Analisis Hasil Penilaian Kinerja Terhadap Kebutuhan Pelatihan Perawat Pada Rumah Sakit Umum Daerah Kota Padangsidimpuan

SKRIPSI

ANALISIS HASIL PENILAIAN KINERJA TERHADAP

KEBUTUHAN PELATIHAN PERAWAT PADA

RUMAH SAKIT UMUM DAERAH

KOTA PADANGSIDIMPUAN

OLEH

LANGGA SARI NASUTION

110521125

PROGRAM STUDI STRATA I MANAJEMEN EKSTENSI

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

ABSTRAK

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis hasil penilaian kinerja terhadap perencanaan kebutuhan pelatihan perawat pada rumah sakit umum daerah kota Padangsidimpuan.

Jenis peneltian ini adalah penelitian kualitatif. Penelitian ini dilakukan menggunakan metode deskriptif kualitatif dengan wawancara dan studi dokumentasi. Populasi dalam penelitian ini adalah perawat pada Rumah Sakit Umum Daerah Kota Padangsidimpuan. Dan yang dijadikan sampel berjumlah 48 orang.

Hasil penelitian melalui wawancara dengan panduan kuesioner menunjukkan hasil penilaian kinerja perawat berada dalam kategori cukup yaitu sebesar 43,8%. Dan Kebutuhan pelatihan perawat berada dalam kategori cukup yaitu sebesar 47,9%.

ABSTRACT

The purpose of this research is to investigate and analyze of the performance assessment result of training needs of nurses in

Type of this research is qualitative research

general hospital Padangsidimpuan city.

. This research was conducted using qualitative description method with interviews and documentation study. The population in this research is nurses in general hospital Padangsdimpuan city. And is used as the sample is totaling 48 people.

The result of this research by using interviews with questionnaire guides showed performance assessment result in enough category for 43,8. And training needs in enough category for 47,9%.

KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur kehadiran Allah SWT karena dengan berkat dan rahmat-Nya peneliti dapat menyelesaikan penelitian skripsi ini. Skripsi ini berjudul “Analisis Hasil Penilaian Kinerja Terhadap Kebutuhan Pelatihan Perawat Pada Rumah Sakit Umum Daerah Kota Padangsidimpuan”.

Pada kesempatan ini, peneliti mengucapkan terima kasih yang tidak terhingga kepada kedua orang tua peneliti, Bapak Salam Abidin Nasution dan Ibu Alm. Anglerina Hasibuan. Terima kasih buat doa, kasih, nasehat, kerja keras, semangat yang diberi.

Peneliti juga telah memperoleh banyak masukan, bimbingan, nasehat, motivasi dan doa dari berbagai pihak. Oleh karena itu peneliti ingin menyampaikan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada :

1. Bapak Prof. Dr. Azhar Maksum, S.E., M.Ec., Ak. sebagai Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Dr. Isfenti Sadalia, S.E., M.E., selaku Ketua Departemen S1 Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Dra. Marhayanie, M.Si, selaku Sekretaris Departemen S1 Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

4. Ibu Dr. Endang Sulistya Rini, S.E., M.Si, selaku Ketua Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

5. Ibu Dra. Komariah Pandia, MSi, selaku Dosen Pembimbing yang telah memberikan ilmu dan waktunya yang berharga untuk membimbing dan mengarahkan peneliti dalam proses penelitian serta penyusunan skripsi ini. 6. Ibu Dr. Ulfah, MS, selaku Dosen Pembaca Penilai yang telah memberikan

waktu, saran dan masukan dalam penyempurnaan skripsi ini.

7. Terima kasih kepada Abang-abang dan kakak-kakak tercinta yang selalu mendukung dalam suka dan duka.

8. Terima kasih kepada sahabat-sahabat terbaik Yeyen, Risa, Marlina, Agung Fitri, dan Riskha yang selalu ada untuk berbagi untuk cerita, canda tawa dan semangat yang selalu diberi walaupun jauh tetap terasa dekat dihati.

9. Dan tidak lupa terima kasih kepada teman-teman tersayang Eda Armi, Eda Laila, Tika, Sulastri, Tiwi, Risma, Rani, Desi, Reza, Rudi, Johanes, Taufik, Robi, Bang Dika, Joker, Wiro, Wina, Bang Nicko, yang mau meluangkan waktunya untuk membantu memberi masukan dalam pengerjaan skripsi ini dan seluruh teman-teman manajemen ekstensi 2011 yang tidak dapat saya sebutkan satu persatu.

Akhir kata, peneliti berharap semoga tulisan ini bermanfaat dan peneliti sangat mengharapkan kritik dan saran yang sifatnya membangun guna menyempurnakan skripsi ini.

Medan, Agustus 2013 Peneliti

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

ABSTRAK ... ii

DAFTAR ISI ... iii

DAFTAR TABEL ... iv

DAFTAR GAMBAR ... v

DAFTAR LAMPIRAN ... vi

BAB I PENDAHULUAN ... 1

1.1 Latar Belakang ... 1

1.2 Perumusan Masalah ... 5

1.3 Tujuan Penelitian ... 6

1.4 Manfaat Penelitian ... 6

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 8

2.1 Uraian Teoritis ... 8

2.1.1 Pengertian Kinerja ... 8

2.1.2 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja ... 9

2.1.3 Penilaian Kinerja ... 10

2.1.4 Tujuan dan Kegunaan Penilaian Kinerja ... 11

2.1.5 Elemen Penilaian Kinerja ... 12

2.1.6 Metode Penilaian Kinerja ... 16

2.1.7 Evaluasi Penilaian Kinerja ... 18

2.1.8 Pengertian Pelatihan ... 19

2.1.9 Tujuan Pelatihan ... 19

2.1.10 Sistem Pelatihan ... 21

2.1.11 Kebutuhan Pelatihan ... 26

2.1.12 Tujuan Kebutuhan Pelatihan ... 27

2.1.13 Identifikasi Kebutuhan Pelatihan ... 27

2.1.14 Dimensi-Dimensi Pelatihan ... 28

2.2 Penelitian Terdahulu ... 29

2.3 Kerangka Konseptual ... 30

BAB III METODE PENELITIAN ... 32

3.1 Jenis Penelitian ... 32

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian... 32

3.3 Defenisi Operasional ... 33

3.4 Aspek Pengukuran ... 35

3.5 Populasi an Sampel ... 36

3.6 Jenis Data ... 39

3.7 Metode Pengumpulan Data ... 40

3.8 Analisis Data ... 41

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASANN ... 42

4.1 Deskripsi Umum Objek Penelitian ... 42

4.2 Hasil Analisis ... 50

4.3 Pembahasan ... 62

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 67

5.1 Kesimpulan ... 67

5.2 Saran ... 68

DAFTAR PUSTAKA ... 70

DAFTAR TABEL

No. Tabel Judul Halaman 1.1 Standar Penilaian Kinerja Pegawai RSUD Kota

Padangsidimpuan ... 4

1.2 Penilaian Kinerja Seluruh Perawat RSUD Kota Padangsidimpuan ... 4

3.1 Oprasional Variabel Pnlitian ... 34

3.2 Data Perawat RSUD Kota Padangsidimpuan ... 36

4.1 Karakteristik Informan Berdasarkan usia ... 48

4.2 karakteristik Informan Berdasarkan Jenis Kelamin ... 49

4.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikian ... 49

4.4 Distribusi Frekuensi Jawaban Item Pertanyaan Hasil Penilaian Kinerja ... 50

4.5 Distribusi Responden Berdasarkan Kategori Hasil Penilaian Kinerja ... 54

4.6 Distribusi Frekuensi Jawaban Item Pertanyaan Kebutuhan Pelatihan ... 54

4.7 Distribusi Responden Berdasarkan Kategori Kebutuhan Pelatihan ... 57

DAFTAR GAMBAR

No. Gambar Judul Halaman 2.1 Kerangka Konseptual ... 31 3.1 Gambar Struktur Organisasi RSUD ... 47

DAFTAR LAMPIRAN

No. Gambar Judul Halaman 1 Panduan Wawancara ... 64 2 Tabulasi Jawaban ... 68

ABSTRAK

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis hasil penilaian kinerja terhadap perencanaan kebutuhan pelatihan perawat pada rumah sakit umum daerah kota Padangsidimpuan.

Jenis peneltian ini adalah penelitian kualitatif. Penelitian ini dilakukan menggunakan metode deskriptif kualitatif dengan wawancara dan studi dokumentasi. Populasi dalam penelitian ini adalah perawat pada Rumah Sakit Umum Daerah Kota Padangsidimpuan. Dan yang dijadikan sampel berjumlah 48 orang.

Hasil penelitian melalui wawancara dengan panduan kuesioner menunjukkan hasil penilaian kinerja perawat berada dalam kategori cukup yaitu sebesar 43,8%. Dan Kebutuhan pelatihan perawat berada dalam kategori cukup yaitu sebesar 47,9%.

ABSTRACT

The purpose of this research is to investigate and analyze of the performance assessment result of training needs of nurses in

Type of this research is qualitative research

general hospital Padangsidimpuan city.

. This research was conducted using qualitative description method with interviews and documentation study. The population in this research is nurses in general hospital Padangsdimpuan city. And is used as the sample is totaling 48 people.

The result of this research by using interviews with questionnaire guides showed performance assessment result in enough category for 43,8. And training needs in enough category for 47,9%.

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Suatu organisasi atau instansi yang bergerak di bidang produksi barang maupun jasa pasti memiliki tujuan. Untuk mencapai tujuan tersebut, setiap organisasi harus mempersiapkan sumber daya yang dimilikinya untuk melaksanakan kegiatan organisasi secara efektif dan efisien. Salah satu sumber daya terpenting adalah sumber daya manusia yang berkualitas. Untuk mendapatkan karyawan sebagai sumber daya manusia yang berkualitas, maka karyawan harus menguasai pekerjaan dan terampil dalam bekerja, sehingga kinerjanya sesuai dengan target yang diharapkan perusahaan.

Menurut Rivai (2009 : 309), kinerja adalah “perilaku nyata yang ditampilkan oleh setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan karyawan sesuai dengan perannya di dalam perusahaan”. Sedangkan Smith (2008 : 29) berpendapat bahwa “kinerja berhubungan dengan tiga aspek pokok yaitu perilaku, hasil dan efektivitas organisasi.

Perkembangan suatu perusahaan dapat dilihat dengan melakukan penilaian kinerja karyawan. Penilaian kinerja digunakan sebagai instrument untuk mengendalikan perilaku karyawan, membuat keputusan mengenai gaji, dan penempatan karyawan. Sasaran dari penilaian kinerja tersebut adalah kecakapan dan kemampuan karyawan dalam melaksanakan tugas yang dievaluasi dengan menggunakan tolak ukur tertentu secara objektif dan dilakukan secara berkala. Penilaian kinerja membutuhkan standar yang jelas yang dijadikan tolak ukur

terhadap kinerja yang diukur. Standar yang dibuat harus berhubungan dengan jenis pekerjaan yang akan diukur dan hasil yang diharapkan akan terlihat dengan adanya penilaian kinerja ini.

Dari hasil penilaian kinerja dapat diketahui apakah kinerja karyawan sudah sesuai dengan yang diharapkan atau di bawah target yang telah ditentukan. Apabila kinerja sesuai dengan yang diharapkan berarti karyawan telah memiliki kinerja yang sudah ditentukan. Sebaliknya apabila kinerja di bawah target yang ditentukan berarti hal ini disebabkan ketidakmampuan karyawan dalam mencapai target yang sudah ditentukan. Maka perusahaan perlu membuat suatu program pelatihan untuk mendukung kemampuan karyawan dalam bekerja. Pelatihan adalah “suatu cara yang digunakan untuk memberikan atau meningkatkan keterampilan yang dibutuhkan melaksanakan pekerjaan (Panggabean, 2004 : 11). Pelatihan harus dirancang sesuai dengan kebutuhan agar pelatihan yang diberikan tepat sasaran dan menghindari kegiatan pelatihan yang tidak perlu.

