Analisis Pengaruh Pendidikan Dan Pelatihan Teknis Serta Motivasi Terhadap Kinerja Alumni Balai Pendidikan Dan Pelatihan Industri Regional I Di Medan

(1)

ANALISIS PENGARUH PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

TEKNIS SERTA MOTIVASI TERHADAP KINERJA

ALUMNI BALAI PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

INDUSTRI REGIONAL I DI MEDAN

TESIS

Oleh

HOTMA SIMANUNGKALIT

067019098/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2009

S E K

O L _A H

P A

S C

A S A R JA

(2)

ANALISIS PENGARUH PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

TEKNIS SERTA MOTIVASI TERHADAP KINERJA

ALUMNI BALAI PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

INDUSTRI REGIONAL I DI MEDAN

TESIS

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Magister Sains dalam Program Studi Ilmu Manajemen pada Sekolah Pascasarjana

Universitas Sumatera Utara

Oleh

HOTMA SIMANUNGKALIT

067019098/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2009

(3)

Judul Tesis : ANALISIS PENGARUH PENDIDIKAN DAN

PELATIHAN TEKNIS SERTA MOTIVASI

TERHADAP KINERJA ALUMNI BALAI

PENDIDIKAN DAN PELATIHAN INDUSTRI REGIONAL I MEDAN

Nama Mahasiswa : Hotma Simanungkalit

Nomor Pokok : 067019098

Program Studi : Ilmu Manajemen

Menyetujui Komisi Pembimbing

(Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE, M.Si) (Dr. Parulian Simanjuntak, MA)

Ketua Anggota

Ketua Program Studi Direktur,

(Prof. Dr. Rismayani, SE, MS) (Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B,M.Sc)

(4)

Telah diuji pada

Tanggal : 24 Nopember 2009

PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua : Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE, M.Si

Anggota : 1. Dr. Parulian Simanjuntak, MA

2. Prof. Dr. Rismayani, SE, MS 3. Dr. Prihatin Lumbanraja, M.Si 4. Drs. Syahyunan, M.Si

(5)

PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa Tesis yang berjudul:

“ANALISIS PENGARUH PENDIDIKAN DAN PELATIHAN TEKNIS SERTA

MOTIVASI TERHADAP KINERJA ALUMNI BALAI PENDIDIKAN DAN

PELATIHAN INDUSTRI REGIONAL I DI MEDAN”

Adalah benar hasil karya saya sendiri dan belum dipublikasikan oleh siapapun sebelumnya.

Sumber-sumber data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan secara benar dan jelas.

Medan, 24 Nopember 2009 Yang membuat pernyataan,

(6)

ABSTRAK

Balai Diklat Industri Regional – I Medan sebagai salah satu unit pelaksana teknis di bidang pendidikan dan pelatihan yang berada di bawah dan bertanggungjawab kepada Pusat Pendidikan dan Pelatihan Industri Departemen Perindustrian. Sejak berlakunya Undang-Undang Nomor 22 Tahun 1999 tentang Otonomi Daerah yang kini telah diubah dengan Undang-undang nomor 32 tahun 2003, banyak terjadi perubahan struktur organisasi termasuk penggantian para pejabat maupun staf dilingkungan Dinas Perindustrian, sehingga banyak pegawai belum atau kurang memiliki pengetahuan substantif teknis industri sebagai bekal untuk melakukan tugas-tugasnya, untuk itulah dilakukan pelatihan teknis yang bertujuan untuk menyamakan persepsi antara yang lama dan yang baru. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh Diklat teknis dan motivasi terhadap kinerja alumni Balai Diklat Industri Regional-I Medan. Hipotesis dalam penelitian ini yaitu diklat teknis dan motivasi berpengaruh terhadap kinerja alumni Balai Diklat Industri Regional I Medan.

Metode pengambilan sampel menggunakan rumus Slovin, dari 179 populasi diperoleh sampel sebanyak 124 orang. Pengujian hipotesis menggunakan analisis regresi linear berganda, dengan uji serempak (uji F) dan secara parsial (uji t) yang bertujuan untuk mengetahui pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen pada tingkat kepercayaan 95% atau á_{= 0,05.}

Hasil analisis menunjukkan bahwa Diklat Teknis dan motivasi, secara simultan mempunyai pengaruh yan signifikan terhadap motivasi kinerja alumni Balai Diklat Industri Regional I Medan dengan tingkat signifikan sebesar 0,000. Koefisien determinasi (R2) variabel independen terhadap variabel dependen sebesar 59,3% dan sisanya (40,7%) dipengaruhi oleh variabel lainnya yang tidak diikutkan dalam penelitian ini.

Hasil uji t (secara parsial) terlihat bahwa setiap variabel bebas yang digunakan berpengaruh nyata terhadap variabel terikatnya. Variabel Diklat Teknis berpengaruh nyata terhadap kinerja dengan tingat signifikannya 0,01 dan lebih kecil dari 0,05 dan variabel motivasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja dengan tingkat signifikasinya 0,000 yang lebih kecil dari 0,05 (5%).

(7)

ABSTRACT

Balai Diklat Industri Regional – I Medan us one of technical executive unitaries in education and training sector is responsible for center for Industrial Education and Training of the Ministry of Industry. Since Regulation number 22 year 1999 for local autonomy is legalized and then has been changed to regulation number 32 year 2003, there are many changes in the structure of organization including reposition and substitution of functionaries and officials in industrial service institution. Due to the reposition, there are many officials still do not have enough technical substantive knowledge about industry sector as their aquip to do their dutter. In order to repair this condition, technical training needs to be done. It aims to synchronize perception between the older and the newer ones. The purpose of this research is to look for and analyze the effect of Technical Training and motivation of alumnae’s work in Balai Diklat Industri Regional I Medan. Hypothesis of the research is Technical Training and motivation affect alumnae’s work in Balai Diklat Industri Regional I Medan.

Method use in taking the samples is by using Slovin Formulation in which from 179 populations about 124 samples are taken. Hypothesis is tested by using compound linear regressive analysis. It is held by doing simultaneous test (f test) and partial Test (t test). Both of tests have purpose to know the effect of independent variable to dependent variable on relieance level 95% or á_{= 0,005.}

The result of analysis shows that Technical Training and motivation have simultaneous and significant effect to work motivation of alumnae in Balai Diklat Industri Regional I Medan. The significant level is 0.000. Determinant Coefficient (R2) of independent variable to dependent variable is about 59,3 % and the rest (40,7 %) is affected by another variable that is not used in this research.

The result of t test (partial test) shows every independent variable used has significant effect to its dependent variable. Technical Training variable has real effect to the work with significant effect to the work 0.01 with significant level 0,000 smaller than 0,005 (5%).

(8)

KATA PENGANTAR

Pertama-tama penulis panjatkan segala puji dan syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Kuasa, karena dengan Kasih dan Karunia-Nya penulis telah dapat merampungkan studi dan menyelesaikan sebuah penelitian karya akhir yang berjudul “Analisis Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan Teknis serta Motivasi terhadap Kinerja Alumni Balai Diklat Industri Regional I Medan”. Selama dalam penelitian dan penulisan tesis ini penulis banyak memperoleh bantuan moril dan material dari berbagai pihak, karena itu pada kesempatan yang baik ini penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih dan penghargaan yang setinggi-tingginya kepada:

1. Bapak Prof. dr. Chairuddin P. Lubis, DTM&H, Sp.A(K)., selaku Rektor Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa, B, M.Sc, selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Prof. Dr. Rismayani, SE, MS, selaku Ketua Program Studi Ilmu Manajemen dan juga selaku Anggota Komisi Pembanding yang telah banyak memberikan pengarahan dan bimbingan dalam penulisan tesis ini.

4. Ibu Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE, M.Si, selaku Ketua Komisi Pembimbing yang telah banyak memberikan pengarahan dan bimbingan dalam penulisan tesis. 5. Bapak Dr. Parulian Simanjuntak,MA, selaku Anggota Komisi Pembimbing yang

telah banyak memberikan pengarahan dan bimbingan dalam penulisan tesis ini. 6. Ibu Dr. Prihatin Lumbanraja, MSi, selaku Anggota Komisi Pembanding yang

telah banyak memberikan pengarahan dalam penulisan tesis ini.

7. Bapak Drs. Syahyunan, M.Si., selaku Anggota Komisi Pembanding yang telah banyak memberikan pengarahan dalam penulisan tesis ini.

8. Seluruh Staf Pengajar dan Staf Administrasi Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

(9)

9. Pimpinan dan seluruh Pegawai Balai Diklat Industri Regional I Medan, yang telah memberikan motivasi dalam menyelesaikan studi

10.Rekan-rekan mahasiswa angkatan XI Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, yang selama ini telah bersama-sama dalam menyelesaikan tugas-tugas pada masa perkuliahan.

11.Orang Tuaku Ny St. T. Simanungkalit/br.Hutabarat, kedua adikku dan Iparku, untuk dukungan doa yang tak henti-hentinya

12.Keluarga dan anak-anakku: Gokma Simanungkalit, Posma Simanungkalit dan Norma Simanungkalit yang telah memberikan dorongan semangat dalam menyelesaikan studi.

Semoga Tuhan memberikan Berkat dan KaaruniaNya, kepada semua pihak yang telah membantu. Penulis menyadari penelitian ini masih belum sempurna, terlepas dari itu semua mudah-mudahan tesis ini dapat berguna bagi banyak pihak, khususnya bagi peneliti di bidang sumber daya manusia.

Medan, 24 Nopember 2009

(10)

RIWAYAT HIDUP

Hotma Simanungkalit lahir pada tanggal 03 Januari 1962 di Medan, anak pertama dari tiga orang bersaudara dari pasangan Ayahanda yang bernama St. Tumpal Simanungkalit dan ibunda T. Br. Hutabarat. Telah menikah dan dikaruniai tiga orang putra dan putri yaitu Gokma Simanungkalit, Posma Simanungkalit, dan Norma Simanungkalit

Menyelesaikan pendidikan Sekolah Dasar (SD) di SD Advent Padang Bulan Medan tamat dan lulus tahun 1973. Melanjutkan pendidikan ke Sekolah Menengah Pertama (SMP) GKPI Padang Bulan Medan tamat dan lulus tahun 1976. Selanjutnya meneruskan pendidikan ke Sekolah Menengah Atas (SMA) di SMA GKPI Padang Bulan Medan tamat dan lulus tahun 1980. Kemudian melanjutkan jenjang pendidikan di Pendidikan Ahli Administrasi Perusahaan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara Jurusan Akuntansi tamat dan lulus tahun 1984. Tahun 1994 melanjutkan pendidikan ke jenjang Strata I (S-1) di Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Nusa Bangsa Jurusan Akuntansi tamat dan lulus tahun 1996. Tahun 2006 melanjutkan ke Strata-2 Program Studi Ilmu Manajemen Universitas Sumatera Utara, Medan. Saat ini bekerja sebagai Pegawai Negeri Sipil pada Balai Diklat Industri Regional I Departemen Perindustrian, Jl Raya Tanjung Morawa km.10/ Jl. Damai No. 32 Medan.

