Analisis Perbedaan Kepuasan Kerja Karyawan Ditinjau Dari Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional Pada PT. Fantasi Utama Nusantara Hillpark Sibolangit

ANALISIS PERBEDAAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN DITINJAU DARI GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN TRANSAKSIONAL

PADA PT. FANTASI UTAMA NUSANTARA HILLPARK SIBOLANGIT

OLEH :

WASTI SEMBIRING 080521109

PROGRAM STUDI STRATA 1 MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN EKSTENSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN

Fantasi Utama Nusantara Hillpark Sibolangit”. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui kepuasan kerja karyawan ditinjau dari gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional pada PT. Fantasi Utama Nusantara Hillpark Sibolangit, jenis data yang digunakan yaitu data primer dan data sekunder. Penulis membentuk hipotesis bahwa ada perbedaan kepuasan kerja ditinjau dari gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional pada PT. Fantasi Utama Nusantara Hillpark Sibolangit, khususnya bagian operasional.

Metode pengambilan sampel yang digunakan adalah metode sampel jenuh dengan populasi sebanyak 77 orang dan seluruh populasi dijadikan sampel dalam penelitian ini. Teknik analisis data yang digunakan yaitu dengan metode deskriptif dan metode analisis perbandingan rata-rata dengan menggunakan uji paired sampled t test. Data primer dalam penelitian ini diperoleh dengan menyebar kuesioner/daftar pernyataan, pengukuranya menggunakan skala Likert dan diolah secara statistik dengan menggunakan program SPSS versi 16.00 For Windows.

Berdasarkan hasil penelitian dengan menggunakan paired sampled t test diketahui bahwa rata-rata kepuasan kerja karyawan ketika dipimpin oleh pemimpin dengan gaya kepemimpinan transformasional sebesar 79,1299, sedangkan rata-rata kepuasan kerja karyawan ketika dipimpin oleh pemimpin dengan gaya kepemimpinan transaksional sebesar 66,2987 yang berarti bahwa ada perbedaan kepuasan kerja karyawan ditinjau dari gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional pada PT. Fantasi Utama Nusantara Hillpark Sibolangit.

Kata Kunci : Kepuasan Kerja, Gaya Kepemimpinan Transformasional, Gaya Kepemimpinan Transaksional

Fantasi Utama Nusantara Hillpark Sibolangit”, the type of data used are primary data and secondary data. Authors form a hypothesis that there are differences in job satisfaction of leadership sytle of employees of transformational and transactional leadership sytle in PT. Fantasi Utama Nusantara Hillpark Sibolangit, special part of operational.

Based sampling method used is the method of sample saturated with a population of as many as 77 people and the entire population sampled in the study Analysis techniques that are used by methods of descriptive and comparative analysis method on average by using paired sampled t test test. Primary data in this study were obtained by spreading the questionnaire / list of statements, using a Likert scale and processed statistically using SPSS for windows version 17:00.

Based on the results of research using a paired sampled t test revealed that the average employee job satisfaction when led by a leader in the style of the leadership of transformational of 79, 1299 while the average job satisfaction of employees when led by a leader with transactional leadership style of 66,2987 which means that there are differences in job satisfaction of employees of transformational and transactional leadership sytle in PT. Fantasi Utama Nusantara Hillpark Sibolangit.

Keywords: Job Satisfaction, Transformational Leadership Sytle, Transactional Leadership Style

DAFTAR ISI ... iii

DAFTAR TABEL ... iv

DAFTAR GAMBAR... v

DAFTAR LAMPIRAN ... vi

BAB I PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 5

1.3. Tujuan Penelitian ... 5

1.4. Manfaat Penelitian ... 6

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 6

2.1. Kepemimpinan ... 6

2.2. Kepemimpinan Transformasional ... 7

2.3. Kepemimpinan Transaksional ... 8

2.4. Kepuasan Kerja ... 9

2.5. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja ... 10

2.6. Efek Kepuasan Kerja ... 14

2.7. Penelitian Terdahulu ... 17

2.8. Kerangka Konseptual ... 19

2.9. Hipotesis Penelitian ... 20

BAB III METODE PENELITIAN ... 21

3.1. Jenis Penelitian ... 21

3.2. Tempat dan Waktu Penelitian ... 21

3.3. Batasan Operasional ... 21

3.4. Defenisi Operasional ... 22

3.5. Skala Pengukuran Variabel ... 25

3.6. Populasi dan Sampel ... 26

3.6.1. Populasi ... 26

3.6.2. Sampel ... 26

3.7. Metode Pengumpulan Data ... 26

3.8. Uji Validitas dan Realibilitas ... 27

3.9. Teknik Analisis Data ... 32

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ... 34

4.1. Gambaran Umum Perusahaan ... 34

4.1.1. Sejarah Singkat Perusahaan... 34

4.1.2. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan ... 35

4.2. Analisis Deskriptif ... 38

4.3 Pendapat Responden Terhadap Variabel Penelitian ... 41

4.3.1. Distribusi Penilaian Jawaban Responden ... 41

4.3.2. Metode Analisis Perbandingan Rata-rata ... 56

4.3.3. Pengujian Hipotesis ... 58

4.3.4. Pembahasan ... 60

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 63

5.1. Kesimpulan ... 63

5.2. Saran ... 64

DAFTAR PUSTAKA ... 66

Tabel 3.2 Instrumen Skala Likert ... 25

Tabel 3.3 Uji Validitas Variabel Kepemimpinan Transformasional ... 28

Tabel 3.4 Uji Validitas Variabel Kepemimpinan Transaksional ... 29

Tabel 3.5 Uji Validitas Variabel Kepuasan Kerja ... 30

Tabel 3.6 Reliability Statistics ... 31

Tabel 4.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin... 38

Tabel 4.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja ... 39

Tabel 4.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan ... 40

Tabel 4.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 40

Tabel 4.5 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kepemimpinan Transformasional ... 41

Tabel 4.6 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kepuasan Kerja 1 ... 45

Tabel 4.7 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kepemimpinan Transaksional ... 49

Tabel 4.8 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kepuasan Kerja 2 ... 51

Tabel 4.9 Mean dan Standar Deviasi ... 57

Tabel 4.10 Paired Sampel Correlations ... 57

Lampiran 2 Kuesioner... 71 Lampiran 3 Uji Validitas dan Reliabilitas ... 77 Lampiran 4 Analisis Frekuensi Jawaban Responden ... 79 Lampiran 5 Gambar Struktur Organisasi PT. Fantasi Utama Nusantara,

Ditinjau Dari Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional Pada PT. Fantasi Utama Nusantara Hillpark Sibolangit”. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui kepuasan kerja karyawan ditinjau dari gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional pada PT. Fantasi Utama Nusantara Hillpark Sibolangit, jenis data yang digunakan yaitu data primer dan data sekunder. Penulis membentuk hipotesis bahwa ada perbedaan kepuasan kerja ditinjau dari gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional pada PT. Fantasi Utama Nusantara Hillpark Sibolangit, khususnya bagian operasional.

Metode pengambilan sampel yang digunakan adalah metode sampel jenuh dengan populasi sebanyak 77 orang dan seluruh populasi dijadikan sampel dalam penelitian ini. Teknik analisis data yang digunakan yaitu dengan metode deskriptif dan metode analisis perbandingan rata-rata dengan menggunakan uji paired sampled t test. Data primer dalam penelitian ini diperoleh dengan menyebar kuesioner/daftar pernyataan, pengukuranya menggunakan skala Likert dan diolah secara statistik dengan menggunakan program SPSS versi 16.00 For Windows.

Berdasarkan hasil penelitian dengan menggunakan paired sampled t test diketahui bahwa rata-rata kepuasan kerja karyawan ketika dipimpin oleh pemimpin dengan gaya kepemimpinan transformasional sebesar 79,1299, sedangkan rata-rata kepuasan kerja karyawan ketika dipimpin oleh pemimpin dengan gaya kepemimpinan transaksional sebesar 66,2987 yang berarti bahwa ada perbedaan kepuasan kerja karyawan ditinjau dari gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional pada PT. Fantasi Utama Nusantara Hillpark Sibolangit.

Kata Kunci : Kepuasan Kerja, Gaya Kepemimpinan Transformasional, Gaya Kepemimpinan Transaksional

data and secondary data. Authors form a hypothesis that there are differences in job satisfaction of leadership sytle of employees of transformational and transactional leadership sytle in PT. Fantasi Utama Nusantara Hillpark Sibolangit, special part of operational.

Based sampling method used is the method of sample saturated with a population of as many as 77 people and the entire population sampled in the study Analysis techniques that are used by methods of descriptive and comparative analysis method on average by using paired sampled t test test. Primary data in this study were obtained by spreading the questionnaire / list of statements, using a Likert scale and processed statistically using SPSS for windows version 17:00.

Based on the results of research using a paired sampled t test revealed that the average employee job satisfaction when led by a leader in the style of the leadership of transformational of 79, 1299 while the average job satisfaction of employees when led by a leader with transactional leadership style of 66,2987 which means that there are differences in job satisfaction of employees of transformational and transactional leadership sytle in PT. Fantasi Utama Nusantara Hillpark Sibolangit.

Keywords: Job Satisfaction, Transformational Leadership Sytle, Transactional Leadership Style

1.1. Latar Belakang

Manajemen sumber daya manusia mempunyai peranan yang sangat

penting dalam perusahaan untuk mencapai tujuannya. Sumber daya manusia

terdiri dari orang-orang yang ada dalam organisasi yang mempunyai kemampuan,

bakat, keahlian dan keterampilan untuk bekerja dan itu semua mereka gunakan

dalam melaksanakan pekerjaannya. Manusia sebagai tenaga kerja haruslah

dikelola dengan baik dan benar, agar dapat menjadi sumber daya manusia yang

berkualitas. Menghadapi persaingan yang semakin ketat, setiap perusahaan harus

mampu menyediakan manusia yang berkualitas dalam bekerja sehingga mampu

bersaing dengan perusahaan lainnya. Hal ini menunjukkan bahwa setiap

perusahaan terus mengusahakan agar karyawannya memiliki kualitas yang lebih

baik dibandingkan dengan perusahaan lain. Oleh karena itu keberhasilan suatu

perusahaan dalam mencapai tujuannya sangat ditentukan oleh sumber daya

manusia yang berkualitas.

Salah satu cara yang dapat dilakukan untuk mendapatkan sumber daya

manusia yang berkualitas adalah dengan memberikan keinginan dan kebutuhan

para karyawan sehingga menimbulkan kepuasan kerja. Oleh karena itu

perusahaan harus mengetahui kebutuhan karyawan dan berusaha untuk memenuhi

kebutuhan tersebut agar tercipta kepuasan kerja sehingga tujuan perusahaan juga

sumber daya manusia karena dapat mempengaruhi produktivitas dan motivasi

kerja karyawan. Kepuasan kerja karyawan akan tercipta apabila didukung oleh

suasana lingkungan kerja yang baik, pekerjaan yang diberikan juga sesuai dengan

kepribadian karyawan, gaji yang sesuai dengan beban kerja, kesempatan promosi,

supervisi dan rekan kerja yang mendukung. Apabila karyawan tidak mencapai

kepuasan kerja maka akan timbul sikap negatif dalam pekerjaan seperti kurangnya

rasa ketertarikan pada diri karyawan terhadap pekerjaannya yang sekarang,

keinginan mencari pekerjaan yang menawarkan imbalan lebih atau mencari

pekerjaan sambilan di tempat lain sehingga mutu pekerjaannya yang sekarang

tidak diperhatikan, melakukan mogok kerja, dan keluhan-keluhan lainnya.

