Pengaruh Pelaksanaan Promosi Terhadap Intensi Perputaran Karyawan Pada PT. Telkom Indonesia Divisi Regional I Medan

SKRIPSI

PENGARUH PELAKSANAAN PROMOSI TERHADAP INTENSI PERPUTARAN KARYAWAN PADA

PT. TELKOM INDONESIA DIVISI REGIONAL I MEDAN

OLEH:

MALIZA 070502196

PROGRAM STUDI STRATA I MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN

ABSTRAK

Judul penelitian yaitu “PENGARUH PELAKSANAAN PROMOSI TERHADAP INTENSI PERPUTARAN KARYAWAN PADA PT. TELKOM INDONESIA DIVISI REGIONAL I MEDAN”. Penelitian ini bertujuan untuk melihat pengaruh pelaksanaan promosi yang dibuat perusahaan terhadap intensi perputaran karyawan PT. Telkom Indonesia Divisi Regional I Medan.

Jenis penelitian ini adalah penelitian eksplanasi (penjelasan), dimana penelitian ini dapat dikaji menurut tingkatnya yang didasarkan pada tujuan objek-objeknya. Pada tingkat eksplanasi, penelitian ini termasuk kedalam penelitian asosiatif, yakni penelitian yang menghubungkan dua variabel atau lebih untuk melihat pengaruh antar variabel yang terumus pada hipotesis penelitian.

Data yang digunakan adalah data sekunder dan primer, data primer dalam penelitian ini diperoleh dengan memberikan kuesioner dengan skala pengukuran menggunakan skala likert. Populasi dalam penelitian ini berjumlah 212 orang dan jumlah sampel dalam penelitian ini sebanyak 68 karyawan yang dihitung dengan rumus Slovin. Pengujian hipotesis dengan menggunakan analisis regresi linier sederhana.

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa variabel pelaksanaan promosi berpengaruh negatif signifikan terhadap intensi perputaran karyawan pada PT. Telkom Indonesia Divisi Regional I Medan. Berdasarkan hasil analisis data dan pengujian hipotesis dengan hasil R square sebesar 0.389 atau 38,9% pelaksanaan promosi mempengaruhi intensi perputaran karyawan cukup erat. Sedangkan sisanya 61,1% dipengaruhi oleh indikator lain yang tidak dimasukkan dalam penelitian ini. Untuk itu penulis menyarankan agar organisasi tetap mempertahankan sistem pelaksanaan promosi (prestasi kerja, senioritas, kepercayaan, dan keadilan) yang selama ini dibuat dan atasan harus tetap mendampingi karyawannya dalam setiap pekerjaan yang diberikan.

ABSTRACT

Title of the research is ” THE INFLUENCE FROM THE IMPLEMENTATION OF PROMOTION TO THE TURNOVER INTENTIONS OF EMPLOYEES IN PT. TELKOM INDONESIA REGIONAL DIVISION I MEDAN”. This study aims to look at the effects from the implementation of the promotion that created by the company to the employees turnover intentions in PT. Telkom Indonesia Regional Division I Medan.

This type of study is explanatory research (explanation), where these studies can be evaluated in accordance with the level of depending objects. In the explanatory level this research includes the study of associative, which combines two or more variables to see effects between variables on research hypotheses.

This research is using secondary and primary data, primary data in this study were obtained by giving the questionnaire using a Likert scale of measurement scale. The population in this study amounted to 212 people and the number of samples in this study was 68 employees which is calculated by the formula from Slovin. Testing hypotheses using simple linear regression analysis.

The results of this study indicate that the variable promotion a significant negative impact on turnover intentions in pt. Telkom Indonesia regional division. Data analysis and hypothesis testing with R square 0,389 or 38.9% of shares affect staff turnover intentions pretty close. While the remaining 61.1% depends on other indicators that were not included in this study. The authors suggested that reserves the introduction of a system of promotions (work performance, experience, trust and justice), which have been made by the company to help employees in any work.

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan ini. Shalawat dan salam penulis hadiahkan kepada nabi junjungan umat, Nabi Muhammad SAW. Penulisan skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk menyelesaikan pendidikan di Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara untuk memperoleh gelar Strata 1 (S-1) Ekonomi Manajemen

Penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada kedua orang tua tercinta, Ayah Mulia Manik dan Mama Kartini atas dukungan, kasih sayang, pengorbanan serta doa yang tulus dan tidak pernah putus untuk penulis. Penulis juga ingin mengucapkan terima kasih kepada pihak-pihak yang telah membantu, antara lain:

1. Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritonga, M.Ec selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Dr. Isfenti Sadalia, SE, ME dan Ibu Dra. Marhayanie, M.Si selaku Ketua dan sekretaris Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Dr. Endang Sulistya Rini, SE, M.Si selaku Ketua Program Studi S1 Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

4. Ibu Friska Sipayung, M.Si selaku Dosen Pembimbing skripsi dan Dosen Wali yang telah berkenan meluangkan waktunya untuk membimbing, mengarahkan, dan memberikan ilmu pengetahuan, saran dan masukan kepada penulis dalam proses penulisan serta penyusunan skripsi ini.

5. Ibu Yulinda SE, M.Si dan Ibu Yeni Absah SE, M.Si dan selaku Dosen Penguji I dan II yang telah memberikan masukan dan arahan dalam penyusunan skripsi ini.

6. Seluruh Dosen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara yang telah mengabdikan dirinya serta Kak Vina, Kak Dani, Bang Jum, dan Ibu Icha.

7. Ketiga adik tercinta Mayahati Nazaya, Maghriva Nashfati, dan Maghvira Nazhwa yang telah mendukung dan menyemangati, peluk cium Kak Nca, serta sahabat “konghucu” penulis Rochmat Hadi Santosa, semoga cepat sarjana ya bos!

8. Kila Harmein, Bi Ace, Bi Lia, Wak Cicik, Kak Dian, Kak Fitri, serta Bang Akmal, terima kasih untuk semuanya.

9. Sahabat tercinta sekaligus kawan seperjuangan: Agung, Juli, Vivi, Myta, Niken, Rizqa, Aya, Icha, Rika, Putri, Alex, Budi, Rahmad, Ibal, Dinnul. Semoga kita semua sukses dan bisa bertemu lagi. Semangat!

10. Sahabat jauh penulis: Nday, Mong, Indri, Trisni, Ano, dan Reza Fikti yang telah banyak menghibur dan menyemangati penulis di saat susah. 11. Mahasiswa Manajemen 2007 serta pihak yang telah membantu penulis.

Penulis menyadari bahwa penulisan dan penyusunan skripsi ini masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu, penulis mengharapkan saran dan kritikan yang membangun dari semua pihak agar penulisan skripsi ini dapat lebih baik lagi.

Medan, Juli 2011 Penulis

DAFTAR ISI

ABSTRAK... i

KATA PENGANTAR... ii

DAFTAR ISI ... iv

DAFTAR TABEL ... vi

DAFTAR GAMBAR ... vii

DAFTAR LAMPIRAN... . viii

BAB I PENDAHULUAN... 1

1.1Latar Belakang Masalah... 1

1.2Perumusan Masalah... 7

1.3Tujuan Penelitian... 7

1.4Manfaat Penelitian ... 7

BAB II TINJAUAN PUSTAKA... 9

2.1 Uraian Teoritis... 9

2.1.1 Promosi... 9

2.1.2 Syarat-Syarat Promosi... 16

2.1.3 Jenis-Jenis Promosi... 18

2.1.4 Dasar-Dasar Dan Prosedur Promosi.. 19

2.1.5 Perputaran (Turnover)... 24

2.1.6 Intensi Turnover... 27

2.1.7 Prediktor Turnover... 27

2.2 Penelitian Terdahulu... 33

2.3 Kerangka Konseptual... 36

2.4 Hipotesis... 38

BAB III METODE PENELITIAN... 39

3.1 Jenis Penelitian... 39

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian... 39

3.3 Batasan Operasional... 39

3.4 Definisi Operasional... 40

3.5 Skala Pengukuran Variabel... 41

3.6 Populasi dan Sample... 42

3.7 Jenis Data... 43

3.8 Metode Pengumpulan Data... 44

3.9 Uji Validitas dan Reabilitas... 44

3.10 Teknis Analisis Data... 45

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ... 47

4.1 Gambaran Umum Perusahaan ... 47

4.1.1 Sejarah Perusahaan ... 47

4.1.2 Logo Perusahaan ... 49

4.1.3 Visi dan Misi Telkom ... 51

4.1.4 Tujuan dan Strategi ... 51

4.2 Hasil Penelitian ... 57

4.2.1 Uji Validitas dan Reliabilitas ... 57

4.2.2 Analisis Deskriptif ... 60

4.3 Uji Hipotesis ... 71

4.3.1 Analisis Regresi Linier Sederhana ... 71

4.3.2 Uji t ... 72

4.3.3 Koefisien Determinan (R2) ... 73

4.4 Pembahasan ... 74

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 77

5.1 Kesimpulan ... 77

5.2 Saran ... 77

DAFTAR PUSTAKA... 79

DAFTAR TABEL

No. Tabel Judul Halaman Tabel 1.1 Jumlah Karyawan PT. Telkom Indonesia Divisi Regional I

Medan Tahun 2010... 4

Tebel 1.2 Band Position yang Dipromosikan... 5

Tabel 1.3 Jumlah Karyawan PT. Telkom Indonesia Divisi Regional I Medan yang Dipromosikan... 5

Tabel 1.4 Daftar Pertanyaan Wawancara... 6

Tabel 1.5 Laju Perputaran Karyawan PT. Telkom Indonesia Divisi Regional I Medan... 6

Tabel 3.1 Operasionalisasi Variabel... 41

Tabel 3.2 Skor Pendapat Responden... 42

Tabel 4.1 Validitas Butir Pernyataan... 58

Tabel 4.2 Realibilitas Kuisioner... 59

Tabel 4.3 Karakteristik responden berdasarkan Jenis Kelamin... 60

Tabel 4.4 Karakteristik responden berdasarkan Band Position... 60

Tabel 4.5 Karakteristik responden berdasarkan Usia... 61

Tabel 4.6 Karakteristik responden berdasarkan Lama Bekerja... 61

Tabel 4.7 Jawaban Responden Tentang Pelaksanaan Promosi... 62

Tabel 4.8 Jawaban Responden Tentang Intensi Perputaran... 66

Tabel 4.9 Regresi Linier Sederhana Hasil Uji thitung... 71

DAFTAR GAMBAR

No. Gambar Judul Halaman Gambar 2.1 Kerangka Konseptual... 38 Gambar 4.1 Logo Telkom... 49 Gambar 4.2 Struktur Organisasi PT. Telkom... 53

DAFTAR LAMPIRAN

No. Lampiran Judul Halaman

Lampiran 1 Kuisioner Penelitian... 81

Lampiran 2 Tabulasi Validitas dan Reabilitas... 85

Lampiran 3 Tabulasi Regresi... 87

Lampiran 4 Karakteristik Responden... 93

Lampiran 5 Karakteristik Variabel... 94

Lampiran 6 Output Uji Validitas dan Reabilitas... 101

ABSTRAK

Judul penelitian yaitu “PENGARUH PELAKSANAAN PROMOSI TERHADAP INTENSI PERPUTARAN KARYAWAN PADA PT. TELKOM INDONESIA DIVISI REGIONAL I MEDAN”. Penelitian ini bertujuan untuk melihat pengaruh pelaksanaan promosi yang dibuat perusahaan terhadap intensi perputaran karyawan PT. Telkom Indonesia Divisi Regional I Medan.

