62
VII. PEMBAHASAN
A. Aspek Umum Membuat Usulan Perbaikan pada Sistem On The Job
Development pada Pelatihan GL’s Role
Visi PT. TMMIN adalah untuk mencapai Jiritsuka 2012, yaitu kemandirian dalam produksinya pada tahun 2012. Karena selama ini PT. TMMIN
masih bergantung pada Toyota Motor Corporation, namun dengan semakin banyaknya afiliasi di beberapa negara, TMC tidak akan mampu mendukung
semua afiliasi, maka PT. TMMIN mempunyai visi untuk mencapai kemandirian pada produksinya. Untuk mencapai Jiritsuka, PT. TMMIN ingin memastikan
untuk memperkuat prestasi di lantai produksinya hingga mencapai Jiritsuka level 4, sementara ini PT. TMMIN masih berada pada level 2. Level 1 berarti produksi
tidak stabil karena tidak dapat mencapai target dengan kondisi normal, sedangkan level 2 berarti produksi sudah mulai stabil dalam kondisi normal, namun ketika
keadaan mulai abnormal, produksi menjadi tidak stabil. Level 3 berarti produksi sudah dapat stabil bahkan dalam kondisi abnormal. Sedangkan kondisi 4 berarti
produksi sudah stabil dalam kondisi abnormal dan dapat mengidentifikasi keadaan abnormal sehingga keadaan abnormal dapat dihindari. Kontribusi yang diberikan
oleh departemen Toyota Training Center untuk mencapai level 4 tersebut adalah meningkatkan performance lantai produksinya dengan cara meningkatkan
kemampuan pekerja dengan cara pelatihan. Permasalahan jangka pendek yang menjadi target untuk diselesaikan
dalam mencapai visi Toyota untuk tahun 2012 adalah produksi yang tidak stabil berdasarkan kedatangan anggota baru operator baru. Karena menurut data yang
ada, penurunan kualitas terjadi di lapangan justru ketika jumlah operator meningkat. Hal ini terjadi karena operator yang ada belum dilengkapi dengan on
the job training. Parmasalahan jangka panjang yang berusaha untuk diselesaikan adalah perubahan struktur yang ada pada line yang membuat line head dan group
head tidak mengerti peranannya untuk menjalankan line.
63
Sebelum tahun 2000, pimpinan tertinggi di line produksi adalah seorang section head. Setelah tahun 2000, pimpinan tertinggi di line berganti menjadi
seorang line head. Namun perubahan struktur itu tidak diikuti dengan sistem pengembangan sumber daya manusia untuk memperkuat peranan pimpinan
tersebut. Pelatihan
gl’s role adalah pelatihan yang ditujukan khususnya untuk line head agar mereka tahu, mengerti, menjalankan dan dapat melakukan perbaikan-
perbaikan terkait perannya sebagai seorang line head. Situasi yang ideal bagi seorang line head adalah apabila line head sangat memahami standar kerja yang
ada dan memahami kemampuan dasar fundamental skill anggota kelompok sendiri, dan dapat mengatur kelompok mereka dengan lancar melalui identifikasi
abnormalitas berdasarkan observasi. OJD adalah suatu cara untuk mengembangkan anggota-anggota dalam
suatu tim agar dapat melewati pekerjaanya dengan mudah. Cara ini dilakukan setelah peserta menerima pelatihan dalam kelas dengan materi-materi untuk
menunjang OJD ini. Pelatihan yang diberikan bertujuan agar peserta mengetahui ilmu, sedangkan OJD adalah alat untuk menerapkan ilmu tersebut langsung di
lapangan, sehingga dalam masa yang akan lewat, peserta dapat dengan mudah melewati kesulitan-kesulitan yang ada karena sudah terbiasa untuk melakukan
pemecahan masalah. Tujuan dari OJD adalah untuk menciptakan tempat kerja yang nyaman dan
aman untuk bekerja sehingga bawahan subordinat akan merasa nyaman sehingga dapat melakukan pekerjaannya dengan baik tanpa membuat produk
cacat. OJD perlu dilakukan karena dianggap lebih efisien daripada hanya memberikan materi-materi yang biasa di dalam kelas Off-JT.
Pada saat penulis melakukan magang di PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia, sudah ada 106 orang line head yang mengikuti pelatihan ini. 58 orang
diantaranya adalah line head yang berasal dari divisi produksi, sedangkan 48 orang lainnya adalah line head yang berasal dari divisi non-produksi. Sebenarnya,
pelatihan ini diutamakan untuk line head dari divisi produksi saja, karena peran-
64
peran yang berada dalam materi pelatihan ini lebih tepat untuk diaplikasikan di divisi produksi. Namun, peserta dari divisi non-produksi dipilih untuk
menghindari terjadinya line stop karena orang untuk memulai produksi kurang dari jumlah yang diperlukan.
Dari 58 orang line head produksi yang telah mengikuti pelatihan, baru 12 orang yang telah menerapkan pelatihan ini di lapangan. OJD dimulai dengan
mengobservasi keadaan di lapangan dan membandingkannya dengan keadaan standar, setelah terlihat perbedaan dari keadaan sebenarnya dengan keadaan
standar, line head membuat daftar prioritas perbaikan yang akan dikerjakan. Setelah itu, line head diharapkan membuat proposal perbaikan agar diketahui oleh
atasannya superior untuk diberikan dukungan. Proposal perbaikan tersebut dilengkapi dengan rencana aktivitas untuk menjalankan perbaikan tersebut.