Peran pimpinan sangat penting untuk tercapainya kepuasan kerja

karyawan. Pemimpin yang berhasil tidak hanya tergantung dari berapa banyak

keterampilan yang ia kuasai, namun juga dapat bergantung pada cara ia

berperilaku dan tindakan yang dilakukannya. Gaya kepemimpinan juga memiliki

peranan yang sangat penting dalam memotivasi karyawan dalam bekerja. Gaya

kepemimpinan merupakan suatu pola perilaku yang konsisten yang ditunjukkan

dan diketahui oleh orang lain ketika seorang pemimpin berusaha mempengaruhi

kegiatan-kegiatan orang lain. Seorang pemimpin mempunyai kapasitas untuk

membaca situasi yang dihadapinya dan menyesuaikan gaya kepemimpinannya

sesuai dengan situasi tersebut. Meskipun penyesuaian ini bersifat sementara

setiap pemimpin mempunyai sifat, kebiasaan, watak dan kepribadian sendiri yang

unik/khas sehingga tingkah laku dan gayanya membedakan dari pemimpin yang

mengakibatkan pencapaian tujuan perusahaan akan terbengkalai dan pengarahan

terhadap pegawai akan menjadi tidak jelas, hal ini dapat mengakibatkan

ketidakpuasan pada karyawan. Salah satu gaya kepemimpinan yang sering

digunakan pemimpin adalah kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan

transformasional. Muchlas (2005:46) menyatakan para pemimpin transaksional

adalah mereka yang membimbing dan memotivasi para bawahan menuju kearah

pembuatan beberapa tujuan dengan menjelaskan peranan dan tugas-tugas yang

diperlukan, sedangkan para pemimpin transformasional adalah mereka yang

memberikan pertimbangan perseorangan dan stimulasi intelektual dan mereka

yang memiliki kharisma.

PT. Fantasi Utama Nusantara merupakan perusahaan yang bergerak di

bidang jasa atau tempat rekreasi yang lebih dikenal dengan sebutan Hillpark

Sibolangit, karena berlokasi di Sibolangit. PT. Fantasi Utama Nusantara berdiri

sejak 7 Juni 2008, yang diresmikan oleh Ir. Jero Wacik. Pelaksanaan kegiatan

perusahaan tidak terlepas dari peran pimpinan dalam memimpin karyawan untuk

mencapai tujuan perusahaan.

Pra survei dilakukan untuk melihat perbedaan gaya kepemimpinan yang

lalu dengan gaya kepemimpinan yang sekarang, hasil pra survei terlampir.

Berdasarkan hasil pra survei terhadap 20 orang karyawan bagian operasional,

Sebanyak 65 % yang menyatakan bahwa kepemimpinan yang lalu cenderung

menggunakan gaya kepemimpinan transformasional dengan mengacu kepada

dimensi charisma, Inspirational motivation, intellectual stimulation, dan

kepemimpinan sekarang cenderung menggunakan gaya kepemimpinan

transaksional, dengan mengacu kepada dimensi contingent reward dan

management by exception. Disamping itu, terjadi perbedaan tingkat kepuasan

kerja karyawan pada saat kepemimpinan transformasional dan transaksional, yaitu

pada saat kepemimpinan transaksional, karyawan merasa tidak puas karena tidak

diberikan kesempatan untuk berinovasi dan karyawan cenderung bersifat kaku.

Berdasarkan perbedaaan kepuasan kerja karyawan dilihat dari gaya

kepemimpinan pada PT. Fantasi Utama Nusantara Hillpark Sibolangit, penulis

tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul “Analisis Perbedaan Kepuasan Kerja Karyawan Ditinjau Dari Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional pada PT. Fantasi Utama Nusantara, Hillpark Sibolangit.

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan sebelumnya,

maka perumusan masalah penelitian ini adalah : “Apakah Ada Perbedaan Kepuasan Kerja Karyawan Ditinjau Dari Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional pada PT. Fantasi Utama Nusantara, Hillpark Sibolangit ?”.

1.3. Tujuan Penelitian

Untuk mengetahui perbedaan kepuasan kerja karyawan jika ditinjau dari

gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional pada PT. Fantasi Utama

1.4. Manfaat Penelitian

a. Bagi Perusahaan

Sebagai saran dan masukan yang bermanfaat bagi perusahaan dalam melihat

perbedaan kepuasan kerja karyawan jika ditinjau dari gaya kepemimpinan

transformasional dan transaksional pada PT. Fantasi Utama Nusantara,

Hillpark Sibolangit.

b. Bagi Penulis

Sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan studi strata-1 jurusan

manajemen serta dapat mengaplikasikan ilmu yang telah diperoleh selama

menjalani perkuliahan dan memperluas wawasan penulis.

c. Bagi Pihak Lain

Sebagai bahan referensi bagi peneliti lain yang akan melakukan penelitian

2.1. Kepemimpinan

Menurut Robbins (2008:93) kepemimpinan menyangkut hal mengatasi

perubahan. Pemimpin menetapkan arah dengan mengembangkan suatu visi

terhadap masa depan kemudian mereka menyatukan orang dengan

mengkomunikasikan visi ini dan mengilhami mereka untuk mengatasi

rintangan-rintangan. Keadaan ini menggambarkan suatu kenyataan bahwasanya

kepemimpinan sangat diperlukan jika suatu organisasi atau perusahaan memiliki

perbedaan dengan yang lainnya adalah dapat dilihat dari sejauh mana

kepemimpinan didalamnya dapat bekerja secara efektif. Pada kepemimpinan itu

terdapat 3 (tiga) unsur-unsur yaitu, kemampuan mempengaruhi orang lain,

bawahan atau kelompok, kemampuan mengarahkan tingkah laku bawahan atau

orang lain, dan untuk mencapai tujuan tertentu.

Indriyo Gitosudarmo dalam Ardana (2008:89) menyatakan bahwa

kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktivitas dari individu atau kelompok

untuk mencapai tujuan dalam situasi tertentu. Hersey dan Blanchard dalam

Wahjono (2010:266) menyatakan bahwa para pemimpin yang sukses

menyesuaikan gaya kepemimpinannya dengan kesiapan dan kematangan para

2.2. Kepemimpinan Transformasional

Bass dalam Luthans (2006:654) mengemukakan adanya empat karakteristik

kepemimpinan transformasional, yaitu:

1. Karisma: memberikan visi dan misi, memunculkan rasa bangga,

mendapatkan respek dan kepercayaan.

2. Inspirasi: mengkomunikasikan harapan tinggi, menggunakan

simbol-simbol untuk memfokuskan usaha, mengekspresikan tujuan penting dalam

cara yang sederhana.

3. Simulasi intelektual: menunjukkan intelegensi, rasional, pemecahan

masalah secara hati-hati.

4. Memerhatikan individu: menunjukkan perhatian terhadap pribadi,

memperlakukan karyawan secara individual, melatih, menasehati.

Bass dalam Diety (2010:25) mengemukakan ada tiga cara seorang pemimpin

transformasional memotivasi karyawannya yaitu dengan:

1. Mendorong karyawan untuk lebih menyadari arti penting hasil usaha.

2. Mendorong karyawan untuk mendahulukan kepentingan kelompok.

3. Meningkatkan kebutuhan karyawan yang lebih tinggi seperti harga diri dan

aktualisasi diri.

Robbins (2008:90) menyatakan pemimpin transformasional (transformational

leaders) adalah pemimpin yang menginspirasi para pengikutnya untuk

mengenyampingkan kepentingan pribadi mereka dan memiliki kemampuan untuk

Muchlas (2005:46) menyatakan para pemimpin transformasional adalah mereka

yang memberikan pertimbangan perseorangan dan stimulasi intelektual dan

mereka yang memiliki kharisma.

2.3. Kepemimpinan Transaksional

Robbins (2008:90) menyatakan pemimpin transaksional (transactional leaders)

adalah pemimpin yang membimbing atau memotivasi para pengikut mereka pada

arah tujuan yang telah ditetapkan dengan cara memperjelas peran dan tugas

mereka.

Muchlas (2005:46) menyatakan para pemimpin transaksional adalah mereka yang

membimbing dan memotivasi para bawahan menuju kearah pembuatan beberapa

tujuan dengan menjelaskan peranan dan tugas-tugas yang diperlukan.

Bass dalam Diety (2010:28) menyatakan hubungan antara pemimpin transaksional

dengan bawahan terjadi jika:

1. Pemimpin mengetahui apa yang diinginkan bawahan dan berusaha

menjelaskan bahwa mereka akan memperoleh apa yang diinginkan apabila

kinerja mereka memenuhi harapan.

2. Pemimpin memberikan atau menukar usaha-usaha yang dilakukan bawahan

dengan imbalan atau janji memperoleh imbalan.

3. Pemimpin responsive terhadap kepentingan pribadi bawahan selain

kepentingan pribadi itu sepadan dengan nilai pekerjaan yang telah

2.4. Kepuasan Kerja

Luthans (2006:243) menyatakan kepuasan kerja merupakan hasil dari

persepsi karyawan mengenai seberapa baik pekerjaan mereka memberikan hal

yang dinilai penting.. terdapat enam dimensi yang digunakan untuk mengukur

kepuasan kerja antara lain pekerjaan itu sendiri, gaji, promosi, pengawasan,

kelompok kerja, dan kondisi kerja.

Menurut Porter dalam Ardana (2008:23) kepuasan kerja adalah selisih dari

sesuatu yang seharusnya ada dengan sesuatu yang sesungguhnya ada (faktual).