Jenis penelitian ini adalah penelitian eksplanasi (penjelasan), dimana penelitian ini dapat dikaji menurut tingkatnya yang didasarkan pada tujuan objek-objeknya. Pada tingkat eksplanasi, penelitian ini termasuk kedalam penelitian asosiatif, yakni penelitian yang menghubungkan dua variabel atau lebih untuk melihat pengaruh antar variabel yang terumus pada hipotesis penelitian.

Data yang digunakan adalah data sekunder dan primer, data primer dalam penelitian ini diperoleh dengan memberikan kuesioner dengan skala pengukuran menggunakan skala likert. Populasi dalam penelitian ini berjumlah 212 orang dan jumlah sampel dalam penelitian ini sebanyak 68 karyawan yang dihitung dengan rumus Slovin. Pengujian hipotesis dengan menggunakan analisis regresi linier sederhana.

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa variabel pelaksanaan promosi berpengaruh negatif signifikan terhadap intensi perputaran karyawan pada PT. Telkom Indonesia Divisi Regional I Medan. Berdasarkan hasil analisis data dan pengujian hipotesis dengan hasil R square sebesar 0.389 atau 38,9% pelaksanaan promosi mempengaruhi intensi perputaran karyawan cukup erat. Sedangkan sisanya 61,1% dipengaruhi oleh indikator lain yang tidak dimasukkan dalam penelitian ini. Untuk itu penulis menyarankan agar organisasi tetap mempertahankan sistem pelaksanaan promosi (prestasi kerja, senioritas, kepercayaan, dan keadilan) yang selama ini dibuat dan atasan harus tetap mendampingi karyawannya dalam setiap pekerjaan yang diberikan.

ABSTRACT

Title of the research is ” THE INFLUENCE FROM THE IMPLEMENTATION OF PROMOTION TO THE TURNOVER INTENTIONS OF EMPLOYEES IN PT. TELKOM INDONESIA REGIONAL DIVISION I MEDAN”. This study aims to look at the effects from the implementation of the promotion that created by the company to the employees turnover intentions in PT. Telkom Indonesia Regional Division I Medan.

This type of study is explanatory research (explanation), where these studies can be evaluated in accordance with the level of depending objects. In the explanatory level this research includes the study of associative, which combines two or more variables to see effects between variables on research hypotheses.

This research is using secondary and primary data, primary data in this study were obtained by giving the questionnaire using a Likert scale of measurement scale. The population in this study amounted to 212 people and the number of samples in this study was 68 employees which is calculated by the formula from Slovin. Testing hypotheses using simple linear regression analysis.

The results of this study indicate that the variable promotion a significant negative impact on turnover intentions in pt. Telkom Indonesia regional division. Data analysis and hypothesis testing with R square 0,389 or 38.9% of shares affect staff turnover intentions pretty close. While the remaining 61.1% depends on other indicators that were not included in this study. The authors suggested that reserves the introduction of a system of promotions (work performance, experience, trust and justice), which have been made by the company to help employees in any work.

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Manajemen merupakan alat untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Sistem manajemen yang baik akan memudahkan terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Dengan manajemen, daya guna dan hasil guna unsur-unsur manajemen akan dapat ditingkatkan. Salah satu unsur-unsur manajemen itu adalah man atau manusia (Hasibuan, 2008:001). Usaha untuk mengelola dan memanfaatkan sumber daya manusia membutuhkan manajemen yang baik, karena manusia sebagai makhluk sosial mempunyai karakter yang berbeda dengan alat produksi lainnya.

Manajemen sumber daya manusia adalah pemanfaatan sejumlah individu untuk memcapai tujuan-tujuan organisasi (Mondy, 2008:004). Sedangkan menurut Mathis (2006:003), manajemen sumber daya manusia adalah rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan-tujuan organisasional.

Salah satu dorongan seseorang bekerja pada suatu perusahaan adalah adanya kesempatan untuk maju. Sudah menjadi sifat dasar manusia pada umumnya untuk menjadi lebih baik, lebih maju dari posisi yang dimiliki pada saat ini. Karena itulah mereka menginginkan suatu “promosi” dalam hidupnya.

Menurut Rivai (2009:199) promosi terjadi apabila seorang karyawan dipindahkan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain yang lebih tinggi dalam pembayaran, tanggung jawab, atau level. Promosi mempunyai arti yang penting bagi perusahaan, sebab dengan promosi berarti kestabilan perusahaan dan moral karyawan akan terjamin.

Kebijakan perusahaan yang tidak sesuai dengan kebutuhan dan harapan pekerja akan menyebabkan munculnya keinginan karyawan untuk berpindah kerja atau intensi turnover. Intensi turnover adalah kecenderungan niat atau keinginan karyawan untuk berhenti bekerja dari pekerjaannya secara sukarela menurut pilihannya sendiri (Zeffane dalam Siregar, 2006:032)

Intensi turnover merupakan suatu hal yang tidak dikehendaki perusahaan karena akan menimbulkan kerugian baik dari segi biaya perekrutan karyawan baru, sumber daya, maupun motivasi karyawan. Intensi turnover karyawan dalam suatu perusahaan dapat disebabkan oleh upah yang terlalu rendah, ketidakpuasan atas promosi karir, kondisi lingkungan kerja yang buruk, jam kerja yang melewati batas, serta tidak adanya jaminan sosial yang diberikan perusahaan kepada karyawan. Gejala yang dapat diamati pada karyawan yang memiliki intensi turnover selain berusaha mencari lowongan kerja dan merasa tidak nyaman bekerja di perusahaan juga memiliki gejala-gejala sering mengeluh, merasa tidak senang dengan pekerjaan, pernyataan bernada negatif, tidak peduli dengan perusahaan tempat karyawan tersebut bekerja, dan secara tidak langsung mempengaruhi kondisi stres kerja karyawan.

Turnover dapat berdampak positif baik bagi perusahaan maupun karyawan itu sendiri. Dengan adanya turnover yang dilakukan oleh karyawan yang kurang berpotensi akan memberikan kesempatan kepada perusahaan untuk merekrut karyawan baru yang lebih berpotensi. Sementara itu karyawan yang berpotensi dapat mengembangkan potensinya di perusahaan lain daripada perusahaan tersebut tetap berada di perusahaan sebelumnya yang kurang menghargai potensinya.

Perputaran karyawan (employee turnover) adalah pengunduran diri permanen secara sukarela maupun tidak sukarela dari suatu organisasi. Angka perputaran karyawan yang tinggi mengakibatkan meningkatnya biaya perekrutan, seleksi, dan pelatihan. Angka perputaran karyawan yang tinggi dapat mengganggu proses operasi yang efisien dari suatu organisasi ketika personel yang cakap dan berpengalaman pergi dan penggantinya harus didapatkan serta dipersiapkan untuk mengambil alih posisi yang ditinggalkan.

(mmipwija46.files.wordpress.com/2010/04/ujian-sdm.doc)

Efek negatif dari adanya turnover adalah meningkatnya biaya perekrutan, mempekerjakan tenaga baru, asimilasi, pelatihan dan biaya administratif lainnya. Sementara efek lainnya adalah komunikasi yang makin buruk dan gangguan dalam produktivitas.

PT. Telkom merupakan sebuah perusahaan BUMN (Badan Usaha Milik Negara) yang bergerak di bidang telekomunikasi. PT. Telkom bukan lagi perusahaan yang memonopoli pasar telekomunikasi Indonesia. Sejak era

manapun. Oleh karena itu, PT. Telkom berusaha untuk mempertahankan para karyawannya, salah satu cara yang ditempuh oleh perusahaan adalah dengan memberikan suatu promosi kepada para karyawannya agar mereka tidak mencari pekerjaan di tempat lain. PT. Telkom memiliki lima divisi regional yang tersebar di seluruh Indonesia. Salah satunya adalah kantor Divisi Regional I PT. Telkom Medan.

Tabel 1.1

Jumlah Karyawan PT. Telkom Indonesia Divisi Regional I Medan Tahun 2010

Divisi/Bagian Jumlah Karyawan

Human Resources Area I 24

Finance Area I 33

ISDC Area I 46

Community Development Area I 9

Division Secretary 6

Division Communication 4

Subdiv Billing & Collection 18 Product & Business Permormance

Divre 19

Marketing & Sales 10

Customer Care Divre 17

General Support 26

Total 212

Sumber: Divisi Human Resources Area I PT. Telkom Medan, Diolah Promosi dalam PT. Telkom Indonesia Divisi Regional I Medan adalah peningkatan karir karena perpindahan posisi dari Band Position (BP) yang lebih rendah ke Band Position yang lebih tinggi. Berikut adalah jumlah karyawan pada Band Position yang mendapatkan promosi:

Tabel 1.2

Band Position yang Dipromosikan

Tahun Band Position (BP)

V VI VII

2008 1 orang 4 orang 16 orang

2009 1 orang 6 orang 21 orang

2010 2 orang 7 orang 14 orang

Sumber: Divisi Human Resources Area I PT. Telkom Medan, Diolah

Dilihat dari tabel 1.2 diatas, Band Position (BP) yang banyak dipromosikan adalah BP VII, sedangkan yang paling sedikit jumlahnya adalah BP V. Di bawah ini adalah jumlah karyawan PT. Telkom Indonesia Divisi Regional I Medan yang mendapatkan promosi selama tiga tahun terakhir:

Tabel 1.3

Jumlah Karyawan PT. Telkom Indonesia Divisi Regional I Medan yang Dipromosikan

Tahun Jumlah Karyawan Yang Dipromosikan

2008 21 orang

2009 28 orang

2010 23 orang

Sumber: Divisi Human Resources Area I PT. Telkom Medan, Diolah

Dilihat dari tabel 1.3 di atas, pada tahun 2010 dengan jumlah karyawan sebanyak 212 orang dan jumlah karyawan yang mendapatkan promosi adalah 23 orang, maka masing-masing karyawan mempunyai tingkat kesempatan untuk dipromosikan sebesar 10,85%. Dari hasil wawancara yang peneliti lakukan terhadap beberapa karyawan PT. Telkom Indonesia Divisi Regional I Medan, sebagian besar dari mereka menyatakan ketidakpuasannya terhadap sistem promosi yang berlaku di perusahaan tersebut. Pada tabel 1.4 di bawah ini dapat dilihat pertanyaan wawancara yang peneliti ajukan kepada 15 karyawan PT. Telkom Indonesia Divisi Regional I Medan:

Tabel 1.4

Daftar Pertanyaan Wawancara

No Pertanyaan

1. Bagaimana menurut anda sistem promosi di perusahaan ini?

2. Apakah menurut anda, perusahaan sudah memiliki sistem promosi yang adil dan transparan?

3. Apakah anda merasa puas dengan sistem promosi yang diterapkan perusahaan?

4. Jika anda ditawari posisi yang jauh lebih baik dari perusahaan tempat anda bekerja sekarang, apakah anda memiliki keinginan untuk keluar atau berhenti?

Perusahaan lebih sering memberikan kesempatan promosi menurut senioritas, bukan menurut kinerja karyawan. Selain itu, keputusan yang diambil untuk mempromosikan seorang karyawan lebih bersifat subjektif. Mereka menyatakan bahwa ada keinginan tersirat dari para karyawan untuk mencari pekerjaan di perusahaan lain yang memungkinkan mereka untuk mendapatkan promosi yang lebih baik. Berikut ini merupakan gambaran laju perputaran karyawan yang terjadi selama tiga tahun terakhir:

Tabel 1.5

Laju Perputaran Karyawan PT. Telkom Indonesia Divisi Regional I Medan Tahun Jumlah Karyawan

Yang Keluar

Jumlah Karyawan

Pada Akhir Tahun Tingkat Turnover

2008 20 orang 203 orang 9,85%

2009 22 orang 206 orang 10,68%

2010 24 orang 212 orang 11,32%

Sumber: Divisi Human Resources Area I PT. Telkom Medan, Diolah

Dari tabel laju perputaran karyawan PT. Telkom Indonesia Divisi Regional I Medan tersebut terlihat bahwa terjadi peningkatan jumlah karyawan yang keluar dari perusahaan. Jumlah tersebut adalah jumlah keseluruhan karyawan yang mengundurkan diri dari perusahaan baik secara sukarela maupun secara tidak sukarela.