Medan, 24 Nopember 2009

(11)

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK .... ... .... i

ABSTRACT... ii

KATA PENGANTAR ... iii

RIWAYAT HIDUP... v

DAFTAR ISI ... vi

DAFTAR TABEL. ... x

DAFTAR GAMBAR ... xi

DAFTAR LAMPIRAN ... xii

BAB I : PENDAHULUAN ... 1

I.1. Latar Belakang ... 1

I.2. Perumusan Masalah ... 5

I.3. Tujuan Penelitian ... 5

I.4. Manfaat Penelitian ... 5

I.5. Kerangka Berpikir ... 6

I.6. Hipotesis ... 10

BAB II : TINJAUAN PUSTAKA... 11

II.1. Penelitian Terdahulu ... 11

II.2. Teori tentang Pendidikan dan Pelatihan ... 11

II.2.1. Pengertian tentang Pendidikan dan Pelatihan.. 11

(12)

II.2.3. Dimensi-dimensi Program Pendidikan dan

Pelatihan ... 17

II.2.4. Pentingnya Arti Pendidikan dan Pelatihan Bagi Pegawai Negeri Sipil... 18

II.2.5. Pendidikan dan Pelatihan Teknis... 19

II. 3 Teori Tentang Motivasi ... 20

II.3.1. Pengertian Tentang Motivasi... 20

II.3.2. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Motivasi ... 26

II.3.3. Tujuan Pemberian Motivasi ... 27

II.3.4. Pengukuran Motivasi Kerja... 28

II.4. Teori Tentang Kinerja ... 29

II.4.1. Pengertian Kinerja dan Faktor-faktor yang Mem- pengaruhi Kinerja... 29

II.4.2. Penilaian Kinerja ... 40

II.4.3. Manfaat Penilaian Kinerja... 41

BAB III : METODOLOGI PENELITIAN ... 42

III.1. Tempat dan Waktu Penelitian ... 42

III.2. Metode Penelitian ... 42

III.3. Populasi Sampel ... 43

III.4. Teknik Pengumpulan Data ... 44

III.5. Jenis dan Sumber Data ... 44

III.6. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel... 45

(13)

III.7.1. Uji Validitas ... 46

III.7.2. Uji Reliabilitas ... 50

III.8. Model Analisis Data ... 51

III.9 Uji Asumsi Klasik ... 54

III.9.1. Uji Normalitas ... 54

III.9.2. Uji Multikolinieritas ... 54

III.9.3. Uji Heteroskedastisitas... 55

BAB IV : HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 56

IV.1. Hasil Penelitan ... 56

IV.1.1. Gambaran Umum Balai Diklat Industri Regional I Medan ... 56

IV.I.1.1. Tugas Pokok dan Fungsi Balai Diklat Industri Regional I Medan ... 56

IV.1.1.2. Visi dan Misi Balai Diklat Industri Regional I Medan ... 57

IV.1.1.3. Struktur Organisasasi Balai Diklat Industri Regional I Medan ... 58

IV.1.2. Karakteristik Responden ... 65

IV.1.2.1..Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 65

IV.1.2.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan ... 66 IV.1.2.3. Karakteristik Responden Berdasarkan

(14)

Lama Kerja... 66

IV.1.3. Analisis Deskriptif Variabel ... 67

IV.1.3.1. Penjelasan Responden atas Variabel Kinerja ... 68

IV.1.3.2. Penjelasan Responden atas Variabel Diklat Teknis... ... 71

IV.1.3.3.Penjelasan Responden atas Variabel Motivasi ... ... ... 73

IV.1.4. Pengujian Asumsi Klasik ... 76

IV.1.4.1.Uji Normalitas ... 76

IV.1.4.2.Uji Multikolinearitas... 77

IV.1.4.3.Uji Heteroskedastisitas ... .... 78

IV.2. Hasil Pembahasan ... 79

IV.2.1. Hasil Persamaan Regresi... 79

IV.2.2. Nilai Koefisien Determinasi... 81

IV.2.3. Uji Hipotesis ... ... 81

IV.2.3.1. Pengujian Hipotesis Secara Serempak 82 IV.2.3.2. Pengujian Hipotesis Secara Parsial... 83

BAB V : KESIMPULAN DAN SARAN ... 85

V.1. Kesimpulan ... 85

V.2. Saran ... 85

(15)

DAFTAR TABEL

No. Judul Halaman

I.1. Pelaksanaan Program Pendidikan dan Pelatihan Sistem Industri – I serta jumlah pegawai dinas perindustrian yang mengikutinya tahun

2006 -2009 ... ... 4

III.1. Defenisi Operasional Variabel ... ... 46

III.2. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Diklat Teknis ... 48

III.3. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Motivasi... 49

III.4. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kinerja... 49

III.5. Hasil Uji Reliabilitas ... 51

IV.1. Jenis Kelamin Responden ... 65

IV.2. Tingkat Pendidikan Responden ... 66

IV.3. Lama Bekerja Responden ... 67

IV.4. Penjelasan Responden atas Pertanyaan Variabel Kinerja ... 70

IV.5. Penjelasan Responden atas Pertanyaan Variabel Diklat Teknis ... 73

IV.6. Penjelasan Responden atas Pertanyaan Variabel Motivasi... 75

IV.7. Uji Multikolinearitas... 77

IV. 8. Hasil Uji Koefisien Regresi ... 79

IV.9. Hasil Uji Determinasi Hipotesis ... 81

IV.10. Hasil Uji F Hipotesis... 82

(16)

DAFTAR GAMBAR

No. Judul Halaman

I.1. Kerangka Berpikir... 9

IV.1. Struktur Organisasi Balai Diklat Industri Regional –I Medan... 59

IV.2. Hasil Pengujian SecaraGrafik Normalitas Data... 76

(17)

DAFTAR LAMPIRAN

No. Judul Halaman

1. Daftar Pertanyaan... 90 2. Hasil Statistik ... 94

(18)

ABSTRAK

(19)

ABSTRACT

(20)

BAB I PENDAHULUAN

I.1. Latar Belakang

Setiap kegiatan yang dilakukan suatu organisasi tentu membutuhkan berbagai sumber daya, seperti modal, material, dan mesin. Sumber daya yang ada tidak akan berarti apabila tidak dikelola dengan baik, untuk mengelolanya dibutuhkan sumber daya manusia. Sumber daya manusia mempunyai peranan penting bagi organisasi, karena memiliki bakat, tenaga dan kreativitas yang sangat dibutuhkan untuk menggerakkan roda organisasi dalam upaya mencapai tujuan.

Pada umumnya, tujuan setiap organisasi, baik organisasi publik maupun swasta, akan dapat tercapai dengan baik apabila pegawai dapat menjalankan tugas-tugasnya secara efektif dan efisien. Efektivitas dan efisiensi kerja dapat diperoleh melalui pendidikan dan pelatihan pegawai untuk meningkatkan kemampuan kerjanya. Dengan demikian, pengembangan pegawai merupakan upaya untuk memperbaiki efektivitas dan efisiensi kerja pegawai dalam mencapai hasil-hasil kerja yang telah ditetapkan. Perbaikan efektivitas dan efisiensi kerja itu dapat dilakukan dengan cara pendidikan dan pelatihan.

Kemampuan pegawai terhadap pelaksanaan tugas maupun pengetahuan umum yang mempengaruhi pelaksanaan tugas sangat menentukan keberhasilan dalam pelaksanaan tugas dengan baik. Pegawai yang kurang memiliki kemampuan yang cukup tentang bidang kerjanya akan bekerja tersendat-sendat. Selain itu terjadi

(21)

pemborosan bahan, waktu, dan bahan produksi yang lain akan diperbuat oleh golongan pegawai yang belum memiliki pengetahuan yang cukup akan bidang kerjanya. Pemborosan-pemborosan tersebut akan mempertinggi biaya pencapaian tujuan organisasi. Oleh karena itu, pengetahuan pegawai harus diperbaiki dan dikembangkan agar pegawai tidak berbuat sesuatu yang merugikan usaha-usaha pencapaian tujuan organisasi atau perusahaan.

Sektor industri merupakan perusahaan yang diharapkan berkembang dalam arena persaingan sehingga menjadi motor penggerak perekonomian nasional pada masa kini dan masa depan. Oleh sebab itu, dibutuhkan potensi daya saing yang berkelanjutan, upaya pemanfaatan seluruh sumberdaya yang dimiliki dan juga memanfaatkan peluang-peluang yang ada di dalam maupun luar negeri secara optimal.

Sejak berlakunya Undang-Undang Nomor 22 Tahun 1999 tentang Otonomi Daerah yang kini telah diubah dengan Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2003, banyak terjadi perubahan struktur organisasi termasuk penggantian para pejabat maupun staf di lingkungan Dinas Perindustrian. Sebagai dampaknya terjadi rotasi ataupun mutasi pegawai baik dari internal ataupun dari luar Dinas Perindustrian, sehingga banyak pegawai belum atau kurang memiliki pengetahuan substantif teknis industri sebagai bekal dalam melaksanakan tugasnya, di mana ini dirasakan sangat mempengaruhi terhadap kemampuan dan juga mempengaruhi motivasi dalam bekerja yang selanjutnya mempengaruhi kinerja dari pada instansi perindustrian yang ada di daerah. Selain itu perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang begitu

(22)

cepat menuntut aparat pembina industri agar senantiasa mengikuti dan beradaptasi dengan perkembangan tersebut, maka pemerintah mengeluarkan Peraturan Pemerintah Nomor 101 Tahun 2000 tentang Pendidikan dan Pelatihan Pegawai Negeri Sipil.

Balai Diklat Industri Regional-I Medan sebagai salah satu unit pelaksana teknis di bidang pendidikan dan pelatihan yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Pusat Pendidikan dan Pelatihan Industri Departemen Perindustrian, mempunyai tugas pokok dan fungsi penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan bagi sumber daya manusia aparatur dan dunia usaha sektor industri, dituntut eksistensinya sebagai unit yang mandiri yang mampu mengidentifikasi dan menyikapi perubahan tersebut melalui penyelenggaraan berbagai program pendidikan dan pelatihan teknis sesuai dengan kebutuhan pasar dan sejalan dengan kebijakan pembangunan industri nasional serta kemampuan (core comptence) daerah, untuk itu Balai Diklat Industri Regional-I Medan menyediakan program-program diklat teknis industri dan diklat fungsional bagi sumber daya manusia aparatur untuk memenuhi kebutuhan di atas sehingga tercipta aparat pembina industri yang profesional dan kompoten di bidangnya.

