Model pengembangan agroindustri nenas di kabupaten subang dengan pendekatan kenitraan setara petani-pengusaha industri pengolahan

MODEL PENGEMBANGAN AGROINDUSTRI NENAS

DI KABUPATEN SUBANG DENGAN PENDEKATAN KEMITRAAN SETARA PETANI-PENGUSAHA INDUSTRI PENGOLAHAN

Oleh: AGUS MAULANA

975092/TIP

SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR

MODEL PENGEMBANGAN AGROINDUSTRI NENAS

DI KABUPATEN SUBANG DENGAN PENDEKATAN KEMITRAAN SETARA PETANI-PENGUSAHA INDUSTRI PENGOLAHAN

Oleh: AGUS MAULANA

975092/TIP

Disertasi

sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Doktor pada

Program Studi Teknologi Industri Pertanian

SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2005

Format t ed:Swedish (Sweden)

Judul disertasi : Model Pengembangan Agroindustri Nenas

Di Kabupaten Subang Dengan Pendekatan Kemitraan Setara Petani-Pengusaha Industri Pengolahan

Nama : Agus Maulana NRP : 975092

Program Studi : Teknologi Industri Pertanian Menyetujui, 1. Komisi Pembimbing

Dr. Ir. Irawadi Jamaran Ketua

Prof. Dr. Ir. E. Gumbira Said, MA Dev. Prof. Dr. Ir. M. Syamsul Maarif, M Eng. Anggota Anggota

Dr. Ir. Ani Suryani, DEA Prof. Dr. Martani Huseini, MBA Anggota Anggota

Mengetahui,

2. Ketua Program Studi 3. Dekan Sekolah Pascasarjana Teknologi Industri Pertanian

Dr. Ir. Irawadi Jamaran Prof. Dr. Ir. Syafrida Manuwoto, MSc. Tanggal ujian: 27 Juni 2005 Tanggal lulus:

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 5 Agustus 1952 sebagai putra dari pasangan H. Mohamad Noerdin (alm.) dan Hj. Nyi Ayu Djuariah. Penulis memperoleh gelar Sarjana Teknik Kimia dari Institut Teknologi Bandung dan Master of Science in Management (MSM) dari Arthur D’Little Management Education Institute, Cambridge, Massachussets, Amerika Serikat. Pada tahun 1997 penulis mendapatkan kesempatan untuk melanjutkan pendidikan ke pogram doktor pada Program Studi Teknologi Industri Pertanian di Sekolah Pascasarjana Institut Pertanian Bogor.

Pada saat ini penulis menjadi pengajar tidak tetap di berbagai perguruan tinggi di Indonesia pada jenjang S1 dan S2. Penulis juga telah menerjemahkan sekitar 100 buku teks manajemen yang digunakan sebagai buku pegangan di berbagai perguruan tinggi di Indonesia.

Penulis menikah dengan Irawati Dewi Diah Puspitawati Suprabasari Sri Hasta Palupi, SS dan telah dikaruniai tiga orang anak, yaitu Yudhistira Adiwijaya, SE, Raditya Wisnuwardhana, S. Sos, dan Chairunisa Diah Kemala Puspitasari.

A Model for Developing Pineapple Agroindustry at Kabupaten Subang based on Equal Partnership Farmer- Processing Industry1)

Agus Maulana2), Irawadi Jamaran, E. Gumbira Sa ’id, Syamsul Maarif, Ani Suryani, and Martani Huseini3)

ABSTRACT .

In order to empower and to increase the welfare of small farmers, the equal partnership between farmers and processing industry in pineapple agroindustry needs to be developed. This kind of partnership should be well managed through integrated system. The Decision Support System (DSS) model named AINI-MS (Agroindustri Nenas Indonesia Mitra Setara) Model was designed to support the effective planning and implementation of this equal partnership.

The AINI-MS Model was developed by using system techniques including Exponential Comparative Method (ECM) and Interpretative Structural Modeling (ISM) and also a technique for analyzing financial feasibility . This model includes submodel for selecting processed pineapple products suitable to be developed, submodel for selecting the best location of pineapple agroindustry, submodel for analyzing the feasibility of pineapple plantation and pineapple processing industry , submodel for identifying aspects that must be considered in planning and implementing equal partnership program in pineapple agroindustry, and submodel for determining selling price s of fresh pineapple that equalize Benefit/Cost Ratio for pineapple plantation and pineapple processing industry.

Verification of the AINI-MS Model was conducted through a case study at Kecamatan Jalancagak, Subang, West Java. Kecamatan Jalancagak was selected as research location because it has been a production center of pineapple in Jawa Barat, and in 1990’s there was pineapple agroindustry at Subang that did not live long. It was found that AINI-MS DSS Model could be used to select kinds of pineapple products that suitable to be developed, to select best location of pineapple agroindustry, and to analyze the feasibility of pineapple agroindustry. The AINI-MS Model was also useful to identify aspects that must be considered in planning and implementing equal partnership program in pineapple agroindustry, and to determine selling price of fresh pineapple that equalize s the value of Benefit-Cost Ratio (BCR) for pineapple plantation and pineapple processing industry.

The result of the study also proposed institutional form and three-phase implementation plan that would be effective in implementing equal partnership program. The equal partnership program that was resulted from this study is expected to give benefits for small farmers, pineapple processing industry, and county government. Key words: equal partnership, pineapple farmers, pineapple canned industry bu sinessmen, benefit-cost ratio.

1) Disertasi Program Doktor, Sekolah Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor. 2) Mahasiswa Program Doktor, Program Studi Teknologi Industri Pertanian. 3) Masing-masing sebagai Ketua dan Anggota Komisi Pembimbing.

AGUS MAULANA. Model Strategi Pengembangan Agroindustri Nenas di Kabupaten Subang dengan Pendekatan Kemitraan Setara Petani-Pengusaha Industri Pengolahan. Di bawah bimbingan Irawadi Jamaran sebagai ketua, E. Gumbira Sa’id, Syamsul Maarif, Ani Suryani, dan Martani Huseini sebagai anggota.

ABSTRAK

Dalam rangka memberdayakan dan meningkatkan kesejahteraan petani nenas, perlu dikembangkan kemitraan yang melibatkan petani dan pengusaha industri pengolahan nenas dalam usaha agroindustri nenas. Kemitraan tersebut perlu dikelola dengan baik melalui suatu sistem pengelolaan yang terpadu yang menyetarakan kedudukan petani dan industri pengolahan nenas. Model kemitraan yang diusulkan dinamakan model kemitraan setara. Model Sistem Penunjang Keputusan (SPK) yang diberi nama Model AINI-MS (singkatan dari Agroindustri Nenas Indonesia Mitra Setara) dirancang untuk mendukung perencanaan dan implementasi yang efektif dari usaha kemitraan setara tersebut.

Model AINI-MS dikembangkan dengan menggunakan teknik-teknik sistem yang meliputi Metode Perbandingan Eksponensial (MPE) dan Permodelan Struktural Interpretatif (Interpretative Structural Modeling, ISM), serta teknik analisis kelayakan usaha. Model ini meliputi (1) submodel pemilihan produk nenas olahan yang dapat membantu pemilihan produk-produk nenas olahan yang layak dikembangkan, (2) submodel pemilihan lokasi usaha agroindustri nenas yang dapat membantu pemilihan lokasi usaha agroindustri nenas yang sesuai , (3) submodel analisis kelayakan usaha perkebunan dan pengolahan nenas untuk mengetahui kelayakan usaha kebun dan usaha pengolahan nenas, (4) submodel untuk mengidentifikasi aspek-aspek yang perlu dipertimbangkan dalam perencanaan dan implementasi program kemitraan setara dalam usaha agroindustri nenas, serta (5) submodel untuk menentukan harga jual nenas segar dari kebun ke industri pengolahan nenas yang menyamakan rasio biaya-manfaat (benefit/cost ratio) usaha perkebunan nenas dan usaha pengolahan nenas.

Verifikasi Model AINI-MS dilakukan melalui studi kasus di Kecamatan Jalancagak, Kabupaten Subang, Jawa Barat. Kecamatan Jalancagak dipilih sebagai lokasi penelitian karena kecamatan tersebut merupakan pusat penghasil nenas di Jawa Barat, khususnya Kabupaten Subang, dan Kabupaten Subang pernah menjadi lokasi agroindustri nenas dengan pola kemitraan di tahun 1990-an tetapi mengalami kegagalan. Dihasilkan kesimpulan bahwa Model SPK AINI-MS dapat digunakan untuk memilih jenis produk nenas olahan yang tepat untuk dikembangkan, untuk memilih lokasi usaha agroindustri nenas, dan untuk menganalisis kelayakan usaha agroindustri nenas. Model AINI-MS juga bermanfaat untuk mengidentifikasi aspek-aspek yang perlu dipertimbangkan dalam perencanaan dan implementasi program kemitraan setara dalam usaha agroindustri nenas, serta untuk menentukan harga jual nenas segar dari kebun ke industri pengolahan nenas yang menyamakan nilai rasio BCR kebun dan industri.

Penelitian juga menghasilkan usulan bentuk kelembagaan dan rencana implementasi tiga tahap yang diyakini efektif dalam mengimplementasikan program kemitraan setara. Program kemitraan setara yang dihasilkan dari penelitian ini diharapkan memberikan manfaat bagi petani nenas, pengusaha industri pengolahan nenas, dan pemerintah daerah tempat usaha agroindustri nenas berada.

Kata-kata kunci: kemitraan setara, petani nenas, pengusaha industri pengolahan nenas, rasio biaya-manfaat.

Format t ed:Swedish (Sweden)

Format t ed:Spanish (Venezuela)

Format t ed:Swedish (Sweden)

Format t ed:Swedish (Sweden)

SURAT PERNYATAAN

Saya menyatakan dengan sebenar-benarnya bahwa segala pernyataan dalam disertasi saya berjudul:

MODEL PENGEMBANGAN AGROINDUSTRI NENAS DI KABUPATEN SUBANG DENGAN PENDEKATAN KEMITRAAN SETARA

PETANI-PENGUSAHA INDUSTRI PENGOLAHAN

Merupakan gagasan atau hasil disertasi saya sendiri, dengan pembimbingan Komisi Pembimbing, kecuali yang dengan jelas ditunjukkan rujukannya. Disertasi ini belum pernah diajukan untuk memperoleh gelar pada program sejenis di perguruan tinggi lain. Semua data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan secara jelas dan dapat diperiksa kebenarannya.

Bogor, Juni 2005 AGUS MAULANA 975092

DAFTAR ISI

Halaman

KATA PENGANTAR

... i

DAFTAR ISI

... ii

DAFTAR TABEL

... v

DAFTAR GAMBAR

... vi

DAFTAR LAMPIRAN

... viii

I.

PENDAHULUAN

...

1

1. Latar Belakang ...

1

2. Tujuan Penelitian ...

5

II.

TINJAUAN PUSTAKA

...

7

1. Nenas dan Agroindustri Nenas di In donesia...

7

a. Tanaman Nenas...

7

b. Agroindustri Nenas di Indonesia...

11

2. Model Berbasis Pasar dan Model Berbasis Sumber Daya dalam

Pengembangan Industri...

14

3. Kemitraan Strategik ...

27

4. Pendekatan Sistem ...

39

5. Penelitian Terdahulu ...

42

III.

LANDASAN TEORETIS

...

44

1. Pemodelan Deskriptif dengan Metode ISM (Interpretative Structural

Modeling)...

44

a. Penyusunan hirarki...

45

b. Klasifikasi subelemen ...

47

2. Metode Perbandingan Eksponensial (MPE) ...

49

3. Analisis Kelayakan Usaha ...

50

4. Analisis Harga Kesetaraan ...

56

IV.

METODE PENELITIAN

...

58

1. Kerangka Pemikiran ...

58

2. Tahap-tahap Penelitian ...

60

3. Pelaksanaan Penelitian ...

62

a. Waktu dan Tempat ...

62

b. Teknik Pengumpulan Data...

63

c. Analisis Data...

64

V.

ANALISIS SISTEM AGROINDUSTRI NENAS

...

66

1. Analisis Kebutuhan dalam Sistem Usaha Agroindustri Nenas ...

67

2. Perumusan Masalah dalam Sistem Usaha Agroindustri Nenas ...

68

3. Identifikasi Sistem Usaha Agroindustri Nenas ...

70

VI.

