Gambaran Perilaku Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional Kepala Ruangan di RSU Kabanjahe

Kepada Yth.

Bapak/Ibu/Sdr/Sdri Kepala Ruangan Di RSU Kabanjahe

Dengan Hormat,

Saya yang bertanda tangan di bawah ini adalah mahasiswa Program Ekstensi Fakultas Keperawatan Universitas Sumatera Utara Medan:

Nama : Beres Sahat Tua Naibaho NIM : 141121051

Akan mengadakan penelitian dengan judul “Gambaran Perilaku

Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional Kepala Ruangan RSU Kabanjahe” penelitian ini bertujuan untuk mengetahui gambaran perilaku kepemimpinan kepala ruangan di rumah sakit umum kabanjahe.

Saya mengharapkan kesediaan Bapak/Ibu/Sdr/Sdri untuk berpartisipasi dalam penelitian ini. Jawaban Bapak/Ibu/Sdr/Sdri saya jamin kerahasiaannya dan hanya digunakan untuk kepentingan penelitian ini saja.

Jika Bapak/Ibu/Sdr/Sdri berkenan menjadi partisipasi pada penelitian ini, saya mohon kesedianya untuk menandatangani surat persetujuan ini pada tempat yang telah disediakan sebagai bukti sukarelaan.

Atas perhatian dan kesediannya sebagai responden saya ucapkan terima kasih.

Medan, November 2015 Peneliti

Setelah membaca dan memahami isi penjelasan pada lembar pertama, saya bersedia untuk berpartisipasi sebagai responden dalam penelitian yang akan dilakukan oleh mahasiswa Program Ekstensi Fakultas Keperawatan Universitas Sumatera Utara Medan dengan judul “Gambaran Perilaku Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional Kepala Ruangan RSU Kabanjahe”.

Saya memahami penelitian tidak akan berakibat negatif terhadap saya dan keluarga saya, oleh karena itu saya bersedia menjadi responden pada penelitian ini.

Medan, November 2015 Responden

Gambaran Perilaku Kepemimpinan Transormasional dan Transaksional Kepala Ruangan Rumah Sakit Umum Kabanjahe

Instrumen terdiri dari tiga bagian, yaitu :

1. Kuesioner yang berkaitan dengan Data Demografi responden / subjek. 2. Kuesioner kepemimpinan yang terdiri dari 20 pernyataan..

1. KUESIONER DATA DEMOGRAFI

Petunjuk Pengisian :

1. Semua pertanyaan harus diberi jawaban

2. Beri tanda centang ( √ ) pada kotak yang disediakan

3. Setiap pertanyaan dijawab hanya dengan 1 jawaban yang sesuai menurut responden.

4. Bila ada yang kurang dimengerti dapat ditanyakan kepada peneliti. No. Responden :

1. Usia : ……… tahun

2. Jenis Kelamin : ( ) Laki-laki ( ) Perempuan

3. Agama : ( ) Islam ( ) Protestan ( ) Katolik ( ) Hindu ( ) Budha

4. Suku : ( ) Batak ( ) Melayu ( ) Minang ( ) Aceh ( ) Jawa ( ) Lain-lainnya

kepemimpinan transformasional dan transaksional seorang kepala ruangan dalam usaha memimpin dan menanamkan displin. Untuk setiap pernyataan berikanlah tanda (√) di tempat yang menurut anda sesuai dengan yang anda terapkan dalam memimpin bawahan anda.

Bacalah setiap pernyataan dengan seksama dan cobalah hayati dan menyesuaikan dengan cara memimpin anda, kemudian berikan penilaian dengan cara memberi tanda (√ ) pada kolom yang menurut anda paling sesuai dengan apa yang anda alami selama ini.

Jika telah selesai, periksa kembali pekerjaan anda jangan sampai ada yang terlewat. Selamat bekerja!

A. Kepemimpinan transformasional

No. Pernyataan Tidak

Pernah (TP) Jarang (J) Sering (S) Selalu (SL)

Stimulasi intelektual (Intelectual stimulation)

1 Saya menggunakan kemampuan yang saya miliki untuk menggerakkan perawat pelaksana terhadap pencapaian misi.

2 Saya memperhatikan masalah-masalah yang terjadi dihadapi oleh perawat pelaksana. 3 Saya mencoba memberi solusi terhadap masalah

yang dihadapi oleh perawat pelaksana 4 Saya memotivasi perawat pelaksana untuk

berpikir inovatif

pelaksana sebelum menetapkan kebijakan dalam suatu kegiatan.

3. Saya membantu perawat pelaksana dalam mengembangkan dirinya.

4. Saya memperhatikan ketersediaan sarana dan prasarana yang memadai untuk mendukung pelaksanaan pekerjaan di ruangan .

Motivasi inspirasional (Inspirational

motivation)

1. Saya memberikan motivasi untuk menaikkan semangat perawat pelaksana.

2. Saya melakukan komunikasi kepada perawat pelaksana mengenai harapan dan keinginan perawat pelaksana.

3. Saya menggunakan dengan beberapa kata yang sederhana dan menggambarkan apa yang bisa dilakukan untuk mencapai tujuan.

4. Saya memberikan saran-saran sebagai motivasi agar perawat pelaksana dapat mencapai prestasi tinggi.

Pengaruh idealis (Idealized influence)

1. Saya memberikan contoh teladan yang baik kepada perawat pelaksana.

2. Saya merasa ucapan saya didengarkan baik oleh perawat pelaksana.

3. Saya merasakan kekompakan antara saya dan perawat pelaksana baik.

4. Perawat pelaksana memiliki kepercayaan atas kemampuan yang saya miliki

5. Saya menggunakan kemampuan yang saya miliki untuk menggerakkan perawat pelaksana terhadap pencapain misi rumah sakit.

6. Saya menyediakan gambaran mengenai apa yang bisa dilakukan oleh perawat pelaksana untuk meninkatkan kualitas pelayanan di ruangan

(TP)

Imbalan Kontijensi (Contingensi Reward)

1 Saya memberikan penghargaan kepada perawat pelaksana agar mereka selalu bersemangat dalam bekerja

2. Saya meginformasikan apa yang seharusnya dilakukan oleh perawat pelaksaana

3. Saya memberitahu kepada seluruh perawat pelaksana bagaiman caranya mendapatkan penghargaan (reward)

4. Saya memberikan arahan / dukungan bila perawat pelaksana mampu melakukan tugasnya. 5. Saya menyatakan kepuasan saya ketika perawat

pelaksana bekerja sesuai standar yang sudah disepakati.

Manajemen eksepsi (Manajemen by exception)

1. Saya membatasi ruang gerak perawat pelaksana dalam bekerja.

2. Saya memantau kesalahan yang dilakukan oleh perawat pelaksana dalm bekerja.

3. Jika semua pekerjaan berjalan dengan lancer saya tidak mengubah apapun

4. Saya memberikan sanksi kepada perawat pelaksana yang melakukan kesalahan 5. Saya mengkoreksi dan memberikan saran

terhadap pekerjaan / Tindakan yang dilakukan oleh perawat pelaksana.

b. Pengumpulan sumber-sumber tinjauan pustaka : Rp 200.000,-

c. Perbanyak Proposal : Rp 100.000,-

d. Biaya Internet : Rp 100.000.-

2. Pengumpulan Data

a. Survei awal : Rp 100.000,-

b. Transportasi : Rp 100.000,-

3. Analisa Data dan Penyususnan laporan Penelitian

a. Biaya kertas dan tinta print : Rp 120.000,-\

b. Penjilidan : Rp 100.000,-

c. Pengadaan laporan penelitian : Rp 150.000,- Rp 1.700.000,-

Tempat/Tanggal lahir : Kampung Karo/ 06 Juni 1992 Jenis Kelamin : Laki-laki

Agama : Kristen Protestan

Alamat : Desa Kampung Karo Kec.Tigalingga Kab. Dairi Riwayat Pendidikan :

1. SD Negeri 030307 Lau Sireme (1998-2004)

2. SMP Negeri 1 Tigalingga (2004-2007)

3. SMA Negeri 1 Tigalingga (2007-2010)

4. Akademi Keperawatan ARTA (2010-2013)

5. Fakultas Keperawatan USU (2014-Sekarang) Riwayat Pekerjaan :

Teori & Aplikasi. Jakarta: MAGNASript Publishing.

Alifuddin, H.M & Razak, H.M. (2015). Strategi Membangun Kerajaan Bisnis: Teori & Aplikasi. Jakarta: MAGNASript Publishing.

Aditama, T.Y. (2004). Manajemen Administrasi Rumah Sakit. Jakarta: UI Press Arikunto, Suharsimin. (2006). Prosedur Penelitian. Jakarta: Rineka Cipta. Arikunto, Suharsimin. (2010). Prosedur Penelitian. Jakarta: Rineka Cipta. Arikunto, Suharsimin. (2013). Prosedur Penelitian suatu pendekatan praktik,

Edisi Revisi. Jakarta: Rineka Cipta.

Arwani & Supriyanto, H.(2005).Manajemen Bangsal Keperawatan. Jakarata: EGC.

Kurniadi, A.(2013). Manajemen Keperawatan &Prospektifnya: Teori, Konsep & Aplikasi. Jakarta: FKUI.

