PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KOMPENSASI TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWAN PT. MANNA JAYA MAKMUR. Tbk DI MOJOKERTO.

SKRIPSI

OLEH :

RADIC ISLAMI AL FIKRI 0612010030 /FE /EM

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”

JAWA TIMUR

Yang Diajukan

Radic Islami Al Fikri 0612010030 / FE / EM

Telah disetujui untuk diseminarkan

Pembimbing Utama

Dra. EC. Mei Retno. Msi Tanggal : ……….

Mengetahui Ketua Jurusan Manajemen

Yang Diajukan

Radic Islami Al Fikri 0612010030 / FE / EM

Telah diseminarkan dan disetujui untuk menyusun skripsi oleh

Pembimbing Utama

Dra. EC. Mei Retno. Msi Tanggal : ……….

Mengetahui Ketua Jurusan Manajemen

Dr. Muhadjir Anwar. MM NIP : 196 50907 199 1 03 101

Yang Diajukan

Radic Islami Al Fikri 0612010030 / FE / EM

Telah disetujui untuk ujian lisan oleh

Pembimbing Utama

Dra. EC. Mei Retno. Msi Tanggal : ……….

Mengetahui

Wakil Dekan I Fakultas Ekonomi

Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jatim

Drs. Ec. H. R.A. Suwaedi, MS NIP : 1960 0 330 1986 03 003

Dengan memanjatkan puji syukur kepada Allah SWT, atas rakhmat dan berkatnya yang diberikan kepada penyusun sehingga skripsi yang berjudul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kompensasi Tehadap Kepuasan Kerja Karyawan PT. Manna Jaya Makmur. Tbk di Mojokerto”.

Penyusuna skripsi ini ditujukan untuk memenuhi syarat penyelesaian Studi Pendidikan Strata Satu, Fakultas Ekonomi jurusan Manajemen, Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

Pada kesempatan ini peneliti ingin menyampaikan terima kasih kepada semua pihak yang telah memberi bimbingan, petunjuk serta bantuan baik spiritual maupun materil, khususnya kepada :

1. Bapak Prof. Dr. Ir. Teguh Sudarto, MP selaku Rektor Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

2. Bapak Dr. Dhani Ichsanudin Nur. SE, MM, Selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

3. Bapak Dr. Muhadjir Anwar, MM, MS, Selaku Ketua Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

4. Ibu Dra. Ec. Mei Retno, Msi, Selaku Dosen Pembimbing Utama yang telah memberikan skripsi sehingga peneliti bisa merampungkan tugas skripsinya.

6. Kepada Orangtuaku dan adikku yang telah memberikan dukungan baik moril ataupun materil.

7. Berbagai pihak yang turut membantu dan menyediakan waktunya demi terselesainya skripsi ini yang tidak dapat penyusun sebutkan satu per satu.

Peneliti menyadari sepenuhnya bahwa apa yang telah disusun dalam skripsi ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu penulis sangat berharap saran dan kritik membangun dari pembaca dan pihak lain.

Akhir kata, peneliti berhara agar skripsi ini bermanfaat bagi semua pihak yang membutuhkan.

Salam Hormat Surabaya, Mei 2011

DAFTAR TABEL……….……… iii

DAFTAR GAMBAR ...……… iv

DAFTAR LAMPIRAN………. v

ABSTRAKSI ……… vi

BAB I PENDAHULUAN 1.1Latar Belakang Masalah ……… 1

1.2Perumusan Masalah ...………. 6

1.3Tujuan Penelitian ...………. 6

1.4Manfaat Penelitian ……….. 7

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Hasil Penelitian Terdahulu ………. 8

2.2 Landasan Teori ………. 9

2.3 Kepemimpinan ……… 11

2.3.1 Pengertian Kepemimpinan ………. 11

2.3.2 Gaya-gaya Kepemimpinan ...……….. 13

2.3.3 Fungsi Kepemimpinan ………... 16

2.4 Kompensasi ...……….. 17

2.4.1 Pengertian Kompensasi ……….. 18

2.4.2 Jenis-jenis Kompensasi .,,,,,,,………..……… 19

2.4.3 Tujuan-tujuan Kompensasi ...…... 20

2.4.4 Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Besarnya Kompensasi………. 21

BAB III METODELOGI PENELITIAN

3.1 Definisi Operasional dan Pengakuan Variabel ………... 30

3.1.1 Definisi Operasional ……….. 30

3.1.2 Pengukuran Variabel ……..……… 33

3.2 Teknik Penentuan Sampel ………..………. 34

3.3 Teknik Pengumpulan Data ………..……… 35

3.4 Teknik Analisis Data dan Uji Hipotesis ………….………. 36

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Deskripsi Obyek Penelitian ……….40

4.1.1 Sejarah Singkat Perusahaan ……….……….. 40

4.1.2 Struktur Organisasi ………... 42

4.1.3 Tugas dan Tanggung Jawab Karyawan ………. 43

4.2 Deskripsi Karakteristik Responden …..……….. 46

4.3 Deskripsi Hasil Penelitian ……..………. 48

4.3.1 Deskripsi Hasil Jawaban Responden ………. 48

4.3.1.1 Deskripsi Variabel Kepemimpinan (X1) ...…... 48

4.3.1.2 Deskripsi Variabel Kompensasi (X2) ……… 50

4.3.1.3 Deskripsi Variabel Kepuasan Kerja (Y).………… 51

4.3.2 Uji Outlier Multivariate …….……… 52

4.3.3 Uji Reliabilitas ……….……….. 53

4.3.4 Uji Validitas ……….……….. 55

4.3.5 Uji Construct Reliability dan Variance Extrated ….…….. 55

4.3.6 Uji Normalitas ………..……. 56

4.3.7 Evaluasi Model One-steep Approach to SEM ….……….. 57

Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan ……….... 62

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan ………. 63 5.2 Saran ………... 64

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

Tabel 1 Data Absensi Karyawan tahun 2010 ………... 3

Tabel 3.1 Goodness Of Fit Indices ………... 38

Tabel 4.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jabatan ……… 46

Tabel 4.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Umur ………... 46

Tabel 4.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ………. 47

Tabel 4.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir ... 47

Tabel 4.5 Frekuensi Hasil Jawaban Responden Untuk Kepemimpinan .. 48

Tabel 4.6 Frekuensi Hasil Jawaban Responden Untuk Kompensasi …... 50

Tabel 4.7 Frekuensi Hasil Jawaban Responden Untuk Kepuasan Kerja . 51 Tabel 4.8 Hasil Uji Outlier Multivariate ……….. 53

Tabel 4.9 Reliabilitas Data ………... 54

Tabel 4.10 Validitas Data ………... 55

Tabel 4.11 Counstruct Reliability dan Variance Extrated ………. 56

Tabel 4.12 Normalitas Data ………... 57

Tabel 4.13 Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Indices ………... 58

Tabel 4.14 Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Indices ………... 59

Tabel 4.15 Data Uji Kasualitas ……….. 60

Gambar 4.2 Model Pengukuran dan Struktural ……… 58 Gambar 4.3 Model Pengukuran dan Struktur Base Model ……….. 59

Lampiran 1 : Kuesioner

Lampiran 2 : Tabulasi Jawaban Responden Lampiran 3 : Hasil Uji Outlier

Lampiran 4 : Hasil Uji Validitas, Reliabilitas dan Normalitas Lampiran 5 : Hasil Uji Structural Equition Modeling

Radic Islami Al Fikri

Abstraksi

Telah terjadi penurunan kinerja karyawan di PT. Manna Jaya Makmur. Tbk dikarenakan kebijakan perusahaan yang kurang dapat diterima oleh sebagian karyawan sehingga banyak karyawan merasa tidak puas di dalam pekerjaanya. Disamping itu peran pemimpin yang kurang dapat mengambil keputusan yang adil, lingkungan kerja yang kurang kondusif, sehingga karyawan merasa tidak nyaman. Pemimpin kurang mengerti tingkat kemampuan dan keterampilan para karyawan. Sehingga akibatnya banyak karyawannya yang tidak puas dan pada akhirnya sering absen didalam pekerjaannya dengan barbagai alasan. Meskipun perusahaan sudah berusaha untuk meningkatkan kinerja karyawan dengan meningkatkan kompensasi agar karyawan banyak yang tidak keluar dari pekerjaanya, tetapi usaha tersebut sama sekali tidak direspon oleh para karyawan dikarenakan sistem denda yang diterapkan dirasakan sangat merugikan karyawan.

Sample dalam penelitian ini adalah karyawan PT. Manna Jaya Makmur. Tbk. itu menggunakan simple random sampling yaitu teknik pegambilan sampel dilakukan secara acak sederhana. Jumlah sampel yang diambil sebanyak 100 responden dengan menggunakan alat analisis SEM.

Hasil penelitian yang telah dilakukan pada variabel gaya kepemimpinan terhadap kepuasan kerja berpengaruh tidak signifikan negatif, dan dari variabel kompensasi menunjukan pengaruh signifikan positif.

Dewasa ini telah kita ketahui di Indonesia makin banyak bemunculan perusahaan baru, mereka saling bersaing untuk menjadi perusahaan yang terbaik dibidang nya masing-masing. Segala hal telah dilakukan oleh perusahaan tersebut demi mancapai suatu tujuan, mulai dari pemakaian peralatan yang canggih sebagai penunjang proses produksi sampai ke pemilihan sumber daya manusia yang handal dan profesional, baik tenaga yang disiapkan untuk memimpin perusahaan maupun tenaga yang disiapkan sebagai staf dan karyawan.

Hal ini mengingat peranan pimpinan (Manager) sangatlah strategis dan menentukan karena dia berfungsi sebagai perencana, pengorganisir, pengambil keputusan sampai pada evaluasi dan tindak lanjut/follow up. Keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuanya tidak dapat dilepaskan dari peran pemimpinnya. Dalam suatu perusahaan, seorang pemimpin bukan semata-mata sebagai obyek dalam pencapaian tujuan, tetapi sekaligus menjadi subyek atau pelaku. Peran penting pemimpin perusahaan dalam rangka mencapai tujuan perusahaan antara lain melalui pembentukan mental bekerja yang baik dengan dedikasi dan loyalitas yang tinggi terhadap pekerjaanya, memberikan bimbingan, pengarahan dan koordinasi yang baik dalam bekerja oleh seorang pemimpin kepada bawahanya.

mempengaruhi orang dengan petunjuk atau perintah, tindakan yang menyebabkan orang lain bertindak atau merespon dan menimbulkan perubahan positif, kekuatan dinamis penting yang memotivasi dan mengkoordinasikan organisasi dalam rangka mencapai tujuan, kemampuan untuk menciptakan rasa percaya diri dan dukungan diantara bawahan agar tujuan organisasi dapat tercapai.

Seperti yang telah terjadi pada PT. Manna Jaya Makmur. Tbk. yaitu telah terjadi penurunan kinerja karyawan, karena kebijakan perusahaan yang kurang dapat diterima oleh sebagian karyawan sehingga banyak karyawan merasa tidak puas di dalam pekerjaanya di perusahaan tersebut. Kebijakan yang dimaksud adalah (1) Aspek lingkungan.(2). Aspek sistem yang dikerahkan. Dengan kebijakan tersebut maka banyak karyawan yang tidak puas karena pemimpin yang kurang dapat mengambil keputusan yang adil, lingkungan kerja yang kurang kondusif, sehingga karyawan merasa tidak nyaman. Pemimpin kurang mengerti tingkat kemampuan dan keterampilan para karyawan. Sehingga tidak menepatkan prinsip the right man in the right plase. Sehingga akibatnya banyak karyawannya yang tidak puas dan pada akhirnya sering absen didalam pekerjaannya dengan barbagai alasan. Dari kompensasi karyawan juga terjadi satu permasalahan, yaitu penurunan gaji karyawan. Sedangkan para karyawan berusaha meningkatkan kinerjanya dengan harapan bisa mendapat hasil yang lebih, tetapi gajinya malah diturunkan dikarenakan perusahaan mendatangkan alat-alat baru dari luar negeri untuk membantu pekerjaan karyawan. Dengan penurunan gaji tersebut membuat karyawan merasa tidak betah bekerja dan sering absen dalam pekerjaanya dengan berbagai alasan..