Semakin kecil selisih kondisi yang seharusnya ada dengan kondisi yang

sesungguhnya ada (faktual) seseorang cenderung semakin puas. Sedangkan

menurut Sunarto (2004:100) Istilah Kepuasan kerja (job satisfaction) merujuk

pada sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya. Seorang dengan

tingkat kepuasan kerja tinggi menunjukkan sikap yang positif terhadap kerja itu;

seorang yang tidak puas dengan pekerjaannya menunjukkan sikap yang negatif

terhadap pekerjaan itu. Sunarto (2004:112) menyatakan hal-hal yang menentukan

kepuasan kerja yaitu kerja yang secara mental menantang, ganjaran yang pantas,

kondisi kerja yang mendukung, rekan kerja yang mendukung, kesesuaian antara

kepribadian-pekerjaan, dan pengaruh gen. Sedangkan Efek Kepuasan kerja pada

Kinerja karyawan yaitu: produktifitas, kemangkiran dan tingkat keluar masuknya

karyawan. Organisasi dengan karyawan yang lebih puas cenderung menjadi lebih

efektif dan produktif. Selain itu, karyawan dengan tingkat kepuasan kerja yang

tinggi akan memiliki angka kemangkiran yang rendah dan juga mengakibatkan

2.5. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja

Menurut Herzberg dalam Ardana (2008:23), ada lima aspek yang mempengaruhi

kepuasan kerja, antara lain:

a. Kompensasi

b. Promosi (peningkatan jabatan)

c. Lingkungan Fisik (ventilasi, warna, penerangan, bunyi dan lain-lain)

d. Lingkungan Non Fisik (hubungan kerja dengan atasan-bawahan, ataupun rekan

sekerja, kesempatan dalam pengambilan keputusan)

e. Karakteristik Pekerjaan (variasi pekerjaan, prospek pekerjaan)

Menurut Luthans dalam Ardana (2008:23), ada enam aspek yang mempengaruhi

kepuasan kerja, antara lain:

a. Pembayaran

b. Work it-self

c. Promosi

d. Supervisi

e. Kelompok Kerja

f. Kondisi Kerja

Menurut Gilmer dalam Ardana (2008:23), ada sepuluh aspek yang mempengaruhi

kepuasan kerja, antara lain:

a. Keamanan

b. Kesempatan Untuk Maju

c. Perusahaan dan Manajemen

e. Aspek Intrinsik dari pekerjaan

f. Supervisi

g. Aspek sosial dari pekerjaan

h. Komunikasi

i. Kondisi Kerja

j. Benefits

Sunarto (2004:112), menyatakan faktor-faktor yang menentukan kepuasan kerja

adalah:

a. Kerja yang secara mental menantang

Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka

kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan

menawarkan beragam tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai betapa baik

mereka bekerja. Karakteristik ini membuat kerja secara mental menantang.

Pekerjaan yang secara mental kurang menantang menciptakan kebosanan, tetapi

yang terlalu banyak menantang menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Pada

kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan mengalami

kesenangan dan kepuasan.

b. Ganjaran yang pantas

Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka

persepsikan sebagai adil, tidak meragukan, dan segaris dengan pengharapan

mereka. Bila upah dilihat sebagai adil yang didasarkan pada tuntutan pekerjaan,

tingkat keterampilan individu, dan standar pengupahan komunitas, kemungkinan

Banyak orang bersedia menerima uang yang lebih kecil untuk bekerja di lokasi

yang lebih diinginkan atau pada pekerjaan yang kurang menuntut atau mempunyai

keleluasaan yang lebih besar dalam pekerjaan yang mereka lakukan dan jam kerja.

Tetapi kunci yang menautkan upah dengan kepuasan bukanlah jumlah mutlak

yang dibayarkan; lebih penting lagi adalah persepsi keadilan. Sama halnya pula,

karyawan berusaha mendapatkan kebijakan dan praktek promosi yang adil.

Promosi memberikan kesempatan untuk pertumbuhan pribadi, tanggung jawab

lebih banyak, dan status sosial yang meningkat. Oleh karena itu individu yang

mempersepsikan bahwa keputusan promosi dibuat dengan cara yang adil (fair and

just) kemungkinan besar akan merasakan kepuasan dengan pekerjaan mereka.

c. Kondisi kerja yang mendukung

Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun

untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik. Studi-studi memperagakan

bahwa karyawan lebih menyukai keadaan fisik sekitar yang tidak berbahaya atau

merepotkan. Temperatur, cahaya, keributan, dan faktor-faktor lingkungan terlalu

panas atau terlalu remang-remang. Di samping itu, kebanyakan karyawan lebih

menyukai bekerja dekat dengan rumah, dengan fasilitas yang bersih dan relatif

modern, dan dengan alat-alat dan peralatan yang memadai.

d. Rekan sekerja yang mendukung

Orang-orang mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau prestasi yang

berwujud dari pekerjaan mereka. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi

kebutuhan akan interaksi sosial. Oleh karena itu tidaklah mengejutkan bila

meningkat. Perilaku atasan juga merupakan determinan utama dari kepuasan.

Umumnya studi mendapatkan bahwa kepuasan karyawan meningkat bila penyelia

langsung bersifat ramah dan dapat memahami, memberikan pujian untuk kinerja

yang baik, mendengarkan pendapat karyawan, dan menunjukkan suatu minat

pribadi pada mereka.

e. Kesesuaian antara kepribadian pekerjaan

Kecocokan yang tinggi antara kepribadian seorang karyawan dan pekerjaan akan

menghasilkan individu yang lebih terpuaskan. Pada hakekatnya logika adalah:

orang-orang yang tipe kepribadiannya kongruen (sama dan sebangun) dengan

pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan bahwa mereka mempunyai

bakat dan kemampuan yang tepat untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaan

mereka, dengan demikian lebih besar kemungkinan untuk berhasil pada pekerjaan

tersebut; dan karena sukses ini, mempunyai probabilitas yang lebih besar untuk

mencapai kepuasan yang tinggi dari pekerjaan mereka.

f. Ada dalam Gen

Sebanyak 30 persen dari kepuasan individual dapat dijelaskan oleh keturunan.

Analisis tentang data kepuasan bagi sampel individual terseleksi selama periode

50 tahun menemukan bahwa hasil individual itu mantap secara konsisten

sepanjang waktu, bahkan bila orang-orang berganti majikan untuk mana mereka

bekerja dan kedudukan mereka. Riset ini dan riset lainnya mengemukakan bahwa

sebagian besar dari kepuasan beberapa orang ditentukan secara genetis. Artinya,

disposisi seseorang terhadap hidup-positif atau negatif-ditentukan oleh bentukan

terhadap kerja. Dengan adanya bukti ini, mungkin baik bahwa,

sekurang-kurangnya bagi beberapa karyawan, tidak banyak yang dapat dilakukan manajer

untuk mempengaruhi kepuasan karyawan. Memanipulasi karakteristik karyawan,

kondisi kerja, imbalan, dan kecocokan pekerjaan bisa mempunyai efek yang kecil.

Hal ini menyarankan bahwa para manajer hendaknya memusatkan perhatian pada

seleksi karyawan: jika anda ingin memuaskan karyawan, pastikan bahwa anda

menyaring keluar pembuat masalah yang negatif, yang tidak bisa menyesuaikan

diri, yang membuat kacau, dan yang mendapatkan sedikit kepuasan dalam segala

sesuatu di sekitar pekerjaan mereka.

2.6. Efek Kepuasan Kerja

Efek kepuasan kerja ada tiga yaitu:

1. Kepuasan dan produktivitas

Seorang pekerja yang bahagia adalah seorang pekerja yang produktif. Jika

karyawan melakukan suatu pekerjaan yang baik, secara intrinsik karyawan merasa

senang dengan hal itu. Lagi pula, dengan mengandaikan bahwa organisasi

memberikan ganjaran untuk produktivitas, produktivitas yang lebih tinggi

seharusnya meningkatkan pengakuan verbal, tingkat gaji, dan probabilitas untuk

dipromosikan. Ganjaran-ganjaran ini selanjutnya menaikkan kepuasan karyawan

pada pekerjaan.

2. Kepuasan dan kemangkiran

Pekerja dengan kepuasan yang tinggi mempunyai kehadiran yang jauh lebih tinggi

seperti apa yang kita harapkan jika kepuasan berkolerasi secara negatif dengan

kemangkiran.

3. Kepuasan dan tingkat keluar-masuknya karyawan

Kepuasan juga dihubungkan secara negatif dengan keluarnya (turnover)

karyawan, tetapi korelasi itu lebih kuat daripada yang kita temukan pada

kemangkiran. Faktor-faktor lain seperti misalnya kondisi pasar kerja,

pengharapan mengenai kesempatan kerja alternatif dan panjangnya masa kerja

dalam organisasi itu sebenarnya merupakan kendala yang penting pada keputusan

untuk meninggalkan pekerjaan sekarang.

Hasibuan (2000:200) menyatakan bahwa kepuasan kerja berhubungan dengan

hal-hal, seperti:

1. Kepuasan kerja dan kedisiplinan

Kepuasan kerja mempengaruhi tingkat kedisiplinan karyawan, artinya jika

kepuasan diperoleh dari pekerjaan maka kedisiplinan karyawan baik. Sebaliknya

jika kepuasan kerja kurang tercapai dari pekerjaannya maka kedisiplinan

karyawannya rendah.

2. Kepuasan kerja dan umur karyawan

Umur karyawan mempengaruhi kepuasan kerja. Karyawan yang masih muda

tuntutan kepuasan kerjanya lebih tinggi dibandingkan dengan umur karyawan

yang sudah tua.

3. Kepuasan kerja dan organisasi

Besar kecilnya organisasi mempengaruhi kepuasan kerja karyawan, semakin besar

semakin kecil dalam mewujudkan tujuan. Pada organisasi yang kecil, kepuasan

kerja karyawan akan semakin besar karena peranan mereka semakin besar dalam

mewujudkan tujuan.

4. Kepuasan kerja dan kepemimpinan

Kepuasan kerja karyawan banyak dipengaruhi sikap pimpinan dalam

kepemimpinannya. Kepemimpinan partisipan memberikan kepuasan kerja bagi

karyawannya karena karyawan ikut aktif dalam memberikan pendapatnya untuk

menentukan kebijaksaanaan perusahaan.

Menurut Wexley dan Yulk dalam Yuli (2005:190) bahwa teori-teori tentang

kepuasan kerja dapat dikelompokkan menjadi 3 macam, yaitu:

1. Discrepancy Theory ( Teori Perbedaan)

Teori ini pertama kali dipelopori oleh Porter. Porter mengukur kepuasan kerja

seseorang dengan menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan

kenyataan yang dirasakan. Locke juga menerangkan bahwa kepuasan kerja

seseorang tergantung pada perbedaan antara nilai dari harapan yang diinginkan

dengan apa yang menurut perasaan atau persepsinya atas kenyataan karena batas

minimum yang diinginkan telah tercapai.

2. Equity Theory (Teori Keseimbangan)

Equity Theory pertama kali dikembangkan oleh Adam (1963). Adapun pendahulu

teori ini adalah Zeleznik (1958). Prinsip teori ini adalah bahwa organisasi akan

merasa puas dan tidak puas tergantung apakah ia merasakan adanya keadilan atau

tidak atas suatu situasi yang diperoleh dengan membandingkan dirinya dengan

3. Two Factor Theory (Teori Dua Faktor)

Teori dua faktor yaitu faktor yang membuat orang merasa puas dan faktor yang

membuat orang merasa tidak puas. Dalam pandangan lain dua faktor yang

dimaksud dalam teori ini adalah adanya dua rangkaian kondisi, pertama kondisi

yang menyebabkan orang merasa tidak puas. Jika kondisi itu ada dan tidak

diperhatikan, maka orang itu tidak akan termotivasi. Kondisi kedua digambarkan

sebagai rangkaian kondisi intrinsik, apabila kepuasan kerja terdapat dalam pekerja

akan menggerakkan tingkat motivasi yang baik.

