PENGARUH PARTISIPASI PENGANGGARAN DAN SISTEM PENGHARGAAN TERHADAP KINERJA MANAJERIAL PADA PT. RAFATEX. DI SIDOARJO.

(1)

SKRIPSI

Diajukan Untuk Memenuhi Sebagian Persyaratan Dalam Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Jurusan Akuntansi

Diajukan oleh :

Galih Sukmana Priambodo

0613010076/FE/EA

Kepada

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”

JAWA TIMUR

(2)

PENGHARGAAN TERHADAP KINERJA MANAJERIAL PADA PT. RAFATEX.

DI SIDOARJO

Yang Diajukan Oleh

Galih Sukmana Priambodo

0613010076/FE/EA

Disetujui untuk Ujian Lisan oleh :

Pembimbing Utama

DRS. EC. MUSLIMIN. MSI Tanggal : ………

Mengetahui

Wakil Dekan I Fakultas Ekonomi

Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur

Drs. Ec. H. R, A. Suwaidi, Msi. NIP. 196003301986031003

(3)

melimpahkan rahmat, hidayah, dan karuniaNya yang tak terhingga sehingga saya berkesempatan menimba ilmu hingga jenjang Perguruan Tinggi. Berkat rahmatNya pula memungkinkan saya untuk menyelesaikan skripsi dengan judul

“PARTISIPASI PENGANGGARAN DAN SISTEM PENGHARGAAN TERHADAP KINERJA MANAJERIAL PADA PT. RAFATEX DI SIDOARJO”.

Sebagaimana diketahui bahwa penulisan skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk dapat memperoleh gelar Sarjana Ekonomi (SE). Walaupun dalam penulisan skripsi ini penulis telah mencurahkan segenap kemampuan yang dimiliki, tetapi penulis yakin tanpa adanya saran dan bantuan maupun dorongan dari beberapa pihak maka skripsi ini tidak akan mungkin dapat tersusun sebagaimana mestinya.

Pada kesempatan ini, penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang sebanyak-banyaknya kepada:

1. Bapak Prof. Dr. Ir. Teguh Sudarto, MP selaku Rektor Universitas

Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

2. Bapak. Dr. H. Dhani Ichsanuddin N, MM Selaku Dekan Fakultas Ekonomi

Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur Surabaya.

3. Bapak. Drs. Ec. H. R, A. Suwaidi ,Msi selaku Wakil Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

(4)

memberikan bimbingan skripsi sehingga peneliti bisa merampungkan tugas skripsinya.

6. Segenap tenaga pengajar, staff dan karyawan seluruh rekan-rekan mahasiswa terutama Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur Surabaya.

7. Bapak Pimpinan dan staf PT. Rafatex Textile yang telah membantu penelitian ini hingga selesai.

8. Kedua Orang Tua beserta seluruh keluarga besarku yang telah memberikan banyak dorongan, semangat serta doa restu, baik secara moril maupun materiil.

9. Mas Riko dan Teman-teman seperjuangan Jurusan Akuntansi angkatan 2006

dalam membantu terlaksanakannya pennyusunan skripsi tersebut.

Akhirnya penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan didalam penulisan skripsi ini, oleh karenanya penulis senantiasa mengharapkan kritik dan saran bagi perbaikan di masa mendatang. Besar harapan penulis, semoga skripsi ini memberikan manfaat bagi pembaca.

Surabaya,Juli 2011

(5)

KATA PENGANTAR...ii

DAFTAR ISI ... iv

DAFTAR TABEL...viii

DAFTAR GAMBAR... ix

DAFTAR LAMPIRAN... x

BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Masalah ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 8

1.3. Tujuan Penelitian ... 8

1.4. Manfaat Penelitian ... 9

BAB II KAJIAN TEORI DAN PENELITIAN SEBELUMNYA 2.1. Hasil Penelitian terdahulu ... 10

