Pengaruh Pengembangan Karir dan Promosi Jabatan Terhadap Semangat Kerja Karyawan Pada Kantor Divisi Regional I PT. TELKOM Medan

(1)

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI

PROGRAM STRATA-I MEDAN

PENGARUH PENGEMBANGAN KARIR DAN PROMOSI

JABATAN TERHADAP SEMANGAT KERJA

KARYAWAN PADA KANTOR DIVISI

REGIONAL I PT.TELKOM MEDAN

DRAFT SKRIPSI OLEH

EKA SYAFRIANA PUTRI 060502042

MANAJEMEN

Guna Memenuhi Salah Satu Syarat Untuk memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Universitas Sumatera Utara Medan

(2)

ABSTRAK

Eka Syafriana Putri (2010): Pengaruh Pengembangan Karir dan Promosi Jabatan Terhadap Semangat Kerja Karyawan Pada Kantor Divisi Regional I PT. TELKOM Medan. Dra. Lucy Anna, MS (Pembimbing), Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE, MSi (Ketua Departemen Manajemen), Dra. Komaria Pandia, MSi (Penguji I), Doli M. Jafar Dalimunthe, SE, MSi (Penguji II)

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui Pengembangan Karir dan Promosi Jabatan Terhadap Semangat Kerja Karyawan Pada Kantor Divisi Regional I PT. TELKOM Medan JL. H.M. Yamin No. 2 Medan. Hipotesis dari penelitian ini adalah Pengembangan Karir dan Promosi Jabatan mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap Semangat Kerja Karyawan pada Kantor Divisi Regional I PT. TELKOM Medan. Metode penelitian yang digunakan adalah metode analisis deskriptif dan metode analisis statistik regresi linier berganda. Sebelum melakukan analisis statistik regresi linier berganda, peneliti melakukan uji asumsi klasik dan selain itu peneliti juga melakukan uji Validitas dan Reliabilitas istrumen dengan bantuan program SPSS versi 15,00 for

windows. Populasi penelitian adalah karyawan Kantor Divisi Regional I PT.

TELKOM dengan pengambilan sampel menggunakan teknik simple random

sampling.

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa terdapat pengaruh antara variabel Pengembangan Karir dan Promosi Jabatan dengan Semangat Kerja sebesar 75,9% dengan Adjusted R Square sebesar 56,3% dan sisanya 43,7% dapat dijelaskan oleh faktor-faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini. Uji t menunjukkan variabel Pengembangan Karir dan Promosi Jabatan berpengaruh positif dan signifikan terhadap Semangat Kerja Karyawan pada Kantor Divisi Regional I PT. TELKOM Medan.

(3)

KATA PENGANTAR Bismillahirrahmanirrahim

Assalamu’alaikum Wr.Wb

Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT karena atas berkah, rahmat, nikmat, karunia dan hidayah-Nya penulis banyak memperoleh kemudahan dalam proses penyelesaian penulisan skripsi ini dan tidak lupa pula penulis sampaikan shalawat berangkai salam pada junjungan dan suri tauladan Nabi Muhammad SAW yang telah membawa kita dari alam jahiliyah menuju alam terang benderang yang penuh dengan ilmu pengetahuan.

Penulisan skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk menyelesaikan pendidikan di Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara guna memperoleh gelar Sarjana Ekonomi.

Judul dari skripsi ini adalah ”Pengaruh Pengembangan Karir Dan Promosi Jabatan Terhadap Semangat Kerja Karyawan Pada Kantor Divisi Regional I PT. TELKOM Medan. Penulis telah banyak mendapatkan bimbingan, nasehat dan motivasi dari berbagai pihak selama perkuliahan hingga penulisan skripsi ini terselesaikan. Oleh karena itu, dalam kesempatan ini penulis ingin menyampaikan rasa penghargaan dan ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:

1. Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritonga, M.Ec, selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Prof. Dr Ritha F. Dalimunthe, SE, MSi, selaku Ketua Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Dra. Nisrul Irawati, MBA, selaku Sekretaris Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

(4)

4. Ibu Dra. Lucy Anna MS selaku Dosen Pembimbing yang telah berkenan meluangkan waktu untuk membimbing penulis, memberikan petunjuk, pengarahan, serta memberikan kritik dan saran yang membangun kepada penulis demi kesempurnaan skripsi ini.

5. Ibu Dra. Komaria Pandia, Msi. selaku Dosen Penguji I, yang telah bersedia memberikan saran dan kritik yang membangun kepada penulis demi kesempurnaan skripsi ini.

6. Bapak Doli M. Jafar Dalimunthe, SE, Msi, selaku Dosen Penguji II yang telah bersedia memberikan saran dan kritik yang membangun kepada penulis demi kesempurnaan skripsi ini.

7. Ibu Dra. Yulinda, Msi selaku Dosen Wali.

8. Seluruh Dosen, Staff dan Civitas Akademi di lingkungan Fakultas Ekonomi Sumatera Utara, atas semua jasa yang telah diberikan selama masa perkuliahan.

9. Bapak Ali Soemawilaga , selaku Operation Senior Manager (OSM) HR Area 01 Sumatra.

10.Bapak Nizar, selaku Manager Career Development.

11.Ibu Lenny Ratna Marlina, Rd. selaku pembimbing saya selama melakukan riset di Kantor Divisi Regional I PT. Telkom Medan. Terima kasih atas bantuannya dan memberikan kemudahan kepada saya dalam memperoleh data riset untuk penelitian saya ini.

12.Bapak Hadi Purnomo, selaku Division Communication Divre I. 13.Bapak Armiadi, selaku staff administrasi Division Communication

(5)

14.Seluruh karyawan PT. Telkom Divisi Regional I PT. TELKOM yang telah bersedia menjadi responden untuk mengisi angket kuesioner pada penelitian saya, sehingga penelitian saya dapat mencapai tujuannya. Dan khususnya Divisi HR Area 1 yang turut serta membantu dan membimbing saya selama melakukan riset skripsi di PT. Telkom.

15.Kedua orang tuaku tercinta Ayahanda Syafruddin Dedi, SE. dan Ibunda Asfrida. Sembah sujud dari Ananda dengan segala ketulusan hati dan rasa bakti yang tak akan pernah sirna. Orangtua yang terbaik di dunia bagi anak-anakmu, terima kasih atas kasih sayang dan perhatian yang telah diberikan kepadaku selama ini yang tidak pernah berkurang sedikitpun dalam setiap detik perjalanan hidupku selama ini. Semoga Allah SWT membalas dengan rahmad dan karunia-Nya untuk setiap butiran keringat dan untaian doa Ayahanda dan Ibunda yang selalu mengiringi setiap langkahku.

16.Saudaraku tercinta, Dhani abangku yang selalu memberikan masukan atas diriku termasuk kritikannya dalam segala hal akan diriku, terima kasih atas semua itu sehingga membuatku berusaha menjadi yang terbaik. Adikku Oya yang selalu menemaniku hari-hariku dan kadang menjadi teman berantemku heheheee dan untuk adikku Sofi yang paling baik yang selalu menurut akan nasehatku. Terima kasih untuk kalian bertiga, Love you all. 17.Seluruh keluarga besarku alm. Kakek dan nenek, om, tante,

sepupu-sepupu ku yang tidak bisa disebutkan satu persatu baik yang di Banda Aceh, Medan, Jakarta, dan Bandung, aku sangat sayang kalian semua.

(6)

18.Teman-temanku tercinta Afy, Indah, Malvin, QQ, Tika (menurut abjad) yang telah memberi warna dalam hari-hariku selama kuliah di kampus kita tercinta FE USU. Dengan berjuta pengalaman dan cerita yang telah kita lewati bersama selama ini. Dan terima kasih atas semangat dan dorongan kepada ku agar dapat menyelesaikan skripsi ini dengan sebaik-baiknya. Friends forever deh pokoknya.

19.Sahabat ku tersayang Aii , Widya, dan Bella yang selalu mendoakan aku dan memberikan pencerahan kepadaku saat aku suntuk, bête , pokoknya kalian adalah bunga dan pelangi untuk diriku.

20.Buat teman-teman seperjuanganku di FE USU khusunya anak-anak manajemen stanbuk 06, teman-temanku di grup A,B,C dan D. senior dan junior di departemen manajemen yang selama ini banyak membantu selama masa perkuliahan.

21.Dan untuk semua orang-orang special dalam hidupku yang mungkin tidak dapat aku jelaskan satu persatu. Yang jelas aku sangat bahagia dengan kehidupanku bersama dengan kalian semua.

Semoga Allah SWT membalas semua amal dan kebaikan yang telah diberikan oleh berbagai pihak untuk penulis selama ini. Dengan segala kerendahan hati penulis mempersembahkan karya ini, semoga bermanfaat bagi semua pihak.

Medan, Maret 2010 Penulis

(7)

D A F T A R I S I

Halaman

ABSTRAK ... i

KATA PENGANTAR ... ii

DAFTAR ISI ... vi

DAFTAR TABEL ... vi

DAFTAR GAMBAR... vii

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah ... 1

B. Perumusan Masalah ... 6

C. Kerangka Konseptual... 7

D. Hipotesis ... 8

E. Tujuan dan Manfaat Penelitian ... 8

F. Metode Penelitian ... 9

1. Batasan Operasional... 9

2. Definisi Operasional ... 9

3. Skala Pengukuran Variabel ... 11

4. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 12

5. Populasi dan Sampel ... 12

6. Jenis dan Sumber Data ... 14

7. Teknik Pengumpulan Data ... 14

8. Uji Validitas dan Reabilitas ... 15

9. Uji Asumsi Klasik ... 16

10. Metode Analisis Data ... 17

BAB II URAIAN TEORITIS A. Penelitian Terdahulu ... 20

B. Pengembangan Karir ... 21

1. Pengertian Karir ... 21

2. Pengertian Pengembangan Karir ... 21

3. Unsur-unsur pokok Program Pengembangan Karir ... 23

4. Penyusunan Program Pengembangan Karir ... 26

C. Promosi Jabatan ... 27

1. Pengertian Promosi Jabatan ... 27

2. Tujuan Promosi Jabatan ... 28

3. Dasar-dasar Pertimbangan Promosi Jabatan ... 29

4. Syarat-syarat Promosi Jabatan ... 30

5. Jenis-jenis Promosi Jabatan ... 32

D. Semangat kerja ... 34

1. Pengertian Semangat Kerja ... 34

2. Determinan Semangat Kerja ... 35

3. Faktor-faktor yang mempengaruhi semangat kerja ... 37

(8)

BAB III GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

A. Sejarah Umum Perusahaan ... 41

B. Visi, Misi, Sasaran Strategi dan Etika Bisnis ... 46

1. Visi ... 46

2. Misi ... 47

3. Sasaran Trategis ... 47

4. Etika Bisnis PT. TELKOM ... 48

C. Profil PT. TELKOM ... 49

D. Struktur Organisasi ... 51

1. Struktur Organisasi Divisi Regional I ... 52

2. Deskripsi Pekerjaan ... 53

E. Pengembangan Karir di PT. TELKOM ... 59

F. Promosi Jabatan di PT. TELKOM ... 63

BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN A. Uji Validitas dan Reliabilitas ... 65

1. Uji Validitas ... 65

2. Uji Reliabilitas ... 68

B. Pengolahan Analisis Data ... 69

1. Analisis Deskriptif ... 69

a. Karakteristik Berdasarkan Jenis Kelamin ... 70

b. Karakteristik Berdasarkan Usia ... 70

c. Karakteristik Berdasarkan Masa Kerja ... 71

d. Karakteristik Berdasarkan Tingkat Pendidikan ... 72

e. Karakteristik Berdasarkan Jabatan ... 72

f. Tabulasi Jabawan Responden ... 73

2. Uji Asumsi Klasik... 77

a. Uji Normalitas Data ... 77

b. Uji Heterokedastisitas ... 78

c. Uji Multikolinieritas ... 79

3. Analisis Linier Berganda ... 80

a. Determinan (R2) ... 80

b. Uji-F ... 81

c. Uji-T ... 82

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan ... 84

B. Saran ... 85

DAFTAR PUSTAKA... ... 87 LAMPIRAN

(9)

DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 Komposisi Jabatan Berdasarkan Band Posisi PT.Telkom ... 5

Tabel 1.2 Defenisi Operasional Variabel ... 10

Tabel 1.3 Instrumen Skala Likert ... 11

Tabel 1.4 Distribusi Sampel Karyawan ... 13

Tabel 3.1 Pergerakkan karir karyawan Kantor Divisi Regional I ... 64

Tabel 4.1 Item-Total Statistics ... 66

Tabel 4.2 Validitas Instrumen ... 67

Tabel 4.3 Reliabilitas Instrumen ... 68

Tabel 4.4 Reliability Statistics ... 69

Tabel 4.5 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin... 70

Tabel 4.6 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 70

Tebel 4.7 Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja... 71

Tabel 4.8 Karakteristik Responden Berdasarkan Tk. Pendidikan ... 72

Tabel 4.9 Karakteristik Responden Berdasarkan Jabatan ... 72

Tabel 4.10 Tabulasi jawaban Responden Untuk Variabel X1 ... 73

Tabel 4.11 Tabulasi jawaban Responden Untuk Variabel X2 ... 75

Tabel 4.12 Tabulasi jawaban Responden Untuk Variabel Y ... 76

Tabel 4.13 Coefficients (a) ... 79

Tabel 4.14 Metode Enter ... 80

Tabel 4.15 Determinan (R2) ... 81

Tabel 4.16 Uji-F , Anova(b) ... 82

(10)

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 Kerangka Konseptual ... 7

Gambar 3.1 Logo PT. TELKOM ... 49

Gambar 3.2 Struktur Organisasi ... 52

Gambar 4.1 Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual ... 77

(11)

ABSTRAK

windows. Populasi penelitian adalah karyawan Kantor Divisi Regional I PT.