Diklat Teknis ini bertujuan untuk menyamakan persepsi antara pusat dan daerah dalam pelaksanaan pembinaan industri di daerah terutama ditujukan bagi pagawai yang mutasi. Adapun program pendidikan dan pelatihan teknis telah dilaksanakan oleh Balai Diklat Industri Regional-I Medan. Berikut ini adalah data

(23)

pelaksanaan program diklat teknis serta jumlah pegawai yang telah mengikuti pendidikan dan pelatihan teknis Sistem Industri I.

Tabel I.1. Pelaksanaan Program Pendidikan dan Pelatihan Sistem Industri - I serta Jumlah Pegawai Dinas Perindustrian yang Mengikutinya

Tahun 2006 – 2008

No Provinsi Tahun Jumlah Peserta

1 NANGGROE ACEH DARUSSALAM ₂₀₀₆ 2007 2008

16 orang 17 orang 16 orang 2 SUMATERA UTARA ₂₀₀₆

2007 2008

24 orang 24 orang 24 orang

3 RIAU ₂₀₀₆

2007 2008

13 orang 13 orang 14 orang 4 KEPULAUAN RIAU ₂₀₀₆

2007 2008

6 orang 6 orang 6 orang JUMLAH _{179 orang} Sumber: Balai Diklat Industri Medan Tahun 2009

Adapun jumlah pelaksanaan program pendidikan dan pelatihan teknis berbanding terbalik dengan pertambahan atau perputaran mutasi pegawai.

Sekitar 60% dari 66 Kepala Dinas Perindustrian yang berada di Wilayah Kerja Balai Diklat Industri Regional I Medan pada Rapat Koordinasi tahun 2005 sampai dengan 2009 mengeluhkan menurunnya kualitas kinerja para bawahannya, hal ini sangat mengecewakan. Pegawai tidak dapat menyelesaikan tugas dengan baik sesuai dengan target yang telah ditetapkan. Banyak waktu tersita hanya untuk memperbaiki kesalahan pekerjaan yang seharusnya tidak perlu terjadi. Tidak diberikannya

(24)

pelatihan dan pendidikan teknis yang sesuai dengan kebutuhan pekerjaan pegawai, ini membuat motivasi para pegawai menjadi menurun.

Pegawai merupakan sumber daya manusia yang terlibat langsung dalam menjalankan kegiatan organisasi. Oleh sebab itu organisasi harus harus memberikan perhatian secara maksimal pada pegawainya, baik perhatian dari segi kualitas pengetahuan dan ketrampilan, sehingga motivasi para pegawai meningkat serta terdorong untuk memberikan segala kemampuannya sesuai yang dibutuhkan organisasi.

Para pegawai berharap agar pihak pimpinan lebih transparan dan objektif dalam memberikan penilaian kinerja pegawai, karena penilaian kinerja merupakan tolok ukur bagi instansi untuk mempromosikan pegawai yang bersangkutan. Ada satu masalah di mana seorang pegawai yang kurang berprestasi dalam melakukan pekerjaan memperoleh promosi yang sama dengan pegawai lain yang prestasinya cukup baik. Tentu pegawai yang mempunyai prestasi yang baik tersebut merasakan ketidakadilan atas tindakan tersebut.

I.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian dan latar belakang yang telah diuraikan sebelumnya, maka perumusan masalah dari penelitian ini adalah, apakah Diklat Teknis dan Motivasi berpengaruh terhadap kinerja alumni Balai Diklat Industri Regional I Medan?

(25)

I.3. Tujuan Penelitian

Adapun yang menjadi tujuan penelitian ini adalah untuk untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh Diklat teknis dan motivasi terhadap kinerja alumni Balai Diklat Industri Regional-I Medan.

I.4. Manfaat Penelitian

Adapun manfaat dari penelitian ini adalah untuk:

1. Sebagai bahan masukan bagi Balai Diklat Industri Regional-I Medan, dalam rangka mengembangkan program-program diklat di masa yang akan datang. 2. Bagi Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas

Sumatera Utara, sebagai informasi dan menambah khasanah keilmuan untuk lembaga akademis sehingga dapat dijadikan bahan referensi untuk penelitian selanjutnya.

3. Bagi peneliti, merupakan tambahan pengetahuan yang sangat berharga untuk disinkronkan dengan pengetahuan teoritis yang diperoleh di bangku kuliah khususnya di bidang sumber daya manusia.

4. Sebagai referensi bagi peneliti berikutnya dalam meneliti dan mengkaji masalah yang sejenis.

I.5. Kerangka Berpikir

Perkembangan organisasi dari waktu ke waktu, baik dilihat dari sudut beban

(26)

perhatian dan respon dari organisasi. Oleh sebab itu, pemberdayaan pegawai yang akan diberi wewenang dan tanggung jawab, perlu dibekali dengan pengetahuan dan ketrampilan yang memadai. Pembekalan itu dapat dilakukan melalui pemberian pelatihan dan pendidikan yang berkaitan dengan tugas dan tanggung jawab yang akan diberikan kepada meraka.

Mathis and Jackson (2003) menyatakan bahwa:

“The three major factors that effect how agiven individual performs, the factors are : (1) Individual ability to do the work, (2) effort level expended, and (3) organizational support.

Individual performance is enhanced to the degree tgat all three components are present with an individual employee. However, performance is diminished if any of these factors is reduced or absent”

(Tiga faktor utama yang mempengaruhi bagaimana individu yang ada bekerja, faktor-faktor tersebut adalah: (1) kemampuan individual untuk melakukan pekerjaan tersebut (2) tingkat usaha yang dicurahkan, dan (3) dukungan organisasi.

Kinerja individual ditingkatkan sampai tingkat dimana ketiga komponen tersebut ada dalam karyawan. Akan tetapi, kinerja berkurang apabila salah satu faktor ini dikurangi atau tidak ada.

Pendidikan dan pelatihan merupakan proses untuk meningkatkan kompetensi pegawai yang dilakukan dalam waktu yang relatif singkat, baik untuk pegawai baru (yang baru mutasi) maupun pegawai lama. Hal ini senantiasa dilakukan organisasi dengan tujuan meningkatkan pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan para pegawai secara terus-menerus.

Pendidikan dan pelatihan juga dimaksudkan untuk membantu pegawai dalam memahami suatu pengetahuan praktis yang dibutuhkan dalam menyelesaikan tugas, terutama tugas-tugas yang membutuhkan pengetahuan dan ketrampilan sejalan

(27)

dengan perkembangan ilmu, teknologi dan peraturan yang berlaku, yang harus dikuasai oleh pegawai.

Simamora (2004) menyatakan bahwa, “Sebagai salah satu elemen penting untuk meningkatkan kinerja pegawai, pelatihan merupakan sarana untuk menciptakan suatu lingkungan di mana para pegawai dapat memperoleh atau mempelajari sikap, kemampuan serta keahlian pengetahuan dan perilaku spesifik yang berkaitan dengan pekerjaannya. Pelatihan yang efektif secara signifikan sangat berpengaruh terhadap peningkatan proses kerja, hal ini disebabkan karena kesalahan atau kekurangan dalam melaksanakan pekerjaan di masa silam, dapat dikoreksi. Untuk memperbaiki kemampuan kinerja pegawai dan mengoreksi kekurangan kinerja di masa silam, dapat dilakukan dengan cara meningkatkan pengetahuan dan ketrampilan operasional dalam melaksanakan suatu pekerjaan”.

Tujuan pendidikan dan pelatihan harus dapat memenuhi kebutuhan yang diinginkan oleh organisasi serta dapat membentuk tingkah laku yang diharapkan serta kondisi-kondisi bagaimana hal tersebut dapat dicapai. Tujuan yang dinyatakan ini kemudian menjadi standar terhadap kinerja individu dan program yang dapat diukur.

Peningkatan pengetahuan dan ketrampilan yang diperoleh melalui keikut sertaan pegawai dalam program pelatihan dan pendidikan diharapkan dapat memberikan semangat dan motivasi baru dalam bekerja. Semangat bekerja yang baik dan dengan dukungan pengetahuan yang baik pula organisasi mengharapkan adanya peningkatan kinerja para pegawai, yang pada akhirnya akan memberikan kontribusi yang positif kepada organisasi.

(28)

Selain program pelatihan dan pendidikan, pemberian motivasi terhadap pegawai merupakan salah satu faktor yang memberikan pengaruh terhadap tinggi rendahnya kinerja para pegawai. Motivasi penting bagi suatu organisai karena mencerminkan upaya organisasi untuk mempertahankan sumber daya manusia, dan wujud perhatian organisasi terhadap pegawai.

Menurut Robbins dalam (Sayuti, 2006) kepuasan kerja (job satisfaction) adalah keadaan emosional yang positif yang merupakan hasil dari evaluasi pengalaman kerja seseorang. Kepuasan kerja mempunyai korelasi yang sangat kuat kepada tinggi rendahnya motivasi kerja seseorang. Jika seorang karyawan puas terhadap pekerjaannya maka karyawan tersebut akan mempunyai motivasi kerja yang tinggi dan comitted terhadap pekerjaannya.

Seseorang akan merasa dirinya dipercayai dengan diberi tanggung jawab dan wewenang yang lebih besar untuk melakukan kegiatan-kegiatannya. Oleh karena itu, status dan tanggung jawab dapat merupakan stimulus untuk memotivasi diri dalam tugas sehari-hari.

Menurut Suyadi (1999) dijelaskan bahwa kinerja adalah hasil yang diperoleh/didapat dicapai seseorang atau kelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi secara legal, tidak melanggar hukum dan undang-undang.

Untuk memperjelas teori dan dimensi yang dikemukakan di atas maka dibuat kerangka berpikir sebagai berikut:

(29)

Gambar I.1. Kerangka Berpikir

1.6. Hipotesis

Berdasarkan kerangka berpikir di atas, maka hipotesis dari penelitian ini yaitu Diklat Teknis dan motivasi berpengaruh terhadap kinerja alumni Balai Diklat Industri Regional I Medan.