2.2. Kajian Teori ... 18

2.2.1. Kinerja Manajerial ... 18

2.2.1.1. Pengertian Kinerja Manajerial ... 18

2.2.2. Sistem Penghargaan ... 20

2.2.2.1. Pengertian Sistem Penghargaan ... 21

2.2.2.2. Jenis-jenis Penghargaan... 22

2.2.2.3. Manfaat Sistem Penghargaan Berbasis Kinerja ... 23

2.2.2.4. Karakteristik Sistem Penghargaan Yang Efektif ... 24

2.2.3. Partisipasi Penganggaran ... 26

2.2.3.1. Anggaran ... 26

(6)

2.2.3.5. Partisipasi Penganggaran ... 32

2.3. Kerangka Pikir ... 35

2.3.1. Teori Yang Melandasi Pengaruh Sistem Penghargaan Dengan Kinerja Manajerial... 36

2.3.2. Teori yang Melandasi Pengaruh Partisipasi Penganggaran Dengan Kinerja Manajerial... 36

2.3.3. Kerangka Pikir ... 38

2.4. Hipotesis ... 39

BAB III METODE PENELITIAN 3.1.Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel ... 40

3.1.1. Definisi Operasional ... 40

3.1.2. Pengukuran Variabel ... 41

3.2. Teknik Penentuan Sampel ... 43

3.3. Teknik Pengumpulan Data ... 45

3.3.1. Jenis Data ... 45

3.3.2. Sumber Data ... 45

3.3.3. Pengumpulan Data ... 45

3.4. Uji Kualitas Data ... 46

3.4.1. Uji Validitas ... 46

3.4.2. Uji Reliabilitas ... 47

3.4.3. Uji Normalitas ... 47

3.4.4. Uji Asumsi Klasik ... 48

3.5.Teknik Analisis dan Uji Hipotesis ... 50

3.5.1. Teknik Analisis ... 51

(7)

4.1. Deskripsi Obyek Penelitian ... 53

4.1.1.Sejarah Singkat Perusahaan ... 53

4.1.2.Tujuan Perusahaan ... 54

4.1.3.Visi dan Misi... 55

4.1.4.Bentuk dan Struktur Organisasi ... 56

4.2. Deskripsi Hasil Analisis ... 61

4.2.1.Deskripsi Variabel Partisipasi Penganggaran ... 61

4.2.2.Deskripsi Variabel Sistem Penghargaan ... 63

4.2.3.Deskripsi Variabel Kinerja Manajerial ... 65

4.3. Uji Validitas, Reliabilitas, dan Normalitas... 67

4.3.1. Uji Validitas... 67

4.3.2. Uji Reliabiiltas ... 69

4.3.3. Uji Normalitas ... 70

4.4. Analisis dan Uji Pembahasan ... 71

4.4.1. Uji Asumsi Klasik ... 71

4.4.1.1. Multikolinieritas ... 71

4.4.1.2. Heterokedastisitas... 72

4.4.1.3. Autokorelasi ... 72

4.4.2. Analisis Statistik Regresi Linier Berganda... 74

4.4.3. Uji Hipotesis... 76

4.4.3.1. Uji F ... 76

4.4.3.2. Uji t ... 77

4.5. Pembahasan ... 77

4.6. Perbedaan Penelitian Sekarang Dengan Penelitian Terdahulu ... 79

(8)

5.1. Kesimpulan ... 82 5.2. Saran ... 82

DAFTAR PUSTAKA DAFTAR LAMPIRAN

(9)

dalam periode empat tahun terakhir (2006-2009) ... 5

Tabel 1.2. Data Penerimaan Laba PT.RAFATEX Tekstil dalam periode empat tahun terakhir (2006-2009)... 6

Tabel 2.1. Penelitian Terdahulu (Critical Review)... 17

Tabel 4.1. Deskripsi Jawaban Responden Pada Partisipasi Penganggaran (X1)... 61

Tabel 4.2. Deskripsi Jawaban Responden Pada Sistem Penghargaan (X2)... 63

Tabel 4.3. Deskripsi Jawaban Responden Pada Kinerja Manajerial (Y) ... 65

Tabel 4.4. Hasil Uji Validitas Variabel Partisipasi Penganggaran (X1)... 67

Tabel 4.5. Hasil Uji Validitas Variabel Sistem Penghargaan (X2) ... 67

Tabel 4.6. Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja Manajerial (Y) ... 68