Menurut Ruky (2001 : 165) kebutuhan pelatihan adalah “sebuah kesenjangan antara tingkat kompetensi yang diharapkan dengan yang sudah dimiliki”. Menurut Rivai (2009 : 233) kebutuhan pelatihan diperlukan “untuk memenuhi kekurangan pengetahuan, meningkatkan keterampilan atau sikap dengan masing-masing kadar yang bervariasi”. Perusahaan atau instansi harus mampu mengidentifikasi kebutuhan pelatihan yang diperlukan oleh pegawai untuk meningkatkan pemahaman akan tugas dan jabatan, keterampilan, keahlian dan kinerja para pegawai sehingga berdampak pada prestasi kerja yang memuaskan dalam mencapai sasaran perusahaan.

Rumah Sakit Umum Daerah Kota Padangsidimpuan adalah salah satu rumah sakit milik Pemerintah Daerah Provinsi Sumatera Utara yang dikelola oleh Pemerintah Kota Padangsidimpuan, yang berstatus Kelas B memiliki kewajiban memberikan pelayanan kesehatan yang bermutu kepada masyarakat dalam rangka memajukan kesejahteraan masyarakat umum. Rumah Sakit Umum Kota Padangsidimpuan memiliki pegawai-pegawai yang tergolong ke dalam tenaga medis dokter, tenaga paramedis perawatan, tenaga paramedis non perawatan dan tenaga non medis.

Rumah Sakit Umum Daerah Kota Padangsidimpuan perlu memperhatikan kinerja pegawai yang optimal agar dapat menambah kepercayaan masyarakat atas pelayanan Rumah Sakit Umum Daerah Kota Padangsidimpuan. Kepercayaan ini sangatlah penting, mengingat masyarakat merupakan pengguna jasanya. Dengan adanya kepercayaan masyarakat terhadap Rumah Sakit Umum Daerah Kota Padangsidimpuan akan berdampak pada pendapatan maupun nama baik Rumah Sakit Umum Daerah Kota Padangsidimpuan.

Rumah Sakit Umum Daerah Kota Padangsidimpuan dengan misi rumah sakit umum yang diminati oleh masyarakat, dalam mempertahankan kelangsungan dan perkembangannya tidak terlepas dari peran sumber daya manusia. Oleh karena itu, rumah sakit perlu memperhatikan aspek pengembangan sumber daya manusia melalui pendidikan dan pelatihan untuk meningkatkan kemampuan dan keahlian yang diperlukan untuk bekerja. Dengan adanya pelatihan diharapkan kesenjangan yang timbul antara kemampuan yang diharapkan rumah sakit dengan kemampuan yang dimiliki pegawai dapat diatasi.

Untuk mengetahui tingkat perkembangan kinerja Pegawai Rumah Sakit Umum Kota Padangsidimpuan, dapat dilihat dari hasil penilaian kinerja yang dialakukan oleh Rumah Sakit Umum Daerah Kota Padangsidimpuan terhadap kinerja pegawai paramedis perawatan secara keseluruhan, seperti pada Tabel 1.1 berikut :

Tabel 1.1

Standar Penilaian Kinerja Pegawai RSUD Kota Padangsidimpuan Pada Tahun 2010-2012

Peringkat Kategori Skala Penilaian

A Amat Baik 91 – 100

B Baik 76 - 90

C Cukup 61 - 75

D Sedang 51 - 60

E Kurang < 51

Sumber : RSUD Kota Padangsidimpuan (2013)

Tabel 1.2

Penilaian Kinerja Seluruh Perawat RSUD Kota Padangsidimpuan Pada Tahun 2010 – 2012

Sumber : RSUD Kota Padangsidimpuan, diolah (2013)

Berdasarkan Tabel 1.2 menunjukkan perbandingan persentase penilaian kinerja perawat di Rumah Sakit Umum Daerah Kota Padangsidimpuan dari tahun 2010 sampai 2012 mengalami kenaikan dan penurunan pada kategori penilaian. Dari Tabel standar penilain kinerja tersebut dapat diketahui bahwa dari tahun

Peringkat Kategori Skala

Penilaian

Tahun 2010 Tahun 2011 Tahun 2012

(Orang) (%) (Orang) (%) (Orang) (%)

A Amat

Baik 91 - 100 0 0 0 0 0 0

B Baik 76 - 90 106 73 116 80 113 78

C Cukup 61 - 75 39 27 29 20 32 22

D Sedang 51 - 60 0 0 0 0 0 0

E Kurang < 51 0 0 0 0 0 0

2010 sampai tahun 2012, kinerja Pegawai Keperawatan Rumah Sakit Umum Daerah Kota Padangsidimpuan selama 3 tahun terakhir dari tahun 2010 sampai dengan tahun 2012 berada pada kategori cukup dan baik. Kenaikan dikarenakan kinerja perawat memenuhi standar penilaian yang telah ditetapkan. Penurunan ini dikarenakan kinerja perawat yang tidak mampu memenuhi standar penilaian yang telah ditetapkan. Dalam hal ini Rumah Sakit Umum Daerah Kota Padangsidimpuan membutuhkan program pelatihan yang lebih baik lagi untuk meningkatkan kemampuan dan pengetahuan perawat dalam menjalankan tugasnya dengan baik dan masyarakat merasa puas akan pelayanan yang didapatkannya.

Pelaksanaan penilaian kinerja di Rumah Sakit Umum Daerah Kota Padangsidimpuan berpedoman pada Peraturan Pemerintah No.10 Tahun 1979 tentang penilaian kinerja pegawai negeri sipil. Hasil penilaian dituangkan dalam suatu daftar yang disebut dengan DP3 atau Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan. Nilai yang dicantumkan dalam DP3 mempunyai arti penting bagi setiap bawahan, karena menurut Peraturan Pemerintah No.10 Tahun 1979 sebagai bahan pertimbangan kenaikan pangkat dan penempatan dalam jabatan.

Berdasarkan uraian di atas, maka penulis tertarik mengadakan penelitian dengan judul “Analisis Hasil Penilaian Kinerja Terhadap Kebutuhan Pelatihan Perawat Pada Rumah Sakit Umum Daerah Kota Padangsidimpuan”.

1.2 Perumusan Masalah

Pada kenyataannya kemampuan dan keterampilan yang dimiliki karyawan belum tentu sesuai dengan yang diharapkan organisasi, karena biasanya program

pengembangan sumber daya manusia yang diimplementasikan dalam bentuk pelatihan tidak dilakukan secara benar, hanya menghabiskan anggaran yang disediakan, dan program yang dilakukan tidak berdasarkan analisis kebutuhan pelatihan. Oleh karena itu, sebelum dilakukan pelatihan, sebaiknya terlebih dahulu diadakan penilaian kinerja dan identifikasi kebutuhan pelatihan, agar pelatihan nantinya tepat dan sesuai kepada siapa yang membutuhkannya serta alokasi dana program kebutuhan dan efektifitas dalam pelaksanaan pelatihan.

Berdasarkan pada latar belakang yang telah dikemukakan, maka perumusan masalah dalam penelitian ini adalah: “Bagaimanakah Hasil Penilaian Kinerja Terhadap Kebutuhan Pelatihan Perawat Pada Rumah Sakit Umum Daerah Kota Padangsidimpuan?”

1.3 Tujuan Penelitian

Adapun tujuan melakukan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis hasil penilaian kinerja terhadap kebutuhan pelatihan Perawat Pada Rumah Sakit Umum Daerah Kota Padangsidimpuan.

1.4 Manfaat Penelitian

Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini antara lain: 1. Bagi Rumah Sakit Umum Daerah Kota Padangsidimpuan

Penelitian ini diharapkan dapat memberi masukan kepada Rumah Sakit Umum Daerah Padangsidimpuan untuk menyusun kebijakan dalam upaya melaksanakan pelatihan melalui penilaian kinerja perawat.

2. Bagi Penulis

Penelitian ini merupakan kesempatan bagi penulis untuk menerapkan teori – teori yang penulis dapatkan dalam perkuliahan dan memperdalam pengetahuan serta menambah wawasan di bidang Manajemen Sumber Daya Manusia yang khususnya menyangkut dengan penilaian kinerja dan kebutuhan pelatihan. 3. Bagi Peneliti Lain

Penelitian ini dapat digunakan sebagai referensi yang dapat menjadi bahan perbandingan dalam melakukan penelitian pada bidang yang sama di masa yang akan datang.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Uraian Teoritis 2.1.1. Pengertian Kinerja

Menurut Hasibuan (2003 :86) kinerja adalah “hasil kerja nyata dan standard kualitas maupun kuantitas yang dihasilkan setiap karyawan”. Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi. Perbaikan kinerja baik untuk individu maupun kelompok menjadi pusat perhatian dalam upaya meningkatkan kinerja organisasi (Mathis dan Jackson, 2002 : 78).

Kinerja adalah hasil yang dicapai sseseorang karyawan baik secara kuantitas dan kualitas sesuai dengan ukuran yang berlaku pada pekerjaan yang bersangkutan, Meningkatnya kinerja perorangan maka kemungkinan besar juga akan meningkatkan kinerja perusahaan karena keduanya mempunyai hubungan yang erat. Oleh karena itu setiap karyawan diharapkan memberi hasil kerja yang baik agar tujuan perusahaan dapat tercapai.

Berdasarkan keseluruhan defenisi di atas dapat dilihat bahwa kinerja karyawan merupakan output dari penggabungan faktor-faktor yang penting yakni kemampuan dan minat, penerimaan karyawan atas penjelasan delegasi tugas dan peran serta tingkat motivasi seorang pekerja. Semakin tinggi faktor-faktor di atas, maka semakin besarlah kinerja karyawan yang bersangkutan.

2.1.2. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Gibson (2008 : 6) menyatakan terdapat tiga kelompok variabel yang mempengaruhi kinerja dan perilaku yaitu:

1. Variabel Individu, yang meliputi kemampuan dan keterampilan, fisik maupun mental, latar belakang, pengalaman dan demografi, umur dan jenis kelamin, asal usul sebagainya. Kemapuan dan keterampilan merupakan faktor utama yang mempengaruhi kinerja individu kinerja individu sedangkan demografi mempunyai hubungan tidak langsung pada perilaku dan kinerja. 2. Variabel Organisasi, yakni dukungan yang didapatkan karyawan dari

organisasi tempat karyawan tersebut bekerja, yang meliputi pengembangan sumber daya, kepemimpinan, imbalan, standar kinerja, struktur dan desain pekerjaan.

3. Variabel Psikologis atau Jabatan, yakni tingkat usaha yang dicurahkan karyawan yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan tersebut, yang meliputi persepsi, sikap, kehadiran, etika kerja, kepribadian dan belajar merupakan hal yang komplek dan sulit diukur serta kesempatan tentang pengertiannya sukar dicapai karena seseorang individu masuk dan bergabung ke dalam suatu organisasi kerja pada usia, etnis, latar belakang, budaya dan keterampilan yang berbeda satu sama lainnya.

Mathis dan Jackson (2002 : 180) menyatakan bahwa banyak faktor yang mempengaruhi kinerja dari individu yaitu:

1. Kualitas Kerja adalah kerapian, ketelitian, keterkaitan hasil dengan tidak mengabaikan volume kerja untuk menghindari kesalahan dalam menyelesaikan suatu pekerjaan.

2. Kuantitas Kerja adalah volume kerja yang dihasilkan di bawah kondisi normal yang menunjukkann banyaknya jenis pekerjaan yang dilakukan dalam mencapai efektivitas yang sesuai dengan tujuan perusahaan.

3. Pemanfaatan Waktu yaitu penggunaan masa kerja yang disesuaikan dengan kebijaksanaan dari perusahaan untuk mencapai ketepatan waktu dalam menyelesaikan suatu pekerjaan.

4. Kemampuan Bekerja Sama yaitu di mana karyawan dapat melakukan pekerjaannya dengan karyawan lainnya atau kelompoknya dalam menyelesaikan pekerjaannya.