2.7. Penelitian Terdahulu

Diety (2010) melakukan penelitian ”Analisis perbedaan kepuasan kerja

karyawan ditinjau dari gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional

pada kantor divisi regional 1 PT. Telkom Medan. Tujuan dari penelitian ini

adalah untuk mengetahui perbedaan kepuasan kerja karyawan ditinjau dari gaya

kepemimpinan transformasional dan transaksional. Metode penelitian yang

digunakan adalah metode analisis deskriptif dan metode analisis perbandingan

rata-rata, dengan menggunakan uji paired sampled t test. Data yang digunakan

adalah data primer dan sekunder. Penelitian menggunakan 68 orang responden.

Berdasarkan hasil penelitian dengan menggunakan uji paired sampled t test

diketahui bahwa rata-rata kepuasan kerja karyawan ketika dipimpin oleh

pemimpin dengan gaya kepemimpinan transformasional sebesar 42.1176

sedangkan rata-rata kepuasan kerja karyawan ketika dipimpin oleh pemimpin

perbedaan kepuasan kerja karyawan ditinjau dari gaya kepemimpinan

transformasional dan transaksional.

Dewi Sutraningtyas (2008) melakukan penelitian yang berjudul ”Perbedaan

kepuasan kerja ditinjau dari persepsi karyawan terhadap gaya kepemimpinan

atasan Detasemen Markas Kodam Jaya”. Penelitian ini melibatkan 162 karyawan

atau anggota Detasemen Markas Kodam Jaya sebagai subjek penelitian. Adapun

kriteria sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah pekerja di Detasemen

Markas Kodam Jaya, berusia 20-50 tahun dan karyawan telah bekerja bersama

atasannya minimal 3 bulan. Pengambilan sampel dilakukan dengan teknik

nonprobability dengan metode incidental sampling. Data yang diperoleh dalam

penelitian ini diolah dengan uji one way annova. Alat ukur yang digunakan

adalah skala gaya kepemimpinan yang diterjemahkan dari skala LBDQ XII

kemudian ditambahkan itemnya oleh peneliti dan skala kepuasan kerja yang

disusun sendiri oleh peneliti. Hasil analisa data menunjukkan terdapat perbedaan

kepuasan kerja ditinjau dari persepsi karyawan terhadap gaya kepemimpinan

atasan dengan signifikansi atau p = 0.000. bawahan yang mempersepsikan

atasannya memiliki struktur inisiasi dan konsiderasi yang tinggi memiliki skor

yang paling tinggi (x = 88.633), sedangkan karyawan yang mempersepsikan

atasannya rendah pada struktur inisiasi dan konsiderasi memiliki mean skor yang

paling rendah (x = 59.785). implikasi dari penelitian ini berguna bagi pihak

instansi atau perusahaan dan pemimpin, yakni instansi atau perusahan dapat

memberikan pelatihan atau mengarahkan pemimpin-pemimpinnya untuk

karyawan dapat meningkat. Sedangkan bagi pemimpin dapat berusaha

menyeimbangkan kedua dimensi gaya kepemimpinan agar dapat meningkatkan

kepuasan kerja.

2.8. Kerangka Konseptual

Kerangka konseptual merupakan penjelasan secara teoritis pertautan

antara variabel yang diteliti (Sugiyono, 2006:47). Menurut Wahjono (2010:96)

kepemimpinan transaksional mencakup hubungan pertukaran antara pemimpin

dan pengikut tetapi kepemimpinan transformasional lebih mendasarkan pada

pergeseran nilai dan kepercayaan pemimpin, serta kebutuhan pengikutnya.

Luthans dalam Wahjono (2010:96) menyimpulkan bahwa pemimpin

transformasional memiliki karakter antara lain: mengidentifikasi dirinya sebagai

alat perubahan, berani, mempercayai orang, motor penggerak nilai, pembelajar

sepanjang masa, memiliki kemampuan menghadapi kompleksitas, ambiguitas dan

ketidakpastian serta visioner. Sedangkan pemimpin transaksional adalah yang

memandu atau memotivasi pengikut mereka dalam arah tujuan yang ditegakkan

dengan memperjelas peran dan tuntutan tugas.

Robins (2008:90) pemimpin transaksional mengarahkan atau memotivasi

para pengikutnya pada tujuan yang telah ditetapkan dengan cara memperjelas

peran dan tugas mereka. Sedangkan pemimpin transformasional menginspirasi

para pengikutnya untuk mengenyampingkan kepentingan pribadi mereka demi

kebaikan organisasi dan mereka mampu memiliki pengaruh yang luar biasa pada

Kepuasan kerja merupakan sasaran penting dalam manajemen sumber

daya manusia, karena secara langsung maupun tidak langsung akan

mempengaruhi produktivitas kerja karyawan dalam suatu organisasi atau

perusahaan. Kepuasan kerja dalam pekerjaan adalah kepuasan kerja yang

dinikmati dalam pekerjaan dengan memperoleh pujian hasil kerja, penempatan,

perlakuan, dan suasana lingkungan kerja yang baik. Karyawan yang lebih suka

menikmati kepuasan kerja dalam pekerjaan akan lebih mengutamakan

pekerjaannya daripada balas jasa yang diberikan walaupun balas jasa itu penting,

Hasibuan (2000:199).

Berdasarkan teori-teori tersebut, maka kerangka konseptual dalam penelitian

ini sebagai berikut :

≠

Sumber : Situmorang (2010 :41)

Gambar 2.1 Kerangka Konseptual

2.9. Hipotesis

Hipotesis merupakan kesimpulan sementara yang mencerminkan

hubungan antar variabel yang sedang diteliti dan merumuskan hipotesis yang

berbentuk alur yang dilengkapi dengan penjelasan kualitatif.

Berdasarkan kerangka konseptual diatas, penulis merumuskan hipotesis

sebagai berikut ”Ada perbedaan kepuasan kerja karyawan jika ditinjau dari Gaya

Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional pada PT. Fantasi Utama

Nusantara, Hillpark Sibolangit”

Kepuasan Kerja Karyawan dengan Gaya Kepemimpinan Transformasional

Kepuasan Kerja Karyawan dengan Gaya Kepemimpinan Transaksional

3.1. Jenis Penelitian

Penelitian merupakan suatu proses untuk memecahkan masalah

berdasarkan data yang diperoleh dilapangan. Jenis penelitian adalah penelitian

asosiatif kausal yaitu : penelitian yang bertujuan mengetahui pengaruh dua

variabel atau lebih.

3.2. Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian dilakukan di PT. Fantasi Utama Nusantara, Hillpark Sibolangit,

Jalan Letjen Jamin Ginting Km. 45, Sibolangit, Deliserdang. Penelitian dilakukan

dari Juli 2011 hingga Januari 2012.

3.3. Batasan Operasional

Penelitian yang baik adalah penelitian yang dilakukan secara terfokus dan

mendalam. Agar penelitian data dilakukan secara terfokus maka tidak semua

masalah diteliti. Untuk itu diperlukan batasan variabel yang akan diteliti serta

hubungan antara satu variabel yang lain. Penelitian ini hanya dibatasi pada

bagaimana keterkaitan antara kepuasan kerja karyawan dengan gaya

kepemimpinan transformasional dan transaksional, dengan responden penelitian

3.4. Definisi Operasional

Definisi operasional variabel diperlukan untuk menjelaskan variabel – variabel

yang sudah diidentifikasi sebagai upaya pemahaman dalam penelitian. Definisi

variabel yang diteliti adalah sebagai berikut :

a. Variabel X₁: Kepemimpinan Transformasional

Luthans (2006:653) menyatakan gaya kepemimpinan transformasional

meliputi; charisma, insprirational motivation, intellectual stimulation,

individualized consideration. (1) charisma, pemimpin menunjukkan

pengembangan rasa percaya dan hormat kepada bawahan, (2) Inspirational

motivation, pemimpin menciptakan dan menjaga semangat kerja bawahan. (3)

Intellectual stimulation, pemimpin memandang masalah dari sebuah

persepektif yang baru (4) Individualized consideration, pemimpin memberikan

perhatian khusus terhadap kebutuhan individu.

b. Variabel X₂: Kepemimpinan Transaksional

Dua komponen utama dari gaya kepemipinan transaksional adalah contingent

reward dan management by exception. Contingent reward, adalah suatu situasi

dimana pemimpin menjanjikan imbalan apabila bawahan dapat melaksanakan

diperintahkannnya. Sedangkan management by exception adalah dimana

seorang pemimpin memantau kesalahan yang dilakukan bawahan dan

melakukan perbaikan.

c. Variabel Y : Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja adalah tingkat perasaan seseorang akan kesukaan atau

dihadapi di lingkungan kerjanya. Untuk mengukur kepuasan kerja digunakan

lima alat ukur yang dikembangkan smith, Kendall dan Hulin (Munandar,

2004:73) yaitu: pekerjaan, imbalan, kesempatan promosi, supervisi dan rekan

sekerja. (1) Pekerjaan, dimana hal ini terjadi bila pekerjaan tersebut

memberikan kesempatan individu untuk belajar sesuai dengan minat serta

kesempatan untuk bertanggung jawab, (2) Imbalan, dimana sejumlah uang gaji

yang diterima sesuai dengan beban kerjanya dan seimbang dengan karyawan

lain pada organisasi tersebut, (3) Kesempatan promosi yaitu kesempatan untuk

meningkatkan posisi pada struktur organisasi, (4) Supervisi, bergantung pada

kemampuan atasannya untuk memberikan bantuan teknis dalam memotivasi,

(5) Rekan sekerja yaitu berupa seberapa besar rekan sekerja memberikan

bantuan teknis dan dorongan sosial.

Berikut ini dapat dilihat Tabel 3.1 yang menunjukkan defenisi operasional

variabel.

Tabel 3.1

Operasionalisasi Variabel Penelitian Variabel Definisi

Variabel

Dimensi Indikator Skala

Kepemimpinan Transformasional

(X₁)

Gaya kepemimpinan dimana seorang pemimpin cenderung untuk memberikan motivasi kepada bawahan untuk bekerja lebih baik serta menitikberatkan

a. Charisma

b. Inspirational motivation

c. Intellectual stimulation

1. Rasa percaya 2. Rasa bangga

3. Memberi motivasi 4. Memberi semangat kerja 5. Memberi dorongan 6. Memberi ide

pada perilaku untuk membantu transformasi antara individu dengan organisasi.

d. Individualized Consideration 7. Penalaran dan percaya diri 8. Memberi perhatian 9. Memberi penghargaan Kepemimpinan Transaksional

(X₂)

Gaya kepemimpinan dimana seorang pemimpin memfokuskan perhatiannya pada interaksi interpersonal antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran. a. Contingent reward b. Management by exception

1. Memberi pedoman kerja. 2. Memberi

perintah. 3. Memberi

imbalan. 4. Membatasi

ruang gerak. 5. Memantau

kesalahan. 6. Melakukan

tindakan perbaikan.