PEMODELAN SISTEM AGROINDUSTRI NENAS

...

72

1. Konfigurasi Model Kemitraan Setara Usaha Agroindustri Nenas ...

74

iii

b. Basis Data Pemilihan Produk Nenas Olahan ...

76

c. Basis Data Kelayakan Usaha Perkebunan Nenas ...

76

d. Basis Data Kelayakan Usaha Pengolahan Nenas ...

77

e. Basis Data Kelembagaan Kemitraan Setara Usaha Agroindustri Nenas .

77

3. Sistem Manajemen Basis Model dalam Model AINI-MS ...

78

a. Submodel Pemilihan Lokasi Usaha Agroindustri Nenas ...

78

b. Submodel Pemilihan Produk Nenas Olahan ...

80

c. Submodel Kelayakan Usaha Perkebunan Nenas ...

81

d. Submodel Kelayakan Usaha Pengolahan Nenas...

82

e. Submodel Kelembagaan Kemitraan Setara...

83

4. Sistem Manajemen Dialog...

84

VII. ANALISIS SITUASI USAHA PERKEBUNAN DAN AGROINDUSTRI

NENAS DI KABUPATEN SUBANG DAN KARAWANG

...

86

1. Lokasi Penelitian Lapang ...

86

2. Perkebunan dan Agroindustri Nenas di Subang dan Karawang ...

88

a. Perkebunan Nenas Rakyat di Kecamatan Jalancagak ...

89

b. Industri Pengalengan Nenas di Karawang ...

92

c. Industri Dodol Nenas di Subang ...

92

VIII. VERIFIKASI MODEL AINI-MS

...

95

1. Submodel Pemilihan Lokasi Usaha Agroindustri Nenas ...

95

2. Submodel Pemilihan Produk Nenas Olahan ...

98

3. Submodel Kelayakan Usaha Perkebunan Nenas ... 100

4. Submodel Kelayakan Usaha Pengolahan Nenas... 102

5. Submodel Kelembagaan Kemitraan Usaha Agroindustri Nenas ... 105

Elemen Kebutuhan Program Kemitraan Setara Agroindustri Nenas ... 106

Elemen Kendala Utama Program Kemitraan Setara Agroindustri Nenas ... 109

Elemen Tujuan Program Kemitraan Setara Agroindustri Nenas ... 112

Elemen Indikator Pencap aian Tujuan Program Kemitraan Setara

Agroindustri Nenas ... 115

Elemen Aktivitas Program Kemitraan Setara Agroindustri Nenas... 118

Elemen Pelaku Program Kemitraan Setara Agroindustri Nenas ... 121

6. Submodel Harga Kesetaraan ... 124

IX.

MODEL KEMITRAAN SETARA AINI-MS

... 126

1. Konsep Dasar Kemitraan Usaha AINI-MS... 127

2. Manajemen Usaha Kebun Nenas ... 131

a. Manajer Umum ... 133

b. Manajer Administrasi dan Keuangan. ... 133

c. Manajer Pemasaran ... 134

d. Manajer Operasional. ... 134

3. Lembaga Pengembangan Usaha ... 134

4. Layanan Teknis ... 135

5. Rancangan Implementasi Kemitraan Setara dalam Agroindustri Nenas ... 135

6. Hak dan Kewajiban Pihak-pihak dalam Kemitraan Setara... 139

X.

KESIMPULAN DAN SARAN

... 145

A. Kesimpulan ... 145

DAFTAR PUSTAKA

... 151

v

DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel 2.1. Kandungan gizi buah nenas segar tiap 100 gram bahan ...

10

Tabel 2.2. Produksi nenas di Indonesia tahun 2003 (BPS, 2004)...

10

Tabel 2.3. Produsen nenas olahan di Indonesia dan kapasitas terpasangnya (CIC,

2000) ...

11

Tabel 2.4. Ekspor nenas olahan dari Indonesia, 2000 -2004 (BPS, 2003 dan 2005,

diolah penulis)...

13

Tabel 2.5.

Impor nenas olahan Indonesia, 2000-2004 (BPS, 2003 dan 2005, diolah

penulis)...

13

Tabel 3.1.

Keterkaitan antar-subelemen dalam teknik ISM (Marimin, 2004) ...

46

Tabel 3.2.

Matriks keputusan dengan teknik MPE (Eriyatno, 1999)...

50

Tabel 5.1. Kebutuhan pelaku yang terlibat dalam kemitraan usaha agroindustri

nenas ...

68

Tabel 8.1. Matriks keputusan pemilihan lokasi usaha agroindustri n enas di

Kabupaten Subang ...

98

Tabel 8.2. Matriks pemilihan produk nenas olahan di Kabupaten Subang... 100

Tabel 8.3.

Hasil analisis kelayakan usaha kebun nenas dengan luas 1.500 hektar

untuk kurun waktu 20 tahun. ... 101

Tabel 8.4.

Hasil analisis kelayakan usaha pengalengan nenas dengan kapasitas

40.000 ton nenas kaleng/tahun untuk kurun waktu 20 tahun... 103

Tabel 8.5.

Hasil analisis kelayakan usaha dodol nenas untuk kurun waktu 20 tahun . 104

Tabel 8.6. Matriks reachability untuk elemen Kebutuhan Program Kemitraan

Setara... 107

Tabel 8.7. Matriks reachibility untuk elemen Kendala Program Kemitraan Setara ... 110

Tabel 8.8. Matriks reachibility untuk elemen Tuju an Program Kemitraan Setara ... 113

Tabel 8.9. Matriks reachibility untuk elemen Indikator Pencapaian Tuju an Program

Kemitraan Setara... 116

Tabel 8.10. Matriks reachability untuk elemen Aktivitas Program Kemitraan Setara . 119

Tabel 8.11. Matriks reachability untuk elemen Pelaku Program Kemitraan Setara ... 122

Tabel 8.12. Hasil Perhitungan Harga Kesetaraan ... 124

DAFTAR LAMPIRAN

Halaman

Lampiran 1.

Model Identifikasi Faktor (Jumlah, Skala, Pakar, dan Objek)... 156

Lampiran 2.

Model Identifikasi Faktor (Inisialisasi Skala Penilaian)... 156

Lampiran 3.

Model Identifikasi Faktor (Inisialisasi Pakar)... 157

Lampiran 4.

Model Identifikasi Faktor (Inis ialisasi Item yang Dinilai)... 157

Lampiran 5.

Model Identifikasi Faktor (Matriks Pendapat Pakar)... 158

Lampiran 6.

Model Identifikasi Faktor (Hasil Agregasi Pendapat) ... 158

Lampiran 7.

Model Identifikasi Faktor (Hasil Agregasi Pendapat yang Sudah

Difilter) ... 159

Lampiran 8.

Model Pemilihan Produk (Registrasi Objek)... 159

Lampiran 9.

Model Pemilihan Produk (Registrasi Faktor/Kriteria)... 160

Lampiran 10. Model Pemilihan Produk (Registrasi Pakar/Pengambil Keputusan) ... 160

Lampiran 11. Model Pemilihan Produk (Matriks Pendapat dan Resume Agregat) ... 161

Lampiran 12. Model Pemilihan Lokasi (Registrasi Objek)... 161

Lampiran 13. Model Pemilihan Lokasi (Registrasi Faktor/Kriteria) ... 162

Lampiran 14. Model Pemilihan Lokasi (R egistrasi Pakar/Pengambil Keputusan)... 162

Lampiran 15. Model Pemilihan Lokasi (Matriks Pendapat dan Resume Agregat)... 163

Lampiran 16. Model Kelayakan Finansial Integrasi ... 163

Lampiran 17. Hasil Analisis Break Even ... 164

Lampiran 18. Model Kelembagaan (Halaman Utama) ... 165

Lampiran 19. Model Kelembagaan (Detail Sub Elemen) ... 165

Lampiran 20. Model Kelembagaan (Detail Pakar/Pengambil Keputusan) ... 166

Lampiran 21. Model Kelembagaan (Matriks Pendapat Individu)... 166

Lampiran 22. Model Kelembagaan (Matriks Pendapat Agregat) ... 167

Lampiran 23. Model Kelembagaan (Matriks Reachibility Pendapat Agregat) ... 167

Lampiran 24. Model Kelembagaan (Matriks Revisi Pendapat Agregat) ... 168

Lampiran 25. Model Kelembagaan (Elemen Kunci Pendapat Agregat) ... 168

Lampiran 26. Model Kelembagaan (Grafik Driver Power – Dependency Pendapat

Agregat) ... 169

Lampiran 27. Model Kelembagaan (Struktur Sub Elemen Pendapat Agregat) ... 169

Lampiran 28. Proyeksi Rugi / Laba dan Arus Kas Kebun Nenas ... 170

Lampiran 29. Proyeksi Rugi / Laba dan Arus Kas Pabrik Peng alengan Nenas ... 172

I.

PENDAHULUAN

1.

Latar Belakang

Sebagai negara tropis Indonesia seharusnya memiliki keunggulan komparatif

untuk produk-produk berbasis pertanian. Dalam kenyataan, pengembangan

agroindustri Indonesia saat ini sudah tertinggal dari negara-negara tetangga sesama

negara tropis, misalnya Thailand dan Malaysia. Belum lagi negara-negara lain,

terutama negara-negara maju, seperti Amerika Serikat, Jepang, Australia, dan

Selandia Baru yang tidak pernah meninggalkan pengembangan sektor pertanian.

Kontribusi sektor pertanian di Indonesia selama kurun waktu 1993-2003

ternyata mengalami sedikit penurunan. Pada tahun 1993 sektor pertanian

menyumbang 17,6 persen dari PDB (Tampubolon, 1996), sementara pada tahun 2003

angka tersebut adalah sebesar 15,83 persen (BPS, 2004). Padahal 51,2 persen

penduduk Indonesia menggantungkan hidup pada bidang pertanian (BPS, 2004).

Di pihak lain, industri-industri manufaktur di Indonesia pada umumnya

menggunakan bahan baku impor, sehingga ketika nilai rupiah anjlok terhadap dolar,

sektor tersebut mengalami kesulitan. Berdasarkan hal ini, maka Indonesia perlu

kembali menggalakkan sektor pertanian sebagai sumber devisa yang penting. Salah

satu sektor yang diharapkan dapat menjadi andalan bagi Indonesia adalah

agroindustri berbasis buah-buahan. Potensi sektor ini di Indonesia sangat besar.

Produk dari sektor ini dapat berupa buah segar atau olahan, baik sebagai bahan

makanan maupun sebagai bahan baku industri hilir seperti farmasi, kosmetika, dan

kimia.

Di antara tumbuh-tumbuhan tropis yang tumbuh dengan baik di Indonesia,

nenas merupakan salah satu komoditas unggulan. Pada tahun 2003, produksi nenas

segar Indonesia adalah 677.089 ton (BPS, 2004). Selain dipasarkan dalam bentuk

buah segar, nenas juga berpotensi dipasarkan dalam bentuk produk olahan, seperti

nenas kalengan dan jus nenas . Kapasitas produksi terpasang perusahaan -perusahaan

nenas olahan di Indonesia mencapai 259.989 ton untuk nenas kalengan dan 109.048

ton untuk jus nenas (CIC, 2000). Pada tahun 2002, ekspor nenas olahan Indonesia

mencapai 181.095 ton dengan nilai (FOB) US$ 101.569.186. Angka ini mengalami

penurunan pada tahun 2004 menjadi sebesar 144.350 ton dengan nilai (FOB) US$

73.203.000.

Usaha agroindustri nenas terbesar di Indonesia pada saat ini adalah sebuah

perusahaan pengolahan nenas di Lampung. Perusahaan tersebut memiliki kapasitas

produksi terpasang sebesar 187.000 ton nenas kalengan dan 100.000 ton jus nenas

(CIC, 2000). Untuk mendukung industrinya, perusahaan tersebut memiliki

perkebunan nenas sendiri seluas 32.300 hektar. Perusahaan ini menerapkan sistem

terintegrasi dalam menjalankan kegiatan agroindustri nenas, artinya, perusahaan ini

memiliki sendiri perkebunan nenas sebagai sumber bahan baku bagi industri nenas

olahannya. Sistem ini diterapkan oleh perusahaan karena kekhawatiran akan tidak

menentunya pasok nenas segar dari kebun petani. Seperti diketahui, pasok nenas

segar merupakan faktor sangat penting bagi kelangsungan hidup usaha agroindustri

nenas. Dua perusahaan nenas kalengan di Indonesia – sebuah di Sumatera Utara,

tepatnya di Pematang Siantar dan satu lagi di Kabupaten Subang, Jawa Barat –

terpaksa menghentikan operasi akibat tidak menentunya pasok bahan baku nenas

segar dari petani setempat (CIC, 2000).