Terjadi peningkatan sebanyak 0,83% jumlah karyawan yang keluar dari tahun 2008 hingga tahun 2009. Sedangkan pada tahun 2010, terdapat 24 orang karyawan atau 11,32% yang mengundurkan diri dari perusahaan.

Berdasarkan latar belakang tersebut, peneliti ingin melakukan penelitian dengan judul: “Pengaruh Pelaksanaan Promosi Terhadap Intensi Perputaran Karyawan Pada PT. Telkom Indonesia Divisi Regional I Medan ”.

1.2 Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah yang dikemukakan, maka dapat dirumuskan permasalahan dalam penelitian ini adalah: “Apakah Pelaksanaan Promosi Berpengaruh Terhadap Intensi Perputaran Karyawan Pada PT. Telkom Indonesia Divisi Regional I Medan?”.

1.3 Tujuan Penelitian

Adapun tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh pelaksanaan promosi terhadap intensi perputaran karyawan pada PT. Telkom Indonesia Divisi Regional I Medan.

1.4 Manfaat Penelitian

Manfaat penelitian ini antara lain:

a. Bagi PT. Telkom Indonesia Divisi Regional I Medan

b. Bagi Peneliti

Suatu kesempatan yang baik bagi peneliti untuk dapat menerapkan ilmu yang telah diperoleh selama proses perkuliahan dan memperluas cara berpikir ilmiah dalam bidang manajemen sumber daya manusia.

c. Bagi Peneliti Selanjutnya

Referensi bagi peneliti selanjutnya sehingga dapat dijadikan perbandingan dalam melakukan penelitian yang sama di masa yang akan datang.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Uraian Teoritis

2.1.1 Promosi

Promosi (promotion) memberikan peran penting bagi setiap karyawan, bahkan menjadi idaman yang selalu dinanti-nantikan. Dengan promosi berarti ada kepercayaan dan pengakuan mengenai kemampuan serta kecakapan karyawan bersangkutan untuk menduduki suatu jabatan yang lebih tinggi. Dengan demikian promosi akan memberi status sosial, wewenang (authority), tanggung jawab (responsibility), serta penghasilan (outcomes) yang semakin besar bagi karyawan.

Jika ada kesempatan bagi setiap karyawan dipromosikan berdasarkan azas keadilan dan objektivitas, karyawan akan terdorong bekerja giat, bersemangat, berdisiplin, dan berprestasi kerja sehingga sasaran perusahaan secara optimal dapat dicapai.

Begitu besarnya pelaksanaan promosi karyawan maka sebaiknya manajer personalia harus menetapkan program promosi serta menginformasikannya kepada para karyawan.

Program promosi harus memberikan informasi tentang asas-asas, dasar-dasar, jenis-jenis, dan syarat-syarat karyawan yang dapat dipromosikan dalam perusahaan bersangkutan. Program promosi harus diinformasikan secara terbuka. Jika hal ini diinformasikan dengan baik, akan menjadi motivasi bagi karyawan untuk bekerja sungguh-sungguh.

Menurut Siagian (2010:169), promosi adalah apabila seseorang dipindahkan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain yang tanggung jawabnya lebih besar, tingkatan hierarki jabatan lebih tinggi, dan penghasilannya pun lebih besar. Sedangkan menurut Manullang (2001:153), promosi berarti kenaikan jabatan, memerima kekuasaan dan tanggung jawab yang lebih besar dari kekuasaan dan tanggung jawab sebelumnya.

Menurut Hasibuan (2008:108), promosi adalah perpindahan yang memperbesar authority dan responsibility karyawan ke jabatan yang lebih tinggi di dalam suatu organisasi sehingga kewajiban, hak, status, dan penghasilannya semakin besar.

Menurut Mathis (2006:45) tujuan dari pengangkatan pegawai adalah memberikan persediaan yang memadai atas individu-individu yang berkualifikasi untuk mengisi lowongan pekerjaan di sebuah organisasi. Dengan mempelajari apa yang dilakukan para pekerja, analisis pekerjaan merupakan dasar fungsi pengangkatan pegawai. Kemudian, deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan dapat dipersiapkan untuk digunakan ketika merekrut para pelamar untuk lowongan pekerjaan. Proses seleksi berhubungan dengan pemilihan individu yang berkualifikasi untuk mengisi lowongan pekerjaan di organisasi tersebut.

Promosi berarti perpindahan dari suatu jabatan ke jabatan lain yang mempunyai status dan tanggung jawab yang lebih tinggi. Biasanya perpindahan ke jabatan yang lebih tinggi disertai dengan peningkatan gaji/upah lainnya, walaupun tidak selalu demikian (Edwin B. Flipo dalam Hasibuan, 2008:108). Sedangkan Andrew F. Sikula dalam Hasibuan (2008:108) mengatakan secara

teknik promosi adalah suatu perpindahan di dalam suatu organisasi dari satu posisi ke posisi lainnya yang melibatkan baik peningkatan upah maupun status.

Menurut Rivai (2009:199) promosi terjadi apabila seorang karyawan dipindahkan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain yang lebih tinggi dalam pembayaran, tanggung jawab, dan atau level. Umumnya diberikan sebagai penghargaan, hadiah (reward system) atas usaha dan prestasinya di masa lampau.

Oleh sebab itu, maka akan muncul dua permasalahan:

1. Ketika pembuat keputusan dapat membedakan antara karyawan yang kuat dan yang lemah secara objektif.

2. Peter Principle atau Prinsip Peter, yang menyatakan bahwa secara hierarki manusia cenderung untuk terus meningkatkan tingkat kompetensinya.

Setiap pegawai mendambakan promosi karena dipandang sebagai penghargaan atas keberhasilan seseorang menunjukkan prestasi kerja yang tinggi dalam menunaikan kewajibannya dalam pekerjaan dan jabatan yang dipangkunya sekarang, sekaligus sebagai pengakuan atas kemampuan dan potensi yang bersangkutan untuk menduduki posisi yang lebih tinggi dalam organisasi. Promosi dapat terjadi tidak hanya bagi mereka yang menduduki jabatan manajerial, akan tetapi juga bagi mereka yang pekerjaannya bersifat teknikal dan non-manajerial.

Siagian (2010:170) mengatakan bahwa organisasi pada umumnya menggunakan dua kriteria utama dalam mempertimbangkan seseorang untuk dipromosikan, yaitu:

1. Prestasi Kerja

Promosi yang didasarkan pada prestasi kerja menggunakan hasil penilaian atas hasil karya yang sangat baik dalam promosi atau jabatan sekarang. Dengan demikian promosi tersebut dapat dipandang sebagai penghargaan organisasi atas prestasi anggotanya tersebut.

Akan tetapi promosi demikian harus pula didasarkan pada pertimbangan lain, yaitu perhitungan yang matang atas potensi kemampuan yang bersangkutan menduduki posisi yang lebih tinggi.

2. Senioritas

Promosi berdasarkan senioritas berarti bahwa pegawai yang paling berhak dipromosikan ialah yang masa kerjanya paling lama. Banyak organisasi yang menempuh cara ini dengan tiga pertimbangan, yaitu:

a. Sebagai penghargaan atas jasa-jasa seseorang paling sedikit dilihat dari dari segi loyalitas kepada organisasi.

b. Penilaian biasanya bersifat obyektif karena cukup dengan membandingkan masa kerja orang-orang tertentu yang dipertimbangkan untuk dipromosikan.

c. Mendorong organisasi mengembangkan para pegawainya karena pegawan yang paling lama berkarya akhirnya akan mendapat promosi.

Cara ini mengandung kelemahan, terutama pada kenyataan bahwa pegawai yang paling senior belum tentu merupakan pegawai yang paling produktif. Juga belum tentu yang paling mampu bekerja. Kelemahan tersebut

memang dapat diatasi dengan adanya program pendidikan dan pelatihan, baik yang diperuntukkan bagi sekelompok pegawai yang melakukan pekerjaan-pekerjaan tertentu maupun yang secara khusus diperuntukkan bagi para pegawai senior tertentu yang akan dipertimbangkan untuk dipromosikan.

Agar promosi para pegawai mempunyai dampak positif bagi organisasi dan semangat para karyawan keseluruhan, pendekatan yang paling tepat dalam hal promosi karyawan adalah menggabungkan prestasi kerja dan senioritas.

Menurut Hasibuan (2008:113) tujuan promosi adalah sebagai berikut: 1. Untuk memberikan pengakuan, jabatan, dan imbalan jasa yang semakin

besar kepada karyawan yang berprestasi tinggi.

2. Dapat menimbulkan kepuasan dan kebanggaan pribadi, status sosial yang semakin tinggi, dan penghasilan yang semakin besar.

3. Untuk merangsang agar karyawan lebih bersemangat dalam bekerja, berdisiplin tinggi, dan memperbesar produktivitas kerjanya.

4. Untuk menjamin stabilitas kepegawaian dengan direalisasinya promosi kepada karyawan dengan dasar dan pada waktu yang tepat serta penilaian yang jujur.

5. Kesempatan promosi dapat menimbulkan keuntungan berantai (multiplier effect) dalam perusahaan karena timbulnya lowongan berantai.

6. Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengembangkan kreativitas dan inovasinya yang lebih baik demi keuntungan optimal perusahaan.

7. Untuk menambah/memperluas pengetahuan serta pengalaman kerja para karyawan dan ini merupakan daya dorong bagi karyawan lainnya.

8. Untuk mengisi kekosongan jabatan karena pejabatnya berhenti.

9. Karyawan yang dipromosikan kepada jabatan yang tepat, semangat, kesenangan, dan ketenangannya dalam bekerja semakin meningkat sehingga produktivitasnya juga meningkat.

10.Untuk mempermudah penarikan pelamar sebab dengan adanya kesempatan promosi merupakan daya pendorong serta perangsang bagi pelamar-pelamar untuk memasukkan lamarannya.

11.Promosi akan memperbaiki status karyawan dari karyawan sementara menjadi karyawan tetap setelah lulus dalam masa percobaannya.

