PENGARUH MOTIVASI DAN PENGEMBANGAN KARIR TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWAN PT KERETA API INDONESIA DAOP VIII SURABAYA.

SKRIPSI

Diajukan Untuk Memenuhi Sebagian Persyaratan Dalam Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Jurusan Manajemen

Diajukan oleh

0412010288/FE/EM Deni Winardo

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”

JAWA TIMUR

i

KATA PENGANTAR

Assalamua’laikum Wr. Wb,

Syukur Alhamdulillah dan terima kasih kepada junjungan tertinggi, ALLAH SWT atas kemampuan dan kasih karunia-Nya yang diberikan sehingga penulis dapat menyelesaikan penyusunan skripsi dengan judul “ PENGARUH MOTIVASI DAN PENGEMBANGAN KARIR TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWAN PADA PT. KERETA API INDONESIA – DAOP VIII (Persero) – SURABAYA ”

Penyusunan skripsi ini dibuat sebagai salah satu syarat untuk dapat memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi Jurusan Manajemen di Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur. Dengan selesainya penulisan skripsi ini penulis sangat berterima kasih kepada semua pihak yang bersedia untuk memberikan bantuan dan dukungannya baik secara materiil maupun moril kepada penulis, untuk itu dalam kesempatan ini penulis ingin mengucapkan banyak terima kasih kepada :

1. Bapak Prof. Dr. Ir. Teguh Soedarto, M.P, selaku Rektor Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

2. Bapak Dr. H. Dhani Ichsanuddin Nur, SE, MM, selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

3. Bapak Drs. Ec. Gendut Sukarno, MS, selaku Ketua Jurusan Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

ii

4. Bapak Drs. Ec. Bowo Santoso, MM, selaku Dosen Pembimbing Utama yang telah mengarahkan dan membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini. 5. Seluruh staf Dosen dan Pengajar Fakultas Ekonomi Universitas

Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

6. Bapak dan Ibu serta Saudara-saudaraku tercinta yang sudah mendukung penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.

Pada akhirnya penulis menyadari dalam penyusunan skripsi ini masih ada kekurangan dan perlu adanya perbaikan, oleh karenanya penulis senantiasa mengharapkan kritik dan saran serta masukan-masukan bagi peneliti yang lain di masa yang akan datang. Besar harapan penulis, semoga skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi pembaca.

Surabaya, Mei 2010

Penulis

iii

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ... i

DAFTAR ISI ... iii

DAFTAR TABEL ... vii

DAFTAR GAMBAR ... viii

DAFTAR LAMPIRAN ... ix

ABSTRAKSI ... x

BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 7

1.3. Tujuan Penelitian ... 7

1.4. Manfaat Penelitian ... 7

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Penelitian Terdahulu ... 9

2.2. Landasan Teori ... 11

2.2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia ... 11

2.2.2.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia 11 2.2.1.2. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia .. 12

2.2.2. Motivasi Kerja ... 13

2.2.2.1. Pengertian Motivasi Kerja ... 13

2.2.2.2. Teori Hierarki Kebutuhan Maslow ... 14

iv

2.2.3. Pengembangan Karir ... 17

2.2.3.1. Pengertian Pengembangan Karir ... 17

2.2.3.2. Tujuan Pengembangan Karir ... 18

2.2.4.3. Indikator Pengembangan Karir ... 19

2.2.4. Kepuasan Kerja ... 20

2.2.4.1. Pengertian Kepuasan Kerja ... 20

2.2.4.2. Indikator Kepuasan Kerja ... 22

2.2.4.3. Beberapa Perilaku Karyawan Untuk Mengungkapkan Ketidakpuasan Dalam Bekerja ... 25

2.3. Hubungan Antar Variabel ... 26

2.3.1. Pengaruh Motivasi Terhadap Kepuasan Kerja ... 26

2.3.2. Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Kepuasan Kerja ... 28

2.4. Kerangka Konseptual ... 29

2.5. Hipotesis ... 30

BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel ... 31

3.1.1. Definisi Operasional... 31

3.1.2. Pengukuran Variabel ... 33

3.2. Teknik Penentuan Sampel ... 34

v

3.3.1. Jenis Data ... 36

3.3.2. Sumber Data ... 36

3.3.3. Pengumpulan Data ... 36

3.4. Teknik Analisis Data ... 37

3.4.1. Uji Validitas ... 37

3.4.2. Uji Reliabilitas ... 37

3.4.3. Uji Normalitas ... 38

3.5. Uji Hipotesis ... 39

3.5.1. Model yang digunakan untuk menganalisis data dalam penelitian ini adalah Structural Equation Modelling (SEM) ... 39

3.5.2. Evaluasi atas Outlier ... 40

3.5.3. Deteksi Multikolinerity dan Singularity dengan mengamati Determinant Matrix Covarians ... 40

3.5.4. Pengujian Hipotesis dan Hubungan Kausal ... 40

3.5.5. Pengujian dengan Two- Step Approach ... 40

3.5.6. Evaluasi Model... 41

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1. Deskripsi Obyek Penelitian ... 43

4.1.1.Sejarah Perusahaan PT. Kereta Api Indonesia DAOP VIII ( Persero ) Surabaya ... 43

4.1.2.Tujuan Perusahaan ... 44

vi

4.1.4.Struktur Organisasi dan Uraian Tugas ... 46

4.2. Hasil Penelitian dan Pembahasan ... 53

4.2.1. Analisis Statistik Deskriptif ... 53

4.2.2. Deskripsi Hasil Jawaban Responden ... 56

4.2.2.1. Deskripsi Variabel Motivasi (X1) ... 56

4.2.2.2. Deskripsi Variabel Pengembangan Karir (X2).. 58

4.2.2.3. Deskripsi Variabel Kepuasan Kerja (Y) ... 59

4.2.3. Uji Outlier Multivariate ... 62

4.2.4. Uji Reliabilitas ... 62

4.2.5. Uji Validitas ... 64

4.2.6. Uji Construct Reliability dan Variance Ectracted ... 64

4.2.7. Uji Normalitas ... 66

4.2.8. Evaluasi Model One Step Approach to SEM ... 67

4.2.9. Uji Kausalitas ... 69

4.3. Hasil Uji Hipotesis Penelitian ... 70

4.4. Pembahasan ... 70

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1. Kesimpulan ... 73

5.2. Saran ... 73

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

vii

DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel 1.1. Absensi karyawan manajemen PT. KAI DAOP VIII ( Persero )

Surabaya tahun 2009 ... 4

Tabel 3.1. Goodness of Fit Indices ... 42

Tabel 4.1. Identitas Responden Menurut Subsi ... 54

Tabel 4.2. Identitas Responden Menurut Umur ... 54

Tabel 4.3. Identitas Responden Menurut Jenis Kelamin ... 55

Tabel 4.4. Identitas Responden Menurut Pendidikan Terakhir ... 55

Tabel 4.5. Frekuensi Hasil Jawaban Responden Untuk Motivasi ... 56

Tabel 4.6. Frekuensi Hasil Jawaban Responden Untuk Pengembangan Karir. 58 Tabel 4.7. Frekuensi Hasil Jawaban Responden Untuk Kepuasan Kerja ... 60

Tabel 4.8. Outlier Multivariate Data ... 62

Tabel 4.9. Reliabilitas Data ... 63

Tabel 4.10. Validitas Data ... 64

Tabel 4.11. Construct Reliability & Variance Extracted ... 65

Tabel 4.12. Normalitas Data ... 66

Tabel 4.13. Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Indices Base Model ... 68

Tabel 4.14. Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Indices Modifikasi ... 69

viii

DAFTAR GAMBAR

Halaman

Gambar 2.1. Model Respon Karyawan terhadap Ketidakpuasan Kerja ... 26 Gambar 2.2. Kerangka Konseptual ... 29

Gambar 4.1. Struktur Organisasi PT. Kereta Api Indonesia DAOP VIII

(Persero) Surabaya ... 46 Gambar 4.2. Model Pengukuran dan Struktural Base Model ... 67

ix

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. Kuesioner

Lampiran 2. Hasil Penyebaran Kuesioner

x

PENGARUH MOTIVASI DAN PENGEMBANGAN KARIR

TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWAN

PT KERETA API INDONESIA DAOP VIII

SURABAYA

Oleh : Deni Winardo

ABSTRAKSI

Perkembangan dunia usaha tidak dapat dipisahkan dari perkembangan sumber daya terutama sumber daya manusia yang ada didalamnya. Setiap manajer perlu memprediksi adanya usaha pengembangan ketrampilan dan kemampuan manajerial untuk memberikan motivasi kepada para bawahannya, manajer mempunyai tanggung jawab dalam membantu dan mempengaruhi tingkah laku bawahannya. Fenomena yang sering terjadi belakangan ini adalah kinerja suatu perusahaan yang sudah baik mengalami penurunan yang disebabkan oleh karyawan itu sendiri. Hal ini dapat diketahui dari tingkat absensi karyawan pada jasa transportasi perusahaan tersebut. Seperti halnya yang terjadi pada PT Kereta Api Indonesia DAOP VIII (Persero) - Surabaya dimana berdasarkan data yang diperoleh, terjadi peningkatan tingkat absensi karyawan selama setahun pada tahun 2009. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis Pengaruh motivasi dan pengembangan karir Terhadap kepuasan karyawan PT. Kereta Api Indonesia DAOP VIII Surabaya

Penelitian ini menggunakan data primer yang diperoleh dengan menyebarkan kuesioner kepada karyawan manajemen PT. Kereta Api Indonesia DAOP VIII Surabaya berjumlah 105 responden. Teknik pengambilan sampel menggunakan proportionate random sampling dan simple random sampling. Menggunakan skala pengukuran interval dan skala pembentukan likert. Teknik analisis yang digunakan adalah SEM (Structural Equation Modeling) untuk melihat hubungan kausalitas antar faktor.

Hasil pengujian memperlihatkan bahwa motivasi berpengaruh positif signifikan terhadap kepuasan kerja. Pengembangan karir berpengaruh positif signifikan terhadap kepuasan kerja.

1

1.1 Latar belakang

Dalam era keterbukaan dan globalisasi yang sudah terjadi sekarang, menuntut perusahaan yang bergerak di sektor jasa, manufaktur ataupun yang lainnya untuk menunjukan kualitas produk yang baik sehingga dapat bersaing di pasar dan keluar sebagai pemenang dalam persaingan tersebut.

Pada akhir abad 19 dan permulaan abad ke-20, dengan munculnya konsep manajemen ilmiah (Scientific Management), antara lain proses manajemen lebih mengutamakan produktivitas pekerja. Manajemen mengutamakan pada pengukuran kerja dan kualitas kerja, analisa pekerjaan sampai kepada hal-hal yang sangat detail dalam pekerjaan. Pada situasi ini, pimpinan menempatkan pekerja tak ubahnya sebagai mesin, karena pekerjaan yang bersifat rutin, dan pekerjaan rutin pada prinsipnya dapat dikerjakan oleh mesin. Konsepsi SDM yang demikian tidak ubahnya menganggap bahwa pekerja itu sama dengan barang dagangan. Karena SDM dianggap seperti mesin, maka penggunaan pekerja tersebut diusahakan sama seperti mesin dengan mengutamakan produktivitasnya tanpa memandang segi-segi kemanusiaan seperti; pikiran, perasaan, dan tata nilai manusia lainnya.

Perkembangan dunia usaha tidak dapat dipisahkan dari perkembangan sumber daya terutama sumber daya manusia yang ada didalamnya. Suatu perusahaan dalam meningkatkan kinerjanya, harus mempunyai komitmen terhadap pengembangan kualitas sumber daya manusia yang telah dimiliki. Misalnya dengan adanya pelatihan – pelatihan, sehingga sumber daya manusia yang dimiliki mampu untuk lebih berpotensi. Disamping pengembangan kualitas sumber daya manusia, peningkatan kesejahteraan, dalam hal ini karyawan juga akan memberikan andil yang cukup penting dalam peningkatan kinerja ataupun prestasi kerja karyawan itu sendiri.

