

Jabatan/Posisi * Pengembangan Karir Crosstabulation

Pengembangan Karir

Total

Cukup Baik Baik Sangat Baik

Jabatan /Posisi

Kepala Cabang Count 0 0 1 1

% of Total .0% .0% 1.8% 1.8%

Fungsional Pengendali Count 0 4 0 4

% of Total .0% 7.3% .0% 7.3%

Kepala Bidang Count 0 0 3 3

% of Total .0% .0% 5.5% 5.5%

Kepala Seksi Count 0 3 3 6

% of Total .0% 5.5% 5.5% 10.9%

Pelaksana Count 1 8 31 40

% of Total 1.8% 14.5% 56.4% 72.7%

Pengemudi Count 0 0 1 1

% of Total .0% .0% 1.8% 1.8%

Total Count 1 15 39 55

% of Total 1.8% 27.3% 70.9% 100.0%

Chi-Square Tests

Value df

Asymp. Sig. (2-sided)

Pearson Chi-Square 15.456a 10 .116

Likelihood Ratio 16.557 10 .085

Linear-by-Linear Association 3.013 1 .083

N of Valid Cases 55

a. 16 cells (88,9%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,02.

Lampiran 7. Hasil uji korelasi Rank spearman faktor-faktor penilaian

prestasi kerja dengan pengembangan karir

Correlations

HK KTR PGTH KPTS KPM KS TJ DIS INS KOM SRVC SKP KARIR

Spear man's rho

HK Correlation

Coefficient 1.000 .027 -.025 -.117 .338

*

-.057 -.279* .276* -.198 -.002 -.191 -.065 -.064

Sig. (2-tailed) . .844 .858 .397 .012 .681 .039 .041 .148 .987 .162 .637 .645

N 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55

KTR Correlation

Coefficient .027 1.000 .261 .514

** _.328* _{.055 -.041 -.245 .364}** _.387** _{.157 .107 .389}**

Sig. (2-tailed) .844 . .054 .000 .014 .688 .764 .071 .006 .004 .253 .435 .003

N 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55

PGTH Correlation

Coefficient -.025 .261 1.000 .226 .389

** _{.061 .284}* _{-.235 .481}** _.278* _{.119 .245 .405}**

Sig. (2-tailed) .858 .054 . .097 .003 .657 .036 .084 .000 .040 .388 .071 .002

N 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55

KPTS Correlation

Coefficient -.117 .514

**

.226 1.000 .322* .466** .273*-.394** .671** .357** .568** .306* .454**

Sig. (2-tailed) .397 .000 .097 . .017 .000 .043 .003 .000 .008 .000 .023 .000

N 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55

KPM Correlation

Coefficient .338

* _.328* _.389** _.322* _{1.000 -.048 .173 .124 .361}** _.341* _{.090 .211 .212}

Sig. (2-tailed) .012 .014 .003 .017 . .728 .206 .365 .007 .011 .516 .123 .120

N 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55

KS Correlation

Coefficient -.057 .055 .061 .466

**

-.048 1.000 .072 -.322* .348** .005 .574** .197 .235

Sig. (2-tailed) .681 .688 .657 .000 .728 . .600 .016 .009 .974 .000 .150 .085

N 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55

TJ Correlation

Coefficient -.279

* _{-.041 .284}* _.273* _{.173 .072 1.000 -.275}* _.514** _{.256 .028 .315}* _.403**

Sig. (2-tailed) .039 .764 .036 .043 .206 .600 . .042 .000 .060 .841 .019 .002

N 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55

DIS Correlation

Coefficient .276

* _{-.245 -.235 -.394}** _{.124 -.322}* _-.275* _{1.000 -.350}** _{-.210 -.413}**_-.286* _-.455**

Sig. (2-tailed) .041 .071 .084 .003 .365 .016 .042 . .009 .124 .002 .034 .000

N 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55

INS Correlation

Coefficient -.198 .364

**

.481** .671** .361** .348** .514**-.350** 1.000 .457** .361** .289* .633**

Sig. (2-tailed) .148 .006 .000 .000 .007 .009 .000 .009 . .000 .007 .033 .000

N 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55

KOM Correlation

Coefficient -.002 .387

** _.278* _.357** _.341* _{.005 .256 -.210 .457}** _{1.000 .183 .374}** _.515**

Sig. (2-tailed) .987 .004 .040 .008 .011 .974 .060 .124 .000 . .182 .005 .000

94

 

Lanjutan Lampiran 7.