TELKOM dengan pengambilan sampel menggunakan teknik simple random

sampling.

(12)

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Pengembangan sumber daya manusia (SDM) dalam organisasi harus ditangani secara serius. Pengelolaan SDM yang baik akan berdampak pada kestabilan organisasi dan upaya pencapaian tujuan dan sasaran organisasi itu sendiri. Sumber daya manusia merupakan salah satu faktor penting dalam suatu organisasi, karena ia yang melakukan aktivitas perusahaan. Oleh karena itu faktor manusia harus dikelola dengan baik agar dapat memberikan hasil yang optimal bagi perusahaan. Salah satu aspek pengembangan SDM yang sangat penting diperhatikan adalah pengembangan karir dan promosi jabatan yang akan berdampak pada peningkatan semangat kerja karyawan.

Kontribusi karyawan bagi organisasi sangat dominan, karena karyawan adalah penghasil kerja bagi organisasi. Setiap pekerjaan dalam organisasi selalu dilaksanakan oleh karyawan. Berhasil tidaknya suatu organisasi ditentukan oleh unsur manusia yang melakukan pekerjaan sehingga perlu adanya balas jasa terhadap karyawan sesuai dengan kinerjanya.

Seorang karyawan perlu diperlakukan dengan baik agar karyawan tetap bersemangat dalam bekerja. Pimpinan organisasi dituntut untuk memperlakukan karyawan dengan baik dan memandang mereka sebagai manusia yang mempunyai kebutuhan baik materi maupun non materi. Pimpinan organisasi juga perlu mengetahui, menyadari dan berusaha memenuhi kebutuhan karyawannya, sehingga karyawan dapat bekerja sesuai dengan harapan organsiasi.

(13)

Semangat dan gairah kerja dapat ditingkatkan melalui pemberian gaji yang cukup, memperhatikan kebutuhan rohani, menciptakan suasana kerja santai, memperhatikan harga diri, menempatkan karyawan pada posisi yang tepat, memberikan kesempatan untuk maju, memberikan rasa aman untuk masa depan, mengusahakan karyawan memiliki loyalitas, mengajak karyawan berunding, memberikan insentif yang terarah, dan memberikan fasilitas yang menyenangkan (Nitisemito, 1996).

Perusahaan melalakukan banyak cara dalam merangsang semangat kerja karyawan, misalnya dengan memberikan insentif berupa materi dan non materi yang berbentuk penghargaan seperti tanda jasa atau piagam, termasuk dengan melakukan program pengambangan karir karyawan dan promosi jabatan terhadap karyawan itu sendiri.

Perusahaan yang menerapkan peran strategik dicirikan oleh adanya rencana dan pengembangan karir bagi para karyawannya (manajemen dan non-manajemen). Dengan kata lain tiap individu berhak memiliki peluang untuk mengembangkan karirnya. Namun dalam prakteknya ada saja karyawan yang karirnya terlambat dan bahkan terhambat. Alasannya bisa jadi karena ada yang salah dalam sistem penilaian kinerja karyawan dan bisa juga adanya perlakuan diskriminasi. Di sisi lain sistem karir dinilai handal dengan menghilangkan faktor penyebab keterlambatan karir dari individu bersangkutan.

Perecanaan karir dan manajemen karir akan memberi keuntungan bagi individu dan organisasi. Melalui program pengembangan karir, perusahaan akan meningkatkan kinerja dan produktivitas karyawan, menurunkan labour turn over, dan meningkatkan kesempatan promosi bagi karyawan. Bagi karyawan itu sendiri,

(14)

perencanaan karir dapat mendorong kesiapan diri mereka untuk menggunakan kesempatan karir yang tersedia.

Karyawan dalam usaha untuk meningkatkan taraf hidup, mereka akan berusaha untuk memaksimalkan kemampuan yang dimilikinya. Dalam hal ini perusahaan akan memberikan peningkatan jabatan. Karyawan perlu dikembangkan, dipertahankan, serta dimanfaatkan secara efektif dan efisien.

Pengembangan karir adalah salah satu cara yang dilakukan oleh perusahaan dalam usaha meningkatkan prestasi karyawan, agar dapat dimanfaatkan secara efektif dan efisien selanjutnya dilakukan suatu promosi jabatan. Promosi jabatan adalah perpindahan yang memperbesar wewenang (authority) dan tanggung jawab (resposibility) karyawan ke jabatan yang lebih tinggi di dalam satu organisasi sehingga kewajiban, hak, status, dan penghasilannya semakin besar (Hasibuan 2008:108).

Kegiatan promosi jabatan perusahaan dapat memberikan harapan kepada karyawan untuk dapat lebih maju dari posisi yang dimilikinya. Manusia bekerja dalam organisasi atau perusahaan akan berusaha memperoleh kedudukan yang diinginkannya dengan harapan dapat meningkatkan taraf hidup yang lebih baik, sehingga memaksimumkan kemampuan kerja karyawan tersebut. Apabila keinginan seorang karyawan terpenuhi akan timbul suatu kepuasan dalam dirinya. Perasaan puas inilah yang merupakan pendorong semangat kerja bagi setiap karyawan.

Program pengembangan karir yang dilakukan dan adanya kesempatan untuk dipromosikan bagi setiap karyawan akan mendorong karyawan untuk lebih

(15)

giat bekerja, bersemangat, berdisiplin, dan berprestasi sehingga sasaran perusahaan yang optimal akan dapat dicapai.

PT. Telekomunikasi Indonesia,Tbk (TELKOM) adalah salah satu Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang merupakan perusahaan penyelenggara informasi dan telekomunikasi (InfoComm) serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap (full service and network provider) yang terbesar di Indonesia. PT. TELKOM mengelola bisnis melalui praktek-praktek terbaik dengan mengoptimalisasikan Sumber Daya Manusia (SDM) yang unggul, penggunaan teknologi yang kompetitif, serta membangun kemitraan yang saling menguntungkan dan saling mendukung secara sinergis.

Pengelolaan manajemen karir pada PT. TELKOM,Tbk tidak hanya menguntungkan karyawan secara perorangan saja tetapi juga menguntungkan perusahaan. Dengan mengembangkan karyawan, perusahaan mendapat jaminan persediaaan karyawan yang cakap dan dapat dipercaya untuk menggantikan karyawan yang tingkatannya lebih tinggi, baik yang keluar maupun yang mendapat promosi. Hal ini memudahkan penyusunan tenaga kerja intern perusahaan dan mengurangi biaya tenaga kerja dari luar dan seleksi.

PT. TELKOM dalam hal strategi perencanaan karir memungkinkan organisasi mengembangkan dan menempatkan karyawannya dalam suatu jabatan yang sesuai dengan minat, kebutuhan dan tujuan karir. Hal ini dapat menambah kepuasan dan pemanfaatan karyawan secara optimal yang dapat mempertahankan dan memotivasi karyawan yang pada akhirnya dapat meningkatkan prestasi kerja.

PT. TELKOM dalam manajemen karir SDM, sangat memperhatikan perkembangan karir karyawannya. Hal ini dapat dilihat pada komposisi jalur karir

(16)

yang disusun secara terstruktur, penempatan posisi jabatan karyawan sesuai jenjang karir yang terdapat pada perusahaan itu sendiri. Jenjang jabatan disusun berdasarkan komposisi jabatan yang tersedia, yaitu terdapat 7 (tujuh) level Band Posisi, setiap Band Posisi terdapat 5 (lima) kelas posisi, terkecuali untuk Object Name Staff pada Band Posisi VII memiliki 10 (sepuluh) tingkatan kelas posisi. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 1.1 berikut.

Tabel 1.1

Komposisi Jabatan Karyawan PT.TELKOM Disusun Berdasarkan atas Band Posisi dan Kelas Posisi

OBJECT NAME BAND

POSISI

KELAS POSISI

5 4 3 2 1

EXSECUTIVE I

SENIOR MANAGER II

MANAGER III

OFF 1 IV

OFF 2 V

OFF 3 VI

STAFF VII 10 --- 1

Sumber : HRD Kantor Divre 1 PT. TELKOM,Tbk (Januari. 2010) data diolah. Keterangan.

- Object Name : Nama Posisi Jabatan

- Band Posisi : Golongan tingkatan jabatan

- Kelas Posisi (10 – 1) : level tingkatan posisi ditetapkan sesuai sub area jabatan.

Berdasarkan Tabel 1.1 terlihat bahwa adanya suatu perencanaan manajemen karir yang terstruktur pada PT. TELKOM,Tbk. Struktur komposisi jabatan yang tertera pada Tabel 1.1 berlaku untuk seluruh wilayah unit kerja pada PT. Telekomunikasi Indonesia,tbk. Tingkatan jabatan yang berdasarkan penggolongan jabatan pada PT. TELKOM,Tbk disebut sebagai Band Posisi. Band Posisi terbagi atas 7 (tujuh) tingkatan komposisi jabatan, setiap Band Posisi memiliki 5 (lima) kelas posisinya masing-masing (kecuali pada Band Posisi VII terdapat 10 (sepuluh) kelas posisi). Kelas Posisi tertinggi pada Kelas 1 dan yang terendah pada Kelas 10.

(17)

Manajemen karir yang terstruktur dan terencana dengan baik pada PT. TELKOM, mengandung makna bahwa pihak manajemen perusahaan sangat memperhatikan pengembangan karir karyawannya. Hal tersebut dapat digunakan untuk menetapkan kebijakan promosi jabatan terhadap karyawannya. Dengan demikian, hal ini merupakan cara untuk memotivasi karyawan dalam peningkatan semangat kerjanya yang pada akhirnya akan meningkatkan prestasi kerja karyawan itu sendiri.

Mengingat seseorang yang bekerja pada suatu perusahaan umumnya tidak semata-mata untuk mencari uang sebagai kebutuhan pokoknya, akan tetapi seorang karyawan ingin mengembangakan diri dan meningkatkan karir agar dapat menduduki jabatan yang lebih tinggi ditempatnya bekerja.

Berkenaan dengan pentingnya perencanaan dan pengembangan karir bagi karyawan maupun organisasi, mendorong penulis untuk memilih judul skripsi mengenai “ Pengaruh Pengembangan Karir dan Promosi Jabatan Terhadap Semangat Kerja Karyawan Pada Kantor Divisi Regional I PT. TELKOM Medan.”

B. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan sebelumnya, maka perumusan masalah penelitian ini adalah : “Apakah pengembangan karir dan promosi jabatan mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap peningkatan semangat kerja karyawan pada Kantor Divisi Regional I PT. TELKOM Medan ?”

(18)

C. Kerangka Konseptual

Faktor yang mempengaruhi karir karyawan di dalam suatu organisasi / perusahaan dipengaruhi oleh beberapa hal. Perlu ditekankan bahwa suatu organisasi karir seseorang itu selain dipengaruhi oleh kemampuan yang dimiliki oleh individu juga tidak terlepas dari peran organisasi.

Karir merupakan kebutuhan yang harus ditumbuhkan dalam diri seorang karyawan, sehingga mampu mendorong kemauan kerjanya. Pengembangan karir harus dilakukan melalui penumbuhan kebutuhan karir karyawan, menciptakan kondisi dan kesempatan pengembangan karir serta melakukan penyesuaian antara keduanya melalui berbagai mutasi personal (Bambang Wahyudi, 2002:161).