Setiap manajer perlu memprediksi adanya usaha pengembangan ketrampilan dan kemampuan manajerial untuk memberikan motivasi kepada para bawahannya, manajer mempunyai tanggung jawab dalam membantu dan mempengaruhi tingkah laku bawahannya. Dengan demikian keberhasilan seorang manajer dalam memotivasi setiap bawahannya tergantung bagaimana cara memahami motif para karyawannya. Hubungan diantara tingkah laku karyawan dengan produktifitas kerja sangat bergantung pada bagaimana produktifitas itu berlangsung terutama berkaitan dengan fisi dan misi serta motivasi kerja daripada individu masing-masing karyawan. Misalnya, karyawan yang mempunyai motivasi tinggi untuk menduduki suatu jabatan yang lebih tinggi dalam organisasi, kemungkinan akan dapat meningkatkan produktivitas kerja guna mencapai tujuan organisasi tersebut. Karena

karyawan tersebut mungkin tidak merasa puas terhadap pekerjaannya saat ini. Dengan memahami peran yang dimainkan dalam motivasi, seorang manajer mungkin akan dapat meningkatkan produktivitas kerja bawahannya dan selanjutnya dapat meningkatkan prestasi kerja mereka.

Oleh karena itu peranan tenaga kerja sebagai faktor produksi sangat mempengaruhi keberhasilan perusahaan. Dalam hal ini sumber daya manusia adalah aset terpenting bagi perusahaan bila dimanfaatkan dengan sebaik-baiknya, maka manusia memerlukan wadah untuk mengembangkan kamampuan dan kesuksesan suatu perusahaan. Oleh karena itu perusahaan dalam melakukan aktivitas produksinya juga harus memperhatikan segi-segi yang lain, dalam hal ini mengenai pemberian motivasi pada karyawan untuk mendorong serta meningkatkan prestasi kerja karyawan. Dalam usaha meningkatkan prestasi bawahannya disamping perlu mengetahui pekerjaannya, mereka juga dituntut mengetahui motivasinya.

Fenomena yang sering terjadi belakangan ini adalah kinerja suatu perusahaan yang sudah baik mengalami penurunan yang disebabkan oleh karyawan itu sendiri. Hal ini dapat diketahui dari tingkat absensi karyawan pada jasa transportasi perusahaan tersebut. Seperti halnya yang terjadi pada PT Kereta Api Indonesia DAOP VIII (Persero) - Surabaya dimana berdasarkan data yang diperoleh, terjadi peningkatan tingkat absensi karyawan selama setahun pada tahun 2009.

Tabel 1.1 Absensi karyawan manajemen PT. KAI DAOP VIII ( Persero ) Surabaya tahun 2009

S U B S I SMT

1

JML SMT 2

JML

S I A S I A

HUMASDA 17 22 8 47 25 22 13 60 HUKUM 6 11 4 21 15 13 5 33 SDM & UMUM 64 99 21 184 99 131 76 306

KEUANGAN 25 61 7 93 43 65 33 141 PELELANGAN 19 23 7 49 32 29 17 78

SARANA 40 73 12 125 57 87 37 181 JALAN &

JEMBATAN

36 68 15 119 61 79 38 178 SINTELIS 46 76 14 136 66 86 39 191 OPERASI 56 108 18 182 91 152 41 284 KOMERSIAL 65 140 45 250 130 167 59 356

T O T A L 1206 1808

Sumber : PT. Kereta Api Indonesia DAOP VIII ( Persero ) Surabaya

Meningkatnya tingkat absensi menunjukkan kepuasan kerja karyawan menurun. Fenomena penurunan kepuasan kerja tersebut diindikasikan karena karyawan di PT. KAI DAOP VIII Surabaya banyak yang mangkir di waktu kerja, rekan kerja yang kurang saling mendukung satu sama lain, serta kurangnya dukungan perusahaan terhadap karir karyawan sehingga jumlah absensi karyawan meningkat dan karyawan merasa tidak puas.

Dalam meningkatkan kinerja sumber daya manusia (karyawan), bukanlah suatu hal yang mudah. Karena kinerja mempunyai konsep yang bermacam – macam dan dapat dianalisa dari berbagai sudut pandang serta dipengaruhi oleh berbagai faktor, antara lain faktor kemampuan karyawan itu sendiri, selain adanya dorongan atau motivasi dari luar terutama pihak atasan. Menurut Chandra ( 2001 : 30 ) motivasi adalah dorongan dalam

diri seseorang untuk menunjukkan perilaku yang diarahkan kepada tujuan tertentu.

Agar para karyawan yang bekerja mampu memberikan yang terbaik bagi perusahaan, maka pemberian motivasi terhadap karyawan sangat penting untuk dilakukan. Hal ini harus segera ditanggapi oleh pihak personalia atau atasan tentang bagaimana memberikan motivasi agar karyawan dapat langsung merasakan dalam melaksanakan pekerjaannya. Apabila dalam pemberian motivasi kepada karyawan kurang efektif, maka hal tersebut akan berdampak langsung terhadap kinerja dari para karyawan.

PT. Kereta Api Indonesia ( Persero ) sebagai salah satu perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa khususnya transportasi, juga meyakini bahwa motivasi karyawan sangat penting dalam alur kehidupan perusahaan. Seorang karyawan cenderung bekerja dengan penuh semangat apabila kepuasan dapat diperolehnya dari pekerjaannya dan kepuasan kerja karyawan merupakan kunci pendorong moral, kedisiplinan, dan prestasi kerja karyawan dalam mendukung terwujudnya tujuan perusahaan (Hasibuan, 2003 : 203). Kepuasan kerja yang tinggi atau baik akan membuat karyawan semakin loyal kepada perusahaan atau organisasi.

Selain hal yang menyangkut pemberian motivasi tersebut, permasalahan yang juga harus dilihat adalah masalah pengembangan karir para karyawan. Menurut Nawawi dalam Suratman ( 2003 : 175 ) bahwa

pengembangan karir bukan sekedar promosi jabatan yang lebih tinggi dengan maksud sukses seorang karyawan mengalami kemajuan ketrampilan, prestasi dan produktivitas sebagai pekerja yang kompetitif yang kemudian menimbulkan perasaan puas terhadap suatu jabatan karena dapat dimanfaatkan secara efektif dan efisien. Walaupun ada motivasi yang baik dari para personalia atau atasan, namun tanpa didukung oleh kemampuan dari para karyawan yang memadai, maka kinerja perusahaan secara umum dan tingkat kepuasan kerja karyawan perusahaan tidak akan tercapai sesuai harapan.

Vance (2005) menyimpulkan bahwa pengalaman kerja dapat mengembangkan kompetensi global, yang mengendalikan keefektifan organisasi dan kesuksesan karir individu. Hal ini dapat memacu terjadinya proses kepuasan kerja bagi individu atau karyawan.

Melalui kinerja yang dipakai sebagai bahan evaluasi, diharapkan akan memberikan dampak yang positif bagi perusahaan untuk meningkatkan kinerja karyawan secara optimal. Berpijak dari permasalahan yang terjadi maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul : “ PENGARUH MOTIVASI DAN PENGEMBANGAN KARIR TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWAN PADA PT. KERETA API INDONESIA – DAOP VIII (Persero) – SURABAYA ”

1.2 Perumusan masalah

Berdasarkan latar belakang permasalahan yang telah diuraikan didepan, maka rumusan masalah yang dapat diangkat adalah :

1. Apakah ada pengaruh motivasi terhadap kepuasan kerja karyawan PT. Kereta Api Indonesia DAOP VIII (Persero) – Surabaya.

2. Apakah ada pengaruh pengembangan karir terhadap kepuasan kerja karyawan PT. Kereta Api Indonesia DAOP VIII (Persero) – Surabaya.

1.3 Tujuan penelitian

Tujuan dilakukannya penelitian ini adalah :

1. untuk menganalis pengaruh motivasi terhadap kepuasan kerja karyawan PT. Kereta Api Indonesia DAOP VIII (Persero) – Surabaya. 2. untuk menganalis pengaruh pengembangan karir terhadap kepuasan

kerja karyawan PT. Kereta Api Indonesia DAOP VIII (Persero) – Surabaya.

1.4 Manfaat penelitian

1. Bagi perusahaan, hasil penelitian ini diharapkan dapat membantu manajemen sebagai bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan untuk menyusun strategi, ataupun kebijakan perusahaan dan kesejahteraan karyawan dapat dipenuhi.

2. Dengan mengetahui beberapa indikator dari kompensasi dan motivasi karyawan, yang berhubungan dengan kinerja, maka dapat dipakai

sebagai sumbangan pemikiran dalam memperbaiki kinerja karyawan pada khususnya dan kinerja perusahaan pada khususnya.

3. Bagi peneliti, penelitian ini merupakan salah satu kesempatan untuk menerapkan teori yang diperoleh dalam kenyataan yang terjadi di lapangan, serta dapat menjadi acuan bagi penelitian – penelitian berikutnya yang terkait.

9

2.1 Penelitian terdahulu

1. Menurut Suratman (2003) dengan judul penelitian “Studi Korelasional antara motivasi kerja, program pelatihan dan persepsi tentang pengembangan karir dengan kepuasan kerja karyawan survey PT. DOK dan Perkapalan Kodja Bahari”. Hasil penelitian menunjukkan bahwa motivasi kerja dan persepsi tentang pengembangan karir secara bersama – sama memiliki hubungan yang positif terhadap kepuasan kerja karyawan.

Untuk meningkatkan Kepuasan Kerja karyawan diperlukan peningkatan Motivasi kerja, Program Pelatihan, Persepsi tentang Pengembangan Karir baik secara individu maupun bersama – sama. Karyawan yang memiliki motivasi kerja yang kuat, mengikuti pelatihan yang sesuai dengan pekerjaan, dan memiliki persepsi tentang pengembangan karir akan memiliki kepuasan kerja yang tinggi.

2. Koesmono (2005) meneliti “Pengaruh Motivasi dan Kepemimpinan serta Pengembangan Karir terhadap OCB ( Organization Citizenship Behaviour ) melalui Komitmen Organisasi dan Kepuasan Kerja pada Manajer Perusahaan Swasta di Surabaya” dimana hasil penelitian yang terkait dengan analisis ini, adalah sebagai berikut : Motivasi berpengaruh terhadap Kepuasan Kerja, Motivasi berpengaruh positif terhadap

Komitmen Organisasi, Motivasi berpengaruh positif terhadap OCB. Pengembangan Karir berpengaruh secara positif terhadap Kepuasan Kerja. Pengembangan Karir berpengaruh positif terhadap Komitmen Organisasi. Pengembangan Karir berpengaruh positif terhadap OCB. 3. Soedjono (2005) dengan judul “Pengaruh Budaya Organisasi

Terhadap Kinerja Organisasi dan Kepuasan Kerja Karyawan pada Terminal Penumpang Umum di Surabaya”. Penelitian ini menggunakan analisis Structural Equation Modeling (SEM).

Penentuan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah proportional random sampling, dengan rincian Kantor Terminal 20 orang, Purabaya 99 orang, Tambak Oso Wilangun 29 orang, dan Joyoboyo Bratang 51 orang. Setelah dilakukan seleksi terhadap daftar isian angket yang terkumpul, ternyata angket yang terkena outliers tidak memenuhi persyaratan untuk diproses olah berjumlah 13 angket, sehingga sisanya tinggal 186 angket.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa ada pengaruh signifikan dari budaya organisasi terhadap kinerja organisasi, ada pengaruh signifikan dari kinerja organisasi terhadap kepuasan kerja karyawan, ada pengaruh signifikan dari budaya organisasi terhadap kepuasan kerja karyawan, tidak ada pengaruh langsung dari budaya organisasai yang diarahkan pada kinerja organisasi terhadap kepuasan kerja karyawan.