Tabel 1.1 Data Absensi Karyawan di Tahun 2010

Bulan Jumlah karyawan yang absent Prosentase Januari Februari Maret 32 Orang . % 100 32 135 _ 43,2 % April Mei Juni

21 Orang 100 %

21 135

 28,35 %

Juli Agustus

September 27 Orang

% 100 27

135 _{ 9,45 %}

Oktober November

Desember 22 Orang

% 100 22

135 _{ 29,7 %}

Sumber : PT. Manna Jaya Makmur. Tbk

Sumber daya manusia yang lain selain pimpinan adalah Karyawan/pegawai adalah sebagai faktor utama atau penggerak didalam suatu perusahaan yang meliputi proses produksi hingga ke tahap pemasaran atau penjualan produknya yang berupa barang atau jasa. Dalam melaksanakan tugasnya seorang karyawan/pegawai bekerja sama dengan komponen yang lain dalam organisasi.

Kompensasi sering juga disebut penghargaan dan dapat diidentifikasikan sebagai setiap bentuk penghargaan yang diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka berikan kepada organisasi (Mondy dan Noe, 1990:374) penentuan kompensasi atas balas jasa yang sesuai hendaknya didasarkan atas hasil usaha perusahaan sebagai prestasi dari para karyawan.

kompensasi atas balas jasa tersebut kepada karyawan perusahaan, sehingga tidak mengganggu kelangsungan hidup perusahaan.

Menciptakan kepuasan kerja karyawan tidak mudah karena kepuasan kerja dapat tercipta jika varibel-variabel yang mempengaruhinya antara lain kepemimpinan dan kompensasi perusahaan dapat diakomodasikan dengan baik dan diterima oleh semua karyawan didalam suatu organisasi/perusahaan. Sehubungan dengan hal tersebut, agar karyawan selalu konsisten dengan pekerjaanya maka setidaknya perusahaan selalu memperhatikan lingkungan dimana karyawan melaksanakan tugasnya misalnya gaya kepemimpinan, rekan kerja, suasana kerja, yang dapat mempengaruhi kemampuan seseorang dalam menjalankan tugasnya.

PT. Manna Jaya Makmur merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang usaha produksi baja di Mojokerto mempunyai cita-cita sebagai perusahaan yang diperhitungkan keberadaannya, baik ditingkat regional, nasional, maupun internasional. PT. Manna Jaya Makmur selalu memegang mutu serta menyajikan pelayanan yang cepat, tepat, dan aman. PT. Manna Jaya Makmur berusaha menjadi sahabat terpercaya mitra kerja, dan kepuasan pelanggan adalah tujuan utamanya. Untuk dapat mewujudkan semuanya karyawan di berikan kompensasi yang bertujuan supaya para karyawan lebih meningkatkan dalam melakukan pekerjaannya, sehingga nantinya karyawan akan merasa puas dalam pekerjaanya sehingga akan memberikan hasil yang terbaik dalam pekerjaannya.

kerja karyawan dan hal ini harus dikondisikan oleh pemimpin dalam rangka meningkatkan prestasi dan kepuasan karyawan untuk mencapai tujuan perusahaan secara maksimal.

Setiap satu tahun sekali PT. Manna Jaya Makmur melakukan evaluasi kepuasan kerja terhadap semua karyawannya. Hal ini dilakukan untuk mengetahui apakah semua karyawan telah melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggung jawab yang telah diberikan. Disamping itu evaluasi ini bertujuan untuk memperbaiki atau meningkatkan mutu kinerja dan kepuasan kerja melalui kepemimpinan dan kompensasi kerja.

Menurut Mintzberg dalam Luthans (2002) dan Sutiadi (2003:4) mengemukakan bahwa peran kepemimpinan dalam organisasi adalah sebagai pengatur visi, motivator, penganalisis, dan penguasaan pekerjaan.

Berdasarkan penjelasan tersebut jelas bahwa perilaku pemimpin dan kompensasi yang diberikan perusahaan mempunyai pengaruh terhadap prestasi kerja dan kepuasan kerja karyawan dan hal ini harus dikondisikan oleh pemimpin dalam rangka meningkatkan prestasi karyawan untuk mencapai tujuan perusahaan secara maksimal. Hal inilah yang mendorong peneliti untuk mengadakan penilitian tentang “Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kompensasi Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan PT. Manna Jaya Makmur. Tbk Di Mojokerto“.

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah di atas, maka dapat dirumuskan sebagai berikut :

1. Apakah Gaya Kepemimpinan mempunyai pengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan di PT. Manna Jaya Makmur. Tbk ?

2. Apakah Kompensasi mempunyai pengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan PT. Manna Jaya Makmur. Tbk ?

2.2. Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah di atas, maka tujuan pada penelitian ini sebagai berikut :

1. Untuk mengetahui Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan PT. Manna Jaya Makmur. Tbk.

2. Untuk mengetahui Pengaruh Kompensasi Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan di PT. Manna Jaya Makmur. Tbk.

1.4. Manfaat Penelitian

Manfaat yang diharapkan oleh peneliti dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Bagi penulis

Menambah wawasan dan memperluas pengetahuan dalam masalah perilaku pemimpin dan kompensasi yang diterima karyawan terhadap prestasi kerja yang ada pada perusahaan sehingga dapat dipergunakan sebagai bahan referensi ilmu pengetahuan yang khususnya pada sumber daya manusia.

2. Bagi fakultas.

Menambah referensi bacaan mengenai sumber daya manusia yang dapat berguna bagi ilmu pengetahuan tentang perilaku pemimpin dan kompensasi terhadap prestasi kerja.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Hasil Penelitian Terdahulu

Hasil penelitian terdahulu sebagai acuan riset pembanding adalah yang dilakukan oleh :

a. Ida Ayu Brahmasari dan Agus Suprayetno (2008) dengan judul “Pengaruh Motivasi Kerja, Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan serta Dampaknya pada Kinerja Perusahaan (Studi kasus pada PT. Pei Hai internasional Wiratama Indonesia)”. Penelitian ini menggunakan analisis Structural Equation Modeling (SEM).

Penentuan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah menggunakan data primer dengan metode pengumpulan data dilakukan dengan kuisioner yang diberikan kepada responden secara langsung pada karyawan PT. Pei Hai International Wiratama Indonesia.

Hasil penelitian dari penelitian terdahulu yang sesuai dengan penelitian yang sekarang yaitu kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan.

b. Achmad Arfah dan Muslich Anshori (2005) dengan judul “Pengaruh Kesesuaian Kompensasi Terhadap Kinerja Dan Kepuasan Kerja Karyawan”.

Penelitian ini menggunakan Structural Equation Modeling (SEM) dari program Lisrel (Linear Structural Relationships) yang secara khusus mengukur variabel-variabel kesesuaian kompensasi, kinerja karyawan, dan kepuasan kerja karyawan.

Hasil penelitian ini dari penelitian terdahulu yang sesuai dengan penelitian sekarang yaitu kompensasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan.

2.2 Landasan Teori

Mengingat bahwa faktor manusia sangat dibutuhkan dalam perusahaan maka muncul suatu ilmu manajamen yang mempelajari masalah-masalah ketenagakerjaan atau kepegawaian yang disebut dengan Manajemen Sumber Daya Manusia atau Manajemen Personalia. Dibawah ini beberapa definisi tentang manajemen personalia yang dikemukakan oleh para ahli diantarannya adalah :

Menurut Henry Simamora (1999 : 3), manajemen sumber daya manusia (human resources management) adalah pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa, dan pengelolaan individu anggota organisasi atau kelompok pekerja.

Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2001 : 2) manajemen sumber daya manusia merupakan suatu perencanaan pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas jasa,

pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemisahan tenaga kerja dalam rangka mencapai tujuan organisasi.

Menurut Husein Umar (2001 : 3) manajemen sumber daya manusia sebagai suatu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan atas pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemutusan hubungan kerja dengan maksud untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan secara terpadu.

Manajemen sumber daya manusia seperti juga manajemen umum perusahaan, tentunya melalui proses perencanaan, dalam hal sumber daya manusia untuk penetapan apa yang harus dilakukan, proses pengorganisasian, dalam hal ini perancangan dan penugasan kelompok kerja, penyusunan personalia, dalam hal ini penarikan, seleksi, pengembangan, pemberian kompensasi, dan penilaian prestasi kerja.

Dari beberapa definisi diatas dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari manajemen keorganisasian yang memfokuskan diri pada unsur sumber daya manusia dan sudah menjadi tugas manajemen sumber daya manusia untuk mengelola unsur manusia secara baik agar diperoleh tenaga kerja yang puas akan pekerjaannya, sehingga dapat bekerja secara maksimal dalam usaha mencapai tujuan perusahaan.

2.3 Kepemimpinan

Keberadaan seorang pemimpin dalam organisasi sangat dibutuhkan untuk membawa organisasi kepada tujuan yang telah ditetapkan. Berbagai gaya kepemimpinan akan mewarnai perilaku seorang pemimpin dalam menjalankan tugasnya. Bagaimanapun gaya kepemimpinan seseorang tentunya akan diarahkan untuk kepentingan bersama yaitu kepentingan anggota dan organisasi. Kepemimpinan seseorang dapat mencerminkan karakter pribadinya, disamping itu dampak kepemimpinannya akan berpengaruh terhadap kepuasan kerja bawahanya. Seseorang dalam kepuasan kerja akan dapat menimbulkan kemauan yang keras untuk mau mengerjakan suatu kegiatan untuk perusahaan.

2.3.1. Pengertian kepemimpinan

Dalam dunia ilmu pengetahuan terdapat berbagai definisi tentang kepemimpinan ,dalam telaah pustaka ini saya ambil beberapa saja dari teori-teori kepemimpinan tersebut.

Dubrin (2005:3) mengemukakan bahwa kepemimpinan itu adalah upaya mempengaruhi banyak orang melalui komunikasi untuk mencapai tujuan, cara mempengaruhi orang dengan petunjuk atau perintah, tindakan yang menyebabkan orang lain bertindak atau merespon dan menimbulkan perubahan positif, kekuatan dinamis penting yang memotivasi dan mengkoordinasikan organisasi dalam rangka mencapai tujuan, kemampuan untuk menciptakan rasa

percaya diri dan dukungan diantara bawahan agar tujuan organisasional dapat tercapai.

Menurut Nirman (1999:54) : mengemukakan bahwa kepemimpinan merupakan proses mempengaruhi perilaku orang lain agar berperilaku seperti yang dikehendaki. Didalam organisasi keberadaan seorang pemimpin sangat diperlukan agar kegiatan individu maupun kelompok dapat terarah dan efektif bagi organisasi. Kepemimpinan memiliki azas- azas pokok yaitu bekerja dalam

team work, sehingga memerlukan managerial skill. Mengingat seorang pemimpin memiliki seorang pengikut tentunya diharapkan dapat memberikan suri tauladan bagi orang lain sehingga apa yang diinginkan akan dapat dilaksanakan sesuai dengan apa yang di kehendaki.

Siagian (2002:62) mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah kemanpuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain (bawahannya) sedemikian rupa sehingga orang lain itu mau melakukan kehendak pemimpin meskipun secara pribadi hal itu mungkin tidak disenanginya.