Promosi adalah perpindahan yang memperbesar outhority (wewenang) dan

ressponsibility (tanggung jawab) karyawan ke jabatan yang lebih tinggi di dalam

organisasi sehingga kewajiban, hak, status dan penghasilannya semakin besar (Hasibuan, 2008:108).

Semangat kerja adalah keinginan dan kesungguhan seorang mengerjakan pekerjaannya dengan baik serta berdisiplin untuk mencapai prestasi kerja yang maksimal. Semangat ini akan merangsang seseorang untuk berkarya dan berkreativitas dalam pekerjaannya (Hasibuan, 2008:94).

Berdasarkan uraian tersebut, maka disain kerangka konseptual sebagai berikut :

Sumber : Hasibuan (2008), diolah

Gambar 1.1 Kerangka Konseptual Pengembangan Karir

(X1)

Semangat Kerja (Y) Promosi Jabatan

(19)

D. Hipotesis

Menurut Kuncoro (2003:47) menyatakan hipotesis merupakan suatu penjelasan sementara tentang prilaku, fenomena, atau keadaan tertentu yang telah terjadi atau akan terjadi. Berdasarkan rumusan masalah dapat disimpulkan hipotesis dalam penelitian ini adalah : “Pengembangan karir dan promosi jabatan mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap semangat kerja karyawan pada kantor Divisi Regional I PT. TELKOM Medan.”

E. Tujuan dan Manfaat Penelitian 1. Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan mengidentifikasi seberapa besar pengaruh program pengembangan karir dan promosi jabatan terhadap semangat kerja karyawan pada kantor Divisi Regional I PT. TELKOM Medan. 2. Manfaat Penelitian

Manfaat yang diharapkan dari penelitian adalah : a. Bagi perusahaan

Bahan masukan bagi pihak perusahaan sehingga bermanfaat dalam penyusunan program pengembangan karir karyawan selanjutnya.

b. Bagi peneliti

Menambah pengetahuan dan wawasan peneliti tentang pengembangan karir karyawan dan promosi jabatan khususnya pengaruhnya terhadap semangat kerja karyawan pada suatu perusahaan.

(20)

c. Bagi pihak lain

Hasil penelitian ini dapat digunakan sebagai suatu pedoman dan menjadi sumbangan pemikiran atau referensi bagi pihak-pihak yang berkepentingan terutama bagi mahasiswa yang akan melakukan penelitian selanjutnya.

F. Metode Penelitian 1. Batasan Operasional

Penelitian yang baik adalah penelitian yang terfokus dan mendalam. Untuk menghindari kesimpangsiuran dalam penelitian, maka peneliti memberikan batasan oprasional bahwa penelitian ini hanya membahas mengenai pengembangan karir dan promosi jabatan dan pengaruhnya terhadap semangat kerja karyawan pada kantor Divisi Regional I PT. TELKOM Medan.

2. Definisi Operasional

Definisi operasional bertujuan untuk melihat sejauh mana variabel-variabel tertentu berkaitan dengan variabel-variabel lainnya. Variabel penelitian adalah : a. Variabel Bebas / Independent variabel (X)

1. Variabel X1: Pengembangan Karir

Variabel bebas (X1) dalam penelitian ini adalah pengembangan karir yaitu suatu kebijakan yang diambil organisasi untuk mengembangkan karir karyawan yang dikembangkan melalui pembinaan maupun perencanaan karir. Penerapannya berupa promosi, mutasi, demosi, serta pengembangan dan pelatihan kerja kepada karyawan. Kesesuaian pekerjaan, pengetahuan, kecakapan pegawai dengan jenjang jabatan.

(21)

2. Variabel X2 : Promosi Jabatan

Variabel bebas (X2) yang mempengaruhi variabel yang tidak bebas adalah promosi jabatan. Istilah promosi jabatan didefenisikan sebagai kenaikan jabatan dimana tanggung jawab, status, dan gaji akan lebih besar dari pada sebelumnya. Hal ini dilakukan perusahaan agar dapat memberikan kepuasan kepada karyawan dalam bekerja, sehingga karyawan dapat memberikan kontribusi yang optimal bagi perusahaan.

b. Variabel Tidak Bebas / dependent variabel (Y)

Variabel tidak bebas / variabel terikat adalah variabel yang dipengaruhi oleh variabel lainnya. Variabel tidak bebas (Y) dalam skripsi ini adalah semangat kerja. Istilah semangat kerja didefenisikan sebagai adanya keinginan untuk lebih giat terhadap pekerjaannya. Secara diagram variabel ini dapat dilihat pada Tabel 1.2 berikut.

Tabel 1.2

Defenisi Operasionalisasi Variabel

Variabel Defenisi Indikator Skala

(Pengembangan Karir ) X1

Suatu kondisi yang menunjukkan adanya peningkatan-peningkatan

status seseorang dalam organisasi dalam jalur karir yang telah ditetapkan dalam organisasi yang bersangkutan.

1. Kebutuhan karir (career

need assessment)

2. Kesempatan karir yang tersedia (career

opportunities)

3. Penyesuaian diantara keduanya

(need-opprtunities alignment)

Likert

(Promosi Jabatan) X2

Perpindahan dari satu jabatan ke jabatan lain yang mempunyai status dan tanggung jawab yang lebih tinggi.

1.Pengalaman (Senioritas) 2. Kecakapan (Ability)

3.Kombinasi antara Pengalaman dan Kecakapan

(22)

Variabel Defenisi Indikator Skala (Semangat Kerja)

Kesediaan perasaan yang memungkinkan seseorang

bekerja untuk menghasilkan pekerjaan

lebih banyak dan lebih baik.

1. Produktivitas kerja 2. Disiplin kerja

3. Kepuasan dalam bekerja 4. Suasana dan Iklim kerja 5. Kesempatan untuk maju 6.Pemberian penghargaan.

Likert

Sumber : Malayu S.P Hasibuan (2008) dan Edwin B. Flippo (1995), data diolah.

3. Skala Pengukuran Variabel

Skala pengukuran variabel dalam data penelitian ini adalah Skala Likert sebagai alat bantu untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau kelompok orang tentang fenomena sosial. Dalam melakukan penelitian terhadap variable-variabel yang akan diuji, pada setiap jawaban akan diberi skor (Sugiyono, 2006:86).

Pada penelitian analisis kuantitatif, maka peneliti memberikan 5 (lima) alternatif jawaban kepada responden dengan menggunakan skala 1 sampai 5 yang dapat dilihat pada Tabel 1.3 berikut.

Tabel 1.3

Instrumen Skala Likert

Keterangan Skor

Sangat Setuju (SS) 5

Setuju (S) 4

Ragu-ragu (RG) 3

Tidak Setuju (TS) 2

Sangat Tidak Setuju (STS) 1

(23)

4. Lokasi dan Waktu Penelitian

Lokasi penelitian dilaksanakan di Kantor Divisi Regional I PT. TELKOM yang terletak di Jalan Prof.H.M.Yamin 2, Medan. Waktu Penelitian dimulai dari bulan Januari 2010 sampai Maret 2010.

5. Populasi dan Sampel a. Populasi

Menurut Sugiyono (2006:72), populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri dari objek/ subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya. Pada penelitian ini yang menjadi populasi adalah karyawan pada Kantor Divisi Regional I PT. TELKOM Medan yang berjumlah 212 orang pegawai yang dibagi berdasarkan masing-masing bidang/divisi yang ada pada Kantor PT. TELKOM Medan.

b. Sampel

Pengambilan sampel pada penelitian ini dilakukan berdasarkan teknik Probability Sampilng. Penarikan sampel ditentukan dengan menggunakan rumus Slovin dengan tingkat kesalahan 10% (Umar, 2008 : 108) sebagai berikut :

n = ₂

1 Ne

Di mana :

n = ukuran sampel N = ukuran populasi

e = Persen kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang masih dapat ditolerir atau diinginkan.

(24)

Sehingga jumlah sampel dapat dihitung dengan cara : n = ) 1 , 0 ( 212 1 212 2 + n = 67,948

Dalam penelitian ini jumlah sampel dibulatkan menjadi 68 orang.

Teknik yang digunakan untuk menarik sampel dari populasi yaitu melalui teknik Simple Random Sampling yang dilanjutkan dengan alokasi sampel proporsional. Rumus yang dipakai adalah sebagai berikut :

Keterangan :

n1 = Anggota sampel pada proporsi ke I N1 = Populasi ke I

n = Sampel yang diambil dalam penelitian N = Populasi Total

Distribusi sampel dapat dilihat pada Tabel 1.4 berikut. Tabel 1.4

Distribusi Sampel Karyawan Kantor Divisi Regional I PT. TELKOM

Divisi / Bagian

Jumlah Populasi (orang) Jumlah Sampel (orang) Jumlah Pembulatan Sampel (orang)

Division Secretary 6 1,9 2

Division Communication 4 1,2 2

Subdiv Billing & Collection 18 5,7 6

Product and Bussiness Performance Divre 19 6,0 6

Marketing & Sales 10 3,2 4

Customer Care Divre 17 5,4 5

General Support 26 8,3 8

Human Resource Area I 24 7,6 7

(25)

Divisi / Bagian

Jumlah Populasi

(orang)

Jumlah Sampel (orang)

Jumlah Pembulatan

Sampel (orang) Information System Development Area I 46 14,7 15

Community Development Area I 9 2,8 3

Jumlah 212 68

Sumber : Divisi Human Resource Area 1 PT. Telkom Medan (Januari 2010) diolah.

6. Jenis dan Sumber Data

Prosedur pengambilan data dalam penelitian ini adalah menggunakan : a. Data Primer

Data Primer adalah data yang diperoleh langsung oleh penulis dari responden yang ada di lokasi penelitian. Data tersebut diperoleh dari hasil wawancara dan diskusi dengan atasan karyawan serta dari hasil pengisian kuesioner yang dilakukan oleh peneliti kepada karyawan.

b. Data Sekunder

Data sekunder adalah data yang diperoleh dalam bentuk yang sudah diolah berupa dokumen perusahaan atau organisasi dan publikasi yang dikumpulkan oleh pihak atau instansi lain. Data sekunder dalam penelitian ini meliputi profil perusahaan, struktur organisasi dan data yang diperoleh dari hasil pengolahan buku, teori-teori dan literatur yang berhubungan dengan masalah yang diteliti.

7. Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah : a. Daftar Pertanyaan (questioner), yaitu pengumpulan data dengan cara

mengajukan pertanyaan yang tersusun secara sistematis untuk diisi oleh karyawan secara objektif.

(26)

b. Wawancara (interview), yaitu mengadakan tanya jawab dengan pihak yang mempunyai wewenang untuk memberikan informasi yang berkaitan dengan penelitian.

c. Studi dokumentasi, yaitu mengumpulkan data dan informasi dari buku – buku, tulisan ilmiah, internet dan literatur lainnya yang memiliki relevansi dengan penelitian.

8. Uji Validitas dan Reliabilitas a. Uji Validitas

Instrumen yang akan digunakan terlebih dahulu dilakukan uji validitas dan reliabilitas. Valid artinya data yang diperoleh melalui kuesioner dapat menjawab tujuan penelitian. Pengujian validitas instrumen dalam penelitian ini dilakukan pada karyawan Kantor Divisi Regional I PT. TELKOM sebanyak 20 orang diluar sampel dengan menggunakan program Statistic Product and Service Solution

(SPSS) 16.0 for windows dengan kriteria sebagai berikut:

1. Jika rhitung>rtabel, maka pernyataan tersebut dinyatakan valid.

2. Jika rhitung<rtabel, maka pernyataan tersebut tidak valid.

b. Uji Reliabilitas

Reliabilitas merupakan tingkat kehandalan suatu instrumen penelitian. Instrumen yang reliabel adalah instrumen yang apabila digunakan berulang kali untuk mengukur objek yang sama akan menghasilkan data yang sama (Sugiyono, 2006:110). Pengujian dilakukan dengan program SPSS 16.0 for windows. Butir pertanyaan yang sudah dinyatakan valid dalam uji validitas akan ditentukan reliabilitasnya dengan kriteria sebagai berikut:

(27)

1. Jika rhitung fositif atau > rtabel, maka pernyataan reliabel.

2. Jika ralpha negatif atau< rtabel, maka pernyataan tidak reliabel.

9. Uji Asumsi Klasik

Uji asumsi klasik dilakukan untuk melihat suatu model regresi yang dipakai termasuk layak atau tidak layak digunakan dalam penelitian. Sebelum data dianalisis, model regresi berganda harus memenuhi syarat asumsi klasik yang meliputi :

a. Uji Normalitas

Uji normalitas digunakan untuk menguji apakah dalam sebuah model regresi, variabel bebas, variabel terikat atau keduanya mempunyai distribusi normal atau tidak. Model yang paling baik adalah memiliki distribusi data normal atau mendekati normal. Uji ini dilakukan melalui analisis grafik dan melalui analisis Kolmogrrov-Smirnov. Apabila diperoleh nilai signifikan uji Kolmogrov_Smirnov lebih besar dari (>) 0,05 maka data dinyatakan normal.

b. Uji Heterokedastisitas

Uji heterokedastisitas bertujuan untuk menguji apakah dalam sebuah model regresi terjadi ketidaksamaan variance dari suatu residual pengamatan ke pengamatan lain. Jika variance dari residual sutau pengamatan ke pengamatan yang lain tetap, maka disebut homoskedastisitas. Jika variance tidak konstan atau berubah-ubah disebut dengan heterokedastisitas. Model regresi yang baik adalah tidak terjadi heterokedastisitas. Uji heterokedastisitas dalam penelitian ini menggunakan grafik dan Glejser Test.