2.2 Landasan Teori

2.2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia

2.2.1.1 Pengertian Manjemen Sumber Daya Manusia

Suatu organisasi merupakan alat sosial dan teknologi yang terlalu luas dan kompleks untuk dilaksanakan oleh satu orang saja. Manajemen Sumber Daya Manusia diperlukan untuk meningkatkan sumber daya manusia yang dalam tujuannya memberikan suatu satuan kerja yang efektif terhadap organisasi tersebut.

Zainun (2001 : 17) menyatakan bahwa sumber daya manusia merupakan salah satu faktor yang sangat penting dalam suatu perusahaan disamping, bahkan dapat dikatakan manajemen itu pada hakikatnya adalah manajemen sumber daya manusia atau manajemen sumber daya manusia adalah identik dengan manajemen itu sendiri. Maka, sumber daya manusia harus dikelola secara efektif dan efisien organisasi, sebagai salah satu fungsi dalam perusahaan yaitu MSDM.

Ditambahkan menurut French dalam Soekidjo (1991) bahwa manajemen sumber daya manusia adalah sebagai penarikan, seleksi, pengembangan, penggunaan dan pemeliharaan sumber daya manusia oleh organisasi.

Sedangkan pengertian Manjemen Sumber Daya Manusia dalam perspektif mikro seperti yang dijelaskan oleh Flippo (1980 : 20) “Manajemen Sumber Daya Manusia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan kegiatan pengadaan,

pengembangan, pemberian kompensasi, pengintregrasian, pemeliharaan dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan individu, organisasi dan masyarakat”.

Dari pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia merupakan proses pendayagunaan manusia atau pegawai yang mencakup penerimaan, penggunaan, pengembangan dan pemeliharaan sumber daya manusia yang ada.

Secara konseptual Manjemen Sumber Daya Manusia dapat dipahami melalui formula “M+SDM” kata “M” yang berasal dari kata manajemen mengandung makna aplikasi dari fungsi – fungsi manajemen yang lebih dikenal dengan POAC yaitu Planning, Organizing, Actualizing, and Controlling. Sedangkan kata “SDM” berasal dari kata Sumber Daya Manusia yang mengandung pemahaman bahwa manusia yang menjadi sumber daya (resource) bagi organisasi.

2.2.1.2 Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia

Tujuan utama manajemen sumber daya manusia sebagaimana disampaikan oleh Pigors dan Myers (1961) yaitu lebih menekankan pada proses manajemen sumber daya manusia, antara lain :

1. Recruitment ( pengadaan ), yaitu suatu proses kegiatan mengisi formasi yang lowong, mulai dari perencanaan, pengumuman, pelamaran, penyaringan sampai dengan pengangkatan dan penempatan. Jadi

pengadaan disini adalah upaya penemuan calon dari dalam maupun luar untuk mengisi jabatan yang memerlukan SDM yang berkualitas.

2. Maintenance ( pemeliharaan ), merupakan tujuan manajemen untuk membuat orang yang ada dalam organisasi betah dan bertahan, serta dapat berperan secara optimal. Pemeliharaan SDM pada dasarnya untuk memperhatikan dan mempertimbangkan secara seksama hakikat manusianya.

3. Development ( pengembangan ) perlu dilakukan sesuai dengan perkembangan organisasi. Pengembangan sumber daya manusia ini dapat dilaksanakan melalui pendidikan dan pelatihan yang berkesinambungan. Pendidikan pada umumnya berkaitan dengan mempersiapkan calon tenaga yang digunakan oleh suatu organisasi, sedangkan pelatihan lebih berkaitan dengan peningkatan kemampuan atau keterampilan pekerja yang sudah menduduki suatu jabatan atau tugas tertentu.

2.2.2 Motivasi Kerja

2.2.2.1 Pengertian Motivasi Kerja

Seseorang akan menilai sejauh mana perilaku dan imbalan telah memuaskan kebutuhannya. Jika siklus motivasi tersebut memuaskan kebutuhannya, maka suatu keseimbangan atau kepuasan atas kebutuhan dirasakan. Akan tetapi jika masih ada kebutuhan yang belum terpenuhi

maka akan terjadi lagi proses pengulangan dari siklus motivasi dengan perilaku yang berbeda. ( Gitosudarno dan Nyoman, 1997 : 28 )

Motivasi dapat didefinisikan sebagai proses yang terjadi didalam diri seseorang yang menciptakan tujuan dan memberikan energi bagi perilaku seseorang ( Kimble, et al, 1984 ). Dilihat dari arti kata “motif” yang merupakan dorongan bertindak untuk memenuhi suatu kebutuhan, dirasakan sebagai kemauan, keinginan, yang kemudian diwujudkan dalam bentuk perilaku nyata.

2.2.2.2 Teori Hierarki Kebutuhan Maslow

Teori Maslow ( teori hierarki kebutuhan ) sering digunakan untuk meramalkan perilaku seseorang dalam kelompok atau organisasi, dan bagaimana memanipulasi atau membentuk perilaku tersebut dengan cara memenuhi kebutuhanya, meskipun Maslow sendiri tidak pernah bermaksud untuk meramalkan perilaku.

Ia hanya bertolak dari dua asumsi dasar, yaitu :

a. Manusia selalu mempunyai kebutuhan untuk dapat berkembang dan menjadi lebih maju.

b. Manusia selalu berusaha memenuhi kebutuhan yang lebih pokok terlebih dahulu sebelum berusaha memenuhi kebutuhan lainnya, artinya kebutuhan yang lebih mendasar harus dipenuhi terlebih dahulu sebelum kebutuhan tambahan yang lebih tinggi mulai mengendalikan perilaku seseorang.

Yang penting dari pemikiran Maslow ini adalah kebutuhan yang telah dipenuhi ( sebagian atau keseluruhan ) akan berhenti daya motivasinya, kemudian motivasinya berpindah ke upaya untuk memenuhi kebutuhan lainnya yang lebih tinggi. Kebutuhan manusia tersusun dalam jenjang atau hierarki, yakni :

1. Physiological needs.

Yaitu kebutuhan fisik dan biologis, untuk mempertahankan hidup. Termasuk dalam kebutuhan ini antara lain kebutuhan makan, minum, perumahan, udara dan lain sebagainya.

2. Safety and security needs.

Yaitu kebutuhan akan keselamatan dan keamanan, kebebasan dari ancaman kecelakaan dalam melaksanakan pekerjaannya.

3. Affiliation or acceptance needs.

Yaitu kebutuhan yang berkaitan dengan social, teman, afiliasi, interaksi, dicintai dan mencintai, serta diterima dalam pergaulan kelompok pekerja dan lingkungannya.

4. Esteem or status needs

Yaitu kebutuhan akan penghargaan diri dan pengakuan serta penghargaan prestise dari karyawan dan masyarakat di lingkungannya. 5. Self actualization

Yaitu kebutuhan akan aktualisasi diri dengan menggunakan kemampuan, ketrampilan, dan potensi optimal untuk mencapai prestasi kerja yang sangat memuaskan ( Maslow dalam Dessler, 2000 : 333 ).

Pemahaman tentang adanya hubungan yang erat antara perilaku dan kebutuhan, seperti telah diuraikan dalam teori perilaku sebelumnya, adalah penting, paling tidak untuk dapat menciptakan kepuasan atau mengurangi ketidakpuasan individu anggota kelompok.

2.2.2.3 Indikator Motivasi Kerja

Salah satu teori proses motivasi adalah teori harapan yang dikemukakan oleh Vroom dalam Prawirosentono ( 1999 : 4 ), dengan rumusannya :

Motivasi = Expectancy x Valence x Instrumentality

Hal ini menjelaskan bahwa menurut Vroom, indikator motivasi antara lain :

1. Valensi

adalah kekuatan preferensi seseorang untuk memperoleh imbalan. Ini merupakan ungkapan kadar keinginan seseorang untuk mencapai suatu tujuan.

2. Harapan ( expectancy )

kuatnya keyakinan bahwa upaya kerja akan menghasilkan penyelesaian suatu tugas yang diharapkan.

3. Instrumentality

keyakinan pegawai bahwa ia akan memperoleh imbalan apabila tugas dapat diselesaikan.

2.2.3 Pengembangan Karir

2.2.3.1 Pengertian Pengembangan Karir

Karir adalah suatu deretan posisi yang diduduki oleh seseorang selama perjalanan usianya ( Robbins, 2001 ). Sedangkan menurut Simamora ( 1997 : 505 ) karir adalah urutan aktivitas – aktivitas yang berkaitan dengan pekerjaan dan perilaku – perilaku, nilai – nilai, dan aspirasi – aspirasi seseorang selama rentang hidup orang tersebut. Pengembangan karir merupakan suatu perencanaan dan penerapan rencana karir dapat digunakan untuk penempatan karyawan pada jenjang yang sesuai dengan keahliannya, serta menyediakan kesempatan yang lebih baik sesuai dengan kemampuan dan potensi karyawan ( Marquis dan Huston, 2000).

Untuk dapat mewujudkan tercapainya hasil kinerja yang berkualitas diperlukan adanya tenaga kerja yang professional, memiliki kemampuan intelektual, tekhnikal dan interpersonal, bekerja sesuai standard, memperhatikan kaidah etik dan moral. Peningkatan jenjang atau posisi dan peningkatan penghasilan merupakan hasil kerja staf yang produktif.

Manthis mendefinisikan pengembangan pegawai sebagai kegiatan yang berkaitan dengan peningkatan kecakapan pegawai guna pertumbuhan yang berkesinambungan di dalam organisasi. Pengembangan pegawai adalah suatu usaha yang ditujukan untuk

memajukan pegawai baik dari segi karir, pengetahuan maupun kemampuan (Moenir 1992 : 160).

Leatherman ( 1994 : 683 ) ; program pengembangan karir karyawan yang berhasil dapat meningkatkan loyalitas karyawan terhadap organisasi atau perusahaan dan sebaliknya hambatan dalam pencapaian karir akan berdampak terhadap kinerja karyawan.

Secara keseluruhan proses pengembangan karir dapat didefinisikan sebagai suatu proses dimana individu melalui beberapa tahapan, masing – masing tahapan memiliki karakteristik yang relatif unik dari suatu tugas, persoalan dan hal yang utama.

2.2.3.2 Tujuan Pengembangan Karir

Pengelolaan sumber daya manusia oleh manajemen, harus mendapatkan prioritas utama. Untuk sebagian besar karyawan, kepastian karir merupakan hal yang sangat penting karena mereka akan tahu posisi tertinggi yang akan mereka capai. Dengan demikian mereka akan termotivasi untuk menunjukkan kinerja terbaiknya dan berusaha terus meningkatkan kemampuannya serta loyal terhadap perusahaan.

Tohardi ( 2002 : 280 ) menyampaikan bahwa dengan adanya perencanaan pengembangan karir yang baik maka seseorang akan termotivasi meningkatkan kinerjanya dan berprestasi setinggi – tingginya.

Berkaitan dengan pengembangan karir, London dan Wueste ( 1992 : 32 ) berpendapat ada 3 ( tiga ) fungsi utama, yaitu :

1. “ To reinforce the individual’s sense of efficacy and desire to achieve and take risks in the new, uncertain environment “

2. “ To provide information about job demands and the individual’s strengths and weaknesses in relation to these demands ( informing the individual about how she or he can be most succesful given the changed stuation ) ” Untuk memberikan informasi tentang tuntutan pekerjaan dan individu kekuatan dan kelemahan dalam kaitannya dengan tuntutan-tuntutan ini (menginformasikan kepada individu tentang bagaimana dia atau dia dapat diberikan paling berhasil diubah stuation)"

Untuk memperkuat rasa individu kemanjuran dan keinginan untuk mencapai dan mengambil risiko dalam baru, pasti lingkungan.