Sedangkan menurut Sastrohadiwiryo (2002:261), tujuan promosi adalah sebagai berikut:

1. Meningkatnya Moral Kerja

Promosi merupakan salah satu faktor dominan yang dapat dilakukan perusahaan demi terwujudnya tujuan peningkatan moral kerja karyawan. 2. Meningkatnya Disiplin Kerja

3. Terwujudnya Iklim Organisasi yang Menggairahkan 4. Meningkatnya Produktivitas Kerja

Menurut Hasibuan (2008:108) asas promosi harus dituangkan dalam program promosi secara jelas sehingga karyawam mengetahui dan perusahaan mempunyai pegangan untuk mempromosikan karyawan. Asas-asas promosi, yaitu:

a. Kepercayaan

Promosi hendaknya berasaskan pada kepercayaan atau keyakinan mengenai kejujuran, kemampuan, dan kecakapan karyawan bersangkutan dalam melaksanakan tugas-tugasnya dengan baik pada jabatan tersebut. Karyawan baru akan dipromosikan, jika karyawan itu menunjukkan kejujuran, kemampuan, dan kecakapannya dalam memangku jabatan. b. Keadilan

Promosi berdasarkan keadilan, terhadap penilaian kejujuran, kemampuan, dan kecakapan semua karyawan. Penilaian harus jujur dan objektif, tidak pilih kasih atau like and dislike. Karyawan yang mempunyai peringkat (ranking) terbaik hendaknya mendapat kesempatan pertama untuk dipromosikan tanpa melihat suku, golongan, dan keturunannya. Promosi yang berasaskan keadilan akan menjadi alat motivasi bagi karyawan untuk meningkatkan prestasinya.

c. Formasi

Promosi harus berasaskan kepada formasi yang ada, karena promosi karyawan hanya mungkin dilakukan jika ada formasi jabatan yang lowong. Untuk itu harus ada uraian pekerjaan/jabatan (job

description) yang akan dilaksanakan karyawan. Jadi, promosi hendaknya disesuaikan dengan formasi jabatan yang ada di dalam perusahaan.

2.1.2 Syarat-Syarat Promosi

Dalam mempromosikan karyawan, harus sudah dipunyai syarat-syarat tertentu yang telah direncanakan dan dituangkan dalam program promosi perusahaan. Syarat-syarat promosi harus diinformasikan kepada semua karyawan, agar mereka mengetahuinya secara jelas. Hal ini penting untuk memotivasi karyawan untuk mencapai syarat-syarat promosi tersebut.

Persyaratan promosi menurut Hasibuan (2008:111) tidak selalu sama tergantung kepada perusahaan masing-masing. Syarat-syarat promosi pada umumnya meliputi:

a. Kejujuran

Karyawan harus jujur terutama pada dirinya sendiri, bawahannya, perjanjian-perjanjian dalam menjalankan atau mengelola jabatan tersebut, harus sesuai kata dengan perbuatannya. Dia tidak menyelewengkan jabatannya untuk kepentingan pribadi.

b. Disiplin

Karyawan harus disiplin pada dirinya, tugas-tugasnya, serta menaati peraturan-peraturan yang berlaku baik tertulis maupun kebiasaan. Disiplin karyawan sangat penting karena hanya dengan kedisiplinan memungkinkan perusahaan dapat mencapai hasil yang optimal.

c. Prestasi Kerja

Karyawan mampu mencapai hasil kerja yang dapat dipertanggungjawabkan kualitas maupun kuantitas dan bekerja secara efektif dan efisien. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan dapat memanfaatkan waktu dan mempergunakan alat-alat dengan baik.

d. Kerja Sama

Karyawan dapat bekerja sama secara harmonis dengan sesama karyawan baik horizontal maupun vertikal dalam mecapai sasaran perusahaan. Dengan demikian, akan tercipta suasana hubungan kerja yang baik di antara semua karyawan.

e. Kecakapan

Karyawan itu cakap, kreatif, dan inovatif dalam menyelesaikan tugas-tugas pada jabatan tersebut dengan baik. Dia bisa bekerja secara mandiri dalam menyelesaikan pekerjaannya dengan baik, tanpa mendapat bimbingan yang terus-menerus dari atasannya.

f. Loyalitas

Karyawan harus loyal dalam membela perusahaan atau korps dari tindakan yang merugikan perusahaan atau korpsnya. Ini menunjukkan bahwa dia ikut berpartisipasi aktif terhadap perusahaan atau korpsnya. g. Kepemimpinan

Dia harus mampu membina dan memotivasi bawahannya untuk bekerja sama dan bekerja secara efektif dalam mencapai sasaran

perusahaan. Dia harus menjadi panutan dan memperoleh personality authority yang tinggi dari bawahannya.

h. Komunikatif

Karyawan itu dapat berkomunikasi secara efektif dan mampu menerima atau mempersepsi informasi dari atasan maupun bawahannya dengan baik, sehingga tidak terjadi miskomunikasi.

i. Pendidikan

Karyawan harus telah memiliki ijazah dari pendidikan formal sesuai dengan spesifikasi jabatan.

2.1.3 Jenis-Jenis Promosi

Jenis promosi yang dikenal Hasibuan (2008:113) adalah: 1. Promosi Sementara (Temporary Promotion)

Seorang karyawan dinaikkan jabatannya untuk sementara karena adanya jabatan yang lowong yang harus segera diisi.

2. Promosi Tetap (Permanent Promotion)

Seorang karyawan dipromosikan dari satu jabatan ke jabatan yang lebih tinggi karena karyawan tersebut telah memenuhi syarat untuk dipromosikan.

3. Promosi Kecil (Small Scale Promotion)

Menaikkan jabatan seorang karyawan dari jabatan yang tidak sulit dipindahkan ke jabatan yang sulit yang meminta keterampilan tertentu,

tetapi tidak disertai dengan peningkatan wewenang, tanggung jawab, dan gaji.

4. Promosi Kering (Dry Promotion)

Seorang karyawan dinaikkan jabatannya ke jabatan yang lebih tinggi disertai dengan peningkatan pangkat, wewenanng, dan tanggung jawab tetapi tidak disertai dengan kenaikan gaji atau upah.

2.1.4 Dasar-Dasar dan Prosedur Promosi

Program promosi hendaknya memberikan informasi yang jelas, apa yang dijadikan sebagai dasar pertimbangan untuk mempromosikan seorang karyawan dalam perusahaan tersebut. Hal ini penting agar karyawan dapat mengetahui dan memperjuangkan nasibnya. Menurut Hasibuan (2008:109), pedoman yang dijadikan dasar untuk mempromosikan karyawan adalah:

a. Pengalaman (senioritas)

Pengalaman (senioritas) yaitu promosi yang didasarkan pada lamanya pengalaman kerja karyawan. Pertimbangan promosi adalah pengalaman kerja seseorang, orang yang terlama bekerja dalam perusahaan mendapat prioritas pertama dalam tindakan promosi.

Kebaikannya adalah adanya penghargaan dan pengakuan bahwa pengalaman merupakan saka guru yang berharga. Dengan pengalaman, seseorang akan dapat mengembangkan kemampuannya sehingga karyawan akan tetap betah bekerja pada perusahaan dengan harapan suatu

Kelemahannya adalah seorang karyawan yang kemampuannya sangat terbatas, tetapi karena sudah lama bekerja tetap dipromosikan. Dengan demikian, perusahaan akan dipimpin oleh seorang yang berkemampuan rendah, sehingga perkembangan dan kelangsungan perusahaan disangsikan.

b. Kecakapan (ability)

Kecakapan (ability) yaitu seseorang akan dipromosikan berdasarkan penilaian kecakapan. Pertimbangan promosi adalah kecakapan, orang yang cakap atau ahli mendapat prioritas pertama untuk dipromosikan.

Kecakapan adalah total dari semua keahlian yang diperlukan untuk mencapai hasil yanng bisa dipertanggungjawabkan. Kecakapan merupakan kumpulan pengetahuan (tanpa memperhatikan cara mendapatkannya) yang diperlukan untuk memenuhi hal-hal berikut:

1. Kecakapan dalam pelaksanaan prosedur kerja yang praktis, teknik-teknik khusus, dan disiplin ilmu pengetahuan.

2. Kecakapan dalam menyatukan dan menyelaraskan bermacam-macam elemen yang semuanya terlibat di dalam penyusunan kebijaksanaan dan di dalam situasi manajemen. Kecakapan ini mengombinasikan elemen-elemen dari perencanaan, pengorganisasian, pengaturan (directing), penilaian (evaluating), dan pembaruan (innovating).

c. Kombinasi pengalaman dan kecakapan

Kombinasi pengalaman dan kecakapan yaitu promosi yang berdasarkan pada lamanya pengalaman dan kecakapan. Pertimbangan promosi adalah berdasarkan lamanya dinas, ijazah pendidikan formal yang dimiliki, dan hasil ujian kenaikan golongan. Cara ini adalah dasar promosi yang terbaik dan paling tepat karena mempromosikan orang yang paling berpengalaman dan terpintar, sehingga kelemahan promosi yang hanya berdasarkan pengalaman atau kecakapan saja dapat diatasi.

Hasibuan (2008:111) berpendapat bahwa promosi yang berdasarkan kombinasi pengalaman dan kecakapan, memberikan kebaikan-kebaikan sebagai berikut:

1. Memotivasi karyawan untuk memperdalam pengetahuannya bahkan memaksa diri mengikuti pendidikan formal. Dengan demikian, perusahaan akan mempunyai karyawan yang semakin terampil.

2. Moral karyawan akan semakin baik, bergairah, semangat, dan prestasi kerjanya semakin meningkat karena ini termasuk elemen-elemen yang dinilai untuk promosi.

3. Disiplin karyawan semakin baik karena disiplin termasuk elemen yang akan mendapat penilaian prestasi untuk dipromosikan.

4. Memotivasi berkembangnya persaingan sehat dan dinamis di antara para karyawan sehingga mereka berlomba-lomba untuk mencapai tujuan.

5. Perusahaan akan menempatkan karyawan yang terbaik pada setiap jabatan sehingga sasaran optimal akan tercapai.

Sedangkan kelemahan yang dimiliki oleh kombinasi pengalaman dan kecakapan adalah:

1. Karyawan yang kurang mampu akan frustasi bahkan mengundurkan diri dari perusahaan tersebut.

2. Biaya perusahaan akan semakin besar karena adanya ujian kenaikan golongan.

Menurut Soeprihanto (2001:083), dasar-dasar yang dipakai untuk melaksanakan promosi, yaitu:

a. Atas dasar jasa/merit

Umumnya promosi yang didasarkan pada jasa/merit dianggap lebih adil dari pada promosi dengan dasar masa kerja (seniority). Merit dapat dilakukan melalui:

1. Job performance (hasil kerja)

2. Analisis potensi karyawan untuk maju b. Atas dasar masa kerja (seniority)

Menentukan sistem seniority terlebih dahulu harus ditentukan: 1. Saat dimulainya perhitungan masa kerja

2. Menentukan kelompok yang akan diberi perlakuan istimewa

3. Menentukan apakah perhitungan masa kerja diberlakukan untuk seluruh perusahaan atau hanya pada bagian tertentu saja.

Sedangkan prosedur pelaksanaan yang biasa dianut perusahaan menurut Siswanto (2002:263) adalah:

a. Promosi dari dalam perusahaan

Merupakan suatu tradisi untuk mencari calon yang akan menduduki jabatan manajer pada suatu hierarki perusahaan diantara jajaran tenaga kerja yang ada.

Promosi dari dalam (promotion from within) adalah kebijakan mengisi lowongan-lowongan di atas posisi-posisi tingkat pemula (entry-level) dengan karyawan yang ada pada saat ini (Mondy, 2008:135). Ketika perusahaan menekankan promosi dari dalam, para karyawannya mendapatkan rangsangan untuk berupaya keras meraih kemajuan. Motivasi yang diberikan oleh praktik ini seringkali meningkatkan semangat karyawan.

b. Promosi melalui prosedur pencalonan

Pencalonan oleh manajemen adalah proses penunjang guna mengajukan bawahan tertentu untuk dipromosikan. Tidak dapat disangsikan bahwa prosedur inilah yang paling luas digunakan dalam perusahaan untuk menyelidiki tenaga kerja yang akan dipromosikan. c. Promosi melalui prosedur seleksi

Prosedur lain yang ditempuh dalam rangka promosi kerja adalah melalui proses seleksi. Biasanya proses seleksi bagi perusahaan-perusahaan besar menggunakan berbagai jenis ujian psikologis untuk

dari para tenaga kerja karena prosedur dianggap terlalu berbelit-belit, akibatnya banyak waktu dan tenaga yang terbuang dengan sia-sia.