Likert

Kepuasan Kerja (Y)

Perasaan seseorang akan kesukaan atau ketidaksukaann ya dalam memandang pekerjaannya dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya.

a. Pekerjaan

b. Imbalan

c. Kesempatan Promosi 1. Jenis Pekerjaan. 2. Pekerjaan sesuai kemampuan. 3. Gaji sesuai

beban kerja. 4. Gaji sama

dengan karyawan lain yang beban kerjanya sama. 5. Memberi kesempatan maju dalam karir. 6. Promosi karyawan Likert

d. Supervisi

e. Rekan kerja

ditangani secara adil. 7. Pimpinan

memberi motivasi. 8. Pengawasan

dari atasan. 9. Hubungan

dengan rekan kerja. 10. Saling

Keterbukaan dan

kerjasama.

Sumber : Luthans (2006:653) dan Munandar (2004:73), data diolah.

3.5. Skala Pengukuran Variabel

Penelitian ini menggunakan Skala Likert yaitu digunakan untuk mengukur

sifat, pendapat, dan persepsi seseorang atau kelompok orang tentang fenomena

sosial (Sugiyono 2005:104). Untuk keperluan analisis kuantitatif penelitian

memberikan lima alternatif jawaban kepada responden dengan menggunakan

skala 1 sampai 5 dilihat pada Tabel 3.2 berikut ini:

Tabel 3.2

Instrumen Skala Likert

No Alternatif Jawaban Skor

1 Sangat Setuju (SS) 5

2 Setuju (S) 4

3 Kurang Setuju (KS) 3

4 Tidak Setuju (TS) 2

3.6. Populasi dan Sampel 3.6.1. Populasi

Menurut Sugiyono (2008:115), populasi adalah wilayah generalisasi yang

terdiri atas objek/subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang

ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari kemudian ditarik kesimpulannya.

Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai pada bagian operasional PT.

Fantasi Utama Nusantara, Hillpark Sibolangit yang berjumlah 77 orang.

3.6.2. Sampel

Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh

populasi. Penelitian ini menggunakan penarikan sampel dengan metode sampling

jenuh (sensus), yaitu dimana semua anggota populasi digunakan sebagai sampel

karena jumlah populasinya relatif kecil (Sugiyono, 2008:78), dengan demikian

sampel yang diambil adalah keseluruhan dari jumlah karyawan bagian operasional

yang bekerja di PT. Fantasi Utama Nusantara, Hillpark Sibolangit yaitu berjumlah

77 orang.

3.7. Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

a. Wawancara

Wawancara adalah melakukan Tanya jawab secara langsung dengan karyawan

untuk memperoleh informasi tentang berbagai hal yang berkaitan dengan gaya

kepemimpinan transformasional, gaya kepemimpinan transaksional dan

Kuesioner adalah suatu pengumpulan data dengan memberikan atau menyebar

sejumlah daftar pernyataan kepada responden.

c. Studi Dokumentasi

Dilakukan dengan meneliti dokumen – dokumen dan bahan tulisan dari

perusahaan serta sumber-sumber lain yang berhubungan.

3.8. Uji Validitas dan Reliabilitas

Kualitas hasil penelitian yang bermutu dan baik sudah bisa didapatkan jika

rangkaian penelitian yang dilakukan harus baik juga. Perencanaan yang matang

mutlak diperlukan, lalu alat-alat yang digunakan juga harus dalam kondisi yang

baik pula, oleh karena itulah seringkali sebelum penelitian dilakukan, alat-alat

yang digunakan diuji terlebih dahulu. Hal ini bertujuan, supaya data yang

diperoleh valid dan reliabel.

a. Uji Validitas

validitas adalah suatu ukuran yang menunjukkan kesalahan suatu instrumen.

Sebuah instrumen dikatakan valid apabila mampu mengukur apa yang ingin

diukur serta mampu mengungkap data dari variabel yang diteliti secara tepat.

Penelitian ini menggunakan alat kuesioner, oleh karena itu uji validitas

dilakukan untuk menguji data yang telah didapat setelah penelitian merupakan

data yang valid atau tidak, dengan menggunakan alat ukur kuesioner tersebut.

Uji validitas dilakukan terhadap 30 orang karyawan diluar sampel yaitu di

Mickey Holiday bagian operasional. Pengujian validitas dilakukan dengan

b) Jika r-hitung < r-tabel, maka pertanyaan dinyatakan tidak valid.

1. Uji Validitas Variabel Kepemimpinan Transformasional Tabel 3.3

Uji Validitas Variabel Kepemimpinan Transformasional

No. Pernyataan Corrected

Item Total Correlation

r-tabel Keterangan

1. Pimpinan memberi kepercayaan kepada saya dalam bekerja.

0,495 0,361 Valid

2. Pimpinan membuat saya merasa bangga menjadi rekan kerjanya.

0,413 0,361 Valid

3. Pimpinan selalu

memotivasi saya dalam bekerja.

0,523 0,361 Valid

4. Pimpinan mampu menciptakan semangat saya dalam bekerja.

0,526 0,361 Valid

5. Pimpinan mendorong saya untuk mencari cara-cara kerja baru dalam menyelesaikan tugas.

0,648 0,361 Valid

6. Ide-ide pimpinan menjadikan saya memikirkan kembali beberapa ide saya, yang saya pikir sudah

sempurna.

0,622 0,361 Valid

7. Pimpinan menghendaki saya menggunakan penalaran dan

kepercayaan diri dalam memecahkan masalah.

0,434 0,361 Valid

8. Pimpinan memberikan perhatian pribadi kepada saya.

0,381 0,361 Valid

9. Pimpinan memberikan penghargaan jika saya bekerja dengan baik.

Berdasarkan hasil pengolahan SPSS pada Tabel 3.3 terhadap 9 variabel

pertanyaan yang diberikan kepada 30 orang responden menunjukkan semua butir

pertanyaan variabel Kepemimpinan Transformasional memiliki nilai Corrected

Item Total Correlation yang lebih besar dari nilai r-tabel. Dengan demikian

semua butir pertanyaan dinyatakan valid.

2. Uji Validitas Variabel Kepemimpinan Transaksional Tabel 3.4

Uji Validitas Variabel Kepemimpinan Transaksional

No. Pernyataan Corrected

Item Total Correlation

r-tabel Keterangan

1. Pimpinan saya

memberikan pedoman kerja kepada saya untuk melakukan pekerjaan.

0,376 0,361 Valid

2. Pimpinan saya sering memberi perintah kepada saya untuk melakukan suatu pekerjaan.

0,459 0,361 Valid

3. Pimpinan saya selalu menjanjikan imbalan jika saya mampu

melaksanakan pekerjaan yang diperintahkan dengan baik.

0,500 0,361 Valid

4. Pimpinan membatasi ruang gerak saya dalam bekerja.

0,644 0,361 Valid

5. Pimpinan saya selalu memantau kesalahan yang saya lakukan dalam bekerja.

0,435 0,361 Valid

6. Pimpinan saya melakukan tindakan perbaikan atas kesalahan yang saya lakukan.

0,460 0,361 Valid

Berdasarkan hasil pengolahan SPSS pada Tabel 3.4 terhadap 6 variabel

pertanyaan yang diberikan kepada 30 orang responden menunjukkan semua butir

pertanyaan variabel Kepemimpinan Transaksional memiliki nilai Corrected Item

Total Correlation yang lebih besar dari nilai r-tabel. Dengan demikian semua

butir pertanyaan dinyatakan valid.

3. Uji Validitas Variabel Kepuasan Kerja Tabel 3.5

Uji Validitas Variabel Kepuasan Kerja

No. Pernyataan Corrected Item

Total Correlation

r-tabel Keterangan

1. Pekerjaan yang saya terima di

perusahaan ini cukup menarik.

0,534 0,361 Valid

2. Pekerjaan yang saya terima di

perusahaan ini sesuai dengan kemampuan saya.

0,703 0,361 Valid

3. Gaji yang saya terima di perusahaan ini sesuai dengan beban kerja yang saya lakukan.

0,684 0,361 Valid

4. Gaji yang saya terima di perusahaan ini sama dengan karyawan lain dengan beban kerja yang sama.

0,615 0,361 Valid

5. Perusahaan tempat saya bekerja

memberi kesempatan yang luas bagi karyawan yang ingin maju dalam karir.

0,447 0,361 Valid

6. Keputusan perusahaan dalam promosi karyawan ditangani secara adil.

0,450 0,361 Valid

7. Atasan saya selalu memotivasi saya untuk bekerja lebih baik.

0,396 0,361 Valid

8. Pengawasan dari atasan bagi saya merupakan hal yang sangat diperlukan.

0,468 0,361 Valid

9. Hubungan saya dengan rekan-rekan kerja dalam perusahaan ini dapat dikatakan baik.

0,654 0,361 Valid

10. Diantara sesama karyawan di

perusahaan ini ada saling keterbukaan dan kerjasama.

0,529 0,361 Valid

Berdasarkan hasil pengolahan SPSS pada Tabel 3.5 terhadap 10 variabel

pertanyaan yang diberikan kepada 30 orang responden menunjukkan semua butir

pertanyaan variabel Kepuasan Kerja memiliki nilai Corrected Item Total

Correlation yang lebih besar dari nilai r-tabel. Dengan demikian semua butir

pertanyaan dinyatakan valid.

b. Uji Reliabilitas

Reliabilitas bisa diartikan sebagai keterpercayaan, keterandalan atau

konsistensi. Hasil suatu pengukuran dapat dipercaya apabila dalam beberapa

kali pelaksanaan pengukuran terhadap subjek yang sama diperoleh hasil yang

relatif sama, artinya mempunyai konsistensi pengukuran yang baik, dan suatu

konstruk atau variabel dikatakan reliabel apabila memiliki Cronbach

Alpha>0,60. Uji reliabilitas menggunakan software SPSS 16.0 for windows,

dengan ketentuan apabila R alpha positif > r-table, maka pernyataan adalah

reliabel.

Tabel 3.6 Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.905 25

Sumber: Data SPSS 16.0,diolah (2011)

Tabel 3.6 menunjukkan bahwa nilai Cronbach’s Alpha bernilai 0.905. menurut

Ghozali (2005) dan Kuncoro (2003), suatu konstruk atau variabel dikatakan

reliabel jika memberikan nilai Cronbach’s Alpha > 0.60 atau nilai Cronbach’s

3.9. Teknik Analisis Data

a. Analisis Deskriptif

Metode analisis deskriptif merupakan suatu metode analisis data dimana data

yang telah diperoleh disusun, dikelompokkan, dianalisis, kemudian

diinterpretasikan secara objektif sehingga diperoleh gambaran tentang

masalah yang dihadapi dan menjelaskan hasil perhitungan.

b. Analisis Perbandingan Rata-rata

Teknik statistik yang digunakan adalah paired sampled t test. Uji ini

digunakan untuk membandingkan dua mean (rata-rata) sampel yang

berpasangan. Sampel yang berpasangan adalah sebuah sampel yang terdiri

dari satu subjek, tetapi mengalami dua perlakuan yang berbeda. Uji ini

digunakan untuk menguji hipotesis yaitu “ Ada perbedaan kepuasan kerja

karyawan ditinjau dari gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional

pada PT. Fantasi Utama Nusantara, Hillpark Sibolangit” dimana kriteria

penerimaan atau penolakan hipotesis adalah sebagai berikut:

a. Ho : μ₁ - μ₂= 0 Artinya, tidak ada perbedaan kepuasan kerja karyawan ditinjau dari gaya kepemimpinan transformasional dan gaya kepemimpinan

transaksional pada PT Fantasi Utama Nusantara, Hillpark Sibolangit.

b. Ha : μ₁- μ₂≠ 0 Artinya, ada perbedaan kepuasan kerja karyawan ditinjau dari gaya kepemimpinan transformasional dan gaya kepemimpinan

transaksional pada PT. Fantasi Utama Nusantara, Hillpark Sibolangit.