2.1.3. Penilaian Kinerja

Menurut Mathis dan Jackson (2002 :382) Penilaian Kinerja adalah “proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standard dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan”. Penilaian kinerja merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan (Mangkunegara, 2006 :10).”

Menurut Bangun (2012 : 231) Penilaian kinerja adalah “proses yang dilakukan organisasi untuk mengevaluasi atau menilai keberhasilan karyawan

dalam melaksanakan tugasnya”. Penilaian kinerja adalah salah satu tugas penting untuk dilakukan oleh seorang manajer atau pimpinan. Walaupun demikian, pelaksanaan kinerja yang objektif bukanlah tugas yang sederhana. Penilaian harus dihindari adanya “like dan dislike” dari penilai, agar objektifitas penilai dapat terjaga.Kegiatan penilai ini penting karena dapat digunakan unutk memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang kinerja mereka.

Penilaian kinerja dapat menjadi sumber informasi utama dan umpan balik untuk karyawan, yang merupakan kunci pengembagan bagi mereka di masa mendatang.Di saat atasan mengidentifikasi kelemahan, potensi dan kebutuhan pelatihan melalui umpan balik penilaian kinerja. Mereka dapat memberitahu karyawan mengenai kemajuan mereka, mendiskusikan keterampilan apa yang perlu mereka kembangkan dan melaksanakan perencanaan pengembangan (Malthis dan Jackson, 2002 : 83).

2.1.4. Tujuan Dan Kegunaan Penilaian Kinerja

Tujuan dan kegunaaan penilaian kinerja adalah sebagia bahan pertimbangan bagi pihak manajemen dalam pertimbangan pengambilan keputusan terhadap karyawan. Baik keputusan perbaikan kelemahan karyawan dalam proses pengembangan , promosi jabatan, pemberian penghargaan dan kompensasi.

Menurut Hasibuan (2003 : 89), tujuan dan kegunaan penilaian kinerja (prestasi kerja) karyawan adalah sebagai berikut:

1. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk promosi, demosi, pemberhentian dan penetapan besarnya balas jasa.

2. Untuk mengukur prestasi kerja, yaitu sejauh mana karyawan bisa sukses dalam pekerjaannya.

3. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan pelatihan bagi karyawan dala organisasi.

4. Sebagai kriteria dalam menentukan seleksi dan penempatan karyawan.

5. Sebagai alat untuk mengidentifikasi kelemahan-kelemahan personel dan dengan demikian bisa sebagai bahan pertimbangan agar bisa diikutsertakan dalam program latihan kerja tambahan.

6. Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan di dalam perusahaan, seperti keefektivan jadwal kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, uraian pekerjaan, kondisi kerja, dan peralatan kerja.

2.1.5. Elemen Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja yang baik adalah mampu untuk menciptakan gambaran yang tepat mengenai kinerja pegawai yang dinilai. Penilaian tidak hanya ditujukan untuk menilai dan memperbaiki kinerja yang buruk, namun juga tidak mendorong para pegawai untuk bekerja lebih baik lagi. Berkaitan dengan hal ini, penilaian kinerja membutuhkan standar pengukuran, cara penilaian dan analisa data hasil pengukuran, serta tindak lanjut atas hasil pengukuran. Elemen-elemen utama dalam sistem penilaian kinerja adalah:

1. Standar Penilaian

Penilaian kinerja sangat membutuhkan standar yang jelas untuk dijadikan tolak ukur atau patokan terhadap kinerja yang akan diukur. Standar

yang dibuat tentu saja harus berhubungan dengan jenis pekerjaan yang akan diukur dan hasil yang diharapkan akan terlihat dengan adanya penilaian kinerja ini.

Ada beberapa hal yang harus diperhatikan dalam menyusun standar penilain kinerja yang baik dan benar yaitu:

a. Validity adalah keabsahan standar tersebut sesuai dengan jenis pekerjaan yang dinilai. Keabsahan yang dimaksud di sini adalah standar tersebut memang benar-benar sesuai atau relevan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai tersebut.

b. Agreement berarti persetujuan, yakni standar penilaian tersebut disetujui dan diterima oleh semua pegawai yang akan mendapat penilaian. Ini berkaitan dengan prinsip validity di atas.

c. Realism bearti standar penialain tersebut bersifat realistis, dapat dicapai oleh para pegawai dan sesuai dengan kemampuan pegawai.

d. Objectivity berarti standar tersebut bersifat obyektif, yakni adil, mampu mencerminkan keadaan yang sebenarnya tanpa menambah atau mengurangi kenyataan yang ada.

2. Faktor-faktor Penilaian Kinerja

Faktor-faktor penilaian kinerja dapat dilihat melalui beberapa dimensi berikut sebagai beikut:

a. Tingkat Kedisiplinan

Tingkat kedisiplinan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan kebutuhan organisasi untuk menahan orang-orang di dalam organisasi, yang dijabarkan

dalam penilaian terhadap ketidakhadiran, keterlambatan dan lama waktu kerja.

b. Tingkat Kemampuan

Tingkat kemampuan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan kebutuhan organisasi untuk memperoleh hasil penyelesaian tugas yang terandalkan, baik dari sisi kuantitas maupun kualitas kinerja yang harus dicapai oleh seorang karyawan.

c. Sikap dan Perilaku

Sikap dan perilaku di luar persyaratan-persyaratan tugas formal untuk meningkatkan efektivitas organisasi, antara lain dalam bentuk kerja sama, tindakan protektif, gagasan-gagasan yang konstruktif dan kreatif, pelatihan diri serta sikap-sikap lainnya yang menguntungkan organisasi

3. Unsur-Unsur Yang Dinilai Dalam Penilaian Kinerja

Ada beberapa unsur yang yang dinilai dalam penilaian atau prestasi kerja karyawan. Menurut Hasibuan (2003 : 95) ada beberapa unsur penilaian kinerja meliputi:

a. Kesetiaan

Penilaian menilai kesetiaan pekerja terhadap pekerjaannya, jabatannya dan organisasi. Kesetiaan ini dicerminkan oleh kesediaan karyawan menjaga dan membela organisasi di dalam maupun di luar pekerjaan dan rongrongan orang yang tidak bertanggung jawab.

b. Prestasi Kerja

Penilai menilai hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dapat dihasilkan oleh karyawan tersebut dari uraian pekerjaannya.

c. Kejujuran

Penilai menilai kejujuran dalam melaksanakan tugas-tugasnya memenuhi perjanjian baik bagi dirinya maupun bagi dirinya maupun orang lain seperti kepada bawahannya.

d. Kedisiplinan

Penilai menilai kemampuan karyawan dalam mematuhi peraturan-peraturan yang ada dan mengerjakan pekerjaannya sesuai dengan instruksi yang diberikan kepadanya.

e. Kerja sama

Penialai menilai kesediaan karyawan berpartisivasi dan bekerja sama dengan karyawan lainnya vertikal atau horizontal di dalam maupun di luar pekerjaan sehingga hasil pekerjaan akan semakin baik.

f. Kepemimpinan

Penilai menilai kemampuan untuk memimpin, berpengaruh, mempunyai pribadi yang kuat, dihormati, berwibawa dan dapat memotivasi orang lain atau bawahannya untuk bekerja secara efektif.

g. Prakarsa

Penilai menilai kemampuan berfikir yang original dan berdasrkan inisiatif sendiri untuk menganalisis, menilai, menciptakan, memberi alasan,

mendapatkan kesimpulan dan membuat keputusan penyelesaian masalah yang dihadapinya.

h. Tanggung Jawab

Penilai menilai kesediaan karyawan dalam mempertanggung jawabkan kebijaksaannya, pekerjaan dan hasil kerjanya, sarana dan prasarana yang digunakan, perilaku dan hasil kerja bawahannya.

2.1.6. Metode Penilaian Kinerja

Menurut Hasibuan (2003 : 97), metode penilaian kinerja karyawan pada dasarnya dikelompokkan menjadi dua bagian, yaitu:

1. Metode Tradisional

Metode ini adalah metode paling tua dan paling sederhana untuk menilai prestasi karyawan dan diterapkan secara tidak sistematis maupun dengan sistematis. Yang termasuk dalam metode tradisional adalah:

a. Rating Scale

Metode dengan menilai kinerja dengan skala untuk mengukur faktor-faktor kinerja. Misalnya dalam mengukur tingkat inisiatif dan tanggung jawab karyawan.

b. Alternative Ranking

Metode ini adalah metode penilaian dengan cara mengurutkan peringakat karyawan mulai dari yang terendah sampai yang tertinggi atau sebaliknya. c. Paired Comparation

Meetode ini dilakukan dengan melakukan perbandingan antara seorang karyawan dengan seluruh karyawan lainnya.

d. Employee Comparation

Metode ini dilakukan dengan membandingkan seorang karyawan dengan karyawan lainnya.

e. Cheklist

Metode ini sebenarnya tidak menilai tetapi hanya memberikan masukan bagi personalia dengan memberikan gambaran beberapa kalimat.

f. Freeform Essay

Dalam metode ini seorang penilai harus membuat karangan yang berkenaan dengan karyawan yang sedang dinilai.

g. Critical Incident

dalam metode ini penilaian tentang tingkah laku dicatat dan dimasukkan ke dalam buku catatan khusus tentang berbagai katagori tingakh laku. 2. Metode Modren

Metode penilaian ini merupakan perkembangan dari metode tradisional, yang termasuk dalam katagori ini adalah:

a. Assesment Centre

Metode ini dilakukan dengan pembentukan tim khusus bisa dari luar maupun dalam organisasi. Cara penilaiannya adalah dengan wawancara, permainan bisnis, dan lain-lain.

b. Management by Objective (MBO)

Dalam metode ini karyawan ikutserta dalam perumusan dan pemutusan persoalan dengan memperhatikan kemampuan bawahan dalam

menentukan sasarannya masing-masing yag ditekankan pada pencapaian target.

c. Human Asset Accounting

Metode ini dilakukan dengan dengan menilai faktor sebagain individu modal jangka panjang sehingga sumber tenaga kerja dinilai dengan cara membandingkan dengan variabel-variabel yang dapat memenuhi keberhasilan organisasi. Jika biaya untuk tenga kerja meningkat mengakibatkan laba pun meningkat.Maka peningkatan tenaga kerja tersebut telah berhasil.

2.1.7. Evaluasi Penilaian Kinerja

Evaluasi penilaian kinerja adalah proses pemberian umpan balik kepada karyawan setelah dinilai. Beberapa pendekatan yang dapat dilakukan antara lain: 1. Evaluasi interview

Memberikan umpan balik dengan memperliatkan perbandingan kerja masa lalu dan potensi masa depan.

2. Tell and listen method

Memberikan karyawan kesempatan untuk memberikan alasan,, mempertahankan apa yang sudah dikerjakannya, dan mencoba memberikan bimbingan untuk perilaku yang lebih baik.

3. Problem solving approach

Mengatasi permasalahan karyawan dalam pekerjaannya dengan memberikan pelatihan, coaching dan counseling.

4. Tell and sell approach

Memperlihatkan hasil pekerjaan karyawan dan menyakinkan karyawan tersebut untuk berperilaku lebih baik.

2.1.8. Pengertian Pelatihan

Menurut Panggabean (2004 : 41) bahwa pelatihan adalah “sebagai suatu cara yang digunakan untuk memberikan atau meningkatkan keterampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaannya sekarang.”

Menurut Rivai (2009 : 226) pelatihan adalah “sebagai bagian pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan di luar system pendidikan yang berlaku dalam waktu yang relatif singkat dengan metode yang lebih mengutamakan pada praktik daripada teori.

Pelatihan diberikan untuk membantu karyawan mempelajari pengetahuan yang akan meningkatkan keterampilan mereka. Jadi apabila keterampilan karyawan meningkat maka kinerjanya pun akan menjadi lebih baik. Dengan demikian pelatihan merupakan suatu hal penting dalam perusahaan untuk mendapatkan karyawan yang berkualitas untuk mencapai tujuan perusahaan.