3. “ To offer a new set of career goals and a revised sense of identity ( leader, strategist, implementer, and so on ) “ Untuk menawarkan serangkaian karir baru tujuan dan rasa yang direvisi identitas (pemimpin, strategi, pelaksana, dan seterusnya)

2.2.3.3 Indikator Pengembangan Karir

Menurut Ngadimin & M. Wahyudi (2007:3) menyatakan bahwa pada umumnya indikator pengembangan karir antara lain :

1. Sasaran karir : merupakan posisi atau jabatan tertentu yang dapat dicapai oleh seorang pegawai bila yang bersangkutan memenuhi semua syarat dan kualifikasi yang dibutuhkan untuk melaksanakan jabatan tersebut.

2. Perencanaan karir : merupakan perencanaan yang dilakukan baik oleh individu pegawai maupun oleh organisasi berkenaan dengan karir pegawai, terutama mengenai persiapan yang harus dipenuhi seorang pegawai untuk mencapai tujuan karir tertentu.

3. Penetapan karir : merupakan ketentuan yang dilakukan baik oleh individu pegawai maupun oleh organisasi berkenaan dengan karir pegawai, terutama mengenai penetapan jabatan yang akan dicapai.

2.2.4 Kepuasan Kerja karyawan

2.2.4.1 Pengertian Kepuasan Kerja karyawan

Setiap orang ( individu ) yang bekerja memiliki tujuan untuk memenuhi kebutuhan hidupnya. Suatu pekerjaan yang digeluti akan mampu memberikan rasa kepuasan, apabila kebutuhan orang tersebut dapat terpenuhi. Namun sebaliknya jika kebutuhannya tidak mampu terpenuhi dengan yang diinginkan, maka pekerjaan tersebut tidak akan memberikan rasa kepuasan.

Menurut Locke (Luthans, 1995:126), kepuasan kerja adalah suatu keadaan emosi yang menyenangkan atau positif sebagai akibat dari pengalaman atau penilaian kerja seseorang. Lebih lanjut dikatakan bahwa

kepuasan kerja dari persepsi tentang bagaimana baiknya pekerjaan memberikan sesuatu yang berarti.

Pada dasarnya makin positif sikap kerja makin besar pula kepuasan kerja, untuk itu berbagai indikator dari kepuasan kerja tersebut perlu memperoleh perhatian agar pekerja atau karyawan mampu meningkatkan kinerjanya. Pada umumnya seseorang merasa puas dengan pekerjaannya karena berhasil dan memperoleh penilaian yang adil oleh pimpinan atau atasannya. Munandar (2001:350); dikatakan oleh Howell dan Dipboye (1986) bahwa kepuasan kerja sebagai hasil keseluruhan dari derajat rasa suka atau tidak sukanya tenaga kerja terhadap berbagai aspek dari pekerjaannya.

Kepuasan kerja atau job satisfaction adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaannya (Handoko, 1992:193) dalam Soedjono (2005:26). Kepuasan kerja merupakan cerminan dari perasaan pekerja terhadap pekerjaannya. Hal ini tampak dalam sikap positif pekerja terhadap pekerjaan yang dihadapi dan lingkungannya. Sebaliknya, karyawan yang tidak puas akan bersikap negatif terhadap pekerjaan dan bentuk yang berbeda – beda satu dengan yang lainnya. Adanya ketidakpuasan kerja karyawan seharusnya dapat dideteksi oleh perusahaan.

Menurut Muchinsky (1997:424), variabel-variabel yang dapat dijadikan indikasi menurunnya kepuasan kerja adalah absenteeism,

turnover, and job performance. Mengutip pendapat tersebut As’ad (1995: 103) menjelaskan bahwa variabel yang dapat dijadikan indikasi menurunnya kepuasan kerja adalah tingginya tingkat absensi (absenteeism), tingginya keluar masuknya karyawan (turnover), menurunnya produktivitas kerja atau prestasi kerja karyawan (performance). Apabila indikasi menurunnya kepuasan kerja karyawan tersebut muncul kepermukaan, maka hendaknya segera ditangani supaya tidak merugikan perusahaan.

Mengacu pada pendapat Handoko (1992:167) dan As’ad (1995:105), Nimran (1998:36) bahwa dampak kepuasan kerja perlu dipantau dengan mengaitkannya pada output yang dihasilkan, yaitu produktivitas kerja menurun, turnover meningkat, dan efektivitas lainnya seperti menurunnya kesehatan fisik mental, berkurangnya kemampuan mempelajari pekerjaan baru, dan tingginya tingkat kecelakaan.

2.2.4.2 Indikator Kepuasan Kerja

Untuk mengetahui indikator apa saja yang mempengaruhi kepuasan kerja, menurut Luthans (1997:431) dalam Soedjono (2005:27) terdiri dari atas lima indikator, yaitu:

1. Gaji. Karyawan menginginkan system upah dan kebijakan promosi yang dipersepsikan sebagai adil, tidak meragukan dan segaris dengan pengharapannya. Bila upah dilihat sebagai adil yang didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat ketrampilan individu, dan standar

pengupahan komunitas kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan kerja.

2. Pekerjaan itu sendiri. Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi kesempatan untuk mengunakan kemampuan dan ketrampilannya, kebebasan, dan umpan balik mengenai betapa baik mereka bekerja. Karakteristik ini membuat kerja lebih menantang. Pekerjaan yang kurang menantang menciptakan kebosanan, tetapi yang terlalu banyak menantang juga dapat menciptakan frustasi dan perasaan gagal.

3. Rekan kerja. Bagi kebanyakan karyawan kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. Oleh karena itu tidaklah mengejutkan bila mempunyai rekan kerja yang ramah dan mendukung menghantar ke kepuasan kerja yang meningkat.

4. Promosi pekerjaan. Promosi terjadi pada saat seorang karyawan berpindah dari suatu pekerjaan ke posisi lainnya yang lebih tinggi, dengan tanggung jawab dan jenjang organisasionalnya. Pada saat dipromosikan karyawan umumnya menghadapi peningkatan tuntutan dan keahlian, kemampuan dan tanggung jawab. Sebagian besar karyawan merasa positif karena dipromosikan.

5. Kepenyeliaan (supervisi). Supervisi mempunyai peran yang penting dalam manajemen. Supervisi berhubungan dengan karyawan secara langsung dan mempengaruhi karyawan dalam melakukan

pekerjaannya. Umumnya karyawan lebih suka mempunyai supervisi yang adil, terbuka dan mau bekerjasama dengan bawahan.

Menurut Ghiselli dan Brown dalam As’ad (2003:112-113) mengemukakan lima indikator dari kepuasan kerja, antara lain :

1. Kedudukan ( posisi ) : Ada anggapan bahwa orang yang bekerja pada pekerjaan yang lebih tinggi akan lebih puas, daripada bekerja pada pekerjaan yang lebih rendah. Beberapa penelitian menunjukkan bahwa hal tersebut tidak selalu benar, perubahan tingkat pekerjaanlah yang mempengaruhi kepuasan kerja.

2. Umur : Dinyatakan bahwa ada hubungan antara kepuasan kerja dengan umur karyawan. Umur antara 25 sampai 34 tahun dan umur 40 sampai 45 tahun, adalah merupakan umur – umur yang bisa menimbulkan perasaan kurang puas terhadap pekerjaannya.

3. Jaminan finansial dan sosial : Masalah finansial dan social kebanyakan berpengaruh langsung terhadap kepuasan kerja. Apabila masalah – masalah tersebut dapat ditangani oleh pihak atasan atau pimpinan, maka karyawan akan lebih mencapai tingkat kepuasan kerjanya yang berdampak pada kelangsungan hidup perusahaan.

4. Mutu pengawasan : Hubungan antara karyawan dengan pihak pimpinan sangat penting dalam arti menaikkan produktivitas kerja. Kepuasan karyawan dapat ditingkatkan melalui perhatian dan hubungan yang baik dari pimpinan kepada bawahan, sehingga

karyawan akan merasa bahwa dirinya merupakan bagian yang penting dari organisasi kerja (sense of belonging).

2.2.4.3 Beberapa Perilaku Karyawan Untuk Mengungkapkan Ketidakpuasan Dalam Bekerja.

Ketidakpuasan kerja muncul ketika apa yang diharapkan tidak tercapai dan kondisi pekerjaan yang ada tidak mendukung terjadinya iklim yang sehat bagi pekerja. Ketidakpuasan karyawan dapat dinyatakan dengan berbagai cara sesuai dengan keputusan yang diambil oleh masing – masing individu.

Menurut Robbins (2001:79) terdapat beberapa respon karyawan terhadap ketidakpuasan kerja, yaitu :

1. Exit : Perilaku yang diarahkan ke arah meninggalkan organisasi. Mencakup pencarian suatu posisi baru maupun meminta berhenti. 2. Voice ( suara ) : Perilaku karyawan yang akan dengan aktif dan

konstruktif mencoba memperbaiki kondisi di lingkungan kerjanya . 3. Loyalty ( kesetiaan ) : Perilaku karyawan yang pasif akan tetapi

optimis untuk menunggu membaiknya kondisi.

4. Neglect ( pengabaian ) : Perilaku karyawan yang secara pasif membiarkan kondisi memburuk, termasuk kemangkiran atau datang terlambat secara kronis, upaya yang dikurangi, dan tingkat kekeliruan yang meningkat.

Gambar 2.1 Model Respon Karyawan terhadap Ketidakpuasan Kerja Aktif

EKSIT VOICE

Destruktif Konstruktif NEGLECT LOYALTY

Pasif

Model ini akan membantu kita dalam memahami bentuk ketidakpuasan kerja yang baik untuk pimpinan perusahaan atau karyawan itu sendiri sehingga mereka mengetahui bagaimana memposisikan diri melalui mekanisme tersebut. Sehubungan dengan hal tersebut peran manajemen dibutuhkan untuk mengakomodasi semua perilaku yang muncul agar ketidakpuasan dapat diolah menjadi suatu perilaku yang efektif.

2.3 Hubungan Antar Variabel

2.3.1 Pengaruh Motivasi Terhadap Kepuasan Kerja

Kata dasar motivasi adalah motif ( motive ) yang berarti dorongan, sebab atau alasan seseorang untuk melakukan sesuatu. Oleh karena itu, motivasi dapat berarti suatu kondisi yang mendorong atau menjadi sebab seseorang melakukan sesuatu, yang berlangsung secara sadar. Sedangkan kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang menyenangkan atau positif sebagai akibat dari pengalaman atau penilaian kerja seseorang.

Menurut Luthans ( 2002 : 235 ), motivasi merupakan dorongan yang dapat meningkatkan loyalitas karyawan terhadap organisasinya. Semakin terpenuhi unsur motivasi dari seseorang dapat meningkatkan perilaku positif di luar tugas dan tanggung jawabnya dalam melaksanakan tugas dari pimpinan. Menurut konsep sistem organisasi yang ideal, aktivitas atau pekerjaan suatu organisasi merupakan suatu kolektivitas sehingga dalam setiap penyelesaian rangkaian pekerjaan seorang karyawan dituntut untuk bekerja sama, saling terkait dan tidak akan melepaskan diri dengan karyawan lain dalam organisasi itu. Dalam sebuah organisasi, yang menjadi perhatian utama adalah bagaimana menciptakan keharmonisan dan keserasian dalam setiap pelaksanaan kegiatan atau aktivitas kerja tersebut.

Seseorang cenderung bekerja dengan penuh semangat apabila kepuasan dapat diperolehnya dari pekerjaannya dan kepuasan kerja karyawan merupakan kunci pendorong moral, kedisiplinan, dan prestasi kerja karyawan dalam mendukung terwujudnya tujuan perusahaan (Hasibuan, 2003 : 203). Kepuasan kerja yang tinggi atau baik akan membuat karyawan semakin loyal kepada perusahaan atau organisasi.