Pengintegrasian perkebunan nenas ke dalam usaha agroin dustri nenas, di satu

pihak, memang mengurangi risiko ketidak -pastian bahan baku, tetapi, di pihak lain,

kurang menguntungkan bagi upaya mengembangkan keterlibatan petani dalam

3

agroindustri nenas. Oleh karena itu, perlu dipikirkan pengembangan usaha

agroindustri nenas yang melibatkan petani nenas sebagai pemasok nenas segar yang

dapat memberikan kepastian akan kesinambungan dan kualitas pasok nenas segar

bagi industri pengolahan nenas. Dengan dicanangkannya program revitalisasi

pertanian oleh pemerintah yang salah satu tujuannya adalah meningkatkan taraf

hidup petani, pengembangan agroindustri nenas yang melibatkan petani sebagai salah

satu pelaku utamanya menjadi hal yang sangat penting.

Berbagai bentuk kemitraan di antara petani dan industri telah diterapkan di

berbagai sektor industri, di antaranya adalah bentuk kemitraan inti-plasma. Dalam

agroindustri kelapa sawit, misalnya, bentuk kemitraan inti-plasma yang diharapkan

dapat membantu meningkatkan kesejahteraan petani ternyata lebih menempatkan

petani sebagai

price taker,

yaitu pihak yang harus menerima saja tingkat harga jual

yang ditentukan berdasarkan perhitungan pihak Direkorat Jenderal Perkebunan yang

mendasarkan perhitungan harga jual tandan buah segar dari petani pada harga FOB

minyak kelapa sawit (harga jual CPO oleh pabrik pengolahan kelapa sawit).

Akibatnya ada kemungkinan petani menerima harga yang tidak terlalu

menguntungkan atau menjual tandan buah segar (TBS) kelapa sawit ke pihak lain

yang menawarkan harga lebih baik.

Kemitraan dalam usaha agroindustri nenas pernah dilakukan di Kabupaten

Subang pada tahun 1990-an. Usaha yang dirintis oleh PT Morelli itu melibatkan

petani sebagai pemasok nenas segar untuk industri pengalengan nenas yang didirikan

perusahaan tersebut. Kemitraan yang dilakukan menggunakan model inti-plasma

seperti yang diterapkan pada agroindustri kelapa sawit. Kegiatan usaha ini akhirnya

ditutup karena tidak sinambungnya pasok nenas segar dari petani mitra yang lebih

suka menjual nenas ke pihak luar apabila harga di luar lebih menguntungkan petani.

Kegagalan usaha ini tentu saja memprihatinkan mengingat potensi Kabupaten

Subang sebagai daerah penghasil nenas segar yang cukup besar (pada tahun 2003

produksi nenas segar dari Kabupaten Subang mencapai 135.296 ton, BPS, 2004).

Berdasarkan kenyataan di atas, dirasakan perlu untuk merancang model yang

dapat digunakan untuk menata kemitraan antara petani dan pengusaha industri

pengolahan dalam usaha agroindustri nenas yang memberikan kesempatan kepada

petani untuk ikut menentukan harg a jual nenas segar kepada pengusaha industri

pengolahan nenas. Model ini dinamakan Model Pengembangan Agroindustri Nenas

dengan Pendekatan Kemitraan Setara Petani dan Pengusaha Industri Pengolahan,

atau Model AINI MS (singkatan dari Agroindustri Nenas Indonesia Mitra Setara).

Kemitraan Setara dalam penelitian ini didefinisikan sebagai bentuk kerjasama

antara petani, sebagai pemilik lahan dan penyedia bahan baku nenas, dan pengusaha

industri pengolahan nenas, sebagai produsen produk-produk nenas olahan, yang

menempatkan kedua pihak dalam posisi tawar yang setara. Pengertian posisi tawar

setara adalah posisi di mana petani dapat, bersama pengusaha industri pengolahan,

menentukan harga jual nenas segar ke industri pengolahan dengan memperhatikan

tingkat keuntungan yang wajar bagi usaha perkebunan nenas dan industri pengolahan

nenas yang menjual produk nenas olahannya kepada pasar, baik domestik maupun

luar negeri. Dengan demikian model kemitraan setara ini merupakan penyempurnaan

dari model kemitraan inti-plasma yang diharapkan dapat mendorong petani untuk

menjual nenas segar kepada industri pengolahan, dan sebaliknya industri pengolahan

bersedia membeli nenas segar dari petani, karena harga yang diperoleh dirasakan

menguntungkan kedua pihak. Untuk membuat model ini terlebih dulu ditetapkan

kriteria kesetaraan yang berpedoman pada kesesuaian tingkat usaha yang dilakukan

dan tingkat hasil yang diperoleh. Model yang dikembangkan didasarkan pada model

5

rantai nilai (

value chain

) dari Porter (Porter, 1992) yang menggambarkan hubungan

antara usaha hulu (dalam hal ini usaha perkebunan nenas) dan usaha hilir (dalam hal

ini usaha pengolahan nenas).

2.

Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan menghasilkan model pengembangan agroindustri nenas

yang menyetarakan posisi petani dan pengusaha industri pengolahan nenas. Model

tersebut diharapkan dapat meningkatkan pendapatan petani nenas, usaha agroindustri

nenas, dan pendapatan asli daerah (PAD).

Sesuai tujuan penelitian, ruang lingkup penelitian mencakup perencanaan

pengembangan agroindustri nenas yang mendudukkan petani dan pengusaha industri

pengolahan nenas dalam posisi tawar yang setara. Ini meliputi perencanaan

kelembagaan, keterkaitan di antara para pelaku yang terlibat dalam agroindustri

nenas serta pola manajemen agroindustri nenas yang mengutamakan peningkatan

keterlibatan dan pendapatan petani nenas .

Kemitraan setara dalam agroindustri nenas dirancang dengan

mempertimbangkan kelayakan usaha agroindustri nenas, analisis manajemen

operasional, dan analisis risikonya. Analisis sistem kemitraan dalam agroindustri

nenas dilakukan dengan menggunakan teknik ISM berdasarkan elemen -elemen

kebutuhan program, kendala-kendala utama program, tujuan program, ukuran

pencapaian tujuan, aktivitas -aktivitas yang dibutuhkan dalam progra m, dan

pelaku/lembaga yang terlibat dalam usaha agroindustri nenas.

Penelitian ini diharapkan memberikan manfaat berupa (1) sumbangan

pengetahuan dalam mengkaji sistem pengembangan agroindustri nenas dengan

pendekatan kemitraan setara, dan (2) alternatif model kemitraan untuk

pengembangan agroindustri nenas yang dapat meningkatkan pendapatan petani,

usaha agroindustri nenas, dan pendapatan asli daerah. Model yang dihasilkan

diharapkan dapat digunakan oleh investor yang berminat menerjuni usaha

agroindustri nenas untuk mengembangkan usaha ini dengan membentuk kemitraan

bersama petani (pemilik lahan) yang saling menguntungkan dan saling memperkuat.

Pemerintah juga dapat memanfaatkan model ini untuk membantu meningkatkan

kesejahteraan petani.

II. TINJAUAN PUSTAKA

1. Nenas dan Agroindustri Nenas di Indonesia a. Tanaman Nenas

Nenas atau nanas (Ananas comosus (L.) Merr.) bukan merupakan tan aman asli Indonesia. Tanaman tersebut diyakini berasal dari Brazilia dan Paraguay dan disebarkan oleh orang-orang Indian ke bagian -bagian lain dari Amerika Selatan dan Tengah (Economic Research Service, USDA, 2003). Tanaman nenas diduga masuk wilayah Indonesia pada abad 15, mula-mula hanya sebagai tanaman pekarangan, tetapi berangsur-angsur meluas dan dikebunkan di lahan-lahan kering di seluruh Indonesia. Menurut taksonomi tumbuhan, nenas diklasifikasikan sebagai berikut (Rukmana, 1996):

Kingdom : Plantae (tumbuh-tumbuhan) Divisi : Spermatophyta (tumbuhan berbiji) Kelas : Angiospermae (berbiji tertutup)

Ordo : Farionsae (Bromeliales)

Famili : Bromeliaceae

Genus : Ananas

Spesies : Ananas comosus (L.) Merr.

Kerabat dekat spesies nenas cukup banyak, terutama nenas liar yang biasanya dijadikan tanaman hias, seperti A. bracteatus (Lindl.) Schultes, dan A. ananassoides

(Bak.) L. B. L. B. Smith. Tanaman nenas berbentuk semak dan hidupnya bersifat tahunan (perennial). Tubuh tanaman nenas terdiri atas akar, batang, daun, bunga, buah, dan tunas. Perakaran nenas sebagian berada di dalam tanah dan sebagian lagi menyebar di permukaan tanah. Akar nenas melekat pada pangkal batang dan tanaman ini termasuk berakar serabut (monocotyledonae). Biji nenas berkeping tunggal.

Batang tanaman nenas berbentuk gada dengan panjang antara 20 dan 25 cm atau lebih, berdiameter 2,0 – 3,5 cm, dan beruas pendek. Batang nenas berfungsi sebagai tempat melekat akar, daun, bunga, tunas, dan buah. Secara visual batang nenas tidak terlihat karena tertutup daun. Tangkai bunga atau buah merupakan perpanjangan dari batang.

Bunga atau buah nenas muncul pada ujung tanaman. Tiap tangkai bunga terdiri atas 100 – 200 kuntum bunga yang melekat saling berhimpitan. Sifat pembungaan nenas termasuk penyerbukan silang. Tanpa melalui penyerbukan silang, buah nenas tidak menghasilkan biji (partenocarpi).

Kumpulan kuntum bunga yang mengalami proses penyerbukan akan menghasilkan kumpulan buah kecil berjumlah 100 – 200 buah. Buah -buah kecil tersebut bergabung menjadi satu dan dihubungkan oleh batang tengah yang disebut hati, sehingga secara visual terlihat hanya sebagai satu buah berbentuk bulat dengan bagian ujung seperti kerucut. Tiap buah yang sebelumnya mengalami penyerbukan buatan berpotensi menghasilkan 6.000 – 9.000 biji. Meskipun demikian, buah nenas umumnya tidak berbiji karena bakal biji pada waktu bunga mulai membuka akan gugur dan hanya sedikit yang menjadi biji dalam buah nenas.

Berdasarkan bentuk daun dan buah, nenas dapat dibagi ke dalam empat golongan, yaitu: Cayenne, Queen, Spanish, dan Abacaxi. Nenas Simadu dari Kabupaten Subang termasuk golongan Cayenne, sedangkan nenas Bogor dan nenas Palembang termasuk golongan Queen (Rukmana, 1996). Bagian utama yang bernilai ekonomi penting dari nenas adalah buahnya. Selain dikonsumsi segar, buah nenas juga dapat diolah menjadi berbagai produk olahan, di antaranya nenas kalengan (canned pineapple), jus nenas, dan selai. Buah nenas mengandung enzim bromelain, yaitu suatu enzim protease yang dapat menghidrolisis protein, proteose atau peptida,

sehingga dapat digunakan untuk melunakkan daging. Limbah nenas berupa kulit buah dan batang nenas juga dapat dimanfaatkan. Kulit buah dapat diolah menjadi sirup atau diekstraksi cairannya untuk pakan ternak. Batang nenas dapat diambil tepungnya. Serat daun nenas dapat dimanfaatkan sebagai bahan baku kertas dan tekstil. Pohon industri nenas dapat dilihat pada Gambar 2.1.