2.1.5 Perputaran (Turnover)

Perputaran diukur untuk masing-masing perusahaan dan untuk industri secara keseluruhan. Turnover tinggi dapat membahayakan perusahaan jika pekerja terampil sering meninggalkan dan populasi pekerja mengandung persentase yang tinggi pekerja pemula. Tingkat perputaran tenaga kerja (Labor turn over), yakni perbandingan antara jumlah karyawan yang keluar dibagi jumlah tenaga kerja yang terdapat dalam perusahaan dalam kurun waktu tertentu. Menurut Mobley (1986:045), rumus yang paling sering digunakan dalam mengukur tingkat turnover karyawan adalah:

LSP =

Dimana: LSP = laju seluruh pergantian karyawan

P = jumlah keseluruhan pengunduran diri pada waktu tertentu J = jumlah karyawan keseluruhan

Turnover mengarah pada kenyataan akhir yang dihadapi organisasi berupa jumlah karyawan yang meninggalkan organisasi pada periode tertentu. Perusahaan yang memiliki angka turnover yang tinggi mengindikasikan bahwa karyawan tidak betah bekerja di perusahaan tersebut. Jika dilihat dari segi ekonomi tentu perusahaan akan mengeluarkan cost yang cukup besar karena perusahaan sering melakukan recruitment, pelatihan yang memerlukan biaya yang

sangat tinggi, dan faktor-faktor lain yang mempengaruhi suasana kerja menjadi kurang menyenangkan.

Perputaran, menurut Mathis (2006:125) adalah proses di mana karyawan-karyawan meninggalkan organisasi dan harus digantikan. Sedangkan menurut Rivai (2009: 238) turnover merupakan keinginginan pekerja untuk berhenti dari perusahaan karena pindah ke lain perusahaan, menciptakan tantangan bagi pengembangan SDM.

Menurut Mathis (2006:125) perputaran dikelompokkan ke dalam beberapa cara yang berbeda. Setiap klasifikasinya dapat digunakan dan tidak terpisah satu sama lain.

a. Perputaran secara Tidak Sukarela: pemecatan karena kinerja yang buruk dan pelanggaran peraturan kerja.

b. Perputaran secara Sukarela: karyawan meninggalkan perusahaan karena keinginannya sendiri.

Perputaran secara tidak sukarela dipicu oleh kebijakan organisasional, peraturan kerja dan standar kinerja yang tidak dipenuhi oleh karyawan. Perputaran secara sukarela dapat disebabkan oleh banyak faktor, termasuk peluang karier, gaji, pengawasan, geografis, dan alasan pribadi/keluarga.

a. Perputaran Fungsional: karyawan yang memiliki kinerja lebih rendah. b. Perputaran Disfungsional: karyawan penting dan memiliki kinera tinggi

pergi pada saat penting.

pekerja-pekerja yang pergi adakah mereka yang berkinerja rendahm individu yang kurang dapat diandalkan, atau mereka yang mengganggu rekan kerja. Sayangnya bagi organisasi, perputaran disfungsional terjadi ketika karyawan penting pergi, sering kali pada saat-saat genting.

a. Perputaran yang tidak dapat dikendalikan: muncul karena alasan di luar pengaruh pemberi kerja.

b. Perputaran yang dapat dikendalikan: muncul karena faktor yang dapat dipengaruhi oleh pemberi kerja.

Banyak alasan karyawan yang berhenti tidak dapat dikendalikan oleh organisasi dan alasan-alasan tersebut meliputi:

1. Karyawan pindah dari daerah geografis

2. Karyawan memutuskan untuk tinggal di rumah karena alasan keluarga 3. Suami atau istri karyawan dipindahkan

4. Karyawan adalah mahasiswa yang baru lulus dari perguruan tinggi.

Organisasi lebih mampu memelihara karyawan apabila mereka menangani persoalan karyawan yang dapat menimbulkan perputaran. Walaupun beberapa perputaran tidak dapat dihindari, banyak pemberi kerja pada zaman sekarang mengetahui bahwa mengurangi perputaran sangatlah penting. Kerugian perputaran, termasuk produktivitas organisasional yang berkurang, telah membuat para pemberi kerja mengeluarkan usaha yang sungguh-sungguh untuk memelihara karyawan.

Turnover karyawan dari organisasi adalah suatu fenomena penting dalam kehidupan organisasi. Namun turnover lebih mudah dilihat dari sudut pandang

negatif saja. Padahal ada kalanya turnover justru memiliki implikasi-implikasi sebagai perilaku manusia yang penting, baik dari sudut pandang individual maupun dari sudut pandang sosial.

Organisasi selalu mencari cara untuk menurunkan tingkat perputaran karyawan, terutama perputaran disfungsional yang menimbulkan berbagai potensi biaya seperti biaya pelatihan dan biaya rekrutmen. Walaupun pada kasus tertentu perputaran kerja terutama terdiri dari karyawan dengan kinerja rendah tetapi tingkat perpindahan karyawan yang terlalu tinggi mengakibatkan biaya yang ditanggung organisasi jauh lebih tinggi dibanding kesempatan memperoleh peningkatan kinerja dari karyawan baru.

2.1.6 Intensi Turnover

Arti intensi adalah niat atau keinginan yang timbul pada individu untuk melakukan sesuatu. Sementara turnover adalah berhentinya seseorang karyawan dari tempatnya bekerja secara sukarela. Dari pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa intensi turnover adalah kecenderungan atau niat karyawan untuk berhenti bekerja dari pekerjaannya secara sukarela menurut pilihannya sendiri (Zeffane dalam Siregar, 2006:032).

Turnover mengarah pada kenyataan akhir yang dihadapi organisasi berapa jumlah karyawan yang meninggalkan organisasi pada periode tertentu, sedangkan keinginan berpindah mengacu pada hasil evaluasi individu mengenai kelanjutan hubungannya dengan organisasi dan belum diwujudkan dalam tindakan pasti

Adanya turnover menurut Dalton & Todor (2002) dalam Feinstein & Harrah (2002:004) dapat mengganggu proses komunikasi, produktivitas, serta menurunkan kepuasan kerja bagi karyawan yang masih bertahan. Menurut Mobley (1986:070) pergantian karyawan lebih banyak terjadi di kalangan karyawan-karyawan baru. Selama biaya perekrutan, pelatihan, dan penggantian itu tinggi, penggantian dini memberikan dampak negatif bagi organisasi. Selama individu meninggalkan pekerjaan dengan perasaan gagal dan waktu yang terbuang atau kesempatan yang dibiarkan, pergantian dini juga memberikan dampak negatif bagi individu. Sebaliknya, pergantian awal juga dapat memberikan manfaat bagi organisasi. Pergantian karyawan mungkin diperlukan di kalangan individu yang tidak dapat bekerja secara efektif, yang tidak dapat memanfaatkan pelatihan dan kesempatan-kesempatan yang ada.

Perginya mereka yang kurang berprestasi dapat memberikan kesempatan bagi para pengganti mereka untuk menunjukkan prestasi dan kemampuan kerja yang lebih baik. Sebaliknya, hilangnya para pemrestasi kerja yang baik dan berkemampuan kerja tinggi, yang barang kali sangat kecil kemungkinannya untuk mendapatkan penggantian yang setara, dapat menimbulkan akibat-akibat negatif bagi perusahaan (Mobley, 1986:052).

2.1.7 Prediktor Turnover

Menurut Mueller (2003:004), ada beberapa aspek yang bisa dipakai sebagai prediktor dari turnover, yakni:

1. Variabel Kontekstual (Contextual Variables)

Menurut Eagly & Chaiken (1993) dalam Mueller (2003:004) permasalahan mengenai konteks adalah komponen yang penting dalam mempelajari perilaku. Faktor yang penting dalam permasalahan mengenai turnover adalah adanya alternatif-alternatif organisasi dan bagaimana individu tersebut menerima nilai atau menghargai perubahan kerja (perceived costs of job change). Variabel kontekstual ini tercangkup didalamnya adalah:

a. External Alternatives

Dikarenakan adanya kecenderungan karyawan untuk meninggalkan organisasi di saat mereka memiliki tempat yang menjadi tujuan, maka literatur lebih menekankan pada persepsi mengenai alternatif eksternal sebagai prediktor dari turnover organisasional. Hasil penelitian menunjukkan bahwa angka pengangguran yang rendah berkaitan dengan peningkatan angka turnover.

b. Internal Alternatives

Menurut Cable dan Turban (2001) dalam Mueller (2003:005), bagi banyak karyawan, minat dan ketertarikan pada pekerjaan tidak hanya semata didasarkan pada posisi yang tersedia namun juga konteks

yang bisa dicapai dalam organisasi bisa digunakan sebagai indeks utilitas dari turnover disamping persepsi terhadap alternatif eksternal. Karyawan tidak akan melakukan turnover dari organisasi jika ia merasa bahwa ia bisa atau mempunyai kesempatan untuk pindah (internal transfer) ke pekerjaan lain, di organisasi yang sama yang dianggapnya lebih baik.

c. Cost of Turnover

Individu meninggalkan organisasi seringkali dikarenakan tersedianya alternatif-alternatif yang mendorong mereka untuk keluar dari organisasi. Namun ada faktor lain yang membuat individu memilih untuk tetap bertahan, yakni faktor keterikatan (embeddedness). Individu yang merasa terikat dengan organisasi cenderung untuk tetap bertahan di organisasi, hal ini diungkapkan oleh Mitchell et al (2001) dalam Mueller (2003:005). Keterikatan menunjukkan pada kesulitan yang dihadapkan kepada individu untuk berpindah/mengubah pekerjaan, meski ia mengetahui adanya alternatif yang lebih baik. Salah satu faktor yang meningkatkan harga dari turnover adalah asuransi kesehatan dan keuntungan-keuntungan yang didapat dari organisasi. Hubungan finansial ini juga berkaitan erat dengan komitmen berkelanjutan (continuance commitment), yaitu kesadaran karyawan bahwa turnover membutuhkan biaya (Meyer & Allen, 1997 dalam Mueller, 2003:006).

2. Sikap Kerja (Work Attitides)

Sebuah pernyataan diungkapkan oleh Hom & Griffeth (1995) dalam Mueller (2003:006) bahwa hampir semua model turnover dimulai dengan alasan yang menyatakan bahwa keputusan untuk turnover dikarenakan oleh tingkat kepuasan kerja dan komitmen organisasi yang rendah.

a. Kepuasan Kerja (Work Satisfaction)

Kepuasan kerja adalah sikap yang paling berpengaruh terhadap turnover. Menurut Locke (1976) dalam Mobley (1986:122) kepuasan ini adalah variabel memaksa. Kepuasan ini dapat dikonsepsikan sebagai ketidaksesuaian antara apa yang dinilai individu dengan apa yang disediakan oleh organisasi. Beberapa bentuk kepuasan yang dikemukakan oleh Mobley (1986:122) adalah:

1). Kepuasan terhadap pekerjaan secara menyeluruh 2). Kepuasan terhadap pembayaran

3). Kepuasan terhadap promosi

4). Kepuasan terhadap beban pekerjaan 5). Kepuasan terhadap rekan kerja 6). Kepuasan terhadap penyelia 7). Kepuasan terhadap kondisi kerja

b. Komitmen Organisasi (Organizational Commitment)

Selain kepuasan dengan pekerjaan, komitmen seseorang terhadap organisasi dan tujuannya merupakan salah satu alasan seseorang untuk

telah dirumuskan sebagai kekuatan relatif dari identifikasi dan keterlibatan seseorang dalam organisasi. Keterikatan ini ditandai oleh tiga faktor, yaitu:

1). Keyakinan yang kuat terhadap tujuan-tujuan dan nilai-nilai organisasi.