Libsekal, M.J. (2006). Nursing Leadership Styles And Their Impact On

Leadership outcomes. Capella University. Dibuka padaa tanggal 20 Maret 2015 http://www.proquest.usu.ac.id

Marquis, B.L. & Houston, C.J. (2010). Kepemimpinan dan Manajemen keperawatan: Teori & Aplikasi, (Ed.4). Jakarta: EGC.

Monica, E.L.L.(1998). Kepemimpinan dan Manajemanen Keperawatan: Pendidik an Berdasarkan Pengalaman. Jakarta: EGC.

Notoatmodjo, S. (2010). metodologi Penelitian Kesehatan. Jakarta : PT Rineka Cipta.

Nursalam (2010). Konsep dan Penerapan Metodologi Penelitian Ilmu Keperawatan. Jakarta : Salemba Medika.

Nursalam (2014). Manajemen Keperawatan : Aplikasi Dalam Praktik Keperawatan Profesional.Jakarta: Salemba Medika.

Perry & Perry (2015). Fundamental keperawatan : Konsep, Proses, dan Praktik, Edisi 4.Jakarta: EGC.

Pradana, Et al.(2014). pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional terhadap Kinerja Karyawan: Studi Post pada Karyawan tetap PT. Mustika Bahana Jaya Lumajang. Universitas Brawijaya: Malang. Dibuka pada tanggal 16 Maret 2015 http://www.journal.unbra.ac.id

Rosyidi, Kholid.(2013). Manajemen Kepemimpinan dalam Keperawatan. Jakarta: CV. TRANS INFO MEDIA.

Robbins,S.P., and Judge, T.A.(2008). Perilaku Organisasi, Edisi Kedua belas Jakarta: Salemba Empat.

Selly, et al (2004).Komitmen karyawan pada perusahaan ditinjau dari

kepemimpinan transformasional dan transaksional. www.jurnal psikologi vol 2 no 2.com

Setiadi (2007). Konsep dan Penulisan Riset Keperawatan. Yogyakarta: Graha Ilmu.

Sumijatun. (2010). konsep Dasar Menuju Keperawatan Profesional. Jakarta: CV. TRANS INFOMEDIKA.

Suryana, Yuyus dan Kartib Bayu (2010). Kewirausahaan, Pendekatan Karakteristik Wirausahawan Sukses. Jakarta: Kencana.

Suryana, Yuyus dan Kartib Bayu (2010). Kewirausahaan, Pendekatan Karakteristik Wirausahawan Sukses. Jakarta: Kencana.

Wijonarko.N.W.R.(2014). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Agen. Universitas Negeri Yogyakarta: Yogyakarta. Dibuka pada tanggal 20 Desember 2015 eprints.uny.ac.ids Yukl, Gary. Dan Bass & Steadlmer (1998). Kepemimpinan dalam Organisasi.

Jakarta: Prenhall Indo.

Zaidin, Ali, H. (2010). Dasar-dasar Kepemimpinan Dalam Keperawatan. Jakarta: CV. Trans Info Media.

Kerangka konseptual penelitian adalah suatu hubungan atau kaitan antara konsep satu terhadap konsep yang lainnya dari masalah yang ingin diteliti ( Setiadi, 2007). Kerangka ini disusun berdasarkan Gambaran Perilaku Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional Kepala ruangan.

Keterangan:

= Diteliti = Tidak diteliti

Skema 1 : Kerangka konsep Gambaran Perilaku Kepemimpinan Transformasional danTransaksional Kepala Ruangan.

Kepemimpinan Transformasional - Stimulasi intelektual (Intelectual

stimulation)

- Konsiderasi Individual (Individual consideration)

- Motivasi inspirasional (Inspirational motivation)

- Pengaruh idealis (Idealized influence) Perilaku

kepemimpinan kepala ruangan

Kepemimpinan Transaksional - Imbalan kontijensi (Contingensi

reward)

- Manajemen eksepsi (Manajemen by Exception)

3.2 Definisi Operasional

N0 Variabel Penelitian

Definisi Alat ukur Hasil Ukur Skala

1 Kepemimpinan Transformasional Melihat penerapan perilaku kepemimpinan transformasional kepala ruangan di RSUKabanjahe dalam memimpin perawat pelaksana. Kuesioner sebanyak 20 pernyataan dengan Pilihan Jawaban; 1 = tidak Pernah 2 = jarang 3= sering 4= selalu Jika kepala ruangan cenderung menjawab dengan skor 1-26= jarang menerapkan kepemimpinan transformasion al 27-53= sering menerapkan kepemimpinan transformasion al 54-80= selalu Menerapkan kepemimpinan transformasion al Interval

RSU Kabanjahe dalam memimpin perawat

pelaksana.

1 = tidak pernah 2 = jarang 3= sering 4= selalu

menerapkan kepemimpinan transaksional 14-27= sering menerapkan transaksional 28-40= selalu menerapkan transaksional.

4.1 Desain penelitian

Jenis penelitian ini adalah kuantitatif dengan metode desain penelitian yang digunakan adalah studi deskriptif yaitu jenis penelitian yang bertujuan mengungkapkan gambaran perilaku kepemimpinan transformasional dan transaksional kepala ruangan RSU Kabanjahe.

4.2 Populasi dan sampel penelitian

4.2.1 Populasi

Populasi merupakan seluruh subjek atau objek dengan karakteristik tertentu yang akan diteliti. Bukan hanya objek atau subjek yang dipelajari saja tetapi seluruh karakteristik atau sifat yang dimiliki subjek atau objek tersebut (Arikunto, 2010). Populasi dalam penelitian ini adalah semua kepala ruangan RSU Kabanjahe. Dari data yang didapat jumlah kepala ruangan keseluruhan adalah 30 orang.

4.2.2 Sampel

Sampel merupakan bagian populasi yang akan diteliti atau sebagian jumlah dari karakteristik yang dimiliki oleh populasi (Arikunto, 2010). Adapun jumlah populasi 30 orang. Sampel yang diambil yaitu sebanyak 30 responden. Adapun

Penelitian ini dilakukan di RSU Kabanjahe yang beralamat di Jalan Selamat Ketaren Kabupaten Karo. Alasan pemilihan lokasi ini adalah belum pernah dilakukan penelitian tentang gambaran perilaku kepemimpinan transformasional dan transaksional kepala ruangan dan lokasi ini memadai untuk mendapatkan jumlah sampel yang sesuai dengan kriteria penelitian. Penelitian ini dilaksanakan mulai penyusunan proposal penelitian sampai akhir penelitian yang dilaksanakan mulai Agustus 2015 sampai Desember 2015.

4.4 Pertimbangan Etik

Pada dasarnya seluruh penelitian/riset yang menggunakan manusia sebagai subyek penelitian harus mendapatkan ethical clearance. Penelitian ini menggunakan objek manusia, oleh karena itu peneliti harus memahami prinsip-prinsip etika penelitian dengan tidak melanggar hak-hak (otonomi) manusia, penelitian ini tidak mengakibatkan penderitaan kepada subjek penelitian, bebas dari eksploitasi dengan meyakinkan responden bahwa hasil penelitian ini tidak akan dipergunakan dalam hal-hal yang dapat merugikan responden. Menghargai hak asasi manusia (respect human dignity) yaitu responden mempunyai hak untuk tidak bersedia menjadi responden dan peneliti memberi penjelasan secara rinci serta bertanggung jawab jika ada sesuatu yang terjadi kepada subjek, selanjutnya kepada responden yang diteliti peneliti menjelaskan maksud, tujuan, dan prosedur penelitian secara adil dan jujur (justice), peneliti juga menjelaskan kepada

kesediaan menjadi responden dengan menandatangani lembar persetujuan (informed consent), jika responden menolak berpartisipasi dalam penelitian ini, maka peneliti tidak akan memaksa dan tetap menghormati hak-haknya (Nursalam, 2013).

4.5Instrumen Penelitian

4.5.1 Kuesioner kepemimpinan transformasional

Instrumen yang digunakan dalam penelitian ini adalah berupa angket dalambentuk kuesioner. Kuesioner data demografi bertujuan untuk mengidentifikasi karakteristi responden.

Kuesioner gambaran perilaku kepemimpinan transformasional terdiri dari 20 pertanyaan. Penilaian dengan skala likert dengan skor yang diberikan untuk pernyataan 1 sampai 4 dimana jawaban selalu (SL) mendapat nilai 4, sering (SR) mendapat nilai 3, jarang (J) mendapat nilai 2 dan tidak pernah (TP) mendapat nilai 1, sehingga jika diakumulasikan skor 54-80= selalu menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional, 27-53= sering menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional, 1-26= jarang menerapkan perilaku

dalambentuk kuesioner. Kuesioner data demografi bertujuan untuk mengidentifikasi karakteristi responden.

Kuesioner gambaran perilaku kepemimpinan transformasional terdiri dari 20 pernyataan. Penilaian dengan skala likert dengan skor yang diberikan untuk pernyataan 1 sampai 4 dimana jawaban selalu (SL) mendapat nilai 4, sering (SR) mendapat nilai 3, jarang (J) mendapat nilai 2, dan tidak pernah (TP) mendapat nilai 1, sehingga jika diakumulasikan skor 28-40= selalu menerapkan perilaku kepemimpinan transaksional, 14-27= sering menerapkan perilaku kepemimpinan transaksional, 1-13= jarang menerapkan perilaku kepemimpinan transaksional.