Nirman (2004:64) mengemukankan bahwa kepemimpinan atau leadership adalah merupakan suatu proses mempengaruhi perilaku orang lain agar berperilaku seperti yang dikehendaki. Robbins (1996:39) mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah sebagai kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok kearah tercapainya tujuan.

Mintzberg dalam Luthans (2002) dan Sutiadi (2003:4) mengemukakan bahwa peran kepemimpinan dalam organisasi adalah sebagai

pengatur visi, motivator, penganalisis, dan penguasaan pekerjaan. Yasin (2001:6) mengemukakan bahwa keberhasilan kegiatan usaha pengembangan organisasi, sebagian besar ditentukan oleh kualitas kepemimpinan atau pengelolanya dan komitmen pimpinan puncak organisasi untuk investasi energi yang diperlukan maupun usaha-usaha pribadi pimpinan.

Anoraga et al. (1995) dalam Tika (2006:64) mengemukakan bahwa ada sembilan peranan kepemimpinan seorang dalam organisasi yaitu pemimpin sebagai perencana, pemimpon sebagai pembuat kebijkan, pemimpin sebagai ahli, pemimpin sebagai pelaksana, pemimpin sebagai pengendali, pemimpin sebagai pemberi hadiah atau hukuman, pemimpin sebagai teladan dan lambing atau simbol, pemimpin sebagai tempat menimpakan segala kesalahan, dan pemimpin sebagai peran anggota lain.

2.3.2. Gaya-gaya kepemimpinan

Gaya kepemimpinan pada dasarnya dapat dilihat dari bermacam macam sudut pandangan. Bila dilihat dari sudut perilaku pemimpin, apa yang dikemukan oleh Tannenbaum dan Schmidt (dalam Amrsn 1999), perilaku pemimpin membentuk suatu kontinum dari sifat otokratik sampai demokratik. Menurut belia sifat extrim ini dipengaruhi oleh intensitas penggunaan kekuasaan oleh pemimpin dan penggunaan kebebasan oleh pengikut. Kombinasi dari kedua faktor inilah yang menentukan pada tingkat mana seorang pemimpin mempraktekkan perilaku kepemimpinan.

Menurut Sutarto (dalam Tohardi,2002), pendekatan perilaku berlandasan pemikiran bahwa keberhasilan atau kegagalan pemimpin ditentukan oleh gaya bersikap dan bertindak seorang pemimpin yang bersangkutan.

 Gaya bersikap dan bertindak akan tampak dari : 1. cara memberi perintah

2. cara memberi tugas 3. cara berkomunikasi 4. cara membuat keputusan

5. cara mendorong semangat bawahan 6. cara memberikan bimbingan

7. cara menegakkan disiplin

8. cara mengawasi pekerjaan bawahan 9. cara meminta laporan dari bawahan 10.cara memimpin rapat

 Sedangkan gaya kepemimpinan yaitu : 1. Gaya Persuasif

Yaitu gaya memimpin dengan menggunakan pendekatan yang menggugah perasaan, pikiran atau dengan kata lain melakukan ajakan atau bujukan.

2. Gaya Refresif

Yaitu gaya kepemimpinan dengan cara memberikan tekanan-tekanan, ancaman-ancaman, sehingga mereka merasa ketakutan. 3. Gaya Partisipatif

Yaitu gaya kepemimpinan dengan cara pemimpin memberikan kesempatan kepada karyawan untuk itu secara aktif baik mental, spiritual, fisik maupun material dalam kiprahnya di organisasi. 4. Gaya Inovatif

Yaitu pemimpin yang selalu berusaha keras untuk mewujudkan usaha-usaha pembaruan di dalam segala bidang, baik bidang politik, ekonomi, sosial, budaya atau setiap produk terkait dengan kebutuhan manusia.

5. Gaya Motivatif

Yaitu pemimpin yang dapat menyampaikan informasi mengenai ide-idenya, program-program dan kebijakan-kebijakan kepada bawahan dengan baik. Komunikasi tersebut membuat segala ide , program dan kebijakan dapat dipahami oleh bawahan sehingga bawahan mau merealisasikan semua ide, program dan kebijakan yang ditetapkan oleh pemimpinya.

6. Gaya Edukatif

Yaitu gaya kepemimpinan yang pemimpin suka pengembangan bawahan dengan cara memberikan pendidikan dan keterampilan

kepada bawahan, sehingga memiliki wawasan dan pengalaman yang lebih baik dari hari ke hari. Sehingga seorang yang bergaya edukatif tak kan pernah menghalangi bawahan yang ingin mengembangkan pendidikan dan ketrampilan.

2.3.3. Fungsi kepemimpinan

Fungsi kepemimpinan dalam organisasi kerapkali memiliki spesifikasi berbeda dengan bidang kerja atau organisasi lain. Perbedaan ini disebabkan oleh beberapa macam hal, antara lain adalah : macam organisasi, situasi sosial dalam organisasi, dan jumlah anggota kelompok (Ghiselli & Brown, 1973).

Pemimpin yang berhasil adalah pemimpin yang manpu mengelola atau mengatur organisasi secara efektif dan mampu melaksanakan kepemimpinan secara efektif pula. Untuk itu pemimpin harus betul-betul dapat menjalankan fungsinya sebagai seorang pemimpin.

Fungsi pemimpin dalam organisasi menurut Terry (1960) dapat dikelompokan menjadi empat, yaitu : (1) perencanaan, (2) Pengorganisasian, (3) penggerakan, (4) Pengendalian. Dalam menjalankan fungsinya pemimpin mempunyai tugas-tugas tertentu, yaitu mengusahakan agar kelompoknya dapat mencapai tujuan dengan baik, dalam kerja sama yang produktif dan dalam keadaan yang bagaimanapun yang dihadapi kelompok. Tugas utama pemimpin adalah : (1) memberi struktur yang jelas terhadap situasi-situasi rumit yang

dihadapi kelompok, (2) Mengawasi dan menyalurkan tingkah laku kelompok, (3) Merasakan dan menerangkan kebutuhan kelompok pada dunia luar, baik mengenai sikap-sikap, harapan, tujuan, dan kekhawatiran kelompok (gerungan, 1981).

Variabel kepemimpinan ini diukur dengan menggunakan 4 (empat) indikator yang diadopsi dari teori kepemimpinan situasional Hersey-Blanchard dalam Brahmasari dan Suprayetno (2008:130) yaitu sebagai berikut :

1. Telling yaitu kemampuan untuk memberitahu anggota apa yang harus mereka kerjakan.

2. Selling yaitu kemampuan menjual/memberikan ide - ide kepada

anggota.

3. Participating yaitu kemampuan berpartisipasi dengan anggota. 4. Delegating yaitu kemampuan mendelegasikan kepada anggota.

2.4 Kompensasi

Kompensasi merupakan salah satu fungsi yang penting dalam manajemen sumber daya manusia (MSDM). Karena kompensasi merupakan salah satu aspek yang paling sensitif didalam hubungan kerja. Kasus yang terjadi dalam hubungan kerja mengandung masalah kompensasi dan berbagai segi yang terkait, seperti tunjangan, kebaikan kompensasi, struktur kompensasi, dan skala kompensasi.

2.4.1. Pengertian Kompensasi.

Dessler (1997:349-350) memberikan pengertian kompensasi sebagai berikut : “kompensasi pegawai berarti bahwa semua bentuk penggajian atau ganjaran yang mengalir kepada pegawai dan timbul dari kepegawaian mereka”. Selanjutnya dikatakan bahwa yang termasuk unsure-unsur pokok kompensasi adalah sebagai berikut : (1) kompensasi yang bersifat finansial baik yang mencakup pembayaran uang secara langsung (direct financial payment) maupun pembayaran pembayaran yang tidak langsung (indirect financial payment). Pembayaran uang secara langsung meliputi gaji/upah, insentif, komisi dan bonus ; sedangkan pembayaran kompensasi yang bersifat tidak langsung meliputi : tunjangan asuransi, tunjangan hari tua. (2) kompensasi yang bersifat non finansial seperti yang tidak mudah dikuantifikasi, yaitu ganjaran-ganjaran seperti pekerjaan yang lebih menantang, jam kerja yang lebih luas, dan kantor yang lebih bergengsi.

Menurut handoko (1992), kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima oleh karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka. Kompensasi dapat diberikan dalam berbagia macam bentuk pemberian uang, bentuk pembayaran material, dan bentuk pemberian fasilitas, dan dalam bentuk pemberian kesempatan berkarier (Singodimedjo, 2000).

2.4.2. Jenis-Jenis Kompensasi 1. Gaji

Gaji adalah imbalan finansial yang dibayarkan kepada karyawan secara teratur, seperti tahunan, caturwulan, bulanan atau mingguan. Harder (1992) mengemukakan bahwa gaji merupakan jenis penghargaan yang paling penting dalam organisasi.

2. Insentif

Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Dengan mengansumsi bahwa uang dapat digunakan untuk mendorong karyawan bekerja lebih giat lagi, maka mereka yang produktif lebih menyukai gajinya dibayar berdasarkan jam kerja. Untuk itu diperlukan kemampuan untuk menentukan standar gaji yang tepat.

3. Tunjangan.

Komponen tunjangan merupakan pembayaran dan jasa-jasa yang melengkapi gaji pokok. Tunjangan ini bisa berupa tunjangan hari raya, tunjangan kesehatan, kecelakaan kerja, tunjangan kematian dan tunjangan hari tua.

Penghargaan itu diberikan untuk berbagai macam tujuan. Sebagai contoh, Hill, Bergma, dan Scarpello (1994) mengemukakan bahwa kompensasi diberikan untuk : (1) menarik karyawan dalam jumlah dan kualitas yang diinginkan, (2) Mendorong agar lebih berprestasi, dan (3) Agar dapat mempertahankan mereka.

2.4.3 Tujuan-Tujuan Kompensasi

Tujuan pengelolaan sistem kompensasi didalam organisasi adalah untuk menarik dan mempertahankan sumberdaya manusia, karena organisasi memerlukannya untuk mencapai sasaran-sasaranya. Untuk mempertahankan dan menjaga tingkat prestasinya, maka motivasi dan dan komitmen perlu ditingkatkan. Karena itu organisasi berkeinginan untuk melakukan kesejajaran sasaran organisasi dan individu.

 Tujuan diadakanya pemberian kompensasi :

1. Untuk menjalin ikatan kerja sama antara pimpinan dengan karyawan. Artinya bahwa dengan terjalinya kerja sama secara formal akan terbentuk komitmen yang jelas mengenai hak dan kewajiban yang harus dipikul masing-masing.

2. Memberikan kepuasan kepada karyawan, artinya bahwa melalui kepuasan kerja yang dirasakan para karyawan, maka karyawan akan memberikan prestasinya yang terbaik.

3. Untuk memotivasi karyawan dalam bekerja, artinya agar karyawan bersemangat dalam bekerja dalam rangka memenuhi kebutuhan. 4. Untuk menciptakan disiplin kerja bagi karyawan,

2.4.4 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Besarnya Kompensasi

Organisasi atau perusahaan dalam menentukan besarnya kompensasi sangat dipengaruhi oleh :

1. Adanya permintaan dan penawaran tenaga kerja.

Permintaan tenaga kerja : artinya pihak perusahaan sangat membutuhkan tenaga kerja, maka secara otomatis kompensasi relatif tinggi. Penawaran tenaga kerja : artinya pihak individu yang membutuhkan pekerjaan, maka tingkat kompensasi relatif lebih rendah.

2. Kemampuan dan kesediaan perusahaan membayar.

Bahwa ukuran besar-kecilnya kompensasi yang akan diberikan kepada karyawan akan sangat tergantung kepada kemampuan finansial yang dimiliki perusahaan, dan juga seberapa besar kesediaan dan kesanggupan perusahaan menentukan besarnya kompensasi untuk karyawannya. 3. Produktifitas kerja / prestasi kerja karyawan.