Semakin termotivasi dalam bekerja, bekerja dengan resa tenang, dan yang lebih penting lagi kepuasan kerja yang tinggi akan memperbesar kemungkinan tercapainya produktivitas dan motivasi yang tinggi pula. Dari teori dan uraian yang ada dapat maka disimpulkan bahwa motivasi berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan.

2.3.2 Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Kepuasan Kerja

Adanya pengembangan karir yang jelas bagi karyawan akan mampu memprediksi kesempatan bekerja pada suatu perusahaan. Pemberian motivasi kepada para karyawan dilakukan dengan berbagai cara, namun berbagai hambatan dalam memberikan motivasi sering ditemukan, di antaraya kebijakan perusahaan mengadakan rekruitmen mengakibatkan sebagian karyawan kurang bergairah dalam melaksanakan pekerjaan, mereka beranggapan bahwa tidak seharusnya perusahaan merekrut tenaga baru dalam kondisi yang demikian. Namun sebagian karyawan lain mempunyai asumsi bahwa dengan adanya rekrutmen maka harus bekerja lebih baik, sehingga karirnya tidak akan terlampaui oleh karyawan baru.

Penelitian Vance (2005) menyimpulkan bahwa pengalaman kerja dapat mengembangkan kompetensi global, yang mengendalikan keefektifan organisasi dan kesuksesan karir individu. Hal ini dapat memacu terjadinya proses kepuasan kerja bagi individu atau karyawan.

Sesuai dengan teori dan uraian yang ada maka dapat disimpulkan bahwa pengembangan karir berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan.

2.4 Kerangka konseptual

Gambar 2.2 Kerangka Konseptual

Kepuasan Kerja (Y) Motivasi

(X1)

Pengembangan Karir

2.5 Hipotesis

Berdasarkan rumusan masalah, landasan teori dan model kerangka konseptual dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut:

1. Diduga bahwa Motivasi berpengaruh positif terhadap Kepuasan Kerja 2. Diduga bahwa Pengembangan Karir berpengaruh positif terhadap

31

3.1 Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel

3.1.1 Definisi Operasional

Agar variabel yang digunakan dapat diukur serta-menghilangkan dan menghindari penafsiran makna, maka perlu adanya definisi yang jelas mengenai variabel yang akan diteliti, variabel tersebut sebagai berikut :

A. Motivasi Kerja ( X1 )

Adalah proses yang terjadi didalam diri seseorang yang menciptakan tujuan dan memberikan energi bagi perilaku seseorang. Menurut Vroom dalam Prawirosentono ( 1999 : 4 ), mengemukakan bahwa motivasi kerja diidentifikasikan oleh beberapa indikator antara lain : 1. Valensi ( X11 )

Adalah keinginan karyawan PT. KERETA API INDONESIA DAOP VIII Surabaya untuk memperoleh imbalan di dalam mencapai suatu tujuan atas tugas yang akan dikerjakan, seperti penghargaan atas prestasi kerja karyawan.

2. Expectancy ( X12 )

Adalah kuatnya keyakinan yang dimiliki karyawan PT. KERETA API INDONESIA DAOP VIII Surabaya bahwa upaya kerja akan menghasilkan penyelesaian suatu tugas yang diharapkan.

3. Instrumentality ( X13 )

Adalah keyakinan karyawan PT. KERETA API INDONESIA DAOP VIII Surabaya bahwa ia akan memperoleh imbalan apabila tugas telah diselesaikan, seperti mendapatkan komisi dalam penyelesaian tugas.

B. Pengembangan Karir ( X2 )

Adalah suatu perencanaan dan penerapan rencana karir dapat digunakan untuk penempatan karyawan pada jenjang yang sesuai dengan keahliannya, serta menyediakan kesempatan yang lebih baik sesuai dengan kemampuan dan potensi karyawan. Menurut Ngadimin & M. Wahyudi (2007:3), indikator pengembangan karir adalah : 1. Sasaran Karir ( X21 )

Adalah tujuan yang ingin dicapai karyawan PT. KERETA API INDONESIA DAOP VIII Surabaya untuk posisi atau jabatan tertentu yang diinginkan.

2. Perencanaan Karir ( X22 )

Adalah rencana yang dimiliki karyawan PT. KERETA API INDONESIA DAOP VIII Surabaya untuk berkarier lebih baik lagi. 3. Penetapan Karir ( X23 )

Adalah ketetapan yang dimiliki karyawan PT. KERETA API INDONESIA DAOP VIII Surabaya bahwa jabatan atau karier yang akan dicapai sudah sesuai dengan keinginan karyawan.

C. Kepuasan Kerja ( Y )

Adalah suatu keadaan emosi yang menyenangkan atau positif sebagai akibat dari pengalaman atau penilaian kerja seseorang. Menurut Wood, Wallace dan Zeffane (2001 : 113) dalam Suratman (2003:166) dan Luthans (1997:431) dalam Soedjono (2005:27) indikator kepuasan kerja : 1. Kedudukan ( Y1 )

Adalah posisi karyawan PT. KERETA API INDONESIA DAOP VIII Surabaya sesuai yang diinginkan.

2. Rekan Kerja (X2)

Adalah rekan kerja yang ramah dan saling mendukung dapat meningkatkan kepuasan karyawan dalam bekerja di PT. KERETA API INDONESIA DAOP VIII Surabaya.

3. Jaminan Finansial dan Sosial ( Y3)

Adalah tunjangan maupun fasilitas yang diberikan perusahaan kepada karyawan PT. KERETA API INDONESIA DAOP VIII Surabaya. 4. Mutu Pengawasan ( Y4 )

Adalah pengarahan dan pengendalian antara atasan dengan karyawan PT. KERETA API INDONESIA DAOP VIII Surabaya.

3.1.2 Pengukuran Variabel

Sepuluh indikator diatas dinilai dengan meggunakan skala pengukuran variabel menggunakan skala interval yaitu skala yang mengurutkan obyek berdasarkan suatu atribut (Umar, 2000:134). Adapun

teknik skala pembentukan menggunakan skala Likert yaitu metode pengukuran sikap dengan menggunakan skala penilaian tujuh butir yang berada dalam rentang dua sisi (Umar, 2000:137). Digunakan jenjang 1-7 dalam penelitian ini mengikuti pola sebagai berikut, misalnya:

1 2 3 4 5 6 7

Sts Ts Ats N As S Ss

Skala tersebut disusun dalam suatu garis kontinu dengan jawaban sangat positifnya terletak di sebelah kanan, jawaban sangat negatifnya terletak di sebelah kiri, atau sebaliknya. Skor 1 menunjukkan sangat tidak setuju, skor 2 tidak setuju, skor 3 agak tidak setuju, skor 4 netral, skor 5 agak setuju, skor 6 setuju, dan skor 7 sangat setuju.

3.2. Teknik Penentuan Sampel

a. Populasi

Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek / subyek yang merupakan kualitas/ karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya. Jadi populasi bukan hanya orang, tetapi juga obyek dan benda-benda alam lainnya. Populasi juga bukan sekedar jumlah yang ada pada obyek/ subyek yang dipelajari, tetapi meliputi seluruh karakteristik / sifat yang dimiliki oleh subyek itu. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan manajemen PT. Kereta Api Indonesia DAOP VIII Surabaya yang total berjumlah 297 orang.

b. Sampel

Sampel dalam penelitian ini adalah karyawan PT. Kereta Api Indonesia DAOP VIII ( Persero ) Surabaya. Teknik sampel yang dipergunakan yang pertama adalah proportionate random sampling yaitu teknik pengambilan sampel dilakukan dengan membagi anggota/unsur dalam populasi secara proporsional sesuai dengan pekerjaannya. Setelah itu menggunakan simple random sampling yaitu teknik pengambilan sampel dilakukan secara acak sederhana (Sugiyono, 1999:74-75).

Adapun cara yang digunakan untuk menghitung mengetahui jumlah sampel menurut Umar (2003 : 120) :

Rumus menghitung ukuran sampel :

n =

(

1+

)

2 ×100

+ e

N N

Dimana : n = sampel

N = ukuran populasi

e = persepsi yang digunakan;0,05

Jika diketahui jumlah populasi (N) sebanyak 297, maka didapat jumlah sampel :

n =

₍

₎

1 0

1+ 2 ×

+ e

N N

n =

(

1 0,05

)

100

297 297

2 ×

+ +

n = 100 1025 , 1 297

297 × +

n = 100 10 , 298

297 _×

n = 99,63 menjadi 105

Jumlah sampel yang diambil sebanyak 105 orang responden karena untuk menghindari kesalahan pengisian kuesioner di mana menurut pedoman SEM dalam Ferdinand (2002 : 48) minimal sampel yang diambil 100-200 responden atau karyawan.

3.3. Teknik Pengumpulan Data 3.3.1. Jenis data

Data Primer

Data yang diperoleh dari jawaban kuesioner yang disebarkan kepada karyawan PT. Kereta Api Indonesia DAOP VIII Surabaya.

3.3.2. Sumber Data

Sumber data yang dipakai dalam penelitian ini berasal dari kalangan manajemen dan karyawan PT. Kereta Api Indonesia DAOP VIII Surabaya.

3.3.3. Pengumpulan Data

Pengumpulan data yang diperlukan, penulis melakukan prosedur sebagai berikut :

a. Kuesioner

Merupakan teknik pengambilan data dengan cara menyebarkan daftar pertanyaan karyawan PT. Kereta Api Indonesia DAOP VIII Surabaya.

b. Wawancara

Merupakan teknik pengambilan data dengan cara melakukan wawancara peneliti dengan karyawan PT. Kereta Api Indonesia DAOP VIII Surabaya.

3.4. Teknik Analisis Data 3.4.1 Uji validitas

Validitas menyangkut tingkat akurasi yang dicapi oleh sebuah indikator dalam menilai sesuatu atau ukurannya pengukuran atas apa yang seharusnya diukur. Validitas juga dapat digunakan untuk menentukan apakah setiap indikator yang diestimasi secara valid mengukur dimensi dan konsep yang diujinya.

3.4.2 Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas adalah ukuran mengenai konsistensi internal dari indikator-indikator sebuah konstruk yang menunjukkan derajat sampai dimana masing-masing indikator itu mengindikasikan sebuah konstruk/faktor laten yang umum. Dengan kata lain bagaimana hal-hal yang spesifik saling membantu dalam menjelaskan sebuah tantangan yang umum.

Nilai batas yang digunakan untuk menilai sebuah tingkat reliabilitas yang dapat diterima adalah 0,70, walupun angaka itu bukanlah sebuah angka yang “mati”. Artinya, bila penelitian yang dilakukan bersifat eksplanatori, maka nilai dibawah 0,70 pun masih diterima, sepanjang disertai dengan alasan-alasan empiris yang terlihat dalam proses eksplorasi.

Construct reliability dan variance extracted dihitung dengan rumus :

Construct reliability =

[

]

[

_∑

∑

]

2

+

_∑

ε

j

2

l o

a

d

i

e

s

t a

n

d

a

r d

l o

a

d

e

s

t a

n

d

a

r

Variance extracted =

[

[

]

]

]

∑

∑

2

+

∑

ε

j

2

loading

e

standardiz

loading

e

standardiz

Standardize loading dapat diperoleh dari output Amps 4.01, dengan melihat estimasi setiap construct standardize weight terhadap butir sebagai indikatornya. Jadi secara umum, nilai construct reliability yang dapat diterima adalah ≥ 0.7 dan variance extracted ≥ 0.5 (Ferdinand, 2002 : 03)

3.4.3 Uji Normalitas

Sebaran data harus dianalisis untuk melihat apakah normalitas dipenuhi sehingga data dapat lebih lanjut untuk permodelan SEM ini. Normalitas dapat diuji dengan melihat gambar histogram data atau dapat

diuji dengan metode-metode statistik. Uji normalitas ini perlu dilakukan baik untuk beberapa variabel digunakan sekaligus dalan analisis terakhir.