4.6 Uji validitas dan reliabilitas

4.6.1 Uji validitas

Validitas merupakan suatu ukuran yang menunjukkan tingkat-tingkat kevalidan atau kesahihan suatu instrumen. Suatu instrumen yang valid atau sahih mempunyai validitas tinggi. Sebaliknya, instrumen yang kurang valid berarti validitas rendah. Sebuah instrumen dikatakan valid apabila mampu mengukur apa yang diinginkan. Sebuah instrumen dikatakan valid apabila dapat mengungkapkan data dari variabel yang diteliti secara tepat. Tinggi rendahnya validitas instrumen menunjukkan sejauh mana data yang terkumpul tidak menyimpang dari gambaran tentang validitas yang dimaksud. Untuk mengetahui ketepatan data ini diperlukan

Manajemen Keperawatan Fakultas Keperawatan USU 4.6.2 Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas instrumen dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui sejauh mana alat pengukur dapat dipercaya atau diandalkan untuk digunakan sebagai alat pengumpul data. Alat ukur yang baik adalaah alat ukur yang memberikan hasil yang sama bila digunakan beberapa kali pada sekelompok sampel. Dalam penelitian ini menggunakan uji reliabilitas internal yang diperoleh dengan cara menganalisis data dari satu kali hasil pengetesan (Arikunto, 2013). Uji reliabilitas dilakukan dengan menggunakan Cronbach Alpa terhadap 30 orang responden analisa dilakukan dengan

teknik komputerisasi, dimana nilai alpha harus > 0,70 baru dianggap reliable (Polit & Hungler, 1999).

4.7 Pengumpulan Data

Tahap persiapan pengumpulan data dilakukan melalui prosedur administrasi dengan cara mendapatkan izin komite etik dari Dekan Fakultas Keperawatan USU dan Direktur Rumah Sakit Umum Kabanjahe. Setelah mendapatkan izin dari Direktur Rumah Sakit Umum Kabanjahe, peneliti yang dibantu oleh seorang asisten langsung menemui responden dan melakukan

membagi kuesioner penelitian dan menjelaskan tata cara pengisian kuesioner, kemudian kepala ruangan dipersilahkan untuk mengisi kuesioner tersebut. Selama pengisian kuesioner, peneliti mendampingi kepala ruangan bila ada pernyataan yang tidak jelas dapat langsung dijelaskan kepada kepala ruangan tanpa bermaksud mengarahkan jawaban kepala ruangan. Setelah kuesioner penelitian selesai diisi, maka sebelum dikumpulkan kelengkapan jawaban kepala ruangan diteliti kembali dengan melihat atan mengkoreksi lembar jawaban yang belum lengkap. Kuesioner yang belum lengkap diisi langsung peneliti dengan meminta rkepala ruangan untuk melengkapinya saat itu juga. Kemudian peneliti melakukan terminasi dengan kepala ruangan.

4.8Analisa Data

Setelah semua data terkumpul, maka data dianalisa secara deskriptif. Data demografi disajikan dalam bentuk tabel distribusi frekuensi dan persentase. Sedangkan data hasil kuesioner perilaku kepemimpinan transformasional dan transaksional Kepala Ruangan terlebih dahulu akan diolah dengan langkah-langkah sebagai berikut: (1) Editing adalah merupakan kegiatan untuk pengecekan dan perbaikan isian formulir dan kuesioner, (2) Coding yaitu mengubah data berbentuk kalimat atau huruf menjadi data angka dan bilangan, (3) Entering yaitu memasukkan data yang telah dikumpulkan , (4) kemudian data diolah dengan

mengenai mengenai gambaran perilaku kepemimpinan transformasional dan transaksional kepala ruangan RSU Kabanjahe, yang telah dilaksanakan dari bulan Oktober sampai Desember 2015 terhadap 30 orang responden.

5.1 Hasil Penelitian

1. Demografi Kepala ruangan

Responden pada penelitian ini adalah kepala ruangan di RSU Kabanjahe yang berjumlah 30 orang. Adapun karakteristik responden meliputi usia responden, jenis kelamin, agama, suku, dan pendidikan terakhir yang disajikan dalam bentuk tabel 5.1

Tabel 5.1 Distribusi Frekuensi Berdasarkan Karakteristik Data Demografi kepala ruanngan di RSU Kabanjahe (n=30)

Data Demografi Kepala ruangan Frekuensi Persentase (%)

Jenis Kelamin Laki-laki 3 10

Perempuan 27 90

Usia 26-33 4 13,3

34-39 7 23,3

40-45 12 40

Agama Islam 2 6,7

Kristen 24 80 Katolik 4 13,3

Suku Batak 30 100

Pendidikan SPK - -

D3 3 33,3

berdasarkan agama sebagian besar responden beragama kristen yaitu 24 (80 %), berdasarkan suku keseluruhan responden yaitu suku batak, dan berdasarkan pendidikan sebagian besar responden berpendidikan S1 yaitu 27 (66,7%).

Tabel 5.2 Distribusi frekuensi dan persentasi gambaran penerapan kepemimpinan transformasional (n=30)

No Penerapan Kepemimpinan Transformasional

Frekuesi Persentase (%)

1 2 3 Jarang Sering Selalu - 4 26 - 13,3 86,7

Pada tabel 5.2 dapat dilihat hasil penelitian gambaran perilaku kepemimpinan transformasional bahwa 86,7% kepala ruangan selalu menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional dan 13,3% kepala ruangan sering menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional.

Kepemimpinan transformasional menekankan visi yang dibagi pemimpin dengan kelompok, menekankan pentingnya memprsiapkan orang untuk berubah. Kepemimpinan transformasional dibagi menjadi emapat dimensi, yaitu: stimulasi intelektual (Intelectual stimulation), Konsideransi Intelectual (Individual consideration), Motivasi Inspirasional (Inspirational motivation), Pengaruh idealis (Idealized influence).(Kurniadi, 2013).

Jarang Sering Selalu

1 Stimulasi Intelektual (Intelectual stimulation)

- - 30

100% 2 Konsiderasi Individual

(individual consideration)

- 5

16,7%

25 83,3% 3 Motivasi Inspirational

(inspirational motivation)

- 10

33,3%

20 66,7% 4 Pengaruh Idealis (Idealized

influence) 1 3,3% 3 10% 26 86,7% Berdasarkan dimensi stimulasi intelektual (Intelectual stimulation) bahwa 100% kepala ruangan selalu menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional, berdasarkan konsideransi intelectual (Individual consideratio) bahwa 83,3% kepala ruangan selalu menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional, berdasarkan motivasi inspirational (Inspirational motivation) bahwa 66,7% kepala ruangan selalu menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional, berdasarkan pengaruh idealis (Idealized influence) bahwa 26,7% kepala ruanngan selalu menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional. Tabel 5.4 Distribusi frekuensi dan persentase gambaran penerapan kepemimpinan transaksional (N=30)

No Penerapan Kepemimpinan Transaksional

Frekuesi Persentase (%)

1 2 3 Jarang Sering Selalu 3 12 15 10 40 50

Pada tabel 5.4 dapat dilihat hasil penelitian gambaran penerapan perilaku kepemimpinan transaksional kepala ruangan di RSU Kabanjahe didapatkan bahwa 50% kepala ruangan selalu menerapkan perilaku kepemimpinan transaksional, 40% responden sering menerapkan perilaku kepemimpinan transaksional dan 10% kepala ruangan jarang menerapkan perilaku kepemimpinan transaksional.

Kepemimpinan transaksional (transactional leadership) didasarkan pada konsep pertukaran anatara pemimpin dan pengikut (Razak, Alifudin).

Tabel 5.5 Distribusi frekuensi Gambaran Penerapan Dimensi Kepemimpinan Transaksional

No Dimensi Kepemimpinan

Transaksional Kategori

Jarang Sering Selalu

1 Imbalan Kontijensi (contingensi reward) 3 10% 12 40% 15 50% 4 Manajemen Eksepsi (manajemen

exception)

- 17

56,7%

13 43,3%

Karakteristik kepemimpinan transaksional ditunjukkan dengan gambaran perilaku atasan yaitu, imbalan kontijen (contingensi reward), manajemen dengan eksepsi (manajemen by exception). Berdasarkan imbalan kontijen (contingen reward) bahwa 50% kepala ruangan selalu menerapkan perilaku kepemimpinan transaksional , berdasarkan manajemen eksepsi (manajenen exception) bahwa 43,3% kepala ruangan selalu menerapkan perilaku kepemimpinan transaksional.

5.2 Pembahasan

Dari hasil penelitian yang telah dilakukan, pembahasan dilakukan untuk

memenuhi tujuan penelitian yaitu untuk mengetahui gambaran perilaku kepemimpinan transformasional dan transaksional kepala ruangan di RSU Kabanjahe. Rumah sakit sebagai salah satu fasilitas pelayanan kesehatan memiliki peran yang sangat strategis dalam upaya mempercepat derajat kesehatan

komponen profesi yang dianggap sebagai kunci keberhasilan pemberian pelayanan di Rumah sakit. Kepala ruangan sebagai pemimpin memiliki peran yang sangat besar dalam memimpin perawat pelaksana dalam hal pemberian asuhan keperawatan. Gaya kepemimpinan dari kepala ruagan sangat berpengaruh besar terhadap kinerja perawat dalam memberikan pelayanan perawatan. Gaya kepemimpinan menggunakan kekuatan pribadi dan kekuatan jabatan untuk menarik gagasan dari anggota dan memotivasi anggota kelompok untuk memnentukan tujuan tersendiri mengembangkan rencana dan mengontrol praktek mereka sendiri (Gillies, 1996).

