Analisis metode Balanced Scorecard sebagai alat penilaian kinerja pada organisasi sektor publik : studi kasus pada RS Palang Biru Kutoarjo.

xv

ABSTRAK

ANALISIS METODE BALANCED SCORECARD SEBAGAI ALAT PENILAIAN KINERJA PADA ORGANISASI SEKTOR PUBLIK

(Studi Kasus Pada RS Palang Biru Kutoarjo)

Fransiska Pungky Oktaviana NIM: 102114010 Universitas Sanata Dharma

Yogyakarta 2015

Penilaian kinerja di sektor publik saat ini biasanya masih menggunakan metode tradisional yang hanya menitik beratkan pada laporan keuangan saja. Padahal sangatlah penting untuk dapat menilai dari sisi keuangan dan non-keuangan. Penelitian ini membahas tentang penilaian kinerja sektor publik dengan menggunakan metode Balanced Scorecard yang dapat menilai jangka pendek dan jangka panjang, dan keuangan dan non-keuangan.

Penelitian ini merupakan studi kasus. Data diperoleh dengan menggunakan kuesioner, wawancara, dan metode dokumentasi. Teknik analisis data yang digunakan adalah analisis rasio dan statistik deskriptif.

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa: (1). perspektif pelanggan, kinerja rumah sakit adalah baik (rata-rata 4,5 dari 5); (2). kinerja keuangan, kinerja rumah sakit adalah kurang baik (skor 2 dari 5); (3). Proses bisnis internal, kinerja rumah sakit adalah baik (skor 4 dari 5); (4). perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, kinerja rumah sakit adalah baik (rata-rata 3,75 dari 5). Dari pengukuran empat perspektif, kinerja RS Palang Biru Kutoarjo adalah baik.

xvi

ABSTRACT

ANALYSIS OF BALANCED SCORECARD FOR PERFOMANCE VALUATION OF PUBLIC SECTOR ORGANIZATION

(A Case Study At Palang Biru Hospital, Kutoarjo)

Fransiska Pungky Oktaviana Student Number: 102114010 Sanata Dharma University

Yogyakarta 2015

The performance valuation of public sector nowadays are usually using the traditional method that focused in financial statements records. However, its very important to have performance valuation based on financial and non financial perspectives. This research discusses performance valuation of public sector using Balanced Scorecard as a method that evaluate short-term and long-term, as well as financial and non-financial performance.

This research is a case study at Palang Biru Hospital, Kutoarjo. The data were obtained by questionnaire, interview, and documentation methods. The data analysis techniques used were ratio analysis and descriptive statistics.

The result showed that based on: (1) customer’s perspective, the hospital performance was good (mean 4,5 out of 5); (2) financial performance, the hospital performance was poor (mean 2 out of 5); (3) internal business process, the hospital performance was good (mean 4 out of 5); (4) learning and growth perspective, the hospital performance was good (mean 3,75 out of 5). Combining the measurement of these four perspectives, the Palang Biru hospital’s performance was good enough.

ANALISIS METODE BALANCED SCORECARD SEBAGAI ALAT PENILAIAN KINERJA PADA ORGANISASI SEKTOR PUBLIK

Studi Kasus pada RS Palang Biru Kutoarjo

S K R I P S I

Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Program Studi Akuntansi

Oleh:

Fransiska Pungky Oktaviana

NIM: 102114010

PROGRAM STUDI AKUNTANSI JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

YOGYAKARTA

i

ANALISIS METODE BALANCED SCORECARD SEBAGAI ALAT PENILAIAN KINERJA PADA ORGANISASI SEKTOR PUBLIK

Studi Kasus Pada RS Palang Biru Kutoarjo

S K R I P S I

Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Program Studi Akuntansi

Oleh:

Fransiska Pungky Oktaviana

NIM: 102114010

PROGRAM STUDI AKUNTANSI JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

YOGYAKARTA

iv

Hidup adalah sebuah pilihan. Ketika Anda terbangun dipagi hari dengan mimpi indah, Anda dapat memilih bangun untuk meraih mimpi tersebut, atau kembali tidur untuk melanjutkan mimpimu.

Life is not about finding yourself. Life is about creating yourself. (Lolly Daskal)

Tak ada rahasia untuk manggapai sukses. Sukses itu dapat terjadi karena persiapan, kerja keras dan mau belajar dari kegagalan. (Mario Teguh)

Skripsi ini saya persembahkan untuk: Kedua orang tuaku dan kakakku yang kusayangi Keponakanku yang kusayangi Seluruh keluarga besarku

v

UNIVERSITAS SANATA DHARMA FAKULTAS EKONOMI

JURUSAN AKUNTANSI – PROGRAM STUDI AKUNTANSI

PERNYATAAN KEASLIAN KARYA TULIS SKRIPSI

Yang bertanda tangan di bawah ini, saya menyatakan bahwa Skripsi dengan judul: ANALISIS METODE BALANCED SCORECARD SEBAGAI ALAT PENILAIAN KINERJA PADA ORGANISASI SEKTOR PUBIK, Studi Kasus Pada RS Palang Biru Kutoarjo adalah hasil karya saya.

Dengan ini saya menyatakan dengan sesungguhnya bahwa dalam skripsi ini tidak terdapat atau sebagian tulisan orang lain yang saya ambil dengan cara menyalin, atau meniru dalam bentuk rangkaian kalimat atau simbol yang menunjukkan gagasan atau pendapat atau pemikiran dari penulis lain yang saya aku seolah-olah sebagai tulisan saya sendiri dan atau tidak terdapat bagian atau keseluruhan tulisan yang saya salin, tiru, atau yang saya ambil dari tulisan orang lain tanpa memberikan pengakuan pada penulis aslinya.

Apabila saya melakukan hal tersebut di atas, baik sengaja maupun tidak, dengan ini saya menyatakan menarik skripsi yang saya ajukan sebagai hasil tulisan saya sendiri. Bila kemudian terbukti bahwa saya ternyata melakukan tindakan menyalin atau meniru tulisan orang lain seolah-olah hasil pemikiran saya sendiri, berarti gelar dan ijasah yang telah diberikan oleh universitas batal saya terima.

Yogyakarta, 7 Januari 2015 Yang membuat pernyataan,

vi

LEMBAR PERNYATAAN PERSETUJUAN

PUBLIKASI KARYA ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS

Yang bertandatangan dibawah ini, saya mahasiswa Universitas Sanata Dharma Nama : Fransiska Pungky Oktaviana

NIM : 102114010

Dengan pengembangan ilmu pengetahuan, saya memberikan kepada Perpustakaan Universitas Sanata Dharma karya ilmiah saya yang berjudul:

Analisis Metode Balanced Scorecard Sebagai Alat Penilaian Kinerja Pada Organisasi Sektor Publik (Studi kasus: RS Palang Biru Kutoarjo).

Dengan demikian saya memberikan kepada Perpustakaan Universitas Sanata Dharma hak untuk menyimpan, mengalihkan dalam bentuk media lain, mengelolanya dalam bentuk pangkalan data, mendistribusikan secara terbatas, dan mempublikasikannya secara internet atau media lain untuk kepentingan akademis tanpa perlu meminta izin dari saya maupun memberikan royalti kepada saya selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis.

Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya

Dibuat di Yogyakarta Pada tanggal 7 Januari 2015 Yang menyatakan,

vii

KATA PENGANTAR

Puji syukur dan terima kasih ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, yang telah melimpahkan rahmat dan karunia kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini. Penulisan skripsi ini bertujuan untuk memenuhi salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana pada Program Studi Akuntansi, Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma.

Dalam menyelesaikan skripsi ini penulis mendapat bantuan, bimbingan, dan arahan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih yang tak terhingga kepada:

1. Yesus Kristus dan Bunda Maria, yang senantiasa melimpahkan kasih dan berkat sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini.

2. _{Drs. Johanes Eka Priyatma, M.Sc., Ph.D, selaku Rektor Universitas Sanata} Dharma yang telah memberikan kesempatan untuk belajar dan mengembangkan kepribadian kepada penulis.

3. Bu Lisia Apriani, S.E, Akt., M.Si., QIA selaku Pembimbing yang telah sabar membimbing penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.

4. Semua Dosen Pengajar Fakultas Ekonomi yang telah memberikan bimbingan dan pengajaran kepada penulis selama masa studi.

5. Dr. Iwan selaku Direktur Utama RS Palang Biru yang telah memberikan ijin untuk melakukan penelitian di Rumah Sakit Palang Biru

viii

6. Suster Bernadine, Adm. Serta seluruh karyawan dan Rumah Sakit Palang Biru yang telah mendukung penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.

7. Kedua orang tuaku dan kedua kakakku (Berta dan Deta), yang selalu mendoakan dan memberi semangat penulis hingga skripsi ini dapat selesai. 8. Sahabat-sahabatku (Nico, Hedwiq, Lita, Vivi, Titin, Eva, Meiliana, Poppy,

Asih, Marni, Iin dan teman-teman Akuntansi A), atas dukungan, bantuan dan semangat.

9. Teman – teman mahasiswa Program Studi Akuntansi 2010 Universitas Sanata Dharma, yang senantiasa mendukung dan menyemangati penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.

10.Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu per satu, yang telah mendukung penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih banyak kekurangannya, oleh karena itu penulis mengharapkan kritik dan saran. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi pembaca.