Menggunakan critikal ratio yang diperoleh dengan membagi koefisien sampel dengan standart errornya dan skewness value yang biasanya disajikan dalam statistik deskriptif dimana nilai statistik untuk menguji normalitas itu disebut 2 value. Pada tingkat signifikan 1 persen, jika nilai -2 lebih besar dari nilai kritis, maka dapat diduga bahwa distribusi data adalah tidak normal.

Normal Probability Plot (SPSS 10.1)

Linieritas dengan mengatasi scatterplots dari data yaitu dengan memilih persaingan data dan dilihat pola penyebarannya untuk menduga ada tidaknya linieritas.

3.5. Uji Hipotesis

3.5.1. Model yang digunakan untuk menganalisis data dalam penelitian ini adalah Structural Equation Modelling (SEM).

Model pengukuran variabel motivasi kerja prestasi kerja, dan kepribadian ynag kreatif menggunakan Confirmatory Factor Analysis. Confirmatory Factor Analysis yaitu uji kesesuian model serta uji signifikansi bobot faktor laten / konstruk laten. Penaksiran pengaruh masing-masing variabel bebas terhadap variabel terikatnya menggunakan koefisien jalur.

3.5.2. Evaluasi atas Outlier

Mengamati nilai 2-score variabel : ketentuan ±3,0 non outlier.

Multivariate outlier diuji dengan kriteria mahalonobis pada tingkat p < 0,001. Jarak diuji dengan Chi-Square (χ2

χ

) pada df (degrees of freedom) sebesar jumlah variabel bebasnya. Ketentuan : bila mahalanobis > dari nilai 2 adalah multivariate outlier. Outlier adalah observasi atau data dua yang memiliki karakteristik unik yang terlihat sangat jauh berbeda dari observasi-observasi lainnya dan muncul dalam bentuk nilai ekstrim baik untuk sebuah variabel tunggal atau variabel kombinasi (Hair, 1995).

3.5.3. Deteksi Multikolinerity dan Singularity dengan mengamati

Determinant Matrix Covarians.

Dengan demikian nilai determinant matrix covarians yang sangat kecil maka memberi indikasi adanya multikolineariti dan singularitas.

3.5.4. Pengujian Hipotesis dan Hubungan Kausal

Pengaruh langsung (koefisien jalur) diamati dari bobot regresi terstandar, dengan pengujian signifikansi pembanding nilai CR (Critical Ratio) atau P (Probability) yang sama dengan nilai t hitung. Apabila t hitung lebuh besar daripada t tabel berarti signifikan.

3.5.5. Pengujian dengan Two- Step Approach

Two-Step Approach digunakan untuk mengatasi masalah sampel data yang kecil jika dibandingkan dengan jumlah butir instrumentasi yang

digunakan (Hartline & Ferrel, 1996) dan keakuratan reliabilitas indikator-indikator terbaik dapat dicapai dalam Two-Step Approach ini. Two-Step Approach bertujuan untuk menghindari interaksi model pengukuran dan model structural pada One-Step Approach (hair et.al., 1998). Sampel data penelitian ini berjumlah 104, dan butir instrumentasi penelitian berjumlah 13 butir pertanyaan.

Yang dilakukan dalam Two-Step Approach to SEM adalah estimasi terhadap measurement model dan estimasi terhadap structural model. Cara yang dilakukan daalm menganalisis SEM dengan Two-Step Approach

adalah menjumlahkan skala butir-butir setiap konstruk menjadi sebuah indikator bagi setiap konstruk. Jika terdapat skala yang berbeda setiap indikator tersebut distandardisasi (Zscore) dengan mean = 0, deviasi standar = 1, yang tujuannya adalah untuk mengeliminasi pengaruh-pengaruh skala yang berbeda-beda (Hair et.al., 1998).

3.5.6. Evaluasi Model

Hair et.al., 1995, menjelaskan dalam analisis SEM tidak ada alat uji statistik tunggal untuk mengukur atau menguji hipotesis mengenai model. Umumnya terhadap berbagai jenis fit indeks yang digunakan untuk mengukur derajat kesesuaian antara model yang dihipotesakan dengan data yang disajikan. Pengujian terhadap model yang dikembangkan dengan berbagai kriteria Goodnees of fit yaitu Chi-Square, Probability RMSEA, GFI, AGFI, EMIN/DF, TLI, CFI

Tabel 3.1 Good of Fit Indices Goodnees of Fit

Index Keterangan Cut of Value

X2 Menguji apakah covariance populasi yang diestimasi sama dengan covariance

Chi Square Diharapkan

kecil, 1 s.d 5 atau paling baik diantara 1 dan 2

Probability Uji signifikan terhadap perbedaan matrix covariance data dalam matrix covariance yang diestimasi

Minimum 0,1 dan 0,2 atau

05 , 0

≥

RMSEA Mengkompensasi kelemahan Chi

Square pada sampel besar ≤0,08

GFI Menghitung proporsi tertimbang

variance dalam matrix sampel yang dijelaskan oleh matrix covariance populasi yang diestimasi

90 , 0

≥ AGFI GFI yang disesuaikan terhadap DF

> 0,90 CMIND / OF Kesesuaian antara data dan model

00 , 2

≤

TLI Pembandingan antara model yang

diuji terhadap baseline model ≥0,95

Cfi Uji kelayakan model yang tidak

sensitive terhadap besarnya sampel

43

4.1. Deskripsi Obyek Penelitian

4.1.1. Sejarah Perusahaan PT. Kereta Api Indonesia DAOP VIII ( Persero )

Surabaya

Sejarah perkeretaapian di Indonesia diawali dengan pencangkulan pertama pembangunan jalan kereta api di desa Kemijen pada tanggal 17 Juni 1864, oleh Gubernur Jendral Hindia Belanda, Mr. L.A.J Baron Sloet van den Beele.

Pembangunan diprakarsai oleh “Naamlooze Venootschap Nederlandsch Indische Spoorweg Maatschappij” ( NV. NISM ) yang dipimpin oleh Ir. J.P de Bordes dari Kemijen menuju desa Tanggung yang berjarak 26 kilometer dengan lebar sepur 1435 mm. Ruas jalan ini dibuka untuk angkutan umum pada tanggal 10 Agustus 1867.

Keberhasilan swasta NV. NISM membangun jalur kereta api antara Semarang – Tanggung yang kemudian pada tanggal 10 Februari 1870 dapat menghubungkan kota Semarang – Surakarta yang berjarak 110 kilometer, akhirnya mendorong minat investor untuk membangun jalan kereta api di daerah lainnya.

Setelah kemerdekaan Indonesia diproklamirkan pada tanggal 17 Agustus 1945, karyawan kereta api yang tergabung dalam ”Angkatan

Moeda Kereta Api” ( AMKA ) mengambil alih kekuasaan perkeretaapian dari pihak Jepang pada masa itu.

Peristiwa bersejarah yang terjadi pada tanggal 28 September 1945, pembacaan pernyataan sikap oleh Ismangil dan sejumlah anggota AMKA lainnya, menegaskan bahwa mulai tanggal 28 September 1945 kekuasaan perkeretaapian berada ditangan bangsa Indonesia. Pihak Jepang tidak diperkenankan lagi campur tangan dengan urusan perkeretaapian di Indonesia. Inilah yang melandasi ditetapkannya 28 September 1945 sebagai Hari Kereta Api di Indonesia, serta dibentuknya ”Djawatan Kereta Api Indonesia” ( DKARI ).

4.1.2. Tujuan Perusahaan

Setiap perusahaan selalu mempunyai tujuan yang hendak dicapai, karena tujuan merupakan arah atau pedoman dalam melaksanakan kegiatan usaha disamping dapat pula berfungsi sebagai tolak ukur keberhasilan pelaksanaan perusahaan.

Kereta api adalah sarana transportasi berupa kendaraan dengan tenaga gerak, baik berjalan sendiri maupun dirangkaikan dengan kendaraan lainnya, yang akan ataupun sedang bergerak di rel. Kereta api merupakan alat transportasi massal yang umumnya terdiri dari lokomotif ( kendaraan dengan tenaga gerak yang berjalan sendiri ) dan rangkaian kereta atau gerbong ( dirangkaikan dengan kendaraan lainnya ). Rangkaian

kereta atau gerbong tersebut berukuran relatif luas sehingga mampu memuat penumpang maupun barang dalam skala besar.

PT. Kereta Api Indonesia DAOP VIII ( Persero ) Surabaya mempunyai tujuan yaitu menjadi perusahaan yang bergerak dibidang jasa transportasi, yang dapat dimanfaatkan secara maksimal oleh para konsumen sebagai alat transportasi utama angkutan darat baik antar kota maupun antar provinsi..

4.1.3. Lokasi Perusahaan

PT. Kereta Api Indonesia Daerah Operasi VIII (Persero) Surabaya terletak di JL. Gubeng Masjid Surabaya - 60131. Pemilihan lokasi perusahaan dikawasan Gubeng di Surabaya tersebut oleh PT. Kereta Api Indonesia DAOP VIII ( Persero ) Surabaya didasarkan atas pertimbangan, antara lain :

1. Kemudahan ijin mendirikan perusahaan, karena lokasi perusahaan berada dikawasan tengah kota.. Dimana sarana transportasi sangat diperlukan.

2. Sarana transportasi yang mudah untuk produksi.

3. Ketersediaan air dan listrik yang telah disediakan oleh Negara sehingga memudahkan kegiatan perusahaan.

4. Sarana komunikasi memadai, hal ini dikarenakan letak perusahaan bersebelahan dengan stasiun Gubeng.

4.1.4. Struktur Organisasi dan Uraian Tugas

Struktur organisasi merupakan suatau bagan yang menunjukan keterkaitan antara anggota organisasi yang satu dengan yang lainnya. Dengan demikian adanya stuktur organisasi, diharapkan adanya hubungan yang baik antara individu dan golongan yang dapat dicapai melalui tugas – tugas, wewenang serta tanggung jawab yang jekas dari masing – masing bagan dalam suatu struktur yang terorganisasi. Stuktur organisasi perusahaan juga mempunyai tujuan mempertegas pembagian kerja dan wewenang dalam suatu perusahaan.

Gambar 4.1. Struktur Organisasi PT. Kereta Api Indonesia DAOP

Adapun uraian tugas, fungsi dan tanggung jawab dari masing – masing bagian dalam perusahaan ini adalah sebagai berikut :

1 Deputy Executive Vice President ( Deputy EVP ) : a) Menangani target pendapatan dan efisiensi biaya.

b) Mengutamakan keselamatan, pelayanan, kenyamanan dan ketepatan waktu.

c) Mengatur kesiapan dan kehandalan sarana/ prasarana perkeretaapian.

d) Membantu terselenggaranya proses peningkatan kualitas secara berkelanjutan.

e) Melaksanakan program Corporate Social Responsbility, pelestarian cagar budaya dan kelestarian lingkungan.

f) Optimalisasi sumber daya perusahaan.

g) Menjaga terkendalinya operasi perjalanan KA serta keamanan dan ketertiban.

h) Menjaga terkendalinya aktivitas operasi pelayanan konsumen, penjualan dan customer care.

i) Menyelenggarakan kerjasama/ kemitraan dengan pihak eksternal secara efektif.

j) Membantu terkoordinasinya seluruh aktivitas operasi bisnis perkeretaapian, yang diselenggarakan di wilayah geografisnya.

k) Memastikan bahwa semua risiko pada proses bisnis di dalam lingkup Daerah Operasi diidentifikasi, diukur, dievaluasi, direspon, dikontrol dan dipantau dengan semestinya secara berkelanjutan. l) Mewakili perusahaan di wilayah geografisnya dalam hubungannya

dengan pihak eksternal sesuai lingkup tanggung jawab dan bisnis Daerah Operasi.