(28)

c. Uji Multikolinearitas

Uji ini digunakan untuk menguji apakah dalam model regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas. Jika terdapat korelasi antar variabel bebas maka dapat dikatakan terdapat masalah multikolinieritas. Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi antar variabel bebas. Uji multikolinieritas menggunakan criteria Variance Inflation Factor (VIF) dengan ketentuan :

1. Bila VIF > 5 , terdapat masalah multikolinieritas 2. Bila VIF < 5, tidak terdapat masaah multikolinieritas . 10. Metode Analisis Data

Analisis data di dalam penelitian ini dilakukan melalui beberapa tahap, yaitu : a. Metode Deskriptif

Metode ini bertujuan untuk menggambarkan secara sistematis fakta atau karakteristik dari suatu keadaan, dalam hal ini data yang sudah dikumpulkan diklarifikasi, diinterprestasikan, dan selanjutnya dirumuskan, sehingga dapat memberikan gambaran yang jelas mengenai masalah yang diteliti.

b. Metode Regresi Linier Berganda

Metode analisis Linier Berganda berfungsi untuk mengetahui pengaruh atau hubungan variabel bebas dengan variabel terikat. Pengolahan data akan dilakukan dengan menggunakan alat bantu aplikasi Software SPSS 15.00 for

Windows.

Menurut Sugiyono (2006:210) rumus regresi linear berganda adalah sebagai berikut :

Y = a + b1X1 + b2X2 +e

(29)

Y = Semangat kerja a = Konstanta

X1 = Pengembangan Karir X2 = Promosi Jabatan b1 – b2 = Koefisien regresi e = Standart error c. Pengujian Hipotesis

1) Uji-F (uji serentak)

Uji-F pada dasarnya menunjukkan apakah semua variabel bebas yang dimasukkan dalam model mempunyai pengaruh bersama-sama terhadap variabel terikat. Uji-F digunakan untuk melihat secara bersama-sama variabel bebas yaitu Pengembangan Karir (X1) dan Promosi Jabatan (X2) terhadap variabel terikatnya yaitu Semangat Kerja (Y).

Ho : b1,b2,b3 = 0, artinya tidak terdapat pengaruh yang positif dan signifikan dari variabel bebas (X1,X2) terhadap variable tidak bebas (Y). Ho : b1,b2,b3 ≠ 0, artinya terdapat pengaruh yang positif dan signifikan dari seluruh variabel bebas (X1,X2) terhadap variabel tidak bebas (Y) Kriteria pengambilan keputusan:

Ho Diterima jika F hitung < F tabel pada α = 5% Ha Diterima jika F hitung > F tabel pada α = 5% 2) Uji-t (uji secara parsial)

Uji-t, yaitu secara parsial terdapat pengaruh yang signifikan dari variabel bebas / independen terhadap variabel terikat / dependen.

(30)

Ho : b1 = 0, artinya tidak terdapat pengaruh positif dan signifikan dari masing-masing variabel bebas (X1,X2) terhadap variabel tidak bebas (Y) Ha : b1 ≠ 0, artinya terdapat pengaruh positif dan signifikan dari masing-masing variabel bebas (X1,X2) terhadap variabel tidak bebas (Y)

Kriteria penerimaan hipotesis berdasarkan uji t (2 sisi) sebagai berikut : Ho diterima jika t hitung < t tabelpada α = 5 %

H1 diterima jika t hitung > t tabel pada α = 5 % 3) Koefisien determinasi (R2)

Koefisien Determinan (R2) digunakan untuk mengetahui seberapa besar kontribusi variabel terikat. Dengan kata lain, nilai koefisien determinan digunakan untuk mengukur besarnya kontribusi variabel bebas yang diteliti yaitu Pengembangan Karir dan Promosi Jabatan (X) terhadap semangat kerja karyawan (Y) sebagai variabel terikatnya. Semakin besar nilai koefisien determinasi, maka semakin baik kemampuan variabel X menerangkan variabel Y.

(31)

BAB II

URAIAN TEORITIS

A. Penelitian Terdahulu

Refani (2006), dalam skripsi yang berjudul “Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. TELKOM Malang”. Menggunakan alat analisis regresi berganda menunjukkan: (1) ada hubungan yang positif dan signifikan antara variabel perencanaan kerja (X1) dan manajemen karir (X2) dengan kinerja. Besarnya pengaruh kedua variabel tersebut terhadap kinerja sebesar 69,3%. Persamaan regresi linier berganda yang didapat,yaitu: Y = 5,910 + 0,143X1 + 15,434X2. Dari persamaan ini berarti kinerja karyawan akan naik, bila perencanaan karir dan manajemen karir karyawan meningkat. (2) Variabel pengembangan karir yang dominan mempengaruhi kinerja adalah manajemen karir, tingkat keeratan hubungan keduanya sebesar 82%.

Fahd (2005), dalam skripsi yang berjudul “Pengaruh Promosi Jabatan Terhadap Semangat Kerja Karyawan Divisi Operasi Pada PT. Graha Sarana Duta Jakarta”. Dari hasil penelitian diketahui bahwa pelaksanaan promosi jabatan di PT. Graha Sarana Duta menggunakan dasar pertimbangan prestasi kerja dan lama kerja untuk mempromosikan karyawannya, dan promosi jabatan mempunyai pengaruh yang besar dalam memotivasi karyawan untuk bekerja lebih giat lagi dan berprestasi. Sedangkan semangat kerja karyawan dapat dilihat dari tingkat ketelitian, tingkat perputaran tenaga kerja, absensi dari tahun ke tahun mengalami penurunan dan disiplin waktu kerja karyawan, yang dari tahun ke tahun mengalami kenaikan, sehingga pengaruhnya baik bagi perusahaan.

(32)

B. Pengembangan Karir 1. Pengertian Karir

Karir adalah perjalanan yang dilalui seseorang selama hidupnya. Menurut Handoko (2000:123) , karir adalah semua pekerjaan atau jabatan yang ditangani atau dipegang selama kehidupan kerja seseorang. Dengan demikian karir menunjukkan perkembangan para karyawan secara individual dalam jenjang jabatan atau kepangkatan yang dapat dicapai selama masa kerja dalam suatu organisasi.

Terdapat 2 (dua) pendekatan untuk memahami makna karir (Irianto, 2001: 93). Pendekatan pertama, memandang karir sebagai pemilikan (a property) dan

occupation atau organisasi. Dimana karir dapat dilihat sebagai jalur mobilitas di

dalam organisasi yang tunggal. Pendekatan kedua, memandang karir sebagai suatu property atau kualitas individual dan bukan okupsi atau organisasi. Setelah setiap individu mengakumulasikan serangkaian jabatan, posisi, dan pengalaman tertentu pendekatan ini mengakui kemajuan karir yang telah dicapai seseorang.

Pada umumnya yang mempengaruhi karir seseorang adalah keluarga, lingkungan, pendidikan, saran-saran mengenai sumber karir, dan peran karir itu sendiri. Berdasarkan berbagai defenisi diatas, maka dapat disimpulkan bahwa karir adalah serangkaian jabatan atau urutan posisi jabatan dari suatu pekerjaan yang dipegang selama kehidupan kerja seseorang.

2. Pengertian Pengembangan Karir

Pengembangan karir (seperti promosi) sangat diharapkan oleh setiap karyawan, karena dengan pengembangan ini karyawan akan mendapatkan hak-hak yang lebih baik dari apa yang diperoleh sebelumnya baik material maupun

(33)

non material misalnya, kenaikan pendapatan, perbaikan fasilitas dan sebagainya. Sedangkan hak-hak yang bersifat material misalnya status sosial, perasaan bangga dan sebagainya. Dalam praktek pengembangan karir lebih merupakan suatu pelaksanaan rencana karir seperti yang diungkapkan oleh Handoko (2000:123) bahwa pengembangan karir adalah peningkatan-peningkatan pribadi yang dilakukan seseorang untuk mencapai suatu rencana karir.

Menurut Simamora (2001: 392) proses pengembangan karir dalam suatu pendekatan formal yang diambil organisasi untuk memastikan bahwa orang-orang dengan kualifikasi dan pengalaman yang tepat tersedia pada saat dibutuhkan. Sehingga pengembangan karir dapat dikatakan suatu kondisi yang menunjukkan adanya peningkatan-peningkatan status seseorang dalam organisasi dalam jalur karir yang telah ditetapkan dalam organisasi yang bersangkutan.

Sukses dalam pengembangan karir berarti pegawai mengalami kemajuan dalam bekerja adalah meningkatkan keterampilan sehingga lebih berprestasi. Seperti yang dikemukakan Moekijat (1995: 36), yang paling penting dalam suatu jabatan adalah :

1. Kesempatan untuk melakukan sesuatu yang membuat pegawai merasa senang.

2. Kesempatan untuk mencapai sesuatu yang beharga. 3. Kesempatan untuk mempelajari hal-hal yang baru.

4. Kesempatan untuk mengembangkan kecakapan kemampuan.

SDM di dalam organisasi yang diharapkan dapat bekerja dengan efektif dan efisien, sehingga tidak menimbulkan kejenuhan dalam pekerjaan maka diperlukan adanya suatu pengembangan karir meliputi ; mutasi, promosi, demosi.

(34)

Menurut Hasibuan (2008: 101), mutasi adalah satu perubahan posisi/jabatan/tempat/pelerjaan yang dilakukan baik secara horizontal maupun vertical (promosi/demosi) dalam suatu organisasi. Prinsip mutasi adalah memutasikan karyawan kepada posisi yang tepat dan pekerjaan yang sesuai, agar semangat dan produktivitas kerjanya meningkat, yang bertujuan untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas kerja dalam perusahaan. Mutasi merupakan salah satu tindak lanjut yang dilakukan dari hasil penilaian prestasi kerja. Dengan adanya mutasi diharapkan dapat memberikan uraian pekerjaan, sifat pekerjaan, lingkungan pekerjaan, dan alat-alat kerja yang cocok bagi karyawan bersangkutan sehingga dapat bekerja secara efisien dan efektif pada jabatan itu.

Berdasarkan uraian analisis diatas yang dimaksud pengembangan karir adalah suatu proses pendekatan dalam menyusun suatu program pengalokasian jabatan yang tersusun secara formal untuk meningkatkan pertumbuhan, kepuasan kerja, semangat kerja karyawan dalam bekerja secara efektif dan efisien, serta meningkatkan pengetahuan dan kemampuan karyawan agar organisasi dapat memastikan bahwa sumber daya manusia (SDM) dengan kualifikasi dan pengalaman yang cocok tersedia dalam organisasi tersebut.

3. Unsur-unsur pokok Program Pengembangan Karir

Menurut Flippo (1995) , Program pengembangan karir yang direncanakan dengan baik mengandung tiga unsur pokok :

a. Membantu para karyawan dalam menilai kebutuhan-kebutuhan karir internal mareka sendiri.

b. Mengembangkan dan menyiarkan kesempatan-kesempatan karir yang tersedia dalam organisasi.

(35)

c. Menghubungkan kebutuhan-kebutuhan dan kemampuan-kemampuan karyawan dengan kesempatan-kesempatan karir.