Yogyakarta, 7 Januari 2015

ix

DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN JUDUL ... i

HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING ... ii

HALAMAN PENGESAHAN ... iii

HALAMAN PERSEMBAHAN ... iv

HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA TULIS ... v

HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUSAN PUBLIKASI ... vi

HALAMAN KATA PENGANTAR ... vii

HALAMAN DAFTAR ISI ... ix

HALAMAN DAFTAR TABEL ... xi

HALAMAN DAFTAR GAMBAR ... xiv

ABSTRAK ... xv

BAB 1 PENDAHULUAN ... 1

A. Latar Belakang Masalah………. 1

B. Rumusan Masalah……….. 5

C. Tujuan Penelitian ……….. 5

D. Manfaat Penelitian………. 5

E. Sistematika Penulisan ………... 6

BAB II LANDASAN PENELITIAN ... 8

A. Pengertian Pengukuran Kinerja ... 8

1. Pengertian Sistem Pengukuran Kinerja Sektor Publik……….. 8

2. Tujuan Pengukuran Kinerja Sektor Publik……… 9

3. Manfaat Pengukuran Kinerja Sektor Publik………. 10

4. Pengertian Visi, Misi, dan Strategi……… 11

B. Rumah Sakit Sebaga Perusahaan Jasa………... 12

1. Pengertian Jasa ……… 12

2. Pengertian Rumah Sakit ………. 12

C. Balanced Scorecard ……….. 15

1. Konsep Balanced Scorecard ……….. 15

2. Perspektif dalam Balanced Scorecard ……… 18

3. Keunggulan Balanced Scorecard ……… 25

4. Cara Pengukuran dalam Balanced Scorecard……….. 26

x

BAB III METODE PENELITIAN ………. 28

A. Ruang Lingkup Penelitian ……… 28

B. Subjek dan Objek Penelitian ……… 28

C. Tempat dan Waktu Penelitian………... 29

D. Jenis Data dan Sumber Data ………. 29

E. Teknik Pengumpulan Data ………... 30

F. Populasi dan Sampel………. 30

G. Teknik Analisis Data ……… 31

BAB IV GAMBARAN UMUM OBJEK PENELITIAN………... 38

A. Sejarah RS Palang Biru Kutoarjo………. 38

B. Profil Rumah Sakit Palang Biru……… 39

C. Visi, Misi, dan Falsafah Rumah Sakit……….. 40

D. Struktur Organisasi RS Palang Biru……….. 41

E. Personalia……….. 42

F. Fasilitas Pelayanan……… 43

BAB V ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN……… 45

A. Pengujian Instrumen……….. 45

1. Pengujian Validitas……….. 45

2. Pengujian reabilitas……….. 48

B. Analisis Data dan Pembahasan ………. 49

1. Perspektif Keuangan.……… 49

2. Perspektif Pelanggan………. 57

3. Perspektif Proses Bisnis Internal………... 67

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan………... 74

C. Penilaian Kinerja Rumah Sakit berdasarkan Empat Perspektif dalam Metode Balanced Scorecard………. 83

1. Perspektif Keuangan………. 83

2. Perspektif Pelanggan.……… 83

3. Perspektif Proses Bisnis Internal………. 85

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ………. 86

D. Penilaian Kinerja secara Keseluruhan……… 88

BAB VI PENUTUP ……….... 90

A. Kesimpulan..………... 90

B. Keterbatasan Penelitian ………. 91

C. Saran……… 91

DAFTAR PUSTAKA ……….. 93

xi

DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel 1. Skala Likert Positif………... 34

Tabel 2. Skala Likert Negatif………. 34

Tabel 3. Kriteria Penilaian Kinerja untuk Data Primer ………. 35

Tabel 4. Kriteria Penilaian Kinerja RS Secara Keseluruhan………. 37

Tabel 5. Data Ketenagakerjaan di RS Palang Biru………. 42

Tabel 6. Hasil Pengujian Validitas Perspektif Pelanggan……….. 46

Tabel 7. Hasil Pengujian Validitas Perspektif Proses Bisnis Internal……… 47

Tabel 8. Hasil Pengujian Validitas Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran 48

Tabel 9. Rangkuman Hasil Pengujian Reabilitas……… 48

Tabel 10. Perhitungan NPM Rumah Sakit Palang Biru Tahun 2012-2013 … 49

Tabel 11. Perhitungan Trend NPM RSPB tahun 2011-2013 ……….. 50

Tabel 12. Perhitungan ROA Rumah Sakit Palang Biru Tahun 2012-2013 … 52

Tabel 13. Perhitungan Trend ROA RSPB tahun 2011-2013 ………. 52

Tabel 14. Perhitungan ROE Rumah Sakit Palang Biru Tahun 2012-2013 … 55

Tabel 15. Perhitungan Trend ROE RSPB tahun 2011-2013 ………. 55

Tabel 16. Distribusi Frekuensi Kepuasan Pasien………... 58

Tabel 17. Distribusi Frekuensi Kepuasan Pasien Terhadap Jasa yang Diberikan Rumah Sakit………. 59

Tabel 18. Distribusi Frekuensi Kepuasan Pasien Terhadap Kecepatan dan Tepat Waktu Pelayanan………. 61 Tabel 19. Distribusi Frekuensi Kepuasan Pasien Terhadap Fasilitas yang

xii

Memadai……… 63

Tabel 20. Distribusi Frekuensi Kepuasan Pasien Terhadap Ketrampilan Dari Dokter dan Perawat……….. 64 Tabel 21. Retensi Pasien Rumah Sakit Palang Biru tahun 2011-2013……. 66 Tabel 22. Akuisisi Pasien Rumah Sakit Palang Biru……… 66 Tabel 23. Distribusi Frekuensi Kepuasan Manajer……….. 68 Tabel 24. Distribusi Frekuensi Kepuasan Manajer Terhadap

Penggunaan Teknologi……… 69 Tabel 25. Distribusi Frekuensi Kepuasan Manajer Terhadap Peningkatan

Kualitas SDM………... 70 Tabel 26. Distribusi Frekuensi Kepuasan Manajer terhadap peningkatan

kualitas pengobatan……….. 71 Tabel 27. Distribusi Frekuensi Kepuasan Manajer Terhadap Kualitas

Sarana Prasarana yang Memadai……….. 73 Tabel 28. Distribusi Frekuensi Kepuasan Karyawan……… 75 Tabel 29. Distribusi Frekuensi Kepuasan Karyawan Terhadap Peningkatan

Kepuasan Kerja………. 76 Tabel 30. Distribusi Frekuensi Kepuasan Karyawan Terhadap Pengembangan

Karyawan……….. 78

Tabel 31. Distribusi Frekuensi Kepuasan Karyawan Terhadap Penciptaan

Iklim Yang Mendorong Timbulnya Motivasi……….. 31 Tabel 32. Distribusi Frekuensi Kepuasan Karyawan terhadap Kapabilitas

Sistem Informasi……….. 81 Tabel 33. Kriteria Penilaian Ukuran Strategik menurut Perspektif Pelanggan 83 Tabel 34. Penilaian Kinerja RS berdasarkan Perspektif Pelanggan ……….. 84 Tabel 35. Penilaian Kinerja RS berdasarkan Perspektif Proses Bisnis Internal 85 Tabel 36. Penilaian Kinerja Rumah Sakit berdasarkan Perspektif Pertumbuhan

xiii

Tabel 37. Kriteria Penilaian Kinerja RS secara Keseluruhan……… 88 Tabel 38. Penilaian Kinerja RS Palang Biru secara Keseluruhan dan

xiv

DAFTAR GAMBAR

Halaman Gambar I. Model BSC untuk Quasy Non Profit Organizations……… 27 Gambar II. Bagan Struktur Organisasi RS palang Biru……… 41 Gambar III. Grafik NPM Rumah Sakit Palang Biru Tahun 2011-2013……… 50 Gambar IV. Grafik ROA Rumah Sakit Palang Biru Tahun 2011-2013……… 53 Gambar V. Grafik ROE Rumah Sakit Palang Biru Tahun 2011-2013……….. 56

xv

ABSTRAK

ANALISIS METODE BALANCED SCORECARD SEBAGAI ALAT PENILAIAN KINERJA PADA ORGANISASI SEKTOR PUBLIK

(Studi Kasus Pada RS Palang Biru Kutoarjo)

Fransiska Pungky Oktaviana NIM: 102114010 Universitas Sanata Dharma

Yogyakarta 2015

Penilaian kinerja di sektor publik saat ini biasanya masih menggunakan metode tradisional yang hanya menitik beratkan pada laporan keuangan saja. Padahal sangatlah penting untuk dapat menilai dari sisi keuangan dan non-keuangan. Penelitian ini membahas tentang penilaian kinerja sektor publik dengan menggunakan metode Balanced Scorecard yang dapat menilai jangka pendek dan jangka panjang, dan keuangan dan non-keuangan.

Penelitian ini merupakan studi kasus. Data diperoleh dengan menggunakan kuesioner, wawancara, dan metode dokumentasi. Teknik analisis data yang digunakan adalah analisis rasio dan statistik deskriptif.

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa: (1). perspektif pelanggan, kinerja rumah sakit adalah baik (rata-rata 4,5 dari 5); (2). kinerja keuangan, kinerja rumah sakit adalah kurang baik (skor 2 dari 5); (3). Proses bisnis internal, kinerja rumah sakit adalah baik (skor 4 dari 5); (4). perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, kinerja rumah sakit adalah baik (rata-rata 3,75 dari 5). Dari pengukuran empat perspektif, kinerja RS Palang Biru Kutoarjo adalah baik.

xvi

ABSTRACT

ANALYSIS OF BALANCED SCORECARD FOR PERFOMANCE VALUATION OF PUBLIC SECTOR ORGANIZATION

(A Case Study At Palang Biru Hospital, Kutoarjo)

Fransiska Pungky Oktaviana Student Number: 102114010 Sanata Dharma University

Yogyakarta 2015

The performance valuation of public sector nowadays are usually using the traditional method that focused in financial statements records. However, its very important to have performance valuation based on financial and non financial perspectives. This research discusses performance valuation of public sector using Balanced Scorecard as a method that evaluate short-term and long-term, as well as financial and non-financial performance.

This research is a case study at Palang Biru Hospital, Kutoarjo. The data were obtained by questionnaire, interview, and documentation methods. The data analysis techniques used were ratio analysis and descriptive statistics.

The result showed that based on: (1) customer’s perspective, the hospital performance was good (mean 4,5 out of 5); (2) financial performance, the hospital performance was poor (mean 2 out of 5); (3) internal business process, the hospital performance was good (mean 4 out of 5); (4) learning and growth perspective, the hospital performance was good (mean 3,75 out of 5). Combining the measurement of these four perspectives, the Palang Biru hospital’s performance was good enough.

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Kinerja ( performance) adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/progam/kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam strategic planning suatu organisasi (Mahsun, 2006:25). Sedangkan pengukuran kinerja merupakan suatu aktivitas penilaian pencapaian target-target tertentu yang diderivasi dari tujuan strategis organisasi. Jadi pengukuran kinerja harus berbasis pada strategi suatu organisasi. Pemilihan indikator dan ukuran kinerja dan penetapan target untuk setiap ukuran ini merupakan upaya konkrit dalam memformulasikan tujuan strategis organisasi sehingga lebih berwujud dan terukur. Indikator dan ukuran kinerja finansial dan untuk target-target operasional tertentu memberikan garis pedoman (guidelines) bagi manajemen menengah dan bawah. Hasil aktual yang dicapai untuk setiap indikator dan ukuran kinerja, menunjukkan tingkat ketercapaian manajemen atas strategi yang telah dipilih. Review hasil aktual dengan ukuran kinerja yang ditetapkan memberikan masukan untuk diambilnya tindakan korektif untuk perbaikan dan peningkatan kinerja selanjutnya yang disebut sebagai feedback (Mahsun, 2006:29).