Tabel 4.7. Hasil Pengujian Reliabilitas ... 69

Tabel 4.8. Hasil Pengujian Normalitas ... 70

Tabel 4.9. Hasil Nilai VIF... 71

Tabel 4.10. Hasil Uji Rank Spearman (Heteroskedastisitas) ... 72

Tabel 4.11. Hasil Uji Autokorelasi ... 73

Tabel 4.12 Hasil Analisis Regresi Linier Berganda... 74

Tabel 4.13 Uji f ... 76

Tabel 4.14 Uji t ... 77

(10)

(11)

Lampiran I A : Tabulasi Data Responden Variabel Partisipasi Penganggaran X1

Lampiran I B : Tabulasi Data Responden Variabel Sistem Penghargaan X2

Lampiran I C : Tabulasi Data Responden Variabel Kinerja Manajerial Y

Lampiran II : Tabel Frekuensi Variabel Kinerja Manajerial Y Lampiran III : Tabel Frekuensi Variabel Kinerja Manajerial Y Lampiran IV : Tabel Frekuensi Variabel Partisipasi Penganggaran X1

Lampiran V : Tabel Frekuensi Variabel Partisipasi Penganggaran X1

Lampiran VI : Tabel Frekuensi Variabel Sistem Penghargaan X2

Lampiran VII : Tabel Frekuensi Variabel Sistem Penghargaan X2

Lampiran VIII : Output Uji Validitas dan Reliabilitas Kinerja Manajerial (Y) dan Partisipasi Penganggaran (X1)

Lampiran IX : Output Uji Validitas dan Reliabilitas Sistem Penghargaan (X2)

Lampiran X : Output Uji Regresi Linier Berganda & Uji Normalitas Lampiran XI : Output Uji Heteroskedastisitas

(12)

Oleh :

Galih Sukmana Priambodo

Abstraksi

Anggaran merupakan salah satu faktor terpenting yang menjadi bahan pertimbangan untuk meningkatkan kinerja manajemen perusahaan. Sebagaimana diketahui, semakin kompleknya masalah menyebabkan banyak kegiatan yang harus dilaksanakan berdasarkan perencanaan yang cermat, di mana tujuan perusahaan dalam suatu perekonomian adalah untuk mencapai laba yang sebesar-besarnya sesuai dengan pertumbuhan perusahaan jangka panjang guna menjamin keberhasilan atau kelangsungan hidup perusahaan. Pencapaian tujuan perusahaan dalam kondisi persaingan ketat, dibutuhkan figur pemimpin yang dapat mengorganisir sumber daya perusahaan secara optimal, untuk bekerja dengan efektif dan efisien, diperlukan suatu cara agar perusahaan dalam melakukan kegiatannya tidak mengeluarkan sumber daya secara berlebihan yaitu dengan penyusunan anggaran. Oleh karena itu dibuatlah penelitian ini dengan tujuan untuk mengetahui pengaruh Partisipasi Penganggaran dan Sistem Penghargaan terhadap Kinerja Manajerial pada pt. rafatex di sidoarjo yang salah satu perusahan yang bergerak di bidang industri pembuatan tekstil dimana keberadaannya diharapkan dapat memenuhi kebutuhan konsumen akan produksi tekstil bagi seluruh masyarakat Indonesia, khususnya Sidoarjo.

Sampel yang digunakan adalah kepala seksi PT. RAFATEX yang berjumlah 30 orang, variabel dalam penelitian ini adalah partisipasi pemakai (X1) dan sistem

penghargaan (X2) sebagai variabel bebas sedangkan kinerja manajerial (Y) sebagai

variabel terikat, teknik yang digunakan adalah purposive sampling dengan menggunakan alat bantu computer program Statistic Program for Social Science (SPSS) Versi 13.0 yang menunjukkan pengaruh secara signifikan antara variabel bebas dan variable terikat. Analisis yang digunakan adalah analisis regresi linier berganda untuk menjawab perumusan masalah, hipotesis dan tujuan penelitian

Berdasarkan analisis regresi linier berganda, yang menyatakan hipotesis ke-1 “Bahwa partisipasi penganggaran berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial”, teruji kebenarannya. Hipotesis ke-2 “Bahwa sistem penghargaan berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial”, teruji kebenarannya.