5.2.1 Gambaran Perilaku Kepemimpinan Transformasional

Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan bahwa 86,7% kepala ruangan selalu menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional, 13,3% kepala ruangan sering menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional. Kepemimpinan transformasional menekankan visi yang dibagi pemimpin dengan kelompok, menekankan pentingnya memprsiapkan orang untuk berubah. Kepemimpinan transformasional dibagi menjadi emapat dimensi, yaitu: stimulasi intelektual (Intelectual stimulation), Konsideransi Intelectual (Individual consideration), Motivasi Inspirasional (Inspirational motivation), Pengaruh idealis (Idealized influence).(Kurniadi, 2013).

meningkatkan kreativitas dan inovasi mereka, meningkatkan rasionalnya dan pemecahan masalah secara intelektual. Berdasarkan dimensi stimulasi intelektual (Intelectual stimulation) bahwa 46,7% kepala ruangan sering menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional dengan menggunakan kemampuanya untuk menggerakkan perawat pelaksana, 46,7% kepala ruangan sering menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional dengan memperhatikan masalah yang dihadapi perawat pelaksana, 50% kepala ruangan sering menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional dengan memberi solusi terhadap masalah perawat pelaksana, 50% kepala ruanagan selalu menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional dengan memotivasi perawat pelaksana, 46,7% kepala ruangan selalu menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional dengan mengatasi masalah yang dihadapi perawat pelaksana.

Robbins dan Judge (2008), konsiderasi individual (Individual consideration) adalah perilaku pemimpin yang memberikan perhatian pribadi, memperlakukan masing-masing bawahan secara individual sebagai seorang individu dengan kebutuhan, kemampuan dan aspirasi yang berbeda serta melatih dan memberikan saran. Konsiderasi individual dari kepemimpinan transformasional memperlakukan masing-masing bawahan sebagai individu serta mendampingi mereka memotivator memberikan peluang. Berdasarkan konsiderasi

56,7% kepala ruangan sering menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional dengan membantu perawat pelaksana dalam mengembangkan dir, 46,7% kepala ruangan sering menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional dengan memperhatikan ketersediaan sarana dan prasarana, 50% kepala ruangan sering menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional dengan memperkenankan perawat keputusan dalam mengambil keputusan.

Motivasi inspirasional (inspirasional motivation) adalah perilaku pemimpin yang mampu mengkomunikasikan harapan yang tinggi, menyampaikan visi bersama secara menarik dengan menggunakan simbol-simbol untuk memfokuskan upaya bawahan dan menginspirasi bawahan untuk mencapai tujuan yang menghasilkan kemajuan penting bagi organisasi (Robbins dan Judge, 2008 dan Cavazotte, 2012). Berdasarkan motivasai inspirasional (inspirational motivation), bahwa 50% kepala ruangan sering menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional dengan menaikkan semangat perawat pelaksana, 43,3% kepala ruangan selalu menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional dengan melakukan komunikasi mengenai harapan perawat pelaksana, 43,3% kepala ruangan sering menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional dengan menyampaikan visi dengan kata sederhana kepada perawat pelaksana, 36,7% kepala ruangan selalu menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional dengan memberikan saran dan masukan kepada

(idealized influence) adalah perilaku kepemimpinan yang memberikan isi dan misi, memunculkan rasa bangga, serta mendapatkan respek dan kepercayaan bawahan. Pengaruh idealis disebut juga pemimpin yangkharismatik, dimana pengikut memiliki keyakinan yang mendalam pada pemimpinnya dan mempercayai kapasitas pemimpinnya dan mengatasi setiap permasalahan. Berdasarkan pengaruh idealis (idealized influece) bahwa 50% kepala ruangan selalu menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional dengan memberikan contoh teladan, 60% kepala ruangan sering menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional dengan tegas, 60% kepala ruangan selalu menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional dengan menjalin hubungan yang baik, 46,7% kepala ruangan sering menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional dengan membina kepercayaan terhadap perawat pelaksana, 56,7% kepala ruangan sering menerapkan perilaku kepemimpinan tranformasional dengan memberikan gambaran untuk meningkatkan kualitas pelayanan di ruangan. Hal ini tidak sejalan dengan observasi yang dilakukan Wijonarko 2014 bahwa dari 4 dimensi perilaku transformasional didapatkan 3 orang menerapkan konsiderasi individual, 3 orang menerapkan stimulasi intelektual, 7 orang menerapkan motivasi inspirasional dan 9 orang menerapkan pengaruh idealis.

menerapkan perilaku kepemimpinan transaksional, 10% jarang menerapkan perilaku kepemimpinan transaksional. Karakteristik kepemimpinan transaksional ditujukan dengan gambaran perilaku atasan yaitu imbalan kontijen (contingensi reward) manajemen dengan eksepsi (manajemen by exception). Imbalan kontijensi (congtinensi reward) meliputi klarifikasi tugas, tanggung jawab dan pengharapan yang dibutuhkan untuk memperoleh imbalan juga penggunaan insentif dan imbalan untuk mengontrol motivasi (Yuik, 1998 dan Bass & Steadlmer, 1998). Berdasarkan imbalan kontijensi (contingensi reward) 46,7% kepala ruangan selalu berperilaku transaksional dengan memberikan penghargaan kepada perawat pelaksana, (40%) kepala ruangan berperilaku transaksional dengan menginformasikan apa yang seharusnya dilakukan perawat pelaksana, dengan memberi tahu bagaimana perawat pelaksana mendapat penghargaan, 40% kepala ruangan jarang menerapkan perilaku kepemimpinan transaksional dengan jarang memberi arahan / dukungan kepada perawat pelaksana.

Manajemen eksepsi (manajemen by exception) adalah penggunaan hukuman kontijensi dan tindakan koreksi lainya terhadap perilaku yang menyimpang dari performasi standar yang telah dilakukan (Yukl, 1998 dan Bass & Steadlmer, 19980) Berdasarkan manajemen eksepsi (manajemen by exception) 46,7 % kepala ruangan menerapkan perilaku kepemimpinan transaksional dengan menyatakan kepuasan kepada perawat pelaksana yang bekerja sesuai dengan

selalu menerapkan perilaku kepemimpinan transaksional dengan memberikan sanksi terhadap kesalahan perawat pelaksna, 36,7% kepala ruangan sering menerapkan perilaku kepemimpinan transaksional dengan mengkoreksi terhadap tindakan yang dilakukan oleh perawat pelaksana.

Kepala ruangan sebagai pemimpin memiliki peran yang sangat besar dalam memimpin perawat pelaksana dalam hal pemberian asuhan keperawatan. Gaya kepemimpinan dari kepala ruangan sangat berpengaruh besar terhadap kinerja perawat pelaksana dalam memmemberikan pelayanan keperawatan. Penerapan Gaya kepemimpinan merupakan hal penting yang harus diperhatikan oleh kepala ruangan di RSU Kabanjahe untuk meningkatkan pemberian asuhan keperawatn yang diterima oleh pasien secara langsung.

6.2 Saran

Setelah melakukan penelitian mengenai gambaran perilaku kepemimpinan

transformasional dan transaksional kepala ruangan di RSU Kabanjahe dapat disimpulkan bahwa;

1. Bagi Pelayanan Keperawatan Diharapkan dapat menjadi masukan untuk mendapat informasi,

menambah wawasan ilmu pengetahuan bagi kepala ruangan dalam memimpin bawahanya di ruangan maupun poliklinik.

2. Bagi peneliti selanjutnya

Diharapkan kepadaa peneliti selanjutnya untuk meneliti pengaruh kepemimpinan transformasional dan transaksional terhadap kinerja produktivitas perawat.

2.1.1. Definisi kepemimpinan

Kepemimpinan adalah kemampuan, proses, atau fungsi yang digunakan dalam mempengaruhi orang lain untuk berbuat sesuatu dalam rangka mencapai tujuan tertentu (Suryana & Bayu, 2010). Disisi lain, menurut Sopiah (2008), kepemimpinan adalah proses mengarahkan dan memengaruhi aktivitas yang berkaitan dengan tugas dari para anggota kelompok.