Perusahaan dengan pencapaian hasil keuangan yang tinggi dianggap sebagai perusahaan yang berhasil. Selama ini, pengukuran kinerja hanya dilakukan secara tradisional dan hanya menitikberatkan pada sisi finansial atau keuangan saja. Padahal, dalam mengukur kinerja suatu perusahaan tidak bisa hanya melihat dari sisi keuangan, tetapi juga non keuangan. Dengan hanya melihat ukuran-ukuran keuangan atau finansial saja tidak akan dapat memberikan gambaran yang riil mengenai keadaan perusahaan. Hal ini justru akan memberikan hasil yang menyesatkan.

Untuk mengatasi kekurangan ini, maka diciptakan suatu metode pendekatan yang mengukur kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat aspek, antara lain keuangan atau finansial, pelanggan, proses bisnis internal serta proses pertumbuhan dan pembelajaran. Upaya untuk menyeimbangkan pengukuran aspek keuangan dengan aspek non keuangan menghasilkan suatu Balanced Scorecard, yang pertama kali dikembangkan oleh Kaplan dan Norton (1996).

Balanced Scorecard berasal dari dua kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Balanced (berimbang) berarti adanya keseimbangan antara performance keuangan dan non-keuangan, performance jangka pendek dan performance jangka panjang, antara performance yang bersifat internal dan performance yang bersifat eksternal. Sedangkan Scorecard (kartu skor) yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor performance seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan.

Aspek non keuangan mendapat perhatian yang cukup serius karena pada dasarnya peningkatan kinerja keuangan bersumber dari aspek non keuangan. Sehingga apabila perusahaan akan melakukan pelipatgandaan kinerja maka fokus perhatian perusahaan akan ditujukan kepada peningkatan kinerja non keuangan, karena dari situlah keuangan berasal.

Pada dasarnya, pengembangan Balanced Scorecard baik pada sektor swasta maupun publik dimaksudkan untuk memberikan kepuasan bagi para pelanggan. Perbedaannya dapat dilihat dari tujuan maupun pihak-pihak yang berkepentingan. Penerapan Balanced Scorecard pada sektor bisnis dimaksudkan untuk meningkatkan persaingan (competitiveness), sedangkan untuk sektor publik lebih menekankan pada nilai misi dan pencapaian mission, value, effectiveness.

Balanced Scorecard dinilai cocok untuk organisasi sektor publik karena Balanced Scorecard tidak hanya menekankan pada aspek kuantitatif-finansial, tetapi juga aspek kualitatif dan nonfinansial. Hal tersebut sejalan dengan sektor publik yang menempatkan laba bukan hanya sebagai ukuran kinerja utama, namun pelayanan yang cenderung bersifat kualitatif dan nonkeuangan (Mahmudi, 2007). Rumah sakit swasta merupakan salah satu instansi yang bergerak di bidang sektor publik dalam hal jasa kesehatan. Kegiatan usaha rumah sakit swasta bersifat sosial yang mengutamakan pelayanan kesehatan yang terbaik bagi masyarakat. Rumah sakit swasta harus mampu memberikan pertanggungjawaban baik secara keuangan maupun non keuangan kepada pengelola rumah sakit dan masyarakat sebagai pengguna

jasa. Oleh karena itu perlu adanya suatu pengukuran kinerja yang mencakup semua aspek. Sistem pengukuran kinerja yang lebih komprehensif tercermin dalam balanced scorecard, suatu alternatif dalam mengukur kinerja selain mempertimbangkan faktor finansial juga faktor non finansial.

Rumah Sakit Palang Biru merupakan salah satu rumah sakit swasta di Kutoarjo yang memberikan pelayanan kesehatan secara profesionalisme dan meningkatkan mutu terus-menerus sehingga dapat menambah kepercayaan masyarakat atas pelayanannya. Kepercayaan ini sangatlah penting, mengingat masyarakat merupakan pengguna jasanya. Diharapkan dengan peningkatan kepercayaan masyarakat terhadap rumah sakit akan memberikan dampak yang lebih baik pada pendapatan rumah sakit.

Kualitas pelayanan kesehatan yang diberikan rumah sakit haruslah berada dalam kondisi yang baik, yaitu dapat memuaskan para pengguna jasa pelayanan kesehatan di rumah sakit tersebut. Oleh karena itu kualitas pelayanan kesehatan semestinya menjadi fokus utama dari pihak manajemen rumah sakit. Kualitas pelayanan yang baik dapat dihasilkan melalui perbaikan kinerja yang terus menerus. Untuk memonitor dan mengevaluasi kinerja yang dihasilkan secara berkesinambungan, manajemen memerlukan alat bantu dalam pengambilan keputusan strategis bagi organisasinya, yang bertujuan meningkatkan kinerja organisasi.

Dari latar belakang dan uraian diatas, maka dalam penelitian ini saya mengambil judul “Penggunaan Metode Balanced Scorecard Sebagai Penilaian Kinerja Pada Sektor Publik” (Studi Kasus pada RS Palang Biru Kutoarjo).

B. RUMUSAN MASALAH

Apakah kinerja Rumah Sakit Palang Biru sudah baik jika dinilai dengan Metode Balanced Scorecard?

C. TUJUAN PENELITIAN

Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui bagaimana kinerja RS Palang Biru jika dinilai dengan Metode Balanced Scorecard

D. MANFAAT PENELITIAN

1. Bagi Pihak Rumah Sakit

a. Diharapkan dapat memberikan masukan bagi Rumah Sakit tempat penelitian dalam hal melakukan pengukuran kinerja perusahaan

b. Sebagai pengembangan bagi Rumah Sakit dalam hal memperbaiki strategi Rumah Sakit untuk dapat bersaing dalam lingkungan bisnis yang kompetitif

2. Bagi Universitas

Sebagai tambahan informasi dan wawasan mengenai penerapan Balanced Scorecard dalam pengukuran kinerja suatu Sektor Publik dan bahan penelitian bagi mahasiswa di masa mendatang

3. Bagi Penulis

a. Dapat memberikan bukti empirik mengenai kegunaan Balanced Scorecard dalam mengukur kinerja strategis perusahaan

b. Melatih penerapan teori yang ada dengan masalah-masalah yang sedang terjadi di Rumah Sakit

c. Merupakan salah satu sarana untuk meningkatkan kemampuan dalam memecahkan masalah yang ada dalam praktek dengan ilmu yang diperoleh selama perkuliahan

E. SISTEMATIKA PENULISAN

Sistematika penulisan yang diterapkan adalah: BAB I : Pendahuluan

Bab ini membahas tentang latar belakang masalah, rumusan masalah, batasan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, dan sistematika penulisan.

BAB II : Landasan Teori

Bab ini membahas teori-teori yang digunakan sebagai pedoman dalam mengolah dan menganalisa data serta hasil penelitian terdahulu.

BAB III : Metode Penelitian

Bab ini membahas objek dan subjek penelitian, teknik pengambilan sampel, teknik pengumpulan data, dan teknik analisis data.

BAB IV : Gambaran Umum Objek Penelitian

Bab ini membahas profil RS Palang Biru Kutoarjo: sejarah, visi, misi, dan strategi RS palang Biru, serta data-data yang digunakan untuk mengukur kinerja rumah sakit.

BAB V : Analisa Data dan Pembahasan

Bab ini meliputi diskripsi data, analisa data, serta hasil penelitian dan interpretasi.

BAB VI : Penutup

Bab ini berisi kesimpulan hasil penelitian yang dilakukan, keterbatasan penelitian, serta saran-saran yang diberikan baik untuk pihak yang akan memanfaatkan hasil penelitian maupun untuk peneliti.

8

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja adalah suatu proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap tujuan dan sasaran yang telah ditentukan sebelumnya, termasuk informasi atas: efisiensi penggunaan sumber daya dalam menghasilkan jasa; kualitas jasa yakni seberapa baik jasa diserahkan kepada pelanggan dan sampai seberapa jauh pelanggan terpuaskan; hasil kegiatan dibandingkan dengan maksud yang diinginkan; dan efektifitas tindakan dalam mencapai tujuan (Mahsun, 2006:25).

1. Pengertian Sistem Pengukuran Kinerja Organisasi Sektor Publik

Organisasi sektor publik adalah organisasi yang berhubungan dengan kepentingan umum dan penyediaan barang atau jasa kepada publik yang dibayar melalui pajak atau pendapatan negara lain yang diatur dengan hukum. Cakupan organisasi sektor publik antara satu negara dengan negara yang lain sering tidak sama, dan bahkan sering berubah-ubah, tergantung pada kejadian historis dan suasana politik yang berkembang.

“Khusus untuk Negara Indonesia, yang termasuk sektor publik antara lain meliputi: pemerintahan pusat, pemerintahan daerah, perusahaan dimana pemerintah memiliki saham (BUMN dan BUMD), organisasi bidang pendidikan, kesehatan, dan organisasi massa” (Mahsun, 2006:13).

Sistem pengukuran kinerja sektor publik adalah suatu sistem yang bertujuan untuk membantu manajer publik menilai pencapaian suatu strategi melalui alat ukur finansial dan non finansial. Sistem pengukuran kinerja dapat dijadikan sebagai alat pengendalian organisasi, karena pengukuran kinerja dapat diperkuat dengan menetapkan reward and punishment (Mardiasmo, 2002:121).

Pengukuran kinerja sektor publik dilakukan untuk memenuhi tiga maksud. Pertama, pengukuran kinerja sektor publik dimaksudkan untuk memperbaiki kinerja pemerintah. Ukuran kinerja dimaksudkan untuk dapat membantu pemerintah berfokus pada tujuan dan sasaran program unit kerja. Hal ini pada akhirnya akan meningkatkan efisiensi dan efektifitas organisasi sektor publik dalam pemberian pelayanan publik. Kedua, ukuran kinerja sektor publik digunakan untuk pengalokasian sumber daya dan pembuatan keputusan. Ketiga, ukuran kinerja sektor publik dimaksudkan untuk mewujudkan pertanggungjawaban publik dan memperbaiki komunikasi pelanggan.

2. Tujuan Pengukuran Kinerja Sektor Publik

Secara umum, tujuan pengukuran kinerja sektor publik adalah sebagai berikut (Mardiasmo, 2002:122) :

a. Mengkomunikasikan strategi secara lebih mantap

b. Mengukur kinerja finansial dan non-finansial secara berimbang sehingga dapat ditelusuri perkembangan pencapaian strategi.

c. Mengakomodasi pemahaman kepentingan manajer level menengah dan bawah serta memotivasi untuk mencapai goal congruence.

d. Alat untuk mencapai kepuasan berdasarkan pendekatan individual dan kemampuan kolektif rasional.