Ketiga unsur pokok di atas diharapkan karir karyawan itu merupakan suatu unsure penting yang sifatnya pribadi. Oleh karena itu organisasi memberi kebebasan kepada karyawan untuk mengambil keputusan sendiri mengenai tujuan serta kesempatan menjalani karirnya.

Unsur karir yang baik adalah adanya penghargaan yang wajar terhadap masa kerja, kesetiaan, pengabdian, pengalaman, sehingga karyawan yang berpengalaman setia mengabdi pada organisasi/ perusahaan dan tugas kewajibannya akan mendapat penghargaan selayaknya. Selain itu, dalam sistem karir seseorang dapat naik pangkat dan jabatan berdasarkan masa kerja sudah tentu memperhatikan kecakapan, prestasi kerja, kesetiaan dan sebagainya (Nainggolan, 1994 : 151).

Menurut Keith Davis dan Werther, W.B (dalam Mangkuprawira 2003: 181), 5 faktor yang terkait dengan karir adalah :

a. Keadilan dalam karir, para karyawan menghendaki dalam sistem promosi dengan kesempatan sama untuk peningkatan karir.

b. Perhatian dengan penyeliaan, para karyawan menginginkan penyelia mereka memainkan perannya secara aktif dalam pengembangan karir dan menyediakan umpan balik dengan teratur tentang kinerja.

c. Kesadaran tentang kesempatan, para karyawan menghendaki pengetahuan tentang kesempatan untuk peningkatan karir.

(36)

d. Minat pekerja, para karyawan membutuhkan sejumlah informasi berbeda dan pada kenyataannya memilki derajat minat yang berbeda dalam peningkatan karir yang tergantung pada beragam faktor.

e. Kepuasan karir, para karyawan tergantung pada usia dan kedudukan mereka memilki tingkat kepuasan berbeda.

Pada pengembangan karir perlu dipahami dua proses, yaitu bagaimana seseorang merencanakan dan mengimplementasikan tujuan karirnya sendiri (career planning) dan bagaimana institusi merancang dan mengimplementasikan program pengembangan karirnya (career management). Pengembangan karir dapat dilihat dari dua perspektif ini yaitu individu dan institusi. Perencanaan karir seseorang yang berpusat pada individu adalah perencanaan yang lebih berfokus pada karir individu, sedangkan yang berpusat pada institutsi adalah yang fokus pada pekerjaan dan pengidentifikasian jalan karir yang memberikan kemajuan yang logis atas orang-orang di antara pekerjaan dalam organisasi.

Perspektif yang muncul dari kedua pandangan tersebut dalam sistem pengembangan karir (career development system) sebagai usaha yang formal, terorganisasi dan terencana untuk mencapai keseimbangan antara kebutuhan karir individu dan keperluan tenaga kerja organisasi. Pengembangan karir dirancang untuk meningkatkan kepuasan karir seseorang dan efektifitas organisasi (Bernardin, 2003:194).

Adanya kedua perspektif pada sistem pengembangan karir sehingga perlu dirancang secara baik agar kebutuhan individu dan organisasi dapat secara optimal terpenuhi. Adapun komponen-komponen sistem pengembangan karir adalah (Bernardin, 2003: 198-210):

(37)

1. Self-Assessment Tools, alat penilaian yang digunakan untuk menentukan

karir.

2. Individual Counseling, yang membantu karyawan merencanakan karirnya

melalui konseling.

3. Information Service, tersedianya informasi dan sistem komunikasi dalam

organisasi.

4. Organizational Assessment Program, berupa metode menilai potensi

pengembangan karyawan untuk tumbuh dan berkembang dalam organisasi.

5. Development Programs, program-program pelatihan dan pengembangan

dalam organisasi.

6. Career Program for Special Target Group, program karir bagi

pribadi-pribadi yang memiliki kekhususan. 4. Penyusunan Program Pengembangan Karir

Program pengembangan karir haruslah menghasilkan keuntungan baik bagi individu maupun organisasi. Flippo (1995) mengemukakan ada tiga unsur yang harus diperhatikan dalam langkah penyusunan program pengembangan karir yaitu:

(1) career need assessment, (2) career opportunities, dan (3) need-opprtunities alignment.

Menaksir kebutuhan karir (career need assessment) perlu dilakukan oleh organisasi dalam membantu setiap pegawainya untuk mengambil keputusan yang tepat tentang pengembangan karirnya. Selanjutnya organisasi harus memberikan

(38)

informasi tentang kesempatan karir yang tersedia (career opportunities). Dengan demikian pegawai dapat mengetahui dengan jelas berbagai kemungkinan jabatan yang dapat didudukinya. Pada akhirnya dilakukan penyesuaian diantara keduanya (need-opprtunities alignment). Dalam pelaksanaannya, penyesuaian itu dapat dilakukan dengan bantuan program mutasi atau pelatihan dan pengembangan pegawai. Dengan memperhatikan ketiga unsur dalam program pengembangan karir, kemudian disusunlah suatu rencana jenjang karir (career path plan).

C. Promosi Jabatan

1. Pengertian Promosi Jabatan

Definisi mengenai promosi jabatan menurut Hasibuan (2008:108) dalam bukunya yang berjudul Manajemen Sumber Daya Manusia edisi Revisi,bahwa : “Promosi adalah perpindahan yang memperbesar outhority (wewenang) dan ressponsibility (tanggung jawab) karyawan ke jabatan yang lebih tinggi di dalam organisasi sehingga kewajiban, hak, status dan penghasilannya semakin besar ”.

Menurut Flippo yang dikutip oleh Hasibuan (2008:108) menyatakan bahwa : “A promotion insolves a change from one job to another job that is better

in terms status and responbility. Ordinary the change to the higher job his accompanied by increased pay and privileges, but not always”. Artinya promosi

adalah perpindahan dari satu jabatan ke jabatan lain yang mempunyai status dan tanggung jawab yang lebih tinggi. Biasanya perpindahan kejabatan yang lebih tinggi disertai dengan peningkatan gaji atau upah lainnya walaupun tidak selalu demikian.

(39)

Kesimpulan dari definisi di atas, promosi jabatan adalah perpindahan dari satu jabatan ke jabatan lain yang lebih tinggi, dengan adanya perubahan tersebut menimbulkan wewenang, hak, status dan tanggung jawab yang semakin besar, serta memperoleh pendapatan yang semakin tinggi, untuk itu diperlukan kecakapan dan kemampuan yang lebih baik.

2. Tujuan Promosi Jabatan

Menurut Hasibuan (2008:113) bahwa promosi diantaranya bertujuan antara lain :

1. Untuk memberikan pengakuan, jabatan dan imbalan jasa yang semakin besar kepada karyawan yang berprestasi tinggi.

2. Dapat menimbulkan kepuasan dan kebanggaan pribadi, status sosial yang semakin tinggi.

3. Untuk menjamin stabilitas kepegawaian dengan direalisasikannya promosi kepada karyawan dengan dasar dan pada waktu yang tepat serta penilaian yang jujur.

4. Merangsang peningkatan semangat kerja serta kepuasan pribadi karyawan sehingga produktivitas kerjanya meningkat,

5. Untuk menambah dan memperluas pengetahuan serta pengalaman kerja para karyawan.

Maka dari penjelasan tersebut dapat diketahui bahwa promosi jabatan bertujuan untuk menunjang kegiatan perusahaan atau pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia secara keseluruhan.

(40)

3. Dasar-dasar Pertimbangan Promosi Jabatan

Program promosi jabatan hendaknya memberikan informasi yang jelas, apa yang dijadikan dasar pertimbangan untuk mempromosikan seorang karyawan dalam perusahaan tersebut. Pedoman yang dijadikan dasar untuk mempromosikan karyawan menurut Hasibuan (2008: 109) meliputi :

1. Pengalaman (Senioritas)

Pengalaman yaitu promosi yang didasarkn pada lamanya pengalaman kerja karyawan. Pertimbangan promosi adalah pengalaman kerja seseorang, orang yang terlama bekerja dalam perusahaan mendapat prioritas pertama dalam tindakan promosi.

2. Kecakapan (Ability)

Kecakapan berarti seseorang akan dipromosikan berdasarkan penilaian kecakapan. Pertimbangan promosi adalah kecakapan, orang yang cakap atau ahli mendapat prioritas pertama untuk dipromosikan. Kecakapan adalah total dari semua keahlian yang diperlukan untuk mencapai hasil. Adapun yang biasa dipertanggungjawabkan meliputi :

a. Kecakapan dalam pelaksanaan prosedur kerja yang praktis, teknik-teknik khusus dalam disiplin ilmu pengetahuan.

b. Kecakapan dalam menyatukan dan menyelaraskan bermacam-macam elemen yang semuanya terlibat didalam penyusunan kebijaksanaan dalam situasi manajemen.

(41)

3. Kombinasi Pengalaman dan Kecakapan

Kombinasi pengalaman dan kecakapan yaitu promosi yang berdasarkan pada lamaya pengalaman dan kecakapan. Pertimbangan promosinya adalah berdasarkan lamanya dinas, ijazah pendidikan formal yang dimiliki dan hasil ujian kenaikan golongan.

Dari penjelasan tersebut dapat disimpulkan bahwa dasar-dasar untuk melakukan promosi jabatan dengan menilai pengalaman dan kecakapan seorang karyawan. Akan lebih baik lagi jika perusahaan menerapkan kombinasi dari pengalaman dan kecakapan agar karyawan yang akan dipromosikan adalah orang yang tepat untuk jabatan tersebut dan dapat memberikan hasil yang maksimal. 4. Syarat-syarat Promosi Jabatan

Setiap karyawan tentu menginginkan kenaikan jabatan atau dipromosikan. Namun seringkali karyawan belum mengetahui apa saja yang diperlukan agar memperoleh perhatian pimpinan untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi.

Bagi pimpinan mempromosikan karyawan tentu harus memenuhi syarat-syarat yang ditetapkan terlebih dahulu. Syarat-syarat-syarat promosi itu harus dapat dipakai untuk menetapkan siapa yang berhak dipromosikan. Tujuannya agar dapat menjamin bahwa karyawan yang dipromosikan mempunyai kemampuan untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi.

Syarat-syarat umum mempromosikan karyawan menurut seorang pakar SDM yaitu Nitisemito (artikel-manajemen.blogspot.com) antara lain sebagai berikut:

(42)

a. Pengalaman

Banyaknya pengalaman seorang karyawan seringkali dipakai sebagai salah satu syarat untuk promosi sebab dengan pengalaman yang lebih banyak diharapkan kemampuan yang lebih tinggi, ide yang lebih banyak, dan sebagainya.

b. Tingkat Pendidikan

Ada juga perusahaan yang mensyaratkan minimal pendidikan untuk dapat dipromosikan pada jabatan tertentu. Alasannya adalah dengan pendidikan yang lebih tinggi diharapkan pemikiran yang lebih baik.

c. Loyalitas

Loyalitas atau kesetiaan terhadap perusahaan tempat bekerja seringkali dipakai sebagai syarat untuk promosi. Hal ini disebabkan dengan loyalitas yang tinggi dapat diharapkan antara lain tanggung jawab yang lebih besar. d. Kejujuran

Untuk jabatan-jabatan tertentu mungkin masalah kejujuran merupakan syarat promosi yang penting. Misalnya, untuk jabatan kasir pada umumnya syarat kejujuran merupakan syarat utama yang harus diperhatikan.

e. Tanggung jawab

Seringkali perusahaan memerlukan tanggung jawab yang cukup besar sehingga masalah tanggung jawab merupakan syarat utama untuk promosi. f. Kepandaian bergaul

Untuk promosi jabatan tertentu mungkin diperlukan kepandaian bergaul sehingga persyaratan kemampuan bergaul dengan orang lain perlu

(43)

dicantumkan untuk promosi jabatan tersebut. Misalnya, untuk jabatan salesman penetapan syarat tersebut adalah sangat penting.

g. Prestasi Kerja

Pada umumnya setiap perusahaan selalu mencantumkan syarat prestasi kerja untuk promosi. Ini dapat dilihat dari catatan-catatan prestasi yang telah dikerjakan.

h. Inisiatif dan kreatif

Untuk promosi pada jabatan tertentu mungkin syarat tingkat inisiatif dan kreatif harus diperhatikan. Hal ini disebabkan untuk jabatan tersebut sangat diperlukan inisiatif dan kreatif.

Setelah mengetahui beberapa syarat tersebut diharapkan karyawan tidak saja bekerja asal mengerjakan tugas yang diberikan perusahaan namun juga memperhatikan syarat-syarat kerja tersebut agar cepat dipromosikan ke jabatan yang lebih tinggi.