Gambar 2.1. Pohon industri nenas (Ditjen IKAH – Deperindag R.I., 2004)

Dari pohon industri nenas di atas dapat dilihat bahwa usaha agroindustri nenas mempunyai prospek yang baik untuk dikembangkan mengingat banyaknya produk olahan yang dapat dihasilkan. Selain itu, buah nenas mengandung gizi yang cukup lengkap, seperti dapat dilihat pada Tabel 2.1. Dari Tabel 2.1 tampak bahwa baik buah, bonggol, maupun kulit buah nenas dapat diolah menjadi berbagai produk olahan yang bernilai tinggi.

Formatted: Swedish (Sweden) Field Code Changed

Formatted: Swedish (Sweden)

Tabel 2.1. Kandungan gizi buah nenas segar tiap 100 gram bahan (Direktorat Gizi Depkes R.I., 1981 dalam Rukmana, 1996)

Kandungan Gizi Satuan Jumlah

Kalori kal 52.00

Protein g 0.40

Lemak g 0.20

Karbohidrat g 16.00

Fosfor g 11.00

Zat Besi mg 0.30

Vitamin A S.I 130.00

Vitamin B1 mg 0.08

Vitamin C mg 24.00

Air g 85.30

Bagian dapat dimakan (BDD) % 53.00

Di Indonesia nenas dihasilkan oleh hampir semua wilayah, dengan Jawa Timur sebagai penghasil terbesar (275.373 ton pada tahun 2003), diikuti oleh Jawa Barat (161.497 ton) , Sumatera Selatan (69.701 ton), dan Lampung (44.267 ton). Kebanyakan nenas di Indonesia dihasilkan oleh perkebunan -perkebunan kecil yang standar kualitasnya belum ada dan dikonsumsi sebagai buah segar (CIC, 2000). Pada Tabel 2.2. disajikan data produksi nenas di Indonesia tahun 2003.

Tabel 2.2. Produksi nenas di Indonesia tahun 2003 (BPS, 2004)

No. Propinsi Produksi

(Ton)

1 Nanggroe Aceh Darussalam 4,146 2 Sumatera Utara 31,032 3 Sumatera Barat 849,000

4 Riau 17,750

5 Jambi 3,809

6 Sumatera Selatan 69,701

7 Bengkulu 175,000

8 Lampung 44,267

9 Bangka Belitung 726,000 10 DKI Jakarta

-11 Jawa Barat 161,497

12 Jawa Tengah 21,992 13 D.I. Yogyakarta 690,000

14 Jawa Timur 275,373

15 Banten 970,000

16 Bali 2,252

17 NTB 1,083

18 NTT 3,719

19 Kalimantan Barat 5,886 20 Kalimantan Tengah 10,003 21 Kalimantan Selatan 1,300 22 Kalimantan Timur 4,159 23 Sulawesi Utara 3,369 24 Sulawesi Tengah 421,000 25 Sulawesi Selatan 6,881 26 Sulawesi Tenggara 677,000

27 Gorontalo 175,000

28 Maluku 561,000

29 Maluku Utara 3,016

30 Papua 610,000

Total Indonesia 677,089

Formatted: Swedish (Sweden)

Formatted: Swedish (Sweden) Field Code Changed

Formatted: Swedish (Sweden) Field Code Changed

Formatted: Swedish (Sweden)

Deleted: 1

b. Agroindustri Nenas di Indonesia

Agroindustri nenas merupakan rangkaian kegiatan yang mengolah nenas menjadi berbagai produk olahan nenas sampai ke pendistribusiannya. Di Indonesia, produk agroindustri nenas yang utama adalah nenas kalengan (canned pineapple) dan jus nenas (pineapple juice). Kapasitas terpasang pabrik-pabrik pengolahan nenas di Indonesia mencapai 259.989 ton untuk nenas kalengan dan 109.048 ton untuk jus nenas (CIC, 2000). Pada Tabel 2.3 disajikan data pabrik pengolahan nenas di Indonesia.

Tabel 2.3. Produsen nenas olahan di Indonesia dan kapasitas terpasangnya (CIC, 2000)

Produk Ton

1 PT Great Giant Pineapple Lampung Tengah Nenas Kalengan 187,000 Jus Nenas 100,000 2 PT Tris Delta Agrindo Lampung Nenas Kalengan 32,659 Jus Nenas 4,032 3 PT Pulau Sambu Riau Nenas Kalengan 24,000 Jus Nenas 3,000 4 PT Para Sawita Sumatera Utara Jus Nenas 2,000 5 PT Kencana Acid Indo Perkasa Lampung Utara Nenas Kalengan 16,330 Jus Nenas 2,016 6 PT Sari Segar Alami Riau Jus Nenas 2,000 Kapasitas Total Terpasang Nenas Kalengan 259,989 Jus Nenas 109,048

Kapasitas Produksi/Tahun Lokasi

Nama Perusahaan No.

Selain perusahaan-perusahaan yang tercantum dalam tabel, ada dua perusahaan nenas kalengan lain yang sekarang telah berhenti beroperasi, yaitu PT Pineapple Cannery of Sumatera (PT PCS) di Pematang Siantar dan PT Morelli di Subang. Kedua perusahaan di atas terpaksa berhenti beroperasi akibat tidak menentunya pasok bahan baku dari petani kecil se tempat (CIC, 2000). Selain itu, Taifung Group dari Taiwan juga pernah mengembangkan usaha agroindustri nenas di Lampung. Kelompok usaha dari Taiwan tersebut menyewa lahan perkebunan nenas dari petani transmigran. Ketika masa sewa berakhir, petani transmigran mengambil kembali

lahan yang disewakan tersebut dan sebagai akibatnya Taifung Group kehilangan lahan perkebunan nenas dan terpaksa menghentikan operasi pengalengan nenasnya pada tahun 2000 (Asopa, 2003).

Bahan baku untuk agroindustri nenas dapat dibagi dalam dua kelompok, yaitu bahan baku utama (buah nenas yang dihasilkan oleh perkebunan nenas) dan bahan penolong yang diperlukan untuk proses produksi dan pengalengan berupa asam sitrat, gula, alkohol, dan sebagainya. Di Indonesia pasokan buah nenas merupakan faktor sangat penting bagi agroindustri nenas, dan seperti telah disebutkan di atas, kegagalan industri pengalengan nenas di Kabupaten Subang disebabkan oleh tidak menentunya pasok nenas dari pekebun. Berdasarkan pengalaman tersebut, beberapa perusahaan produsen nenas kalengan membangun perkebunan nenas sendiri untuk menjamin pasok nenasnya, di antaranya adalah usaha agroindustri nenas yang dapat dikatakan sukses di Indonesia, yaitu sebuah perusahaan swasta di Lampung. Kapasitas terpasang perusahaan tersebut masih yang terbesar di Indonesia, yaitu 187.000 ton nenas kalengan dan 100.000 ton jus nenas yang berasal dari 23 lini produksi. Sampai tahun 2005 perusahaan berencana menambah lini produksinya menjadi 36 lini. Perusahaan ini memiliki 32.300 ha kebun nenas untuk mendukung industrinya. Produksi buah nenas perusahaan mencap ai 69 ton per hektar, atau sekitar 450.000 ton/tahun.

Hampir semua produk agroindustri nenas di Indonesia, termasuk produk perusahaan yang disebutkan di atas , dijual ke pasar ekspor. Pasar domestik untuk nenas kalengan relatif kecil (Hadi, 2001). Permintaan akan nenas kalengan di luar negeri sangat tinggi sehingga produsen Indonesia mengalami kesulitan dalam memenuhinya. Ekspor nenas olahan Indonesia sejak tahun 2000 sampai 2004 dapat dilihat pada Tabel 2.4. Dari Tabel 2.4 tersebut tampak bahwa secara rata-rata antara

tahun 2000 dan 2004 volume ekspor nenas olahan Indonesia menunjukan sedikit penurunan 0,95% per tahun. Harga rata-rata nenas olahan ekspor selama kurun waktu lima tahun terakhir ini adalah sebesar US$ 520/ton. Sebagai komoditas ekspor, nenas olahan Indonesia telah diekspor ke negara-negara Asia, Eropa, dan Amerika Serikat. (BPS, 2005), dengan pasar utama adalah Amerika Serikat, Singapura, Jerman, Belanda, dan Jepang (Asopa, 2003).

Tabel 2.4. Ekspor nenas olahan dari Indonesia, 2000-2004 (BPS, 2003 dan 2005, diolah penulis)

Tahun Volume

(Ton) Pertumbuhan (%) Nilai FOB (000US$) Pertumbuhan (%) 2000 2001 2002 2003 2004 154.758 158.762 181.095 145.768 144.350 - 2,59 14,07 - 19,50 - 0,97

72.599 76.728 101.569 84.971 73.203 - 5,68 32,37 -16,34 -13,85

Meskipun merupakan negara pengekspor, Indonesia juga mengimpor nenas olahan dari beberapa negara dalam jumlah yang berfluktuasi. Pada tahun 2004 Indonesia mengimpor nenas olahan sebanyak sekitar 216 ton dengan nilai sekitar US$ 149.659. Impor nenas olah an Indonesia berasal dari Amerika Serikat, Singapura, dan Australia. Dilihat dari nilai dolar, nenas olahan impor memperoleh harga di atas harga ekspor, sebagai contoh, harga rata-rata per ton nenas olahan impor pada tahun 2004 adalah US$ 694/ton, sementara harga rata-rata nenas olahan impor selama kurun waktu 2000 – 2004 adalah sebesar US$ 703/ton. Tabel 2.5 menyajikan data impor nenas olahan Indonesia 2000-2004.

Tabel 2.5. Impor nenas olahan Indonesia, 2000-2004 (BPS, 2003 dan 2005, diolah penulis)

Tahun Volume

(Ton) Pertumbuhan (%) Nilai CIF (US$) Pertumbuhan (%) 2000 2001 2002 2003 2004 158,21 587,88 98,47 239,50 215,68 - 271,58 - 83,25 143,22 - 9,96

123.465 194.680 81.833 210.130 149.659 - 57,68 -57,94 156,78 - 28,78

Formatted: Swedish (Sweden) Field Code Changed

Formatted: Swedish (Sweden)

Dalam mengekspor nenas olahan, produsen biasanya berhubungan langsung dengan pembeli (trading company). Sistem distribusi nenas mulai dari petani sampai ke pasar ekspor disajikan pada Gambar 2.2. Dari Gambar 2.2 dapat dilihat bahwa nenas segar dari petani tidak ada yang dibeli oleh industri pengolahan atau eksportir besar. Industri pengolahan dan eksportir besar mendapatkan nenas segar dari kebun sendiri, sementara petani hanya dapat menjual nenas segar ke pedagang perantara (pengumpul) dan ke industri pengolahan atau eksportir kecil.

Gambar 2.2. Sistem distribusi nenas dari petani sampai ke pasar ekspor ( Hadi, 2001).

2. Model Berbasis Pasar dan Model Berbasis Sumber Daya dalam Pengembangan Industri

Terdapat dua model utama menyangkut faktor penentu daya saing global. Model pertama adalah model organisasi industrial (industrial organization model) atau model I/O yang dikenal juga sebagai model berbasis pasar (market-based model). Model ini berpendapat bahwa kondisi dan karakteristik lingkungan eksternal

Formatted: Swedish (Sweden) Field Code Changed

Formatted: Swedish (Sweden)

organisasi merupakan faktor penentu utama dalam perumusan strategi yang akan menghasilkan keuntungan di atas rata-rata.

Model I/O didasarkan pada tiga asumsi penting (Hitt, et al., 2001). Asumsi pertama adalah bahwa lingkungan eksternal organisasi memunculkan tekanan dan kendala yang akan me mpengaruhi strategi yang dapat diterapkan organisasi. Asumsi kedua, sebagian besar organisasi/perusahaan yang bersaing dalam suatu industri memiliki sumber daya strategik yang sama dan mendasarkan strategi pada sumber daya tersebut. Asumsi ketiga, sumber daya yang digunakan untuk mengimplementasikan strategi memiliki mobilitas tinggi. Karena mobilitas sumber daya yang tinggi ini, perbedaan kepemilikan sumber daya di antara berbagai organisasi tidak akan bertahan lama. Kunci keberhasilan menurut model I/O adalah kejelian organisasi dalam memilih industri tempat organisasi bersaing (Hitt, et al., 2001). Salah satu model yang didasarkan pada model I/O adalah model lima kekuatan persaingan dalam industri (five forces model of competition) dari Porter (1996) yan g berlanjut ke konsep strategi generik.