2 Manager Sumber Daya Manusia dan Umum

a) Merumuskan penjabaran strategi dan kebijakan yang berkaitan dengan tugas dan tanggung jawabnya yang telah ditetapkan Kantor Pusat di wilayah Daerah Operasi 8 Surabaya.

b) Membantu terselenggaranya proses peningkatan kualitas secara berkelanjutan dan pengelolaan resiko di seksinya.

c) Menyusun program pengelolaan adan evaluasi kinerja Sumber Daya Manusia.

d) Mengelola Hygiene perusahaan, kesehatan kerja ( HIPERKES ) dan lingkungan.

e) Mengelola dokumen perusahaan serta kegiatan administrasi kerumahtanggaan, protokoler dan umum.

f) Melaksanakan perawatan bangunan dinas di wilayah Daerah Operasi 8.

a) Merumuskan penjabaran strategi dan kebijakan yang berkaitan dengan tugas dan tanggung jawabnya yang telah ditetapkan Kantor Pusat, Daerah Operasi 8.

b) Mengkoordinir penyusunan Rencana Kerja Anggaran Tahunan Daerah Operasi dan melaksanakan, mengendalikan dan melaporkan rencana serta pelaksanaan anggaran.

c) Membina pelaksanaan akuntansi dan penyusunan laporan keuangan Daerah Operasi.

d) Melaksanakan pengelolaan administrasi keuangan, pengesahan pembayaran gaji pegawai dan non – pegawai, pengesahan pembayaran kepada pihak ketiga serta penyelesaian dokumen analisa dan tata usaha keuangan.

e) Melaksanakan penagihan atas piutang usaha dari pengusahaan angkutan penumpang, barang dan pengusahaan aset.

4. Manager Sarana

a) Menyusun program anggaran penyiapan sarana Siap Operasi, perawatan rutin, pengendalian dan evaluasi kinerja perawatan sarana.

b) Menyusun program penyiapan Lokomotif & KRD Siap Operasi, perawatan rutin dan pengendalian perawatan Lokomotif & KRD. c) Menyusun program penyiapan Kereta dan Gerbong Siap Operasi,

d) Melaksanakan pemantauan, pengawasan, pemeriksaan, pembinaan mutu pekerjaan teknis perawatan sarana, administrasi teknis perawatan sarana, keuangan dan pergudangan untuk wilayah Seksi Sarana Daerah Operasi 8.

e) Melaksanakan pembinaan teknis terhadap Unit Pelaksana Teknis ( UPT ) yang berada di bawah Seksi Sarana di wilayahnya.

5 Manager Jalan Rel dan Jembatan

a) Melaksanakan penyusunan program kerja/ anggaran dan pengendalian, serta evaluasi kinerja efektivitas/ efisiensi perawatan jalan rel, sepur simpang dan jembatan.

b) Melaksanakan penyusunan program kerja dan perencanaan teknis perawatan serta serta pemeliharaan kelaikan operasi jalan rel, sepur simpang dan jembatan.

c) Melaksanakan penyusuan program kerja/ perencanaan teknis perawatan/ pemeliharaan dan pengoperasian sarana/ mesin perawatan jalan rel berikut fasilitas perawatannya serta evaluasi perawatan jalan rel, sepur simpang dan jembatan.

d) Melaksanakan pemantauan, pengawasan, pemeriksaan dan pembinaan mutu teknis perawatan jalan rel, sepur simpang dan jembatan, serta administrasi operasional perawatan prasarana tersebut.

a) Menjamin ketersediaan dan kelaikan peralatan sinyal, telekomunikasi dan listrik.

b) Menyusun program dan melaksanakan perawatan sinyal, telekomunikasi dan listrik.

c) Melaksanakan pemantauan, pengawasan, pemeriksaan dan pembinaan mutu pekerjaan teknis perawatan sinyal, telekomunikasi dan listrik di wilayah Daerah Operasi 8.

7 Manager Operasi

a) Menjamin keamanan, ketertiban dan kelancaran kegiatan angkutan kereta api.

b) Melaksanakan kegiatan angkutan penumpang dan atau barang. c) Melaksanakan pelayanan operasi sarana komunikasi dan

pemberian informasi/ telegram.

d) Melaksanakan pengendalian operasi secara terpusat dan terpadu di wilayah Daerah Operasi.

8 Manager Komersial

a) Melaksanakan pengusahaan jasa angkutan penumpang, angkutan barang dan pengusahaan asset.

b) Mengelola jasa angkutan penumpang dan barang.

c) Mengelola customer care dan customer retention, termasuk penyelesaian klaim asuransi, service recovery serta penanganan insiden yang menimpa pengguna jasa.

d) Mengusahakan asset stasiun dan sarana, mengelola pengusahaan

Right of Way dan asset diluar stasiun, melakukan rencana, evaluasi dan pengendalian pengusahaan asset dan kerjasama operasi.

e) Membuat perencanaan program dan melaksanakan perawatan

hardware dan jaringan yang mendukung implementasi system informasi yang ada di wilayahnya, termasuk mendukung implementasi software-nya.

9 Manager Hubungan Masyarakat Daerah

a) Melaksanakan fungsi Corporate Image Building.

b) Mengelola informasi dan komunikasi di dalam perusahaan dan menjalin hubungan dengan media massa di luar perusahaan.

c) Melaksanakan program Corporate Social Responsbility di wilayahnya.

10 Manager Pelelangan

a) Menyiapkan kelengkapan dokumen lelang.

b) Melaksanakan pelelangan dan penatausahaan administrasi pelelangan.

11 Manager Hukum

a) Memberikan pertimbangan dan pendampingan/ bantuan hokum di dalam dan di luar pengadilan serta menjadi sumber informasi hokum dan peraturan bagi pegawai/ pejabat di wilayah Daerah Operasi 8.

Dari masing – masing manager diatas, setiap divisi bertugas mengkoordinir tugas bawahannya seperti tertera dalam stuktur organisasi, sebatas job yang telah diberikan pada masing – masing subsi yang bersangkutan.

Dari setiap divisi bertugas merencanakan dan mengontrol atas pelaksanaan rencana yang telah diberikan ke masing – masing subsi. Tiap – tiap subsi bertugas melksanakan intruksi dari divisi manager ada hal – hal yang perlu diselesaikan.

4.2. Hasil Penelitian dan Pembahasan

4.2.1. Analisis Statistik Deskriptif

Gambaran statistik deskriptif digunakan untuk mengetahui gambaran jawaban responden atau karyawan manajemen PT. Kereta Api Indonesia DAOP VIII Surabaya yang berjumlah 105 orang diperoleh jawaban sebagai berikut :

a. Deskripsi responden berdasarkan Subsi Bidang pekerjaan

Pada tabel 4.1 menunjukkan bahwa pembagian sampel berdasar subsi secara merata di antaranya subsi sumber daya manusia dan umum sejumlah 14 orang (13,4%), subsi keuangan sejumlah 14 orang (13,4%). subsi sarana sejumlah 10 orang (9,5%), subsi jalan rel dan jembatan sejumlah 10 orang (9,5%), subsi sinyal, telekomunikasi dan listrik sejumlah 10 orang (9,5%), subsi operasi sejumlah 12 orang (11,4%), subsi komersial sejumlah 10 orang (9,5%), subsi hubungan masyarakat daerah

sejumlah 12 orang (11,4%), subsi pelelangan sejumlah 11 orang (10,5%), subsi hukum sejumlah 1 orang (0,9%).

Tabel 4.1. Identitas Responden Menurut Subsi

No Subsi Jumlah (orang) Persentase (%)

1. Sumber daya manusia dan umum

14 13,4

2. Keuangan 14 13,4

3. Sarana 10 9,5

4. Jalan Rel dan

Jembatan 10 9,5

5. Sinyal,

Telekomunikasi dan Listrik

11 10,5

6. Operasi 12 11,4

7. Komersial 10 9,5

8. Hubungan Masyarakat Daerah

12 11,4

9. Pelelangan 11 10,5

10. Hukum 1 0,9

Total 105 100

Sumber : Data diolah

b. Deskripsi responden berdasarkan umur

Pada tabel 4.2. menunjukkan bahwa responden sebagian besar berumur 21 - 30 tahun sejumlah 52 orang (49,5%), selanjutnya responden yang berumur > 30 tahun sejumlah 39 orang (37,1%). Dan paling sedikit responden yang berumur 17 - 20 tahun sejumlah 14 orang (13,4%).

Tabel 4.2. Identitas Responden Menurut Umur

No Umur Jumlah (orang) Persentase (%)

1. 17 – 20 tahun 14 13,4

2. 21 – 30 tahun 52 49,5

3. > 30 tahun 39 37,1

Total 105 100

c. Deskripsi responden berdasarkan jenis kelamin

Identitas Responden Menurut Jenis Kelamin dapat dilihat pada Tabel 4.3. Dalam Tabel 4.3. terlihat bahwa dari 105 responden 71 responden (67,6%) adalah laki-laki, 34 responden (32,4%) perempuan.

Tabel 4.3. Identitas Responden Menurut Jenis Kelamin

No Jenis Kelamin Jumlah (orang) Persentase (%)

1. Laki-laki 71 67,6

2. Perempuan 34 32,4

Total 105 100

Sumber : data diolah

d. Deskripsi responden berdasarkan Pendidikan Terakhir

Pada tabel 4.4. menunjukkan bahwa responden terbesar adalah berpendidikan S1 sebanyak 46 orang (43,8%), selanjutnya responden yang berpendidikan D3 23 orang (21,9%), D1 17 orang (16,2%) selanjutnya responden SLTA sejumlah 15 orang (14,3%). Responden sedikit lainnya adalah (S2) sejumlah 4 Orang (3,8%).

Tabel 4.4. Identitas Responden Menurut Pendidikan Terakhir

No Pekerjaan Jumlah (orang) Persentase (%)

1. SLTA 15 14,3

2. D1 17 16,2

3. D3 23 21,9

4. S1 46 43,8

5. Lainnya 4 3,8

Total 105 100

4.2.2. Deskripsi Hasil Jawaban Responden 4.2.2.1 Deskripsi Variabel Motivasi (X1)

Berdasarkan hasil penyebaran kuesioner yang dilakukan kepada responden atau karyawan manajemen PT. Kereta Api Indonesia DAOP VIII Surabaya yang berjumlah 105 orang diperoleh jawaban berikut :

Tabel 4.5. Frekuensi Hasil Jawaban Responden Untuk Motivasi

No Pernyataan Skor Jawaban Total

1 2 3 4 5 6 7

1 Karyawan PT. KERETA API INDONESIA DAOP VIII Surabaya mempunyai keinginan untuk memperoleh imbalan di dalam mencapai suatu tujuan atas tugas yang akan dikerjakan, seperti penghargaan atas prestasi kerja karyawan. 0 0 % 3 2,9 % 6 5,7 % 20 19 % 40 38,1 % 26 24,8 % 10 9,5 % 105 100 % 2 Karyawan PT. KERETA API INDONESIA DAOP VIII Surabaya mempunyai keyakinan bahwa upaya kerja akan menghasilkan penyelesaian suatu tugas yang diharapkan. 0 0 % 2 1,9 % 7 6,7 % 19 18,1 % 37 35,2 % 31 29,5 % 9 8,6 % 105 100 % 3 Karyawan PT. KERETA API INDONESIA DAOP VIII Surabaya mempunyai

keyakinan bahwa ia akan memperoleh imbalan apabila tugas telah diselesaikan, seperti mendapatkan komisi dalam penyelesaian tugas. 0 0 % 5 4,8 % 4 3,8 % 16 15,2 % 44 41,9 % 27 25,7 % 9 8,6 % 105 100 % Sumber

1. Indikator pertama dari Motivasi Kerja, yaitu valensi, mendapat respon

terbanyak pada skor 5 dengan jumlah responden sebanyak 40 responden atau 38,1%, Artinya, responden menjawab agak setuju yaitu sebanyak 40 responden atau 38,1%. Kemudian terbanyak kedua terdapat pada skor 6 dengan jumlah responden 26 atau 24,8%. Artinya, responden menjawab setuju yaitu sebanyak 26 responden atau 24,8%, kemudian terbanyak ketiga terdapat pada skor 4 yang menjawab netral sebanyak 20 responden atau 19%.