2.1.9. Tujuan Pelatihan

Menurut Panggabean (2004 : 41) pada umumnya, pelatihan dilakukan untuk kepentingan karyawan, perusahaan dan konsumen.

1. Bagi Karyawan

b. Meningkatkan moral karyawan.

Dengan keterampilan dan keahlian yang sesuai dengan pekerjaannya maka karyawan tersebut lebih antusias untuk menyelesaikan pekerjaannya dengan baik.

c. Memperbaiki kinerja.

Dengan adanya pelatihan maka karyawan dapat memperbaiki kelemahan-kelemahannya karena telah mendapatkan pengetahuan yang meningkatkan keterampilannya. Jadi apabila keterampilannya meningkat maka kinerja pun akan lebih baik.

d. Peningkatan karier karyawan

Dengan adanya pelatihan kesempatan untuk meningkatkan karier menjadi lebih besar karena keahlian dan keterampilan yang menyebabkan prestasi kerja meningkat.

2. Bagi Perusahaan

a. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan perencanaan sumber daya manusia. Dengan pelatihan perusahaan melakukan upaya besama untuk secara benar mendapatkan sumber daya manusia yang memenuhi kebutuhan perusahaan.

b. Penghematan.

Pelatihan dapat mengurangi biaya produksi karena pelatihan dimaksudkan untuk meningkatkan keterampilan karyawan. Jika karyawan lebih terampil, maka nekerja lebih cepat selesai dan penggunaan bahan baku lebih hemat.

c. Memperkuat komitmen karyawan

Organisasi yang gagal menyediakan pelatihan akan kehilangan karyawan yangberorientasi pencapaian yang merasa frustasi karena merasa tidak ada kesempatan untuk promosi dan akhirnya memilih keluar untuk mencari perusahaan lain yang menyediakan pelatihan bagi kemajuan karier mereka.

3. Bagi Konsumen

a. Konsumen akan mendapatkan produk dan jasa yang lebih baik dalam hal kualitas dan kuantitas.

b. Meningkatkan pelayanan karena pemberian pelayanan yang baik merupakan daya tarik yang sangat penting bagi rekanan perusahaan yang bersangkutan.

2.1.10.Sistem Pelatihan

Menurut Mathis dan Jackson ( 2002 : 20) tahap-tahap dalam pelatihan adalah sebagai berikut:

1. Tahap Penilaian

Pelatihan dirancang untuk membantu organisasi mencapai tujuan-tujuannya. Menentukan kebutuhan pelatihan dalam organisasi memerlukan tahap diagnosik dalam menyusun tujuan-tujuan pelatihan. Untuk dapat mengidentifikasikan kebutuhan pelatihan, maka ada tiga hal yang harus dipertimbangkan yaitu:

a. Analisa Organisasi

Merupakan cara pertama untuk mendiagnosis kebutuhan pelatihan. Sumber informasi yang spesifik dan pengukuran operasional untuk kebutuhan pelatihan organisasi yaitu berupa keluhan, catatan kecelakaan kerja, observasi, wawancara perpisahan, pengaduan dari konsumen, data

quality control dan lainnya b. Analisa Tugas

Untuk melakukan analisis ini, penting untuk mengetahui persyaratan pekerjaan dalam organisasi. Deskripsi pekerjaan serta spesifikasi pekerjaan menyediakan informasi bagi kinerja yang diharapkan dan keterampilan yang dibutuhkan bagi karyawan untuk berhasil melakukan pekerjaan. Dengan membandingkan persyaratan pekerjaan dengan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan karyawan serta kebutuhan pelatihan akan dapat diidentifikasi.

c. Analisa Individual

Dalam analisis ini, diagnosis kebutuhan pelatihan adalah dengan memfokuskan pada individu-individu dan bagaimana mereka melakukan pekerjaan mereka. Sumber-sumber yang bermanfaat bagi analisis ini adalah melalui kuesioner, alat pengetahuan kerja, tes keterampilan, survey sikap, data-data dari pusat penilaian karyawan, dan lainnya.

Setelah kebutuhan pelatihan telah diidentifikasikan dengan menggunakan berbagai analisi, kemudian prioritas serta tujuan pelatihan harus ditentukan. Seluruh data digunakan untuk menyusun gap analysis (analisis kesenjangan),

yang mengidentifikasikan jarak antara organisasi berada dengan kemampuan para karyawannya. Prioritas serta tujuan pelatihan disusun untuk menutupi jarak perbedaan tersebut. Tujuan pelatihan dapat dibuat dengan menggunakan salah satu dari keempat dimensi yaitu kuantitas pekerjaan, kualitas pekerjaan, batasan waktu dari pekerjaan dan penghematan biaya.

2. Tahap Implementasi

Pada saat tujuan telah ditetapkan, pelatihan dapat dimulai. Metode atau teknik yang tepat adalah hal terpenting.

Menurut Panggabean (2004 : 42) pada dasarnya metode pelatihan dapat dikelompokkan menjadi dua kelompok yaitu: on the job training dan off the job training

a. On the job training

Pelatihan pada karyawan untuk mempelajari bidang pekerjaannya di tempat kerja yang sebenarnya. Beberapa bentuk pelatihan on the job training yaitu:

1. Couching atau inderstudy

Teknik pelatihan dan pengembangan dengan melakukan praktik langsung dengan atasan atau karyawan yang berpengalaman. Metode ini dapat menjalin kekompakan dan hubungan antara atasan atau teman kerja.

2. Program Magang

Program yang mengkombinasikan antara pelajaran di kelas dengan praktik di tempat kerja setelah beberapa teori diberikan kepada karyawan.

3. Rotasi Pekerjaan

Proses perpindahan karyawan dari satu bagian pekerjaan ke bagian pekerjaan lain dalam waktu yang telah direncanakan.

b. Off the job training

Pelatihan yang menggunakan situasi di luar pekerjaan, karena individu yang dilatih dengan cepat seperti halnya dalam penguasaan pekerjaan. Beberapa bentuk pelatihan off the job training, yaitu:

1. Vestibule training

Pelatihan dilakukan di tempat yang dibuat seperti tempat kerja yang sesungguhnya dan dilengkapi fasilitas peralatan yang sama dengan pekerjaan sesungguhnya.

2. Studi kasus

Teknik ini dilakukan dengan memberi sebuah atau beberapa kasus maajemen untuk dipecahkan dan didiskusikan di kelompok atau tim di mana masing-masing tim akan saling berinteraksi dengan anggota tim yang lain.

3. Role Playing

Teknik pelatihan ini dilakukan seperti simulasi dimana peserta memerankan jabatan atau posisi tertentu untuk bertindak dalam situasi yang khusus.

4. Seminar

Metode ini bertujuan mengembangkan kecakapan peserta untuk menilai dan memberi saran-saran mengenai tanggapan orang lain. 3. Tahap evaluasi

Evaluasi pelatihan adalah membandingkan hasil-hasil sesudah pelatihan pada tujuan-tujuan yang diharapkan oleh atasan. Pelatih dan peserta pelatihan. Ada empat tingkatan evaluasi atau penilain pelatihan yaitu:

a. Reaksi

Menilai tingkat reaksi peserta pelatihan dengan melakukan wawancara atau melakukan wawancara atau dengan memberikan kuesioner kepada peserta pelatihan.

b. Pembelajaran

Evaluasi dilakukan dengan mengukur seberapa baik peserta pelatihan telah mempelajari fakta, ide, konsep, teori dan sikap dengan membandingkan hasil sebelum dan setelah pelatihan.

c. Perilaku

Mengevaluasi pelatihan dalam tingkat perilaku melibatkan pengukuran dari pengaruh pelatihan terhadap kinerja melalui wawancara kepada peserta pelatihan dan rekan kerja mereka.

d. Hasil

Atasan menilai hasil-hasil kerja dengan mengukur pengaruh pelatihan terhadap pencapaian tujuan organisasi. Jenis evaluasi ini dapat dilakukan dengan membandingkan data-data sebelum dan setelah pelatihan.

2.1.11.Kebutuhan Pelatihan

Analisa kebutuhan pelatihan sangat penting karena di samping menjadi landasan kegiatan selanjutnya seperti pemilihan metode pelatihan yang tepat, biaya pelatihannya tidak murah sehingga jika pelatihan tidak sesuai dengan kebutuhan, selain tidak meningkatkan kemampuan organisasi juga akan menghabiskan banyak biaya. Menurut Ruky ( 2001 : 165 ) Kebutuhan pelatihan adalah sebuah kesenjangan antara tingkat kompetensi yang diharapkan dengan yang sudah dimiliki. Kebutuhan pelatihan dapat ditentukan dengan melalui teknik wawancara, mengedarkan kuesioner dan mengadakan tes.

Menurut Rivai (2009 : 233) kebutuhan dapat digolongkan menjadi: 1. Kebutuhan memenuhi tuntutan sekarang

Kebutuhan ini biasanya dapat dikenali dari prestasi karyawannya yang tidak sesuai dengan standar hasil kerja yang dituntut pada jabatan tersebut dan masalah ini dapat dipecahkan dengan memberikan pelatihan.

2. Memenuhi kebutuhan tuntutan jabatan lainnya

Kebutuhan ini dapat dilakukan dengan rotasi jabatan dimana salah satu tujuannya untuk meningkatkan pengetahuan dan pengalaman kerja serta mengurangi rasa jenuh dan mengurangi penurunan produktivitas.

3. Untuk memenuhi tuntutan perubahan

Dengan adanya perubahan dalam organisasi maka diperlukan pelatihan untuk menambah pengetahuan baru.

2.1.12.Tujuan Kebutuhan Pelatihan

Menurut Panggabean (2004) tujuan dari kebutuhan pelatihan sebagai berikut:

1. Mengidentifikasi keterampilan prestasi kerja khusus yang dibutuhkan untuk memperbaiki kinerja dan produktivitas

2. Menganalisis karakteristik peserta untuk menjamin bahwa program cocok untuk tingkat pendidikan, pengalaman, dan keterampilan begitu juga sikap dan motivasi sesorang.

3. Mengembangkan pengetahuan khusus yang dapat diukur dan objektif. Dalam tahap ini harus ada keyakinan bahwa penurunan kinerja dapat ditingkatkan melalui pelatihan dan bukan disebabkan ketidakpuasan terhadap kompensasi.

2.1.13.Identifikasi Kebutuhan Pelatihan

Menurut Rivai (2009 : 234) upaya untuk melakukan identifikasi kebutuhan pelatihan dapat dilakukan sebagai berikut:

1. Membandingkan uraian pekerjaan atau jabatan dengan pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki karyawan atau calon karyawan.

2. Menganalisis penilaian kinerja

Menganalisis prestasi yang berada di bawah standar dan menentukan apakah penyebabnya karena kurangnya pengetahuan dan keterampilan karyawan.

3. Menganalisis catatan karyawan, yang berisi tentang latar belakang pendidikan, pelatihan yang pernah diikuti, penilaian prestasi kerja secara periodok dan sebagainya. Dan dari catatan inilah apakah kekurangan-kekurangan yang dapat diisi dari pelatihan.

4. Menganalisis masalah

Masalah yang dianalisis disini adalah masalah sumber daya manusia nya. Jadi masalah inilah yang dijadikan bahan buat kebutuhan pelatihan.

5. Menganalisis laporan perusahaan lain, yaitu tentang keluhan pelanggan, keluhan karyawan dan lain-lainnya yang dapat dipelajari dan disimpulkan adanya kekurangan-kekurangan yang bisa diatasi melalui pelatihan.

2.1.14.Dimensi-Dimensi Pelatihan

Menurut Rae dalam Sofyandi (2008 : 19) dimensi program pelatihan yang efektif diberikan perusahaan kepada karyawannya adalah sebagai berikut:

1. Materi yang diajarkan atau isi pelatihan

Dalam hal ini isi program pelatihan relevan dans sejalan dengan kebutuhan pelatihan, dan apakah pelatihan tersebut dapat meningkatkan keterampilan dan menunjang pekerjaan karyawan.