Pendidikan dan Pelatihan

Kinerja Pegawai

(30)

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

II.1. Penelitian Terdahulu

Edi (2007), melakukan penelitian dengan judul “Analisis Pengaruh Diklat, kemampuan, motivasi kerja dan Budaya Organisasi terhadap Peningkatan Kinerja Peserta diklat di Daerah Yogyakarta”. Penelitian ini bertujuan untuk melihat variabel dominan yang mempengaruhi kinerja karyawan. Metode pengumpulan data yang digunakan adalah wawancara, daftar pertanyaan, dan studi dukumentasi. Metode analisis data menggunakan analisis regresi linier berganda dengan tingkat kepercayaan 95% (@ = 0.05) Nilai signifikan F, pengujian secara bersama-sama adalah sebesar 0.000 bila dibandingkan dengan taraf nyata @ = 0.05, berarti nilai signifikan F lebih kecil dari taraf nyata. Ini menunjukkan bahwa secara bersama-sama variabel Diklat, Kemampuan, Motivasi dan Budaya kerja mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap prestasi kerja pegawai. Nilai R square atau koefisien determinasi sebesar 0.834 ini menunjukkan bahwa 83,4% adalah keempat variabel, sedangkan sisanya dijelaskan oleh variabel lain yang tidak diteliti

II.2. Teori tentang Pendidikan dan Pelatihan

II.2.1. Pengertian tentang Pendidikan dan Pelatihan

Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) dapat diartikan sebagai akusisi dari pengetahuan (knowledge), ketrampilan (skills), dan sikap (attitudes) yang

(31)

memampukan manusia untuk mencapai tujuan individual dan organisasi saat ini dan di masa depan (Bambrough 1998). Dalam terminologi lain, diklat dipisahkan secara tegas, yakni Pendidikan dan Pelatihan. Menurut Nasution (2000), Pendidikan adalah suatu proses, teknis dan metode belajar mengajar dengan maksud mentransfer suatu pengetahuan dari seseorang kepada orang lain sesuai dengan standard yang telah ditetapkan sebelumnya. Sedangkan menurut Pont (1991) Pelatihan adalah mengembangkan orang-orang sebagai individu dan mendorong mereka menjadi lebih percaya diri dan berkemampuan dalam hidup dan pekerjaannya.

Pendidikan dan Pelatihan adalah suatu proses yang sistematik untuk mengembangkan pengetahuan, ketrampilan dan kecakapan serta perilaku yang berguna untuk mencari kecocokan antara kemampuan dan permintaan kebutuhan organisasi dalam upaya mencapai tujuan. Menurut Rivai (2005) pelatihan sebagai bagian dari pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan ketrampilan di luar sistem pendidikan yang berlaku dalam waktu yang relatif singkat dengan metode yang lebih mengutamakan pada praktek daripada teori, sementara ketrampilan adalah meliputi pengertian physical skill, social skill,

managerial skill dan lain-lain. Lebih lanjut disebutkan bahwa pengertian pelatihan

adalah proses secara sistimatis mengubah tingkah laku pegawai untuk mencapai tujuan organisasi, pelatihan berkaitan dengan keahlian dan kemampuan pegawai untuk melaksanakan pekerjaan saat ini dan membantu pegawai untuk mencapai keahlian dan kemampuan tertentu agar lebih berhasil dalam melaksanakan pekerjaannya.

(32)

Pengertian pelatihan adalah juga proses belajar mengajar dengan menggunakan teknik dan metode tertentu. Secara konsepsional dapat dikatakan bahwa latihan dimaksudkan untuk meningkatkan ketrampilan dan kemampuan kerja seseorang atau sekelompok orang. Biasanya sasaranya adalah seseorang atau sekelompok orang yang sudah bekerja pada suatu organisasi yang efisiensi, efektivitas dan produktivitas kerjanya dirasakan perlu dan dapat ditingkatkan secara terarah dan progmatik.

Menurut Filippo (1996) dipergunakan istilah “pengembangan” untuk usaha-usaha peningkatan pengetahuan maupun ketrampilan pegawai/karyawan. Otto dan Glaser dalam bukunya Manajemen Latihan (The Management of Training) menggunakan istilah “latihan” (training) untuk usaha-usaha peningkatan maupun ketrampilan pegawai/karyawan. Di sini Otto dan Glaser memberikan istilah training tersebut dalam pengertian yang sangat luas sehingga pengertian training tersebut sudah implisit pengertian pendidikan (education). Sementara itu Augusty Ferdinand (2008) dalam jurnal ilmiahnya mengatakan bahwa pelatihan dapat mendukung perubahan atas kekuatan dan kemampuan yang ditunjukkan dan menawarkan tanggapan yang tidak evaluatif, namun berdasarkan fakta yang berkaitan dengan peningkatan kinerja dan kemampuan kerja.

Berdasarkan uraian di atas, secara ringkas dapat dikemukakan bahwa dalam pengembangan pegawai/karyawan istilah-istilah yang sering dipakai, baik dalam buku maupun praktek, adalah: “pendidikan”, “pengembangan” dan “latihan”. Pendidikan ialah suatu kegiatan untuk meningkatkan pengetahuan umum seseorang

(33)

termasuk di dalamnya peningkatan penguasaan teori dan ketrampilan memutuskan terhadap persoalan-persoalan yang menyangkut kegiatan untuk mencapai tujuan.

Pengembangan pegawai/karyawan dapat diartikan dengan usaha-usaha untuk meningkatkan ketrampilan maupun pengetahuan umum bagi pegawai/karyawan agar pelaksanaan pencapaian tujuan lebih efisien. Dalam pengertian ini, maka istilah pengembangan akan mencakup pengertian latihan dan pendidikan yaitu sarana peningkatan ketrampilan dan pengetahuan umum bagi pegawai/karyawan.

Adapun arti latihan ialah suatu kegiatan untuk memperbaiki kemampuan kerja seseorang dalam kaitannya dengan aktivitas ekonomi. Latihan membantu pegawai/karyawan dalam memahami suatu pengetahuan praktis dan penerapannya, guna meningkatkan ketrampilan, kecakapan dan sikap yang diperlukan oleh organisasi dalam usaha mencapai tujuannya.

Notoatmojo (1998) menyatakan bahwa pendidikan (formal) di mana suatu organisasi adalah pengembangan kemampuan kearah yang diinginkan oleh organisasi, tujuannya untuk meningkatkan kemampuan dan ketrampilan khusus seseorang atau kelompok, sehingga pendidikan adalah mempersiapkan calon tenaga yang diperlukan sehingga lebih bersifat pengembangan kemampuan umum (kognitif, efektif dan psikomotorik) sedang pelatihan berkaitan dengan peningkatan kemampuan dan ketrampilan (psikomotorik) bagi pegawai yang sudah menduduki suatu jabatan.

Pendidikan dan latihan adalah suatu proses yang akan menghasilkan suatu perubahan perilaku, sasaran pendidikan dan pelatihan (diklat) pada pegawai. Secara

(34)

konkrit penataran perilaku berbentuk meningkatkan kemauan dan kemampuan itu mencakup kognitif, afektif maupun psikomotorik.

Tujuan pendidikan dan pelatihan adalah meningkatkan kemampuan pegawai di lingkungan organisasi yang pada akhirnya akan membawa dampak pula terhadap organisasi. Peningkatan kemampuan tersebut juga disebut sebagai pengembangan sumber daya manusia, menurut Nadler, sebagaimana dikutip oleh Notoatmojo (1998) dinyatakan bahwa pengembangan sumber daya manusia diperinci sebagai berikut:

a. Pelatihan pegawai (employee training). b. Pendidikan pegawai (employee education). c. Pengembangan pegawai (employee development).

d. Pengembangan non pegawai (non employee development).

II.2.2. Manfaat Pendidikan dan Pelatihan

Pendidikan dan pelatihan bagi pegawai merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar pegawai semakin trampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik, sesuai dengan standar. Biasanya pendidikan dan pelatihan merujuk pada pengembangan ketrampilan bekerja yang dapat digunakan dengan segera. Sedangkan pengembangan sering dikategorikan secara eksplisit dalam pengembangan manajemen, organisasi, dan pengembangan individu pegawai. Pengembangan lebih fokus pada pemenuhan kebutuhan organisasi jangka panjang (Tanjung, 2003).

Menurut Sirait (2006), “Manfaat pendidikan dan pelatihan juga dirasakan di kemudian hari, di samping kenyataan bahwa apabila kita membicarakan

(35)

pendidikan dan pelatihan berarti kita bicara juga pengembangan. Ada beberapa alasan mengapa pendidikan dan pelatihan diperlukan:

1. Program orientasi belum cukup bagi penyelesaian tugas-tugas, meskipun program orientasi dilakukan secara lengkap.

2. Adanya perubahan-perubahan dalam teknik penyelesaian tugas.

3. Adanya jabatan-jabatan baru yang memerlukan ketrampilan-ketrampilan. 4. Ketrampilan pegawai kurang memadai untuk menyelesaikan tugas. 5. Penyegaran atau mutasi.

Sering kali orang yang sudah bosan menjadi tidak sadar bahwa apa yang dilakukannya tidak baik lagi. Pendidikan dan Pelatihan dapat memperbaiki skill dan kebiasaan kerja yang kurang baik.

Mello (2002) “Organization can benefit from training, beyond bottom line and general efficiency and profitability measures, when they create more flexible workers who can assume varied responsibilities and have a more holistic understanding of what the organization does and the role they play in the organization’s success. Providing employees with broader knowledge and skills and emphasizing and supporting on going employee development also help organizations reduce layers of managements and make employees more accountable for results. Everyone (employees, employers, and customers) benefits from effective and development programs”

(Organisasi bisa mendapat manfaat dari pelatihan, di luar garis dasar dan efisiensi serta ukuran profitabilitas umum, ketika mereka menciptakan pekerja yang lebih fleksibel yang bisa mengasumsikan divariasi tanggung jawab dan mempunyai satu kelebihan pemahaman holistik dari apa organisasi lakukan serta peran yang mereka mainkan dalam sukses organisasi. Menyediakan karyawan dengan pengetahuan dan ketrampilan lebih luas serta menekankan dan mendukung terhadap pengembangan perjalanan karyawan juga membantu organisasi mengurangi lapisan dari manajemen serta membuat karyawan lebih bertanggung jawab untuk hasil. Semua orang (karyawan, pemberi kerja, dan pelanggan) mendapat manfaat dari pelatihan dan program pengembangan efektif).

II.2.3. Dimensi-Dimensi Program Pendidikan dan Pelatihan

Dimensi program pendidikan dan pelaatihan yang efektif yang diberikan

(36)

1. Isi pendidikan dan pelatihan, yaitu apakah isi program pendidikan dan pelatihan relevan dan sejalan dengan kebutuhan, dan apakah diklat itu up

to date.

2. Metode Pendidikan dan pelatihan, apakah metode pendidikan dan pelatihan yang diberikan sesuai untuk subjek itu dan apakah metode pendidikan dan pelatihan tersebut sesuai dengan gaya belajar peserta. 3. Sikap dan ketrampilan instruktur, yaitu apakah instruktur mempunyai

sikap dan ketrampilan yang dapat mendorong orang untuk belajar.

4. Lama waktu pendidikan dan pelatihan, yaitu berapa lama waktu pemberian materi pokok yang harus dipelajari dan seberapa cepat tempo penyampaian materi tersebut.

5. Fasilitas pendidikan dan pelatihan, yaitu apakah tempat penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan dapat dikendalikan oleh instruktur, apakah relevan dengan jenis diklat dan apakah makanannya memuaskan (Sofyandi, 2008).