(13)

1.1. Latar Belakang Masalah

Anggaran adalah suatu rencana yang disusun secara sistematis yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan yang dinyatakan dalam unit (kesatuan) moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode) tertentu yang akan datang (Munandar, 2004).

Partisipasi manajer dalam penyusunan anggaran, menolong para manajer untuk mengidentifikasi tujuan perusahaan dalam memperoleh laba (Nafarin, 2000). Salah satu fungsi dari partisipasi adalah sebagai sarana

(14)

komunikasi antara bawahan dan atasan tidak hanya seputar masalah anggaran, tetapi juga isu lain yang terkait dengannya. Partisipasi anggaran memungkinkan bawahan untuk bertukar dan mencari informasi dari atasan mereka yang tentunya dapat mendukung terciptanya pemahaman yang lebih mendalam mengenai proses penentuan anggaran dan urusan keorganisasian lain (Wasisto dan Sholihin, 2004:568). Partisipasi tersebut juga akan mengurangi alasan yang tidak masuk akal yang mungkin diberikan oleh manajer bilamana mereka gagal mencapai sasaran dan harus menerima sanksi yang telah ditetapkan. Beratnya mencapai sasaran yang dibebankan perusahaan membawa dampak pada sikap manajer berkaitan dengan pekerjaannya. Misalnya, kejenuhan dan menurunnya motivasi semangat kerja.

Mengendalikan suatu organisasi yang efektif harus dimulai dari memotivasi dan mengendalikan perilaku, tujuan serta aspirasi individu yang terlibat dalam organisasi, tanpa adanya hal tersebut, maka akan sulit bagi suatu perusahaan untuk meningkatkan prestasi pada masa yang akan datang, oleh karena itu perusahaan yang bersangkutan perlu menerapkan sistem akuntansi manajemen sebagai mekanisme untuk memotivasi dan mempengaruhi perilaku karyawan dalam berbagai cara yang memaksimalkan kesejahteraan organisasi dan karyawan.

Mempertahankan dan meningkatkan semangat kerja para karyawan tidaklah mudah, mengingat setiap individu mempunyai tujuan yang berbeda antara satu dengan lainnya yang terkadang bertentangan dengan tujuan

(15)

perusahaan itu sendiri, oleh karena itu, diperlukan suatu pendekatan untuk mengakomodasikan berbagai tujuan individu-individu sehingga dapat menghasilkan suatu sinergi dalam upaya mencapai tujuan utama perusahaan yaitu memaksimumkan keuntungan dan meminimumkan biaya dan beban-beban, yaitu salah satunya adalah dengan menerapkan sistem penghargaan atau reward system.

Sistem Penghargaan (kompensasi) adalah semua bentuk return baik finansial maupun non finansial yang diterima karyawan karena jasa yang disumbangkan kepada perusahaan (Shuler dan Fluber dalam Kurnianingsih, 2001).

Harus diakui manusia sebagai insan pekerja mempunyai perasaan, harga diri, kemauan, cita-cita dan kemampuan, sehingga walaupun sekarang ini sudah berada pada abad modern yang sebagian besar pekerjaan manusia diganti mesin, tetapi unsur manusia merupakan faktor yang paling menentukan. Kemampuan kerja dibatasi oleh faktor-faktor, diantaranya: fisik, daya pikir, latihan sikap, waktu dan tempat. Untuk itu diperlukan faktor pendorong melalui berbagai cara agar semangat kerja dapat dipertahankan, sehingga dapat meningkatkan kualitas dan kuantitas serta dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan.

(16)

Kinerja manajerial adalah kinerja para individu anggota organisasi dalam kegiatan manajerial yang meliputi; perencanaan, investigasi, pengkoordinasian, evaluasi, pengawasan, pengaturan staf, negosiasi, dan perwakilan (Mahoney et al dalam Mardiyah dan Listianingsih, 2005).

Tuntutan perusahaan terhadap kinerja manajer yang baik adalah untuk menjaga eksistensi atau kelangsungan operasional perusahaan. Kinerja yang baik dapat dilihat dari realisasi anggaran perusahaan yang telah ditentukan pada awal periode dengan hasil yang dicapai selama periode tersebut. Untuk itu ada beberapa faktor yang mempengaruhi tinggi rendahnya kinerja manajer suatu perusahaan.