Model lima kekuatan persaingan dalam industri Porter di atas berpendapat bahwa intensitas persaingan dalam suatu industri, yang merupakan penentu tingkat laba dalam industri yang bersangkutan, dipengaruhi oleh lima kekuatan, yaitu: (1) posisi tawar (bargaining position) pembeli industri, (2) posisi tawar pemasok industri, (3) ancaman pendatang baru, (4) ancaman produk substitusi, dan (5) persaingan di antara para anggota industri itu sendiri. Interaksi di antara kekuatan-kekuatan ini akan mendorong organisasi/perusahaan untuk memilih satu di antara tiga strategi generik yang tersedia, yaitu (1) strategi keunggulan biaya menyeluruh, (2) strategi diferensiasi, dan (3) strategi fokus. Gambar 2.3 menyajikan model lima kekuatan persaingan dalam industri.

Gambar 2.3. Model lima kekuatan persaingan dalam industri (Porter, 1996). Model kedua adalah model berbasis sumber daya (resource-based model). Model ini mengasumsikan bahwa organisasi merupakan kumpulan sumber daya dan kapabilitas yang unik (khas) yang menjadi sumber kompetensi khas (Distinctive competencies) serta landasan bagi strategi organisasi dan merupakan sumber utama profitabilitas (Andersen dan Kheam, 1998). Dalam perjalanan waktu, organisasi akan memperoleh berbagai sumber daya yang berbeda-beda dan mengembangkan kapabilitas yang bersifat unik. Model berbasis sumber daya mengasumsikan bahwa sumber daya tidak sepenuhnya bersifat mobil. Perbedaan kepemilikan sumber daya, menurut model di atas, merupakan landasan keunggulan bersaing. Pendekatan berbasis sumber daya ini kemudian berkembang menjadi pendekatan berbasis pengetahuan (knowledge-based approach), yang diperkenalkan antara lain oleh von Krogh, Ichijo, dan Nonaka (2000), dan Tuomi (1999).

Pendekatan berbasis sumber daya sesungguhnya sudah diperkenalkan oleh Adam Smith melalui teori keunggulan absolut, yang selanjutnya dikembangkan oleh David Ricardo (teori keunggulan komparatif) dan Hecksher-Ohlin (teori keberlimpahan faktor). (Daniels dan Radebaugh, 1996). Ketiga teori di atas lebih menekankan pada keunggulan sumber daya alam (fisik). Selanjutnya beberapa pakar

PERSAINGAN SESAMA ANGGOTA INDUSTRI

ANCAMAN PENDATANG BARU

POSISI TAWAR PEMBELI POSISI TAWAR

PEMASOK

ANCAMAN PRODUK SUBSTITUSI

Formatted: Swedish (Sweden) Field Code Changed

Formatted: Swedish (Sweden)

mengembangkan teori berbasis keunggulan sumber daya alam ini menjadi teori-teori yang tidak hanya didasarkan pada keunggulan sumber daya alam.

Hunt (1999) memperkenalkan konsep keunggulan bersaing berkelanjutan (sustainable competitive advantage, SCA). Collis dan Montgomery (1997) mengklasifikasikan sumber daya ke dalam tiga kategori, yaitu, aset berwujud (tangible assets), aset tidak berwujud (intangible assets), dan kapabilitas organisasi (organizational capabilities). Aset berwujud menurut Collis dan Montgomery (1997) merupakan aset yang paling mudah dihitung nilainya dan seringkali merupakan sat u-satunya kelompok sumber daya yang muncul dalam neraca organisasi/perusahaan. Beberapa contoh aset berwujud adalah fasilitas produksi, bahan baku, dan lahan.

Collis dan Montgomery (1997) berpendapat bahwa meskipun sumber daya berwujud mungkin berperan pe nting bagi strategi organisasi, sumber daya ini jarang sekali menjadi sumber keunggulan bersaing. Walaupun demikian ada beberapa pengecualian. Sumber daya berwujud berupa lokasi perumahan yang berdekatan dengan lokasi pariwisata, misalnya, dapat menjadi sumber keunggulan bersaing. Aset tidak berwujud meliputi reputasi organisasi, merek, kultur, penguasaan teknologi, hak paten dan merek dagang, serta pengalaman dan hasil pembelajaran terakumulasi. Aset tidak berwujud sering berperan penting dalam keunggulan bersaing organisasi dan aset tersebut memiliki karakteristik yang penting, yaitu tidak habis dikonsumsi. Bahkan, jika dimanfaatkan secara bijaksana, aset tidak berwujud akan terus berkembang ketika digunakan. Kapabilitas organisasi menurut Collis dan Montgomery (1997) bukanlah faktor input seperti aset berwujud dan tidak berwujud. Kapabilitas organisasi merupakan kombinasi yang kompleks dari aset, sumber daya manusia, dan proses yang digunakan organisasi untuk mengubah input menjadi

output. Kapabilitas organisasi yang terus menerus diasah dapat menjadi sumber keunggulan bersaing.

Chaterjee dan Wernerfelt (1991) dalam Huseini (2000) mengembangkan konsep sumber daya dengan mengklasifikasikan sumber daya ke dalam tiga kategori, yaitu sumber daya fisik (tangible), sumber daya tidak berwujud (intangible), dan sumber daya keuangan. Selanjutnya Grant (1995) mengolompokkan sumber daya tidak berwujud ke dalam empat kategori, yaitu: sumber daya manusia, sumber daya teknologi, reputasi, dan aset organisasi. Sumber daya manusia dikelompokkan ke dalam sumber daya tidak berwujud karena penekanannya adalah pada aspek kompetensi, yang oleh Grant (1995) dikelompokkan menjadi empat kategori kompetensi SDM, yaitu: (1) kompetensi pencapaian tujuan, (2) kompetensi pemecahan masalah, (3) kompetensi interaksi sesama, dan (4) kompetensi kerjasama.

Hamel dan Prahalad (1995) menegaskan bahwa pendekatan berbasis pasar belum cukup, pendekatan ini harus dilengkapi dengan pengasahan kompetensi inti (pendekatan berbasis sumber daya). Hamel dan Prahalad menegaskan bahwa untuk menciptakan daya saing yang tinggi di tingkat global organisasi harus mampu mengidentifikasi kompetensi inti yang dibutuhkan, mengembangkan kompetensi tersebut, memanfaatkannya untuk menghasilkan produk-produk yang inovatif, dan mendidik pasar untuk menerima produk tersebut melalui penciptaan jalur migrasi (migration path). Kompetensi inti sendiri didefinisikan sebagai kumpulan pengetahuan dan keterampilan yang terintegrasi dalam struktur organisasi (Tuomi, 1999). Tuomi selanjutnya menyatakan bahwa kumpulan pengetahuan dan keterampilan tersebut akan menghasilkan keunggulan bersaing yang khas organisasi sehingga tidak mudah untuk ditiru organisasi lain. Sveiby (1997) dan Stewart (1997) dalam Tuomi (1999) berpendapat bahwa pengetahuan merupakan kunci bagi daya

saing perseorangan, perusahaan, dan negara. Pengetahuan juga dipandang sebagai faktor penting yang menggerakkan perubahan ekonomi dan sosial, teknologi, serta kehidupan sehari-hari (Tuomi, 1999).

Tuomi lebih lanjut berpendapat bahwa sumber nilai (value) organisasi ada dua, yaitu modal keuangan (financial capital) dan modal sumber daya manusia (human capital). Modal sumber daya manusia sendiri dapat dirinci ke dalam tiga aspek, yaitu, kompetensi (competence), sikap (attitude), dan keuletan intelektual (intelectual agility). Menurut Tuomi (1999), pengembangan kompetensi inti haruslah melibatkan bukan hanya organisasi, melainkan juga komunitas di lingkungan organisasi tersebut berada. Dengan demikian, pengembangan kompetensi inti dapat berlangsung melalui pengembangan komunitas. Ini sesungguhnya merupakan hal yang wajar karena kumpulan pengetahuan tersimpan dalam komunitas. Oleh sebab itu Tuomi menegaskan bahwa kompetensi inti harus dikembangkan melalui fasilitasi pembelajaran sosial dalam komunitas (masyarakat), fasilitasi pembelajaran dan komunikasi di antara komponen-komponen yang ada dalam masyarakat, dan dengan melibatkan komponen-komponen masyarakat yang penting.

Pendapat ini sejalan dengan konsep Pembangunan Berbasis Komunitas (Community-Based Development, CBD) yang sudah diimplementasikan di negara-negara maju sejak awal 1970-an (Hidayat dan Syamsulbahri, 2001). Konsep CBD menempatkan masyarakat tidak hanya sebagai obyek, melainkan juga sebagai subyek pembangunan. Pada dasarnya konsep CBD selalu melibatkan masyarakat baik dalam tahap perencanaan maupun pelaksanaan program yang dilakukan (Rubin, dalam Hidayat dan Syamsulbahri, 2001).

Grant (1995) menggambarkan proses pencapaian keunggulan bersaing melalui strategi yang didasarkan pada sumber daya dan kapabilitas seperti tampak pada

Gambar 2.4. Pada gambar ini dapat dilihat bahwa titik tolak analisis keunggulan bersaing adalah identifikasi sumber daya dan kapabilitas yang dimiliki oleh organisasi. Kapabilitas didefinisikan sebagai kemampuan (kapasitas) sekumpulan sumber daya untuk secara terintegrasi melaksanakan suatu tugas atau aktivitas (Hitt, Ireland, dan Hoskisson, 2001). Grant (1995) menegaskan bahwa meskipun berbagai sumber daya yang dimiliki organisasi harus dianalisis secara terpisah, kapabilitas hanya dapat diciptakan dengan memadukan sumber daya tersebut secara tepat.

Gambar 2.4. Meraih keunggulan bersaing berdasarkan sumber daya dan kapabilitas (Grant, 1995).

Porter (1993) memperke nalkan model Diamond untuk menjelaskan keberhasilan atau kegagalan suatu negara dalam persaingan internasional. Menurut model ini, ada enam atribut yang mempengaruhi lingkungan bersaing suatu industri di tingkat global. Keenam atribut ini akan mendorong atau menghambat terciptanya keunggulan bersaing. Atribut-atribut tersebut adalah sebagai berikut:

a. Ketersediaan faktor produksi dan infrastruktur (factors condition) b. Keadaan permintaan domestik (demand condition)

Formatted: Swedish (Sweden) Formatted: Swedish (Sweden) Field Code Changed

Formatted: Swedish (Sweden)

c. Adanya industri terkait dan industri penunjang (related and supporting industries) d. Struktur, strategi, dan lingkungan bersaing perusahaan (firm structure, strategy,

and rivalry)

e. Pengaruh lingkungan jauh (the role of chance) f. Peran pemerintah (the role of government)

Saling keterkaitan di antara atribut-atribut tersebut dapat dilihat pada Gambar 2.5 .

Gambar 2.5. Model Diamond untuk Keunggulan Bersaing Negara (Porter, 1993)

Kondisi faktor

Kondisi faktor adalah ketersediaan faktor-faktor sumber daya di suatu negara untuk menunjang produksi. Faktor-faktor ini adalah, antara lain, sumber daya manusia, sumber daya fisik atau alam termasuk lahan untuk kegiatan produksi, sumber daya pengetahuan dan teknologi, sumber daya keuangan, serta infrastruktur seperti jalan raya, sarana komunikasi, listrik, dan air.

Kondisi permintaan

Kondisi permintaan yang dimaksud di sini adalah situasi permintaan domestik akan produk dan/atau jasa yang dihasilkan oleh industri-industri di negara yang bersangkutan. Kondisi permintaan domestik tergambar antara lain dalam pola

Formatted: Swedish (Sweden)

Formatted: Swedish (Sweden)

Formatted: Swedish (Sweden) Field Code Changed

Formatted: Swedish (Sweden)

pertumbuhan kebutuhan domestik, komposisi permintaan domestik, pertumbuhan pasar domestik, dan tuntutan konsumen domestik akan kualitas produk/jasa. Industri yang sudah terbiasa melayani permintaan domestik yang menuntut persyaratan ketat akan lebih mampu memenuhi permintaan dari pasar dunia yang biasanya lebih ketat lagi.