II.2.4. Pentingnya Arti Pendidikan dan Pelatihan (DIKLAT) Bagi Pegawai Negeri Sipil (PNS)

Dalam rangka pembinaan PNS yang didasarkan pada sistem karir dan prestasi kerja, pendidikan dan pelatihan merupakan salah satu aspek yang perlu ditangani secara proporsional dan profesional secara terus menerus dan berkesinambungan. Pendidikan dan pelatihan yang dimaksudkan di sini penekannya lebih dititik beratkan pada sistem pendidikan dan pelatihan yang tujuannya untuk memperbaiki perilaku

(37)

dan sikap, meningkatkan mutu, keahlian, kemampuan dan ketrampilan pegawai sesuai dengan kebutuhan organisasi. Pengaturan tentang pendidikan dan pelatihan PNS diatur dalam Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 Pasal 31 tentang Perubahan Atas Undang-Undang Nomor 8 Tahun 1974 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian, yaitu untuk mencapai daya guna dan hasil guna yang sebesar-besarnya diadakan pengaturan dan penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan PNS yang bertujuan untuk meningkatkan pengabdian, mutu, keahlian, kemampuan, dan ketrampilan. Lebih lanjut dalam penjelasan Pasal 3 dinyatakan bahwa pengaturan dan penyelenggaraan pendidikan PNS dimaksudkan agar terjamin keserasian pembinaan PNS.

Kegiatan pelatihan pegawai, pendidikan pegawai, dan pengembangan pegawai merupakan kegiatan pokok sebuah organisasi dalam mengembangkan pegawainya dalam rangka pengembangan organisasi. Peraturan Pemerintah Nomor 101 Tahun 2000 tentang Pendidikan dan Pelatihan Jabatan Pegawai Negeri Sipil, dalam Bab I ketentuan umum Pasal 1 ayat (1) ditetapkan bahwa pendidikan dan pelatihan Jabatan Pegawai Negeri Sipil adalah proses penyelenggaraan belajar dan mengajar dalam rangka meningkatkan kemampuan pegawai negeri sipil. Sedangkan menurut Peraturan Pemerintah Nomor 101 Tahun 2000 tersebut dinyatakan bahwa arah diklat adalah:

a. Peningkatan sikap dan semangat pengabdian yang berorientasi pada kepentingan masyarakat, bangsa, negara, dan tanah air.

(38)

c. Peningkatan efisiensi, efektivitas, dan kualitas pelaksanaan tugas yang dilakukan dengan semangat kerjasama dan tanggung jawab sesuai dengan lingkungan kerja dan organisasinya.

Adapun dasar pemikiran kebijakan pendidikan dan pelatihan ditetapkan sebagai berikut:

a. Diklat merupakan bagian integral dari sistem pembinaan PNS.

b. Sistem Diklat mempunyai proses identifikasi kebutuhan, perencanaan, penyelenggaraan, dan evaluasi diklat.

II.2.5. Pendidikan dan Pelatihan Teknis

Diklat teknis dilaksanakan untuk mencapai persyaratan kompetensi teknis yang diperlukan untuk pelaksanaan tugas PNS. Kompetensi teknis adalah kemampuan dalam bidang-bidang teknis tertentu untuk pelaksanaan tugas masing-masing. Bagi Pegawai Negeri Sipil yang belum memenuhi persyaratan jabatan perlu mengikuti diklat teknis yang berkaitan dengan persyaratan kompetensi jabatan masing-masing Departemen/LPND.

Para pegawai yang dikirim untuk mengikuti diklat adalah mereka yang terpilih dan memiliki kemampuan untuk diangkat dalam jabatan seperti jenjang diklat yang diikuti dengan demikian mereka adalah pegawai yang memiliki potensi untuk berkembang.

Menurut Mondy dan Noe dalam Mukaram dan Marwansah, (1997) mendefinisikan Pengembangan Pegawai/Karyawan dengan istilah “Pengembangan Sumber Daya Manusia” sebagai upaya manajemen yang terencana dan dilakukan

(39)

secara berkesinambungan untuk meningkatkan kompetensi pekerja dan untuk kinerja organisasi melalui program pelatihan, pendidikan dan pengembangan.

II.3. Teori tentang Motivasi

II.3.1. Pengertian Motivasi

Motivasi Menurut Manullang (1998) berasal dari kata motif disamakan artinya dengan kata-kata motive, motif, dorongan, alasan dan driving force. Motif adalah daya pendorong atau tenaga pendorong yang mendorong manusia untuk bertindak atau sesuatu tenaga di dalam diri manusia yang menyebabkan manusia bertindak. Sedangkan pengertian motivasi adalah keadaan dalam diri individu yang memunculkan, mengerahkan dan mempertahankan perilaku, dengan kata lain dorongan terhadap seseorang agar mau melaksanakan sesuatu.

Motivasi yang ada pada setiap orang tidaklah sama, berbeda-beda antara yang satu dengan yang lain. Untuk itu diperlukan pengetahuan mengenai pengertian dan hakekat motivasi, serta kemampuan teknik menciptakan situasi sehingga menimbulkan motivasi/dorongan bagi karyawan untuk berbuat atau berperilaku sesuai dengan dengan apa yang dikehendaki oleh organisasi.

Menurut Buchari (2000) motivasi merupakan salah satu unsur pokok dalam perilaku seseorang, motivasi adalah suatu proses psikologi, kadang-kadang istilah ini dipakai silih berganti dengan istilah-istilah lainnya, seperti kebutuhan (need), keinginan (want), dorongan (drive). Sementara Gibson dalam Suwarno (2006) mendefinisikan motivasi adalah kekuatan-kekuatan yang ada dalam diri karyawan

(40)

yang memulai dan mengarahkan perilaku. Pendapat lain yang dikemukakan Stephen P. Robins (2006) motivasi adalah keinginan untuk berusaha/berupaya sekuat tanaga untuk mencapai tujuan organisasi yang dikondisikan/ditentukan oleh kemampuan usaha/upaya untuk memenuhi kebutuhan individual.

Berdasarkan beberapa pengertian mengenai motivasi sebagaimana telah diuraikan di atas maka dapat dikatakan bahwa motivasi pada dasarnya adalah kondisi mental yang mendorong dilakukannya suatu tindakan (action atau activities) dan memberikan kekuatan yang mengarah kepada pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan maupun mengurangi ketidakseimbangan. Oleh karena itu tidak akan ada motivasi jika tidak dirasakan rangsangan-rangsangan terhadap hal semacam di atas yang akan menumbuhkan motivasi dan motivasi yang telah tumbuh memang dapat menjadikan motor dan dorongan untuk mencapai tujuan pemenuhan kebutuhan atau pencapaian keseimbangan.

Motivasi kerja diartikan sebagai sesuatu yang menimbulkan dorongan atau semangat kerja, atau dengan kata lain pendorong semangat kerja. Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi motivasi kerja menurut Rivai (2006) adalah atasan, rekan kerja, sarana fisik, kebijaksanaan dan peraturan, imbalan jasa uang dan non uang, jenis pekerjaan dan tantangan. Jadi motivasi individu untuk bekerja sangat dipengaruhi oleh sistem kebutuhannya.

Doughlas Mc Gregor dalam Rivai (2004) mengemukakan dua pandangan yang saling bertentangan tentang kodrat manusia, yang dia sebutkan sebagai teori x dan teori y. Dalam teori x, Mc Gregor berasumsi bahwa “manusia pada dasarnya

(41)

tidak senang bekerja dan tidak bertanggung jawab dan harus dipaksa bekerja”. Teori y didasarkan kepada asumsi bahwa “manusia pada dasarnya suka bekerja sama, tekun bekerja dan bertanggung jawab”. Teori x selanjutnya mengasumsikan adanya kesederhanaan di kalangan massa karena rata-rata manusia ingin menghindari tanggung jawab, mempunyai ambisi yang relatif sedikit, menginginkan jaminan keselamatan dan lebih suka pengikut, sementara teori y dimulai dengan asumsi bahwa manajemen bertanggung jawab atas pengorganisasian unsur-unsur produksi, yaitu uang, bahan-bahan, peralatan dan karyawan tapi kesamaan itu berakhir di sini. Teori y mengemukakan, motivasi, potensi untuk berkembang, kapasitas untuk memikul tanggung jawab dan kesediaan untuk mengarahkan perilaku ke arah perwujudan tujuan-tujuan organisasi. Kesemuanya terdapat dalam diri individu tetapi menjadi tanggung jawab manajemen di dalam pengembangannya.

Maslow, dalam Rivai (2004) telah mengembangkan sebuah teori motivasi, ia menyebutkan bahwa kebutuhan-kebutuhan manusia dapat dimasukkan ke dalam 5 (lima) kategori yang disusun menurut prioritas, yaitu:

1. Kebutuhan yang bersifat psikologis. 2. Kebutuhan akan jaminan keamanan. 3. Kebutuhan sosial.

4. Kebutuhan yang bersifat pengakuan dan penghargaan. 5. Kebutuhan akan kesempatan mengembangkan diri.

Mathis (2003) menyatakan, bahwa orang yang memiliki motivasi berprestasi memiliki dorongan untuk berkembang dan tumbuh, serta ingin berhasil. Karakteristik

(42)

pegawai yang berorientasi prestasi, pegawai bekerja keras apabila diperoleh kebanggaan pribadi atas upaya yang dilakukan, apabila hanya terdapat sedikit resiko gagal, dan apabila mendapatkan balikan spesifik tentang prestasi di waktu lalu. Para manajer, cenderung mempercayai bawahannya sendiri, mau berbagi dan menerima gagasan secara terbuka, menetapkan tujuan tinggi, dan berharap bahwa pegawainya juga akan berorientasi prestasi.

Mc Clelland et al. mengambil teori asalnya dengan konsep motif prestasi yang dikemukakan oleh Murray pada tahun 1938. Teori ini menyatakan, bahwa individu yang tinggi motivasi berprestasi, akan menunjukkan keutamaan yang tinggi kepada situasi yang sederhana, yaitu kemungkinan derajat mencapai keberhasilan dan kegagalan adalah sama. Sebaliknya, orang-orang yang rendah motivasi kerjanya, suka kepada situasi yang sangat sukar atau sangat mudah mencapai keberhasilan. Mc Clelland memberi ciri-ciri yang ada pada individu yang mempunyai motivasi kerja/pencapaian yang tinggi:

1) Suka membuat kerja yang berkaitan dengan prestasi, 2) Suka mengambil risiko yang sederhana,

3) Lebih suka membuat kerja yang mana individu itu bertanggung jawab bagi keberhasilan kerja itu,

4) Suka mendapat kemudahan tentang kerja itu,

5) Lebih mementingkan masa depan daripada masa sekarang dan masa lalu, 6) Tabah apabila menemui kegagalan.