Kemampuan karyawan dalam menghasilkan prestasi kerja akan sangat mempengaruhi besarnya kompensasi yang akan diterima karyawan.

4. Posisi atau jabatan karyawan.

Tingkat jabatan yang dipegang karyawan akan menentukan besar-kecilnya kompensasi yang akan diterimanya, juga berat-ringanya beban dan tanggung jawab suatu pekerjaan.

5. Tingkat pendidikan dan pengalaman kerja.

Pendidikan dan pengalaman kerja berperan dalam menentukan besarnya kompensasi bagi karyawan. Semakin tinggi pendidikan karyawan dan semakin banyak pengalaman kerja, maka semakin tinggi pula kompensasinya.

6. Biaya hidup / cost of living.

Tingkat biaya hidup di suatu daerah akan menentukan besarnya kompensasi. Sebagai contoh Tingkat upah di daerah atau kota terpencil akan lebih kecil dibandingkan dengan tingkat upah di kota-kota besar.

Variable kompensasi karyawan ini diukur dengan menggunakan 5 (lima) indikator, yaitu :

1) Gaji 2) Upah 3) Insentif 4) Tunjangan 5) Fasilitas

2.5 Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja merujuk pada sikap umum seorang individu terhadap pekerjaanya. Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja tinggi menunjukan sikap positif terhadap kerja.

2.5.1 Pengertian kepuasan kerja

Wether dan davis (1986) dalam brahmasari dan suprayetno (2008:127) mengemukakan bahwa kepuasan kerja adalah kondisi kesukaan atau ketidaksukaan menurut pandangan karyawan terhadap pekerjaannya. Dole dan Schoroeder (2001) dalam brahmasari dan Suprayetno (2008:127) mengemukakan bahwa kepuasan kerja dapat didefinisikan sebagai peranan dan reaksi individu terhadap lingkungan pekerjaanya.

Gibson, ivancevich, dan Donnely (1996) dalam sylvana (2002:4) mengemukakan bahwa kepuasan kerja merupakan bagian dari proses motivasi. Kepuasan anggota organsasi dapat dihubungkan dengan kinerja dan hasil kerja mereka serta imbalan dan hukuman yang mereka terima. Oleh karena itu tingkat kepuasan kerja dalam organisasi dapat ditunjukan dengan hasil sikap anggota organisasi, pergantian pekerjaananggota organisasi, kemangkiran atau absensi, keterlambatan dan keluhan yang biasa terjadi dalam suatu organisasi.

Robbins (2001:148) mengemukakan bahwa kepuasan kerja adalah sebagai suatu sikap umum seseorang individu terhadap pekerjaannya. Pekerjaan menuntut interaksi dengn rekan kerja dan atasan, mengikuti aturan dan kebijakan organisasi, memenuhi standart kerja, hidup pada kondisi kerja yang

sering kurang dari ideal. Ini berarti penilaian seseorang karyawan terhadap puas atau tidak puasnya dia terhadap pekerjaan merupakan penjumlahan yang rumit dari sejumah unsur pekerjaan yang diskrit (terbedakan dan terpisah satu sama lain).

2.5.2 Faktor – Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja

Faktor–faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja menurut Blum (dalam As’ad, 2001), adalah :

1. Faktor individual, meliputi umur, kesehatan, watak, dan harapan. 2. Faktor sosial, meliputi hubungan kekeluargaan, pandangan pekerja,

kebebasan berpolitik, dan hubungan kemasyarakatan.

3. Faktor utama dalam pekerjaan, meliputi upah, pengawasan, ketentraman, kondisi kerja dan kesempatan untuk maju. Selain itu penghargaan untuk kecakapan, hubungan sosial didalam pekerjaan, ketepatan dalam menyelesaikan konflik antar manusia, perasaan diperlukan adil baik yang menyangkut pribadi maupun tugas.

Menurut Gilmmer (1996), faktor-faktor yang mempengaruhi kepusan kerja adalah :

1. Kesempatan untuk maju

Dalam hal ini, ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh pengalaman dan peningkatan kemampuan selama kerja keras.

2. Keamanan kerja

Faktor ini disebut sebagai penunjang kepuasan kerja, baik bagi karyawan. Keadaan yang aman sangat mempengaruhi perasaan karyawan selama kerja.

3. Gaji

Gaji lebih banyak memnyebabkan ketidakpuasan, dan jarang orang mengekspresikan kepuasan kerjanya dengan sejumlah uang yang telah diperolehnya.

4. Kondisi kerja

Termasuk disini kondisi tempat, ventilasi, penyiaran, kantin dan tempat parkir.

5. Aspek sosial dalam pekerjaan

Merupakan salah satu sikap yang sulit digambarkan tetapi dipandang sebagai faktor yang menunjang puas atau tidak puas dalam bekerja. 6. Komunikasi

Komnikasi yang lancar antara karyawan dengan pihak manajemen banyak dipakai alasan untuk menyukai jabatanya. Dalam hal ini adanya kesediaan pihak atasan untuk mau mendengar, memahami atau menggakui pendapat ataupun prestasi karyawannya sangat berperan dalam menimbulkan rasa puas terhadap kerja.

7. Fasilitas

Fasilitas rumah sakit, cuti, dana pensiun, atau perumahan merupakan standar suatu jabatan dan apabila dapat dipenuhi akan menimbulkan rasa puas.

Sedangkan faktor–faktor yang menyebabkan ketidakpuasan kerja adalah sebagai berikut :

1. Kebijakan perusahaan 2. Supervisor

3. Kondisi kerja 4. Gaji.

Robin (2001), ketidakpuasan kerja pada tenaga kerja atau karyawan dapat diungkapkan kedalam berbagai macam cara. Misalnya, selain meninggalkan pekerjaan, karyawan selalu mengeluh, membangkang, menghindari sebagian tanggung jawab pekerjaan mereka.

Variable kepuasan kerja karyawan ini diukur dengan menggunakan 3 (tiga) indikator yang diadopsi dari teori Herzberg dalam Brahmasari dan Suprayetno (2008:130), yaitu :

1. Sistem administrasi dan kebijakan perusahaan yaitu sistem yang dimiliki perusahaan berupa prosedur dan tata cara didalam melaksanakan pekerjaanya.

2. Kondisi kerja yaitu rekan kerja yang saling mendukung satu sama lain didalam mengerjakan tugas-tugas yang diberikan perusahaan kepada karyawan.

3. Kesempatan untuk berkembang yaitu kesempatan yang diberikan perusahaan kepada karyawan untuk mengembangkan karir.

2.6 Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kepuasan Kerja

Perilaku pemimpin merupakan salah satu faktor penting yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja. Menurut Miller et al. (1991) menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan mempunyai hubungan yang positif terhadap kepuasan kerja para pegawai. Hasil penelitian Gruenberg (1980) diperoleh bahwa hubungan yang akrab dan saling tolong-menolong dengan teman sekerja serta penyelia adalah sangat penting dan memiliki hubungan kuat dengan kepuasan kerja dan tidak ada kaitannya dengan keadaan tempat kerja serta jenis pekerjaan.

Menurut White et. al (1997:131) dalam kepemimpinan yang dijalankan oleh seseorang mempunyai pengaruh terhadap kepuasan kerja pengikutnya artau bawahannya. Menurut Yulk (1994:109) dalam Koesmono (2006:78) mengatakan bahwa dalam kepemiminan, memberikan pengakuan (recognition) menyangkut membberi pujian dan memperlihatkan apresiasi terhadap orang lain atau bawahan akan menghasilkan kepuasan serta memberikan kepercayaan terhadap organisasi.

Dari teori diatas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan yang baik dan bijaksana kepada karyawan akan meningkatkan kepuasan kerja karyawan untuk bekerja. Sehingga kepemimpinan berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan.

2.7 Pengaruh Kompensasi Terhadap Kepuasan Kerja

Igalen dan Roussel (1999) yang telah membuktikan adanya korelasi positif antara paket kompesasi (kecuali valence of fixed pay dan valence of benefits) dengan kepuasan kerja. Lam et al. (2001), juga telah membuktikan hubungan yang erat antara lingkungan kerja, didalamnya termasuk gaji dan pengahsilan lain-lain, dengan kepuasan kerja yang manajerial.

Robbins (1993) yang mengemukakan bahwa penghargaan dapat meningkatkan prestasi kerja dan kepuasan kerja apabila :

1. Merek merasakan adanya keadilan dalam kompensasi. 2. Penghargaan yang mereka terima dikaitkan dengan kinerja mereka dan

2.8 Kerangka Konseptual

         

 

2.9 Hipotesis

Berdasarkan latar belakang, dan teori diatas, maka hipotesis pada penelitian ini adalah :

1. Gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh positif terhadap Kepuasan kerja karyawan di PT. Manna Jaya Makmur. Tbk.

2. Kompensasi mempunyai pengaruh positif terhadap kepuasan kerja

Kompensasi

 

(X2)

 

Kepuasan Kerja

(Y)

Kepemimpinan

3.1. Definisi Operasional dan pengukuran variable 3.1.1. Definisi Operasional

Agar variabel yang digunakan dapat diukur serta menghilangkan dan menghindari penafsiran makna, maka perlu adanya definisi yang jelas mengenai variabel yang akan diteliti, veriabel tersebut sebagai berikut :

1. Kepemimpinan (X1)

Kepemiminan adalah proses mempengaruhi orang lain kearah tujuan organisasi. Menurut Blanchard dalam Brahmasari dan Suprayetno (2008:130) indikator dari kepemimpinan adalah sebagai berikut :

1. Telling (X11), adalah pemberitahuan dari pimpinan mengenai tugas apa yang akan diberikan kepada karyawan PT. Manna Jaya Makmur. Tbk. sehingga karyawan mengetahui dengan jelas apa yang semestinya dikerjakan.

2. Selling (X12), adalah perhatian pimpinan untuk memberikan masukan atau ide-ide dalam membantu karyawan PT. Manna Jaya Makmur. Tbk, agar karyawan dapat mengembangkan kreatifitasnya.

3. Participating (X13), adalah pimpinan dengan baik membina hubungan atau dapat bekerja sama antara atasan dengan bawahan di dalam melaksanakan pekerjaan di PT. Manna Jaya Makmur. Tbk.

4. Delegating (X14), adalah pimpinan dengan baik memberikan tanggung jawab kepada karyawan di PT. Manna Jaya Makmur. Tbk. di dalam melaksanakan tugasnya.

2. Kompensasi (X2)

Kompensasi merupakan salah satu fungsi yang penting dalam manajemen sumber daya manusia (MSDM). Karena kompensasi merupakan salah satu aspek yang paling sensitif didalam hubungan kerja. Kasus yang terjadi dalam hubungan kerja mengandung masalah kompensasi dan berbagai segi yang terkait, seperti tunjangan, kebaikan kompensasi, struktur kompensasi, dan skala kompensasi. Indikator dari kompensasi yaitu :

1. Gaji (X2 1)

Gaji adalah imbalan finansial yang dibayarkan kepada karyawan secara teratur, seperti tahunan, caturwulan, bulanan atau mingguan. Harder (1992) mengemukakan bahwa gaji merupakan jenis penghargaan yang paling penting dalam organisasi.

2. Insentif (X2 2)

Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Dengan mengansumsi bahwa uang dapat digunakan untuk mendorong karyawan bekerja lebih giat lagi, maka mereka yang produktif lebih menyukai gajinya dibayar berdasarkan jam kerja. Untuk itu diperlukan kemampuan untuk menentukan standar gaji yang tepat.