Greenberg dan Baron (2003) dalam Alifuddin (2015), menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan proses yang digunakan oleh seseorang untuk memengaruhi anggota kelompok ke arah pencapaian tujuan kelompok organisasi. Kepeminpinan melibatkan adanya transaksi sosial antara pemimpin dan staf untuk bekerja sama. Seorang peminpin dalam melaksanakan tugas pokoknya juga dipengaruhi sikap dan karakter bawahan, karakter organisasi dan lingkungan sekitarnya. Perilaku pemimpin yaang efektif meliputi kegiatan membicarakan, menunjukkan dan memotivasi sehingga ada perubahan perilaku dan mau bekerjasama dann mencapai tujuan. Kepemimpinan dipengaruhi oleh sifat bawaan yang berhubungan dengan intelegensi, dan keperibadian. Ghiselli dalam handoko (1998) menyatakan bahwa sifat-sifat kepemimpinan efektif adalah supervisory ability, kebutuhan akan prestasi dalam pekerjaan, kecerdasan, ketegasan, kepercayaan diri dan inisiatif.

kepemimpinan adalah respon individu sebagai seorang motivator dalam suatu organisasi terhadap suatu tindakan yang dapat diamati dan mempunyai dampak positif maupun negatif terhadap suatu organisasi (Depkes, 2008). Perilaku kepemimpinan adalah pola perilaku yang diperlihatkan orang pada saat mempengaruhi aktivitas orang lain seperti yang dipersepsikan oleh orang lain (Monica, 1998). Pengertian kepemimpinan menurut Hersey & Blanchard (1977) dalam Monica (1998) adalah tindakan dari seorang pemimpin untuk mempengaruhi orang lain dalam mencapai suatu tujuan sesuai dengan situasi organisasi, yang meliputi empat hal yaitu: menyampaikan atau telling, menjual atau selling, dengan peran serta atau participating, dan pendelegasian atau delegating.

Teori perilaku yang paling menyeluruh dihasilkan dari penelitian yang dimulai dari University of Ohio pada akhir dasawarsa 1940-an. Peneliti di universitas tersebut mengidentifikasi dimensi independen perilaku pemimpin menjadi dua kategori, yang secara hakiki menjelaskan secara umum perilaku kepemimpinan yang digambarkan oleh bawahan, kedua dimensi itu adalah struktur prakarsa dan pertimbangan (Robbins, 2008 dalam Alifuddin, 2015). Thoha (2004) dalam Alifuddin(2015) menjelaskan bahwa terdapat empat perilaku kepemimpinan. Pertama, kepemimpinan instruktif, yaitu memberitahukan kepada

bawahan, memperlihatkan perhatian terhadap kesejahteraan mereka dan menciptakan suasana yang bersahabat dalam unit kerja mereka. Ketiga, kepemimpinan partisipatif, yaitu berkonsultasi dengan para bawahan dan memperhitungkan opini serta saran mereka. Keempat, kepemimpinan delegatif, yaitu menetapkan tujuan yang menantang, mencari perbaikan kinerja, menekankan keunggulan kinerja, dan memperlihatkan kepercayaan bahwa para bawahan akan mencapai standar yang tinggi.

Perilaku pemimpin menyangkut dua bidang utama (Suryana & Bayu, 2010), yakni: (1) berorientasi pada tugas yang menetapkan sasaran, merencanakan, dan mencapai sasaran, (2) berorientasi pada orang, pemimpin yang memotivasi dan membina hubungan manusiawi.

Pemimpin yang mempunyai orientasi tugas cenderung menunjukkan lima perilaku sebagai berikut (Suryana & Bayu, 2010): (1) merumuskan secara jelas peranya sendiri maupun peran staf, (2) menetapkan tujuan-tujuan yang sukar, tetapi dapat dicapai dan memberitahukan kepada anak buah apa yang diharapkan dari mereka, (3) menentukan prosedur untuk mengukur kemajuan menuju tujuan dan untuk mengukur pencapaian tujuan tersebut, yakni tujuan yang dirumuskan secara jelas dan kas, (4) melaksanakn peranan kepemimpinan secara aktif dalam merencanakan, mengarahkan, membimbing, dan mengendalikan kegiatan yang berorientasi tujuan, dan (5) Berminat meningkatkan produktivitas. Disisi lain,

perhatian pada orang sebagai manusia dan bukan sebagai alaat produksi, (3) menunjukkan pengertian dan rasa hormat atas kebutuhan, tujuan, keinginan, perasaan, dan ide bawahan, (4) mengupayakan komunikasi timbal balik yang baik dengan staf, dan (5) menerapkan prinsip penekanan ulang untuk meningkatkan prestasi karyawan.

2.2.1. Sifat, Ciri dan keterampilan Kepemimpinan

Kepemimpinan memerlukan serangkaiaan sifat-sifat ciri, atau karakter tertentu yang menjamin keberhasilan pada setiap situasi. Glasser (1998) dalam Alifuddin (2015) mengungkapkan beberapa sifat kepemimpinan, antara lain: (1) memberi teladan tentang arti sukses kepada bawahan, (2) beri bawahan anda peralatan yang mereka butuhkan, (3) jangan ragu untuk memuji keberhasilan bawahan, (4) berikan ruang untuk kesalahan, (5) delegasikan tugas tanpa banyak turut campur, (6) lebih baik bertanya daripada memberi nasihat, (7) bersikap ramah, dan (8) memahami bawahan. Suharto dalam Zaidin (2010) mengemukakan tiga sifat pemimpin yaitu: sifat ratu ( bijaksana dan adil), Sifat pandito; waspada dan pandai menjangkau kemasa depan (sense of anticipation), dan sifat petani yaitu seadanya, jujur, dan tidak mengharapkan yang bukan-bukan.

unsur-unsur yang esensial dari informasi yang perlu, dan kapasitas untuk menggunakan pengetahuan, (5) integritas, memahami kewajiban moral dan kejujuran, kemauan untuk menjadikan pencapain sesuatu sebagai hasil bersama, kemampuan untuk menetapkan standar tingkah laku pribadi dan resmi yang akan menghasilkan sikap hormat dari orang lain, (6) sikap persuasif, kemampuan mempengaruhi orang lain untuk menerima keputusan-keputusan, (7) kritis kemampuan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan orang yang bekerja dennganya dan bagaimana memperoleh kemanfaatannya secara maksimal bagi organisasi, dan (8) kesetiaan, perhatian penuh kepada kegiatan bersama dan juga kepada orang-orang yang bekerja dengannya, dan semangat mempertahankan kelompoknya terhadap serangan dari luar. Seorang pemimpin baik pemimpin formal maupun non formal perlu memiliki keterampilan khusus yang berkaitan dengan proses kepemimpinanya yaitu: (1) keterampilan dalam berkomunikasi, (2) keterampilan dalam dinamika kelompok, (3) keterampilan dalam pengajaran, (4) keterampilan dalam membagi kekuasaan, dan (5) keterampilan dalam mengutarakan pendapat sendiri (asertif) (Zaidin, 2010).

terbina, serta mengikuti kehendak dan tujuan pemimpin. Adapun fungsi-fungsi pemimpin menurut Suryana & Bayu, (2010) adalah sebagai berikut: (1) koordinasi, yakni pemimpin harus mampu menjalinkoordinasi yang baik antar kegiatan dan organisasi, (2) pengarahan, yakni harus mampu memberikan pengarahan yang benar supaya tidak terjadi penyimpangan dan keterlambatan terhadap strategi dan kebijakan organisasi yang telah ditetapkan, (3) komonikasi, yaitu seorang pemimpin yang harus mampu berkomunikasi, baik kepada atasan maupun bawahan, (4) konsultasi, yaitu seorang pemimpin harus mampu mengembangkan sikap konsultatif ke atas dan ke bawah serta memupuk keterbukaan, dan (5) pelayanan, yakni harus rendah hati dan mampu memberi pelayanan yang baik dan memuaskan.

2.2.3. Metode penyelesaian masalah

Kepemimpinan yang efektif didasarkan pada pemikiran yang metodis,

yang pertama-tama diambil teori (apa yang terbukti efektif melalui sejumlah besar penelitian) dan kemudian intuisi (apa yang terbukti efektif melalui penelitian tentang pengalaman diri (Monica, 1998). Penggunaan metode ilmiah dalam manajemen adalah untuk membantu pemimpin dalam mengkaji beberapa kebutuhan dari sistem lain dan dalam memilih prioritas, mengidentifikasi elemen

Tujuan prioritas dari seorang pemimpin adalah mencapai tujuan-tujuan dengan cara mengaktivasi sebuah sistem. Segala sesuatu yang dilakukan oleh pemimpin untuk mencapai tujuan harus didasarkan pada strategi yang memiliki tingkat keberhasilan yang tinggi, untuk itulah digunakan metode ilmiah sebagai penyelesaian masalah (Monica, 1998). Metode penyelesaian masalah terdiri dari:

a) Pengenalan masalah

Pada tahap ini suatu masalah diidentifikasi melalui perbedaan antar apa yang sedang terjadi secara nyata (aktual) dalam suatu situasi dan apa yang seseorang inginkan untuk terjadi (optimal) (Monica, 1998).

b) Definisi masalah

Setelah suatu situasi dikaji untuk menentukan area prioritas kebutuhan,

maka untuk _{mengidentifikasi apakah kelompoknya sejalan dengan kebutuhan}

ini (aktual), dan untuk mengidentifikasi apakah keinginan seseorang relatif sesuai dengan kebutuhan ini (optimal), maka kemudian dapat ditetapkan suatu masalah (Monica, 1998).

c) Analisis masalah

Setelah masalah diidentifikasi, maka masalah haruslah di analisis. Analisis akan menghasilkan tiga tujuan: 1) mengapa masalah terjadi, 2) menganalisa kemampuan kelompok untuk mencapai tujuan (tingkat kematangan), 3)

(Monica, 1998).