2. Metode yang digunakan

Metode yang diberikan apakah sesuai untuk subjek dan gaya belajar peserta. 3. Sarana dan fasilitas pendukung

Yaitu apakah tempat penyelenggaraan pelatihan dapat dikendalikan oleh instruktur dan apakah relevan terhadap jenis program pelatihan.

4. Kemampuan instruktur

Maksudnya apakah instruktur mempunyai sikap dan keterampilan penyampaian yang mendorong peserta untuk belajar.

2.2. Penelitian Terdahulu

Wijaya (2013) melakukan penelitian berjudul “Pengaruh Hasil Penilaian Kinerja Terhadap Perencanaan Kebutuhan Pelatihan Pada PT. Sanobar Gunjaya Medan. Tujuan penelitian adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh hasil penilaian kinerja terhadap perencanaan kebutuhan pelatihan serta untuk menentukan pelatihan yang tepat guna meningkatkan kualitas kerja karyawan dan meningkatkan keuntungan pada PT. Sanobar Gunajaya Medan. Penelitian ini adalah penelitian kuantitatif dan pengujian hipotesis menggunakan regresi linier berganda. Hasil uji-t pada hasil penilaian kinerja memiliki pengaruh secara parsial terhadap perencanaan kebutuhan pelatihan pada PT. Sanobar Gunajaya Medan. Hasil uji koefisien determinasi (R2

Pradipta (2013) melakukan penelitian berjudul “ Analisis Pengaruh Kinerja Agen Terhadap Kebutuhan Pelatihan Agen Pada PT. Asuransi Jiwa Manulife Indonesia Divisi Medan. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh kinerja agen terhadap kebutuhan pelatihan agen pada PT. Asuransi Jiwa Manulife Indonesia Divisi Medan.Penelitian ini adalah asosiatif. Pengujian hipotesis dilakukan dengan menggunakan metode linier sederhana.Hasil penelitian dengan menggunakan uji signifikan parsial (uji t) menunjukkan variabel kinerja agen berpengaruh signifikan terhadap kebutuhan

) di dapat sebesar 34,5% sisanya 65,5% dijelaskan oleh faktor lain yang tidak diteliti.”

pelatihan agen pada PT. Asuransi Jiwa Manulife Indonesia Divisi Medan. Koefisien determinasi sebesar 0,464 menunjukkan bahwa pengaruh variabel kinerja terhadap kebutuhan pelatihan sebesar 46,4%.

Probosemi (2011) melakukan penelitian yang berjudul “Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Bidang Pelayanan Pada PT. Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor. Metode yang dilgunakan untuk analisis data adalah metode Training Need Assement (TNA-T), untuk mengetahui terjadinya suatu kesenjangan antara kemampuan kerja jabatan (KKJ) dan kemampuan kerja pribadi (KKP). Hasil penelitian ini adalah pelaksanaan pelatihan yang dilakukan oleh PT. Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor hanya berdasarkan formulir yang disediakan oleh perusahaan bagi karyawan yang ingin mengajukan pelatihan, serta berdasarkan ketetapan dari kantor pusat apabila ada materi baru yang perlu disampaikan untuk karyawan. Hal tersebut tidak menunjukkan kesenjangan kinerja antara KKJ dan KKP sehingga tidak dapat menentukan suatu prioritas kebutuhan pelatihan”.

2.3 Kerangka Konseptual

Menurut Mahis dan Jackson (2002 : 382) hasil penilaian kinerja adalah “hasil yang diperoleh dari proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standard dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan. Penilaian kinerja yang baik adalah mampu untuk menciptakan gambaran yang tepat mengenai kinerja pegawai yang dinilai.

Kebutuhan pelatihan menurut Ruky (2001 : 165) adalah sebuah kesenjangan antara tingkat kompetensi yang diharapkan dengan yang sudah dimiliki. Berdasarkan latar belakang, perumusan masalah, dan uraian teori pendukung, maka kerangka konseptual dalam penelitian ini dapat digambarkan sebagai berikut :

Sumber : Mathis dan Jackson (2002), Bangun (2012), Rivai (2009), Ruky (2001) (Data Diolah)

Gambar 2.1 Kerangka Konseptual

Kebutuhan Pelatihan (Y)

Hasil Penilaian Kinerja (X)

BAB III

METODE PENELITIAN 3.1 Jenis Penelitian

Jenis penelitian ini adalah metode deskriptif dengan pendekatan kualitatif. Metode deskriptif merupakan metode analisis dimana data-data yang dikumpulkan, diklasifikasikan, dianalisis dan diinterprestasikan secara objektif sehingga memberikan informasi dan gambaran mengenai tofik yang dibahas. Pendekatan analisis kualitatif bertujuan untuk mengetahui dan menganalisis hasil penilaian kinerja terhadap kebutuhan pelatihan pada perawat rumah sakit umum daerah kota padangsidimpuan.

3.2Waktu dan Tempat Penelitian

Penelitian ini akan dilakukan di Rumah Sakit Umum Daerah Kota Padangsidimpuan, yang beralamat di Jalan Dr.Ferdinand Lumban Tobing, Kelurahan Wek IV Kecamatan Padangsidimpuan. Waktu Penelitian dilaksanakan mulai dari bulan Agustus sampai Oktober 2013.

3.3Defenisi Operasional

Untuk mempermudah dalam penelitian, maka variabel yang menjadi sasaran penelitian ini perlu didefenisikan secara operasional, adapun operasional dari variabel – variabel penelitian ini adalah sebagai berikut :

a. Hasil Penilaian Kinerja Perawat (X)

Hasil penilaian kinerja adalah hasil yang diperoleh dari proses menilai dan mengevaluasi perawat pada Rumah Sakit Umum Daerah Kota Padangsidimpuan.

Hasil penilaian kinerja dapat diukur melalui :

1. Standar Penilaian adalah tolak ukur atau patokan terhadap kinerja yang diukur.

2. Kualitas Kerja adalah kerapian, ketelitian, keterkaitan hasil dengan tidak mengabaikan volume kerja untuk menghindari kesalahan dalam menyelesaikan suatu pekerjaan.

3. Kuantitas kerja adalah volume kerja yang dihasilkan di bawah kondisi normal yang menunjukkan banyaknya jenis pekerjaan yang dilakukan dalam mencapai efektivitas yang sesuai dengan tujuan peusahaan.

4. Kemampuan bekerja sama yaitu di mana perawat dapat melakukan pekerjaannya dengan karyawan lainnya atau kelompoknya dalam menyelesaikan pekerjaan.

b. Kebutuhan Pelatihan (Y)

Yang diperlukan perawat untuk memenuhi kekurangan pengetahuan, meningkatkan keterampilan dan sikap dengan msing-masing kadar yang bervariasi.

Kebutuhan pelatihan dapat diukur melalui :

1. Analisis Organisasi adalah cara pertama untuk mendiagnosis kebutuhan pelatihan dari perspektif organisasi secara menyeluruh, misi-misi, sasaran, dan tujuan-tujuan perusahaan.

2. Analisis Tugas adalah cara menganalisis kebutuhan pelatihan dengan berfokus pada tugas-tugas yang diperlukan untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan.

3. Analisis Individu adalah cara menganalisis kebutuhan pelatihan dengan memfokuskan pada individu untuk melihat pengetahuan, keterampilan dan kemampuan individu dalam pekerjaannya.

Berdasarkan defenisi operasional yang telah dikemukan, maka peneliti merumuskan mekanisme penganalisaan variabel yang dapat dilihat pada Tabel 3.1

Tabel 3.1

Operasional Variabel Penelitian Variabel Defenisi

Operasional

Indikator Variabel

Cara Ukur Hasil Ukur Skala Hasil penilaian kinerja (X) Hasil yang diperoleh dari proses menilai dan mengevaluasi perawat pada Rumah Sakit Umum Daerah Kota Padangsidimpuan. a.Standar Penilaian b.Kualitas Kerja c.Kuantitas Kerja d.Kemampuan Bekerja Sama Meminta responden untuk menjawab pertanyaan dengan bantuan kuesioner dengan mengguna kan pilihan jawaban Ya dan Tidak Kategori Baik, bila 76%-100% dari total skor. Ordinal Kebutuhan Pelatihan (Y) Yang diperlukan perawat untuk memenuhi kekurangan pengetahuan, meningkatkan keterampilan dan sikap dengan msing-masing kadar yang bervariasi. a. Analisis Organisasi b. Analisis Tugas c. Analisis Individu Meminta responden untuk menjawab pertanyaan dengan bantuan kuesioner dengan mengguna kan pilihan jawaban Ya dan Tidak Kategori Baik, bila 76%-100% dari total skor. Ordinal

Sumber : Mathis dan Jackson (2002), Ruky (2001), RSUD Kota Padangsidimpuan (Data Diolah Penulis)

3.4Aspek Pengukuran a. Hasil Penilaian Kinerja

Pengukuran dalam variabel ini menggunakan skala guttman dengan jawaban “Ya” dan “Tidak”. Untuk jawaban pertanyaan “Ya” diberi skor 1 dan untuk jawaban “Tidak” diberi skor 0 (Sugiono, 2008 : 77). Pertanyaan dalam penelitian ini terdiri dari 9 pertanyaan dan hasil pengukuran dikategorikan atas 3 kategori yaitu baik, cukup dan kurang (Arikunto, 2010)

1. Kategori baik apabila hasil penilaian kinerja memperoleh jumlah skor atau nilai ≥ 76 % - 100 % dari total skor atau nilai.

2. Kategori cukup apabila hasil penilaian kinerja memperoleh jumlah skor atau nilai ≥ 56 % - 75% dari total skor atau nilai.

3. Kategori kurang apabila hasil penilaian kinerja memperoleh jumlah skor atau nilai < 56 % dari total skor atau nilai.

b. Kebutuhan Pelatihan

Pengukuran dalam variabel ini menggunakan skala guttman dengan jawaban “Ya” dan “Tidak”. Untuk jawaban pertanyaan “Ya” diberi skor 1 dan untuk jawaban “Tidak” diberi skor 0 (Sugiyono, 2008 : 77). Pertanyaan dalam penelitian ini terdiri dari 10 pertanyaan. Dan hasil pengukuran diikategorikan atas tiga kategori yaitu baik, cukup, kurang (Arikunto, 2010).

1. Kategori baik apabila hasil penilaian kinerja memperoleh jumlah skor atau nilai ≥ 76 % - 100 % dari total skor atau nilai.

2. Kategori cukup apabila hasil penilaian kinerja memperoleh jumlah skor atau nilai ≥ 56 % - 75% dari total skor atau nilai.

3. Kategori kurang apabila hasil penilaian kinerja memperoleh jumlah skor atau nilai < 56 % dari total skor atau nilai.

3.5Populasi dan Sampel a. Populasi

Populasi dalam penelitian ini adalah perawat Rumah Sakit Umum Daerah Kota Padangsidimpuan yang berjumah 145 orang.

Tabel 3.2

Keadaan perawat Rumah Sakit Umum Daerah Kota Padangsidimpuan Tahun 2012/2013

No Instalasi Jumlah

1. Instalasi Rawat Jalan 18

2. Instalasi Rawat Inap 91

3. Instalasi Gawat Darurat 13

4. Instalasi Bedah Sentral 12

5. Instalasi Perawatan Intensif 7 6. Instalasi Rehabilitasi Medis 4

Total 145

Sumber : RSUD Kota Padangsidimpuan (2013) b. Sampel

Mengingat terdapat perbedaan jenis pekerjaan dan bentuk pelatihan pada perawat, maka peneliti memilih instalasi rawat inap sebagai sampel. Hal ini dikarenakan pada rumah sakit terdiri dari beberapa instalasi, dimana perawat pada setiap instalasi memiliki jenis pekerjaan dan pelatihan yang berbeda, dan agar sampel pada penelitian ini bersifat homogen ataupun

sama, maka peneliti memilih instalasi rawat inap sebagai sampel. Selain itu dikarenakan jumlah perawat di instalasi rawat inap lebih banyak dibandingkan dengan instalasi lainnya. Sehingga perawat di instalasi rawat inap harus bisa menguasai pekerjaannya.