3. Tunjangan (X2 3)

Komponen tunjangan merupakan pembayaran dan jasa-jasa yang melengkapi gaji pokok. Tunjangan ini bisa berupa tunjangan hari raya, tunjangan kesehatan, kecelakaan kerja, tunjangan perkawinan, tunjangan kematian dan tunjangan hari tua.

3. Kepuasan Kerja Karyawan (Y)

Kepuasan kerja karyawan adalah sebagai suatu perasaan senang seorang individu terhadap pekerjaannya. Menurut Herzberg Brahmasri dan Suprayetno (2008:130), indikator kepuasan kerja yaitu : 1. Sistem Administrasi dan Kebijakan Perusahaan (Y11), yaitu sistem

yang dimiliki perusahaan berupa prosedur atau tata cara di dalam melaksanakan pekerjaan.

2. kondisi kerja (Y22), adalah karyawan selalu peduli kepada karyawan lain serta saling mendukung satu sama lain didalam melaksanakan tugas yang diberikan PT. Manna Jaya Makmur. Tbk.

3. Kesempatan untuk berkembang (Y33), adalah kesempatan yang diberikan perusahaan kepada karyawan untuk mengembangkan karir.

3.1.2 Pengukuran Variabel

Dari indikator-indikator tersebut diukur dengan menggunakan skala

interval yaitu skala yang menyatakan katagori, peringkat dan jarak construct

yang diukur. Teknik pegukuranya menggunakan semantic differential scale

yaitu metode pengukuran sikap dengan menggunakan skala penilaian tujuh butir yang menyatakan secara verbal dua kutub (bipolar) penilaian yang ekstrim dengan kata sifat.

Dua kutub ekstrim yang dinyatakan dalam metode ini antara lain dapat berupa penilaian seperti : sangat buruk - sangat baik - sangat lemah-sangat kuat, sangat kuno modern-sangat modern. Yang jawabanya sangat positif terletak dibagian kanan garis, jawaban yang sangat negatif terletak di bagian kiri.

Digunakan jenjang 7 dalam penelitian ini mengikuti pola sebagai berikut :

3.2. Teknik Penentuan Sampel a. Populasi

Yang menjadi polulasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan PT. Manna Jaya Makmur. Tbk.

b. Sampel

Sample dalam penelitian ini adalah karyawan PT. Manna Jaya Makmur. Tbk. itu menggunakan simple random sampling yaitu teknik pegambilan sampel dilakukan secara acak sederhana. Dimana jumlah sample ditentukan dengan menggunakan rumus dari Taro Yamane dalam Riduan dan Akdon (2006:249).

Jumlah sampel tersebut sesuai dengan ketentuan alat analisis SEM sebagaimana ditentukan oleh Ferdinand (2002:48) dalam pedoman ukuran sampel yang dipergunakan sebagai berikut:

1. 100 – 200 sampel untuk teknik maximum likelihood estimation.

2. Jumlah sampel yang akan diambil yaitu sebanyak 100 responden atau karyawan dari 135 karyawan.

Dalam penelitian ini dibagi menjadi 6 divisi pekerjaan berdasarkan rumus simple random sampling yaitu n = N : ((N × d²) + 1. keterangan n adalah jumlah sample, N adalah jumlah populasi sampel, dan d² adalah tingkat presisi atau akurasi yang di tetapkan (=5%), sehingga besarnya sampel yang digunakan adalah sebanyak 100 orang karyawan.

Jadi pengambilan sampel berdasarkan pembagian setiap devisi diatas dan berdasarkan pedoman SEM sebanyak 100 responden atau karyawan karena minimal sampel dengan menggunakan SEM minimal 100 dan untuk menghindari kesalahan pengisian kuesioner dan outlier.

3.3 Teknik Pengumpulan Data

a. Jenis data yang dipergunakan dalam penelitian :

Data primer yaitu data yang diperoleh langsung dari tanggapan responden atau karyawan PT. Manna Jaya Makmur. Tbk.

b. Sumber data dalam penelitian ini :

Angket yang disebarkan kepada responden/karyawan atau jawaban responden/karyawan PT. Manna Jaya Makmur. Tbk.

c. Metode pengumpulan data yang dipergunakan dalam penelitian : 1. Metode Wawancara :

Yaitu mewawancarai secara langsung kepada responden untuk keterangan yang lebih mendalam mengenai hal – hal yang diperlukan dalam penelitian.

2. Metode Kuesioner :

Yaitu teknik pengumpulan data dengan memberikan daftar pertanyaan (angket) kepada responden untuk memperoleh informasi langsung.

3.4 Teknik Analisis Data dan Uji Hipotesis

Model yang digunakan untuk mennganalisis data dalam penelitian ini adalah Structural Equation Modeling (SEM). Penaksiran pengaruh masing– masing faktor bebas terhadap faktor terikatnya menggunakan koefisien jalur.

Langkah – langkah dalam analisis SEM model pengukuran sebagai berikut :

1. Asumsi Model (Structural Equation Modeling) a. Uji Normalitas Sebaran dan Linieritas

1. Normalitas dapat di uji dengan melihat gambar histogram data atau dapat diuji dengan metode – metode statistik.

2. Menggunakan Critical Ratio yang diperoleh dengan membagi koefisien sample dengan stkaryawanrderornya dan skewnessvalue yang biasanya disajikan dalam statistik deskriptif dimana nilai statistik untuk menguji normalitas itu disebut sebagai Z-value.

3. Normal probability plot (SPSS 10.1)

4. Linieritas dengan mengamati scetterplots dari data yaitu dengan memilih pasangan data dilihat pola peyebarannya untuk menduga ada tidaknya linieritas.

b. Evaluasi atas Outlier

1. Mengamati nilai Z-score : ketentuannya diantara ± 3,0 non outlier.

2. Multivariate outlier diuji dengan kriteria jarak Mahalanobis pada tingkat p < 0,001. Jarak diuji dengan Chi-square (χ²) pada df sebesar jumlah faktor

bebasnya.

c. Deteksi Multicollinierity dan Singularity. Dengan mengamati Determinan matriks convarians. Dengan ketentuan apabila determinant sample matrixmendekati angka 0 (kecil). Maka terjadi multikolinieritas dan singularitas.

d. Uji validitas dan Reliabilitas. Validitas menyangkut tingkat akurasi yang dicapai oleh sebuah faktor dalam menilai sesuatu atau akuratnya pengukuran atas apa yang seharusnya diukur. Sedangkan reliabilitas adalah ukuran mengenai konsistensi internal dari faktor – faktor sebuah konstruk yang menunjukan derajat sampai dimana masing-masing faktor itu mengindikasikan sebuah konstruk yang umum.

2. Pengujian Hipotesis dan Hubungan Kausal

Pengaruh langsung (koefisien jalur) diamati dati bobot regresi trskryawanrd, dengan pengujian signifikasi perbandingan nilai CR (Critical Ratio) atau p (probability) yang sama dengan nilai t hitung.

3. Pengujian model dengan Two-Step Approach

a. Two-Step Approach digunakan untuk mengatasi masalah sampel data yang kecil jika dibandingkan dengan jumlah butir instrumentasi yang digunakan dan keakuratan reabilitas faktor - faktor terbaik dapat dicapai dalam two-step approach ini. Two-step approach bertujuan untuk menghindari interaksi antara model pengukuran dan model structural pada

4. Evaluasi Model

Pola “confirmatory” menunjukan prosedur yang diracang untuk mengevaluasi utilitas hipotesis-hipotesis dengan pengujian fit antara model teoritis dan empiris.

Tabel 3.1. Goodness of Fit Indices

Goodness Of Fit Indices

GOODNESS OF FIT INDEX

KETERANGAN CUT-OFF VALUE

X² - Chi-square

Menguji diduga Convariance populasi yang destimasi sama dengan Convariance sample (diduga model sesuai dengan data)

Diharapkan kecil, 1 s.d 5. atau paling baik diantara 1 dan 2 Probability Uji signifikasi terhadap perbedaan matriks

convariance data dan convariance yang diestimasi.

Minimum 0,1 atau 0,2, atau ≥ 0,05 RMSEA Mengkompensasi kelemahan Chi-Square

pada sample besar.

≥ 0,08 GFI Menghitung proporsi tertimbang varian

dalam matriks sample yang dijelaskan oleh matriks convariance populasi yang

diestimasi (analog dengan R² dalam regresi berganda).

≥ 0,90

AGFI GFI yang disesuaikan dengan DF. ≥ 0,90 CMIND/DF Kesesuaian antara data dan model ≥ 2,00 TLI Perbandingan antara model yang diuji

terhadap baseline model

≥ 0,95 CFI Uji kelayakan model yang tidak sensitive

terhadap besarnya sample dan kerumitan model

≥ 0,94 Sumber : Hair et al., (1988).

4.1. Deskripsi Obyek Penelitian 4.1.1. Sejarah Singkat Perusahaan

PT. Manna Jaya Makmur. Tbk adalah perusahaan yang berjenis industri baja yang didirikan pada tahun 2002 oleh Ny. Daniera yang terletak di daerah Mojokerto. PT. Manna Jaya Makmur. Tbk. kini sudah berdiri selama sebelas tahun, meski masih tergolong perusahaan baru di Indonesia PT. Manna Jaya Makmur. Tbk ini sudah cukup bersaing di dalam industri bisnis di Indonesia, bisnis utamanya adalah memproduksi baja, untuk pemasaran yang utama yaitu melalui mekanisme pesanan, sedangkan produk yang cacat dijual bebas pada pasar-pasar sekitar.

Karyawan PT. Manna Jaya Makmur. Tbk sebanyak 135 orang yang ditempatkan pada bagian maintenance, marketing, administrasi, production, mechanic, dan gudang. Jumlah kayawan yang paling banyak terdapat di bagian produksi yang bertugas memproduksi baja.

PT. Manna Jaya Makmur. Tbk mempunyai misi dan visi yang sangat tinggi yaitu menjadi perusahaan yang profesional dan menjadi patner bisnis yang baik untuk semua pelanggan. Selain itu yang menjadi misi utama adalah pelayanan yang sebaik-baiknya kepada pelanggan. Dengan menggunakan peralatan yang canggih dengan tujuan agar hasil produksi yang dihasilkan adalah

merasa kecewa dengan produk yang di berikan dan tidak kecewa dengan pelayanan perusahaan. Bagian produksi yang dilandasi seperti : Peleburan, rolling, pengepresan hingga barang jadi.

4.1.3. Tugas dan Tanggung Jawab Karyawan

Pembagian kerja di PT. Manna Jaya Makmur. Tbk setiap bagianya mempunyai wewenang dan tanggung jawab sebagai berikut :

1. Direktur

Tugas dan wewenang :

a. Bertanggung jawab secara umum terhadap operasional perusahaan, baik secara intern maupun akstren.

b. Menetapkan kebijakan umum, sasaran usaha serta mengontrol terhadap semua aktivitas perusahaan.

2. Divisi Manager Maintenance Tugas dan wewenang :

Mengawasi, mengatur, dan mengontrol hasil kerja dari divisi maintenance atau perawatan terhadap produk yang akan dijual. 3. Divisi Manager Marketing

Tugas dan wewenang :

Mengawasi, mengatur, dan mengontrol hasil kerja dari divisi Marketing

4. Divisi Manager Administration Tugas dan wewenang :

Melakukan pengawasan dengan menganalisa seluruh hasil pengawasan administrasi piutang dan perusahaan administrasi gudang. Menyelesaikan semua masalah yang berhubungan dengan administrasi dan keuangan perusahaan.

5. Divisi Manager Production Tugas dan wewenang :

Melakukan pengawasan, mengontrol, dan mengatur terhadap kinerja karyawan yang bekerja pada bagian produksi baja.