2). Kesediaan untuk berusaha sekuat tenaga demi organisasi.

3). Keinginan yang keras untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi.

3. Kejadian-Kejadian Kritis (Critical Events)

Menurut Beachs (1990) dalam Mueller (2003:007), kebanyakan orang jarang memutuskan apakah mereka tetap bertahan di pekerjaan yang adaatau tidak, dan tetap mempertahankan pekerjaan yang sama sebagai suatu kebiasaan. Kejadian-kejadian kritis, memberikan kejutan yang cukup kuat bagi sistem kognitif individu untuk menilai ulang kembali situasi yang dihadapi dan melakukan tindakan nyata. Contoh dari kejadian-kejadian kritis diantaranya adalah perkawinan, perceraian, sakit atau kematian dari pasangan, kelahiran anak, kejadian yang berkaitan dengan pekerjaan seperti diabaikan dalam hal promosi, menerima tawaran yang lebih menjanjikan atau mendengar tentang kesempatan kerja yang lain. Semua kejadian tersebut dapat meningkatkan atau menurunkan keinginan seseorang untuk turnover, karena setiap kejadian bisa disikapi berbeda antara individu yang satu dengan yang lain.

4. Organizational Withdrawal

Penarikan diri dari organisasi (organizational withdrawal) adalah suatu konstruk yang menjelaskan berbagai variasi perilaku yang berkaitan dengan proses penarikan diri yang merupakan substitusi atau pertanda akan adanya keputusan melakukan turnover. Ada dua macam model penarikan diri yang akan dijelaskan, yaitu:

a. Mengurangi Jangka Waktu Dalam Bekerja (Work Withdrawal)

Menurut Hanisch & Hulin (1990) dalam Mueller (2003:008), karyawan yang merasa tidak puas dalam bekerja akan melakukak beberapa kombinasi perilaku seperti tidak menghadiri rapat, tidak masuk kerja, menampilkan kinerja yang rendah dan mengurangi keterlibatannya secara psikologis dari pekerjaan yang dihadapi.

b. Mencari Alternatif (Search for Alternative)

Pada model ini, ada keinginan dari individu yang bersangkutan untuk meninggalkan tempat ia bekerja secara permanen. Jika turnover adalah proses rasional, individu akan mencari alternatif sebanyak mungkin untuk mencari yang terbaik.

2.2 Penelitian Terdahulu

Zulfinur (2002) melakukan penelitian yang berjudul “Analisis Turnover Karyawan di PT. OTO”. Penelitian ini dilakukan dengan tujuan melihat faktor-faktor yang berhubungan dengan turnover, studi kasus di PT. OTO, Jakarta.

turnover mulai dari posisi manajer sampai dengan posisi junior officer yang berjumlah 45 orang.

Pengolahan dan analisis data menggunakan komputer. Untuk sejauh mana hubungan setiap variabel turnover dilakukan analisis deskriptif dan korealional dengan menggunakan metode Spearman.

Hasil penelitian korelasi untuk budaya organisasi ini menunjukkan bahwa hubungan antara Budaya Organisasi dengan turnover diperoleh nilai r = -0.496 dengan tingkat signifikansi 0.005. hubungan antara gaya kepemimpinan dengan turnover diperoleh nilai r = -0.253 dengan tingkat signifikansi 0.170. hubungan kepuasan kerja dengan turnover diperoleh nilai r = -0.207 dengan tingkat signifikansi 0.265. hubungan antara kompensasi intrinsik dengan turnover diperoleh nilai r = -0.332 dengan tingkat signifikansi 0.068. hubungan kompensasi ekstrinsik dengan turnover diperoleh nilai r = -0.376 dengan tingkat signifikansi 0.037. hubungan antara karir dengan turnover diperoleh nilai r = -0.737 dengan tingkat signifikansi 0.000.

Kesimpulan penelitian ini menunjukkan bahwa turnover yang merupakan indikator efektitas sumber daya manusia di dalam penelitin ini memberikan kesan bahwa karyawan yang meninggalkan perusahaan mempunyai masa kerja paling lama lima tahun, mereka tergolong dalam usia relatif muda yang masih mencari identitas dalam dunia kerja dan berpendidikan sarjana S1.

Dari ke enam variabel bebas yang secara signifikan mempunyai hubungan dengan turnover adalah Budaya Organisasi, Kompensasi Ektsrinsik dan Karir, sementara Gaya Kepemimpinan, Kepuasan Kerja, dan Kompensasi Intrinsik

secara signifikan tidak mempunyai hubungan dengan turnover, dengan kata lain ketiga variabel bebas tersebut tidak dirasakan penting oleh responden sebagai alasan untuk keluar dari PT. OTO. Sementara tingkat korelasi, karir memiliki tingkat korelasi yang paling tinggi, kemudian dilanjutkan dengan Budaya Organisasi dan terakhir Kompensasi Ekstrinsik.

Budaya organisasi PT. OTO yang berbasis budaya Jepang yang tercermin dalam gaya manajemen yang tertutup dan kaku berdampak kepada terjadinya turnover. Selanjutnya banyak karyawan merasa di “kucil”kan dari proses pembuatan keputusan. Salah satu dampak dari ketidaktransparan budaya terefleksi dalam penataan karir yang tidak transparan. Dengan melihat usia responden yang masih tergolong usia produktif, berpendidikan sarjana S1, ketidakjelasan karir merupakan faktor utama memicu mereka melakukan turnover.

Siregar (2006) melakukan penelitian yang berjudul “Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Intensi Turnover Karyawan Produksi Pada PT. Riau Crumb Rubber Factory”. Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan maka dapat diketahui bahwa secara simultan menunjukkan variabel kepuasan atas gaji, pekerjaan, pengawasan, promosi karir, kelompok kerja, dan kondisi kerja berpengaruh signifikan terhadap intensi turnover karyawan produksi PT. Riau Crumb Rubber Factory. Ini berarti hipotesis diterima. Hal ini menunjukkan secara bersama-sama enam variabel ini turut berpengaruh terhadap intensi turnover karyawan.

karyawan produksi PT. Riau Crumb Rubber Factory. Hal ini terjadi karena promosi karir pada perusahaan ini kurang terbuka.

Sitepu (2009) melakukan penelitian yang berjudul “Pengaruh Promosi Jabatan Terhadap Semangat Kerja Pegawai Bagian Pemasaran Pada Asuransi Bumi Asih Jaya Kabanjahe”. Penelitian ini memiliki hasil bahwa promosi jabatan berpengaruh terhadap semangat kerja pegawai bagian promosi pada asuransi bumi asih jaya kabanjahe sebesar 22% dan sisanya 78% dipengaruhi oleh variabel lain yaitu gaji yang cukup, perusahaan memperhatikan kebutuhan rohani pegawai, adanya perasaan aman untuk masa depan, pemberian insentif yang menyenangkan dan lain sebagainya.

Proses promosi jabatan sangat dipengaruhi oleh kompetensi pegawai dalam bekerja keras atas jasa (merit) yang diberikan oleh pegawai pada perusahaan dalam mencapai target produksi yang telah ditetapkan bersama.

2.3 Kerangka Konseptual

Kerangka konseptual merupakan sintesa dari tinjauan teori dan penelitian terdahulu yang mencerminkan keterikatan objek yang diteliti dan merupakan tuntunan untuk memecahkan masalah dalam penelitian serta merumuskan hipotesis yang berbentuk bagan alur yang dilengkapi data kualitatif.

Promosi menurut Siagian (2010:169), ialah apabila seorang pegawai dipindahkan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain yang tanggung jawabnya lebih besar, tingkatannya dalam hierarki jabatan lebih tinggi, dan penghasilannya pun lebih besar pula. Setiap pegawai mendambakan promosi karena dipandang

sebagai penghargaan atas keberhasilan seseorang menunjukkan prestasi kerjanya yang tinggi dalam menunaikan kewajibannya dalam pekerjaan dan jabatan yang dipangkunya sekarang, sekaligus sebagai pengakuan atas kemampuan dan potensi yang bersangkutan untuk menduduki posisi yang lebih tinggi dalam organisasi. Organisasi pada umumnya menggunakan dua kriteria utama dalam mempertimbangkan seseorang untuk dipromosikan, yaitu prestasi kerja dan senioritas.

Menurut Rivai (2009:238) intensi turnover merupakan keinginan pekerja untuk berhenti dari perusahaan karena pindah ke lain perusahaan, menciptakan tantangan bagi pengembangan SDM.

Dalam bukunya, Siagian (2010:104) menyatakan bahwa jika dalam suatu organisasi dianut kebijaksanaan bahwa dalam hal terjadinya lowongan, lowongan itu diisi oleh para pekerja yang sudah menjadi karyawan organisasi, tentunya para pencari tenaga kerja tidak perlu berpaling ke sumber-sumber tenaga kerja di luar organisasi. Dewasa ini, makin banyak organisasi yang menganut kebijaksanaan “promosi dari dalam” ini. Memang tidak dapat disangkal bahwa kebijaksanaan seperti ini mengandung segi-segi positif, paling tidak dipandang dari sudut kepentingan pekerja.

Dengan kebijaksanaan ini, para pekerja dapat meningkatkan semangat kerjanya karena prospek kariernya yang semakin cerah, makin banyak “anak tangga” dalam hierarki organisasi yang mungkin dinaiki yang pada gilirannya meningkatkan kepuasan kerja, loyalitas kepada kepada organisasi, dan

Dalam bukunya, Mathis (2006:131) menyatakan bahwa organisasi menyampaikan peluang dan pengembangan karir dalam berbagai cara. Program bantuan biaya kuliah yang biasanya diberikan sebagai tunjangan oleh banyak pemberi kerja memungkinkan para karyawan untuk mengejar peluang pendidikan dan pelatihan tambahan yang mungkin memperbesar retensi karyawan. Akan tetapi, memberikan program seperti itu tidaklah cukup. Organisasi juga harus mengetahui cara-cara untuk menggunakan pengetahuan dan kapabilitas baru para karyawan di dalam organisasi tersebut. Jika tidak, para karyawan cenderung memberikan kapabilitas barunya kepada pemberi kerja lain karena merasa “nilai” mereka yang mengalami peningkatan tidak diakui.

Adapun kerangka pemikiran tersebut dapat diperlihatkan pada gambar berikut ini:

Gambar 2.1 Kerangka Konseptual Sumber: Siagian (2010:104 dan 169) dan Rivai (2009:238)

2.4 Hipotesis

Berdasarkan perumusan masalah yang telah ditetapkan maka hipotesis penelitian ini adalah: “Pelaksanaan Promosi Berpengaruh Negatif Signifikan Terhadap Intensi Perputaran Karyawan Pada PT. Telkom Indonesia Divisi Regional I Medan”.

Pelaksanaan Promosi (X)

Intensi Perputaran Karyawan (Y)

BAB III

METODE PENELITIAN 3.1 Jenis Penelitian

Jenis penelitian ini adalah jenis penelitian menurut tingkat eksplanasi (penjelasan), dimana penelitian ini dapat dikaji menurut tingkatnya yang didasarkan pada tujuan objek-objeknya. Pada tingkat eksplanasi, penelitian termasuk kedalam penelitian asosiatif, yakni penelitian yang menghubungakan dua variabel atau lebih untuk melihat pengaruh antar variabel yang terumus pada hipotesis penelitian, yaitu promosi (X) berpengaruh terhadap intensi turnover karyawan (Y).