Teknik pengambilan sampel yang digunakan berdasarkan pada rumus slovin sebagai patokan untuk menentukan sampel minimal yang harus dimabil (Umar, 2004 : 149) yaitu :

2 1 Ne N n + = Keterangan : n = Jumlah sampel N = Ukuran populasi e = Standar error

maka jumlah sampel menjadi :

2 1 , 0 . 91 1 91 + = n

n= 47,64 sampel

Dalam penelitian ini sampel sebanyak 47,64 perawat dan dibulatkan menjadi 48 perawat. Kemudian untuk penarikan sampel dari populasi dengan cara non probability sampling. Pada cara non probability sampling tidak semua populasi mempunyai kesempatan untuk mengikuti penelitian. Pendekatan yang digunakan adalah purposive sampling.

pengambilan sampel sumber data dengan pertimbangan tertentu dan disesuaikan dengan tujuan yang telah ditetapkan oleh peneliti”. Dan responden tersebut dianggap membantu dan memberikan informasi mengenai hasil penilaian kinerja terhadap kebutuhan pelatihan.

Pengambilan sampel berdasarkan kriteria berikut:

1. Perawat yang telah mendapatkan minimal lima kali penilaian kinerja. Peneliti memilih kriteria ini dikarenakan perawat yang telah mendapatkan minimal lima kali penilaian lebih pengalamanan dalam hal penerimaan hasil penilaian kinerja. Berdasarkan dari hasil-hasil yang diperolehnya perawat dalam kriteria ini sudah bisa merasakan apakah hasil yang didapatkan sudah sesuai atau tidak dengan pekerjaan yang dilakukannya.

2. Perawat yang telah mengikuti pelatihan minimal dua kali

Peneliti memilih kriteria ini dikarenakan perawat yang telah mengikuti pelatihan minimal dua kali sudah lebih berpengalaman atau lebih mengetahui apakah pelatihan-pelatihan yang telah didapatkannya sudah sesuai dengan yang dibutuhkannya dalam meningkatkan keterampilan dan pengetahuannya dalam melaksanakan pekerjaan. 3. Perawat dengan masa kerja minimal lima tahun

Peneliti menentukan sampel dengan kriteria ini dikarenakan perawat dengan masa kerja minimal lima tahun memiliki pengalaman lebih baik dan terampil dalam melaksanakan pekerjaan dibandingkan dengan perawat yang memiliki masa kerja kurang dari lima tahun.

3.6 Jenis Data 1. Data Primer

Data primer adalah data yang dapat diperoleh langsung dari lapangan atau tempat penelitian. Peneliti menggunakan data ini untuk mendapatkan informasi langsung tentang hasil penilaian kinerja terhadap kebutuhan pelatihan perawat pada Rumah Sakit Umum Daerah Kota Padangsidimpuan.

2. Data Sekunder

Data sekunder adalah data-data yang berisikan informasi dan teori-teori yang digunakan untuk mendukung penelitian. Peneliti memperoleh data sekunder dari, buku dan internet.

3.7 Metode Pengumpulan Data a. Wawancara

Menurut Suyanto dan Sutinah (2008 : 69), “wawancara (interview) diartikan sebagai cara yang dipergunakan untuk mendapatkan informasi (data) dari responden dengan cara bertanya langsung secara tatap muka (face to face)”. Pada penelitian ini wawancara dilakukan dengan pertanyaan-pertanyaan yang terlebih dahulu dipersiapkan terkait penelitian ini kepada pihak Rumah Sakit Umum Daerah Kota Padangsidimpuan yang berwenang memberi data dan informasi yang dibutuhkan.

b. Daftar Pertanyaan (Questionare)

Menurut Sugiyono (2012 : 142), “kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan kepada responden untuk dijawabnya”. Kuesioner dalam penelitian ini berupa pertanyaan-pertanyaan yang dipersipkan peneliti adalah untuk mempermudah peneliti dalam melakukan wawancara dengan responden. Sehingga pertanyaan yang diberikan peneliti dalam melakukan wawancara lebih terarah.

c. Studi Dokumentasi

Menurut Sugiyono (2012 : 240), “studi dokumentasi merupakan pelengkap dari penggunaan metode observasi dan wawancara dalam penelitian kualitatif “. Studi dokumentasi adalah cara pengumpulan data melalui peninggalan arsip-arsip dan termasuk juga buku-buku tentang pendapat, teori, dalil-dalil atau hukum-hukum dan lain-lain berhubungan dengan masalah penelitian.

3.8 Analisis Data

Dalam suatu penelitian diperlukan dalam suatu analisis data yang berguna untuk memberikan jawaban terhadap permasalahan yang diteliti. Analisa data adalah proses mengatur urutan data, mengorganisasikan ke dalam suatu pola, kategori dan satuan uraian dasar. Hasil data dalam penelitian ini disajikan dalam bentuk tabel distribusi frekuensi dan persentase kemudian dikategorikan dengan 3 kategori yakni baik, cukup dan kurang.

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1. Deskripsi Umum Objek Penelitian 4.1.1 Sejarah Singkat Perusahaan

Rumah Sakit Umum Daerah Kota Padangsidimpuan merupakan salah satu Rumah Sakit Milik Pemerintah Daerah Provinsi Sumatera Utara yang didirikan pada tahun 1937, di mana letak bangunannya berada di Jl. Dr. Ferdinand Lumban Tobing, Kelurahan Wek IV Kecamatan Padangsidimpuan Utara, Kota Padangsidimpuan.

Berdasarkan Surat Keputusan Menteri Kesehatan RI Jakarta Tanggal 22 Februari 1979 No : 51/MENKES/SK/11/1979. Rumah Sakit Umum Daerah Kota Padangsidimpuan ditetapkan sebagai Rumah Sakit Berstatus Kelas “C”, dan dengan Struktur Hirarki Rumah Sakit Milik Pemerintah Daerah telah ditetapkan dalam keputusan Gubernur Kepala Tingkat I Sumatera Utara Tanggal 10 Maret 1983 No : 061-1-58/K/Tahun 1983 tentang Susunan Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Umum Daerah Kota Padangsidimpuan, selanjutnya dikembangkan dalam Keputusan Gubernur Kepala Daerah Tingkat I Sumatera Utara tanggal 21 Juni 1996 No. 11 Tahun 1996.

Untuk memenuhi perkembangan zaman dan kebutuhan masyarakat yang terus menerus meningkat disertai dengan keberhasilan pengelolaan dan pembangunan yang dilaksanakan , Rumah Sakit Umum Daerah Kota Padangsidimpuan dinaikkan kelasnya menjadi Rumah Sakit Umum Kelas “B”

Non Pendidikan berdasarkan Surat Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia No : 316/MENKES/SK/IV/1999 Tanggal 23 April 1999.

Dengan Persetujuan Menteri Dalam Negeri No : 061/1732/SJ/1999 Tanggal 23 Juli 1999, kemudian dituangkan dalam bentuk Peraturan Daerah Provinsi Sumatera Utara Tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Umum Padangsidimpuan dengan Surat Keputusan No : 8 Tahun 1999.

Seiring dengan dikeluarkannya Undang-undang No. 4 Tahun 2001 tentang Pembentukan Kota Padangsidimpuan, maka Rumah Sakit Umum Padangsidimpuan menjadi Lembaga Tekhnis Daerah berbentuk Badan milik Pemerintah Kota Padangsidimpuan, sesuai dengan Peraturan Daerah Kota Pdangsidimpuan No. 05 Tahun 2003.

4.1.2 Kondisi Fisik Rumah Sakit Umum Daerah Kota Padangsidimpuan Rumah Sakit Umum Daerah Kota Padangsidimpuan menempati area seluas 5.292,5 m2.

Pada saat ini Rumah Sakit Umum Daerah Kota Padangsidimpuan memiliki pegawai Pegawai Negeri Sipil, Honor dan Tenaga Suka Rela. Rumah Sakit Umum Daerah Kota Padangsidimpuan ini memiliki sarana Rawat Jalan dan Rawat Inap dengan jumlah tempat tidur 136 buah, terbagi atas : Kelas-I, Kelas-II, Kelas-III, Kelas-IV dan VIP. Jumlah Instalasi di Rumah Sakit Umum Daerah Kota Padangsidimpuan adalah sebanyak 13 (tiga belas) Instalasi yaitu :

Dimana untuk tempat pelayanan rawat jalan terletak pada posisi depan dan rawat inap berada pada posisi bagian tengah, posisi yang paling belakang adalah Mesjid, Kantor Keperawatan dan posisi sebelah kiri adalah Kantor Administrasi.

1. Instalasi Rawat Jalan

Mempunyai tugas melaksanakan diagnose, pengobatan, perawatan, penyuluhan, pencegahan akibat penyakit dan peningkatkan pemulihan kesehatan untuk penderita Rawat Jalan yang datang dan melaksanakan Rujukan balik ke Instalasi lainnya maupun ke Unit Pelayanan Kesehatan di luar Rumah Sakit.

Dalam melayani Pasien Rawat Jalan, Rumah Sakit Umum Daerah Kota Padangsidimpuan memiliki sarana Poliklinik Umum dan Spesialis antara lain: a. Klinik Umum

b. Klinik Gigi dan Mulut

c. Klinik Spesialis Penyakit Dalam d. Klinik Spesialis Kesehatan Anak e. Klinik Spesialis Kebidanan f. Klinik Spesialis Bedah g. Klinik Spesialis Paru h. Klinik Spesialis THT i. Klinik Spesialis Mata 2. Instalasi Rawat Inap

Mempunyai tugas melaksanakan diagnose, pengobatan, perawatan, pencegahan akibat penyakit dan peningkatkan pemulihan kesehatan untuk penderita yang Rawat Inap. Instalasi Rawat Inap terdiri dari : ruang I untuk perawatan umum dan THT, ruang II untuk perawatan perinatologi dan anak, ruang III untuk perawatan penyakit dalam, ruang IV untuk perawatan

penyakit paru, ruang RR untuk perawatan dan pemulihan pasca operasi, ruang bersalin untuk perawatan obsetri dan ginekologi dan ruang mata untuk perawatan penyakit mata.

3. Instalasi Gawat Darurat

Mempunyai tugas melaksankan pelayanan darurat medis, yang meliputi diagnose, pengobatan, perawatan pencegahan akibat penyakit dan peningkatkan pemulihan kesehatan.

4. Instalasi Bedah Sentral

Mempunyai tugas mempersiapkan ruangan, peralatan medis dan non medis untuk suatu tindakan bedah. Bedah sentral mempunyai dua kamar pemulihan.

5. Instalasi Perawatan Insentif

Mempunyai tugas untuk melaksanakan pelayanan diagnose, pengobatan, perawatan, pencegahan akibat penyakit dan peningkatan pemulihan kesehatan terhadap penderita yang memerlukan perawatan intensif.

6. Instalasi Radiologi

Mempunyai tugas melakukan pelayanan Radiologi yang meliputi diagnose, pengobatan, perawatan, pencegahan akibat penyakit dan pemulihan kesehatan.

7. Instalasi Farmasi

Mempunyai tugas peracikan, penyimpanan dan penyaluran obat-obatan, gas medis, bahan kimia dan penyimpanan, penyaluran alat kedokteran, alat

penawaran dan alat perawatan dan alat kesehatan yang dilakukan oleh tenaga dalam jabatan Fungsional.

8. Instalasi Gizi

Mempunyai tugas melaksanakan kegiatan pengolahan, penyediaan, penyaluran makanan dan penyuluhan Gizi yang dilakukan oleh tenaga dalam Jabatan Fungsional.