2.2.4. Teori perilaku kepemimpinan

Teori perilaku lebih menekankan pada apa yang dilakukan pemimpin dan bagaimana seorang pemimpin menjalankan fungsinya. Bila berbicara mengenai perilaku kepemimpinan, maka terlebih dahulu harus membahas teori-teori kepemimpinan.

Mejia dan Balkin (2007) dalam Alifuddin (2015) mengklasifikasikan teori kepemimpinan menjadi empat kelompok, yaitu teori kepemimpinan yang ditinjau berdasarkan orang (person-based theories), teori situasional (situational theories), teori terpencar (dispersed theories), dan teori pertukaran (exchange theories). Teori kepemimpinan yang tergabung dalam kelompok teori pertukaran antara lain teori kepemimpinan transformasional, teori kepemimpinan transaksional, teori kepemimpinan otentik atau kharismatik. Disini peneliti akan membahas lebih lanjut mengenai teori kepemimpinan transformasional dan transaksional.

2.3 Kepemimpinan Transformasional

Keegan dan Hartogg (2004) dalam Alifuddin (2015) kepemimpinan transformasional terkait dengan identifikasi diri yang kuat, penciptaan visi bersama untuk masa depan, dan hubungan antara pemimpin dan pengikut

tinggi, dengan mengidentifikasi konsep ini sebagai kepemimpinan transformasional, Burns mendefinisikan bahwa kepemimpinan transformasional yaitu seorang pemimpin yang memiliki visi dan mampu memberdayakan orang lain dengan visinya. Visi menyiratkan kemampuan menggambarkan keadaan masa depan dan menjelaskan kepada orang lain sehingga mereka mengetahuinya. Wolf (1994) dalam Huston (2010) mendefinisikan kepemimpinan transformasional sebagai hubungan interaktif, dilandasi kepercayaan yang secara positif berdampak pada pemimpin dan bawahan. Tujuan pimpinan dan bawahan menjadi terfokus, menciptakan kesatuan tujuan menyeluruh dan kolektif. Pemimpin transformasional dengan kinerja tinggi menunjukkan komitmen yang kuat pada profesi dan organisasi serta mampu mengatasi hambatan dengan menerapkan pembelajaran kelompok (group learning).

Burns (1978) dalam Kurniadi (2013) mengatakan bahwa kepemimpinan Transformasional mempunyai empat ciri yaitu: (1) antara pemimpin dan pengikut mempunyai tujuan bersama yang melukiskan nilai-nilai, motivasi, keinginan, kebutuhan, aspirasi dan harapan mereka, (2) pemimpin dan pengikut memiliki level dan motivasi yang berbeda untuk mencapai tujauan, (3) kepemimpinan transformasional berusaha mengembangkan visi yang mendorong, mengangkat antara pemimpin dan pengikut ke level yang lebih tinggi untuk meningkatkan moral perilaku manusia, (4) kepemimpinan transformasional mengajarkan para

pemimpin transformasional harus mampu mendefinisikan, mengkomunikasikan, dan mengartikulasikan visi organisasi. Kemampuan pemimpin untuk mengartikulasikan suatu visi yang atraktif bagi masa depan adalah elemen utama dari kepemimpinan transformasional (Alifuddin, 2015). Yammarino dan Bass (1990) dalam Kurniadi (2013) seorang pemimpin transformasional harus mampu membujuk bawahanya agar mau melakukan tugas-tugas mereka melebihi kepentingan mereka sendiridan demi kepentingan organisasi yang lebih besar, dalam hal ini pemimpin bisa mengartikulasikan visi masa depan organisasi yang realistik, memberikan motivasi, bawahan dengan cara yang intelektual dan menaruh perhatian adanya perbedaan-perbedaan yang dimiliki bawahannya, sedangkan bawahan harus menerima dan mengakui serta menjunjung tinggi kredibilitas pemimpinya.

Tichy dan Devanna dalam Kurniadi (2013) melakukan pembagian kepemimpinan transformasional menjadi empat yaitu: (1) stimulasi intelektual (intelectual stimulation) yang menggambarkan perilaku seorang pemimpin yang selalu memiliki ide-ide baru, memiliki solusi kreatif terhadap masalah-masalah yang dihadapi serta memberikan motivasi kepada bawahannya agar mencari alternatif-alternatif pendekatan baru dalam melaksanakan tugasnya, (2) konsiderasi individual (individual consideration), menggambarkan seorang

(inspirational motivation) digambarkan seorang pemimpin mampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas yaitu timbulnya inspirasi tinggi bawahannya untuk selalu berprestasi, mempertahankan komitmennya, yang tinggi sehingga memudahkan mencapai seluruh tujuan organisasi, (4) pengaruh idealis ( idealized influence). Digambarkan bahwa seorang pemimpin transformasional memiliki ide atau konsistensi yang tinggi dengan tujuan organisasi sehingga bisa membuat para bawahanya mengagumi, menghormati dan sekaligus mempercayainya.

Sarros dan Buttacky (1996) dalam kurniadi (2013) menyebutkan kepemimpinan transformasional sebagai pemimpin penerobos (breakthrough leadership), sebagai pemimpin penerobos maka pemimpin memahami pentingnya perubahan yang mendasar dan besar dalam kehidupan dan pekerjaan organisasi untuk mencapai tujuan.

2.4 Kepemimpinan transaksional

Kepemimpinan transaksional ( transactional leadership) didasarkan pada konsep pertukaran antara pemimpin dan yang dipimpin. Pemimpin menyediakan sumber daya dan penghargaan untuk ditukar dengan motivasi, produktivitas dan pelaksanaan tugas yang efektif. Kepemimpinan transaksional mengajarkan kepada pemimpin agar menyediakan penghargaan untuk menguatkan perilaku yang sesuai dan mencegah perilaku yang tidak sesuai (Alifuddin, 2015). Pemimpin

contoh, untuk memastikan jumlah staf yang adekuat pada dinas malam, perawat manajer bernegosiasi dengan staf perawat, yaitu bagi mereka yang bekerja dinas malam mendapaat libur pada akhir pekan (Rosyidi, 2013). Hubungan antara pemimpin transaksional dengan bawahan terjadi jika : (1) mengetahui apa yang diinginkan bawahan dan berusaha menjelaskan bahwa mereka akan memperoleh apa yaang diinginkan apabila kinerja mereka memenuhi harapan, (2) memberikan atau menukar usaha-usaha yang dilakukan bawahan dengan imbalan atau janji memperoleh imbalan (3) responsif terhadap kepentingan pribadi bawahan selain kepentingan pribadi. Karakteristik kepemimpinan transaksional ditunjukkan dengan gambaran perilaku atasan sebagai berikut: (1) Imbalan kontinjensi ( Contingensi Reward), pemimpin melakukan kesepakatan tentang hal-hal apa saja yang dilakukan oleh bawahan dan menjanjikaan imbalan apa yang akan diperoleh bila hal tersebut dicapai, (2), Manajemen eksepsi (Manajemen By exception), pemimpin memantau deviasi dari standar yang telah ditetapkan dan melakukan tindakan perbaikan (Kurniadi, 2013).

2.5. Kepemimpinan kharismatik

Kepemimpinan kharismatik memiliki ciri khas dimana seorang pemimpin

sebagai mistis, narsistik, dan memiliki kemampuan personal yang magnetis. Pemimpin karismatik berinteraksi dengan orang lain melalui keyakinan-keyakinan dan perilaku yang unik. Pemimpin karismatik bersifat percaya diri, dominan, ekstraver, dan keyakinan kuat akan nilai-nilai yang dianut, serta keyakinan dan moral yang dianggap benar. Perilaku pemimpin karismatik melibatkan inspirasi untuk memotivasi tindakan kolektif, berperilaku dalam berbagai cara yang dapat menghasilkan model bagi pengikutnya, sensitif terhadap kecenderungan lingkungan, perilaku yang tidak konvensional, berani mengambil resiko. Spence dalam Andre (2008) menjelaskan lima karakteristik dari kepemimpinan karismatik, yaitu: (1) percaya diri (self confidence), percaya diri baik dalam kemampuan personal maupun dalam mengambil keputusan, (2) visi (vision), mengartikulasikan visi, menekankan ideologi, (3) perilaku yang tidak konvensional (unconventional behavior), menunjukkan perilaku yang baru, tidak konvensional, dan melawan norma-norma, (4) sensitivitas lingkungan (environmental sensitivity) menjadi realistik mengenai ketersediaan sumber daya dan memberikan batasan –batasan yang mungkin tentang apa yang dapat dan tidak dapat dilakukan, (5) sensitivitas terhadap bawahan (sensitivity to followers), tanggap terhadap kebutuhan dan kemampuan bawahan , dan (6) model peran (role modeling), ,mengembangkan citra sebagai agen perubahan, seseorang yang membuat sesuatu terjadi.