5. Jenis-jenis Promosi Jabatan

Promosi juga merupakan salah satu pemberian penghargaan pada prestasi karyawan, selain merupakan salah satu bentuk pengembangan karyawan dimana system promosi yang dilakukan diharapkan terlaksana secara adil dan tepat karena hal itu akan meningkatkan semangat kerja dan produktivitas kerja pada karyawan. Adapun jenis-jenis promosi jabatan menurut Hasibuan (2008: 113) adalah sebagai berikut :

1. Promosi Sementara (Temporary Promotion)

Seorang karyawan dinaikkan jabatannya untuk sementara karena adanya lowongan yang segera diisi.

(44)

2. Promosi Tetap (Permanent Promotion)

Seorang karyawan dipromosikan dari suatu jabatan ke jabatan yang lebih tinggi karena karyawan tersebut telah memenuhi syarat untuk dipromosikan.

3. Promosi Kecil (Small Scale Promotion)

Menaikkan jabatan seorang karyawan dari jabatan yang tidak sulit untuk dipindahkan ke jabatan yang sulit yang memerlukan keterampilan tertentu, tetapi tidak disertai dengan peningkatan wewenang, tanggung jawab dan gaji.

4. Promosi Kering (dry Promotion)

Seorang karyawan dinaikkan jabatannya ke jabatan yang lebih tinggi disertai dengan peningkatan pangkat, wewenang, dan tanggung jawab, tetapi tidak disertai dengan kenaikkan gaji atau upah.

Pada umumnya setiap orang setiap orang ingin dipromosikan, tetapi ada juga yang tidak bersedia untuk dipromosikan dengan alasan-alasan tertentu. Adapun alasan-alasan tersebut menurut Hasibuan (2008:114) antara lain adalah sebagai berikut :

1. Perbedaan kenaikkan gaji yang diterima mungkin dianggap tidak seimbang dengan tanggung jawab yang akan dilaksanakannya.

2. Mereka merasa segan meninggalkan kelompok lamanya untuk masuk ke kelompok yang baru yang belum pasti sikap menerimanya.

3. Keamanan pada pekerjaan yang baru selalu ada faktor-faktor ketidakpastian.

(45)

5. Faktor kesehatan yang tidak memungkinkan seseorang untuk memikul tanggung jawab yang besar.

6. Tempatnya terpencil, sarana pendidikan, transportasi, hiburan, rumah sakit, adat istiadat, dan bahasa di tempat yang baru tidak cocok.

Dari penjelasan di atas dapat diketahui bahwa tidak semua promosi disertai dengan peningkatan penghasilan dan tidak semua orang tidak ingin dipromosikan, ada juga yang tidak bersedia untuk dipromosikan dengan alasan-alasan tertentu.

D. Semangat Kerja

1. Pengertian Semangat Kerja

Setiap perusahaan akan selalu berusaha agar produktivitas dari karyawannya dapat ditingkatkan. Agar produktivitas kerja meningkat maka perusahaan hareus terlebih dahulu menimbulkan semangat kerja karyawannya. Semangat kerja ini akan merangsang seseorang untuk berkarya dan berkreativitas dalam pekerjaannya.

Menurut Siagian (2003:57), bahwa semangat kerja karyawan menunjukkan sejauh mana karyawan bergairah dalam melakukan tugas dan tanggung jawabnya di dalam perusahaan. Semangat kerja karyawan dapat dilihat dari kehadiran, kedisiplinan, ketepatan waktu menyelesaikan pekerjaan, gairah kerja dan tanggung jawab.

Hasibuan (2008:94) mengatakan, semangat kerja adalah keinginan dan kesungguhan seorang mengerjakan pekerjaannya dengan baik serta berdisiplin untuk mencapai prestasi kerja yang maksimal.

(46)

Semangat kerja dapat diartikan sebagai semacam pernyataan ringkas dari kekuatan-kekuatan psikologis yang beraneka ragam yang menekan sehubungan dengan pekerjaan mereka. Semangat kerja dapat diartikan sebagai suatu iklim atau suasana kerja yang terdapat di dalam suatu organisasi yang menunjukkan rasa kegairahan di dalam melaksanakan pekerjaan dan mendorong mereka untuk bekerja secara lebih baik dan lebih produktif.

2. Determinan Semangat Kerja

Zainun (2004) menyatakan bahwa ada beberapa faktor yang menyebabkan munculnya semangat kerja. Faktor-faktor tersebut antara lain adalah :

1. Hubungan yang harmonis antara pimpinan dengan bawahan terutama antara pimpinan kerja sehari-hari langsung berhubungan dan berhadapan dengan para bawahan.

2. Kepuasan para petugas terhadap tugas dan pekerjaannya karena memperoleh tugas yang disukai sepenuhnya.

3. Terdapat satu suasana dan iklim kerja yang yang bersahabat dengan anggota organisasi, apabila dengan mereka yang sehari-hari banyak berhubungan dengan pekerjaan.

4. Rasa pemanfaatan bagi tercapainya tujuan organisasi yang juga merupakan tujuan bersama mereka yang harus diwujudkan secara bersama-sama pula.

5. Adanya tingkat kepuasan ekonomis dan kepuasan nilai lainnya yang memadai sebagai imbalan yang dirasakan adil terhadap jarih payah yang telah diberikan kepada organisasi.

(47)

6. Adanya ketenangan jiwa, jaminan kepastian serta perlindungan terhadap segala sesuatu yang dapat membahayakan diri pribadi dan karier dalam pekerjaan.

Semangat kerja tidak selalu ada dalam diri karyawan. Terkadang semangat kerja dapat pula menurun. Indikasi-indikasi menurunnya semangat kerja selalu ada dan memang secara umum dapat terjadi. Sebaliknya ada beberapa penyebab rendahnya semangat kerja karyawan. Hal ini terkait dengan kurang diperhatikannya pengaturan kerja mengenai disiplin kerja, kondisi kerja dan kekurangan tenaga kerja yang terampil dan ahli dibidangnya.

Steers et al. (1995) mengemukakan mengapa seorang tenaga kerja tidak menyukai pekerjaannya sendiri, yaitu :

1. Pekerjaan yang terpecah-pecah 2. Kerja yang berulang-ulang

3. Terlalu sedikit menggunakan keterampilan 4. Daur kerja pendek

5. Memandang kerja remeh serta tidak adanya dukungan sosial 3. Faktor-faktor yang mempengaruhi semangat kerja

Semangat kerja merupakan sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan dan prestasi kerja. Banyak faktor yang mempengaruhi semangat kerja diantaranya sistem pengupahan, kondisi kerja, promosi jabatan, pendidikan dan lain-lain. Penghargaan serta penggunaan motivasi yang tepat akan menimbulkan atau mengakibatkan semangat kerja yang dicapai lebih tinggi.

(48)

Semangat kerja dalam suatu organisasi yang menurun dapat dketahui, maka akan lebih mudah mencari jalan keluar dari permasalahan turunya semangat kerja tersebut. Dengan demikian suatu organisasi dapat mengambil tindakan pencegahan masalah seawal mungkin.

Cara yang paling tepat meningkatkan semangat kerja atau kegairahan kerja (Siagian, 2003:114) antara lain:

a. Gaji yang cukup

Setiap perusahaan seharusnya dapat memberikan gaji yang cukup pada karyawan. Pengertian cukup adalah sangat relative sifatnya, yaitu apabila jumlah yang mampu dibayarkan oleh perusahaan tanpa menimbulkan kerugian bagi perusahaan. Dan dengan sejumlah gaji yang diberikan tersebut akan mampu memberikan semangat kerja pada karyawan.

b. Memperhatikan kebutuhan rohani

Peruahaan harus memperhatikan kebutuhan rohaniah karyawan dengan membangun tempat ibadah yaitu agar karyawan dapat memenuhi kewajibannya kepada Yang Maha Kuasa.

c. Sesekali perlu mendapat perhatian suasana santai

Suasana kerja yang kompleks dapat menimbulkan kebosanan dan ketegangan kerja bagi karyawan, untuk menghindari hal-hal tersebut perusahaan perlu menciptakan suasana santai dalam bekerja.

d. Harga diri perlu mendapat perhatian

Pihak perusahaan perlu memperhatikan harga diri karyawan, yaitu dengan memberikan penghargaan baik berupa surat penghargaan

(49)

maupun dalam bentuk hadiah materi bagi para karyawan yang memiliki prestasi kerja yang menonjol.

e. Menempatkan karyawan pada posisi yang tepat

Setiap perusahaan hendaknya menempatkan para karyawan pada posisi yang tepat karena apabila terjadi ketidaktepatan dalam penempatan posisi dapat menurunkan prestasi kerja kayawan karena pekerjaannya tidak sesuai dengan kemampuan yang dia miliki.

f. Memberikan kesempatan untuk maju

Semangat kerja karyawan akan timbul apabila mereka memiliki harapat untuk maju. Perusahaan hendaknya memberikan penghargaan kepada karyawannya yang berprestasi berupa pengakuan hadiah, kenaikan gaji, kenaikan pangkat dan promosi jabatan.

g. Perasaan aman untuk masa depan perlu diperhatikan

Semangat kerja karyawan akan terbina jika mereeka merasa aman dalam menghadapi masa depan dengan pekerjaan yang ditekuni. Untuk menciptakan rasa aman perusahaan mengadakan program pension, mereka memilki aalternatif lain yang mewajibkan karyawan menyisihkan sebaagian penghasilannya untuk ditabung dalam polis asuransi.

h. Usahakan agar karyawan mempunyai loyalitas

Untuk dapat menimbulkan loyalitas pada karyawan maka pihak pimpinan harus mengusahakan agar karyawan merasa senasib dengan perusahaan.

(50)

i. Sesekali karyawan perlu diajak berunding

Mengajak karyawan berunding dalam mengambil keputusan, membuat mereka memilki rasa tanggung jawab dan semangat untuk mewujudkannya.

j. Pemberian insentif yang menyenangkan

Peruahaan hendaknya memberikan insentif dengan cara sebaik-baiknya yaitu perusahaan harus mengetahui karyawannya seperti loyalitas karyawannya, kesenangannya dan prestasi-prestasinya.

k. Fasilitas yang menyenangkan

Fasilitas yang menyenangkan dapat berupa melakukan kegiatan rekreasi, cafetaria, tempat olah raga, balai pengobatan, tempat ibadah, toilet yang bersih, dan pendidikan untuk anak.

Semangat kerja karyawan dapat ditingkatkan dengan banyak cara yang dianggap tepat. Dan banyak pula pekerjaan yang gagal atau kurang memberikan hasil yang memuaskan karena cara-cara tersebut diatas kurang diperhatikan pimpinan perusahaan.

Menurut As’ad (2003:114) ada lima faktor yang menimbulkan semangat kerja, yaitu:

1. Kedudukan (posisi) 2. Pangkat

3. Umur

4. Jaminan finansial dan jaminan sosial 5. Mutu pengawasan

(51)

Tolok ukur tingkat semangat kerja yang mutlak tidak ada, karena setiap individu karyawan berbeda standar kepusaannya. Indikator semangat kerja di ukur dengan kedisiplinan, moral kerja, produktifitas yang tinggi serta turn over yang kecil. Maka secara relatif semangat kerja karyawan baik tetapi sebaliknya jika kedisiplinan, moral kerja tinggi dan turn over yang besar maka semangat kerja karyawan diperusahaan menurun atau rendah.

(52)

BAB III

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

A. Sejarah Umum Perusahaan

PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk. adalah sebuah perusahaan informasi dan komunikasi serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap di Indonesia. Berawal dari tahun 1884, pemerintah kolonial Belanda membentuk sebuah badan usaha swasta penyedia layanan pos dan telegraf. Tahun 1906, Pemerintah kolonial Belanda kembali membentuk sebuah jawatan Pos, Telegraf dan Telepon (Post, Telegraph en Telephone Dienst atau PTT). Setahun kemudian, status jawatan tersebut diubah menjadi Perusahaan Negara Pos dan Telekomunikasi (PN Postel) tepatnya pada tahun 1906.

Jawatan PTT berlangsung sampai dikeluarkannya Peraturan Pemerintah Pengganti Undang-Undang (Perpu) No. 19 Tahun 1960, yang menetapkan jawatan PTT untuk menjadi perusahaan negara. Kemudian berdasarkan Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No.240 Tahun 1961 Perusahaan Jawatan PTT berubah menjadi Perusahaan Negara (PN) Pos dan Telekomunikasi. Dalam perkembangan selanjutnya pemerintah memandang perlu untuk membangun PN. Pos dan Telekomunikasi menjadi 2 Perusahaan Negara yang berdiri sendiri, yakni berdasarkan Peraturan Pemerintah No.30 Tahun 1965 didirikan Perusahaan Negara (PN) Telekomunikasi.