(43)

Sifat-sifat tersebut dikatakan sebagai puncak yang membedakan seseorang. Seseorang individu itu lebih berhasil daripada individu yang lain karena mereka mempunyai keinginan pencapaian yang lebih tinggi. Keinginan ini memberi mereka motivasi untuk bekerja dengan lebih tekun. Individu dengan kebutuhan tinggi untuk berprestasi, lebih menyukai situasi pekerjaan dengan tanggung jawab pribadi, umpan balik, dan suatu resiko dengan derajat menengah. Bila karakteristik-karakteristik ini berlaku, peraih prestasi tinggi akan termotivasi. Bukti dengan konsisten memperagakan, misalnya bahwa peraih prestasi tinggi, sukses dalam kegiatan wiraswasta, seperti menjalankan bisnis mereka sendiri dan mengelola unit mandiri di dalam sebuah organisasi yang besar.

Beberapa langkah untuk mengembangkan motivasi berprestasi, adalah sebagai berikut.

1. Tujuan-tujuan atau hasil-hasil akhir dari kegiatan, harus bersifat khusus dan ditentukan dengan tegas;

2. Tujuan-tujuan atau hasil-hasil yang diinginkan untuk dicapai, harus menunjukkan suatu tingkat resiko yang sedang untuk individu-individu yang terlibat. Ini berarti bahwa tujuan-tujuan harus mengandung resiko yang tinggi, sehingga akan mengejutkan atau menghalang-halangi individu yang terlibat;

3. Tujuan-tujuan harus mempunyai sifat sedemikian rupa, sehingga tujuan-tujuan tersebut sewaktu-waktu dapat disesuaikan sebagai jaminan situasi, terutama apabila tujuan-tujuan tersebut berbeda banyak;

(44)

4. Individu-individu harus diberi umpan balik yang seksama dan jujur mengenai prestasi mereka;

5. Individu-individu diberi tanggung jawab untuk suksesnya hasil dari kegiatan-kegiatan mereka. Tanggung jawab terhadap hasil-hasil ini, harus merupakan tanggung jawab yang sungguh-sungguh;

6. Penghargaan-penghargaan dan hukuman-hukuman dengan hasil kerja yang sukses atau yang gagal, harus dihubungkan dengan selayaknya dengan tujuan-tujuan hasil kerja. Artinya, harus ada penghargaan yang besar untuk hasil kerja yang besar, dan sebaliknya, hanya ada hukuman-hukuman yang ringan bagi mereka yang kegagalannya sedikit.

Berdasarkan penjelasan di atas disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan motivasi kerja pegawai dalam penelitian ini adalah persepsi peserta diklat terhadap suatu perangsang/dorongan keinginan dan daya gerak yang menyebabkan seorang pegawai/peserta bersemangat dalam melaksanakan tugasnya, karena terpenuhi kebutuhannya.

II.3.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi

Pandangan para ahli mengenai motivasi, menimbulkan pertanyaan bagaimanakah kiranya para pimpinan organisasi dapat memanfaatkan pengetahuannya untuk memperbaiki pemahaman tentang perilaku individu dalam organisasi. Motivasi yang menyebabkan, menyalurkan dan menunjang perilaku seseorang penting sekali dipahami oleh pimpinan organisasi. Porter dan Miles (1974) sebagaimana dikutip oleh winardi (2000: 469) berpendapat bahwa suatu perspektif sistem motivasi akan sangat bermanfaat bagi para pimpinan organisasi. Ini berarti

(45)

seluruh kelompok atau sistem kekuatan yang mempengaruhi seorang pegawai harus dipertimbangkan terlebih dahulu sebelum motivasi dan perilaku pegawai dapat dipahami dengan baik.

Menurut Robin (2003) Pengertian motivasi adalah kemauan untuk berusaha ketingkat yang lebih tinggi menuju tercapainya tujuan organisasi tanpa mengabaikan kemauan untuk memperoleh kepuasan dalam pemenuhan kebutuhan-kebutuhan pribadi. Sementara Gibson (2000) mendefinisikan motivasi adalah kekuatan yang mendorong seorang karyawan yang dapat menimbulkan dan mengarahkan perilaku. Pendapat lain yang dikemukakan oleh Gomes (1995) tentang motivasi adalah tingkat usaha yang dilakukan seseorang dalam usaha mengejar suatu tujuan yang berkaitan erat dengan kepuasan kerja.

Motivasi kerja diartikan sebagai sesuatu yang menimbulkan dorongan atau semangat kerja, atau dengan kata lain pendorong semangat kerja. Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi motivasi kerja menurut Mathis (2001) adalah atasan, rekan kerja, sarana fisik, kebijaksanaan dan peraturan, imbalan jasa uang dan non uang, jenis pekerjaan dan tantangan.

II.3.3. Tujuan Pemberian Motivasi

Lindner (2000), mengemukakan bahwa: pemberian motivasi adalah sesuatu yang sangat penting yang dilakukan oleh para manajer untuk dapat bertahan. Karyawan yang termotivasi dibutuhkan untuk merubah lingkungan kerja secara cepat. Karyawan yang termotivasi membantu organisasi untuk bertahan. Karyawan yang

(46)

termotivasi akan lebih produktif, kreatif dan inisiatif. Untuk itu manajer perlu memahami apa yang memotivasi karyawan berkaitan dengan peran yang ditampilkan. Pemberian motivasi pada dasarnya adalah memberi kepuasan kerja kepada karyawan dengan harapan karyawan akan bekerja dan mempunyai produktivitas yang lebih baik lagi di dalam bekerja yang pada akhirnya kinerja organisasi juga akan semakin baik.

Wahjosumidjo (1996), menyatakan delapan sasaran dapat dicapai bila karyawan diberi motivasi, yaitu:

1. Mengubah perilaku karyawan sesuai dengan keinginan perusahaan. 2. Meningkatkan gairah dan semangat kerja.

3. Meningkatkan disiplin kerja. 4. Meningkatkan pretasi kerja.

5. Mempertinggi moral kerja karyawan. 6. Meningkatkan rasa tanggung jawab. 7. Meningkatkan produktivitas dan efisiensi.

8. Menumbuhkan loyalitas karyawan pada perusahaan.

II.3.4. Pengukuran Motivasi Kerja

Pengukuran motivasi kerja dapat diketahui dengan melakukan survei dalam mendiagnosis bidang masalah tertentu kepada karyawan, sebagai contoh, kuesioner diberikan guna mengumpulkan ide untuk memperbaiki sistem penghargaan kinerja atau untuk menentukan seberapa puas para karyawan dengan program tunjangan mereka. Mathis (2003), menyatakan bahwa: salah satu jenis survei yang sering

(47)

dilakukan oleh banyak organisasi adalah survei sikap (attitude survey) yang berfokus pada perasaan dan keyakinan para karyawan tentang pekerjaannya dan organisasi. Dengan berfungsi sebagai cara untuk mendapatkan data tentang cara para karyawan memandang pekerjaan, supervisor mereka, rekan kerja mereka, kebijakan dan praktik organisasional, pengembangan dan jaminan terhadap karyawan serta lingkungan pekerjaan mereka. Survei ini dapat menjadi awal mula untuk meningkatkan motivasi kerja untuk periode waktu yang lebih lama.

Murray dalam Mangkunegara (2001), menyatakan bahwa: pengukuran motivasi dapat dilakukan dengan melihat karakter orang sebagai berikut:

1. Melakukan sesuatu dengan sebaik-baiknya. 2. Kreatif dan inovatif.

3. Melakukan sesuatu untuk mencapai kesuksesan.

4. Menyelesaikan tugas-tugas yang memerlukan usaha dan ketrampilan. 5. Selalu mencari sesuatu yang baru.

6. Berkeinginan menjadi orang terkenal atau menguasai bidang tertentu. 7. Melakukan pekerjaan yang sukar dengan hasil yang memuaskan. 8. Inisiatif kerja tinggi.

9. Melakukan sesuatu yang lebih baik dari pada orang lain.

Robbins dalam Sayuti (2006), menyebutkan bahwa pengukuran motivasi kerja dapat dilakukan dengan melihat pada beberapa aspek antara lain sebagai berikut: 1. Mempunyai sifat agresif.

(48)

3. Mutu pekerjaan meningkat dari hari ke hari. 4. Mematuhi jam kerja.

5. Tugas yang diberikan dapat diselesaikan sesuai dengan kemampuan. 6. Inisiatif kerja yang tinggi dapat mendorong prestasi kerja.

7. Kesetiaan dan kejujuran.

8. Terjalin hubungan kerja antara karyawan dengan pimpinan. 9. Tercapai tujuan perorangan dan tujuan organisasi.

10.Menghasilkan informasi yang akurat dan tepat.

II.4. Teori tentang Penilaian Kinerja

II.4.1. Pengertian Kinerja dan Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Penilaian kinerja sangat bermakna untuk menciptakan dan memelihara suatu iklim kerja yang baik. Penilaian prestasi kerja adalah proses evaluasi prestasi atau unjuk kerja pegawai yang dilakukan oleh organisasi. Penilaian prestasi kerja merupakan suatu prosedur yang mencakup a) menetapkan standar kerja, b) menilai prestasi kerja pegawai secara nyata dibandingkan dengan standar kerja yang telah ditetapkan, c) memberikan umpan balik kepada pegawai dengan tujuan untuk memotivasi pegawai agar meninggalkan prestasi yang buruk dan mempertahankan bahkan meningkatkan prestasi yang sudah baik (Sirait, 2006).

Pengukuran kinerja bukanlah tujuan akhir melainkan merupakan alat agar dihasilkan manajemen yang lebih efisien dan terjadi peningkatan kinerja. Hasil dari pengukuran kinerja memberitahukan atas apa yang telah terjadi atau apa yang harus

(49)

dilakukan. Suatu organisasi harus menggunakan pengukuran kinerja secara efektif agar dapat mengidentifikasi strategi dan perubahan operasional apa yang dibutuhkan serta proses yang diperlukan dalam perubahan tersebut. Pengukuran kinerja pada organisasi bisnis (organisasi yang berorientasi laba) lebih mudah dilakukan dibandingkan dengan organisasi sektor publik (organisasi yang tidak berorientasi laba). Pada organisasi bisnis, kinerja penyelenggaraannya dapat dilakukan dengan cara misalnya melihat tingkat laba yang berhasil diperolehnya. Apabila pengukurannya ingin ditingkatkan lagi, hal lainnya dapat dilihat dengan menilai berbagai hal lainnya seperti solvabilitas, rentability, return on investment dan sebagainya.