1.1. Latar Belakang

Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi (iptek) membuat semua profesi mengantisipasi dengan mengembangkan diri. Pengembangan organisasi merupakan jawaban yang tepat untuk menyesuaikan dengan perkembangan iptek tersebut. Pengembangan organisasi (organizational development) adalah respon terhadap suatu perubahan, strategi pendidikan yang kompleks untuk mengubah keyakinan, sikap, nilai dan struktur organisasi sehingga dapat beradaptasi lebih baik terhadap teknologi baru, perkembangan pasar, tantangan, dan perubahan

yang terjadi sangat cepat Bennis (1969) dalam Kurniadi (2013). Pelayanan kesehatan merupakan suatu organisasi yang melibatkan

berbagai profesi. Pelayanan keperawatan sebagai bagian integral dari pelayanan kesehatan jelas mempunyai kontribusi yang sangat menentukan kualitas pelayanan di rumah sakit. Untuk meningkatkan atau mencapai sasaran yang diinginkan manajemen rumah sakit menuntut karyawannya untuk meningkatkan kinerja sehingga pasien yang datang baik untuk pelayanan rawat inap ataupun rawat jalan akan memberikan positif terhadap pelayanan karyawan yang baik sehingga mampu meningkatkan kunjungan pasien ke rumah sakit. Tim keperawatan merupakan salah satu komponen profesi yang dianggap sebagai kunci keberhasilan pemberian pelayanan di rumah sakit. Kepala ruangan atau

menghasilkan mutu pelayanan keperawatan yang tinggi ( Kurniadi, 2013). Gilies (1996) dalam Nursalam (2014) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan dapat diidentifikasi berdasarkan perilaku pemimpin itu sendiri, perilaku seseorang dipengaruhi oleh adanya pengalaman bertahun-tahun dalam kehidupanya. Perilaku pemimpin yang efektif sangat diperlukan dalam mencapai suatu tujuan organisasi yang tercermin dari kepemimpinannya.

Kepemimpinan merupakan seni untuk meminta seseorang melakukan sesuatu yang diyakini (Perry & Potter, 2005). La monica (1998) menyimpulkan pendapat dari Fleishman (1973) dan Hersey & Blanchard (1977), menjelaskan bahwa kepemimpinan adalah penggunaan proses komunikasi untuk mempengaruhi kegiatan-kegiatan seseorang atau kelompok ke arah pencapaian satu atau beberapa tujuan dalam situasi yang unik dan tertentu. Kepemimpinan yang paling efektif adalah kepemimpinan yang dapat mendorong atau memotivasi bawahannya, menumbuhkan sikap positif bawahan pada pekerjaan dan organisasi dan mudah menyesuaikan dengan segala situasi.

Gagasan awal mengenai gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional dikembangkan oleh James Mac Fregor Burns (1978) yang menerapkanya dalam konteks politik. Selanjutnya disempurnakan serta diperkenalkan kedalam konteks organisasi oleh Bernard Bass. Burns (1978) membedakan antara kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan

etis dan sumber daya mereka untuk mereformasi institusi. Kepemimpinan transformasional juga menekankan seorang pemimpin perlu memberi motivasi bawahannya untuk melakukan tanggung jawab mereka lebih dari yang diharapkan. Pemimpin transformasional harus mampu mendefinisikan, mengkomunikasikan dan mengartikulasikan visi organisasi, sedangkan bawahan harus menerima dan mengakui serta menjunjung tinggi kredibilitas pemimpinnya. Harter dan Bass (1998) dalam Kurniadi (2013) menyatakan bahwa dinamika kepemimpinan transformasional melibatkan identifikasi pemimpin yang kuat, bekerjasama dalam memandang visi ke depan, atau menjalankan gaya kepemimpinan bukan atas kepentingannya sendiri atau hadiah. Pemimpin transformasional memiliki sifat karismatik, memiliki peran sentral dan strategis dalam membawa organisasi mencapai tujuannya. Pemimpin transformasional akan dengan mudah bisa menyamakan visi dengan bawahannya dan mempertinggi kualitas kebutuhan bawahan dari apa yang bisa dilakukan selama ini. Bryman (1992) dalam Kurniadi (2013) menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan baru (the new leadership), sedangkan Sarros & Butcatsky (1996) dalam Kurniadi (2013) menyebutnya sebagai pemimpin penerobos (breakthrough leadership). Pemimpin penerobos karena memiliki kemampuan untuk membawa perubahan-perubahan yang sangat besar

tujuan-tujuan organisasi yang selama ini tidak dianggap mungkin. Pemimpin penerobos memiliki pola pikir metanoic, yang bisa merubah paradigma untuk mengembangkan praktik-praktik organisasi yang sekarang dan lebih baru dan lebih relevan.

Kepemimpinan transaksional menurut Burns (1978) dalam Yukl (2010) adalah kepemimpinan yang melakukan transaksi memotivasi para pengikut dengan menyerukan kepentingan pribadi mereka. Kepemimpinan transaksional (transactional leadership) didasarkan pada konsep pertukaran antara pemimpin dan orang yang dipimpin. Pemimpin memberikan kepada orang yang dipimpinnya sumber daya dan penghargaan untuk ditukar dengan motivasi, produktivitas dan pelaksanaan tugas yang efektif. Kepemimpinan transaksional mengajarkan kepada pemimpin agar menyediakan penghargaan untuk menguatkan perilaku yang sesuai dan mencegah perilaku yang tidak sesuai. Pemimpin transaksional adalah pemimpin yang bertanggung jawab, andal, memiliki logika tinggi dan berpikiran jernih. Pemimpin meyakinkan bahwa sistem yang ada terpelihara dengan baik. Dalam situasi konflik, pemimpin menggunakan aturan dan prosedur (Kurniadi, 2013).

Penelitian yang dilakukan oleh Libsekal (2006) kepada 144 staf perawat di Kanada Barat, menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional dan

yang mereka teliti secara sadar atu tidak sadar telah melakukan upaya yang digolongkan dalam kepemimpinan transformasional dan transaksional, seperti: pemimpin menjadi contoh yang baik bagi karyawan (transformasional), pemimpin memberi bonus jika target pekerjaan berhasil dicapai bawahan (transaksional), pemimpin mau mendengarkan dan memberi masukan-masukan kepada bawahan (transformasional), pemimpin memberi pujian jika target berhasil dicapai (transaksional).

Rumah Sakit Umum Kabanjahe merupakan rumah sakit milik pemerintah yang bergerak dibidang pelayanan kesehatan yang memberikan pelayanaan prima. Fasilitas yang disediakan meliputi Instalasi Gawat Darurat, Instalasi Rawat Inap, Instalasi Rawat Jalan, ICU, OK, Poliklinik, dan Ruang Hemodialisa. Hasil studi pendahuluan yang telah dilakukan dengan mewawancarai beberapa perawat pelaksana di rumah sakit tersebut ditemukan bahwa masih ada perawat pelaksana yang belum mengetahui visi dari rumah sakit , merasa tidak puas terhadap kepala ruangan yang dalam hal ini seharusnya berperan aktif dalam perubahan, dan belum menunjukkan sikap memberi motivasi yaitu, memberi penghargaan/reward kepada perawat pelaksana apabila berprestasi/disiplin dalam bekerja dan sebaliknya memberi hukuman terhadap pelanggaran-pelanggaran.

rawat inap maupun poliklinik dengan judul “ Gambaran Perilaku Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional Kepala Ruangan di RSU Kabanjahe “

1.2. Pertanyaan Penelitian

Berdasarkan dari uraian latar belakang di atas, maka yang menjadi rumusan masalah dalam penelitian ini adalah : Bagaimana gambaran perilaku kepemimpinan transformasional dan transaksional Kepala Ruangan di RSU Kabanjahe.

1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui gambaran perilaku

kepemimpinan transformasional dan transaksional Kepala Ruangan di RSU Kabanjahe

1.4. Manfaat Penelitian

Manfaat dari penelitian ini adalah sebagai berikut:

1.4.1. Bagi Pendidikan Keperawatan

Penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan masukan dalam proses pembelajaran terkait gaya kepemimpinan pada mata kuliah manajemen Keperawatan.

meminpin bawahannya di ruangan maupun poliklinik.

1.4.3. Bagi Peneliti Selanjutnya

Penelitian ini diharapkan dapat menjadi data dasar bagi penelitian selanjutnya tentang pengaruh gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional terhadap kinerja produktivitas perawat.

Tahun : 2016

Abstrak

Perilaku kepemimpinan adalah respon individu sebagai seorang motivator dalam suatu organisasi terhadap suatu tindakan yang dapat diamati dan mempunyai dampak positif dan negatif. Kepemimpinan transformasional menekankan seorang pemimpin perlu memberi motivasi, mendefenisikan, dan mengartikulasikan visi organisasi sedangkan transaksional didasarkan pada konsep pertukaran antar pemimpin dan yang dipimpin. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui gambaran perilaku kepemimpinan transformasional dan transaksional kepala ruangan di RSU Kabanjahe. Penelitian ini bersifat Deskriptif, Sampel penelitian ini berjumlah 30 responden yang diambil dengan menggunakan teknik Total Sampling. Pengumpulan data menggunakan kuesioner yang sudah divalidkan dan reliabilitas menggunakan uji cronbach alpha dengan hasil uji 0,92 dan 0,91. Hasil penelitian menggambarkan bahwa 86,7% kepala ruangan selalu menerapkan dan 13,3% sering menerapkan perilaku kepemimpinan transformasional, sedangkan perilaku kepemimpinan transaksional 50% kepala ruangan selalu menerapkan, 40% kepala ruangan sering menerapkan dan 10% kepala ruangan jarang menerapkan. Oleh karena itu, disarankan kepada peneliti selanjutnya untuk meneliti pengaruh kepemimpinan transformasional dan transaksional terhadap kinerja produktivitas perawat.