Kemajuan teknologi dan jasa telekomunikasi mendorong pemerintah untuk meningkatkan bentuk perusahaan PN. Telekomunikasi Pemerintah No. 361974 resmi berdiri Perusahaan Umum Telekomunikasi yang populer dengan sebutan PERUMTEL. Dalam peturan tersebut, PERUMTEL dinyatakan sebagai

(53)

penyelenggaraan telekomunikasi untuk umum, baik hubungan telekomunikasi dalam negri, maupun luar negri.

Pada tahun 1980, untuk jasa Telekomunikasi Internasional, didirikan suatu badan usaha yang bernama PT. Indonesian Satellite Corporation (INDOSAT) yang terpisah dari PERUMTEL. Pada tahun 1989 pemerintah mengeluarkan UU No.3/1989 mengenai Telekomunikasi, yang isinya tentang peran swasta dalam penyelenggara Telekomunikasi. Pada tahun 1991 PERUMTEL berubah bentuk menjadi perusahaan perseroan (Persero) Telekomunikasi Indonesia berdasarkan PP No.25/1991 hingga kini.

Perubahaan di lingkungan PT. TELKOM Indonesia, Tbk terus berlanjut mulai dari perusahaan jawatan sampai perusahaan publik. Perubahan-perubahan besar terjadi pada tahun 1995 meliputi Restrukturisasi Internal, Kerjasama Internal, Initial Public Offering (IPO). Bidang usaha PT. TELKOM Indonesia, Tbk adalah penyelenggara jasa Telekomunikasi dalam negri dan bidang usaha terkait seperti jasa Sistem Telepon Bergerak (STBS) sirkuit pelanggan, telex, penyewaan transpoder satelit, VSAT (Very Small Apenture Terminal) dan jasa nilai tambah tertentu.

Sejak hasil rekstruktur pada 1 Juli 1995, organisasi PT. TELKOM Indonesia, Tbk terdiri dari tujuh Divisi Regional dan satu Divisi Network yang keduanya mengelola bidang usaha utama. Divisi regional sebagai pengganti struktur WITEL yang memiliki daerah teritorial tertentu, namun hanya menyelanggarakan jasa telepon lokal dan mendapat bagian dari jasa SLJJ dan SLI. Divisi Network menyelenggarakan jasa Telekomunikasi jarak jauh.

(54)

Anak Perusahaan yaitu : Kepemilikan > 50%

1. PT. Telekomunikasi Selular (Telkomsel): Telekomunikasi Seluler GSM (baru).

2. PT. Dayamitra Telekomunikasi (Dayamitra): Telekomunikasi (KSO-VI Kalimantan)

3. PT. Infomedia Nusantara (Infomedia): Layanan Informasi (baru)

4. PT. Ari West Internasional (Aria West) : Telekomunikasi Telepon Tetap (KSO-III Jawa Barat dan Banten)

5. PT. Pramindo Ikat Nusantara (Pramindo): Telekomunikasi Telepon Tetap (KSO- I Sumatera)

6. PT. Mutimedia Nusantara (Metra); Multimedia, pay special TV

7. PT. Napsindo Primatel Internasional (Napsindo): Network Access Point 8. PT. Indonusa Telemedia (Indonusa): TV Cable (baru)

9. PT. Graha Sarana Duta (GSD): Properti, Konstruksi, dan Jasa (baru) Kepemilikan 20% - 50%

1. PT. Patra Telekomunikasi Indonesia (Patrakom): Layanan VSAT

2. PT. Citra Sari Makmur (CSM): VSAT dan layanan Telekomunikasi lainnya 3. PT. Pasifik Satelit Nusantara (PSN): Transponder Satelit Komunikasi Kepemilikan <20%

1. PT. Mandara Seluler Indonesia (MSI): Layanan NMT – 450 Seluler dan CDMA

2. PT. Batam Bintan Telekomunikasi (Babintel) Telepon Tetap di Batam dan Pulau Bintan

(55)

3. PT. Pembangunan Telekomunikasi Indonesia (Bangtelindo): Pengelolaan Jaringan dan Peralatan Telekomunikasi.

Divisi Multimedia dan Divisi pembangunan ditetapkan 31 Desember 1996 berdasarkan keputusan direksi PT. TELKOM Indonesia, Tbk. Seiring dengan diberlakukannya pasar bebas maka PT. TELKOM Indonesia, Tbk membentuk kerja sama dengan para investor kelas dunia yang disebut dengan Pola Kerja Sama Operasi (KSO). Tujuan dibentuknya KSO adalah:

1. Mempercepat pembangunan Telekomunikasi untuk kurun waktu IV, karena pendanaan disediakan oleh mitra KSO.

2. Memperoleh alih teknologi kelas dunia yang bergabung dalam mitra KSO. 3 Meningkatkan kemampuan berkompetensi dalam era pasar bebas.

Dari penyelenggara KSO ini PT. Telkom Indonesia, Tbk memperoleh: a. Biaya kompensasi yang diterima sekaligus.

b. Pendapatan minimum PT. TELKOM Indonesia, Tbk/ Distributor TELKOM Revenue (MTR).

a. Bagian pendapatan PT. TELKOM Indonesia, Tbk/ Distributor TELKOM Revenue (DTR).

Keputusan untuk mencari dana dari masyarakat melalui pasar modal, baik di dalam maupun di luar negri dengan cara menjual saham PT. TELKOM Indonesia, Tbk yang keputusannya tertuang dalam akte berita acara No. 52 tanggal 17 Juli 1995 yang dikenal dengan IPO untuk PT. TELKOM Indonesia, Tbk telah mencatatkan sahamnya di bursa-bursa seperti Jakarta, Surabaya, New York, dan London.

(56)

Semua usaha PT. TELKOM Indonesia, Tbk ini untuk mengantisipasi dilaksanakan perdagangan bebas baik regional maupun internasional, kemampuan kompetitif PT. TELKOM Indonesia, Tbk ini diharapkan agar PT. TELKOM Indonesia, Tbk menjadi salah satu operator Telekomunikasi kelas dunia (World

Class Operator). Strategi lainnya yang ditempuh atau Joint Venture Company

(JVC). Sampai Agustus 1997 PT. TELKOM Indonesia, Tbk telah mencatat ke-21 modalnya ke perusahaan-perusahaan patungan.

Pada tanggal 14 November 1995 PT. TELKOM Indonesia, Tbk melakukan penawaran umum perdana saham (Initial Public Offering/IPO) di bursa efek. Sejak itu saham PT. TELKOM Indonesia, Tbk tercatat dan diperdagangkan di Bursa Efek Jakarta (BEJ), Bursa Efek Surabaya (BES), New York Stock Exchange (NYSE) dan London Stock Exchange (LSE). Saham PT. TELKOM Indonesia, Tbk juga diperdagangkan tanpa pencatatan (public Offering

Without Listing/ powl) di Tokyo Stock Exchange.

Pada tahun 2001 PT. TELKOM Indonesia, Tbk membeli 35% saham Telkomsel dari PT. Indosat sebagai bagian implementasi industri jasa Telekomunikasi Indonesia. Yang ditandai dengan penghapusan kepemilikan bersama dan kepemilikan silang antara PT. TELKOM Indonesia, Tbk dengan Indosat. Dengan transaksi ini, PT. TELKOM Indonesia, Tbk menguasai 72,72% saham Telkomsel. PT. TELKOM Indonesia, Tbk membeli 90,32% saham Daya Mitra dan mengkonsolidasikan laporan keuangan Daya Mitra ke dalam laporan keuangan PT. TELKOM Indonesia, Tbk.

(57)

Pada tahun 2002 PT. TELKOM Indonesia, Tbk membeli seluruh saham Pramindo melalui 3 tahap yaitu 30% saham pada saat ditandatanganinya perjanjian jual-beli pada tanggal 15 Agustus 2002, 15% pada tanggal 30 September 2003 dan sisa 55% saham pada tanggal 31 Desember 2004. PT. TELKOM Indonesia, Tbk menjual 12,72% saham PT. TELKOM Indonesia, Tbk kepada Singapore Telcome, dan dengan demikian PT. TELKOM Indonesia, Tbk memiliki 65% saham Telkomsel, sejak Agustus 2002 terjadi duopoly penyelenggara telekomunikasi lokal.

Saham TELKOM per 31 Desember 2007 dimiliki oleh pemerintah Indonesia (51,82%) dan pemegang saham publik (48,18%). Saham TELKOM tercatat di Bursa Efek Indonesia (BEI), New York (NYSE), London Stock Exchange (LSE) dan Tokyo Stock Exchange, tanpa tercatat. Harga saham TELKOM di BEI pada akhir Desember 2007 meningkat 0,5% menjadi Rp 10.150 dari Rp 10.100 pada periode yang sama tahun 2006. Nilai kapitalisasi pasar saham TELKOM pada akhir tahun 2007 mencapai Rp 204.624 miliar atau 10,3 % dari kapitalisasi pasar BEI.

Dengan pencapaian dan pengakuan yang diperoleh TELKOM, penguasaan pasar untuk setiap portofolio bisnisnya, kuatnya kinerja keuangan, serta potensi pertumbuhannya di masa mendatang, saat ini TELKOM menjadi model korporasi terbaik Indonesia.

B. Visi, Misi, Sasaran Strategis dan Etika Bisnis PT. TELKOM 1. Visi

(58)

Telkom berupaya untuk menempatkan diri sebagai perusahaan InfoCom terkemuka di kawasan Asia Tenggara, Asia dan akan berlanjut ke kawasan Asia Pasifik.

2. Misi

“One Stop InfoCom Services with Excellent Quality and Competitive Price

and To Be the Role Model as the Best Managed Indonesian Corporation”.

Dengan jaminan bahwa pelanggan akan mendapatkan layanan terbaik, berupa kemudahan, produk dan jaringan berkualitas, dengan harga kompetitif.

PT. Telkom Indonesia, Tbk akan mengelola bisnis melalui praktek-praktek terbaik dengan mengoptimalisasikan sumber daya manusia yang unggul, penggunaan teknologi yang kompetitif, serta membangun kemitraan yang saling menguntungkan dan saling mendukung secara sinergis.

3. Sasaran Strategis

Sasaran strategis TELKOM adalah menciptakan nilai unggul untuk mencapai kapitalisasi pasar sebesar US$30 miliar pada tahun 2010.

Inisiatif Strategis

a. Mengoptimalkan layanan jaringan telepon tidak bergerak kabel/fixed wireline ("FWL").

b. Menyelaraskan layanan seluler dengan jaringan tidak bergerak nirkabel/ Fixe Wireless Access ("FWA") dan mempersiapkan FWA menjadi unit usaha tersendiri.

c. Investasi dalam jaringan pita lebar (broadband). d. Mengintegrasikan solusi enterprise.

(1)

Tabel 4.16 ANOVA(b)

Model

Sum of

Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 536.895 2 268.447 44.189 .000(a)

Residual _394.870 ₆₅ _6.075

Total 931.765 67

a Predictors: (Constant), Promosi Jabatan, Pengembangan Karir b Dependent Variable: Semangat Kerja

Sumber: Hasil Pengolahan dengan SPSS versi 15.00 (Maret 2010)

Fhitung = Mean Square Regression = 268.447 = 44.189 Mean Square Residual 6.075

Tabel 4.16 mengungkapkan bahwa nilai F hitung adalah 44.189 dengan tingkat signifikansi 0,000. Sedangkan F tabel pada tingkat kepercayaan 95% (α = 0,05) adalah 6.07. Oleh karena pada kedua perhitungan yaitu Fhitung > Ftabel dan tingkat signifikansinya (0,000) < 0,05, menunjukkan bahwa pengaruh variabel independen (Pengembangan Karir dan Promosi Jabatan) secara serempak adalah signifikan terhadap Semangat Kerja Karyawan.

c. Uji-T (uji secara parsial)

Uji Signifikan Individual (Uji-T ) merupakan uji secara parsial untuk membuktikan apakah variabel bebas secara parsial mempunyai pengaruh signifikan atau tidak terhadap variabel terikat dengan hipotesis sebagai berikut: H0 : b = 0 artinya secara parsial tidak terdapat pengaruh positif dan signifikan pengembangan karir dan promosi jabatan terhadap semangat kerja karyawan. H1 : b ≠ 0 artinya secara parsial terdapat pengaruh positif dan signifikan pengembangan karir dan promosi jabatan terhadap semangat kerja karyawan. Dengan kriteria keputusan:

H0 diterima jika thitung < t tabel pada α = 5%

H1 diterima jika thitung > t tabel pada α = 5 %

(2)

Tabel 4.17 Coefficients(a)

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.