Kriteria pengambilan keputusan :

Ha diterima jika t-hitung > t-tabel pada α = 5%

Disamping menggunakan t-hitung dan t-tabel, pengujian hipotesis juga bisa

dilakukan dengan melakukan perbandingan Sig (2-tailed) dengan α dimana jika Sig (2-tailed) lebih kecil dari α maka Ho ditolak.

4.1. Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1. Sejarah Singkat Perusahaan

PT. Fantasi Utama Nusantara atau Hillpark Sibolangit berdiri sejak 7 Juni

2008 yang diresmikan oleh Menteri Kebudayaan dan Pariwisata Ir. Jero Wacik.

Hillpark adalah suatu perusahaan yang bergerak dalam bidang hiburan keluarga

dimana banyak menawarkan wahana (games) yang sangat menyenangkan dan

menegangkan. Waktu tempuh yang dibutuhkan sekitar 45 menit dari kota Medan

atau sekitar 45 km dari pusat kota dan berada dekat dengan pegunungan sehingga

menimbulkan suasana yang sejuk dan nyaman. Hillpark dengan menyajikan

konsep theme park 3 tema, antara lain: heritage, lostcity dan toon town.

Kesemuanya dengan suasana yang berbeda-beda dan menampilkan

bangunan-bangunan yang artistik dengan luas area keseluruhan sekitar +

Hillpark menyediakan fasilitas yang membuat pengunjung merasa nyaman

dan tetap bisa merasa senang. Hillpark juga menyediakan lahan parkiran yang

cukup luas dan aman sehingga tidak perlu khawatir meninggalkan kendaraan.

Hillpark juga menyediakan foodcourt (fasilitas pujasera) dengan konsep yang 5 ha. Dengan total

sekitar 24 wahana outdoor ditambah dengan games-games indoor yang dapat

memberikan kepuasan kepada para pengunjung. Hillpark memiliki komitmen

dalam menjalankan perusahaan dan melayani konsumen dengan sebaik-baiknya

berbeda di dua zona yaitu lostcity dan toontown, yang menawarkan paket-paket

makanan dan minuman yang dapat dipilih sendiri. Hillpark juga menyediakan

sebuah teater yang dapat menampung sekitar seribu orang. Disamping itu tersedia

areal dimana pengunjung dapat berbelanja berupa barang souvenir yang unik dan

cukup menarik yang berlogo hillpark. Hillpark memiliki berbagai mascot yang

menggambarkan semangat, keceriaan dan kegembiraan yaitu moncu, kina, maga

dan hari.

Usaha di bidang pariwisata merupakan usaha yang cukup menjanjikan

karena pada saat ini banyak masyarakat yang mempunyai tingkat kejenuhan yang

tinggi dengan rutinitas sehari-hari. Para pekerja baik di instansi-instansi

pemerintah maupun swasta yang bekerja setiap hari membuat mereka sering

mengalami stress kerja. Hal ini dapat mengakibatkan pekerjaan yang dilakukan

tidak akan mendapatkan hasil yang maksimal atau kinerja karyawan akan

menurun. Agar hal tersebut tidak terjadi maka dibutuhkan kegiatan seperti liburan

atau out-bond.

4.1.2. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan

1. Visi

Visi yang memiliki makna antara lain pokok yang ingin dicapai

perusahaan, yang merupakan target keinginan para stakeholder agar mendapatkan

nilai tambah yang diberikan perusahaan, serta karakteristik pasar yang dilayani

maupun bisnis yang dilakukan. Visi ini sejalan dengan tujuan perusahaan yaitu

menjadi pusat wisata yang terpadu, terdepan dan terbaik.

Sebelum menentukan arah perusahaan, sasaran perusahaan dan strategi pokok

maka perlu ditentukan dahulu misi. Misi perusahaan yaitu:

a. Sebagai komunitas pembaharuan kehidupan masyarakat yang menjadi

kebanggaan bangsa.

b. Senantiasa menciptakan lingkungan sosial yang lebih baik melalui sajian

hiburan berkualitas yang berunsur seni, budaya, dan pengetahuan.

c. Ikut membangun program pemerintah untuk memajukan dunia pariwisata.

3. Tujuan

Memberikan kualitas dalam segala pelayanan yaitu memastikan bahwa

semua konsumen dapat merasa nyaman dan senang dengan segala

fasilitas-fasilitas yang disediakan.

4.1.3. Struktur Organisasi

Struktur menggambarkan susunan dengan meletakkan dasar hubungannya

dengan bagian-bagian satu sama lain dalam bentuk (susunan). Struktur

dituangkan berbentuk organisasi sebagai wadahnya. PT. Fantasi Utama

Nusantara, Hillpark Sibolangit sebagai suatu perusahaan yang memiliki struktur

organisasi dalam operasionalnya.

Dengan adanya struktur organisasi, maka setiap bagian/seksi dapat

menempatkan diri dengan baik sesuai dengan spesialisasi pekerjaan, tanggung

jawab, dan wewenang setiap bagian/divisi.

4.1.4. Susunan Organisasi

1. Pimpinan

Pimpinan PT. Fantasi Utama Nusantara, Hillpark Sibolangit mempunyai tugas

untuk memimpin para bawahannya, mengkoordinir setiap kepala bagian serta

mengkoordinasi kegiatan perusahaan.

2. Manajer Personalia

Mengawasi dan mengatur karyawan baik dalam penggajian, dan memastikan

tersedianya data informasi karyawan yang lengkap.

3. Manajer Keuangan

Perbendaharaan serta akuntansi kantor. Manajer keuangan yang menentukan

biaya yang keluar dengan persetujuan pimpinan. Mengalokasi anggaran serta

realisasi anggaran dan pelaporan agar penggunaan keuangan dapat terkendali

secara efektif dan efisien.

4. Manajer Pemasaran

Merencanakan, mengkoordinasi, dan mengatasi pelaksanaan kegiatan operasional

serta melakukan pemasaran dan kerja sama dengan staf operasional dan berusaha

untuk melakukan promosi kepada masyarakat, baik dalam bentuk papan reklame,

media cetak dan elektronik dan brosur.

5. Manajer Teknik

Mampu mengkordinir segala kegiatan yang berhubungan dengan masalah teknik

baik di lapangan maupun di kantor. Manajer teknik dalam menjalankan tugasnya

di bantu oleh kepala bagian mesin dan kepala bagian listrik.

Merencanakan, mengkoordinasi, menyelenggarakan dan mengendalikan

pelaksanaan kegiatan operasional dan pengembangan usaha.

4.2. Analisis Deskriptif

Metode analisis deskriptif adalah cara merumuskan dan menafsirkan data

yang ada sehingga memberikan gambaran yang jelas melalui pengumpulan,

penyusunan, dan penganalisisan data, sehingga dapat diketahui gambaran umum

dari objek yang diteliti. Data utama dalam penelitian ini adalah informasi dari

responden melaui kuesioner yang berisikan tentang karakteristik responden dan

pernyataan-pernyataan untuk mendapatkan informasi yang dibutuhkan dalam

menganalisis masalah penelitian yang dirumuskan.

a. Analisis Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Tabel 4.1 menunjukkan bahwa dari 77 responden, 32 orang (41,6%)

responden laki-laki dan 45 orang (58,4%) responden perempuan. Hal ini

menunjukkan bahwa pada PT. Fantasi Utama Nusantara, Hillpark Sibolangit

karyawannya lebih banyak berjenis kelamin perempuan karena perusahaan ini

bergerak di bidang jasa (pariwisata) dan disesuaikan dengan jenis pekerjaannya

seperti kasir dan sales (SPG), maka dalam hal merekrut karyawan lebih banyak

dibutuhkan perempuan.

Tabel 4.1

Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis kelamin

Jenis Kelamin Jumlah

(orang)

Persentase (%)

Perempuan 45 58,4

Laki-laki 32 41,6

b. Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja

Berdasarkan Tabel 4.2 rata-rata lamanya karyawan bekerja adalah 1 tahun

yaitu 35 orang (45,5%). Hal ini menunjukkan bahwa pada PT. Fantasi Utama,

Hillpark Sibolangit karyawannya lebih banyak bekerja selama 1 tahun. Hal ini

disebabkan oleh karena perusahaan ini termasuk perusahaan yang baru berdiri

yaitu 3 tahun.

Tabel 4.2

Karakteristik responden berdasarkan lama bekerja Masa Kerja

(Tahun)

Jumlah (Orang)

Persentase (%)

1 35 45,5

2 20 25,9

3 22 28,6

Sumber: Hasil Penelitian, diolah (2011)

c. Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan

Pada Tabel 4.3 dapat dilihat tingkat pendidikan pada karyawan yang

terdiri dari 3 jenjang pendidikan yaitu SLTA,D3 dan S1. Tingkat pendidikan

yang paling dominan adalah SLTA sebanyak 45 orang (58,5%). Hal ini

menunjukkan bahwa pada PT. Fantasi Utama Nusantara, Hillpark Sibolangit

karyawannya lebih banyak SLTA, hal ini disesuaikan dengan jenis pekerjaan

Tabel 4.3

Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan

Pendidikan Jumlah

(Orang)

Persentase (%)

D3 27 35

S1 5 6,5

SLTA 45 58,5

Sumber: Hasil Penelitian, diolah (2011)

d. Karakteristik Berdasarkan Usia

Pada Tabel 4.4 dapat dilihat bahwa karyawan PT. Fantasi Utama

Nusantara, Hillpark Sibolangit yang menjadi responden rata-rata berusia 20-35

tahun. Responden yang paling banyak adalah berusia antara 20-25 tahun

sebanyak 46 orang (59,7%). Hal ini menunjukkan bahwa pada PT. Fantasi Utama

Nusantara, Hillpark Sibolangit karyawannya lebih banyak berusia antara 20-25

tahun karena usia tersebut merupakan usia produktif dan memiliki semangat kerja

yang tinggi.