6. Divisi Manager Mechanic Tugas dan wewenang :

Mengawasi, mengatur, dan mengontrol hasil kerja dari divisi Mechanic yaitu memperbaiki kerusakan pada alat/produk yang akan dijual.

7. Personalia

Tugas dan wewenang :

a. Mengadakan penerimaan pegawai, seleksi, penempatan, dan

training.

b. Memberikan informasi kepada bagian keuangan mengenai data-data karyawan.

8. Team Leader

Tugas dan wewenang :

a. Membantu tugas divisi Manager (coaching) b. Membuat Shifting Staff (counseling)

9. Divisi Manager Stockist Tugas dan wewenang :

Mengawasi, mengatur, dan mengontrol hasil kerja dari divisi stockiest atau gudang yaitu mengecek mengenai persediaan produk yang disimpan di gudang.

10.Karyawan

Tugas dan wewenang :

Melaksanakan tugas operasional serta bertanggung jawab pada Team Leader dan divisi Manajer terhadap hasil kerja yang dilakukan dari masing-masing divisi pekerjaan.

11.Satpam

Tugas dan wewenang :

Menjaga keamanan yang ada didalam perusahaan 12.Office Boy

Tugas dan wewenang :

Melayani karyawan lainya yang ada di kantor.

Keterangan : Yang dimaksud karyawan dalam lingkup dan sample pada skripsi ini adalah “mereka-mereka yang berkecimpung secara langsung dalam teknis produksi, diantaranya adalah maintenance, administrasi, produksi, mekanik, dan gudang”.

4.2. Deskripsi Karakteristik Responden

Data mengenai keadaan responden dapat diketahui melalui jawaban responden dari pertanyaan-pertanyaan yang diajukan didalam kuesioner yang telah diberikan. Dari jawaban – jawaban tersebut diketahui hal-hal seperti dibawah ini :

a.Jabatan

Dari 100 responden yang menjawab kuesioner yang telah diberikan dapat diketahui jabatan-jabatan dari para responden yaitu pada tabel dibawah ini : Tabel 4.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Divisi

No Jabatan Jumlah Prosentase (%)

1 Maintenaence 3 Orang 3

2 Marketing 2 orang 2

3 Administrasi 3 Orang 3

4 Production 85 Orang 85

5 mechanic 4 Orang 4

6 Gudang 3 Orang 3

Total 100 Orang 100

Sumber : Penyebaran kuesioner b.Umur

Dari 100 responden yang menjawab kuesioner yang telah diberikan dapat diketahui umur dari para responden yaitu pada tabel dibawah ini :

Tabel 4.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Umur

No Umur Jumlah Prosentase (%)

1 20 - 30 tahun 58 Orang 58

c. Jenis Kelamin

Dari 100 responden yang menjawab kuesioner yang telah diberikan dapat diketahui jenis kelamin responden yaitu pada tabel dibawah ini :

Tabel 4.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

No Jenis Kelamin Jumlah Prosentase (%)

1 Laki – laki 95 95 %

2 Perempuan 5 5 %

Total 100 100 %

Sumber : Hasil Penyebaran Kuesioner d. Pendidikan terakhir

Dari 100 responden yang menjawab koesioner yang telah diberikan dapat diketahui pendidikan terakhir para responden yaitu pada tabel di bawah ini :

Tabel 4.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir

No Pendidikan Terakhir Jumlah Prosentase (%)

1 SLTA 56 38

2 D1 2 7

3 D3 5 18

4 S1 12 12

5 Lainya 25 25

Total 100 100,00

4.3. Deskripsi Hasil Penelitian

4.3.1. Deskripsi Hasil Jawaban Responden 4.3.1.1. Deskripsi Variabel Kepemimpinan (X1)

Berdasarkan hasil penyebaran kuesioner yang dilakukan kepada responden (karyawan bagian Maintenance 3 orang, marketing 2 orang, administrasi 3 orang, production 85 orang, mechanic 4 orang, dan gudang 3 orang) yang berjumlah 100 orang di PT. Manna Jaya Makmur. Tbk diperoleh jawaban sebagai berikut :

Tabel : 4.5. Frekuensi Hasil Jawaban Responden Untuk Kepemimpinan

Skor Jawaban No Pertanyaan

1 2 3 4 5 6 7 Total

1

Bagaimana pemberitahuan dari pimpinan mengenai tugas apa yang akan diberikan kepada karyawan PT. Manna Jaya Makmur. Tbk ? 0 0% 14 14% 15 15% 30 30% 12 12% 20 20% 9

9% 100

2

Bagaimana perhatian pimpinan untuk

memberikan masukan atau ide-ide dalam membantu karyawan di PT. Manna Jaya Makmur. Tbk agar karyawan dapat dapat mengembangkan kreatifitasnya ? 0 0% 7 7% 14 14% 24 24% 27 27% 21 21% 7

7% 100

3

Bagaimana hubungan kerja sama yang dijalin antara pimpinan dengan bawahan didalam melaksanakan pekerjaan di PT. Manna Jaya Makmur. Tbk ?

0 0% 13 13% 9 9% 35 35% 14 14% 18 18% 11

11% 100

4

Bagaimana kemampuan pimpinan memberikan tanggung jawab kepada karyawan di PT. Manna Jaya Makmur. Tbk didalam melaksakan 0 0% 8 8% 16 16% 30 30% 16 16% 20 20% 10

1. Indikator pertama dari kepemimpinan, yaitu telling, mendapat respon terbanyak pada skor 4 dengan jumlah responden sebanyak 30 responden atau 30%, artinya responden menjawab netral atas pemberitahuan tugas yang dilakukan pimpinan ke karyawan .

2. Indikator kedua dari kepemimpinan, yaitu selling, mendapat respon terbanyak pada skor 5 dengan jumlah responden sebanyak 27 responden atau 27%, artinya responden menjawab agak perhatian atas perhatian yang diberikan pimpinan kepada karyawan untuk memberikan ide atau masukan didalam membantu karyawan menjalankan tugas.

3. Indikator ketiga dari kepemimpinan, yaitu participating, mendapat respon terbanyak pada skor 4 dengan jumlah responden sebanyak 35 responden atau 35%, artinya, responden menjawab netral atas hubungan kerjasama atau partisipasi yang dilakukan pimpinan kepada karyawan.

4. Indikator keempat dari kepemimpinan, yaitu delegating, mendapat respon terbanyak pada skor 4 dengan jumlah responden sebanyak 30 responden atau 30%, artinya, responden menjawab netral atas kemampuan yang dimiliki pimpinan didalam pemberian tanggung jawab kepada karyawan.

4.3.1.2. Deskripsi Variabel Kompensasi (X2)

Tabel 4.6 Frekuensi Hasil Jawaban RespondenUntuk Kompensasi

Skor Jawaban no Pertanyaan

1 2 3 4 5 6 7 Total

1

Bagaimana pemberian gaji atas pekerjaan yang telah dikerjakan oleh karyawan di PT. Manna Jaya Makmur. Tbk ?

0 0% 7 7% 8 8% 14 14% 29 29% 25 25% 7

7% 100

2

Apakah pemberian insentif yang diberikan oleh PT. Manna jaya Makmur. Tbk sepadan dengan apa yang telah dikerjaan oleh para karyawan ? 0 0% 5 5% 8 8% 18 18% 19 19% 41 41% 9

9% 100

3

Bagaimana dengan tunjangan-tunjangan yang diberikan oleh PT. Manna Jaya Makmur. Tbk ?

0 0% 4 4% 10 10% 19 19% 29 29% 28 28% 10

10% 100

Sumber : data diolah

1. Indikator pertama dari kompensasi, yaitu gaji, mendapat respon terbanyak pada skor 5 dengan jumlah responden sebanyak 29 responden atau 29%, artinya, responden menjawab cukup banyak atas pemberian gaji yang diberikan pimpinan kepada karyawan.

2. Indikator kedua dari kompensasi, yaitu insentif, mendapat respon terbanyak pada skor 6 dengan jumlah responden sebanyak 41 responden atau 41%, artinya, responden menjawab cukup atas pemberian insentif yang diberikan pimpinan kepada karyawan.

3. Indikator ketiga dari kompensasi, yaitu tunjangan, mendapat respon terbanyak pada skor 5 dengan jumlah responden sebanyak 29 responden atau 29%, artinya, responden menjawab cukup atas pemberian tunjangan yang diberikan pimpinan kepada karyawan.

4.3.1.3. Deskripsi Variabel Kepuasan Kerja (Y)

Tabel 4.7 Frekuensi Hasil Jawaban RespondenUntuk Kepuasan Kerja

Skor Jawaban No Pertanyaan

1 2 3 4 5 6 7 Total

1

Apakah sistem Administrasi dan kebijakan perusahaan sudah cukup dengan apa yang dikerjakan oleh para karyawan ? 0 0% 7 7% 9 9% 35 35% 22 22% 19 19% 8

8% 100

2

Apakah karyawan sering peduli kepada karyawan lain serta saling

mendukung satu sama lain dalam melaksanakan tugas yang di berikan oleh PT. Manna Jaya Makmur. Tbk ? 0 0% 4 4% 5 5% 22 22% 41 41% 22 22% 6

6% 100

3

Bagaimana menurut para karyawan yang mengapdi di PT. Manna Jaya Makmur. Tbk bisa mengembangkan karir karyawan ke jenjang yang lebih tinggi ?

0 0% 5 5% 15 15% 22 22% 34 34% 16 16% 8

8% 100

Sumber : data diolah

1. Indikator pertama dari kepuasan kerja, yaitu administrasi dan kebijakan, mendapat respon terbanyak pada skor 4 dengan jumlah responden sebanyak 35 responden atau 35%, artinya, responden menjawab netral atas sistem administrasi kebijakan perusahaan yang diterapkan seperti sistem pembayaran gaji setiap bulannya kepada karyawan.

2. Indikator kedua dari kepuasan kerja, yaitu kondisi kerja, mendapat respon terbanyak pada skor 5 dengan jumlah responden sebanyak 41 responden atau 41%, artinya, responden menjawab cukup baik atas kondisi kerja atau

sikap karyawan yang saling mendukung satu sama lain dalam melaksanakan tugas

3. Indikator kedua dari kepuasan kerja, yaitu kesempatan untuk berkembang, mendapat respon terbanyak pada skor 5 dengan jumlah responden sebanyak 34 responden atau 34%, artinya, responden menjawab cukup baik peluang yang diberikan perusahaan kepada karyawan.

4.3.2 Uji Outlier Multivariate

Outlier adalah observasi atau data yabg memiliki karakteristik unik yang terlihat sangat berbeda jauh dari observasi-observasi lainya dan muncul dalam bentuk nilai ekstrim untuk sebuah variabel tunggal atau variabel kombinasi [Hair, 1998]. Multivariate outlier di uji dengan criteria jarak mahalanobis pada tingkat p < 0,001. Jarak diuji dengan Chi-Square [χ²] pada df sebesar jumlah varibel bebasnya (df = 2). Ketentuan : bila mahalanobis > χ² adalah Multivariate Outlier. Psds penelitian ini terdapat outlier apabila nilai mahalanobis distancenya > 34,528.

Untuk lebih memperjelas uraian mengenai evaluasi outlier multivariate berikut ini akan disajikan tabel uji outlier multivariate :

Tabel 4.8. Hasil Uji Outlier Multivariate

Minimum Maximum Mean Std.