Kata Kunci: Perilaku Kepemimpinan, Transformasional, Transaksional, Kepala Ruangan Perawat

SKRIPSI

Oleh

Beres Sahat Tua Naibaho 141121051

FAKULTAS KEPERAWATAN UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN 2016

berkat dan kasih-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan penyusunan skripsi ini. Penyusunan skripsi ini merupakan untuk memenuhi salah satu syarat untuk menyelesaikan pendidikan Sarjana Keperawatan di Fakultas Keperawatan Universitas Sumatera Utara.

Adapun judul skripsi saya ini adalah: “Gambaran Perilaku

Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional Kepala Ruangan di

RSU Kabanjahe”.

Dalam penyusunan skripsi ini penulis telah banyak mendapat bimbingan dan pengarahan dari berbagai pihak, maka kesempatan ini dengan segala kerendahan hati penulis mengucapkan terimakasih sebesar-besarnya kepada: 1. dr. Dedi Ardinata, M.Kes selaku Dekan Fakultas Keperawatan Universitas

Sumatera Utara.

2. Bapak Ikhsannudin, S.Kp, MNS, Pembantu Dekan I Fakultas Keperawatan Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Evi Karota Bukit, S.Kp, MNS, Pembantu Dekan II Fakultas Keperawatan Universitas Sumatera Utara.

4. Bapak Ikhsannudin, S.Kp, MNS, Pembantu Dekan III Fakultas Keperawatan Universitas Sumatera Utara.

waktu dalam memberikan masukan dan arahan untuk skripsi ini juga telah memberikan bimbingan kepada penulis di Fakultas Keperawatan Universitas Sumatera Utara.

7. Ibu Wardiyah Daulay, S.Kep.Ns, M.Kep selaku penguji III yang telah meluangkan waktu dalam memberikan masukan dan arahan untuk skripsi ini. 8. Dosen beserta staf Fakultas Universitas Sumatera Utara yang telah

memberikan bekal ilmu dan bimbingan selama penulis dalam pendidikan. 9. dr. Arjuna Wijaya Bangun, Sp.P selaku Direktur RSU Kabanjahe yang telah

memberikan izin penelitian.

10. Teristimewa untuk kedua orangtua penulis (Alm. T. Naibaho dan K. Sembiring) yang paling penulis cintai dan sebagai motivator terbesarku yang

telah banyak memberi dukungan baik spiritual, moral, maupun material, serta abang, kakak, dan adik yang banyak mendukung, dan memberi perhatian dalam menyelesaikan pendidikan di Fakultas Keperawatan Universitas Sumatera Utara.Kepada teman-teman mahasiswa S1 Keperawatan Ekstensi 2014 yang telah memberikan semangat dan masukan serta berbagi pengalaman selama menjalani pendidikan di Fakultas Keperawatan Universitas Sumatera Utara.

11. Semua pihak yang turut mendukung penulis dalam penyusunan Skripsi ini yang belum penulis sebutkan satu-persatu.

menyempurnakan skripsi ini. Akhir kata penulis menyampaikan terimakasih dan harapan penulis semoga penelitian ini bermanfaat bagi yang menggunakannya.

Medan, 03 Februari 2016 Penulis,

(Beres sahat Tua Naibaho) NIM : 141121051

HALAMAN JUDUL LEMBAR PENGESAHAN

PRAKATA ... ii

DAFTAR ISI ... v

DAFTAR SKEMA ... vii

DAFTAR TABEL ... viii

DAFTAR LAMPIRAN ... ix

BAB 1 PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Pertanyaan Penelitian ... 6

1.3. Tujuan Penelitian ... 6

1.4. Manfaat Penelitian ... 6

BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA ... 8

2.1. Perilaku Kepemimpinan ... 9

2.1.1. Definisi ... 9

2.1.2. Sifat dan ciri kepemimpinan ... 11

2.1.3. Fungsi kepemimpinan ... 13

2.1.4. Metode penyelesaian masalah ... 13

2.1.5. Teori perilaku kepemimpinan ... 15

2.2. Kepemimpinan transformasional ... 15

2.3. Kepemimpinan transaksional... 18

BAB 3 KERANGKA PENELITIAN ... 21

3.1. Kerangka Konsep ... 22

3.2. Definisi Operasional... 22

BAB 4 METODELOGI PENELITIAN ... 24

4.1 . Desain Penelitian ... 24

4. 2. Populasi dan Sampel Penelitian ... 24

4.2.1. Populasi ... 24

4.2.2. Sampel ... 24

4.3. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 25

4.4 Pertimbangan Etik ... 25

4.5. Instrumen ... 26

4.6. Uji Validitas dan Realibilitas ... 27

4.6.1. Uji Validitas ... 27

4.6.2. Uji Reabilitas ... 27

4.7. Pengumpulan Data ... 28

6.1.Kesimpulan ... 41 6.2 Saran ... 41

Tabel 3.1 Tabel Definisi Operasional ... 22 Tabel 5.1 Distribusi frekuensi dan persentase data demogarafi responden ... 30 Tabel 5.2 Distribusi frekuensi dan persentase gambaran perilaku kepemimpinan

Transfomasional ... 31 Tabel 5.3 Distribusi frekuensi dan persentase kecenderungan berperilaku

kepemimpinan transformasional ... 33 Tabel 5.4 Distribusi frekuensi dan persentase gambaran perilau kepemimpinan Transaksionalaa ... 34 Tabel 5.3 Distribusi frekuensi dan persentase kecenderungan berperilaku

Lampiran 2 Lembar persetujuan menjadi responden Lampiran 3 Instrumen penelitian

Lampiran 4 Lembar bukti bimbingan Lampiran 5 Lembar persetujuan validitas Lampiran 6 Hasil uji realibilitas

Lampiran 7 Hasil data penelitian Lampiran 8 Master tabel

Lampiran 9 Jadwal tentatif penelitian Lampiran 10 Riwayat hidup

Penulis mensyadari masih banyak kekurangan penulis dalam penyusunan skripsi ini baik dari segi materi maupun penulisan, untuk itu penulis mengharapkan saran dan kritik dari pembaca yang sifatnya membangun dalam menyempurnakan skripsi ini. Akhir kata penulis menyampaikan terimakasih dan harapan penulis semoga penelitian ini bermanfaat bagi yang menggunakannya.

Medan, 03 Februari 2016 Penulis,

(Beres sahat Tua Naibaho) NIM : 141121051

DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN JUDUL LEMBAR PENGESAHAN

PRAKATA ... ii

DAFTAR ISI ... v

DAFTAR SKEMA ... vii

DAFTAR TABEL ... viii

DAFTAR LAMPIRAN ... ix

BAB 1 PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Pertanyaan Penelitian ... 6

1.3. Tujuan Penelitian ... 6

1.4. Manfaat Penelitian ... 6

BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA ... 8

2.1. Perilaku Kepemimpinan ... 9

2.1.1. Definisi ... 9

2.1.2. Sifat dan ciri kepemimpinan ... 11

2.1.3. Fungsi kepemimpinan ... 13

2.1.4. Metode penyelesaian masalah ... 13

2.1.5. Teori perilaku kepemimpinan ... 15

2.2. Kepemimpinan transformasional ... 15

2.3. Kepemimpinan transaksional... 18

BAB 3 KERANGKA PENELITIAN ... 21

3.1. Kerangka Konsep ... 22

3.2. Definisi Operasional... 22

BAB 4 METODELOGI PENELITIAN ... 24

4.1 . Desain Penelitian ... 24

4. 2. Populasi dan Sampel Penelitian ... 24

4.2.1. Populasi ... 24

4.2.2. Sampel ... 24

4.3. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 25

4.4 Pertimbangan Etik ... 25

BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN ... 30 5.1 Hasil Penelitian ... 30 5.2 Pembahasan ... 36

BAB VI SIMPULAN DAN SARAN ... 41

6.1.Kesimpulan ... 41 6.2 Saran ... 41 DAFTAR PUSTAKA

DAFTAR SKEMA

Halaman Skema 3.1 Kerangka Konsep Penelitian ... 21

DAFTAR TABEL

Halaman Tabel 3.1 Tabel Definisi Operasional ... 22 Tabel 5.1 Distribusi frekuensi dan persentase data demogarafi responden ... 30 Tabel 5.2 Distribusi frekuensi dan persentase gambaran perilaku kepemimpinan

Transfomasional ... 31 Tabel 5.3 Distribusi frekuensi dan persentase kecenderungan berperilaku

kepemimpinan transformasional ... 33 Tabel 5.4 Distribusi frekuensi dan persentase gambaran perilau kepemimpinan Transaksionalaa ... 34 Tabel 5.3 Distribusi frekuensi dan persentase kecenderungan berperilaku

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Permohonan menjadi responden

Lampiran 2 Lembar persetujuan menjadi responden Lampiran 3 Instrumen penelitian

Lampiran 4 Lembar bukti bimbingan Lampiran 5 Lembar persetujuan validitas Lampiran 6 Hasil uji realibilitas

Lampiran 7 Hasil data penelitian Lampiran 8 Master tabel

Lampiran 9 Jadwal tentatif penelitian Lampiran 10 Riwayat hidup