B Std. Error Beta

1 (Constant) 13.657 3.099 4.407 .000

Pengembangan Karir _.400 _.134 _.354 _2.995 _.004

Promosi Jabatan .483 .124 .461 3.902 .000

a Dependent Variable: Semangat Kerja

Sumber: Hasil Pengolahan dengan SPSS versi 15.00 (Maret 2010)

Keterangan tabel 4.17 :

a. Variabel Pengembangan Karir berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap Semangat Kerja Karyawan hal ini terlihat dari nilai signifikan (0,004) dibawah (lebih kecil dari) 0,05 dan nilai thitung (2.995) > ttabel artinya jika ditingkatkan variabel Pengembangan Karir sebesar satu satuan maka Semangat Kerja (Y) akan meningkat sebesar 0.400 satuan.

b. Variabel Promosi Jabatan berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap Semangat Kerja Karyawan hal ini terlihat dari nilai signifikan (0,000) dibawah (lebih kecil dari) 0.05 dan nilai thitung (3.902) > ttabel artinya jika ditingkatkan variabel Promosi Jabatan sebesar satu satuan maka Semangat Kerja (Y) akan meningkat sebesar 0,483 satuan.

c. Nilai konstanta sebesar 13.657 artinya walaupun Variabel bebas bernilai 0 maka Semangat Kerja karyawan tetap sebesar 13.657.

d. Berdasarkan hasil output tersebut maka rumus persamaan regresinya adalah :

Y = a + b1X1 + b2X2 +e

(3)

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

Hasil dari analisis dan pembahasan yang telah diperoleh dari penelitian Pengaruh Pengembangan Karir dan Promosi Jabatan terhadap Semangat Kerja Karyawan pada Kantor Divisi Regional I PT. TELKOM Medan, maka dapat diambil kesimpulan sebagai berikut:

1. Berdasarkan Uji Signifikan parsial (Uji t) maka secara parsial variabel Pengembangan Karir (X1) dan Variabel Promosi Jabatan (X2) berpengaruh positif dan signifikan terhadap variabel Semangat Kerja (Y) dengan tingkat kepercayaan (Alfa Toleransi) sebesar 5% atau dengan tingkat kepercayaan sebesar 95%. Persamaan regresi linier berganda yang didapat, yaitu :

Y = 13,657 + 0,4X1 + 0,483X2. Dari persamaan ini nilai konstanta 13,657 artinya walaupun variabel bebas (X1, X2) bernilai 0 maka Semangat Kerja Karyawan akan tetap sebesar 13,657. Berarti Semangat Kerja Karyawan akan naik bila pengembangan karir dan promosi jabatan meningkat.

2. Berdasarkan koefisien determinasi (R2) maka pengaruh variabel sistem pengembangan karir dan Promosi Jabatan terhadap semangat Kerja Karyawan pada Kantor Divisi Regional I PT. TELKOM Medan sebesar 0,563 atau 56,3% dan sisanya 43,7% dapat dijelaskan oleh faktor-faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.

3. Berdasarkan koefisien determinasi (R2) hubungan antara Pengembangan Karir dan Promosi Jabatan terhadap Semangat Kerja Karyawan sebesar 0,759 atau 75,9%. Artinya hubungannya adalah erat.

(4)

B. Saran

Berdasarkan atas hasil penelitian, penulis memberikan saran atau masukan sebagai berikut :

1. Perusahaan dalam melaksanakan kebijakan pengembangan karir karyawan haruslah memberikan kesempatan kepada karyawan untuk dapat menggabungkan keahlian yang dimilikinya dengan pekerjaan. Setiap karyawan menginginkan aktualisasi diri untuk lebih meningkatkan kemampuannya sehingga perusahaan perlu memberikan perhatian kepada karyawan untuk mengembangkan keahlian dalam pekerjaan agar adanya suatu sinkronasi antara penerapan skill mereka dengan pekerjaannya.

2. Promosi jabatan haruslah didasarkan atas kompetensi karyawan dalam bekerja sehingga promosi jabatan diharapkan mampu memotivasi karyawan untuk lebih maju dalam mengembangkan kemampuannya. Hal ini juga akan menciptakan persaingan yang sehat diantara karyawan karena prestasi kerja dan kinerja karyawan yang menjadi tolok ukurnya.

3. Perusahaan harus mampu mempertahankan dan meningkatkan semangat kerja karyawan menciptakan suasana kerja yang santai, menempatkan karyawan pada posisi yang tepat, memberkan kesempatan untuk maju, mengusahakan agar karyawan memiliki loyalitas, dan menciptakan suasana dan iklim kerja yang bersahabat yang dapat membangkitkan gairah kerja.

4. Dengan keterbatasan peneliti, dimungkinkan penelitian ini masih memiliki kekurangan oleh karena itu diharapkan kritik dan saran agar dapat bermanfaat bagi setiap pihak yang ingin menggunakan penelitian ini dan bagi peneliti lain yang akan melakukan penelitian dengan topik yang sama.

(5)

DAFTAR PUSTAKA

As`ad Moh. 2003. Psikologi Industri. Galia Indonesia, Yogyakarta.

Bambang Wahyudi. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Sulita, Bandung.

Bernardin, H. John. 2003. Human Resources Management: An Experiential

Approach, 3rd edition, McGraw-Hill/Irwin, New York.

Daft, Richard L. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Erlangga, Jakarta. Fahd, Ben Muhammad. 2005. “Pengaruh Promosi Jabatan Terhadap

Semangat Kerja Karyawan Divisi Operasi Pada PT. Graha Sarana Duta Jakarta”.

Flippo, Edwin B. 1995. Manajemen Personalia. Jilid 1, Edisi Ke-6, Erlangga, Jakarta.

Handoko, Hani T. 2000. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Edisi Ke-2, BPFE, Yogyakarta.

Hasibuan, 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi, Bumi Aksara, Jakarta.

Irianto, Yusuf. 2001. Tema-Tema Pokok Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan 1, Insan Cendekia, Surabaya

Kuncoro, Mudrajat. 2003. Metode Riset Untuk Bisnis dan Ekonomi. Erlangga, Jakarta.

Mangkuprawira, TB Safri. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategic, Ghalia Indonesia, Jakarta.

Moekijat. 1995. Perencanaan Dan Pengembangan Karir Pegawai, Cetakan 3, Remaja Rodaskarya, Bandung.

Nainggolan, English. 1994. Pembinaan Kepegawaian Di Indonesia. PT. Intemusa, Jakarta.

Nawawi, Hadari. 2003. Manajemen Strategik Organisasi Non Profit Bidang

Pemerintah. Gajah Mada Iniversity Press, Yogyakarta.

Nitisemito, Alex S. 1996. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan Sembilan. Edisi Ketiga. Ghalia Indonesia, Jakarta.

Refani. 2006 “Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Kinerka Karyawan

(6)

Siagian, Sondang P. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan Kelima, Bumi Aksara, Jakarta.

Simamora, Henry. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan 3, STIE YKPN, Yogyakarta.

Situmorang, Syafrizal Helmi, Doli M Jafar Dalimunthe, Iskandar Muda, Muslich Lutfi dan Syahyunan. 2008. Analisis Data Penelitian. USU Press, Medan.

Steers, M. Richard et al. 1995. Organizational Effectiveness : A Behavioral View. Goodyear Publishing Company Inc. Santa Monica. California. United Stated of America.

Sugiyono. 2006. Metode Penelitian Bisnis. Cetakan kesembilan, CV. Alfabeta, Bandung.

Zainun, Buchari. 2004. Manajemen dan Motivasi. Edisi Revisi. Balai Aksara, Jakarta.

2009. Pukul 22.00 WIB

Pengaruh Pengembangan Karir dan Promosi Jabatan Terhadap Semangat Kerja Karyawan Pada Kantor Divisi Regional I PT. TELKOM Medan

PENGARUH PENGEMBANGAN KARIR DAN PROMOSI

JABATAN TERHADAP SEMANGAT KERJA

KARYAWAN PADA KANTOR DIVISI

REGIONAL I PT.TELKOM MEDAN

Parts

Dokumen yang terkait

Mekanisme Jabatan Struktural Dan Manajemen Pengembangan Karir Pegawai Dalam Perspektif Hukum Administrasi Negara(Studi Pada Lingkungan Sekretariat Daerah Provinsi Sumatera Utara)

Pengaruh Pelaksanaan Promosi Terhadap Intensi Perputaran Karyawan Pada PT. Telkom Indonesia Divisi Regional I Medan

Pengaruh Komunikasi Terhadap Semangat Kerja Karyawan PT Telkom Regional I Sumatra Bidang Customer Care Medan

Pengaruh Mutasi dan Promosi Jabatan Terhadap Prestasi Kerja Karyawan (Studi Pada PT. TELKOM Divisi Regional I Medan)

Pengaruh Mutasi dan Promosi Jabatan Terhadap Prestasi Kerja Karyawan (Studi Pada PT. TELKOM Divisi Regional I Medan)

Pengaruh Mutasi dan Promosi Jabatan Terhadap Prestasi Kerja Karyawan (Studi Pada PT. TELKOM Divisi Regional I Medan)

Pengaruh Mutasi dan Promosi Jabatan Terhadap Prestasi Kerja Karyawan (Studi Pada PT. TELKOM Divisi Regional I Medan)

Pengaruh Mutasi dan Promosi Jabatan Terhadap Prestasi Kerja Karyawan (Studi Pada PT. TELKOM Divisi Regional I Medan) Chapter III V

Pengaruh Mutasi dan Promosi Jabatan Terhadap Prestasi Kerja Karyawan (Studi Pada PT. TELKOM Divisi Regional I Medan)

Pengaruh Mutasi dan Promosi Jabatan Terhadap Prestasi Kerja Karyawan (Studi Pada PT. TELKOM Divisi Regional I Medan)

Dukungan

Links

Pengaruh Pengembangan Karir dan Promosi Jabatan Terhadap Semangat Kerja Karyawan Pada Kantor Divisi Regional I PT. TELKOM Medan

PENGARUH PENGEMBANGAN KARIR DAN PROMOSI

JABATAN TERHADAP SEMANGAT KERJA

KARYAWAN PADA KANTOR DIVISI

REGIONAL I PT.TELKOM MEDAN

Parts

Dokumen yang terkait

Mekanisme Jabatan Struktural Dan Manajemen Pengembangan Karir Pegawai Dalam Perspektif Hukum Administrasi Negara(Studi Pada Lingkungan Sekretariat Daerah Provinsi Sumatera Utara)

Pengaruh Pelaksanaan Promosi Terhadap Intensi Perputaran Karyawan Pada PT. Telkom Indonesia Divisi Regional I Medan

Pengaruh Komunikasi Terhadap Semangat Kerja Karyawan PT Telkom Regional I Sumatra Bidang Customer Care Medan

Pengaruh Mutasi dan Promosi Jabatan Terhadap Prestasi Kerja Karyawan (Studi Pada PT. TELKOM Divisi Regional I Medan)

Pengaruh Mutasi dan Promosi Jabatan Terhadap Prestasi Kerja Karyawan (Studi Pada PT. TELKOM Divisi Regional I Medan)

Pengaruh Mutasi dan Promosi Jabatan Terhadap Prestasi Kerja Karyawan (Studi Pada PT. TELKOM Divisi Regional I Medan)

Pengaruh Mutasi dan Promosi Jabatan Terhadap Prestasi Kerja Karyawan (Studi Pada PT. TELKOM Divisi Regional I Medan)

Pengaruh Mutasi dan Promosi Jabatan Terhadap Prestasi Kerja Karyawan (Studi Pada PT. TELKOM Divisi Regional I Medan) Chapter III V

Pengaruh Mutasi dan Promosi Jabatan Terhadap Prestasi Kerja Karyawan (Studi Pada PT. TELKOM Divisi Regional I Medan)

Pengaruh Mutasi dan Promosi Jabatan Terhadap Prestasi Kerja Karyawan (Studi Pada PT. TELKOM Divisi Regional I Medan)

Dokumen yang Anda mencari sudah siap untuk unduhkan