3. Manfaat Pengukuran Kinerja Sektor Publik

Manfaat pengukuran kinerja baik untuk internal maupun eksternal organisasi sektor publik (Mahsun, 2006:33);

a. Memastikan pemahaman para pelaksana akan ukuran yang digunakan untuk pencapaian kinerja

b. Memastikan tercapainya rencana kinerja yang telah disepakati

c. Memantau dan mengevaluasi pelaksanaan kinerja dan membandingkannya dengan rencana kerja serta melakukan tindakan untuk memperbaiki kinerja

d. Memberikan penghargaan dan hukuman yang obyektif atas prestasi pelaksana yang telah diukur sesuai dengan sistem pengukuran kinerja yang telah disepakati

e. Menjadi alat komunikasi antarbawahan dan pimpinan dalam upaya memperbaiki kinerja organisasi

f. Mengidentifikasi apakah kepuasan pelanggan sudah terpenuhi g. Membantu memahami proses kegiatan instansi pemerintah

h. Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara objektif i. Menunjukkan peningkatan yang perlu dilakukan

4. Pengertian Visi, Misi dan Strategi

Pengertian visi adalah keadaan organisasi yang diharapkan terwujud di masa depan. Visi mengarahkan kepada organisasi, ingin menjadi apa organisasi di masa mendatang. Sedangkan Mulyadi (2001) mendefinisikan

sebagai “gambaran kondisi organisasi yang akan diwujudkan di masa depan”. Visi akan mengarahkan organisasi pada saat ini untuk berjalan

kearah yang dicita-citakannya tersebut.

Visi yang baik adalah yang realistis untuk dicapai, mempersatukan dan memotivasi seluruh anggota. Visi yang baik akan berperan sebagai sumber inspirasi dan komitmen yang mendorong perilaku dan kinerja baru bagi setiap personel organisasi dan menunjukkan jalan mereka mencapai solusi. Karenanya, tantangan terbesar bagi organisasi pada dekade mendatang adalah bagaimana menerjemahkan visi strategiknya ke dalam berbagai praktek yang dapat dieksekusi di semua jajaran perusahaan. Sedangkan misi itu adalah tujuan yang unik yang dimiliki organisasi yang membedakan dari organisasi lain yang sejenis. Selanjutnya misi organisasi akan mencerminkan cakupan organisasi kegiatan/operasi dari organisasi yang bersangkutan.

Perbedaan antara visi dan misi adalah bahwa visi yang telah ditetapkan dapatlah berganti, bila entitas sudah dapat mencapainya, sedangkan misi lebih menekankan pada situasi masa kini, tetapi cenderung relatif tetap dan relevan di sepanjang waktu.

Strategi adalah cara yang dipilih oleh manajemen puncak untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi. Strategi yang baik adalah adanya tindakan fungsional, bukan memberikan gambaran rinci tentang apa yang harus dilakukan pada setiap keadaan.

B. Rumah Sakit sebagai Perusahaan Jasa

1. Pengertian Jasa

Jasa merupakan suatu kinerja penampilan, tidak berwujud dan cepat hilang, lebih dapat dirasakan daripada dimiliki, serta pelanggan lebih dapat berpartisipasi aktif dalam proses mengkonsumsi jasa tersebut.

Jasa merupakan setiap tindakan atau perbuatan yang dapat ditawarkan oleh suatu pihak kepada pihak lain, yang pada dasarnya bersifat intangible (tidak berwujud fisik) dan tidak menghasilkan kepemilikan sesuai.

2. Pengertian Rumah Sakit

Rumah sakit adalah bentuk organisasi pengelola jasa pelayanan kesehatan individual secara menyeluruh. Di dalam organisasinya terdapat banyak aktivitas, yang diselenggarakan oleh petugas berbagai jenis profesi, baik profesi medik, paramedik maupun non-medik. Untuk dapat menjalankan fungsinya, diperlukan suatu sistem manajemen menyeluruh yang dimulai dari proses perencanaan strategik (renstra), baik untuk jangka panjang maupun jangka pendek. Suatu renstra dapat disebut baik apabila perencanaan tersebut dapat ditindaklanjuti secara praktis ke dalam program-program operasional yang berorientasi kepada economic - equity

- quality. Artinya rumah sakit dikelola secara efektif dan efisien, melayani segala lapisan masyarakat dan berkualitas.

Terkait dengan era globalisasi perdagangan antarnegara sekarang ini, pimpinan rumah sakit di Indonesia perlu memfokuskan strategi perencanaan, pengorganisasian, pengoperasian, dan pengendalian sehingga betul-betul siap dengan daya saing di tingkat global. Di dalam era ini, para konsumen bebas memilih rumah sakit mana yang mampu memberikan pelayanan memuaskan, profesional dengan harga bersaing, sehingga strategi dan kinerja rumah sakit pun harus berorientasi pada keinginan pelanggan tersebut. Untuk itu diterapkan Balanced Scorecard (BSC) yang diharapkan menjawab tuntutan dan tantangan zaman.

Rumah sakit adalah suatu organisasi yang memiliki tenaga medis profesional yang terorganisir serta sarana kedokteran yang permanen menyelenggarakan pelayanan kedokteran, asuhan keperawatan yang berkesinambungan, diagnosis serta pengobatan penyakit yang diderita oleh pasien. Rumah sakit dibedakan menjadi:

a. Kepemilikan

Rumah sakit dibedakan menjadi dua yaitu rumah sakit yang diselenggarakan dan dimiliki oleh pemerintah dan rumah sakit yang diselenggarakan oleh pihak swasta. Rumah sakit pemerintah dimiliki dan diselenggarakan oleh:

1) Departemen Kesehatan 2) Pemerintah Daerah

3) ABRI

4) Badan Umum Milik Negara

Sedangkan rumah sakit swasta dimiliki dan diselenggarakan oleh : 1) Yayasan

2) Badan Hukum lain yang terkait. b. Fungsi

Berdasarkan fungsinya Rumah Sakit dapat dibagi menjadi: 1) Institusi pelayanan Sosial Masyarakat (IPSM)

Merupakan lembaga non profit dan keuntungan IPSM harus ditanamkan kembali pada Rumah Sakit.

2) Non Institusi Pelayanan Sosial Masyarakat (non IPSM)

Merupakan lembaga non profit dan keuntungan dapat digunakan oleh para pemilik Rumah Sakit (biasanya diselenggarakan oleh swasta).

c. Strategi berdasarkan pemasaran

Tipe Rumah sakit dipandang dari segi pemasaran : 1). Volume

Rumah Sakit tipe ini mengutamakan pelayanan (jumlah pasien) yang sebanyak-banyaknya.

2). Diferensia

Rumah sakit tipe ini mengutamakan spesialisasi, apabila perlu sub spesialisasi. Rumah sakit ini dituntut untuk mempunyai cukup

banyak saranan yang menunjang masing-masing spesialisasi tersebut.

3). Fokus

Rumah Sakit tipe ini adalah rumah Sakit yang berkonsentrasi pada spesialisasi tertentu, misal khusus jantung, khusus kanker, khusus paruparu dan sebagainya.

C. Balanced Scorecard

1. Konsep Balanced Scorecard

Balanced scorecard adalah suatu pendekatan untuk mengukur kinerja yang akan menilai kinerja keuangan dan kinerja bukan keuangan. Pemikiran dari Balanced Scorecard adalah mengukur kinerja serta target perusahaan dari empat sudut berbeda. Selama ini ukuran itu secara formal hanya untuk keuangan (finance) seperti menggunakan “Balanced Sheet”

dan “Income Statement” atau dengan menghitung rasio-rasio keuangan

seperti rasio likuiditas, solvabilitas dan rentabilitas perusahaan.

Pada konsep Balanced scorecard tidak hanya aspek keuangan (finance) saja yang menjadi tolak ukur kinerja perusahaan. Ada tiga sudut pengukuran lain yang juga diperhitungkan aspek tersebut yaitu, Customer, Internal Business Process dan Learning & Growth.

Menurut Kaplan dan Norton (1996) Balanced Scorecard terdiri dari 2 kata, yaitu:

a. Scorecard

Yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang yang nantinya digunakan untuk membandingkan dengan hasil kinerja yang sesungguhnya.

b. Balanced

Menunjukkan bahwa kinerja personel atau karyawan diukur secara seimbang dan dipandang dari 2 aspek yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang dan dari segi intern maupun ekstern.

Dari definisi tersebut pengertian sederhana dari Balanced Scorecard adalah kartu skor yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan, jangka panjang dan jangka pendek.

Balanced scorecard merupakan suatu kerangka kerja, suatu bahasa yang mengkomunikasikan visi, misi, dan strategi kepada seluruh karyawan tentang kunci penentu sukses saat ini dan masa datang. Selain itu, Balanced Scorecard juga menekankan bahwa pengukuran kinerja keuangan maupun non keuangan tersebut haruslah merupakan bagian dari sistem informasi seluruh karyawan baik manajemen tingkat atas maupun tingkat bawah. Balanced scorecard menekankan bahwa semua ukuran finansial dan non finansial harus menjadi bagian sistem informasi untuk

para pekerja di semua tingkat perusahaan. Balanced scorecard berbeda dengan sistem pengukuran kinerja tradisional yang hanya bertumpu pada ukuran kinerja semata.

Menurut Kaplan dan Norton langkah-langkah Balanced scorecard meliputi empat proses manajemen baru. Pendekatan ini mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dan peristiwa jangka pendek. Keempat proses tersebut adalah :

a. Menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan.

Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa datang. Tujuan juga menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik dengan ukuran pencapaiannya.

b. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis

Balanced scorecard memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen, karena oleh tujuan tersebut dibutuhkan kinerja karyawan yang baik.

c. Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif strategis

Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Balanced scorecard

sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan menggerakkan kearah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh.

d. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis

Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada perusahaan. Dengan Balanced scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan melakukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek.

2. Perspektif dalam Balanced Scorecard

Balanced Scorecard menunjukkan adanya pengukuran kinerja yang menggabungkan antara pengukuran keuangan dan non keuangan (Kaplan, 1996:47). Ada empat perspektif kinerja bisnis yang diukur dalam Balanced Scorecard, yaitu:

a. Perspektif keuangan (Financial Perspective)

Aspek keuangan menunjukkan apakah perencanaan, implementasi dan pelaksanaan dari strategi memberikan perbaikan yang mendasar. Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu:

1) Growth (bertumbuh) : tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Disini manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk/jasa dan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang

akan mendukung hubungan global, serta membina dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan.

2) Sustain (bertahan) : tahapan kedua dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Pada tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya jika memungkinkan.