Tabel 4.4

Karakteristik Responden Berdasarkan Usia Usia

(Tahun)

Jumlah (Orang)

Persentase (Orang)

20-25 46 59,7

26-30 23 29,9

31-35 8 10,4

4.3. Pendapat Responden Terhadap Variabel Penelitian 4.3.1. Distribusi Penilaian Jawaban Responden

Setelah mengetahui karakteristik dari responden penelitian, berikut ini

akan ditampilkan hasil olahan data primer yang merupakan deskriptif penelitian

berdasarkan pendapat responden mengenai Variabel Gaya Kepemmpinan

Transformasional, Variabel Gaya Kepemimpinan Transaksional dan Variabel

Kepuasan Kerja Karyawan.

a. Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional

Tabel 4.5

Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kepemimpinan Transformasional Item pernyataan SS (5) S (4) KS (3) TS (2) STS (1) Total

F % F % F % F % F % F %

P1

(kepercayaan dari

pimpinan)

48 62,3 29 37,7 0 0 0 0 0 0 77 100

P2 (Bangga menjadi rekan kerja pimpinan)

37 48,1 37 48,1 3 3,9 0 0 0 0 77 100

P3

(Pimpinan memberi motivasi kerja)

28 36,4 35 45,5 14 18,2 0 0 0 0 77 100

P4

(Pimpinan memberikan semangat kerja)

20 26 54 70,1 3 3,9 0 0 0 0 77 100

P5

(Pimpinan memberikan

dorongan) P6

(Pimpinan memberi ide)

16 20,8 48 62,3 13 16,9 0 0 0 0 77 100

P7

(Penalaran dan percaya diri)

42 54,5 25 32,5 10 13 0 0 0 0 77 100

P8

(Pimpinan memberi perhatian pribadi)

20 26 48 62,3 9 11,7 0 0 0 0 77 100

P9

(Pimpinan memberikan penghargaan)

24 31,2 53 68,8 0 0 0 0 0 0 77 100

Berdasarkan Tabel 4.5 dapat diketahui bahwa:

1. Pernyataan pertama “Pimpinan memberi kepercayaan pada saya dalam

bekerja”, yang menyatakan sangat setuju sebanyak 48 responden (62,3%)

dan yang menyatakan setuju sebanyak 29 responden (37,7%).

2. Pernyataan kedua “Pimpinan membuat saya merasa bangga menjadi rekan

kerjanya”, yang menyatakan sangat setuju sebanyak 37 responden

(48,1%), yang menyatakan setuju sebanyak 37 responden (48,1%) dan

yang menyatakan kurang setuju sebanyak 3 responden (3,9%). Hal ini

menunjukkan bahwa terdapat 3 responden (3,9%) yang menganggap

bahwa pimpinan tidak membuat karyawan tersebut merasa bangga

menjadi rekan sekerjanya.

3. Pernyataan ketiga “Pimpinan selalu memotivasi saya dalam bekerja”, yang

menyatakan sangat setuju sebanyak 28 responden (36,4%), yang

kurang setuju sebanyak 14 responden (18,2%). Hal ini menunjukkan

bahwa terdapat 14 responden (18,2%) yang menganggap bahwa pimpinan

tidak selalu memotivasi karyawan tersebut dalam bekerja.

4. Pernyataan keempat “Pimpinan mampu menciptakan semangat kerja

dalam bekerja”, yang menyatakan sangat setuju sebanyak 20 responden

(26%), yang menyatakan setuju sebanyak 54 responden (70,1%) dan yang

menyatakan kurang setuju sebanyak 3 responden (3,9%). Hal ini

menunjukkan bahwa terdapat 3 responden (3,9%) yang menganggap

bahwa pimpinan tidak mampu menciptakan semangat kerja dalam bekerja.

5. Pernyataan kelima “Pimpinan mendorong saya untuk mencari cara-cara

kerja baru dalam menyelesaikan tugas”, yang menyatakan sangat setuju

sebanyak 15 responden (19,5%), yang menyatakan setuju sebanyak 53

responden (68,8%) dan yang menyatakan kurang setuju sebanyak 9

responden (11,7%). Hal ini menunjukkan bahwa terdapat 9 responden

(11,7%) yang menganggap bahwa pimpinan tidak mendorong karyawan

tersebut untuk mencari cara-cara kerja baru dalam menyelesaikan tugas.

6. Pernyataan keenam “Ide-ide pimpinan menjadikan saya memikirkan

kembali beberapa ide saya, yang saya pikir sudah sempurna”, yang

menyatakan sangat setuju sebanyak 16 responden (20,8%), yang

menyatakan setuju sebanyak 48 responden (62,3%), dan yang menyatakan

kurang setuju sebanyak 13 responden (16,9%). Hal ini menunjukkan

pimpinan tidak tidak menjadikan karyawan tersebut memikirkan kembali

beberapa idenya yang dianggap sudah sempurna.

7. Pernyataan ketujuh “Pimpinan menghendaki saya menggunakan penalaran

dan kepercayaan diri dalam memecahkan masalah”, yang menyatakan

sangat setuju sebanyak 42 responden (54,5%), yang menyatakan setuju

sebanyak 25 responden (32,5%) dan yang menyatakan kurang setuju

sebanyak 10 responden (13%). Hal ini menunjukkan bahwa terdapat 10

responden (13%) yang menganggap bahwa pimpinan tidak menghendaki

karyawan tersebut menggunakan penalaran dan kepercayaan diri dalam

memecahkan masalah.

8. Pernyataan kedelapan “Pimpinan memberikan perhatian pribadi kepada

saya”, yang menyatakan sangat setuju sebanyak 20 responden (26%), yang

menyatakan setuju sebanyak 48 responden (62,3%) dan yang menyatakan

kurang setuju sebanyak 9 responden (11,7%). Hal ini menunjukkan bahwa

terdapat 9 responden (11,7%) yang menganggap bahwa pimpinan tidak

memberikan perhatian pribadi kepada karyawan tersebut.

9. Pernyataan kesembilan “Pimpinan memberikan penghargaan jika saya

bekerja dengan baik”, yang menyatakan sangat setuju sebanyak 24

responden (31,2%) dan yang menyatakan setuju sebanyak 53 responden

(68,8%).

Dari keseluruhan pernyataan, dapat disimpulkan bahwa pernyataan pertama

untuk menjawab variabel kepemimpinan transformasional, dapat dilihat dari 48

responden (62,3%) yang menjawab sangat setuju.

b. Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kepuasan Kerja 1

Kepuasan kerja 1 adalah kepuasan kerja ketika karyawan dipimpin oleh

pemimpin dengan gaya kepemimpinan transformasional. Berikut distribusi

jawaban responden terhadap variabel ini.

Tabel 4.6

Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kepuasan Kerja 1 Item pernyataan SS (5) S (4) KS (3) TS (2) STS (1) Total

F % F % F % F % F % F %

P1 (Jenis pekerjaan)

44 57,1 33 42,9 0 0 0 0 0 0 77 100

P2

(Pekerjaan sesuai dengan kemampuan)

12 15,6 57 74 8 10,4 0 0 0 0 77 100

P3

(Gaji sesuai dengan beban kerja)

15 19,5 62 80,5 0 0 0 0 0 0 77 100

P4 (Gaji sama dengan karyawan lain yang beban kerjanya sama)

5 6,5 29 37,7 43 55,8 0 0 0 0 77 100

P5

(Memberi kesempatan maju dalam karir)

21 27,3 47 61 9 11,7 0 0 0 0 77 100

P6 (Promosi karyawan ditangani

secara adil) P7

(Pimpinan memberi motivasi)

8 10,4 69 89,6 0 0 0 0 0 0 77 100

P8

(Pengawasan dari atasan)

16 20,8 47 61 14 18,2 0 0 0 0 77 100

P9

(Hubungan dengan rekan kerja

9 11,7 54 70,1 14 18,2 0 0 0 0 77 100

P10 (Saling Keterbukaan dan

Kerjasama

26 33,8 51 66,2 0 0 0 0 0 0 77 100

Berdasarkan Tabel 4.6 dapat diketahui bahwa:

1. Pernyataan pertama “Pekerjaan yang saya terima di perusahaan ini cukup

menarik”, yang menyatakan sangat setuju sebanyak 44 responden (57,1%)

dan yang menyatakan setuju sebanyak 33 responden (42,9%).

2. Pernyataan kedua “Pekerjaan yang saya terima di perusahaan ini sesuai

dengan kemampuan saya”, yang menyatakan sangat setuju sebanyak 12

responden (15,6%), yang menyatakan setuju sebanyak 57 responden

(74%) dan yang menyatakan kurang setuju sebanyak 8 responden (10,4%).

Hal ini menunjukkan bahwa terdapat 8 responden (10,4%) yang

menganggap bahwa pekerjaan yang mereka terima di perusahaan tersebut

tidak sesuai dengan kemampuannya.

3. Pernyataan ketiga “Gaji yang saya terima di perusahaan ini sesuai dengan

15 responden (19,5%) dan yang menyatakan setuju sebanyak 62 responden

(80,5%).

4. Pernyataan keempat “Gaji yang saya terima di perusahaan ini sama dengan

karyawan lain dengan beban kerja yang sama”, yang menyatakan sangat

setuju sebanyak 5 responden (6,5%), yang menyatakan setuju sebanyak 29

responden (37,7%) dan yang menyatakan kurang setuju sebanyak 43

responden (55,8%). Hal ini menunjukkan bahwa terdapat 43 responden

(55,8%) yang menganggap bahwa gaji yang diterima tidak sama dengan

karyawan lain dengan beban kerja yang sama.

5. Pernyataan kelima “Perusahaan tempat saya bekerja memberi kesempatan

yang luas bagi karyawan yang ingin maju dalam karir”, yang menyatakan

sangat setuju sebanyak 21 responden (27,3%), yang menyatakan setuju

sebanyak 47 responden (61%) dan yang menyatakan kurang setuju

sebanyak 9 responden (11,7%). Hal ini menunjukkan bahwa terdapat 9

responden (11,7%) yang menganggap bahwa perusahaan tempat mereka

bekerja tidak memberi kesempatan yang luas bagi karyawan yang ingin

maju dalam karir.

6. Pernyataan keenam “Keputusan perusahaan dalam promosi karyawan

ditangani secara adil”, yang menyatakan sangat setuju sebanyak 10

responden (13%), yang menyatakan setuju sebanyak 41 responden

(53,2%) dan yang menyatakan kurang setuju sebanyak 26 responden

yang menganggap bahwa keputusan perusahaan dalam promosi karyawan

tidak ditangani secara adil.

7. Pernyataan ketujuh “Atasan saya selalu memotivasi saya untuk bekerja

lebih baik”, yang menyatakan sangat setuju sebanyak 8 responden (10,4%)

dan yang menyatakan setuju sebanyak 69 responden (89,6%).

8. Pernyataan kedelapan “Pengawasan dari atasan bagi saya merupakan hal

yang sangat diperlukan”, yang menyatakan sangat setuju sebanyak 16

responden (20,8%), yang menyatakan setuju sebanyak 47 responden

(61%) dan yang menyatakan kurang setuju sebanyak 14 responden

(18,2%). Hal ini menunjukkan bahwa terdapat 14 responden (18,2%)

yang menganggap bahwa pengawasan dari atasan bagi mereka bukan

merupakan hal yang sangat diperlukan.