9. Instalasi Rehabilitasi Medis

Mempunyai tugas melaksanakan pengobatan atau rehabilitasi fisik terhadap penderita yang dirujuk, baik dari instalasi rawat jalan, rawat inap, puskesmas maupun dari unit kesehatan lainnya.

10. Instalasi Laboratorium

Mempunyai tugas melaksanakan kegiatan pemeriksaan di bidang Laboratorium Klinik untuk keperluan diagnosa dan kegiatan transfusi darah yang dilakukan oleh tenaga dalam jabatan fungsional.

11. Instalasi Pemulasaraan Jenazah

Mempunyai tugas melaksanakan kegiatan dalam bidang Jenazah dan perawatan Mayat yang dilakukan tenaga pemulasaraan dalam jabatan fungsional.

12. Instalasi Pemeliharaan Sarana Rumah Sakit

Mempunyai tugas pemeliharaan bangunan, Instalasi air minum, air panas, Listrik, Gas Teknik, Elektronik Medis, Radiologi, Kedokteran, Nuklir, serta pembuangan limbah padat dan cair dan pemeliharaan peralatan lainnya, dan

juga bertugas dalam penyediaan Air Minum, Air Panas, Gas Teknik dan Listrik.

13. Instalasi Pengolahan Air Limbah

Instalasi pengolahan air limbah mampu mengolah seluruh limbah di Rumah Sakit Umum Daerah Kota Padangsidimpuan yang non nuklir, baik cair maupun padat dan dilengkapi dengan laboratorium untuk pemeriksaan limbah. Limbah yang keluar dari Instalasi Pengolahan Air Limbah sudah memenuhi standart dari Kementrian Lingkungan Hidup.

4.1.2. Visi dan Misi Perusahaan 1. Visi Perusahaan

“Menjadi Rumah Sakit Umum Yang Diminati Oleh Masyarakat”. 2. Misi Perusahaan

a. Mewujudkan pelayanan Kesehatan secara Profesional

b. Mewujudkan Pengelolaan Rumah Sakit Umum yang transparan dan Akuntabel.

c. Menjadikan Rumah Sakit rujukan di pantai barat.

d. Terwujudnya peningkatan kwalitas, disiplin aparatur dan pengelolaan adminstrasi, keuangan yang dapat mendukung peningkatan pelayanan kesehatan.

4.1.3. Struktur Organisasi Rumah Sakit Umum Daerah Kota Padangsidimpuan

Setiap perusahaan pasti memiliki struktur organisasi. Struktur organisasi sangat penting di dalam perusahaan karena berfungsi sebagai landasan bagi seluruh fungsi yang ada dalam organisasi. Dengan adanya struktur organisasi akan kelihatan batas-batas tugas, wewenang, dan tanggung jawab serta bagaimana hubungan antara suatu bagian dengan bagian yang lainnya dalam organisasi tersebut guna mencapai tujuan bersama. Rumah Sakit Umum Daerah Kota Padangsidimpuan mempunyai struktur organisasi sesuai dengan Peraturan Daerah Kota Padangsidimpuan No. 05 Tahun 2003 sebagai berikut :

1. Direktur

2. Wadir Administrasi dan Keuangan 3. Wadir Pelayanan Medis

4. Wadir Komite Klinik dan Diklat

5. Kabag Keuangan, Perencanaan dan Evaluasi 6. Kabid Keperawatan

7. Kabid Pelayanan Medis 8. Kabid Diklat

Gambar 4.1

Struktur Organisasi Rumah Sakit Umum Daerah Kota Padangsidimpuan

Sumber : RSUD Kota Padangsidimpuan (2013)

KOMITE KEPERAWATAN SPI SMF KOMITE MEDIK DIREKTUR Dr. H. AMINUDDIN NIP. 19600103 198712 1 001

WADIR KOMITE KLINIK DAN DIKLAT WADIR BIDANG

PELAYANAN MEDIS WADIR BIDANG ADM

DAN KEUANGAN

KA BAG KEUANGAN, PERENCANAAN DAN

EVALUASI

KA BID KOMITE KLINIK KA BID DIKLAT

KA BID PELAYANAN KEPERAWATAN KA BID PELAYANAN

MEDIS KA BAG UMUM DAN

KEPEGAWAIAN KA.SI KOMITE MEDIK KA.SI PEN. PROFESI KA.SI KEPERAWATAN I KA.SI PELAYANAN MEDIK I KA SUB BAG

KEUANGAN KA SUB

BAG

UMUM _KA.SI

.PELATIHAN/ PENGEMBANG

AN SDM KA.SI

KEPERAWATAN II KA.SI KOMITE

KEPERAWATAN KA.SI

PELAYANAN MEDIK II KA SUB BAG

PERENCANAAN DAN EVALUASI KA SUB

BAG KEPEG

4.2 Hasil Analisis 4.2.1 Responden

Responden dalam penelitian ini adalah perawat pada ruangan rawat inap, Karakteristik responden dalam penelitian ini dilihat berdasarkan umur, jenis kelamin dan pendidikan. Hasil penelitian dapat dilihat pada tabel – tabel di bawah ini :

a. Usia

Karakteristik usia merupakan hal yang penting dilakukan, karena usia mempengaruhi kemampuan responden dalam menyerap informasi dan pengetahuan dalam pekerjaan. Kelompok umur responden dalam penelitian ini diterangkan pada tabel berikut :

Tabel 4.1

Karakteristik Responden Berdasarkan Usia

Usia Frekuensi (Orang) Persentasi (%)

20 – 29 Tahun 13 27,08

30 – 39 Tahun 20 41,67

> 40 Tahun 15 31,25

Jumlah 48 100

Sumber : Hasil Penelitian (2013 )

Berdasarkan Tabel 4.1 terlihat bahwa jumlah responden terbanyak berusia 30 – 39 tahun yaitu 20 orang atau 41,67 %, kemudian berusia .40 tahun sebanyak 15 orang atau 31,25 %, sedangkan yang paling sedikit berusia 20-39 tahun sebanyak 13 orang atau 31,25 %. Hal ini disebabkan kebanyakan perawat yang ditempatkan di ruang rawat inap adalah perawat pada usia produktif sehingga cukup potensial dalam peningkatan produktivitas organisasi.

b. Jenis Kelamin

Tabel 4.2

Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Jenis Kelamin Frekuensi (Orang) Persentase (%)

Laki – laki 19 39,58

Perempuan 29 60,42

Jumlah 48 100

Sumber : Hasil Penelitian (2013)

Pada Tabel 4.2 di atas terlihat bahwa karakteristik menurut jenis kelamin, responden dengan jenis kelamin perempuan sebanyak 29 orang atau 60,42% dan laki-laki sebanyak 19 orang atau 39,58%. Hal ini menunjukkan bahwa jenis kelamin tidak mempengaruhi pekerjaan, karena yang lebih penting adalah ketepatan dan ketelitian seseorang dalam bekerja, pengetahuan dan tanggung jawab terhadap pekerjaan.

c. Tingkat Pendidikan

Tabel 4.3

Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan Tingkat Pendidikan Frekuensi (Orang) Persentase (%)

SPK 14 29,17

D3 24 50,00

S1 10 20,83

Jumlah 48 100

Sumber : Hasil Penelitian (2013)

Berdasarkan Tabel 4.3 terlihat bahwa jumlah responden paling banyak berpendidikan D-III sebanyak 24 orang atau sebanyak 25%, SPK sebanyak 14 orang atau 29,17% dan yang berpendidikan S-1 sebanyak 10 orang atau 20,83%.

Hal ini menunjukkan bahwa perawat di Rumah Sakit Umum Daerah Kota Padangsidimpuan lebih banyak berpendidikan D-III.

d. Masa Kerja Responden

Tabel 4.4

Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja

Masa Kerja Frekuensi (Orang) Persentase (%)

5-9 tahun 8 16,67

10-14 tahun 18 37,50

15-19 tahun 12 25,00

> 20 tahun 10 20,83

Total 48 100

Sumber : Hasil Penelitian (2013)

Berdasarkan Tabel 4.4 terlihat bahwa jumlah responden paling banyak memiliki masa kerja 10-14 tahun sebanyak 18 orang atau 37,50%, sedangkan paling sedikit memiliki masa kerja di atas 5-9 tahun sebanyak 8 orang atau 16,67%.

4.2.1 Analisis Deskriptif Berdasarkan Variabel Penelitian

Pada penelitian ini akan dijelaskan secara deskriptif berupa persentase hasil variabel penelitian. Penelitian ini menggunakan metode wawancara dengan panduan kuesioner. Untuk mengetahui tentang hasil penilaian kinerja terhadap kebutuhan pelatihan, maka penulis mengajukan pertanyaan kepada responden dalam penelitian ini. Jumlah pertanyaan yang diajukan kepada responden adalah 9 butir pertanyaan untuk variabel hasil penilaian kinerja (X) dan 10 butir pertanyaan untuk variabel kebutuhan pelatihan (Y), jadi jumlah seluruh pertanyaan adalah 19 butir.

4.2.1.1Analisis Deskriptif Hasil Penilaian Kinerja ( X ) Tabel 4.4

Distribusi Frekuensi Jawaban Item Pertanyaan Hasil Penilaian Kinerja

No Pertanyaan Ya Tidak

F % F %

1. Hasil penilaian kinerja yang dilakukan rumah

sakit sudah objektif 23 47% 25 53%

2. Dengan adanya hasil penilaian kinerja mendorong Bapak/ Ibu selalu bekerja sesuai dengan prosedur rumah sakit

27 56% 21 44%

3. Rumah sakit menilai kemampuan dalam menjelaskan tindakan keperawatan yang akan dilakukan kepada pasien

25 52% 23 48%

4. Ketelitian dalam bekerja mempengaruhi hasil

penilaian kinerja 26 54% 22 46%

5. Hasil penilaian kinerja memotivasi untuk

menyelesaikan tugas tepat waktu 25 52% 23 48% 6. Rumah Sakit menilai kecepatan dalam melayani

pasien 28 59% 20 31%

7. Kerja sama dalam bekerja mempengaruhi hasil

penilaian kinerja 26 54% 22 46%

8. Kedisiplinan mempengaruhi hasil penilaian

kinerja 28 59% 20 41%

9. Rumah sakit menilai tanggung jawab dalam

melaksanakan pekerjaan 31 60% 17 40%

Dari tabel dapat diketahui :

1. Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa 47% responden mengatakan hasil penilaian kinerja yang dilakukan rumah sakit sudah objektif, namun 53% responden mengatakan hasil penilaian kinerja yang dilakukan rumah sakit tidak objektif. Alasan responden dominan mengatakan tidak, dikarenakan beberapa dari responden merasa nilai yang diperolehnya dari hasil penilaian kinerja tidak sesuai dengan apa yang telah dikerjakannya dan selain itu responden merasa masih ada faktor subjektif dalam penilaian.

2. Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa 56% responden mengatakan dengan adanya hasil penilaian kinerja mendorong selalu bekerja sesuai dengan prosedur rumah sakit, namun 44% responden mengatakan dengan adanya hasil penilaian kinerja tidak mendorong selalu bekerja sesuai dengan prosedur rumah sakit. Alasan responden mengatakan dominan ya, dikarenakan beberapa dari responden merasa dengan adanya hasil penilaian kinerja, perawat akan termotivasi bekerja sesuai dengan prosedur agar pekerjaannya lebih baik dari akan mendapatkan hasil penilaian yang lebih baik lagi.

3. Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa 52% responden mengatakan Rumah sakit menilai kemampuan dalam menjelaskan tindakan keperawatan yang akan dilakukan kepada pasien, namun 48% responden mengatakan Rumah sakit tidak menilai kemampuan dalam menjelaskan tindakan keperawatan yang akan dilakukan kepada pasien.

Alasan responden dominan mengatakan ya, dikarenakan kemampuan merupakan salah satu hal terpenting dalam penilaian kinerja.

4. Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa 54% responden mengatakan ketelitian dalam bekerja mempengaruhi hasil penilaian kinerja, namun 46% responden ketelitian dalam bekerja tidak mempengaruhi hasil penilaian kinerja. Alasan responden dominan mengatakan ya, dikarenakan ketelitian merupakan hal penting dalam memberikan pelayanan kepada pasien, sehingga dengan demikian ketelitian mempengaruhi hasil penilaian kinerja

5. Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa 52% responden mengatakan hasil penilaian kinerja memotivasi untuk menyelesaikan tugas tepat waktu, namun 48% responden mengatakan hasil penilaian kinerja tidak memotivasi untuk menyelesaikan tugas tepat waktu. Alasan responden dominan mengatakan tidak, dikarenakan responden merasa bahwa terkadang tidak semua pekerjaan di rungan dinilai. Jadi dengan demikian responden kurang merasa termotivasi untuk menyelesaikan tugas tepat waktu.

6. Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa 59% responden mengatakan Rumah Sakit menilai kecepatan dalam melayani pasien, namun 31% responden mengatakan Rumah Sakit tidak menilai kecepatan dalam melayani pasien. Alasan responden dominan mengatakan ya, dikarenakan kecepatan merupakan hal terpenting dalam melayani pasien.

Sehingga dengan demikian rumah sakit harus menilai kecepatan perawat dalam melayani pasien.

7. Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa 54% responden mengatakan kerja sama dalam bekerja mempengaruhi hasil penilaian kinerja, namun 46% responden mengatakan kerja sama dalam bekerja tidak mempengaruhi hasil penilaian kinerja. Alasan responden dominan mengatakan ya, dikarenakan kerja sama merupakan salah satu unsur yang terdapat dalam daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan, dan kerja sama merupakan hal yang sangat dibutuhkan perawat dalam melaksanakan pekerjaan mereka. Sehingga dengan demikian kerja sama dalam bekerja mempengaruhi hasil penilaian kinerja

8. Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa 59% responden mengatakan kedisiplinan mempengaruhi hasil penilaian kinerja, namun 41% responden mengatakan kedisiplinan tidak mempengaruhi hasil penilaian kinerja. Alasan responden dominan mengatakan ya. Dikarenakan kedisiplinan sangat mempengaruhi kinerja dari perawat, semakin baik kedisiplinan maka semakin tinggi pula hasil kinerja. Sehingga dengan demikian kedisiplinan mempengaruhi hasil penilaian kinerja.

9. Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa 60% responden mengatakan Rumah sakit menilai tanggung jawab dalam melaksanakan pekerjaan, namun 40% responden mengatakan Rumah sakit tidak menilai tanggung jawab dalam melaksanakan pekerjaan. Alasan responden

dominan mengatakan ya, dikarenakan tanggung jawab dalam melaksanakan pekerjaan mencerminkan sikap dari individu yang perlu dinilai, maka rumah sakit menilai tanggung jawab dalam melakukan pekerjaan.

Tabel 4.5

Distribusi Responden Berdasarkan Kategori Hasil Penilaian Kinerja No. Kategori Frekuensi (Orang) Persentase (%)

1. Baik 12 25,0

2. Cukup 21 43,8

3. Kurang 15 31,2

Jumlah 48 100

Sumber : Hasil Penelitian (2013)

Berdasarkan tabel di atas diketahui bahwa kategori hasil penilaian kinerja ditemukan sebagian besar dalam kategori cukup sebesar 43,8%, kategori kurang 31,2%, selebihnya 25,0% dalam kategori baik.

Tabel 4.6

Distribusi Frekuensi Jawaban Item Pertanyaan Kebutuhan Pelatihan

No Pertanyaan Ya Tidak

F % F %

1. Program pelatihan yang dibuat sudah sesuai

dengan sasaran yang ingin dicapai rumah sakit 22 46% 26 54% 2. Program pelatihan sudah menjelaskan apa yang

menjadi tujuan rumah sakit 25 52% 23 48%

3. Materi di dalam pelatihan menjelaskan

bagaimana cara melayani pasien 26 54% 22 46% 4. Program pelatihan yang telah dilakukan rumah

5. Program pelatihan menumbuhkan rasa tanggung

jawab terhadap tugas 23 48% 25 52%

6. Ketepatan waktu menjadi materi di dalam

pelatihan 33 70% 15 30%

7. Program pelatihan menambah kemampuan berkomunikasi dalam memberikan informasi kepada pasien

20 42% 28 58%

8. Program pelatihan berpengaruh terhadap hasil

pelayanan berikan kepada pasien 25 52% 23 48% 9. Program pelatihan menambah keterampilan

dalam memberikan asuhan keperawatan kepada pasien

26 55% 22 45%

10. Dengan adanya pelatihan memotivasi untuk

disiplin di dalam menjalankan tugas 23 47% 25 53% Sumber : Hasil Penelitian (2013)

Dari tabel dapat diketahui :

1. Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa 46% responden mengatakan Program pelatihan yang dibuat sudah sesuai dengan sasaran yang ingin dicapai rumah sakit, namun 54% responden mengatakan program pelatihan yang dibuat tidak sesuai dengan sasaran yang ingin dicapai rumah sakit. Alasan responden dominan mengatakan tidak, dikarenakan responden mengatakan bahwa program pelatihan kurang sesuai dengan pekerjaan perawat di ruangan, dan hasil dari pelatihan tidak dapat disosialisasikan di ruanga, sehingga dengan demikian berarti program pelatihan kurang sesuai dengan sasaran yang ingin dicapai rumah sakit.

DAFTAR PUSTAKA BUKU :

Arikunto, Suharsimi. 2010. Manajemen Penelitian. Jakarta: Rineka Cipta.

Bangun, Wilson, 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit Erlangga, Jakarta..

Gibson, 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Keempat, Erlangga, Jakarta.

Hasibuan, Malayu, S.P, 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi, Bumi Aksara, Jakarta.

Malthis, dan Jackson, 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Pertama, Cetakan Pertama, Salemba Empat, Yogyakarta.

Mangkunegara, Anwar Prabu, 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia, Remaja Rosdakarya, Bandung.

Pangabean, Mutiara, 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit Ghalia Indonesia, Jakarta

Rivai, Veithzal. Jauvani, Ella, 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan, Penerbit Rajawali Pers Jakarta.

Ruky, Achmad S, 2001. Sistem Manajemen Kinerja. Edisi Pertama, PT Gramedia Utama, Jakarta.

Smith, 2008. Penilaian Kinerja, Edisi 3, Erlangga, Jakarta.

Sofyandi, Herman, 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Graha Ilmu, Yogyakarta.

Sugiyono, 2008. Metode Penelitian Bisnis, Cetakan Kesembilan, Alfabeta, Bandung

Sugiyono, 2012. Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D, Alfabeta, Bandung.

Sulistyani, Ambar Teguh dan Rasidah, 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia Konsep Teori dan Pengembangan dalam Konteks Organisasi Publik. Edisi Kedua, Penerbit Graha Ilmu, Yogyakarta

Suyanto, Bagong dan Sutinah. 2008. Metode Penelitian Sosial, Kencana Prenada Media Grup, Jakarta.

SKRIPSI :

Wijaya, Sum, 2013. Pengaruh Hasil Penilaian Kinerja Terhadap Perencanaan Kebutuhan Pelatihan Pada PT. Sanobar Gunjaya Medan.

Pradipta, Febryana Ayu, 2013. Analisa Pengaruh Kinerja Agen Terhadap Kebutuhan Pelatihan Agen Pada PT. Asuransi Jiwa Manulife Indonesia Divisi Medan.

Probosemi, Khori, 2011. Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Bidang Pelayanan Pada PT. Taspen (Persero) Kantor Cabang Bogor.

Nasution, Siti Alawiyah, 2013. Analisis Tentang Tanggung Jawab Pembuangan Sampah Pada Usaha Kecil Di Pasar Tradisional (Studi Kasus Pasar Sei Sikambing Medan).

INTERNET :

Peraturan Pemerintah No. 10 Tahun 1979 Tentang Penilaian Pegawai Negeri Sipil, diakses Kamis 2 Juni 2013.

Kurniawan, Hendra. 2012. Bab III Metode Penelitian. lib. uin-malang.ac.id/thesis/chapter-iii/07130097-hendra kurniawan pdf.

Lampiran 1

Panduan Wawancara

ANALISIS HASIL PENILAIAN KINERJA TERHADAP KEBUTUHAN PELATIHAN PERAWAT PADA RUMAH RUMAH SAKIT UMUM

DAERAH KOTA PADANGSIDIMPUAN Informan yang terhormat,

Bersama ini saya mohon kesediaan Bapak/Ibu untuk mengisi daftar

pertanyaan ini sesuai dengan penilaian yang Bapak/ Ibu miliki. Pertanyaan ini

hanya semata-mata digunakan untuk data penelitian dalam rangka penyusunan

skripsi Fakultas Ekonomi Jurusan Manajemen Universitas Sumatera Utara.

Saya mengucapkan terima kasih atas kerja sama dan bantuan dari Bapak/

Ibu yang telah bersedia meluangkan waktu untuk mengisi daftar pertanyaan

penelitian ini.

Hormat Saya

(LANGGA SARI NASUTION)

I. IDENTITAS RESPONDEN

Nama :

Jenis Kelamin : Laki-Laki / Perempuan

Umur :

Pendidikan :

II. DAFTAR PERTANYAAN A. Hasil Penilaian Kinerja (X)

No. Pertanyaan Ya Tidak

1. Apakah hasil penilaian kinerja yang dilakukan rumah sakit sudah objektif ?

Alasan :

2. Apakah dengan adanya hasil penilaian kinerja mendorong Bapak/ Ibu selalu bekerja sesuai dengan prosedur rumah sakit?

Alasan :

3. Apakah rumah sakit menilai kemampuan Bapak/ Ibu dalam menjelaskan tindakan keperawatan yang akan dilakukan kepada pasien?

Alasan :

4. Apakah ketelitian Bapak/ Ibu dalam bekerja mempengaruhi hasil penilaian kinerja?

Alasan :

5. Apakah hasil penilaian kinerja memotivasi Bapak/ Ibu untuk menyelesaikan tugas tepat waktu?

Alasan :

6. Rumah Sakit menilai kecepatan Bapak/ Ibu dalam melayani pasien?

Alasan :

7. Apakah kerja sama dalam bekerja mempengaruhi hasil penilaian kinerja Bapak/ Ibu?

Alasan :

8. Apakah kedisiplinan mempengaruhi hasil penilaian kinerja Bapak/ Ibu?

Alasan :

9. Rumah sakit menilai tanggung jawab Bapak/ Ibu dalam melaksanakan pekerjaan?

2. Kebutuhan Pelatihan

No Pertanyaan Ya Tidak

1. Apakah program pelatihan yang dibuat sudah sesuai dengan sasaran yang ingin dicapai rumah sakit?

Alasan :

2. Apakah program pelatihan sudah menjelaskan apa yang menjadi tujuan rumah sakit?

Alasan :

3. Apakah materi di dalam pelatihan menjelaskan bagaimana cara melayani pasien?

Alasan :

4. Apakah program pelatihan yang telah dilakukan rumah sakit sudah sesuai dengan analisis tugas Bapak/ Ibu?

Alasan :

5. Apakah program pelatihan menumbuhkan rasa tanggung jawab terhadap tugas Bapak/ Ibu? Alasan :

6. Apakah ketepatan waktu menjadi materi di dalam pelatihan?

Alasan :

7. Apakah program pelatihan menambah kemampuan berkomunikasi Bapak/ Ibu dalam memberikan informasi kepada pasien?

Alasan :

8. Apakah program pelatihan berpengaruh terhadap hasil pelayanan yang Bapak/ibu berikan kepada pasien?

9. Apakah program pelatihan menambah keterampilan Bapak/ Ibu dalam memberikan asuhan keperawatan kepada pasien?

Alasan :

10. Apakah dengan adanya pelatihan memotivasi Bapak/ Ibu untuk disiplin di dalam menjalankan tugas?

Alasan :