3) Harvest (menuai) : Tahapan ketiga dimana perusahaan benar-benar menuai hasil investasi ditahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan.

b. Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif ini perhatian perusahaan harus ditujukan pada kemampuan internal untuk peningkatan kinerja produk, inovasi dan teknologi dengan memahami selera pasar. Dalam perspektif ini peran riset pasar sangat besar. Suatu produk atau jasa harus bernilai bagi pelanggan atau potensial pelanggan, artinya memberikan manfaat yang lebih besar dan apa yang dikorbankan pelanggan untuk mendapatkannya.

Perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran, yaitu:

1) Core measurement group, yang memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu:

a) Pangsa Pasar (market share):

pangsa pasar ini menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis di pasar tertentu. Hal itu diungkapkan dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan atau volume satuan yang terjual.

b) Retensi Pelanggan (Customer Retention) :

menunjukkan tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan pelanggan. Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya presentase pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang ada saat ini.

c) Akuisisi Pelanggan (Customer Acquisition) :

pengukuran ini menunjukkan tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru memenangkan bisnis baru. Akuisisi ini dapat diukur dengan membandingkan banyaknya jumlah pelanggan baru di segmen yang ada.

d) Kepuasan Pelanggan (Customer Satisfaction) :

pengukuran ini berfungsi untuk mengukur tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria spesifik dalam value proportion.

2) Customer Value Proportion yang merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada Core value proportion didasarkan pada atribut sebagai berikut:

a) Product/service attributes yang meliputi fungsi produk atau jasa, harga dan kualitas. Perusahaan harus mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan atas produk atau jasa yang ditawarkan.

b) Customer relationship adalah strategi dimana perusahaan mengadakan pendekatan agar perasaan pelanggan merasa puas atau produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan.

c) Image and reputation membangun image dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan.

c. Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik manajer maupun karyawan untuk menciptakan suatu produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi pelanggan dan juga para pemegang saham. Dalam hal ini perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama yaitu: 1) Proses inovasi

Dalam proses penciptaan nilai tambah bagi pelanggan, proses inovasi merupakan salah satu kritikal proses, dimana efisiensi dan efektifitas serta ketepatan waktu dari proses inovasi ini akan

mendorong terjadinya efisiensi biaya pada proses penciptaan nilai tambah bagi pelanggan.

2) Proses Operasi

Pada proses operasi yang dilakukan oleh masing-masing organisasi bisnis, lebih menitikberatkan pada efisiensi proses, konsistensi, dan ketepatan waktu dari barang dan jasa yang diberikan kepada pelanggan.

3) Pelayanan Purna Jual

Pengukuran ini menjadi bagian yang cukup penting dalam proses bisnis internal, karena pelayanan purna jual ini akan berpengaruh terhadap tingkat kepuasan pelanggan.

d. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif sebelumnya, dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang. Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk menghasilkan produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur, yaitu: sumber daya manusia, sistem dan prosedur.

Tolak ukur kinerja keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia, sistem, dan prosedur. Untuk memperkecil kesenjangan itu, maka suatu badan usaha harus melakukan investasi

dalam bentuk reskilling karyawan, yaitu: meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi informasi, serta menata ulang prosedur yang ada. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mencakup 3 prinsip kapabilitas yang terkait dengan kondisi intemal perusahaan, yaitu: 1) Kapabilitas pekerja.

Kapabilitas pekerja adalah merupakan bagian kontribusi pekerja pada perusahaan. Sehubungan dengan kapabilitas pekerja, ada 3 hal yang harus diperhatikan oleh manajemen:

a) Kepuasan pekerja.

Kepuasan pekerja merupakan prakondisi untuk meningkatkan produktivitas, tanggungjawab, kualitas, dan pelayanan kepada konsumen. Unsur yang dapat diukur dalam kepuasan pekerja adalah keterlibatan pekerja dalam mengambil keputusan, pengakuan, akses untuk mendapatkan informasi, dorongan untuk bekerja kreatif, dan menggunakan inisiatif, serta dukungan dari atasan.

b) Retensi pekerja.

Retensi pekerja adalah kemampuan imtuk mempertahankan pekerja terbaik dalam perusahaan. Di mana kita mengetahui pekerja merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan. Jadi, keluamya seorang pekerja yang bukan karena keinginan perusahaan merupakan loss pada intellectual capital dari

perusahaan. Retensi pekerja diukur dengan persentase turnover di perusahaan.

c. Produktivitas pekerja.

Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh keseluruhan dari peningkatan keahlian dan moral, inovasi, proses internal, dan kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah untuk menghubungkan output yang dihasilkan oleh pekerja dengan jumlah pekerja yang seharusnya untuk menghasilkan output tersebut.

2) Kapabilitas sistem informasi.

Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem informasi adalah tingkat ketersediaan informasi, tingkat ketepatan informasi yang tersedia, serta jangka waktu untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan.

3) Iklim organisasi yang mendorong timbulnya motivasi, dan pemberdayaan adalah penting untuk menciptakan pekerja yang berinisiatif. Adapun yang menjadi tolak ukur hal tersebut di atas adalah jumlah saran yang diberikan pekerja.

Sedangkan menurut Mahsun (2006), keempat perspektif yang digunakan untuk mengukur kinerja menggunakan model BSC adalah sebagai berikut: a. Perspektif Finansial

Perspektif ini melihat kinerja dari sudut pandang profitabilitas ketercapaian target keuangan, sehingga didasarkan atas sales growth, return on investment, operating income, dan cash flow.

b. Perspektif Pelanggan

Perspektif pelanggan merupakan faktor-faktor seperti customer satisfaction, customer retention, customer profitability, dan market share.

c. Perspektif Proses Internal

Perspektif ini mengidentifikasi faktor kritis dalam proses internal organisasi dengan berfokus pada pengembangan proses baru yang menjadi kebutuhan pelanggan.

d. Perspektif Inovasi dan Pembelajaran

Perspektif ini menggunakan faktor-faktor yang berhubungan dengan teknologi, pengembangan pegawai, sistem dan prosedur, dan faktor lain yang perlu diperbaharui.

3. Keunggulan Balanced Scorecard

Dalam perkembangannya BSC telah banyak membantu perusahaan untuk sukses mencapai tujuannya. BSC memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi manajemen tradisional. Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible, namun perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga berperan dalam kemajuan organisasi.

BSC menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen strategi kontemporer, yang terdiri dari empat perspektif yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategis (Mulyadi, 2001:18) adalah mampu menghasilkan rencana strategis, yang memiliki karakteristik sebagai berikut (1) komprehensif, (2) koheren, (3)seimbang dan (4) terukur

4. Cara Pengukuran dalam Balanced Scorecard

Ada dua ukuran yang perlu ditetapkan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategik, yaitu: ukuran hasil dan ukuran pemacu kinerja. Ukuran hasil merupakan ukuran yang menunjukkan tingkat keberhasilan pencapaian sasaran strategik, sedangkan ukuran pemacu kinerja merupakan ukuran yang menyebabkan hasil yang dicapai.

Cara pengukuran dalam Balanced Scorecard adalah mengukur secara seimbang antara perspektif yang satu dengan perspektif yang lainnya dengan tolok ukur masing-masing perspektif.

5. Kerangka pemikiran

Adapun kerangka pemikirannya sebagai berikut:

Gambar I. Model BSC untuk Quasy Non Profit Organizations (Mahsun, 2006: 166)

BSC dapat diadopsi dan diadaptasikan pada pure nonprofit organizations maupun quasy non profit organizations. Implementasi BSC sebagai alat pengukuran kinerja tetap harus berpedoman pada tujuan organisasi. Pada jenis quasy non profit organizations, tujuan organisasinya adalah kepuasan pelanggan dan meningkatnya profitabilitas. Dengan demikian, BSC dapat dimodifikasi dengan menenpatkan perspektif finansial dan pelanggan sejajar pada puncak dan diikuti oleh perspektif proses internal dan selanjutnya perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Hal ini berarti bahwa sasaran utama organisasi adalah tercapainya target-target keuangan dan kepuasan pelanggan yang dipicu oleh kinerja yang baik dari perspektif proses internal dan pertumbuhan pembelajaran (Mahsun, 2006:166).

Perspektif Finansial Perspektif Pelanggan

Perspektif Proses Internal

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

28

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian

Jenis penelitian ini menggunakan metode studi kasus yang menggambarkan keadaan sebelumnya dari obyek penelitian. Penelitian ini dilakukan di RS Palang Biru untuk mengetahui kinerja rumah sakit pada tahun 2011-2013 dengan memperoleh data yang berkaitan dengan konsep pengukuran kinerja dengan menggunakan metode Balanced Scorecard.

B. Subjek dan Objek Penelitian

Subjek dan objek dalam penelitian ini adalah: 1. Subjek Penelitian

a. Manajer (Kepala Bagian)

b. Bagian Keuangan, Akuntansi, dan Administrasi c. Bagian Kepegawaian

d. Bagian Rekam Medis e. Karyawan

f. Pasien Rawat Inap 2. Objek Penelitian

Objek dalam penelitian ini adalah:

a. Laporan Laba/rugi, Neraca periode 2011-2013 b. Hasil wawancara dengan manajer

C. Tempat dan Waktu Penelitian

1. Tempat Penelitian

Penelitian ini akan dilakukan pada Rumah Sakit Palang Biru Kutoarjo 2. Waktu

Waktu penelitian ini akan dilakukan pada Juli 2014

D. Jenis Data dan Sumber Data

1. Jenis data yang digunakan

a. Kuantitatif, yaitu data berupa angka-angka secara tertulis seperti neraca dan laporan laba rugi dalam periode 3 tahun serta hasil kuesioner dan wawancara

b. Kualitatif, yaitu data berupa keterangan-keterangan tertulis seperti metode penerapan Balanced Scorecard.

2. Sumber Data yang digunakan dalam penelitian meliputi data primer.

Data primer merupakan sumber data penelitian yang diperoleh secara langsung dari sumber asli/tidak melalui media perantara (Indriantoro dan Bambang, 2002).

Data Primer dalam peneitian ini berupa:

1) Hasil wawancara langsung dengan direktur rumah sakit 2) Hasil jawaban kuesioner

3) Data tentang gambaran umum rumah sakit

4) Laporan Laba/Rugi serta Neraca periode 2011-2013 5) Data jumlah pasien rumah sakit

E. Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah: 1. Dokumentasi

Data yang dikumpulkan dengan teknik dokumentasi adalah: a. Gambaran umum rumah sakit

b. Laporan Penerimaan dan Pengeluaran serta Neraca periode 2011-2013 c. Data pasien dan karyawan tahun 2011-2013

2. Kuesioner

Teknik pengumpulan data dengan menyusun daftar pertanyaan secara tertulis. Kuesioner akan dibagikan kepada pasien, karyawan, dan manajer/kepala bidang dalam rumah sakit.