Setelah semua kegiatan perbaikan dan observasi setelah perbaikan dilakukan, diharapkan line head membuat laporannya. Laporan hasil kegiatan diperlukan
untuk menjadi standar apabila terjadi hal yang sama, maka langkah untuk penyelesaiannya sudah menjadi standar.
12 orang yang telah menerapkan peran mereka di lapangan hingga pembuatan laporan adalah para line head yang berasal dari FMDS model line.
FMDS adalah Floor Management Development System, yaitu suatu salah satu sistem yang digunakan untuk mencapai Jiritsuka kemandirian. Pelatihan
peranan line head merupakan dasar dari aktivitas FMDS ini. Aktivitas ini melibatkan enam line yang dianggap siap dan dijadikan model agar setelahnya
dapat menjadi standar bagi line lainnya. Shop yang terlibat adalah welding, toso painting, assembly, quality inspection, engine dan stamping.
Ada tiga hal yang diperhatikan dalam FMDS, disebut three moving items, yaitu tiga hal yang terus bergerak. Tiga hal tersebut adalah benda-benda fisik,
manusia, dan manajemen informasi. Dikatakan terus bergerak karena tiga hal tersebut sangat mudah berubah tergantung manusia yang menjalankannya. 4S
adalah yang menjadi fokus dalam benda fisik, standar kerja adalah yang mudah berubah dari asspek manusia, sedangkan papan manajemen line head diangap hal
yang mudah berubah dari manajemen informasi. Tiga hal tersebut merupakan hal-
65
hal yang harus dijaga oleh seorang line head agar tidak mudah berubah sehingga tidak menimbulkan abnormalitas.
Salah satu aktivitas dari FMDS adalah penilaian shop floor berdasarkan tiga hal yang bergerak tersebut. Penilaian dilakukan tiga kali, yang pertama
ketika rangkaian kegiatan FMDS ini baru dimulai, untuk menilai berapa nilai shop floor sebelum mengikuti kegiatan ini. Penilaian kedua adalah penilaian oleh
orang-orang yang terlibat dalam shop floor tersebut self assessment. Penilaian ketiga dilakukan pada saat kegiatan ini hampir berakhir, untuk mengetahui berapa
peningkatan yang terjadi selama kegiatan berlangsung. Kegiatan FMDS dilakukan selama satu tahun, dari tahun 2009 hingga tahun 2010. Setelah
kegiatan ini selesai, diharapkan para model line membantu line lainnya dengan ilmu dan pengalaman yang telah didapat selama kegiatan ini berlangsung.
Dari tiga kali penilaian yang dilakukan, line dengan nilai terendah adalah pada assembly shop. Maka untuk aplikasi sistem OJD, penulis menjadikan
assembly shop sebagai prioritas. Line head pada shop ini ada 16 orang dan baru dua orang yang mengimplementasikan OJD pada
gl’s role dari pengambilan tema hingga pembuatan laporan.
Untuk implementasi OJD ini, dipilih dua orang dari shift merah, satu orang dari line Trimming 2, dan satu orang lagi dari line Chassis. Keduanya memilih
tema persiapan sebelum produksi dimulai. Namun, line head dari Chassis memilih untuk persiapan manusia, dengan membuat lembar pemeriksaan
kesehatan satu lembar untuk satu orang untuk diisi selama satu bulan. Dengan adanya lembar ini, pemeriksaan kesehatan operator akan lebih mudah karena lebih
detail. Contoh lembar pemeriksaan kesehatan dapat dilihat pada Lampiran 10. Sedangkan, line head dari Trimming 2 memilih pesriapan material untuk
menjadi prioritas. Hal ini dikarenakan line tersebut pernah terjadi stop karena alat yang dibutuhkan tidak ada. Maka tema yang dipilih adalah untuk persiapan
peralatan sebelum produksi dimulai. Laporan dari tema yang diambil ini dapat dilihat di Lampiran 11. Kedua implementasi tersebut dilakukan untuk pada line
head yang sudah pernah diikutsertakan pada pelatihan, namun belum melakukan
66
implementasi OJD. Diharapkan setelah ini, kedua line head tersebut akan melakukan implementasi pada line lainnya.
Analisa untuk mencari akar penyebab dari permasalahan tidak adanya line head yang mengimplementasikan pelatihan yang telah mereka dapatkan di
lapangan adalah karena line head tidak mengerti metode dalam menjalankan OJD tersebut. Penyebab lainnya adalah karena atasan dari line head tersebut tidak
terlibat dalam implementasi OJD para line head. Penaggulangan untuk akar penyebab tersebut adalah diadakannya program
penjelasan metode OJD dan diadakannya pelatihan gl’s role yang diberikan pada
tingkat section head hingga department head. Pelatihan gl’s role yang diberikan
pada atasan dimaksudkan agar atasan dapat tahu dan mengerti peranan yang ada dan memberikan penugasan yang sesuai dengan peran yang ada. Sedangkan
sistem OJD yang akan diterapkan pada line head yang belum diikutsertakan pada pelatihan ini, dapat dilihat dalam Lampiran 12.
B. Aspek Khusus Analisis Time and Motion Study dengan Menggunakan
Kategori