Industri penunjang dan terkait

Suatu industri akan berkembang lebih pesat apabila di sekeliling industri tersebut terdapat industri-industri terkait dan penunjang yang bekerja secara bersama-sama melayani pasar. Industri perbankan yang kokoh, misalnya, akan mendukung operasi industri manufaktur melalui dukungan penyaluran dana dan penyediaan fasilitas-fasilitas perbankan lainnya. Demikian juga, sektor agroindustri baru dapat berkembang dan memiliki daya saing yang tinggi apabila didukung oleh ketersediaan bahan baku yang berkualitas dan kontinu serta aktivitas perdagangan yang intensif. Selain itu, keberadaan lembaga riset berperan penting dalam pengembangan sektor agroindustri.

Strategi, struktur, dan lingkungan bersaing perusahaan

Perusahaan yang sudah terbiasa bersaing di dalam negeri dan yang struktur dan strateginya memang sudah dirancang untuk mengantisipasi persaingan domestik dianggap akan lebih siap menghadapi persaingan global yang biasanya lebih ketat. Kondisi persaingan domestik berkaitan erat dengan sifat permintaan domestik dan dengan jumlah serta tingkat persaingan domestik.

Kondisi lingkungan jauh

Lingkungan jauh, yaitu kondisi ekonomi, sosial, politik, teknologi, dan lingkungan hidup di suatu negara merupakan sumber peluang (chance) sekaligus ancaman (threat) yang dapat mempengaruhi daya saing industri negara tersebut di pasar

global. Lingkungan jauh dianggap merupakan faktor yang berada di luar jangkauan industri untuk mengendalikannya.

Pemerintah

Pemerintah di suatu negara berperan besar, baik positif maupun negatif, atas kelima variabel di atas. Pemerintah dapat mengeluarkan peraturan dan kebijakan yang berkaitan dengan penyaluran kredit perbankan, as uransi usaha, kegiatan ekspor-impor, investasi asing, tenaga kerja, lingkungan hidup, dan sebagainya. Pemerintah juga dapat memutuskan untuk mendukung industri tertentu dan mengabaikan atau mengesampingkan industri yang lain sesuai dengan strategi pembangunan yang dipilih.

Keenam variabel dalam Model Diamond Porter di atas merupakan variabel-variabel yang menentukan tingkat daya saing produk suatu negara di pasar global. Strategi pembangunan negara seyogyanya mempertimbangkan variabel-variabel tersebut dalam menentukan komoditas unggulan yang akan dipasarkan oleh suatu negara di pasar global.

Model Diamond Porter kemudian dikembangkan oleh Cho dan Moon (2003) menjadi Model Sembilan Faktor yang oleh Cho dan Moon dinyatakan sebagai model yang lebih mampu menjelaskan keberhasilan negara Korea Selatan dalam arena persaingan global. Cho dan Moon (2003) berpendapat bahwa Model Sembilan Faktor lebih cocok untuk kondisi negara berkembang ketimbang Model Diamond. Model Sembilan Faktor menyatakan bahwa daya saing global suatu industri di suatu negara dipengaruhi oleh sembilan faktor berikut:

1. Faktor politisi dan birokrasi (pemerintah) 2. Faktor pekerja

3. Faktor teknisi dan manajer profesional

4. Faktor kewirausahaan 5. Faktor lingkungan bisnis 6. Faktor sumber daya alam 7. Faktor permintaan domestik

8. Faktor industri terkait dan industri penunjang 9. Faktor akses dan kesempatan.

Model Sembilan Faktor Choo disajikan dalam Gambar 2.6.

Gambar 2.6. Model sembilan faktor untuk keunggulan bersaing suatu negara (Cho dan Moon, 2003)

Perbedaan pokok antara Model Diamond Porter dan Model Sembilan Faktor Choo terletak pada faktor manusia, yang pada Model Diamond hanya dimasukkan sebagai salah satu komponen dalam faktor produksi, sementara pada Model Choo faktor manusia mendapatkan perhatian yang jauh lebih besar dengan merincinya ke dalam tiga kelompok (faktor pekerja, faktor teknisi dan manajer profesional, dan faktor kewirausahaan). Dalam hal ini tampaknya pandangan Choo bersesuaian

Formatted: Swedish (Sweden)

Formatted: Swedish (Sweden)

Formatted: Swedish (Sweden) Field Code Changed Formatted: Swedish (Sweden)

dengan pandangan Grant (1995) yang merinci aspek sumber daya manusia ke dalam tiga kelompok, yaitu pengetahuan dan keterampilan, kemampuan komunikasi dan interaksi, dan motivasi.

Model Diamond Porter (1993) kemudian dipadukan dengan teori klaster industri untuk mendapatkan keunggulan bersaing berbasis lokasi (Porter, 1996). Porter menyatakan bahwa input faktor (factor inputs) haruslah mencakup faktor-faktor selain aset berwujud (tangible assets, seperti infrastruktur fisik), misalnya, informasi, sistem hukum, serta institusi riset perguruan tinggi. Faktor yang terakhir (institusi riset) sangat berperan dalam menghasilkan inovasi yang selanjutnya sangat penting untuk pengembangan produk yang dapat diterima pasar.

Lingkungan persaingan dan strategi perusahaan menurut model ini berbeda antara ekonomi yang tingkat produktivitasnya lebih rendah dan ekonomi yang tingkat produktivitasnya tinggi. Pergeseran dari ekonomi produktivitas rendah ke ekonomi produktivitas tinggi akan mengubah sifat persaingan dari persaingan upah ke persaingan biaya total. Ini akan mengurangi peran komponen upah dalam menentukan daya saing dan menuntut ditingkatkannya efisiensi produksi dan pelayanan. Selanjutnya persaingan biaya akan bergeser ke persaingan diferensiasi dan ini mengakibatkan peralihan dari strategi imitasi ke st rategi inovasi. Persaingan juga bergeser dari investasi rendah ke investasi tinggi, tidak hanya pada aset fisik melainkan juga pada aset tidak berwujud seperti kompetensi dan teknologi. Konsep klaster industri akan berperan sangat penting dalam perubahan ini. Paduan Model Diamond dan konsep klaster industri akan menghasilkan sumber daya saing berbasis lokasi (Porter, 1996). Gambar 2.7 menyajikan pemikiran Porter (1996) mengenai daya saing berbasis lokasi.

Gambar 2.7. Sumber daya saing berbasis lokasi (Porter, 1996).

Huseini (2000) memperkenalkan model Saka-Sakti (Satu Kabupaten-Satu Kompetensi Inti) sebagai model alternatif untuk memberdayakan ekonomi daerah. Meskipun menggunakan unit analisis kabupaten sebagai basis modelnya, Huseini menyatakan bahwa unit analisis ini dapat saja diperluas menjadi provinsi atau negara ataupun dipersempit menjadi kecamatan atau kota. Pengambilan unit kabupaten dalam Model Saka-Sakti lebih dipengaruhi oleh gagasan oto nomi daerah yang menempatkan kabupaten sebagai fokus pembangunan daerah di Indonesia. Model Saka-Sakti didasarkan pada konsep daya saing berkelanjutan (sustainable competitive advantage, SCA) yang dikemukakan Hunt (Hunt, 1999, dalam Huseini, 2000). Huseini berpendapat bahwa daya saing suatu daerah harus dicapai melalui pendekatan kompetensi inti (core competence) dan bukan melalui pendekatan komoditas unggulan. Model Saka-Sakti menganjurkan penggalian potensi dasar sumber daya saing yang menurut Huseini ada tiga, yaitu yang bersifat tangibles,

LINGKUNGAN PERSAINGAN DAN STRATEGI PERUSAHAAN KONDISI FAKTOR (INPUT) KONDISI PERMINTAAN INDUSTRI TERKAIT DAN PENDUKUNG

• Lingkungan setempat yang merangsang investasi dan perbaikan berkelanjutan

• Persaingan ketat di antara pesaing-pesaing lokal

Kuantitas dan biaya Sumber daya alam Sumber daya manusia Infrastruktur fisik Infrastruktur administratif Infrastruktur informasi Infrastruktur iptek Kualitas faktor Spesialisasi faktor

•Adanya pemasok lokal yang kapabel

•Adanya industri terkait yang kompetitif

* Pelanggan domestik yang kritis

* Kebutuhan pelanggan yang berkembang * Permintaan lokal yang

bersifat khusus dan dapat dilayani secara global

Formatted: Swedish (Sweden) Field Code Changed

Formatted: Swedish (Sweden)

intangibles, dan sumber daya manusia. Model Saka-Sakti pada dasarnya merupakan model berbasis sumber daya dan sejalan dengan teori klaster industri Porter (1996) yang tampaknya memadukan pendekatan berbasis pasar dan pendekatan berbasis sumber daya dan menganjurkan pengelompokan regional berdasarkan perusahaan, industri, ataupun sektor guna membangun suatu sentra industri yang homogen.

Baik model klaster industri maupun model Saka-Sakti menitik-beratkan perlunya integrasi penuh seluruh kegiatan di sepanjang rantai nilai (value chain) industri. Tetapi model klaster industri, meskipun sudah mulai mengadopsi asumsi dari model berbasis sumber daya, tampaknya belum secara spesifik menegaskan pentingnya identifikasi sumber daya sebagai sumber kompetensi inti. Di pihak lain, model Saka-Sakti menyatakan bahwa sumber keunggulan bersaing terletak pada kemampuan organisasi dalam mengidentifikasi sumber daya fisik, sumber daya tidak berwujud, dan sumber daya manusia. Secara implisit model Saka-Sakti tampaknya sejalan dengan pendapat Tuomi (1999) dan Rubin (1993) dalam Hidayat dan Syamsulbahri (2001) yang menyatakan pentingnya pengembangan keunggulan bersaing berbasis komunitas. Sasaran utama model Saka-Sakti adalah penciptaan daya saing yang berkelanjutan (Sustainable Competitive Advantages, atau SCA) melalui identifikasi kompetensi inti dalam berbagai proses yang ada dalam rantai nilai industri. Hitt, Ireland, dan Hoskisson (2001) mengajukan empat kriteria untuk SCA, yaitu, (1) penting bagi organisasi untuk memanfaatkan peluang dan meredam ancaman, (2) bersifat langka, (3) sulit ditiru pihak lain, dan (4) tidak tergantikan (nonsubstitable).

3. Kemitraan Strategik

Hill (2001) mendefinisikan kemitraan strategik (strategic alliance) sebagai kesepakatan kooperatif di antara pesaing-pesaing aktual ataupun potensial. Daniel

Lampiran 29. Proyeksi Rugi / Laba dan Arus Kas Pabrik Pengalengan Nenas

a.