PT. RAFATEX adalah salah satu perusahan yang bergerak di bidang industri pembuatan tekstil. Keberadaannya diharapkan dapat memenuhi kebutuhan konsumen akan barang tekstil seluruh masyarakat Indonesia. PT. RAFATEX mempunyai tujuan ingin menjadi organisasi kualitas global yaitu dengan menjadi perusahaan besar yang dapat menjadi panutan bagi industri di Indonesia. Kinerja organisasi diukur dari tingkat pencapaian material dan imaterial, fisik dan non fisik, keuangan dan non keuangan dari target yang semula telah ditetapkan. Dalam tiga tahun terakhir kinerja PT. RAFATEX terus mengalami penurunan. Perusahaan selalu gagal dalam mencapai target yang telah ditetapkan. Sebagai contoh kinerja pada bagian penjualan PT. RAFATEX.

(17)

Berikut ini data penjualan pada PT. RAFATEX untuk tahun 2006-2009 : Tabel 1.1. : Data penjualan PT. RAFATEX dalam periode 2006-2009

Tahun Target Realisasi % Selisih

2006 182.867.415.000 103.026.510.000 43.7% 2007 169.731.250.000 115.702.468.000 31.8% 2008 170.587.615.000 117.172.208.000 31.3%

2009 173.435.653.000 133.785.467.000 27.8%

Sumber : Data Perusahaan PT. RAFATEX. sidoarjo

Terlihat pada data penjualan di atas terjadi realisasi penjualan yang terus menurun dari target yang telah ditetapkan. Pada tahun 2006 penjualan yang ditargetkan perusahaan sebesar Rp. 182.867.415.000, sedangkan realisasi yang tercapai sebesar Rp. 103.026.510.000 atau terdapat selisih sebesar 43.7%. Tahun 2007 realisasi penjualan sebesar Rp. 115.702.208.000 dari target penjualan sebesar Rp. 169.731.250.000 atau terdapat selisih 31.8%. Penurunan juga terjadi pada tahun 2008, target yang seharusnya sebesar Rp. 170.587.615.000 hanya terealisasi sebesar Rp. 117.172.208.000 atau terdapat selisih sebesar 31.3%. Pada tahun 2009 terjadi kenaikan pada penjualan yang targetnya sebesar Rp. 173.435.653.000 dan terealisasi sebesar Rp. 133.785.467.000 dengan selisih 27.8%.

Terjadinya penurunan-penurunan target penjualan tersebut akan mempengaruhi pencapaian laba perusahaan. Dapat dipastikan akan terjadi juga penurunan pencapaian laba dari target yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Semakin rendah nilai penjualan maka akan semakin rendah juga laba yang dicapai. Begitu juga sebaliknya, semakin tinggi nilai penjualan maka akan semakin tinggi pula laba yang dicapai.

(18)

Berikut ini adalah data penerimaan laba PT. RAFATEX untuk tahun 2006-2009 :

Tabel 1.2. : Data Penerimaan laba PT. RAFATEX dalam priode 2006-2009

Tahun Target Realisasi % Selisih

2006 8.552.752.000 2.419.258.000 71.7%

2007 5.286.748.000 5.154.604.000 2.5%

2008 2.944.978.000 2.371.269.000 19.5%

2009 4.765.643.000 4.463.251.000 7.3%

Sumber : Data Perusahaan PT. RAFATEX. sidoarjo

Dapat dilihat pada tabel di atas terjadi penurunan realisasi laba yang cukup besar pada tahun 2006 yaitu sebesar Rp. 2.419.258.000 dari target yang ditetapkan sebesar Rp. 8.552.752.000 atau terdapat selisih 71.7%. Pada tahun 2007 realisasi laba turun menjadi Rp. 5.154.604.000 dari target semula sebesar Rp. 5.286.748.000 atau terdapat selisih 2.5%. pada tahun 2008 realisasi sebesar Rp. 2.371.269.000 dari target sebesar Rp. 2.944.978.000 atau terdapat selisih 19,5%. dan pada tahun 2009 realisasi laba turun sebesar Rp. 4.463.251.000 dari target sebesar Rp. 4.765.643.000 atau selisih 7.3%.