3. Wawancara

Teknik wawancara yang dilakukan adalah teknik wawancara tatap muka langsung dengan direktur rumah sakit. Data yang dikumpulkan dengan teknik wawancara adalah keadaan pangsa pasar, retensi pelanggan, akuisisi pelangggan, proses inovasi.

F. Populasi dan Sampel

1. Populasi

Menurut Sugiyono (2009), Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas objek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkana oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya. Dalam penelitian ini populasi adalah pasien rawat inap Rumah Sakit Palang Biru yang akan digunakan untuk menilai kepuasaan

pada aspek konsumen dan karyawan RS Palang Biru yang akan digunakan untuk menilai perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dan manajer/kepala bidang untuk menilai perspektif proses bisnis internal.

2. Sampel

Menurut Sugiyono (2009), Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut. Dalam penelitian ini, peneliti mengambil teknik convenience sampling atau pengambilan sampel secara nyaman merupakan teknik pengambilan sampel secara bebas dimana peneliti menyebarkan kuesioner untuk menilai kepuasan pelanggan kepada pasien rawat inap saja sebanyak 86 pasien. Kuesioner yang disebarkan kepada karyawan rumah sakit sebesar 100 dan untuk kepala bidang/manajer rumah sakit sebanyak 20 kuesioner.

G. Teknik Analisis Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data keuangan dan non keuangan yang terdapat dalam 4 perspektif dalam Balanced Scorecard. Alat ukur dalam penelitian ini perlu diuji dengan pengujian validitas (tingkat keaslian) dan reliabilitas (tingkat keandalan)

1. Melakukan pengujian data untuk mengetahui valid atau tidaknya data yang diperoleh, serta reliable atau tidaknya data yang diperoleh.

a. Uji Validitas data

Uji Validitas ini dilakukan dengan tujuan untuk melihat sejauh mana akurasi dari alat pengukur untuk mengukur apa yang ingin diukur. Menurut Ghozali (2001), Uji validitas digunakan untuk mengukur sah

atau valid tidaknya suatu kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut.

b. Uji reliabilitas Data

Uji reliabilitas dilakukan untuk mengetahui sejauh mana suatu alat ukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan. Reliabilitas suatu konstruk variabel dikatakan baik jika memiliki nilai Cronbanch’s Alpha lebih besar dari 0,700 (Ghozali, 2001). Output SPSS untuk diuji reliabilitas akan dihasilkan secara bersama-sama dengan hasil uji validitas.

2. Mengukur kinerja dari masing-masing perspektif dalam Balanced Scorecard, yakni:

a. Perspektif Keuangan

Merupakan pengukuran kinerja yang ditinjau dari sudut pandang keuangan periode tahun 2011-2013 berdasarkan rasio:

1) Net Profit Margin (NPM)

Net Profit Margin merupakan rasio yang digunakan untuk menghitung berapa besar keuntungan yang dihasilkan dari pendapatan.

NPM = Laba Bersih Setelah Pajak x 100 %

Total pendapatan

Semakin meningkatnya tingkat rasio NPM maka semakin baik kinerja rumah sakit dalam menghasilkan keuntungan yang

dihasilkan dari pendapatan, sebaliknya jika tren rasio menurun maka akan dinilai kurang baik

2) Return on Asset (ROA)

Return On Assets digunakan untuk mengukur tingkat pengembalian yang diperoleh rumah sakit atas setiap investasi yang dilakukan. Rasio ini mengukur efektifitas rumah sakit dalam memanfaatkan seluruh sumber dayanya, yang sering disebut sebagai tingkat pengembalian atas investasi.

ROA = Laba Bersih Setelah Pajak x 100%

Total Asset

Apabila rasio ROA meningkat maka semakin baik kinerja rumah sakit dalam memanfaatkan seluruh sumber dayanya, sebaliknya jika tren rasionya menurun maka dikatakan kurang baik.

3) Return On equity (ROE)

Return On Equity digunakan untuk mengukur efisiensi penggunaan ekuitas dana dalam rumah sakit, dengan membandingkan antara laba dengan modal yang digunakan dalam rumah sakit.

ROE = Laba bersih setelah pajak x 100%

Equity Capital

Semakin tinggi nilai persentase ROE menunjukkan bahwa kinerja rumah sakit semakin baik, karena berarti jasa itu memberikan pengembalian hasil yang menguntungkan bagi pemilik modal yang menginvestasikan modal mereka ke dalam rumah sakit.

b. Perspektif Pelanggan

Data yang dibutuhkan adalah data primer dan sekunder. Data primer diperoleh melalui kuesioner yang ditujukan kepada pasien rawat inap, sedangkan data sekunder diperoleh dari data arsip rumah sakit bagian rekam medis. Hasil kuesioner dianalisa berdasarkan total skor yang diperoleh masing-masing responden.

Data pengisian kuesioner diubah menjadi data kuantitatif dengan memberikan skor masing-masing pilihan jawaban dengan skala likert seperti yang dikemukkakan oleh Sugiyono (2002) sebagai berikut:

Tabel 1. Skala likert positif

1 Sangat Setuju 5

2 Setuju 4

3 Ragu/ragu 3

4 Tidak Setuju 2

5 Sangat Tidak Setuju 1

Tabel 2. Skala likert Negatif

1 Sangat Setuju 1

2 Setuju 2

3 Ragu/ragu 3

4 Tidak Setuju 4

c. Perspektif proses bisnis internal

Data yang dibutuhkan adalah data primer yang diperoleh melalui kuesioner, yang ditujukan manajer RS palang Biru. Skala yang digunakan untuk kuesioner adalah skala likert. Skala likert ini digunakan untuk mengukur respon subyek ke dalam 5 poin skala dengan interval yang sama. Hasil kuesioner dianalisa berdasarkan total skor yang diperoleh masing-masing responden.

d. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Perspektif ini mengidentifikasikan struktur yang harus dibangun dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Hasil kuesioner dianalisa berdasarkan total skor yang diperoleh masing-masing responden.

3. Penentuan kriteria penilaian kinerja masing-masing ukuran strategik a. Data primer

Penilaian data primer yang bersumber dari responden dilaksanakan berdasarkan kriteria sebagai berikut:

Tabel 3. Kriteria Penilaian Kinerja untuk Data Primer (kuesioner) Kategori Skor Penilaian Kinerja

Sangat puas 5 Sangat baik

Puas 4 Baik

Netral 3 Sedang

Kurang puas 2 Kurang baik

Tidak puas 1 Tidak baik

b. Data sekunder

Data sekunder yang dibutuhkan bersumber pada laporan keuangan periode tahun 2011-2013. Penilaian ukuran strategik perspektif keuangan ditentukan berdasarkan peningkatan atau penurunan tren rasio keuangan. Kinerja keuangan dapat dikatakan baik bila terdapat peningkatan rasio dan dikatakan buruk bila rasio yang didapatkan dari laporan keuangan tersebut mengalami penurunan.

4. Penentuan Kriteria Penilaian Kinerja RS secara Keseluruhan

Untuk dapat menyimpulkan hasil akhir dari keseluruhan perspektif maka terlebih dahulu perlu ditetapkan suatu rentang nilai yang dapat digunakan sebagai pedoman baik buruknya suatu organisasi dilihat dari empat perspektif. Rentang nilai ini ditentukan berdasarkan rentang penilaian kinerja yang disebut sebagai Teknik Skoring untuk masing-masing perspektif antara 1 (buruk) sampai 5 (sangat baik) dibagi 5, yaitu kriteria penilaian kinerja buruk, kurang baik, sedang, baik, dan sangat baik.

Karena penilaian skor yang didapat merupakan angka desimal, maka penentuan nilai pun dalam bentuk batas bawah dan batas atas. Penentuan rentang nilai untuk skor akhir dianggap sudah memasuki ke tingkat selanjutnya yang lebih tinggi apabila sudah melebihi dari 0,8.

Rentang nilai dan kriteria penilaian kinerja yang ditetapkan tersebut dapat dilihat dalam tabel berikut:

Tabel 4. Kriteria Penilaian Kinerja RS secara Keseluruhan Rentang nilai Kriteria Penilaian Kinerja

1,0 – 1,8 Buruk

1,9 – 2,6 Kurang baik

2,7 – 3,4 Sedang

3,5 – 4,2 Baik

4,3 – 5,0 Sangat baik

Sumber: Sugiyono (2001)

5. Melakukan Penarikan Kesimpulan dan Saran

Berdasarkan analisa atas data penelitian yang telah dilaksanakan pada tahap sebelumnya, peneliti dapat menarik kesimpulan atas kinerja RS dengan menggunakan empat perspektif dalam metode balanced scorecard. Kesimpulan ini diungkapkan secara deskriptif. Dalam bagian ini juga diungkapkan keterbatasan serta saran bagi RS, berdasarkan penelitian yang telah dilakukan.

38

BAB IV

GAMBARAN UMUM OBJEK PENELITIAN

A. Sejarah Singkat Rumah Sakit Palang Biru

Rumah Sakit Palang Biru Kutoarjo adalah salah satu upaya pelayanan di bidang kesehatan milik Tarekat Suster-Suster Amal kasih Darah Mulia yang dikelola oleh Yayasan Swana Santa. Pelayanan dimulai pada tahun 1952 oleh Sr. Yulita ADM dengan berkeliling dari desa ke desa untuk memberikan pertolongan pada orang-orang sakit yang membutuhkan bantuan. Kegiatan perawatan dilakukan di komplek Susteran yang menyediakan satu kamar untuk persalinan, satu kamar untuk perawatan bayi dan satu kamar lagi untuk Poli Umum merangkap kamar tamu.

Pada tahun 1963 atas usaha Bapak Budiman, RB/BP Palang Biru mendapat bantuan dari Yayasan Dana Bantuan Indonesia untuk menambah bangunan gedung di komplek Susteran. Gedung ini kemudian dipergunakan untuk pelayanan Poliklinik Umum dan BKIA, asrama puteri (perawat dan guru karyawan Yayasan) serta untuk perawatan bayi dan titipan anak yatim piatu, premature.

Pada tahun 1972 Pimpinan Kongregasi Suster-Suster ADM mengusahakan dana untuk membeli tanah dan membangun gedung baru guna memindahkan tempat persalinan dan perawatannya yang sudah tidak memadai lagi. Pada tahun 1973 bangunan selesai, RB/BP dipindahkan ke tempat yang baru sampai sekarang di jalan Marditomo No. 17 Kutoarjo.

Perkembangan kebutuhan pelayanan kesehatan terasa dari semula RB hanya melayani ibu bersalin dan merawat bayi serta penitipan bayi-bayi premature dan sakit. Tetapi sejak tahun 1980 RB harus menerima penitipan bayi sakit dengan penyakit ringan, misalnya diare. Lama kelamaan terus meningkat dengan banyak orang sakit yang datang mendesak meminta opname baik pasien perempuan maupun pria. Keadaan ini membuat Yayasan Swana Santa memilih untuk meningkatkan status Rumah Bersalin menjadi Rumah Sakit Umum.