Perkiraan Rugi / Laba Pabrik Pengalengan Nenas

No. Keterangan 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 Penjualan Produk 151,620,000,000 171,836,000,000 202,160,000,000 202,160,000,000 202,160,000,000 202,160,000,000 202,160,000,000 202,160,000,000 202,160,000,000 202,160,000,000

Produksi Nenas Kaleng 30,000 34,000 40,000 40,000 40,000 40,000 40,000 40,000 40,000 40,000

Harga Jual Nenas Kaleng 5,054,000 5,054,000 5,054,000 5,054,000 5,054,000 5,054,000 5,054,000 5,054,000 5,054,000 5,054,000 2 Pembiayaan Operasional 132,843,948,004 132,843,948,004 132,843,948,004 132,843,948,004 132,843,948,004 132,843,948,004 132,843,948,004 132,843,948,004 132,843,948,004 132,843,948,004 Biaya Personalia 351,000,000 351,000,000 351,000,000 351,000,000 351,000,000 351,000,000 351,000,000 351,000,000 351,000,000 351,000,000 Biaya Pengolahan 125,021,979,254 125,021,979,254 125,021,979,254 125,021,979,254 125,021,979,254 125,021,979,254 125,021,979,254 125,021,979,254 125,021,979,254 125,021,979,254 Penyusutan dan Amortisasi 7,470,968,750 7,470,968,750 7,470,968,750 7,470,968,750 7,470,968,750 7,470,968,750 7,470,968,750 7,470,968,750 7,470,968,750 7,470,968,750 3 Laba Kotor 18,776,051,996 38,992,051,996 69,316,051,996 69,316,051,996 69,316,051,996 69,316,051,996 69,316,051,996 69,316,051,996 69,316,051,996 69,316,051,996 4 Angsuran Tahunan 0 0 0 34,112,901,428 34,112,901,428 34,112,901,428 34,112,901,428 34,112,901,428 34,112,901,428 34,112,901,428 5 Laba Bersih Sebelum Pajak 18,776,051,996 38,992,051,996 69,316,051,996 35,203,150,568 35,203,150,568 35,203,150,568 35,203,150,568 35,203,150,568 35,203,150,568 35,203,150,568 6 Pajak 1,877,605,200 3,899,205,200 6,931,605,200 3,520,315,057 3,520,315,057 3,520,315,057 3,520,315,057 3,520,315,057 3,520,315,057 3,520,315,057 7 Laba Bersih Setelah Pajak 16,898,446,797 35,092,846,797 62,384,446,797 31,682,835,511 31,682,835,511 31,682,835,511 31,682,835,511 31,682,835,511 31,682,835,511 31,682,835,511 8 Akumulasi Laba Bersih 16,898,446,797 51,991,293,593 114,375,740,390 146,058,575,901 177,741,411,413 209,424,246,924 241,107,082,435 272,789,917,947 304,472,753,458 336,155,588,969

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

202,160,000,000 202,160,000,000 202,160,000,000 202,160,000,000 202,160,000,000 202,160,000,000 202,160,000,000 202,160,000,000 202,160,000,000 202,160,000,000

40,000 40,000 40,000 40,000 40,000 40,000 40,000 40,000 40,000 40,000

5,054,000 5,054,000 5,054,000 5,054,000 5,054,000 5,054,000 5,054,000 5,054,000 5,054,000 5,054,000 132,843,948,004 132,843,948,004 132,843,948,004 132,843,948,004 132,843,948,004 132,843,948,004 132,843,948,004 132,843,948,004 132,843,948,004 132,843,948,004 351,000,000 351,000,000 351,000,000 351,000,000 351,000,000 351,000,000 351,000,000 351,000,000 351,000,000 351,000,000 125,021,979,254 125,021,979,254 125,021,979,254 125,021,979,254 125,021,979,254 125,021,979,254 125,021,979,254 125,021,979,254 125,021,979,254 125,021,979,254 7,470,968,750 7,470,968,750 7,470,968,750 7,470,968,750 7,470,968,750 7,470,968,750 7,470,968,750 7,470,968,750 7,470,968,750 7,470,968,750 69,316,051,996 69,316,051,996 69,316,051,996 69,316,051,996 69,316,051,996 69,316,051,996 69,316,051,996 69,316,051,996 69,316,051,996 69,316,051,996

34,112,901,428 34,112,901,428 34,112,901,428 0 0 0 0 0 0 0

35,203,150,568 35,203,150,568 35,203,150,568 69,316,051,996 69,316,051,996 69,316,051,996 69,316,051,996 69,316,051,996 69,316,051,996 69,316,051,996 3,520,315,057 3,520,315,057 3,520,315,057 6,931,605,200 6,931,605,200 6,931,605,200 6,931,605,200 6,931,605,200 6,931,605,200 6,931,605,200 31,682,835,511 31,682,835,511 31,682,835,511 62,384,446,797 62,384,446,797 62,384,446,797 62,384,446,797 62,384,446,797 62,384,446,797 62,384,446,797 367,838,424,481 399,521,259,992 431,204,095,503 493,588,542,300 555,972,989,097 618,357,435,893 680,741,882,690 743,126,329,487 805,510,776,283 867,895,223,080

Lampiran 29. Proyeksi Rugi / Laba dan Arus Kas Pabrik Pengalengan Nenas (Lanjutan)

b.

Perkiraan Arus Kas Pabrik Pengalengan Nenas

No. Keterangan 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 Penjualan Produk 151,620,000,000 171,836,000,000 202,160,000,000 202,160,000,000 202,160,000,000 202,160,000,000 202,160,000,000 202,160,000,000 202,160,000,000 202,160,000,000

Produksi Nenas Kaleng 30,000 34,000 40,000 40,000 40,000 40,000 40,000 40,000 40,000 40,000

Harga Jual Nenas Kaleng 5,054,000 5,054,000 5,054,000 5,054,000 5,054,000 5,054,000 5,054,000 5,054,000 5,054,000 5,054,000 2 Pembiayaan Operasional 149,419,375,000 132,843,948,004 132,843,948,004 132,843,948,004 132,843,948,004 132,843,948,004 132,843,948,004 132,843,948,004 132,843,948,004 132,843,948,004 132,843,948,004

Investasi Pembangunan Pabrik 149,419,375,000

Biaya Personalia 351,000,000 351,000,000 351,000,000 351,000,000 351,000,000 351,000,000 351,000,000 351,000,000 351,000,000 351,000,000 Biaya Pengolahan 125,021,979,254 125,021,979,254 125,021,979,254 125,021,979,254 125,021,979,254 125,021,979,254 125,021,979,254 125,021,979,254 125,021,979,254 125,021,979,254 Penyusutan dan Amortisasi 7,470,968,750 7,470,968,750 7,470,968,750 7,470,968,750 7,470,968,750 7,470,968,750 7,470,968,750 7,470,968,750 7,470,968,750 7,470,968,750 3 Laba Kotor -149,419,375,000 18,776,051,996 38,992,051,996 69,316,051,996 69,316,051,996 69,316,051,996 69,316,051,996 69,316,051,996 69,316,051,996 69,316,051,996 69,316,051,996 4 Angsuran Tahunan 0 0 0 34,112,901,428 34,112,901,428 34,112,901,428 34,112,901,428 34,112,901,428 34,112,901,428 34,112,901,428 5 Laba Bersih Sebelum Pajak -149,419,375,000 18,776,051,996 38,992,051,996 69,316,051,996 35,203,150,568 35,203,150,568 35,203,150,568 35,203,150,568 35,203,150,568 35,203,150,568 35,203,150,568 6 Pajak 1,877,605,200 3,899,205,200 6,931,605,200 3,520,315,057 3,520,315,057 3,520,315,057 3,520,315,057 3,520,315,057 3,520,315,057 3,520,315,057 7 Laba Bersih Setelah Pajak -149,419,375,000 16,898,446,797 35,092,846,797 62,384,446,797 31,682,835,511 31,682,835,511 31,682,835,511 31,682,835,511 31,682,835,511 31,682,835,511 31,682,835,511 8 Akumulasi Laba Bersih -149,419,375,000 -132,520,928,203 -97,428,081,407 -35,043,634,610 -3,360,799,099 28,322,036,413 60,004,871,924 91,687,707,435 123,370,542,947 155,053,378,458 186,736,213,969

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

202,160,000,000 202,160,000,000 202,160,000,000 202,160,000,000 202,160,000,000 202,160,000,000 202,160,000,000 202,160,000,000 202,160,000,000 202,160,000,000

40,000 40,000 40,000 40,000 40,000 40,000 40,000 40,000 40,000 40,000

5,054,000 5,054,000 5,054,000 5,054,000 5,054,000 5,054,000 5,054,000 5,054,000 5,054,000 5,054,000 132,843,948,004 132,843,948,004 132,843,948,004 132,843,948,004 132,843,948,004 132,843,948,004 132,843,948,004 132,843,948,004 132,843,948,004 132,843,948,004 351,000,000 351,000,000 351,000,000 351,000,000 351,000,000 351,000,000 351,000,000 351,000,000 351,000,000 351,000,000 125,021,979,254 125,021,979,254 125,021,979,254 125,021,979,254 125,021,979,254 125,021,979,254 125,021,979,254 125,021,979,254 125,021,979,254 125,021,979,254 7,470,968,750 7,470,968,750 7,470,968,750 7,470,968,750 7,470,968,750 7,470,968,750 7,470,968,750 7,470,968,750 7,470,968,750 7,470,968,750 69,316,051,996 69,316,051,996 69,316,051,996 69,316,051,996 69,316,051,996 69,316,051,996 69,316,051,996 69,316,051,996 69,316,051,996 69,316,051,996

34,112,901,428 34,112,901,428 34,112,901,428 0 0 0 0 0 0 0

35,203,150,568 35,203,150,568 35,203,150,568 69,316,051,996 69,316,051,996 69,316,051,996 69,316,051,996 69,316,051,996 69,316,051,996 69,316,051,996 3,520,315,057 3,520,315,057 3,520,315,057 6,931,605,200 6,931,605,200 6,931,605,200 6,931,605,200 6,931,605,200 6,931,605,200 6,931,605,200 31,682,835,511 31,682,835,511 31,682,835,511 62,384,446,797 62,384,446,797 62,384,446,797 62,384,446,797 62,384,446,797 62,384,446,797 62,384,446,797 218,419,049,481 250,101,884,992 281,784,720,503 344,169,167,300 406,553,614,097 468,938,060,893 531,322,507,690 593,706,954,487 656,091,401,283 718,475,848,080

Lampiran 30. Proyeksi Rugi / Laba dan Arus Kas Industri Dodol Nenas

a.

Perkiraan Rugi / Laba Industri Dodol Nenas

No

Uraian

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1 Nilai Penjualan

118,800,000

118,800,000

118,800,000

118,800,000

118,800,000

118,800,000

118,800,000

118,800,000

118,800,000

118,800,000

Produksi Dodol (kg)

11,880

11,880

11,880

11,880

11,880

11,880

11,880

11,880

11,880

11,880

Harga Dodol (Rp./kg)

10,000

10,000

10,000

10,000

10,000

10,000

10,000

10,000

10,000

10,000

2 Pengeluaran

105,035,800

90,822,300

90,449,800

91,047,300

90,449,800

90,822,300

94,824,800

91,047,300

90,449,800

90,822,300

a. Reinvestasi

0

372,500

0

597,500

0

372,500

4,375,000

597,500

0

372,500

b. Biaya Bahan Baku

72,586,800

72,586,800

72,586,800

72,586,800

72,586,800

72,586,800

72,586,800

72,586,800

72,586,800

72,586,800

c. Biaya Kemasan

21,970,000

21,970,000

21,970,000

21,970,000

21,970,000

21,970,000

21,970,000

21,970,000

21,970,000

21,970,000

d. Biaya Overhead

5,024,000

5,024,000

5,024,000

5,024,000

5,024,000

5,024,000

5,024,000

5,024,000

5,024,000

5,024,000

e. Biaya Tetap

3,417,500

3,417,500

3,417,500

3,417,500

3,417,500

3,417,500

3,417,500

3,417,500

3,417,500

3,417,500

f. Biaya Pemasaran

2,037,500

2,037,500

2,037,500

2,037,500

2,037,500

2,037,500

2,037,500

2,037,500

2,037,500

2,037,500

3 Laba Kotor

13,764,200

27,977,700

28,350,200

27,752,700

28,350,200

27,977,700

23,975,200

27,752,700

28,350,200

27,977,700

4 Pengembalian Pinjaman

197,600

197,600

197,600

197,600

197,600

0

0

0

0

0

5 Laba Bersih Sebelum Pajak

13,566,600

27,780,100

28,152,600

27,555,100

28,152,600

27,977,700

23,975,200

27,752,700

28,350,200

27,977,700

6 Pajak Penghasilan

1,356,660

1,319,410

1,356,660

1,296,910

1,356,660

1,339,170

938,920

1,316,670

1,376,420

1,339,170

7 Laba Bersih Setelah Pajak

12,209,940

26,460,690

26,795,940

26,258,190

26,795,940

26,638,530

23,036,280

26,436,030

26,973,780

26,638,530

8 Nilai Sisa Modal

11 Total

12,209,940

26,460,690

26,795,940

26,258,190

26,795,940

26,638,530

23,036,280

26,436,030

26,973,780

26,638,530

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

118,800,000

118,800,000

118,800,000

118,800,000

118,800,000

118,800,000

118,800,000

118,800,000

118,800,000

118,800,000

11,880

11,880

11,880

11,880

11,880

11,880

11,880

11,880

11,880

11,880

10,000

10,000

10,000

10,000

10,000

10,000

10,000

10,000

10,000

10,000

90,449,800

91,047,300

90,449,800

95,197,300

90,449,800

91,047,300

90,449,800

90,822,300

90,449,800

90,449,800

0

597,500

0

4,747,500

0

597,500

0

372,500

0

0

72,586,800

72,586,800

72,586,800

72,586,800

72,586,800

72,586,800

72,586,800

72,586,800

72,586,800

72,586,800

21,970,000

21,970,000

21,970,000

21,970,000

21,970,000

21,970,000

21,970,000

21,970,000

21,970,000

21,970,000

5,024,000

5,024,000

5,024,000

5,024,000

5,024,000

5,024,000

5,024,000

5,024,000

5,024,000

5,024,000

3,417,500

3,417,500

3,417,500

3,417,500

3,417,500

3,417,500

3,417,500

3,417,500

3,417,500

3,417,500

2,037,500

2,037,500

2,037,500

2,037,500

2,037,500

2,037,500

2,037,500

2,037,500

2,037,500

2,037,500

Lampiran 30. Proyeksi Rugi / Laba dan Arus Kas Industri Dodol Nenas (Lanjutan)

b.