Pada realisasi pendapatan dan penerimaan laba tersebut terlihat kurang efektif karena terdapat perbedaan yang cukup signifikan dengan targetnya sehingga kinerja yang dihasilkan tidak sesuai dengan yang diharapkan.

Berdasarkan hal-hal di atas, permasalahan yang dihadapi oleh perusahaan adalah perusahaan selalu gagal untuk memenuhi target yang telah ditetapkan walaupun dari tahun ke tahun target tersebut diturunkan. Memang, dapat kita lihat penjualan terus meningkat dan laba perusahaan sempat

(19)

mengalami kenaikan pada tahun 2007, namun peningkatan-peningkatan tersebut terlihat kurang efektif apabila dibandingkan dengan target yang ditetapkan.

Beberapa penelitian di bidang akuntansi menyatakan bahwa kinerja perusahaan yang rendah disebabkan ketergantungan terhadap sistem akuntansi manajemen perusahaan tersebut yang gagal dalam menentukan sasaran-sasaran yang tepat, pengukuran-pengukuran kinerja dan sistem penghargaan atau reward system (Kaplan dalam Kurnianingsih, 2001). Sistem Penghargaan (kompensasi) merupakan apa yang diterima oleh para karyawan sebagai ganti kontribusi mereka pada organisasi (Simamora dalam Narsa dan Yuniawati, 2003). Bisa jadi rendahnya kinerja PT. RAFATEX disebabkan oleh penerapan sistem penghargaan yang kurang efektif. Kurangnya reward bagi karyawan yang berprestasi, masalah kenaikan gaji, tunjangan-tunjangan, uang lembur dan lain-lain mengakibatkan karyawan-karyawan yang ada dalam perusahaan kurang maksimal dalam bekerja.

Menurut Brownell dan Mcinnes (1986) dalam Sumarno (2005:587) bahwa partisipasi yang tinggi dalam penyusunan anggaran dapat meningkatkan kinerja manajerial. Kurang terlibatnya bawahan dalam penyusunan anggaran pada PT. RAFATEX sedikit banyak juga dapat mempengaruhi kinerja manajerial perusahaan tersebut. Untuk itulah perlu peningkatan partisipasi bawahan dalam penyusunan anggaran, karena partisipasi yang tinggi akan menimbulkan tanggung jawab pada setiap

(20)

individu atau kelompok dalam melaksanakan tugas di bidangnya masing-masing dalam suatu perusahaan.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa penerapan partisipasi anggaran dan sistem penghargaan yang baik dapat meningkatkan kinerja manajerial. Akan tetapi dalam menerapkan sistem penghargaan tersebut hendaknya diikuti dengan meningkatkan partisipasi bawahan dalam penyusunan anggaran agar tujuan perusahaan dapat tercapai.

Sesuai dengan latar belakang yang telah dikemukakan dan kondisi dalam lingkungan perusahaan, maka peneliti tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul "Pengaruh Partisipasi Penganggaran Dan Sistem

Penghargaan Terhadap Kinerja Manajerial Pada PT. RAFATEX Di Sidoarjo"

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang diuraikan sebelumnya, maka rumusan masalah yang dikemukakan dalam penelitian ini adalah : apakah partisipasi penganggaran dan sistem penghargaan berpengaruh terhadap kinerja manajerial pada PT. RAFATEX?

1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menguji secara empiris pengaruh partisipasi penganggaran dan sistem penghargaan terhadap kinerja manajerial pada PT. RAFATEX.

(21)

1.4. Manfaat Penelitian

Manfaat yang diperoleh dari penelitian ini adalah : 1. Bagi Praktisi

Memberikan tambahan informasi yang bermanfaat sebagai pertimbangan dalam meningkatkan kinerja perusahaan agar lebih produktif, efektif dan efisien.

2. Bagi Akademisi

Untuk menambah koleksi perbendaharaan pada perpustakaan Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur khususnya Fakultas Ekonomi, sehingga dapat dipergunakan sebagai tambahan referensi ilmiah bagi peneliti dengan topik yang berbeda.