9. Pernyataan kesembilan “Hubungan saya dengan rekan-rekan kerja dalam

perusahaan ini dapat dikatakan baik”, yang menyatakan sangat setuju

sebanyak 9 responden (11,7%), yang menyatakan setuju sebanyak 54

responden (70,1%) dan yang menyatakan kurang setuju sebanyak 14

responden (18,2%). Hal ini menunjukkan bahwa terdapat 14 responden

(18,2%) yang menganggap bahwa hubungan dengan rekan kerja dalam

perusahaan tersebut tidak baik.

10. Pernyataan kesepuluh “Diantara sesama karyawan di perusahaan ini ada

saling keterbukaan dan kerjasama”, yang menyatakan sangat setuju

sebanyak 26 responden (33,8%) dan yang menyatakan setuju sebanyak 51

Dari keseluruhan pernyataan, dapat disimpulkan bahwa pernyataan pertama

“Pekerjaan yang saya terima di perusahaan ini cukup menarik”, sangat

mendukung untuk menjawab variabel kepuasan kerja 1, dapat dilihat dari 44

responden (57,1%) yang menjawab sangat setuju.

c. Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Gaya Kepemimpinan Transaksional

Tabel 4.7

Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kepemimpinan Transaksional Item pernyataan SS (5) S (4) KS (3) TS (2) STS (1) Total

F % F % F % F % F % F %

P1

(Pimipinan memberi pedoman kerja)

9 11,7 56 72,7 12 15,6 0 0 0 0 77 100

P2

(Pimpinan memberi perintah)

28 36,4 49 63,6 0 0 0 0 0 0 77 100

P3

(Pimpinan menjanjikan imbalan)

13 16,9 64 83,11 0 0 0 0 0 0 77 100

P4

(Pimpinan membatasi ruang gerak)

23 29,9 54 70,1 0 0 0 0 0 0 77 100

P5

(Pimpinan memantau kesalahan)

24 31,2 53 68,8 0 0 0 0 0 0 77 100

P6

(Pimpinan melakukan perbaikan kesalahan)

Berdasarkan Tabel 4.7 dapat diketahui bahwa:

1. Pernyataan pertama “Pimpinan saya memberikan pedoman kerja kepada

saya untuk melakukan pekerjaan”, yang menyatakan sangat setuju

sebanyak 9 responden (11,7%), yang menyatakan setuju sebanyak 56

responden (72,7%) dan yang menyatakan kurang setuju sebanyak 12

responden (15,6%). Hal ini menunjukkan bahwa terdapat 12 responden

(15,6%) yang menganggap bahwa pimpinan tidak memberikan pedoman

kerja kepada karyawan untuk melakukan pekerjaan.

2. Pernyataan kedua “Pimpinan saya sering member perintah kepada saya

untuk melakukan suatu pekerjaan”, yang menyatakan sangat setuju

sebanyak 28 responden (36,4%) dan yang menyatakan setuju sebanyak 49

responden (63,3%).

3. Pernyataan ketiga “Pimpinan saya selalu menjanjikan imbalan jika saya

mampu melaksanakan pekerjaan yang diperintahkan dengan baik”, yang

menyatakan sangat setuju sebanyak 13 responden (16,9%) dan yang

menyatakan setuju sebanyak 64 responden (83,1%).

4. Pernyataan keempat “Pimpinan membatasi ruang gerak saya dalam

bekerja”, yang menyatakan sangat setuju sebanyak 23 responden (29,9%)

dan yang menyatakan setuju sebanyak 54 responden (70,1%).

5. Pernyataan kelima “Pimpinan saya selalu memantau kesalahan yang saya

lakukan dalam bekerja”, yang menyatakan sangat setuju sebanyak 24

responden (31,2%) dan yang menyatakan setuju sebanyak 53 responden

6. Pernyataan keenam “Pimpinan saya melakukan tindakan perbaikan atas

kesalahan yang saya lakukan”, yang menyatakan sangat setuju sebanyak

19 responden (24,7%), yang menyatakan setuju sebanyak 52 responden

(67,5%) dan yang menyatakan kurang setuju sebanyak 6 responden

(7,8%). Hal ini menunjukkan bahwa terdapat 6 responden (7,8%) yang

menganggap bahwa pimpinan tidak melakukan tindakan perbaikan atas

kesalahan yang dilakukan.

Dari keseluruhan pernyataan, dapat disimpulkan bahwa pernyataan kedua

“Pimpinan saya sering memberi perintah kepada saya untuk melakukan suatu

pekerjaan”, sangat mendukung untuk menjawab variabel kepemimpinan

transaksional, dapat dilihat dari 28 responden (36,4%) yang menjawab sangat

setuju.

d. Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kepuasan Kerja 2 Tabel 4.8

Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kepuasan Kerja 2 Item pernyataan SS (5) S (4) KS (3) TS (2) STS (1) Total

F % F % F % F % F % F %

P1 (Jenis pekerjaan)

31 40,3 41 53,2 5 6,5 0 0 0 0 77 100

P2

(Pekerjaan sesuai dengan kemampuan)

10 13 62 80,5 5 6,5 0 0 0 0 77 100

P3

(Gaji sesuai dengan beban kerja)

10 13 57 74 10 13 0 0 0 0 77 100

P4

(Gaji sama dengan

karyawan lain yang beban kerjanya sama) P5 (Memberi kesempatan maju dalam karir)

10 13 48 62,3 19 24,7 0 0 0 0 77 100

P6 (Promosi karyawan ditangani secara adil)

13 16,9 57 74 7 9,1 0 0 0 0 77 100

P7

(Pimpinan memberi motivasi)

23 29,9 45 58,4 9 11,7 0 0 0 0 77 100

P8

(Pengawasan dari atasan)

20 26 55 71,4 2 2,6 0 0 0 0 77 100

P9

(Hubungan dengan rekan kerja

11 14,3 53 68,8 13 16,9 0 0 0 0 77 100

P10 (Saling Keterbukaan dan

Kerjasama

21 27,3 45 58,4 11 14,3 0 0 0 0 77 100

Berdasarkan Tabel 4.8 dapat diketahui bahwa:

1. Pernyataan pertama “Pekerjaan yang saya terima di perusahaan ini cukup

menarik”, yang menyatakan sangat setuju sebanyak 31 responden (40,3%),

yang menyatakan setuju sebanyak 41 responden (53,2%) dan yang

menunjukkan bahwa terdapat 5 responden (6,5%) yang menganggap

bahwa pekerjaan yang diterima di perusahaan tersebut tidak menarik.

2. Pernyataan kedua “Pekerjaan yang saya terima di perusahaan ini sesuai

dengan kemampuan saya”, yang menyatakan sangat setuju sebanyak 10

responden (13%), yang menyatakan setuju sebanyak 62 responden

(80,5%) dan yang menyatakan kurang setuju sebanyak 5 responden

(6,5%). Hal ini menunjukkan bahwa terdapat 5 responden (6,5%) yang

menganggap bahwa pekerjaan yang mereka terima di perusahaan tidak

sesuai dengan kemampuan.

3. Pernyataan ketiga “Gaji yang saya terima di perusahaan ini sesuai dengan

beban kerja yang saya lakukan”, yang menyatakan sangat setuju sebanyak

10 responden (13%), yang menyatakan setuju sebanyak 57 responden

(74%) dan yang menyatakan kurang setuju sebanyak 10 responden (13%).

Hal ini menunjukkan bahwa terdapat 10 responden (74%) yang

menganggap bahwa gaji yang diterima di perusahaan tidak sesuai dengan

beban kerja yang dilakukan.

4. Pernyataan keempat “Gaji yang saya terima di perusahaan ini sama dengan

karyawan lain dengan beban kerja yang sama”, yang menyatakan sangat

setuju sebanyak 14 responden (18,2%), yang menyatakan setuju sebanyak

60 responden (77,9%) dan yang menyatakan kurang setuju sebanyak 3

responden (3,9%). Hal ini menunjukkan bahwa terdapat 3 responden

(3,9%) yang menganggap bahwa gaji yang diterima di perusahaan ini tidak

Frekuensi Tabel Pernyataan Gaya Kepemimpinan Transaksional

VAR00001

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent Valid 3.00 12 15.6 15.6 15.6

4.00 56 72.7 72.7 88.3

5.00 9 11.7 11.7 100.0

Total 77 100.0 100.0

VAR00002

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent Valid 4.00 49 63.6 63.6 63.6

5.00 28 36.4 36.4 100.0

Total 77 100.0 100.0

VAR00003

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent Valid 4.00 64 83.1 83.1 83.1

5.00 13 16.9 16.9 100.0

Total 77 100.0 100.0

VAR00004

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent Valid 4.00 54 70.1 70.1 70.1

5.00 23 29.9 29.9 100.0

VAR00005

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent Valid 4.00 53 68.8 68.8 68.8

5.00 24 31.2 31.2 100.0

Total 77 100.0 100.0

VAR00006

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3.00 6 7.8 7.8 7.8

4.00 52 67.5 67.5 75.3

5.00 19 24.7 24.7 100.0

Total 77 100.0 100.0

Frekuensi Tabel Pernyataan Kepuasan Kerja_2

VAR00001

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3.00 5 6.5 6.5 6.5

4.00 41 53.2 53.2 59.7

5.00 31 40.3 40.3 100.0

VAR00002

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3.00 5 6.5 6.5 6.5

4.00 62 80.5 80.5 87.0

5.00 10 13.0 13.0 100.0

Total 77 100.0 100.0

VAR00003

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent Valid 3.00 10 13.0 13.0 13.0

4.00 57 74.0 74.0 87.0

5.00 10 13.0 13.0 100.0

Total 77 100.0 100.0

VAR00004

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3.00 3 3.9 3.9 3.9

4.00 60 77.9 77.9 81.8

5.00 14 18.2 18.2 100.0

Total 77 100.0 100.0

VAR00005

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent Valid 3.00 19 24.7 24.7 24.7

4.00 48 62.3 62.3 87.0

5.00 10 13.0 13.0 100.0

VAR00006

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3.00 7 9.1 9.1 9.1

4.00 57 74.0 74.0 83.1

5.00 13 16.9 16.9 100.0

Total 77 100.0 100.0 VAR00007

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3.00 9 11.7 11.7 11.7

4.00 45 58.4 58.4 70.1

5.00 23 29.9 29.9 100.0

Total 77 100.0 100.0

VAR00008

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3.00 2 2.6 2.6 2.6

4.00 55 71.4 71.4 74.0

5.00 20 26.0 26.0 100.0

Total 77 100.0 100.0

VAR00009

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent Valid 3.00 13 16.9 16.9 16.9

4.00 53 68.8 68.8 85.7

5.00 11 14.3 14.3 100.0

VAR00010

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent Valid 3.00 11 14.3 14.3 14.3

4.00 45 58.4 58.4 72.7

5.00 21 27.3 27.3 100.0

STRUKTUR ORGANISASI

PT. FANTASI UTAMA NUSANTARA HILLPARK SIBOLANGIT

PIMPINAN

Manajer

Personalia

Manajer

Keuangan

Operator

Kasir

Administ

i

Manajer

Pemasaran

Sales

Teknisi

Manajer

Operasional

Manajer