Setelah Yayasan Swana Santa memilih untuk mendukung peningkatan status maka diadakan studi kelayakan yang dilaksanakan dengan bantuan ahli dari PERDHAKI dan diproseslah permohonan perubahan status kepada Kanwil Departemen Kesehatan Jawa Tengah di Semarang. Akhirnya tepat pada tanggal tanggal 30 Oktober 1998, keluarlah izin tetap Rumah Sakit yang harus diperbaharui dan dipertanggung jawabkan keberadaannya 5 tahun kemudian, dimana pada tanggal tersebutlah ditetapkan sebagai hari jadi Palang Biru.

B. Profil Rumah Sakit Palang Biru

1. Nama : Rumah Sakit Palang Biru

2. Alamat : Jl. Marditomo 17 Kutoarjo, Kabupaten Purworejo Telp. (0275) 641425, 641650

Fax. (0275) 642560 Email: rspb_kta@yahoo.co.id 3. Berdiri : 30 Oktober 1998

5. Pemilik : Kongregasi Suster Amalkasih Darah Mulia (ADM) 6. Yayasan : Swana Santa Palang Biru

7. Luas Tanah : 4.217 m2 8. Luas Bangunan : 6.586 m2

9. Direktur : dr. Iwan Santoso, MPH 10. Klasifikasi RS : Tipe C (10 Februari 2012)

11. Status Akreditasi : Akreditasi 5 Bidang Pelayanan (31 Desember 2010)

C. Visi, Misi, Falsafah Rumah Sakit

Rumah Sakit Palang Biru melaksanakan kegiatan pelayanannya berdasarkan Visi, Misi, dan Falsafah sebagai berikut:

1. Visi

Terwujudnya pelayanan pembelaan hidup sampai tuntas dari awal sampai akhir, memberi harapan hidup kepada mereka yang sakit dan keluarganya, dengan semangat kebhinekaan, komunio, profesional, holistic, hospitality dan kejujuran, berbela rasa, bertanggung jawab untuk seluruh lapisan masyarakat yang kita layani, sehingga mereka mengalami keselamatan

2. Misi

a. Mewujudnya pelayanan membela hidup sampai tuntas dari awal sampai akhir

c. Melayani dengan semangat kebhinekaan, komunio, professional, holistic, hospitality dan kejujuran, berbela rasa, bertanggungjawab, untuk seluruh lapisan masyarakat yang kita layani

3. Falsafah

Kami melayani Anda dengan kasih dan gembira

D. Struktur Organisasi Rumah Sakit Palang Biru

Sumber: Bagian Kepegawaian RS Palang Biru

E. Personalia

1. Karyawan

Tabel 5. Data ketenagakerjaan di Rumah Sakit PB 2014

No Jenis tenaga Jumlah

1 Dokter Umum 6

2 Dokter Gigi 2

3 Dokter Spesialis 15

4 Tenaga kebidanan 7

5 Tenaga Keperawatan 81 6 Tenaga Kefarmasian 4 7 Tenaga Kesehatan Masyarakat 1

8 Tenaga Gizi 1

9 Tenaga Keterapian Fisik 2 10 Tenaga Keteknisan Medis 7 11 Tenaga Non Medis 71

TOTAL 197

Sumber: bagian kepegawaian RSPB

2. Sistem Penggajian

Rumah sakit membedakan sistem penggajian antara karyawan tetap dengan karyawan tidak tetap. Sistem penggajian yang ditetapkan oleh RSPB adalah sebagai berikut:

a. Karyawan tetap

Gaji yang diterima oleh karyawan tetap terdiri dari beberapa komponen pembangunan, yaitu:

1) Gaji pokok 2) Gaji Insentif 3) Insentif kehadiran 4) Insentif lembur 5) Inentif Jaga Malam

b. Karyawan Tidak Tetap

Gaji yang diterima oleh karyawan tidak tetap terdiri dari beberapa komponen pembangunan, yaitu:

1) Gaji honorarium tetap 2) Insentif kehadiran 3) Insentif Jaga malam 4) Insentif lembur

3. Sistem Pengaturan Jam Dinas

Sistem pengaturan jam dinas yang berlaku di RSPB adalah sebagai berikut: a. Untuk karyawan yang berhubungan dengan pasien:

1) Shit 1 : pukul 07.00 - 14.00 2) Shift 2 : pukul 14.00 - 21.00 3) Shift 3 : Pukul 21.00 - 07.00

b. Untuk karyawan di bagian penunjang medis: 1) Shift 1 : pukul 07.00 – 14.00

2) Shift 2 : pukul 10.00 – 17.00 c. Untuk karyawan di bagian administrasi:

pukul 07.00 – 14.00

F. FASILITAS PELAYANAN

Fasilitas pelayanan terdiri dari: 1. Pelayanan 24 jam:

a. IGD

b. Laboratorium c. Farmasi d. Ambulans

2. Pelayanan rawat jalan: a. Klinik Umum

b. Klinik Spesialis c. Klinik Gigi

d. Klinik Kesehatan Ibu dan Anak e. Klinik Fisiotherapi

f. Klinik Gizi

3. Pelayanan Penunjang Medik: a. Farmasi

b. Laboratorium c. Radiologi d. Rekam Medik

e. Ruang Perawatan Intensif 4. Pelayanan Tindakan:

a. Pelayanan Kamar Bedah b. Pelayanan Kamar Bersalin c. Pelayanan Bedah Minor 5. Peyananan lain-Lain:

a. Home Care

b. Pelayanan Ambulans c. Rukti Jenazah

d. Asuransi e. Pastoral Care

f. Medical Check Up (MCU Umum, Jantung Sehat, cephalgia cronic) g. Tes Alergi

h. BRI on line i. Mobil Jenazah j. Pijat Bayi Sehat k. Senam Hamil

45

BAB V

ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN

Untuk mengetahui bagaimana kinerja Rumah Sakit palang Biru apabila diukur dengan metode Balanced Scorecard, maka peneliti akan menganalisis masing-masing perspektif yang disebutkan dalam landasan teori. Yaitu perspektif keuangan (financial), perspektif pelanggan (customer), perspektif proses bisnis internal (internal business proceses), dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran (growth and learning).

A. Pengujian Instrumen

Dalam penelitian ini, telah dibagikan 86 kuesioner kepada pasien, 100 kuesioner untuk karyawan, dan 20 kuesioner untuk manajer/kepala bagian. Dari kuesioner tersebut dilakukan pengujian validitas dan reliabilitas untuk mengetahui tingkat validitas dan reliabilitas kuesioner.

1. Pengujian Validitas

Pengujian validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut (Ghozali, 2001:52).

Untuk perspektif pelanggan terdiri dari 11 butir pertanyaan, sedangkan untuk perspektif pertumbuhan dan pembelajaran terdiri dari 10 butir pertanyaan yang dibagikan kepada karyawan, dan untuk perspektif proses

bisnis internal terdiri dari 15 butir pertanyaan yang dibagikan kepada manajer/kepala bagian.

a. Perspektif Pelanggan

Dari hasil output menunjukan bahwa ada tanda dua bintang (** correlation is significant at the 0,01 level (2-tailed), ini berarti ada korelasi yang signifikan. Dua bintang menunjukan tingkat signifikansinya adalah 1% (0,01).

Dengan derajat kebebasan (dk= n –2 = 86 -2 = 84) sehingga didapat tabel (r) = 0,209

Tabel 6. Hasil Pengujian Validitas Perspektif Pelanggan ITEM

Hitung (r)

Tabel (r) = 0,209

Hasil N=86

Signifikansi = 0,01 ; dk=n-2

1 0,526 0,209 Valid

2 0,560 0,209 Valid

3 0,591 0,209 Valid

4 0,559 0,209 Valid

5 0,655 0,209 Valid

6 0,628 0,209 Valid

7 0,612 0,209 Valid

8 0,610 0,209 Valid

9 0,596 0,209 Valid

10 0,283 0,209 Valid

11 0,570 0,209 Valid

b. Perspektif Proses Bisnis Internal

Dari hasil output menunjukan bahwa ada tanda dua bintang (** correlation is significant at the 0,01 level (2-tailed), ini berarti ada

korelasi yang signifikan. Dua bintang menunjukan tingkat signifikansinya adalah 1% (0,01).

Dengan derajat kebebasan (dk= n –2 = 10 -2 = 98) sehingga didapat tabel (r) = 0,197

Tabel 7. Hasil Pengujian Validitas Perspektif Proses Bisnis Internal ITEM

Hitung (r)

Tabel (r) = 0,444

Hasil N=20

Signifikansi = 0,01 ; dk=n-2

1 0,587 0,444 Valid

2 0,661 0,444 Valid

3 0,846 0,444 Valid

4 0,714 0,444 Valid

5 0,694 0,444 Valid

6 0,615 0,444 Valid

7 0,743 0,444 Valid

8 0,828 0,444 Valid

9 0,815 0,444 Valid

10 0,723 0,444 Valid

11 0,780 0,444 Valid

12 0,712 0,444 Valid

13 0,719 0,444 Valid

14 0,58 0,444 Valid

15 0,596 0,444 Valid

c. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Dari hasil output menunjukan bahwa ada tanda dua bintang (** correlation is significant at the 0,01 level (2-tailed), ini berarti ada korelasi yang signifikan. Dua bintang menunjukkan tingkat signifikansinya adalah 1% (0,01).

Dengan derajat kebebasan (dk= n –2 = 10 -2 = 98) sehingga didapat tabel (r) = 0,197

Tabel 8. Hasil Pengujian Validitas Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

ITEM

Hitung (r)

Tabel (r) = 0,197

Hasil N=100

Signifikansi = 0,01 ; dk=n-2

1 0,712 0,197 Valid

2 0,492 0,197 Valid

3 0,259 0,197 Valid

4 0,646 0,197 Valid

5 0,740 0,197 Valid

6 0,780 0,197 Valid

7 0,800 0,197 Valid

8 0,705 0,197 Valid

9 0,773 0,197 Valid

10 0,756 0,197 Valid

2. Pengujian Reliabilitas

Pengujian reliabilitas dilakukan untuk mengetahui sejauh mana suatu alat ukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan. Reliabilitas suatu konstruk variable dikatakan baik jika memiliki nilai Cronbanch’s Alpha lebih besar dari 0,700 (Ghozali, 2001:47).