3. Bagi Peneliti

Hasil penelitian ini dapat memberikan tambahan wawasan aplikasi baik dalam pendidikan maupun dalam dunia usaha.

(22)

2.1. Hasil Penelitian Terdahulu

Penelitian sebelumnya yang dilakukan pihak lain yang dapat dipakai sebagai pengkajian yang berkaitan dengan penelitian ini dilakukan oleh :

A. Aida Ainul Mardiyah dan Listianingsih (SNA, 2005)

1. Judul : “Pengaruh Pengukuran Kinerja, Sistem Reward dan Profit Center terhadap hubungan antara Total Quality Management dengan Kinerja Manajerial.”

2. Permasalahan yang dibahas dalam penelitian tersebut adalah :

a) Apakah interaksi penerapan Total Quality Management dan Sistem Pengukuran Kinerja berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial ?

b) Apakah interaksi penerapan Total Quality Management dan Sistem Reward berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial ?

c) Apakah kinerja penerapan Total Quality Management dan Profit Center berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial ?

3. Hipotesis yang dikemukakan adalah :

H1 = Interaksi Total Quality Management dan sistem pengukuran kinerja berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial

(23)

H2 = Interaksi Total Quality Management dan sistem reward berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial.

H3 = Interaksi penerapan TQM dan Profit Center berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial.

4. Kesimpulan dalam penelitian tersebut adalah :

a. Ada pengaruh interaksi Total Quality Management dan Sistem Pengukuran Kinerja terhadap kinerja manajerial, namun arah hubungannya negative.

b Ada pengaruh interaksi Total Quality Management dan Sistem Reward terhadap kinerja manajerial, namun arah hubungannya negatif.

c. Tidak ada interaksi antara Total Quality Management dengan Profit Center terhadap kinerja manajerial.

B. Arif Wasiato dan Mahfud Sholihin (2004)

1. Judul : “Peran Partisipasi Penganggaran dalam hubungan antara Keadilan Prosedural dengan Kinerja Manajerial dan Kepuasan Kerja”

2. Permasalahan yang dibahas dalam penelitian tersebut adalah :

a) Apakah Keadilan Prosedural memiliki dampak tidak langsung pada kinerja manajerial melalui partisipasi penganggaran?

b) Apakah Keadilan Prosedural memiliki dampak tidak langsung pada kepuasan kerja melalui partisipasi penganggaran?

(24)

3. Hipotesis yang dikemukakan adalah :

H1 = Keadilan prosedural memiliki dampak tidak langsung pada kinerja manajerial melalui partisipasi penganggaran.

H2 = Keadilan prosedural memiliki dampak tidak langsung pada kepuasan kerja melalui partisipasi penganggaran.

4. Kesimpulan dalam penelitian tersebut adalah :

a. Keadilan prosedural memiliki hubungan dengan kinerja manajerial, dan hubungan tersebut bersifat tidak langsung melalui variabel intervening yaitu partisipasi penganggaran

b.Keadilan prosedural memiliki hubungan dengan kepuasan kerja, dan hubungan itu bisa bersifat langsung maupun tidak langsung melalui partisipasi penganggaran.

C. I Made Narsa dan Rani Dwi Yuniawati (2003)

1. Judul : “Pengaruh Interaksi antara Total Quality Management dengan Sistem Pengukuran Kinerja dan Sistem Penghargaan Terhadap Kinerja Manajerial”

2. Permasalahan yang dibahas dalam penelitian itu adalah :

a) Bagaimana pengaruh sistem pengukuran kinerja, sistem penghargaan dan Total Quality Management (TQM), interaksi sistem pengukuran kinerja dan Total Quality Management (TQM) secara parsial terhadap kinerja manajerial?

b) Bagaimana pengaruh sistem pengukuran kinerja, sistem penghargaan dan Total Quality Management (TQM), interaksi

(25)

sistem pengukuran kinerja dan Total Quality Management (TQM), interaksi antara sistem penghargaan dan Total Quality Management (TQM) secara parsial terhadap kinerja manajerial

3. Hipotesis yang dikemukakan adalah :

H1 = Diduga bahwa terdapat interaksi antara Total Quality Management (TQM), sistem pengukuran kinerja dan sistem penghargaan terhadap kinerja manajerial.