Deviation N

Predicted Value -15.953 105.483 50.500 26.103 100

Std. Predicted Value -2.546 2.106 0.000 1.000 100

Standard eror of

Predicted Value 1.890 6.589 4.322 0.970 100

Adjusted Predicted Value

-21.487 107.056 50.202 26.094 100

Residual -25.205 33.062 0.000 12.661 100

Std. Residual -1.888 2.476 0.000 0.948 100

Stud. Residual -1.972 2.709 0.010 1.020 100

Deleted Residual -28.026 40.501 0.298 14.686 100

Stud. Deleted Residual

-2.005 2.218 0.013 1.032 100

Mahalanobis distance [MD]

0.993 23.116 9.900 4.791 100

Cook’s Distance 0.000 0.169 0.015 0.028 100

Centered Leverage Value

0.010 0.233 0.100 0.048 100

Sumber : lampiran 3

Berdasarkan tabel diatas, setelah dilakukan pengujian ditemukan tidak terdapat outlier multivariate [antar variabel], karena MD Maksimum 23,116 < 29,588. Oleh karena itu diputuskan dalam penelitian tidak terdapat Outlier Multivariate (antar variabel).

4.3.3. Uji Realiabilitas

Koefisiencronbach’s alpha dihitung untuk mengestimasi reliabilitas setiap skala. Sementara itu item to total correlation digunakan untuk memperbaiki ukuran-ukuran dan mengeliminasi item-item yang kehadiranya memperkecil koefisien cronbach’s alpha yang dihasilkan

Tabel 4.9. Reliabilitas Data

Konstrak Indikator Item to Total Correlation Koefisien Cronbach's Alpha X11 0.601 X12 0.636 X13 0.593 Leadership X14 0.650 0.462 X21 0.660 X22 0.698 Compensation X23 0.684 0.416 Y1 0.642 Y2 0.611 Job Satisfaction Y4 0.715 0.341 Sumber : Lampiran 3

Koefisien Cronbach’s Alpha dihitung untuk mengestimasi reliabilitas setiap skala [variabel atau indikator observasian]. Sementara itu item to total correlation digunakan untuk memperbaiki ukuran-ukuran dan mengeliminasi item-item yang kehadirannya akan memperkecil koefisien Cronbach’s Alpha yang dihasilkan.

Proses eleminasi diperlakukan pada item to total correlation pada indikator yang nilainya < 0,5 [Purwanto,2003]. Tidak terjadi eliminasi karena nilai item to total correlation indikator seluruhnya ≥ 0,5. Indikator yang tereliminasi tidak disertakan dalam perhitungan cronbach's alpha. Perhitungan cronbach's dilakukan setelah proses eliminasi.

Hasil pengujian reliabilitas konsistensi internal untuk setiap construct di atas menunjukkan cukup kurang baik dimana koefisien Cronbach’s Alpha yang diperoleh belum seluruhnya memenuhi rules of thumb yang disyaratkan yaitu ≥ 0,7 [Hair et.al.,1998].

4.3.4. Uji Validitas

Validitas menyangkut tingkat akursi yang dicapai oleh sebuah indikator dalam menilai sesuatu atau akuratnya pengukuran atas apa yang seharusnya diukur. Karena indikator multidimensi, maka uji validitas dari setiap latent

variabel construct akan di uji dengan melihat faktor loading faktor dari hubungan antara setiap observed variabel dan latent variabel.

Tabel 4.10. Validitas Data

Faktor Loading Konstrak Indikator

1 2 3 4

X11 _0.297

X12 _0.474

X13 0.523

Leadership

X14 0.315

X21 0.300

X22 0.415

Compensation

X23 0.775

Y1 0.293

Y2 _0.125

Job Satisfaction

Y4 _0.441

Sumber : lampiran 3

Berdasarkan hasil confirmatory factor analysis terlihat bahwa factor loading masing-masing butir pertanyaan yang membentuk setiap construct belum seluruhnya ≥ 0.5. sehingga butir-butir instrumentasi setiap konstruk tersebut dapat dikatakan validitasnya kurang baik.

4.3.5. Uji Construct Reliability dan Variance Extrated

Selain melakukan pengujian konsistensi internal Cronbach’s Alpha, perlu juga dilakukan pengujian construct reliability dan variance extracted. Kedua pengujian tersebut masih termasuk uji konsistensi internal yang akan memberikan

peneliti kepercayaan diri yang lebih besar bahwa indikator-indikator individual mengukur suatu pengukuran yang sama.

Tabel 4.11. Construct Reliability & Variance Extrated

Konstrak Indikator Standardize

Factor Loading

SFL

Kuadrat Error [εj]

Construct Reliability

Variance Extrated X11 0.297 0.088 0.912

X12 0.474 0.225 0.775 X13 0.523 0.274 0.726 Leadership

X14 0.315 0.099 0.901

0.439 0.171

X21 0.300 0.090 0.910 X22 0.415 0.172 0.828 Compensation

X23 0.775 0.601 0.399

0.510 0.288 Y1 0.293 0.086 0.914

Y2 0.125 0.016 0.984 Job Satisfaction

Y4 0.441 0.194 0.806

0.214 0.099

Batas Dapat

Diterima ≥ 0,7 ≥ 0,5

Sumber : lampiran 3

Hasil pengujian reliabilitas instrumen dengan construct reliability dan

variance extracted menunjukkan instrumen kurang reliabel, yang ditunjukkan dengan nilai construct reliability belum seluruhnya ≥ 0,7. Meskipun demikian angka tersebut bukanlah sebuah ukuran “mati” artinya bila penelitian yang dilakukan bersifat exploratory, maka nilai di bawah 0,70 pun masih dapat diterima sepanjang disertai alasan–alasan empirik yang terlihat dalam proses eksplorasi. Dan variance extracted direkomendasikan pada tingkat 0,50.

4.3.6. Uji Normalitas

Uji normalitas sebaran dilakukan dengan Kurtosis Value dari data yang digunakan yang biasanya disajikan dalam statistik deskriptif. Nilai statistik untuk menguji normalitas itu disebut Z-value. Bila nilai-Z lebih besar dari nilai kritis

Tabel 4.12. Normalitas Data

Variable Min max kurtosis c.r.

X11 2 7 -0.996 -2.032

X12 2 7 -0.681 -1.390

X13 2 7 -0.832 -1.699

X14 2 7 -0.895 -1.826

X21 2 7 -0.416 -0.849

X22 2 7 -0.306 -0.624

X23 2 7 -0.438 -0.894

Y1 2 7 -0.493 -1.007

Y2 2 7 0.380 0.776

Y3 2 7 -0.511 -1.043

Multivariate 5.566 1.797

Batas Normal ± 2,58

Sumber : lampiran 3

Hasil uji menunjukkan bahwa nilai c.r. mutivariate berada di antara ± 2,58 itu berarti asumsi normalitas terpenuhi. Fenomena ini tidak menjadi masalah serius seperti dikatakan oleh Bentler & Chou [1987] bahwa jika teknik estimasi dalam model SEM menggunakan maximum likelihood estimation [MLE] walau ditribusi datanya tidak normal masih dapat menghasilkan good estimate, sehingga data layak untuk digunakan dalam estimasi selanjutnya.

4.3.7. Evaluasi Model One-Steep Approach to SEM

Dalam model SEM, model pengukuran dan model struktural parameter-parameternya diestimasi secara bersama-sama. Cara ini agak mengalami kesulitan dalam memenuhi tuntutan fit model. Kemungkinan terbesar disebabkan oleh terjadinya interaksi antara measurement model dan structural model yang diestimasi secara bersama-sama [One Step Approach to SEM]. One step aprroach to SEM digunakan apabila model diyakini bahwa dilandasi teori yang kuat serta validitas & reliabilitas data sangat baik [Hair et.al.,1998].

Hasil estimasi dan fit model one step approach to SEM dengan menggunakan program aplikasi Amos 4.01 terlihat pada Gambar dan Tabel Goodness of Fit di bawah ini.

Gambar 4.2. Model Pengukuran dan Struktural

Sumber : data diolah

Tabel 4.13. Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Indices Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Indices

Kriteria Hasil Nilai Kritis Evaluasi Model

Cmin/DF 1.562 ≤ 2,00 Baik Probability 0.021 ≥ 0,05 kurang baik

RMSEA 0.075 ≤ 0,08 Baik GFI 0.913 ≥ 0,90 Baik AGFI 0.855 ≥ 0,90 kurang baik

TLI 0.804 ≥ 0,95 kurang baik CFI 0.856 ≥ 0,94 kurang baik

Sumber : Lampiran 3

Dari hasil evaluasi terhadap model one step base model ternyata dari semua kriteria goodness of fit yang digunakan, belum seluruhnya menunjukkan hasil evaluasi model yang baik, berarti model belum sesuai dengan data. Artinya, model konseptual yang dikembangkan dan dilandasi oleh teori belum sepenuhnya

MODEL PENGUKURAN & STRUKTURAL Leadership, Compensation, & Job Satisfaction Model Specification : One Step Approach - Base Model

1 Leadership 1 Compensation X11 er_1 1 X21 er_5 1 Job Satisfaction Y1 er_8 1 1 0,005 d_ti 1

Y2 1 er_9 X12 er_2 1 X22 er_6 1 X23 er_7 1 X13 er_3 1

Y3 1 er_10 X14

didukung oleh fakta. Dengan demikian model ini adalah masih perlu dimodifikasi sebagaimana terdapat di bawah ini.

Gambar 4.3. Model Pengukuran dan Struktur Base Model

Modifikasi : Estimate Prob.

er_5

<--> Compensation -0.106 0.143 er_8

<--> er_6 -0.423 0.006 er_2

<--> er_10 -0.427 0.006 er_9

<--> er_10 0.271 0.035

Sumber : data diolah

Tabel 4.14. Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Indices

Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Indices

Kriteria Hasil Nilai Kritis Evaluasi Model Cmin/DF 0.980 ≤ 2,00 Baik Probability 0.495 ≥ 0,05 Baik RMSEA 0.000 ≤ 0,08 Baik GFI 0.948 ≥ 0,90 Baik AGFI 0.902 ≥ 0,90 Baik TLI 1.007 ≥ 0,95 Baik CFI 1.000 ≥ 0,94 Baik

Sumber : Lampiran 3

MODEL PENGUKURAN & STRUKTURAL Leadership, Compensation, & Job Satisfaction

Model Specification : One Step Approach - Modification Model

1 Leadership 1 Compensation X11 er_1 1 X21 er_5 1 Job Satisfaction Y1 er_8 1 1 0,005 d_ti 1

Y2 1 er_9 X12 er_2 1 X22 er_6 1 X23 er_7 1 X13 er_3 1

Y3 1 er_10 X14

Dari hasil evaluasi terhadap model one step modification ternyata dari semua kriteria goodness of fit yang digunakan, seluruhnya menunjukkan hasil evaluasi model yang baik, berarti model telah sesuai dengan data. Artinya, model konseptual yang dikembangkan dan dilandasi oleh teori telah sepenuhnya didukung oleh fakta. Dengan demikian model ini adalah model yang terbaik untuk menjelaskan keterkaitan antar variabel dalam model sebagaimana terdapat di bawah ini.

4.3.8. Uji Kasualitas

Dilihat dari angka determinant of sample covariance matrix: 6.181.074.143 > 0 mengindikasikan tidak terjadi multicolinierity atau singularity

dalam data ini sehingga asumsi terpenuhi. Dengan demikian besaran koefisien regresi masing-masing faktor dapat dipercaya sebagaimana terlihat pada uji kausalitas di bawah ini.

Tabel 4.15. Data Uji Kasualitas

Uji Hipotesis Kausalitas Regression Weights

Ustd Std

Faktor  Faktor Estimate Estimate Prob. Job_Satisfaction  Compensation 1.832 0.998 0.062 Job_Satisfaction  Leadership -1.198 -3.106 0.197 Batas Signifikansi  ≤ 0,10

Sumber : Lampiran 3

Dilihat dari tingkat Prob. arah hubungan kausal, maka hipotesis yang menyatakan bahwa :

a. Faktor Compensation berpengaruh positif terhadap Faktor Job Satisfction, dapat diterima [Prob. kausalnya 0,062 ≤ 0,10 [signifikan [positif].

b. Faktor Leadership berpengaruh positif terhadap Faktor Job Satisfction, tidak dapat diterima [Prob. kausalnya 0,197 > 0,10 [tidak signifikan [negatif].