Khusus untuk organisasi pemerintah, pengukuran keberhasilannya dalam menjalankan tugas pokok dan fungsinya sulit dilakukan secara objektif. Selama ini pengukuran kinerja suatu instansi pemerintah lebih ditekankan pada kemampuan instansi pemerintah tersebut dalam menyerap anggaran. Dengan kata lain, suatu instansi akan dinyatakan berhasil jika dapat menyerap 100% anggaran pemerintah, meskipun hasil serta dampak yang dicapai dari pelaksanaan program tersebut masih berada jauh di bawah standard (ukuran mutu). Pengukuran kinerja pada organisasi sektor publik menjadi sulit dan kompleks. Suatu sistem pengukuran kerja yang dapat memberikan informasi atas efektivitas dan efisiensi pencapaian kinerja suatu organisasi sektor publik sudah sangat mendesak untuk disusun (Mahsun, 2006).

Menurut Sulistijani dan Rosida (2003) faktor-faktor yang mempengaruhi prestasi kerja karyawan adalah:

(50)

a. Pengetahuan, yaitu kemampuan yang dimiliki karyawan yang lebih berorientasi pada intelejensi dan daya pikir serta penguasaan ilmu yang lebih luas yang dimiliki karyawan.

b. Ketrampilan, kemampuan dan penguasaan tehnis operasional di bidang tertentu yang dimiliki karyawan.

c. Abilities yakni kemampuan yang terbentuk dari sejumlah kompetensi yang

dimiliki seorang karyawan.

d. Attitude, yaitu suatu kebiasaan yang terpola.

e. Behavior, yaitu perilaku kerja seorang karyawan dalam melaksanakan

berbagai kegiatan dan aktivitas kerja.

Penilaian prestasi karyawan berguna untuk perusahaan serta harus bermanfaat bagi karyawan. Menurut Hasibuan (2002) tujuan dan kegunaan penilaian prestasi karyawan adalah sebagai berikut:

a. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk promosi, demosi, pemberhentian dan penetapan besarnya balas jasa.

b. Untuk mengukur prestasi kerja yaitu sejauhmana karyawan bisa sukses dalam pekerjaannya.

c. Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan di dalam perusahaan.

(51)

d. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja dan peralatan kerja.

e. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan yang berada di dalam organisasi.

f. Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan sehingga dicapai tujuan untuk mendapatkan performance kerja yang lebih baik.

g. Sebagai alat untuk mendorong atau membiasakan para atasan (supervisor,

managers, administrators) untuk mengobservasi perilaku bawahan (subordinate) dalam rangka mengetahui kebutuhan bawahannya.

h. Sebagai alat untuk dapat melihat kekurangan atau kelemahan di masa lampau dan meningkatkan kemampuan karyawan selanjutnya.

i. Sebagai kriteria di dalam menentukan seleksi dan penempatan karyawan. j. Sebagai alat untuk mengidentifikasi kelemahan-kelemahan personel dan

dengan demikian dapat dibuat sebagai bahan pertimbangan agar bisa diikutsertakan dalam program latihan kerja tambahan.

k. Sebagai alat untuk memperbaiki dan mengembangkan kecakapan karyawan. l. Sebagai dasar untuk memperbaiki dan mengembangkan uraian pekerjaan (job

description).

Secara umum digunakan dua kriteria utama dalam menentukan faktor penilaian karya pegawai (kinerja) yakni bahwa faktor tersebut haruslah relevan dengan pelaksanaan tugas-tugas jabatan (job relatednessi) serta dapat diukur

(52)

(measurable). Tolak ukur kinerja atau performance standard disusun berdasarkan tiga kriteria umum, yakni QQC atau singkatan dari Quantity, Quality, Cost. Dalam penerapannya, ketiga kriteria umum QQC tersebut dapat digunakan seutuhnya secara bersama-sama atau cukup dipakai dua kriteria umum, atau bahkan untuk alasan kemudahan pemakaiannya, maka dapat digunakan satu kriteria umum saja. Perincian penjelasan dari QCC tersebut adalah sebagai berikut:

1. Quantity (kuantitas) yakni segala bentuk satuan ukuran yang terkait dengan

jumlah hasil kerja dan dinyatakan dalam ukuran angka atau dapat dipadankan dengan angka.

2. Quality (kualitas) yakni segala bentuk satuan ukuran yang terkait dengan

mutu atau kualitas hasil kerja dan dinyatakan dalam ukuran angka atau yang dapat dipadankan dengan angka.

3. Cost (biaya), yakni segala bentuk satuan ukuran yang terkait dengan jumlah

biaya, peralatan, bahan, waktu atau sumber daya perusahaan yang terpakai untuk menghasilkan satu satuan hasil kerja.

Seperti telah diuraikan oleh Suyadi (1999) dijelaskan bahwa kinerja adalah hasil yang diperoleh/dapat dicapai seseorang atau kelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral.

Menurut Simanjuntak (2005) mengistilahkan kinerja dengan prestasi kerja yaitu melalui nama organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan.

(53)

Faktor-faktor yang berkaitan dengan kinerja antara lain; kejelasan tugas, kapasitas fisik/mental, kemampuan berupa pengetahuan dan ketrampilan, motivasi, sumber daya manusia yang memadai, standar kerja dan kesejahteraan karyawan.

Sedangkan menurut Foster (2001) beberapa faktor yang berhubungan dengan kinerja yaitu; kecerdasan, stabilitas emosional, motivasi kerja, lingkungan kerja serta pengaruh eksternal yang meliputi peraturan ketenagakerjaan, tekanan konsumen, nilai sosial, kekuatan ekonomi, perubahan lokasi dan serikat buruh.

Kinerja menurut Armstrong (2002), Manajemen kinerja (performance

management) adalah satu upaya untuk memperoleh hasil terbaik dari organisasi,

kelompok dan individu-individu melalui pemahaman dan penjelasan kinerja dalam suatu kerangka kerja atas tujuan-tujuan terencana, standar dan persyaratan-persyaratan atribut atau kompetensi yang disetujui bersama. Manajemen kinerja bersifat menyeluruh dan menjamah semua elemen, unsur atau input yang harus didayagunakan oleh organisasi untuk meningkatkan kinerja organisasi. Menurut Mathis dan Jackson (2003), Sistem manajemen kinerja berusaha mengidentifikasikan, mendorong, mengukur, mengevaluasi, meningkatkan dan memberi penghargaan terhadap kinerja karyawan.

Manajemen kinerja meliputi upaya membangun harapan yang jelas serta pemahaman tentang:

a. Fungsi kinerja esensial yang diharapkan dari para karyawan.

b. Seberapa besar kontribusi pekerjaan karyawan bagi pencapaian tujuan organisasi.

(54)

c. Apa arti kongkritnya “melakukan pekerjaan yang baik”.

d. Bagaimana karyawan dan penyelianya bekerja sama untuk mempertahankan memperbaiki, maupun mengembangkan kinerja karyawan yang sudah ada sekarang.

e. Bagaimana prestasi kerja akan diukur.

f. Mengenali berbagai hambatan kinerja dan menyingkirkannya (Bacal, 2001).

Menurut Armstrong (2002) berpendapat, bahwa manajemen kinerja dapat dioperasionalkan dengan berbagai kunci sebagai berikut:

a. Sebuah kerangka kerja atas tujuan-tujuan yang terencana, standar dan persyaratan-persyaratan atribut atau kompetensi tertentu yang disetujui bersama: dasar manajemen kinerja adalah persetujuan antara manajer dan individual tentang sebuah harapan dalam kaitannya dengan pencapaian target tertentu.

b. Sebuah proses: manajemen kinerja bukan hanya merupakan sistem dan prosedur belaka, namun juga sebuah kegiatan atau proses di mana setiap orang tersebut untuk mencapai hasil-hasil kerja maksimal dari hari ke hari dan sedemikian rupa peningkatan kinerja masing-masing dikelola secara obyektif.

c. Saling pengertian: untuk meningkatkan kinerja setiap individu memerlukan saling pengertian tentang level tinggi dari kinerja dan kompetensi yang dibutuhkan dan apa saja yang harus dikerjakan.

(55)

d. Sebuah pendekatan untuk mengelola dan mengembangkan manusia. e. Manajemen kinerja mempunyai tiga fokus: pertama, bagaimana manajer

dan pimpinan kelompok dapat bekerja efektif dengan siapa saja yang ada di sekitarnya. Kedua, bagaimana setiap individu dapat bekerja dengan para manajer dan tim kerjanya. Dan ketiga, bagaimana setiap individu dapat dikembangkan untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan keahlian serta tingkat kompetensi dan kinerjanya.

f. Pencapaian: Manajemen kinerja adalah pencapaian keberhasilan kerja individual dikaitkan dengan kemampuan pekerja memanfaatkan kemampuannya, kesadaran akan potensi yang dimilikinya dan memaksimalkan kontribusi mereka terhadap keberhasilan organisasi. Menurut Ruky (2001: 5), manfaat manajemen kinerja ditinjau dari aspek pengembangan sumber daya manusia sebagai berikut:

a. Penyesuaian program pelatihan dan pengembangan karyawan.

Dengan melaksanakan manajemen kinerja, dapat diketahui atau diidentifikasi pelatihan tambahan apa saja yang masih harus diberikan pada karyawan untuk membantu agar mampu mencapai standar prestasi yang ditetapkan.

b. Penyusunan program seleksi dan kaderisasi.

Dengan melaksanakan manajemen kinerja selayaknya juga dapat diidentifikasi siapa saja karyawan yang mempunyai potensi untuk

(56)

dikembangkan karirnya dengan dicalonkan untuk menduduki jabatan-jabatan yang tanggung jawabnya lebih besar pada masa yang akan datang. c. Pembinaan karyawan.

Pelaksanaan manajemen kinerja juga dapat menjadi sarana untuk meneliti hambatan karyawan untuk meningkatkan prestasinya.

Brache (2002: 55) menuliskan ada 7 (tujuh) asumsi yang dapat menghambat kinerja organisasi:

Asumsi I : Perbaikan-perbaikan produktivitas yang paling signifikan berasal

dari tindakan-tindakan yang diarahkan ke orang-orang yang melakukan pekerjaan tersebut. Asumsi ini mengabaikan kenyataan bahwa mengelola pekerja di tempat kerja hanyalah satu aspek dari tanggung jawab pimpinan untuk mengelola kinerja, padahal masih banyak aspek lain yang mempengaruhi kinerja seperti: sumber daya manusia yang tersedia, suasana fisik pekerjaan, aliran kerja, penghargaan dan hukuman serta informasi yang diberikan kepada karyawan.

Asumsi II : Pelatihan, reorganisasi, penetapan sasaran, dan dorongan positif

adalah intervensi perbaikan kinerja yang efektif.

Asumsi III : Orang-orang memahami apa yang diharapkan dari mereka

di tempat kerja. Adanya uraian jabatan atau pedoman prosedur tentu saja tidak menjamin bahwa orang-orang mengetahui apa yang diharapkan dari mereka. Para karyawan mempunyai dua

(57)

kebutuhan dasar dalam bidang ini: pernyataan-pernyataan yang jelas tentang hasil yang diharapkan untuk hasil kerja mereka dan standar-standar spesifik yang menggambarkan kualitas kinerja yang diharapkan dari setiap bidang hasil.