Perkiraan Arus Kas Industri Dodol Nenas

No Uraian 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 Nilai Penjualan 118,800,000 118,800,000 118,800,000 118,800,000 118,800,000 118,800,000 118,800,000 118,800,000 118,800,000 118,800,000

Produksi Dodol (kg) 11,880 11,880 11,880 11,880 11,880 11,880 11,880 11,880 11,880 11,880

Harga Dodol (Rp./kg) 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000

2 Pengeluaran 36,197,000 105,035,800 105,408,300 105,035,800 105,633,300 105,035,800 105,408,300 109,410,800 105,633,300 105,035,800 105,408,300

a. Investasi 36,197,000 0 372,500 0 597,500 0 372,500 4,375,000 597,500 0 372,500

b. Biaya Bahan Baku 72,586,800 72,586,800 72,586,800 72,586,800 72,586,800 72,586,800 72,586,800 72,586,800 72,586,800 72,586,800 c. Biaya Kemasan 21,970,000 21,970,000 21,970,000 21,970,000 21,970,000 21,970,000 21,970,000 21,970,000 21,970,000 21,970,000 d. Biaya Overhead 5,024,000 5,024,000 5,024,000 5,024,000 5,024,000 5,024,000 5,024,000 5,024,000 5,024,000 5,024,000 e. Biaya Tetap 3,417,500 3,417,500 3,417,500 3,417,500 3,417,500 3,417,500 3,417,500 3,417,500 3,417,500 3,417,500 f. Biaya Pemasaran 2,037,500 2,037,500 2,037,500 2,037,500 2,037,500 2,037,500 2,037,500 2,037,500 2,037,500 2,037,500 3 Laba Kotor -36,197,000 13,764,200 13,391,700 13,764,200 13,166,700 13,764,200 13,391,700 9,389,200 13,166,700 13,764,200 13,391,700

4 Pengembalian Pinjaman 197,600 197,600 197,600 197,600 197,600 0 0 0 0 0

5 Laba Bersih Sebelum Pajak -36,197,000 13,566,600 13,194,100 13,566,600 12,969,100 13,566,600 13,391,700 9,389,200 13,166,700 13,764,200 13,391,700 6 Pajak Penghasilan 1,356,660 1,319,410 1,356,660 1,296,910 1,356,660 1,339,170 938,920 1,316,670 1,376,420 1,339,170 7 Laba Bersih Setelah Pajak -36,197,000 12,209,940 11,874,690 12,209,940 11,672,190 12,209,940 12,052,530 8,450,280 11,850,030 12,387,780 12,052,530 8 Nilai Sisa Modal

11 Total -36,197,000 12,209,940 11,874,690 12,209,940 11,672,190 12,209,940 12,052,530 8,450,280 11,850,030 12,387,780 12,052,530

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

118,800,000 118,800,000 118,800,000 118,800,000 118,800,000 118,800,000 118,800,000 118,800,000 118,800,000 118,800,000

11,880 11,880 11,880 11,880 11,880 11,880 11,880 11,880 11,880 11,880

10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000

105,035,800 105,633,300 105,035,800 109,783,300 105,035,800 105,633,300 105,035,800 105,408,300 105,035,800 105,035,800

0 597,500 0 4,747,500 0 597,500 0 372,500 0 0

72,586,800 72,586,800 72,586,800 72,586,800 72,586,800 72,586,800 72,586,800 72,586,800 72,586,800 72,586,800 21,970,000 21,970,000 21,970,000 21,970,000 21,970,000 21,970,000 21,970,000 21,970,000 21,970,000 21,970,000 5,024,000 5,024,000 5,024,000 5,024,000 5,024,000 5,024,000 5,024,000 5,024,000 5,024,000 5,024,000 3,417,500 3,417,500 3,417,500 3,417,500 3,417,500 3,417,500 3,417,500 3,417,500 3,417,500 3,417,500 2,037,500 2,037,500 2,037,500 2,037,500 2,037,500 2,037,500 2,037,500 2,037,500 2,037,500 2,037,500 13,764,200 13,166,700 13,764,200 9,016,700 13,764,200 13,166,700 13,764,200 13,391,700 13,764,200 13,764,200

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

13,764,200 13,166,700 13,764,200 9,016,700 13,764,200 13,166,700 13,764,200 13,391,700 13,764,200 13,764,200 1,376,420 1,316,670 1,376,420 901,670 1,376,420 1,316,670 1,376,420 1,339,170 1,376,420 1,376,420 12,387,780 11,850,030 12,387,780 8,115,030 12,387,780 11,850,030 12,387,780 12,052,530 12,387,780 12,387,780 625,000 12,387,780 11,850,030 12,387,780 8,115,030 12,387,780 11,850,030 12,387,780 12,052,530 12,387,780 13,012,780

A Model for Developing Pineapple Agroindustry at Kabupaten Subang based on

Equal Partnership Farmer- Processing Industry

1)

Agus Maulana

2)

, Irawadi Jamaran, E. Gumbira Sa ’id, Syamsul Maarif, Ani Suryani,

and Martani Huseini

3)

ABSTRACT

.

In order to empower and to increase the welfare of small farmers, the equal

partnership between farmers and processing industry in pineapple agroindustry needs to

be developed. This kind of partnership should be well managed through integrated

system. The Decision Support System (DSS) model named AINI-MS (Agroindustri Nenas

Indonesia Mitra Setara) Model was designed to support the effective planning and

implementation of this equal partnership.

The AINI-MS Model was developed by using system techniques including

Exponential Comparative Method (ECM) and Interpretative Structural Modeling (ISM)

and also a technique for analyzing financial feasibility . This model includes submodel for

selecting processed pineapple products suitable to be developed, submodel for selecting

the best location of pineapple agroindustry, submodel for analyzing the feasibility of

pineapple plantation and pineapple processing industry , submodel for identifying aspects

that must be considered in planning and implementing equal partnership program in

pineapple agroindustry, and submodel for determining selling price s of fresh pineapple

that equalize Benefit/Cost Ratio for pineapple plantation and pineapple processing

industry.

Verification of the AINI-MS Model was conducted through a case study at

Kecamatan Jalancagak, Subang, West Java. Kecamatan Jalancagak was selected as

research location because it has been a production center of pineapple in Jawa Barat,

and in 1990’s there was pineapple agroindustry at Subang that did not live long. It was

found that AINI-MS DSS Model could be used to select kinds of pineapple products that

suitable to be developed, to select best location of pineapple agroindustry, and to analyze

the feasibility of pineapple agroindustry. The AINI-MS Model was also useful to identify

aspects that must be considered in planning and implementing equal partnership

program in pineapple agroindustry, and to determine selling price of fresh pineapple that

equalize s the value of Benefit-Cost Ratio (BCR) for pineapple plantation and pineapple

processing industry.

The result of the study also proposed institutional form and three-phase

implementation plan that would be effective in implementing equal partnership program.

The equal partnership program that was resulted from this study is expected to give

benefits for small farmers, pineapple processing industry, and county government.

Key words: equal partnership, pineapple farmers, pineapple canned industry

AGUS MAULANA.

Model Strategi Pengembangan Agroindustri Nenas di Kabupaten

Subang dengan Pendekatan Kemitraan Setara Petani-Pengusaha Industri Pengolahan.

Di bawah bimbingan Irawadi Jamaran sebagai ketua, E. Gumbira Sa’id, Syamsul Maarif,

Ani Suryani, dan Martani Huseini sebagai anggota.

ABSTRAK

Dalam rangka memberdayakan dan meningkatkan kesejahteraan petani nenas,

perlu dikembangkan kemitraan yang melibatkan petani dan pengusaha industri

pengolahan nenas dalam usaha agroindustri nenas. Kemitraan tersebut perlu dikelola

dengan baik melalui suatu sistem pengelolaan yang terpadu yang menyetarakan

kedudukan petani dan industri pengolahan nenas. Model kemitraan yang diusulkan

dinamakan model kemitraan setara. Model Sistem Penunjang Keputusan (SPK) yang

diberi nama Model AINI-MS (singkatan dari Agroindustri Nenas Indonesia Mitra Setara)

dirancang untuk mendukung perencanaan dan implementasi yang efektif dari usaha

kemitraan setara tersebut.

Model AINI-MS dikembangkan dengan menggunakan teknik-teknik sistem yang

meliputi Metode Perbandingan Eksponensial (MPE) dan Permodelan Struktural

Interpretatif (Interpretative Structural Modeling, ISM), serta teknik analisis kelayakan

usaha. Model ini meliputi (1) submodel pemilihan produk nenas olahan yang dapat

membantu pemilihan produk-produk nenas olahan yang layak dikembangkan, (2)

submodel pemilihan lokasi usaha agroindustri nenas yang dapat membantu pemilihan

lokasi usaha agroindustri nenas yang sesuai , (3) submodel analisis kelayakan usaha

perkebunan dan pengolahan nenas untuk mengetahui kelayakan usaha kebun dan usaha

pengolahan nenas, (4) submodel untuk mengidentifikasi aspek-aspek yang perlu

dipertimbangkan dalam perencanaan dan implementasi program kemitraan setara dalam

usaha agroindustri nenas, serta (5) submodel untuk menentukan harga jual nenas segar

dari kebun ke industri pengolahan nenas yang menyamakan rasio biaya-manfaat

(

benefit/cost ratio

) usaha perkebunan nenas dan usaha pengolahan nenas.

Verifikasi Model AINI-MS dilakukan melalui studi kasus di Kecamatan

Jalancagak, Kabupaten Subang, Jawa Barat. Kecamatan Jalancagak dipilih sebagai lokasi

penelitian karena kecamatan tersebut merupakan pusat penghasil nenas di Jawa Barat,

khususnya Kabupaten Subang, dan Kabupaten Subang pernah menjadi lokasi agroindustri

nenas dengan pola kemitraan di tahun 1990-an tetapi mengalami kegagalan. Dihasilkan

kesimpulan bahwa Model SPK AINI-MS dapat digunakan untuk memilih jenis produk

nenas olahan yang tepat untuk dikembangkan, untuk memilih lokasi usaha agroindustri

nenas, dan untuk menganalisis kelayakan usaha agroindustri nenas. Model AINI-MS juga

bermanfaat untuk mengidentifikasi aspek-aspek yang perlu dipertimbangkan dalam

perencanaan dan implementasi program kemitraan setara dalam usaha agroindustri nenas,

serta untuk menentukan harga jual nenas segar dari kebun ke industri pengolahan nenas

yang menyamakan nilai rasio BCR kebun dan industri.

Penelitian juga menghasilkan usulan bentuk kelembagaan dan rencana

implementasi tiga tahap yang diyakini efektif dalam mengimplementasikan program

kemitraan setara. Program kemitraan setara yang dihasilkan dari penelitian ini diharapkan

memberikan manfaat bagi petani nenas, pengusaha industri pengolahan nenas, dan

pemerintah daerah tempat usaha agroindustri nenas berada.

Kata-kata kunci: kemitraan setara, petani nenas, pengusaha industri pengolahan

nenas, rasio biaya-manfaat.

Formatted: Swedish (Sweden)

Formatted: Spanish (Venezuela)

Formatted: Swedish (Sweden)

Formatted: Swedish (Sweden)