SRVC Correlation

Coefficient -.191 .157 .119 .568

** _{.090 .574}** _{.028 -.413}** _.361** _{.183 1.000 .348}** _.402**

Sig. (2-tailed) .162 .253 .388 .000 .516 .000 .841 .002 .007 .182 . .009 .002

N 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55

SKP Correlation

Coefficient -.065 .107 .245 .306

* _{.211 .197 .315}* _-.286* _.289* _.374** _.348** _{1.000 .428}**

Sig. (2-tailed) .637 .435 .071 .023 .123 .150 .019 .034 .033 .005 .009 . .001

N 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55

KARIR Correlation

Coefficient -.064 .389

** _.405** _.454** _{.212 .235 .403}**_-.455** _.633** _.515** _.402** _.428** _1.000

Sig. (2-tailed) .645 .003 .002 .000 .120 .085 .002 .000 .000 .000 .002 .001 .

N 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55 55

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

(Persero) Kantor Cabang Bogor. Di bawah bimbingan

ANGGRAINI

SUKMAWATI

Pencapaian seluruh target yang telah ditetapkan perusahaan tidak terlepas

dari strategi yang diimplementasikan pada perusahaan. Salah satunya dengan

penilaian prestasi kerja yang dapat mencerminkan pencapaian masing-masing

karyawan dalam menyelesaikan tugas dan tanggung jawabnya. Penilaian prestasi

kerja merupakan proses yang dilakukan suatu organisasi atau perusahaan dalam

mengevaluasi kinerja pekerjaan seseorang. Khususnya di bidang jasa, yang

mengharuskan adanya interaksi karyawan secara langsung kepada pelanggan.

Sebagai perusahaan yang bergerak dibidang jasa, PT TASPEN (Persero) KC

Bogor memberikan kenyamanan bagi para peserta TASPEN dalam memperoleh

kemudahan atas hak dan kewajibannya. Dalam memberikan pelayanan yang

optimal, perusahaan memfasilitasi adanya pelaksanaan penilaian kinerja untuk

mengevaluasi kinerja masing-masing karyawan.

Penelitian ini bertujuan untuk (1) mengetahui faktor-faktor penilaian

prestasi kerja, (2) mengidentifikasi pelaksanaan pengembangan karir karyawan

dan (3) menganalisis hubungan faktor-faktor penilaian prestasi kerja dengan

pengembangan karir karyawan pada PT TASPEN (Persero) KC Bogor.

Informasi yang diperoleh berasal dari data primer terdiri dari wawancara

dan kuesioner. Data sekunder diperoleh dari dokumen dan data perusahaan berupa

gambaran perusahaan, SOP dan contoh lembar sistem manajemen kinerja (SMK),

studi pustaka dan literatur. Skala yang digunakan pada kuesioner penelitian ini

adalah skala likert. Metode penarikan sampel menggunakan sensus yaitu semua

karyawan tetap PT TASPEN (Persero) KC Bogor berjumlah 55 responden.

Metode pengumpulan data berasal dari wawancara yang disertai kuesioner dan

survei serta contoh dokumen perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah

analisis Korelasi

Rank Spearman

.

Unsur-unsur/faktor-faktor yang dinilai dalam penilaian prestasi kerja di PT

TASPEN KC Bogor berupa ukuran pencapain (total penilaian kinerja/hasil kerja)

yang telah dicapai oleh masing-masing karyawan yang tertuang pada lembar SMK

yang terdiri dari perspektif finansial, perspektif pembelajaran, perspektif proses

bisnis internal, perspektif pelayanan pelanggan dan perspektif inovasi.

Pengembangan karir karyawan telah dilaksanakan dengan sangat baik berdasarkan

kinerja yang dicapai oleh masing-masing karyawan dengan ditunjang dan

didukung oleh pengalaman karyawan dalam bekerja dan pendidikan berupa

pelatihan yang dapat memudahkan karyawan dalam mencapai karirnya. Terdapat

hubungan yang kuat antara faktor-faktor penilaian prestasi kerja dengan

pengembangan karir yaitu pengambilan keputusan, disiplin, inisiatif, komunikasi

dan sikap. Faktor keterampilan kerja, pengetahuan jabatan, kepemimpinan, kerja

sama, tanggung jawab dan

service

berhubungan lemah dan faktor hasil kerja

berhubungan sangat lemah dengan pengembangan karir karyawan. Hal tersebut

dapat terjadi karena hasil kerja berupa penghargaan belum diperoleh semua

karyawan.

Faktor disiplin dan faktor hasil kerja bernilai -0,455 dan -0,064 yang

menunjukkan bahwa faktor disiplin dan faktor hasil kerja tidak atau belum

dimanfaatkan oleh perusahaan sebagai salah satu faktor yang dinilai dalam

pengembangan karir karyawannya. Hal tersebut dapat terjadi karena kedisiplinan

karyawan berpengaruh terhadap penghargaan yang nantinya akan diperoleh.

Berhubungan dengan penghargaan, berdasarkan pernyataan pada kuesioner

tentang faktor hasil kerja, pernyataan lebih menunjukkan pada penghargaan yang

telah diraih oleh karyawan. Oleh karena tidak semua karyawan telah memperoleh

penghargaan, maka hasil kerja memungkinkan belum dimanfaatkan oleh

perusahaan dalam pengembangan karir karyawan.