4.4. Pembahasan

4.4.1. Gaya Kepemimpinan Berpengaruh Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan.

Hasil uji statistik yang telah dilakukan menyatakan bahwa variabel gaya kepemimpinan berpengaruh tidak signifikan (negatif), tidak dapat diterima sehingga dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan yang ada pada sosok pemimpin di PT. Manna Jaya Makmur. Tbk Mojokerto kurang disukai oleh karyawannya, mengingat bahwa gaya kepemimpinan yang di terapkan di dalam perusahaan adalah daya kepemimpinan yang otokratis, artinya bahwa tipe kepemimpinan yaitu bertipe Otoriter, kepemimpinan ini menempatkan kekuasaan ditangan satu orang pemimpin bertindak sebagai penguasa tunggal. Kedudukan dan tugas anak buah semata-mata hanya sebagai pelaksana keputusan, perintah dan bahkan kehendak pimpinan. ciri-ciri: 1. memusatkan kuasa dalam pengambilan keputusan 2. mengabaikan peranan bawahan dalam proses pengambilan keputusan 3. menata situasi kerja yang tidak nyaman bagi para pegawai. 4. Berwenang penuh dan memikul tanggungnjawab sepenuhnya 5. Cenderung adanya paksaan, ancaman, dan hukuman kepada karyawan.

Interaksi antar manusia dalam kepemimpinan dalam perusahaan PT. Manna Jaya Makmur. Tbk Mojokerto berlangsung kurang atau tidak murni tulus

(genuine). Seseorang yang berambisi menjadi atau mempertahankan posisi pemimpin terus-menerus melakukan upaya mempengaruhi orang lain, yang dalam praktiknya seringkali merupakan tindakan manipulasi (“manipu relasi”) untuk memperoleh kesan baik dan simpati. Dalam interaksi ini ia lebih mudah mengiyakan dan simpatik menerima masukan orang lain. Namun, sesudah mendapatkan dukungan hingga terpilih, ia akan bertindak menurut selera pribadi dan seringkali otoriter, dan lalu menyebutnya sebagai gaya kepemimpinan atau “kebijakan”. Gaya otoriter di dalam perusahaan memang diperlukan mengingat demi kemajuan perusahaan asalkan sikap, kebijakan yang dilakukan tidak berlebihan, Meskipun di dalam perusahaan masih terdapat sejumlah demonstrasi atas terjadinya ketidakpuasan terhadap pemimpin, namun hal itu justru menjadi fungsi kontrol dalam perusahaan antara pemimpin dan karyawannya mengenai apa yang menjadi kebutuhan karyawan terhadap pemimpin perusahaan, dan hal ini bisa menjadi sinergitas, keterbukaan dalam bekerja.

Salah satu faktor yang menyebabkan ketidakpuasan kerja ialah sifat penyelia yang tidak mau mendengar keluhan dan pandangan pekerja dan mau membantu apabila diperlukan (Pinder, 1984). Hal ini dibuktikan oleh Blakely (1993) dimana pekerja yang menerima penghargaan dari penyelia yang lebih tinggi dibandingkan dengan penilaian mereka sendiri akan lebih puas, akan tetapi penyeliaan yang terlalu ketat akan menyebabkan tingkat kepuasan yang rendah (King et al.,1982)

63

Oleh karena gaya kepemimpinan seperti itulah muncul ketidak puasan dari karyawan sebagai bentuknya adalah demo-demo yang di gelar dalam proses menuntut apa yang menjadi ketidakpuasan karyawan dalam bekerja.

4.4.2. Kompensasi Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan.

Hasil uji statistik yang telah dilakukan menyatakan bahwa variabel kompensasi berpengaruh positif, dapat diterima sehingga dapat disimpulkan bahwa kompensasi langsung yang didapatkan oleh pekerja meliputi gaji atau upah yang didapatkan oleh para pekerja, sedangkan kompensasi tidak langsung yang didapatkan oleh pekerja didapatkan pekerja di luar gaji atau upah tetap yang berupa jaminan kesehatan, pelayanan bagi pekerja dan insentif yang merupakan ganjaran yang diberikan untuk memotivasi pekerja, seperti bonus atas prestasi yang dicapai pekerja.

Manusia bekerja untuk dalam rangka mendapatkan imbalan agar dapat memenuhi kebutuhan hidupnya, keinginan untuk memliki sesuatu, keinginan akan kepuasan, dan keinginan akan pengakuan. Oleh karena itu, karena pentingnya makna uang bagi sebagian orang maka kompensasi yang didapatkan seseorang dapat menimbulkan rasa kepuasan kerja dan pada akhirnya dapat meningkatkan motivasi terhadap sebuah perkerjaan (Munandar, 2001).

Kompensasi adalah pengaturan keseluruhan pemberian balas jasa bagi karyawan baik yang langsung berupa uang (finansial) maupun yang tidak langsung (non finansial), yang jelas akan dapat meningkatkan ataupun menurunkan prestasi kerja, kepuasan kerja, maupun motivasi karyawan, oleh

64

karena itu perlu perhatian penting organisasi terhadap pengaturan kompensasi secara benar dan adil.

Pihak PT. Manna Jaya Makmur. Tbk Mojokerto sendiri belum menemukan cara yang tepat untuk menjawab persoalan ini, tetapi menurut mereka pembagian kerja dengan pola shift berdasarkan waktu itu sudah sangat adil. Giliran kerja yang didasarkan pada jumlah kerja yang ditangani akan menyulitkan bagi semua pihak untuk mengaturnya. Terpenting adalah bahwa setiap karyawan akan mendapatkan giliran hari yang tiap bulannya akan berbeda dengan yang lain. Dari sisi yang lain pembagian kerja yang dilakukan pihak perusahaan juga tidak terlalu kaku. Fleksibilitas dijalankan oleh PT. Manna Jaya Makmur. Tbk Mojokerto dengan tujuan agar karyawan dapat juga mengatur jadwal sesuai dengan jadwalnya. Artinya karyawan dapat saja bertukar hari dengan karyawan yang lain, yang penting ada karyawan yang mau diajak bertukar giliran kerja. Manajemen atau pihak perusahaan hanya sekedar diberitahu saja.

Pembagian kerja yang jelas dan adil, memberi pengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan. Walaupun dalam banyak hal mereka menganggap hal tersebut sebagai hal yang sudah sewajarnya saja. Pembagian kerja menurut mereka tidak akan membuat mereka harus menyatakan puas atau tidak puas bekerja di PT. Manna Jaya Makmur. Tbk Mojokerto. Lebih penting dari itu menurut mereka adalah jaminan bahwa setiap kerja yang mereka lakukan dianggap sebagai bagian dari usaha mereka untuk menciptakan tujuan dari perusahaan.

65

Sebagian besar karyawan menyatakan bahwa kondisi pembagian kerja saat ini telah baik dan tidak ada yang perlu dirubah. Beberapa kondisi yang menurut mereka masih perlu diperbaiki adalah persoalan absensi. Karena tidak semua karyawan dengan jelas dapat dirujuk tingkat kuantitas kehadiran dan kerjanya. Absensi ini juga penting untuk menjadi tolok ukur bagi prestasi kerja seseorang. Juga dalam beberapa hal absensi dapat digunakan sebagai alat untuk mengukur beban kerja dan kelebihan waktu kerja seseorang. Beban kerja dan kelebihan waktu kerja seseorang yang berbeda-beda tentu akan menimbulkan rasa ketidakadilan jika tidak dimanajemen dengan baik.

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil pengujian dengan menggunakan analisis SEM untuk menguji pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kompensasi Terhadap Kepuasan Kerja Karayawan di PT. Manna Jaya Makmur. Tbk maka diambil kesimpulan :

1. Gaya Kepemimpinan tidak berpengaruh signifikan negatif terhadap kepuasasn kerja karyawan.

2. Kompensasi berpengaruh signifikan positif terhadap kepuasan kerja karyawan.

5.2. Saran

Sebagai implikasi dari hasil penelitian ini dapat dikemukakan beberapa saran yang dapat dipertimbangkan atau dimanfaatkan sebagai bahan dalam pengambilan keputusan, antara lain sebagai berikut :

1. Sebaiknya PT. Manna Jaya Makmur. Tbk meningkatkan hubungan kerja sama yang baik antara pimpinan dengan bawahan dalam menjalankan tugas yang diberikan.

2. Sebaiknya PT. Manna Jaya Makmur.Tbk menjaga atau meningkatkan tunjangan yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan supaya mereka semua dapat berkerja dengan baik.

DAFTAR PUSTAKA

Achmad Arifah dan Muslich Anshori, 2005, “Pengaruh kesesuaian Kompensasi Terhadap Kinerja da kepuasan Kerja Karyawan (Studi Pada Karyawan Perusahaan Air Minum di Batam)”. Majalah Ekonomi, tahun XV, No. 3A, Desember 2005.

Dubrin Andrew J. 2005. Leadership (Terjemahan), Edisi Kedua, Prenada Media, Jakarta.

Dessler, Gary, 1997, Manajemen Sumberdaya Manusia, Edisi Bahasa Indonesia, Jilid 1, PT. Prenhallindo, Jakarta.

Gibson, Ivancevich, Donnely, 1997. Organizations (terjemahan), Cetakan Keempat, PT. Gelora Aksara Pratama, Jakarta.

Handoko (1992), Manajemen sumber daya manusia, Dr. Edy Sutrisno, M.Si @2009

Handoko, T. Hani, 1989, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, BPFE-UGM, Yogyakara.

Ida Ayu, Brahmasari dan Agus Suprayetno, 2008, “Pengaruh Motivasi kerja, Kepemimpinan dan Budaya Organisasi terhadap Kepuasan Kerja Karyawan serta dampaknya pada Kinerja Karyawan perusahaan (Studi kasus pada PT. Pei Hai International Wiratama Indonesia)”. Jurnal Manajemen & Kewirausahaan, Vol. 10, No. 2. hal 124-135.

Miller et al. (1991), Imbalan dan Gaya Kepemimpinan Pengaruhnya Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan, Balai Besar Industri Hasil Pertanian Bogor. Jurnal Ilmiah Binaniaga Vol 01 No 1 Tahun 2005

Mondy, R. Wayne, Robert M. Noe, III, 1990, Human Resources Management, Allyn and Bacon, boston.

Mangkunegara, Anwar Prabu, 2000, Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, PT. Remaja Rosdakarya, Jakarta.

Nirman Umar, 2004. Perilaku Organisasi, Cetakan Ketiga, CV. Citra Media, Surabaya

Roobbinss Stephen P. 2001. Organizational Behavior (Terjemahan) Jilid 1, Edisi Kedelapan, PT. Bhuana Ilmu Populer, Jakarta.

Robbins , 1993, Manajemen Sumberdaya Manusia, Edisi Pertama, Cetakan ke-1 tahun 2009.

Sugiyono, 2000, Metode Penelitian Bisnis, Bandung : Alfabeta.

Siagian Sondang P., 2002. Kiat meningkatkan Produktifitas Kerja, Cetakan Pertama, PT. Rineka Cipta, Jakarta.

Tika H. Moh. Pabundu, 2006. Budaya Organisasi dan Peningkatan Kinerja Karyawan Perusahaan, Cetakan Pertama, PT. Bhumi Askara, Jakarta. Wirjana Bernardine R., 2005. Supardo Susilo, Kepemimpinan, cetakan pertama,