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan pada PT. Telkom Indonesia Divisi Regional I, yang bealamatkan di Jl. Prof. MH. Yamin No. 2 Medan. Penelitian ini dilaksanakan mulai bulan Mei hingga Juli 2011.

3.3 Batasan Operasional

Batasan operasional bertujuan untuk menghindari kesimpangsiuran dalam penelitian. Penelitian yang dilakukan peneliti hanya membahas mengenai pelaksanaan promosi dan pengaruhnya terhadap intensi turnover karyawan pada PT. Telkom Indonesia Divisi Regional I.

3.4 Definisi Operasional

Definisi operasional yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah:

a. Variabel bebas (X) adalah variabel yang nilainya tidak tergantung pada variabel lain. Adapun yang menjadi variabel bebas dari penelitian ini adalah Pelaksanaan Promosi.

Pelaksanaan promosi adalah suatu kebijakan perusahaan dalam menentukan kenaikan jabatan, menerima kekuasaan dan tanggung jawab yang lebih besar dari kekuasaan dan tanggung jawab yang dimiliki oleh karyawan sebelumnya.

b. Variabel terikat (Y) adalah variabel yang dipengaruhi dan nilainya tergantung pada variabel lain. Adapun yang menjadi variabel terikat adalah Intensi Turnover.

Intensi Turnover adalah keinginan untuk mengundurkan diri secara sukarela dari pekerjaannya karena tidak terpenuhinya kepuasan atas upah atau gaji, kepuasan atas pekerjaan, kepuasan atas pengawasan, kepuasan atas promosi karir, kepuasan atas kelompok kerja, serta kepuasan atas kondisi kerja.

Secara keseluruhan defenisi operasional variabel dapat dilihat pada tabel berikut :

Tabel 3.1

Operasionalisasi Variabel

Sumber: Hasibuan (2008) dan Mueller (2003)

3.5 Skala Pengukuran Variabel

Penelitian ini menggunakan skala Likert, yaitu digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial. Dalam melakukan penelitian terhadap variabel-variabel yang akan diuji, setiap jawaban akan diberi skor (Sugiono, 2006:105).

Untuk keperluan analisis kuantitatif penelitian ini, maka peneliti memberikan lima alternatif jawaban kepada responden dengan menggunakan skala 1 sampai 5 yang dapat dilihat pada tabel 1.2 berikut ini:

Variabel Defenisi Variabel Indikator Skala

Pelaksanaan Promosi (X)

Kenaikan jabatan, menerima kekuasaan dan

tanggung jawab yang lebih besar dari kekuasaan dan

tanggung jawab sebelumnya.

1. Senioritas 2. Prestasi Kerja 3. Kepercayaan 4. Keadilan Likert Intensi Perputaran Karyawan (Y) Keinginan untuk mengundurkan diri secara

sukarela dari pekerjaannya karena tidak terpenuhinya kepuasan karyawan.

1. Sikap Kerja (Work Attitudes)

2. Penarikan Diri dari Organisasi

(Organizational Withdrawal) 3. Mencari Alternatif

(Search for Alternative)

Tabel 3.2

Skor Pendapat Responden

No Jawaban Skor

1 Sangat Setuju (SS) 5

2 Setuju (S) 4

3 Ragu-Ragu (R) 3

4 Tidak Setuju (TS) 2 5 Sangat Tidak Setuju (STS) 1

3.6 Populasi dan Sampel 1. Populasi

Menurut Sugiyono (2008:72), populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri dari objek/subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya. Adapun populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan PT. Telkom Indonesia Divisi Regional I yang berjumlah 212 orang.

2. Sampel

Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut (Sugiono 2006:73).

Jumlah sampel dalam penelitian ini dihitung dengan menggunakan rumus Slovin.

Keterangan :

n = Jumlah Sampel N = Ukuran Populasi

E = Standar Error 0,1 (10%)

Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan probability sampling, yaitu teknik pengambilan sampel yang sama bagi setiap unsur (anggota) populasi untuk dipilih menjadi anggota sample. Kemudian untuk menarik sampel dari populasi digunakanan Simple Random Sampling yaitu pengambilan anggota sampel dari populasi yang dilakukan secara acak tanpa memperhatikan strata yang ada dalam populasi tersebut (Sugiyono, 2008:118).

3.7 Jenis Data

Peneliti menggunakan dua jenis data dalam dalam melakukan penelitian untuk membantu memecahkan masalah, yaitu :

1. Data Primer

Data primer adalah data yang diperoleh dari responden secara langsung di lokasi penelitian melalui kuesioner dan wawancara mengenai variabel yang diteliti.

2. Data Sekunder

Data sekunder adalah data yang berisikan informasi dan teori-teori yang digunakan untuk mendukung penelitian. Peneliti memperoleh data

3.8 Metode Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data di dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Kuesioner merupakan pertanyaan-pertanyaan tentang variabel yang diteliti

di dalam penelitian ini.

2. Wawancara merupakan tanya jawab dengan pihak yang mempunyai wewenang untuk memberikan informasi yang berkaitan dengan penelitian.

3.9 Uji Validitas dan Reabilitas

Validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur itu mengukur apa yang ingin diukur. Suatu skala pengukur dikatakan valid apabila skala tersebut digunakan untuk mengukur apa yang seharusnya diukur (Situmorang dkk., 2010:069). Kriteria dalam menentukan validitas suatu kuesioner adalah sebagai berikut :

Jika rhitung > rtabel maka pertanyaan tersebut valid

Jika rhitung < rtabel maka pertanyaan tersebut tidak valid

Reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan. (Situmorang dkk., 2010:072).

Uji validitas dan reliabilitas kuesioner dalam penelitian ini dilakukan pada 30 orang karyawan PT. Telkom Indonesia Divisi Regional I Medan di luar sampel penelitian. Uji validitas dan reliabilitas kuesioner yang dilakukan dalam penelitian ini ini menggunakan program SPSS 16.0 for windows.

3.10 Teknik Analisis

Teknik analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah uji hipotesis sebagai berikut:

a. Analisis Regresi Sederhana

Metode regresi linier sederhana digunakan untuk mengukur pengaruh pelaksanaan promosi terhadap intensi turnover karyawan. Y = a + bX + c

Dimana:

Y = Intensi turnover karyawan a = Konstanta

b = Koefisien Regresi X = Pelaksanaan Promosi c = Standart Error

b. Uji t (uji secara parsial)

Uji t dilakukan secara parsial untuk membuktikan hipotesis awal tentang pengaruh pelaksanaan promosi sebagai variabel bebas terhadap intensi turnover karyawan sebagai variabel terikat.

Ho : b1 = 0, artinya secara parsial tidak terdapat pengaruh yang positif

dan signifikan dari variabel bebas (X) terhadap (Y).

Ha : b1 ≠ 0, artinya secara parsial terdapat pengaruh yang positif dan

Kriteria pengambilan keputusan:

Ho diterima jika thitung < ttablepada α = 5%

Ha diterima jika thitung > ttablepada α = 5%

c. Koefisien Determinan (R2)

Koefisien determinan (R2) bertujuan untuk mengetahui seberapa besar kemampuan variabel independen menjelaskan variabel dependen. Besarnya R square berkisar antara 0-1 yang berarti semakin kecil besarnya R square, maka hubungan kedua variabel semakin lemah. Sebaliknya, jika R square semakin mendekati 1, maka hubungan kedua variabel semakin kuat.

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Perusahaan 4.1.1 Sejarah Perusahaan

PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (Telkom) merupakan salah satu badan usaha milik negara yang bergerak dalam bidang pelayanan jasa telekomunikasi.

Adapun sejarah singkat PT. Telkom adalah sebagai berikut : 1. Era Kolonial

Pada tahun 1882, didirikan sebuah badan usaha swasta penyedia layanan pos dan telegraf. Layanan komunikasi kemudian dikonsolidasikan oleh Pemerintah Hindia Belanda ke dalam jawatan Post Telegraaf Telefoon (PTT).

2. Perusahaan Negara

Pada tahun 1961, status jawatan diubah menjadi Perusahaan Negara Pos dan Telekomunikasi (PN Postel). Kemudian pada tahun 1965, PN Postel dipecah menjadi Perusahaan Negara Pos dan Giro (PN Pos & Giro) dan Perusahaan Negara Telekomunikasi (PN Telekomunikasi). 3. Perumtel

Tahun 1980 seluruh saham PT. Indonesian Satellite Corporation Tbk. (Indosat) diambil alih oleh pemerintah RI menjadi Badan Usaha Milik Negara (BUMN) untuk menyelenggarakan jasa telekomunikasi internasional, terpisah dari Perumtel. Pada tahun 1989, ditetapkan Undang-undang Nomor 3 Tahun 1989 tentang Telekomunikasi, yang juga mengatur peran swasta dalam penyelenggaraan telekomunikasi. 4. PT. Telkom ( Persero )

Pada tahun 1991 Perumtel berubah bentuk menjadi Perusahaan Perseroan (Persero) Telekomunikasi Indonesia berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 25 Tahun 1991.

5. PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk

Pada tanggal 14 November 1995 dilakukan Penawaran Umum Perdana saham Telkom. Sejak itu saham Telkom tercatat dan diperdagangkan di Bursa Efek Jakarta (BEJ), Bursa Efek Surabaya (BES), Bursa Saham New York (NYSE) dan Bursa Saham London (LSE). Tahun 1999 ditetapkan Undang-Undang Nomor 36 Tahun 1999 tentang Penghapusan Monopoli Penyelenggaraan Telekomunikasi. Memasuki abad ke-21, Pemerintah Indonesia melakukan diregulasi di sektor telekomunikasi dengan membuka kompetisi pasar bebas. Dengan demikian, Telkom tidak lagi memonopoli telekomunikasi Indonesia. Tahun 2001 Telkom membeli 35% saham Telkomsel dari PT Indosat sebagai bagian dari implementasi restrukturisasi industri jasa telekomunikasi di Indonesia yang ditandai dengan penghapusan

kepemilikan bersama dan kepemilikan silang antara Telkom dan Indosat. Sejak bulan Agustus 2002 terjadi duopoli penyelenggaraan

telekomunikasi lokal. Pada

"New Telkom" (Telkom baru) yang ditandai dengan penggantian identitas perusahaan.

4.1.2 Logo Perusahaan

Gambar 4.1 Logo Telkom

Sumber : PT. Telkom Indonesia Divisi Regional I Medan (2011)

Logo baru Telkom mencerminkan brand positioning ”Life Confident” dimana keahlian dan dedikasi akan diberikan bagi semua pelanggan untuk mendukung kehidupan mereka dimanapun mereka berada. Brand positioning ini didukung oleh “service culture” baru yaitu: expertise, empowering, assured, progressive dan heart.

Sekilas logo bulat dengan siluet tangan terkesan simple, simplifikasi logo ini terdiri dari lingkaran biru yang ada di depan tangan berwarna kuning. Logo ini

“Life in Touch” dan diperkuat dengan tag line baru pengganti “committed 2U” yakni “the world is in your hand”.

Adapun arti dari simbol-simbol logo tersebut yaitu:

a. Expertise : makna dari lingkaran sebagai simbol dari kelengkapan produk dan layanan dalam portofolio bisnis baru Telkom yaitu TIME (Telecommunication, Information, Media & Edutainment).

b. Empowering : makna dari tangan yang meraih ke luar. Simbol ini mencerminkan pertumbuhan dan ekspansi ke luar.

c. Assured : makna dari jemari tangan. Simbol ini memaknai sebuah kecermatan, perhatian, serta kepercayaan dan hubungan yang erat d. Progressive : kombinasi tangan dan lingkaran. Simbol dari matahari

terbit yang maknanya adalah perubahan dan awal yang baru.

e. Heart : simbol dari telapak tangan yang mencerminkan kehidupan untuk menggapai masa depan.