Asumsi IV: Sistem penghargaan organisasi mendukung kinerja produktif

berkualitas tinggi.

Asumsi V: Penilaian kinerja tahunan memberikan umpan balik yang

dibutuhkan karyawan untuk memperbaiki atau mempertahankan kinerja. Umpan balik tahunan betapapun bernilainya adalah tidak cukup. Para karyawan di semua tingkat membutuhkan informasi yang jauh lebih sering yang diberikan secara formal dan informal, tentang apa pekerjaan mereka dan bagaimana hasilnya.

Asumsi VI: Tidak perlu memperhatikan bagian-bagian organisasi yang

memenuhi atau melampaui sasaran-sasaran organisasi.

Asumsi VII: Unsur kunci dalam perbaikan kinerja adalah motivasi yang sukar

dipahami dan sulit diraba.

Peformance mengacu pada kadar pencapaian tugas-tugas yang membentuk

sebuah pekerjaan karyawan (Simamora, 2004). Kinerja merefleksikan seberapa baik karyawan memenuhi persyaratan sebuah pekerjaan. Menurut Nawawi (2003) pengertian kinerja adalah pencacatan hasil yang dicapai dalam melaksanakan fungsi-fungsi khusus suatu pekerjaan atau kegiatan bekerja selama periode tertentu yang ditunjukkan melalui proses atau cara bekerja dan hasil yang dicapai. Amin Budi

(58)

Astuti (2006) dalam penelitiannya menyimpulkan kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi organisasi. Lebih lanjut Amin Budi Astuti menjelaskan kinerja merupakan gambaran keberhasilan seseorang yang bekerja pada organisasi dalam mencapai tujuan secara menyeluruh sesuai standar yang ditentukan. Untuk mengetahui baik buruknya kinerja karyawan perlu dilakukan evaluasi, mengukur, atau melakukan penilaian kinerja. Simamora (2004) menyatakan penilaian kinerja adalah proses di mana organisasi mengevaluasi pelaksanaan kerja individu. Tujuan dari penilaian kinerja adalah memperbaiki kinerja karyawanan yang secara keseluruhan akan meningkatkan kinerja organisasi yang akhirnya akan bermanfaat bagi karyawan maupun organisasi.

Dari beberapa pengertian kinerja sebagaimana telah diuraikan di atas, maka dapat dijelaskan bahwa kinerja yang dimaksud dalam penelitian ini adalah persepsi peserta diklat dalam mengartikan suatu hasil kerja/prestasi yang telah dicapai berdasarkan kemampuan dan keterampilan serta motivasi yang dimiliki oleh setiap pegawai dalam pencapaian tujuan yang telah ditetapkan organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawabnya.

II.4.2. Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan salah satu faktor kunci guna

mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien. Karena adanya kebijakan atau program penilaian kinerja, berarti organisasi telah memanfaatkan secara baik sumber daya manusia yang ada dalam organisasi. Penilaian kinerja individu sangat

(1)

Jawaban

No

Pertanyaan

SSS

SS

S

K

S

TS

1 Pemahaman dan penguasaan tugas akan

menghasilkan kinerja yang baik

2 Disiplin dalam melakukan pekerjaan akan

menghasilkan kinerja yang baik

3 Kemampuan dalam menemukan dan

memecahkan permasalahan sangat dibutuhkan

dalam menghasilkan pekerjaan yang baik

4 Kemampuan dalam menyelesaikan pekerjaan

merupakan hal yang utama dalam melakukan

pekerjaan

5 Ketelitian dalam melaksanakn tugas juga

merupakan faktor yang utama dalam

menghasilkan pekerjaan yang baik

6 Kerjasama dalam suatu tim merupakan salah

satu faktor yang dipertimbangkan dalam

menghasilkan kinerja yang baik

7 Ketepatan dalam pengambilan keputusan

merupakan salah satu faktor dalam menunjang

hasil yang baik

Catatan :

SSS = Sangat-Sangat Setuju (5)

SS = Setuju Sekali (4)

S = Setuju (3) KS = Kurang Setuju (2) TS = Tidak Setuju (1)

(2)

Lampiran 2

Model Summaryb

Change Statistics Model R

R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the

Estimate R Square _Change _{Change df1 df2}F _ChangeSig. F

1 .770a .593 .586 2.92713 .593 88.080 2 121 .000

a. Predictors: (Constant), Motivasi, Diklat teknis b. Dependent Variable: Kinerja

ANOVAb

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Regression 1509.351 2 754.675 88.080 .000a

Residual 1036.738 121 8.568

Total _2546.089 ₁₂₃

a. Predictors: (Constant), Motivasi, Diklat Teknis b. Dependent Variable: Kinerja

Coefficientsa Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients 95% Confidence

Interval for B Correlations

Collinearity Statistics Model _B _ErrorStd. _Beta t Sig. _BoundLower _BoundUpper Zero-_{order Partial Part Tolerance VIF}

(Constant) 5.160 1.751 2.947 .004 1.693 8.627

Diklat

Teknis .305 .087 .303 3.516 .001 .133 .476 .687 .304 .204 .452 2.211

Motivasi .507 .084 .518 6.004 .000 .340 .674 .742 .479 .348 .452 2.211 a. Dependent

(3)

(4)

Lampiran 3.

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Diklat Teknis Motivasi Kinerja

N 124 124 124

Mean 28.3065 27.7581 27.8468

Normal Parametersa

Std. Deviation 4.53025 4.65103 4.54972

Absolute .110 .072 .088

Positive .070 .068 .083

Most Extreme Differences

Negative -.110 -.072 -.088

Kolmogorov-Smirnov Z 1.226 .807 .984

Asymp. Sig. (2-tailed) .099 .533 .288

a. Test distribution is Normal.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized

Items N of Items

(5)

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Squared Multiple Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

Materi 24.6333 11.620 .841 .842 .822

Metode 24.6667 13.471 .736 .780 .842

Sikap&Ketrampilan 24.8333 13.868 .617 .691 .856

Sistematis 24.7333 13.857 .531 .636 .867

Waktu 24.9667 13.137 .700 .707 .845

Alat Bantu 24.9667 14.240 .451 .441 .878

Sarana dan Prasarana 25.0000 13.103 .683 .638 .847

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized

Items N of Items

.880 .883 7

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Squared Multiple Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

Ketekunan 23.4000 11.972 .627 .481 .867

Disiplin 23.4667 12.395 .703 .645 .860

Ketaatan 23.5000 12.052 .569 .595 .875

TugasBaru 23.6333 11.482 .747 .725 .852

Prestasi 23.7333 11.513 .730 .705 .854

MasaDepan 23.8000 11.545 .690 .620 .859

Ketabahan 23.8667 11.775 .617 .602 .869

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized

Items N of Items

(6)

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Squared Multiple Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Pemahaman 24.4000 8.386 .697 .791 .773

Disiplin 24.4000 8.800 .696 .806 .774

Kemampuan1 24.5000 8.948 .720 .614 .772

Kemampuan2 24.4333 10.392 .410 .194 .821

Ketelitian 24.4667 9.913 .500 .365 .808

Kerjasama 24.7000 9.872 .479 .473 .812

Analisis Pengaruh Pendidikan Dan Pelatihan Teknis Serta Motivasi Terhadap Kinerja Alumni Balai Pendidikan Dan Pelatihan Industri Regional I Di Medan

ANALISIS PENGARUH PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

TEKNIS SERTA MOTIVASI TERHADAP KINERJA

ALUMNI BALAI PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

INDUSTRI REGIONAL I DI MEDAN

TESIS

Oleh

HOTMA SIMANUNGKALIT

067019098/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2009

ANALISIS PENGARUH PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

TEKNIS SERTA MOTIVASI TERHADAP KINERJA

ALUMNI BALAI PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

INDUSTRI REGIONAL I DI MEDAN

TESIS

Oleh

HOTMA SIMANUNGKALIT

067019098/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2009

PERNYATAAN

Jawaban

No

Pertanyaan

SSS

SS

S

K

S

TS

1

Pemahaman dan penguasaan tugas akan

menghasilkan kinerja yang baik

2

Disiplin dalam melakukan pekerjaan akan

menghasilkan kinerja yang baik

3

Kemampuan dalam menemukan dan

memecahkan permasalahan sangat dibutuhkan

dalam menghasilkan pekerjaan yang baik

4

Kemampuan dalam menyelesaikan pekerjaan

merupakan hal yang utama dalam melakukan

pekerjaan

5

Ketelitian dalam melaksanakn tugas juga

merupakan faktor yang utama dalam

menghasilkan pekerjaan yang baik

6

Kerjasama dalam suatu tim merupakan salah

satu faktor yang dipertimbangkan dalam

menghasilkan kinerja yang baik

7

Ketepatan dalam pengambilan keputusan

merupakan salah satu faktor dalam menunjang

hasil yang baik

Catatan :

SSS = Sangat-Sangat Setuju (5)

SS = Setuju Sekali (4)

S = Setuju (3) KS = Kurang Setuju (2) TS = Tidak Setuju (1)

Lampiran 2

Lampiran 3.

Parts

Dokumen yang terkait

Peranan Pendidikan dan Pelatihan Terhadap Kompetensi Pegawai Perum Bulog Divisi Regional Sumatera Utara

Analisis Pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan Pendidik dan Tenaga Kependidikan Pendidikan Non Formal (PTK-PNF) di Balai Pengembangan Pendidikan Non Formal dan Informal Regional-I Medan

Hubungan pendidikan dan pelatihan terhadap kinerja auditor Inspektorat Provinsi Sumatera Utara

Analisis Pengaruh Pendidikan Dan Pelatihan Serta Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Pegawai Akademi Pariwisata Medan

Analisis Pengaruh Pendidikan Dan Pelatihan, Serta Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Pegawai Di Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara Medan

Pengaruh Pendidikan Dan Pelatihan Serta Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Pembimbing Kemasyarakatan Balai Pemasyarakatan Klas I Medan

DAMPAK PELATIHAN TEKNIS BUDIDAYA IKAN KERAPU DI BALAI PENDIDIKAN DAN PELATIHAN PERIKANAN (BPPP) BELAWAN MEDAN.

PENGARUH TINGKAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN SERTA RELIGIUSITAS TERHADAP KINERJA KARYAWAN PENGARUH TINGKAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN SERTA RELIGIUSITAS TERHADAP KINERJA KARYAWAN UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SURAKARTA.

Analisis Pengaruh Pendidikan, Pelatihan Dan Motivasi Terhadap Kinerja Pegawai Direktorat Politeknik Kesehatan Kementerian Kesehatan Medan

PENGARUH PENDIDIKAN DAN PELATIHAN SERTA

Dokumen yang Anda mencari sudah siap untuk unduhkan