Tabel 9. Rangkuman Hasil Pengujian Reliabilitas

No Perspektif Cronbach’s

Alpha

Hasil

1 Pelanggan 0,785 Reliabel

2 Proses Bisnis Internal 0,928 Reliabel 3 Pertumbuhan dan Pembelajaran 0,871 Reliabel Sumber: data diolah

B. Analisis Data dan Pembahasan

1. Perspektif Keuangan (Financial)

Untuk menjawab perspektif keuangan, dilakukan analisis data dengan menggunakan NPM, ROA, dan ROE. Analisis ini digunakan untuk melihat kinerja keuangan Rumah Sakit Palang Biru Kutoarjo pada tahun 2012-2013. a. Net Profit Margin (NPM)

Net Profit Margin digunakan untuk menghitung berapa besar keuntungan yang dihasilkan dari pendapatan, dengan rumus:

NPM = x 100%

Net Profit Margin Rumah Sakit Palang Biru pada tahun 2012 dan 2013 dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 10. Perhitungan NPM Rumah Sakit Palang Biru Tahun 2012-2013 Tahun Laba Bersih Setelah Pajak

(dalam rupiah)

Pendapatan (dalam rupiah)

NPM 2011 1.685.314.186 15.198.293.882 11% 2012 531.920.322 16.863.096.356 3,15% 2013 1.639.701.636 18.495.936.158 8,87% Sumber: bagian Keuangan RSPB

Berdasarkan nilai NPM RS Palang Biru tahun 2011 -2013, trend atau kecenderungan dapat dihitung menggunakan metode kuadrat terkecil sebagai berikut:

Tabel 11. Perhitungan Trend NPM RSPB tahun 2011-2013

Tahun Kode waktu (X) Nilai Rasio (Y) XY X2 Yt

2011 -1 11 -11 1 8,38

2012 0 3,15 0 0 7,67

2013 1 8,87 8,87 1 6,96

Jumlah 0 23,02 -2,13 2 23,01

a = Ʃ Y/n = 23,02/3 = 7,67

b = XY/n = - 2,13/3 = - 0,71 Jadi persamaan trend untuk NPM adalah Y = 7,67 – (0,71) X

Berikut ini adalah grafik NPM Rumah Sakit Palang Biru Tahun 2011-2013 berdasarkan perhitungan di atas:

Gambar III. Grafik NPM Rumah Sakit Palang Biru Tahun 2011-2013

Berdasarkan perhitungan tabel di atas, NPM Rumah Sakit Palang Biru untuk tahun 2011- 2013 secara berurutan adalah 11%, 3,15% dan 8,87%.

0 2 4 6 8 10 12

2011 2012 2013

NPM

Hal ini berarti bahwa setiap Rp1,00 hasil pelayanan jasa menghasilkan laba bersih sebesar Rp0,11 pada tahun 2011 dan Rp0,03 pada tahun 2012 sedangkan pada tahun 2013 Rp 1,00 hasil penjualan menghasilkan laba bersih sebesar Rp0,087.

NPM pada tahun 2011 bernilai positif sebesar 11%. Hal ini disebabkan RS Palang Biru memiliki laba bersih sebesar Rp1.685.314.186 dari pendapatan sebesar Rp15.198.293.882. Akan tetapi NPM pada tahun 2012 mengalami penurunan dibanding tahun sebelumnya menjadi sebesar 3,15%. Hal ini disebabkan penurunan laba bersih menjadi sebesar Rp531.920.322 dari pendapatan sebesar Rp16.863.096.356. Laba bersih tahun 2012 mengalami penurunan disebabkan peningkatan biaya diantaranya biaya transportasi dan akomodasi, biaya penyusutan, pelatihan peningkatan SDM, dan penyediaan makan staf dan pasien dan biaya lain-lain yang berhubungan dengan perbaikan sistem pada RS tersebut. Sedangkan pada tahun 2013 NPM mengalami peningkatan 8,87% dikarenakan kenaikan laba bersih sebesar Rp1.639.701.636 dari pendapatan Rp18.495.936.158.

Kenaikan NPM tahun 2013 ini dikarenakan peningkatan pendapatan yang memicu kenaikan laba bersih. Akan tetapi peningkatan NPM pada tahun 2013 masih berada dibawah NPM pada tahun 2011.

Berdasarkan analisis tren NPM RSPB pada tahun 2011-2013 menunjukkan bahwa profit margin cenderung mengalami penurunan. Hal

ini dapat mengindikasikan bahwa kemampuan Rumah Sakit dalam menghasilkan laba bersih yang dihasilkan pendapatan dinilai kurang baik.

b. Return On Assets (ROA)

ROA digunakan untuk melihat kemampuan pengembalian investasi dalam total aktiva untuk mendapatkan laba bersih, dengan rumus:

ROA = x 100%

Return On Assets Rumah Sakit Palang Biru pada tahun 2012-2013 dapat dilihat pada tabel berikut ini:

Tabel 12. Perhitungan ROA RS Palang Biru Tahun 2012-2013 Tahun Laba Bersih Setelah Pajak

(dalam rupiah)

Total Aktiva (dalam rupiah)

ROA 2011 1.685.314.186 9.226.237.420 18,05% 2012 531.920.322 9.314.347.803 6,89% 2013 1.639.701.636 14.610.389.885 11,22% Sumber: bagian keuangan RSPB

Berdasarkan nilai ROA RS Palang Biru tahun 2011 -2013, trend atau kecenderungan dapat dihitung menggunakan metode kuadrat terkecil sebagai berikut:

Tabel 13. Perhitungan Trend ROA RSPB tahun 2011-2013

Tahun Kode waktu (X) Nilai Rasio (Y) XY X2 Yt

2011 -1 18,05 -18,05 1 14,33

2012 0 6,89 0 0 12,05

2013 1 11,22 11,22 1 9,77

a = Ʃ Y/n = 36,16/3 = 12,05

b = XY/n = - 6,83/3 = - 2,28 Jadi persamaan trend untuk NPM adalah Y = 12,05 – (2,28) X

Berikut adalah grafik ROA Rumah Sakit Palang Biru Tahun 2011-2013 berdasarkan hasil perhitungan tersebut:

Gambar IV. Grafik ROA Rumah Sakit Palang Biru Tahun 2011-2013 Dapat diketahui dari tabel di atas bahwa ROA Rumah Sakit Palang Biru pada tahun 2011-2013 secara berurutan adalah sebesar 18,05%, 6,89% dan sebesar 11,22%. Hal ini menyimpulkan bahwa tingkat pengembalian yang diperoleh Rumah Sakit atas setiap investasi yang dilakukan pada tahun 2011 sebesar Rp0,18 dan mengalami penurunan pada tahun 2012 menjadi sebesar Rp0,0689 yang dibulatkan menjadi Rp0,07. Penurunan ROA pada tahun 2012 disebabkan peningkatan total pengeluaran biaya diantaranya biaya transportasi dan akomodasi, biaya

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

2011 2012 2013

ROA

penyusutan, pelatihan peningkatan SDM, dan penyediaan makan staf dan pasien dan biaya lain-lain yang berhubungan dengan perbaikan sistem pada RS tersebut. Pada tahun 2013 mengalami peningkatan pengembalian menjadi sebesar Rp0,1122 atau dibulatkan menjadi Rp0,1.

ROA yang positif menunjukkan bahwa dari total aktiva yang dipergunakan untuk beroperasi mampu memberikan laba bagi perusahaan. Akan tetapi peningkatan ROA pada tahun 2013 masih berada dibawah ROA pada tahun 2011 yang menunjukkan bahwa kemampuan aktiva yang dipergunakan untuk beroperasi mampu untuk memberikan laba bagi rumah sakit tersebut belum stabil.

Berdasarkan analisis tren ROA RSPB pada tahun 2011-2013 menunjukkan bahwa return on asset cenderung mengalami penurunan. Hal ini dapat mengindikasikan bahwa kemampuan aktiva yang dipergunakan rumah sakit untuk beroperasi dalam menghasilkan laba bersih dinilai kurang baik.

c. Return On Equity (ROE)

ROE digunakan untuk mengukur kemampuan mengatur efisiensi penggunaan ekuitas dana dalam perusahaan, dengan membandingkan antara laba dengan modal yang digunakan dalam rumah sakit

Return On Equity Rumah Sakit Palang Biru pada tahun 2012-2013 dapat dilihat pada tabel berikut ini:

Tabel 14. Perhitungan ROE RS Palang Biru tahun 2012-2013 Tahun Laba Bersih Sebelum Pajak

(dalam rupiah)

Total Ekuitas (dalam rupiah)

ROE 2011 1.685.314.186 6.802.808.140 24,8%

2012 531.920.322 7.334.728.462 7,25%

2013 1.639.701.636 8.974.430.098 18,3% Sumber: bagian keuangan RSPB

Berdasarkan nilai ROE RS Palang Biru tahun 2011 -2013, trend atau kecenderungan dapat dihitung menggunakan metode kuadrat terkecil sebagai berikut:

Tabel 15. Perhitungan Trend ROE RSPB tahun 2011-2013

Tahun Kode waktu (X) Nilai Rasio (Y) XY X2 Yt

2011 -1 24,8 -24,8 1 18,97

2012 0 7,25 0 0 16,8

2013 1 18,3 18,3 1 14,63

Jumlah 0 50,35 -6,5 2 50,4

a = Ʃ Y/n = 50,35/3 = 16,8

b = XY/n = - 6,5/3 = - 2,17

A. Petunjuk Pengisian

Di bagian ini, Anda dipersilahkan untuk mengisi pilihan yang tersedia dengan

member tanda silang (x) pada jawaban yang Anda anggap paling tepat.

Keterangan:

SS = Sangat setuju

S = Setuju

N = Netral

TS = Tidak setuju

STS = Sangat tidak setuju

B. Identitas Pengisi

Nama =

Jenis Kelamin =

Umur =

No PERTANYAAN JAWABAN

SS S RR TS STS 1 _{RS ini telah tanggap terhadap keinginan dan}

kebutuhan pegawai

2 Anda merasa puas bekerja di RS ini 3 Anda merasa bangga bekerja di RS ini 4 _{Anda sering mendapatkan pelatihan}

peningkatan ketrampilan

5 _{RS ini tidak pernah melibatkan karyawan} dalam proses pengambilan keputusan

6 _{RS ini selalu memotivasi karyawan untuk} mengembangkan kreatifitas dan inisiatif

7 _{RS ini selalu mengadakan pelatihan untuk} meningkatkan ketrampilan karyawan

8 _{RS ini memberikan penghargaan bagi} karyawan yang berprestasi

9 _{Karyawan dapat mengakses semua informasi} yang dibutuhkan

10 Informasi yang berhubungan dengan pekerjaan diberikan dengan jelas

154

LAMPIRAN

D