Selain simbol, warna-warna yang digunakan adalah :

a. Expert Blue pada teks Telkom melambangkan keahlian dan pengalaman yang tinggi.

b. Vital Yellow pada telapak tangan mencerminkan suatu yang atraktif, hangat, dan dinamis.

c. Infinite sky blue pada teks Indonesia dan lingkaran bawah mencerminkan inovasi dan peluang yang tak berhingga untuk masa depan.

4.1.3 Visi dan Misi Telkom 1. Visi Telkom

Menjadi perusahaan yang ungguk dalam penyelenggaraan Telecomunication, Information, Media dan Edutainment (TIME) di kawasan regional.

2. Misi Telkom

a. Menyediakan layanan TIME yang berkualitas tinggi dengan harga yang kompetitif.

b. Menjaga model pengelolaan korporasi terbaik di Indonesia.

4.1.4 Tujuan dan Strategi 1. Tujuan

Menciptakan posisi unggul dengan memperkokoh bisnis legacy & meningkatkan bisnis new wave untuk memperoleh 60% dari pendapatan industri pada tahun 2015.

2. Strategi

a. Mengoptimalkan layanan jaringan telpon tidak bergerak kabel/fixed wireline (FWL)

b. Memperkuat dan mengembangkan bisnis jaringan tidak bergerak nirkabel/fixed wireless access (FWA) dan mengelola portofolio nirkabel

c. Melakukan investasi pada jaringan pita lebar (broadband)

e. Mengintegrasikan Next Generation Network (NGN) f. Mengembangkan layanan teknologi informasi g. Mengembangkan bisnis media dan edutainment h. Merampingkan portofolio anak perusahaan

i. Menyelaraskan struktur bisnis dan pengelolaan portofolio j. Melakukan transformasi budaya perusahaan

4.1.5 Struktur Organisasi

Organisasi dalam arti badan adalah sekelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Sedangkan organisasi dalam arti struktur adalah gambaran secara sistematis tentang hubungan kerjasama orang yang terdapat dalam suatu badan dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Dalam suatu perusahaan baik itu perusahaan kecil maupun besar, struktur organisasi sangatlah penting, karena struktur organisasi merupakan alur job description dalam pelaksaan kerja yang baik dan terarah, serta dapat diketahui batas tanggung jawab dari suatu pekerjaan. Oleh karena itu PT. Telkom yang merupakan suatu organisasi yang besar senantiasa mengadakan pembaharuan struktur organisasi sesuai dengan perkembangan dan kebutuhan.

Struktur organisasi yang terdapat pada PT Telkom adalah struktur organisasi yang berbentuk garis dan staff. Wewenang tertinggi dalam organisasi dipegang oleh satu orang pimpinan yang membawahi beberapa bagian sesuai fungsinya masing-masing. Seorang General Manager dibantu oleh seseorang Deputy General Manager yang membawai beberapa Manager. Manager sendiri

membawahi beberapa bagian yang saling terkait dan saling bekerja sama dalam melaksanakan suatu tugas dan tanggung jawab.

Struktur organisasi PT. Telkom Indonesia adalah sebagai berikut :

GM KANDATEL DEPUTI

SEKRETARIAT

Manager Business Performance

Manager Access Network Maintenance

Manager Customer Care

Manager Sales Fixed Phone Manager Access

Network Operation

Manager Sales Data & Vas

Manager General Support

JM KANDATEL

AJM ADM

SUPPORT AJM SERVICES AJM OM ACCESS

Gambar 4.2 Struktur Organisasi PT. Telkom Indonesia

Sumber : TELKOM (2011)

Strukuktur organisasi di PT. Telkom Indonesia mempunyai komponen – komponen sebagai berikut :

1. General Manager Daerah Telekomunikasi (GM DATEL) 2. Secretariat

5. Manager Access Network Operation 6. Manager Customer Care

7. Manager Sales Fixed Phone 8. Manager Sales Data & Vas 9. Manager General Support 10.JM Kandatel.

Strukrur organisasi yang saat ini digunakan oleh PT. Telkom Indonesia berdasarkan atas hasil keputusan direksi mengenai penjabaran struktur dan uraian tugas di PT. Telkom Indonesia ialah :

1. General Manager Daerah Telekomunikasi

a. Bertanggung jawab membuat laporan dan melapor pada GM DIVRE III. b. Mengkoordinir kegiatan analisa dan analisa kapabilitas Internal.

c. Menyusun rencana kerja Kandatel.

d. Membuat laporan penjualan, pendapatan dan pelayanan.

e. Mengendalikan kegiatan penjualan dan customer service untuk tetap berada dalam kerangka target yang telah ditetapkan.

2. Secretariat

a. Bertanggung jawab kepada General Manager Daerah Telekomunikasi. b. Menyalenggarakan dan memonitor kegiatan yang berkaitan dengan

kesekretaritan, tata usaha perkantoran, serta berkaitan dengan hukum dan perikatan.

c. Menerima dan menganalisa disposisi atasan untuk tindak lanjut. d. Menyelenggarakan Customer Education

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid Kurang Setuju 7 10.3 10.3 10.3

Setuju 43 63.2 63.2 73.5

Sangat Setuju 18 26.5 26.5 100.0

Total _{68 100.0 100.0}

YQ6

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid Tidak Setuju 2 2.9 2.9 2.9

Kurang Setuju 11 16.2 16.2 19.1

Setuju 29 42.6 42.6 61.8

Sangat Setuju 26 38.2 38.2 100.0

Total _{68 100.0 100.0}

YQ7

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid Tidak Setuju 1 1.5 1.5 1.5

Kurang Setuju 4 5.9 5.9 7.4

Setuju 45 66.2 66.2 73.5

Sangat Setuju 18 26.5 26.5 100.0

Total _{68 100.0 100.0}

YQ8

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid Kurang Setuju 14 20.6 20.6 20.6

Setuju 37 54.4 54.4 75.0

Sangat Setuju 17 25.0 25.0 100.0

Total 68 100.0 100.0

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid Tidak Setuju 4 5.9 5.9 5.9

Kurang Setuju 5 7.4 7.4 13.2

Setuju 48 70.6 70.6 83.8

Sangat Setuju 11 16.2 16.2 100.0

Total _{68 100.0 100.0}

YQ10

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid Tidak Setuju 2 2.9 2.9 2.9

Kurang Setuju 11 16.2 16.2 19.1

Setuju 35 51.5 51.5 70.6

Sangat Setuju 20 29.4 29.4 100.0

Total _{68 100.0 100.0}

YQ11

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid Tidak Setuju 2 2.9 2.9 2.9

Kurang Setuju 4 5.9 5.9 8.8

Setuju 49 72.1 72.1 80.9

Sangat Setuju 13 19.1 19.1 100.0

Total _{68 100.0 100.0}

YQ12

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid Kurang Setuju 22 32.4 32.4 32.4

Setuju 28 41.2 41.2 73.5

Sangat Setuju 18 26.5 26.5 100.0

Total _{68 100.0 100.0}

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid Tidak Setuju 1 1.5 1.5 1.5

Kurang Setuju 15 22.1 22.1 23.5

Setuju 38 55.9 55.9 79.4

Sangat Setuju 14 20.6 20.6 100.0

Total _{68 100.0 100.0}

YQ14

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid Tidak Setuju 2 2.9 2.9 2.9

Kurang Setuju 20 29.4 29.4 32.4

Setuju 32 47.1 47.1 79.4

Sangat Setuju 14 20.6 20.6 100.0

Total _{68 100.0 100.0}

YQ15

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid Tidak Setuju 2 2.9 2.9 2.9

Kurang Setuju 8 11.8 11.8 14.7

Setuju 42 61.8 61.8 76.5

Sangat Setuju 16 23.5 23.5 100.0

Total _{68 100.0 100.0}

YQ16

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid Tidak Setuju 1 1.5 1.5 1.5

Kurang Setuju 11 16.2 16.2 17.6

Setuju 33 48.5 48.5 66.2

Sangat Setuju 23 33.8 33.8 100.0

Total _{68 100.0 100.0}

OUTPUT UJI VALIDITAS DAN RELIABILITAS

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 30 100.0 Excludeda 0 .0

Total 30 100.0 a. Listwise deletion based on all variables in the

procedure. Reliability Statistics Cronbach's

Alpha N of Items

.955 28

Item Statistics

Mean Std. Deviation N VAR00001 3.9000 .66176 30 VAR00002 3.9333 .73968 30 VAR00003 3.5667 .62606 30 VAR00004 4.0333 .76489 30 VAR00005 4.0000 .83045 30 VAR00006 3.6333 .66868 30 VAR00007 3.5667 .67891 30 VAR00008 3.5333 .62881 30 VAR00009 3.8000 .71438 30 VAR00010 3.7333 .78492 30 VAR00011 3.9000 .60743 30 VAR00012 3.8000 .66436 30 VAR00013 3.7000 .70221 30 VAR00014 3.3333 .99424 30 VAR00015 3.6667 .88409 30 VAR00016 3.9667 .71840 30 VAR00017 3.6667 .92227 30 VAR00018 3.5667 .89763 30 VAR00019 3.2000 .92476 30 VAR00020 3.8000 .66436 30 VAR00021 3.9667 .76489 30 VAR00022 3.9667 .80872 30 VAR00023 4.0667 .78492 30 VAR00024 4.0000 .90972 30 VAR00025 4.1333 .93710 30 VAR00026 4.1000 .71197 30 VAR00027 4.2000 .84690 30 VAR00028 4.0667 .86834 30

Item-Total Statistics Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted

VAR00001 102.9000 206.162 .503 .954

VAR00002 102.8667 203.982 .551 .954

VAR00003 103.2333 207.426 .463 .954

VAR00004 102.7667 198.461 .794 .952

VAR00005 102.8000 198.993 .704 .952

VAR00006 103.1667 205.316 .543 .954

VAR00007 103.2333 204.530 .575 .954

VAR00008 103.2667 207.995 .429 .955

VAR00009 103.0000 202.207 .662 .953

VAR00010 103.0667 198.202 .785 .952

VAR00011 102.9000 209.266 .372 .955

VAR00012 103.0000 201.862 .734 .952

VAR00013 103.1000 203.334 .616 .953

VAR00014 103.4667 200.120 .535 .955

VAR00015 103.1333 199.361 .642 .953

VAR00016 102.8333 205.592 .488 .954

VAR00017 103.1333 200.189 .580 .954

VAR00018 103.2333 198.185 .680 .953

VAR00019 103.6000 200.317 .573 .954

VAR00020 103.0000 202.966 .674 .953

VAR00021 102.8333 201.109 .667 .953

VAR00022 102.8333 198.420 .750 .952

VAR00023 102.7333 200.547 .675 .953

VAR00024 102.8000 194.648 .815 .951

VAR00025 102.6667 193.816 .823 .951

VAR00026 102.7000 201.459 .703 .953

VAR00027 102.6000 196.386 .803 .951

VAR00028 102.7333 196.616 .772 .952

LAMPIRAN 7

Variables Entered/Removedb Model

Variables Entered

Variables

Removed Method 1 Pelaksanaan

Promosia . Enter

a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Intensi Perputaran

Model Summary Model R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

1 .624a .389 .380 4.00538

a. Predictors: (Constant), Pelaksanaan Promosi

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) _{84.335 2.975 28.349 .000}

Pelaksanaan Promosi -.435 .067 -.624 -6.488 .000