37 2.
Pertukaran Organisasional Pendekatan ini ingin mengungkap bahwa organisasi bekerja dengan
organisasi lain dengan saling mempertukarkan manfaat mutual. Levine dan white 1961 dalam parson 2008:485 mengatakan bahwa ciri utama dari
pertukaran antar-organisasi adalah pertukaran itu merupakan interaksi sukarela yang dilakukan demi mencapai tujuan masing-masing pihak. Hal
ini didukung oleh pernyataan Scharpf dalam Parson, 2008:485 bahwa “ Sementara pihak yang tampak dominan mungkin menguasai sumber daya
moneter, pada saat yang sama ia mungkin juga tergantung sepenuhnya kepada keahlian spesialis, kontak klien, dan informasi yang hanya tersedia
untuk unit bawahan…ringkasnya hubungan dependensi-unilateral yang stabil di sepanjang waktu adalah kasus yang langka, dan dependensi mutual
jauh lebih banyak dijumpai. Jadi, jarang dijumpai adanya otoritas hierarki dan arus anggaran satu arah dalam relasi antar organisasi.
II.1.6 Kegagalan Kebijakan
Gordon chase dalam parson, 2008:483 memberikan kerangka untuk memeriksa rintangan yang menghadang implementasi kebijakan publik. Melalui
kerangka tersebut dapat digunakan oleh pihak pengimplementasi sebagai peta agar mereka bisa mengidentifikasi persoalan-persoalan utama dalam program mereka.
Yang signifikan dalam analisisnya adalah dia meninjukkan bahwa dalam mengimplementasikan kebijakan pelayanan manusia, konteksnya lebih kompleks dan
tak pasti, bahkan dalam soal-soal seperti ruang dan sumber perlengkapan sekalipun.
Universitas Sumatera Utara
38 Dari tiga bagian kerangka yang disusun oleh Gordon chase tersebut, peneliti hanya
akan menggunakan 2 kerangka yang akan digunakan sebagai peta untuk mengidentifikasi persoalan implementasi. Seperti yang kita ketahui Badan lebih
bersifat koordinatif bukan bersifat teknis, oleh sebab itu kesulitan yang berasal dari tuntutan operasional pada badan pelaksana penyuluhan dan ketahanan pangan tidak
dapat dilihat. Adapun kerangka yang dikemukan oleh Gordon tersebut adalah sebagai berikut:
Kesulitan yang berasal dari sifat dan ketersediaan sumber daya yang diperlukan untuk menjalankan program.
1. Uang: berapa batas dana, dan adakah kemungkinan untuk dilebihkan?
2. Personel: apakah mereka siap, dan punya kualifikasi yang tepat? Apakah
programnya sudah punya cukup personel? 3.
Ruang: apakah program punya ruang yang cukup? Apakah perlu ditambah? 4.
Suplai dan perlengkapan teknis: apakah tersedia dan dapat digunakan? Apakah teknologi berperan penting?
Kesulitan yang berasal dari kebutuhan manajer program untuk berbagi otoritas atau mempertahankan dukungan dari aktor politik dan birokratik
lain.
1. Agen Overhead: berapa banyak agen yang harus ditangai manajer, dan apakah
mereka akan bersifat suportif? 2.
Agen lini: berapa banyak yang terlibat dan dapatkah orang-orang itu bekerja sama? Apakah tanggung jawab masing-masing lini sudah jelas?
3. Politisi terpilih: apakah mereka bias membantu atau malah menghalangi?
Universitas Sumatera Utara
39 4.
Mana level pemerintah lebih tinggi yang terlibat? 5.
Penyedia sector-privat: seberapa banyakkah manajer program membutuhkan penyedia sector privat? Seberapa baikkah manajer program mampu
mengontrol kontraktor privat? 6.
Kelompok kepentingan khusus: apa kepentingan politik mereka dan apa pengaruhnya?
7. Media massa: akankah program bias terlihat? Apakah media bias membantu
atau justru mengganggu? Khusus bagi negara-negara berkembang, sebaiknya tidak gagal dalam
perumusan kebijakan atau dalam membuat keputusan, karena apabila gagal maka akan memperlemah kredibilitas pembuat kebijakan, pemerintah yang berkuasa.
Menurut Nugroho 2014:251, perumusan kebijakan tidak dapat dipisahkan dari implementasi kebijakan; oleh karena itu perumusan kebijakan di negara-negara
berkembang dianggap gagal jika: 1.
Kebijakan berhasil dirumuskan, tetapi kebjakan tidak mampu untuk diimplementasikan. Hal ini dinamakan sebagai kegagalan manajemen, karena
kebijakan kemudian undermanage atau tidak mampu di-manage. 2.
Kebijakan berhasil dirumuskan, tetapi implementasi nya juga berhasil, tetapi implementasinya mahal. Hal ini dinamakan kegagalan administratif.
3. Kebijakan berhasil dirumuskan dan implementasinya juga berhasil, tetapi
hasilnya tidak seperti yang didesain. Kegagalan ini dinamakan kegagalan desain.
Universitas Sumatera Utara
40 4.
Kebijakan berhasil dirumuskan, implementasinya sama berhasilnya seperti desain, tetapi tidak cocok dengan kearifan kebijakan dari hasil yang
diharapkan. Kegagalan ini dinamakan kegagalan teori. 5.
Kebijakan berhasil dirumuskan, tetapi implementasinya diambil alih oleh kepentingan politik lain atau administrasi lain, hingga akhirnya menciptakan
hasil yang berbeda total. Kegagalan ini dinamakan kegagalan yang keluar rel. Para pembuat kebijakan telah memahami bahwa daerahlah yang mengerti
keadaannya dan seharusnyalah daerah yang menyelesaikan permasalahannya sesuai dengan kondisi daerahnya tersebut. Pemahaman inilah yang mendorong pembagian
kewenangan daerah dan pemerintah pusat. Dan salah satunya ialah kewenangan untuk mengatasi masalah pangan. Kebijakan yang telah dibuat tersebut akan berjalan
dilapangan dan tentukan akan memiliki hasil yang dapat dilihat.
II.2 Koordinasi II.2.1. Pengertian Koordinasi