2. Indikator kedua dari Motivasi Kerja, yaitu expectancy, mendapat respon terbanyak pada skor 5 dengan jumlah responden sebanyak 37 responden atau 35,2%, Artinya, responden menjawab agak setuju yaitu sebanyak 37 responden atau 35,2%. Kemudian terbanyak kedua terdapat pada skor 6 dengan jumlah responden 31 atau 29,5%. Artinya, responden menjawab setuju yaitu sebanyak 31 responden atau 29,5%, kemudian terbanyak ketiga terdapat pada skor 4 yang menjawab netral sebanyak 19 responden atau 18,1%

3. Indikator ketiga dari Motivasi Kerja, yaitu instrumentality, mendapat respon terbanyak pada skor 5 dengan jumlah responden sebanyak 44 responden atau 41,9%, Artinya, responden menjawab agak setuju yaitu sebanyak 44 responden atau 41,9%. Kemudian terbanyak kedua terdapat pada skor 6 dengan jumlah responden 27 atau 30,7%. Artinya, responden menjawab setuju yaitu sebanyak 27 responden atau 25,7%, kemudian terbanyak ketiga terdapat pada skor 4 yang menjawab baik sebanyak 16 responden atau 15,2%

4.2.2.2 Deskripsi Variabel Pengembangan Karir (X2)

Tabel 4.6. Frekuensi Hasil Jawaban Responden Untuk Pengembangan Karir

No Pernyataan Skor Jawaban Total

1 2 3 4 5 6 7

1 Karyawan PT. KERETA API INDONESIA DAOP VIII Surabaya mempunyai tujuan yang ingin dicapai untuk posisi atau jabatan tertentu. 0 0 % 2 1,9 % 7 6,7 % 17 16,2 % 38 36,2 % 32 30,5 % 9 8,6 % 105 100 % 2 Karyawan PT. KERETA API INDONESIA DAOP VIII Surabaya mempunyai rencana untuk berkarier lebih baik lagi. 0 0 % 5 4,8 % 4 3,8 % 14 13,3 % 44 41,9 % 29 27,6 % 9 8,6 % 105 100 % 3 Karyawan PT. KERETA API INDONESIA Surabaya mempunyai ketetapan bahwa jabatan atau karier yang akan dicapai sudah sesuai dengan keinginan karyawan. 0 0 % 3 2,9 % 6 5,7 % 19 18,1 % 40 38,1 % 27 25,7 % 10 9,5 % 105 100 % Sumber

1. Indikator pertama dari Pengembangan Karir, yaitu sasaran karir, mendapat respon terbanyak pada skor 5 dengan jumlah responden sebanyak 38 responden atau 36,2%, Artinya, responden menjawab agak setuju yaitu sebanyak 38 responden atau 36,2%. Kemudian terbanyak kedua terdapat pada skor 6 dengan jumlah responden 32 atau 30,5%. Artinya, responden menjawab setuju yaitu sebanyak 32

responden atau 30,5%, kemudian terbanyak ketiga terdapat pada skor 4 yang menjawab netral sebanyak 17 responden atau 16,92%

2. Indikator kedua dari Pengembangan Karir, yaitu perencanaan karir, mendapat respon terbanyak pada skor 5 dengan jumlah responden sebanyak 44 responden atau 41,59%, Artinya, responden menjawab agak setuju yaitu sebanyak 44 responden atau 41,9%. Kemudian terbanyak kedua terdapat pada skor 6 dengan jumlah responden 29 atau 27,6%. Artinya, responden menjawab setuju yaitu sebanyak 29 responden atau 27,6%, kemudian terbanyak ketiga terdapat pada skor 4 yang menjawab netral sebanyak 14 responden atau 13,3%

3. Indikator ketiga dari Pengembangan Karir, yaitu penetapan karir, mendapat respon terbanyak pada skor 5 dengan jumlah responden sebanyak 40 responden atau 38,1%, Artinya, responden menjawab agak setuju yaitu sebanyak 40 responden atau 38,1%. Kemudian terbanyak kedua terdapat pada skor 6 dengan jumlah responden 27 atau 25,7%. Artinya, responden menjawab setuju yaitu sebanyak 27 responden atau 25,7%, kemudian terbanyak ketiga terdapat pada skor 4 yang menjawab netral sebanyak 19 responden atau 18,1%.

4.2.2.3 Deskripsi Variabel Kepuasan Kerja(Y)

Berdasarkan hasil penyebaran kuesioner yang dilakukan kepada responden atau karyawan manajemen PT. Kereta Api Indonesia DAOP VIII Surabaya yang berjumlah 105 orang diperoleh jawaban berikut :

terpenuhi unsur motivasi dari seseorang dapat meningkatkan perilaku positif di luar tugas dan tanggung jawabnya dalam melaksanakan tugas dari pimpinan.

2. (Hasibuan, 2003 : 203), juga berpendapat bahwa seseorang cenderung bekerja dengan penuh semangat apabila kepuasan dapat diperolehnya dari pekerjaannya dan kepuasan kerja karyawan merupakan kunci pendorong moral, kedisiplinan, dan prestasi kerja karyawan dalam mendukung terwujudnya tujuan perusahaan.

b) Pengembangan Karir Berpengaruh Positif Signifikan Terhadap Kepuasan Kerja

Pada perhitungan kausalitas di dapat bahwa pengembangan karir berpengaruh positif signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan PT. Kereta Api Indonesia DAOP VIII Surabaya dengan prob. 0,000 < 0,10. Hal ini menunjukkan bahwa pengembangan karir dari karyawan PT. Kereta Api Indonesia DAOP VIII Surabaya yang meliputi sasaran karir, perencanaan karir dan penetapan karir yang dilakukan karyawan sudah sesuai dengan yang diharapkan karyawan sehingga karyawan merasa puas dan senang bekerja di PT. Kereta Api Indonesia DAOP VIII Surabaya.

Hasil penelitian ini sesuai dengan beberapa teori pendukung diantaranya :

72

Vance (2005) menyimpulkan bahwa pengalaman kerja dapat mengembangkan kompetensi global, yang mengendalikan keefektifan organisasi dan kesuksesan karir individu. Hal ini dapat memacu terjadinya proses kepuasan kerja bagi individu atau karyawan.

Keterbatasan peneliti dalam penelitian ini diantaranya pengambilan data perusahaan yang belum lengkap hanya dalam satu tahun terakhir yang seharusnya telah ditentukan pengambilan data dalam 3 tahun terkhir. Untuk penelitian selanjutnya diharapkan pengambilan data perusahaan minimal dalam 3 tahun terakhir.

73 5.1. Kesimpulan

Berdasarkan analisis data dengan menggunakan SEM (Structural Equation Modeling) dan pembahasan hasil penelitian yang telah dikemukakan, dapat disimpulkan hal-hal untuk menjawab permasalahan sebagai berikut :

1. Motivasi berpengaruh positif signifikan terhadap kepuasan kerja.

2. Pengembangan karir berpengaruh positif signifikan terhadap kepuasan kerja.

5.2 Saran

Sehubungan dengan permasalahan dari hasil analisa data yang telah disajikan dihasil penelitian,maka dapat dikemukakan beberapa saran yang bermanfaat, antara lain :

a. PT. Kereta Api Indonesia DAOP VIII Surabaya hendaknya dapat mempertahankan dan lebih lagi dapat meningkatkan motivasi yang diberikan kepada karyawan diantaranya memberikan instrumentality atau keyakinan kepada karyawan bahwa setiap menyelesaikan pekerjaan akan diberi bonus sesuai harapan karyawan, memperhatikan pengembangan karir yang dilakukan karyawan diantaranya perencanaan karir dari karyawan yang telah memberikan kontribusi terhadap

74

perusahaan dengan cara memberikan promosi jabatan atau kedudukan, serta meningkatkan mutu pengawasan kepada karyawan demi kemajuan perusahaan. Dengan pemberian motivasi yang dilakukan perusahaan kepada karyawan diharapkan karyawan merasa puas dan senang bekerja di PT. Kereta Api Indonesia DAOP VIII Surabaya.

b. Sebagai pertimbangan untuk penelitian berikutnya, disarankan agar menggunakan variabel lain atau variabel tambahan yang belum ditampilkan dalam penelitian ini yang diduga mempunyai hubungan dengan pengembangan karir dan kepuasan kerja.

Anderson, J.C. and D.W. Gerbing, 1988. Structural Equation Modeling in Practice : A Review and Recommended Two-Step Approach, Psycological Bulletin. 103 (3) : 411-23.

As’ad, Moh, 1982, Psikologi Idustri (Edisi revisi), Yogyakarta : Liberty

Bentler, P.M. and C.P. Chou, 1987. Practical Issue in Structural Modeling, Sociological Methods and Research. 16 (1) : 78-117

Davis, Keith dan Newstrom, John. W,1994, Perilaku Dalam Organisasi, Edisi Ketujuh Jilid 1, Erlangga : Jakarta

Ferdinand, Augusty, 2002, Structural Equation Modeling Dalam Penelitian Manajemen, Edisi 2, Penerbit : BP UNDIP, Semarang.

Dharma, Agus, 1985, Manajemen Supervisi, Jakarta : PT Raja Grafindo Persada Hair, J.F. et. al. [1998], Multivariate Data Analysis, Fifth Edition, Prentice-Hall

International, Inc., New Jersey.

Hartline, Michael D. and O.C. Ferrell [1996], “The Management of Customer-Contact Service Employees : An Empirical Investigation”, Journal of Marketing. 60 (4) : 52-70.

Purwanto, BM, 2003. Does Gender Moderate the Effect of Role Stress on Salesperson's Internal States and Performance ? An Application of Multigroup Structural Equation Modeling [MSEM], Jurnal Manajemen, Akuntansi dan Ekonomi Pembangunan, Buletin Ekonomi FE UPN "Veteran" Yogyakarta. 6 (8) : 1-20

Robbins, Stephen P, 1996, Perilaku Organisasi : Konsep Kontroversi, Aplikasi, Jilid 1,Edisi Bahasa Indonesia, Jakarta

Sugiyono, 1999, Metodologi Penelitian Bisnis, Cetakan Pertama, CV. Alfabeta, Jakarta.

Tabachnick B.G. and Fidel, L.S., 1996, Using Multivariate Statistics, Third Edition, Harper Collins College Publisher, New York.

Umar, Husein, 2000, Riset Pemasaran Dan Perilaku Konsumen, Penerbit PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

Winardi, 2002, Motivasi dan Pemotivasian dalam Manajemen, Jakarta : PT Raja Grafindo Persada

Jurnal :

Soedjono, 2005, “Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Organisasi dan Kepuasan Kerja Karyawan pada Terminal Penumpang Umum di Surabaya”. Jurnal Manajemen & Kewirausahaan, Vol. 7, No. 1, Maret, Hal 22-47.

Suratman, Adji, 2003, “Studi Korelasional antara motivasi kerja, program pelatihan dan persepsi tentang pengembangan karir dengan kepuasan kerja karyawan survey PT. DOK dan Perkapalan Kodja Bahari”, Jurnal Ventura vol. 6, no 2, Agustus, Hal. 165-187.

Koesmono, H. Teman, 2006, “Pengaruh Motivasi dan Kepemimpinan serta Pengembangan Karir terhadap OCB (Organization Citizenship Behaviour) melalui Komitmen Organisasi dan Kepuasan Kerja pada Manajer Perusahaan Swasta di Surabaya”, Jurnal Manajemen & Bisnis, vol. 5, no. 1, Maret, Hal. 77-94.