4. Kesimpulan dalam penelitian tersebut adalah :

a. Sistem pengukuran kinerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja manajerial.

b. Sistem penghargaan berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial. c. Total Quality Management (TQM) berpengaruh terhadap kinerja

manajerial.

d. Interaksi antara teknik Total Quality Management (TQM) dan system pengukuran kinerja berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial.

e. Interaksi antara teknik Total Quality Management (TQM) dan system penghargaan tidak mempunyai pengaruh secara signifikan terhadap kinerja manajerial.

D. J. Sumarno (2005)

1. Judul : “Pengaruh Komitmen Organisasi dan Gaya Kepemimpinan terhadap hubungan antara Partisipasi Anggaran dan Kinerja Manajerial”

(26)

2. Permasalahan yang dibahas dalam penelitian itu adalah :

a)Apakah partisipasi anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajerial?

b)Apakah komitmen organisasi berpengaruh terhadap hubungan partisipasi anggaran dan kinerja manajerial?

c)Apakah gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja manajerial?

3. Hipotesis yang dikemukakan adalah :

H1 = Partisipasi anggaran berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja manajerial.

H2 = Komitmen organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap hubungan partisipasi anggaran dan kinerja manajerial.

H3 = Gaya kepemimpinan consideration berpengaruh positif dan

signifikan terhadap hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja manajerial.

4. Kesimpulan dalam penelitian tersebut adalah :

a. Terdapat pengaruh dan hubungan negatif yang kuat antara partisipasi anggaran dan kinerja manajerial.

b. Pengaruh komitmen organisasi terhadap hubungan partisipasi anggaran dan kinerja manajerial adalah positif dan signifikan.

c. Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja manajerial adalah tidak signifikan.

(27)

E. Retno Kurnianingsih (2001)

1. Judul : “Pengaruh Sistem Pengukuran Kinerja dan Sistem Penghargaan terhadap Keefektifan Penerapan Teknik Total Quality Management (Studi Empiris Pada Perusahaan Manufaktur di Indonesia)”

2. Permasalahan yang dibahas dalam penelitian itu adalah :

a) Apakah Total Quality Management (TQM) dengan sistem pengukuran kinerja dan sistem penghargaan yang biasanya digunakan sebagai variabel moderating berpengaruh terhadap kinerja manajerial ?

3. Hipotesis yang dikemukakan adalah :

H1 = Interaksi antara teknik Total Quality Management dan sistem pengukuran kinerja mempunyai pengaruh yang positif terhadap kinerja manajerial.

H2 = Interaksi antara teknik Total Quality Management dan sistem penghargaan mempunyai pengaruh yang positif terhadap kinerja manajerial.

4. Kesimpulan dalam penelitian tersebut adalah :

a. Interaksi antara variabel sistem pengukuran kinerja dan sistem penghargaan mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja manajerial.

(28)

b. Penerapan teknik Total Quality Management (TQM) yang tinggi pada perusahaan dengan sistem pengukuran kinerja yang tinggi akan meningkatkan kinerja manajerial, begitu pula sebaliknya.

F. Shafarudin Ahmad (2007)

1. Judul : “Pengaruh Partisipasi Anggaran dan Motivasi Terhadap Kinerja Manajerial Pada PT. Petrokimia Gresik”.

2. Permasalahan yang dibahas dalam penelitian itu adalah :

a) Apakah partisipasi anggaran dan Motivasi berpengaruh terhadap kinerja manajerial di PT. Petrokimia Gresik?

b) Apakah motivasi berpengaruh terhadap kinerja manajer di PT. Petrokimia Gresik?

c) Apakah partisipasi anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajer di PT. Petrokimia Gresik?

3. Hipotesis yang dikemukakan adalah :

H1 : Diduga bahwa partisipasi anggaran dan motivasi berpengaruh terhadap kinerja manajer di PT.Petrokimia Gresik.

H2 : Diduga bahwa motivasi berpengaruh terhadap kinerja manajer di PT. Petrokimia Gresik.

H3 : Diduga bahwa partisipasi anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajer di PT. Petrokimia Gresik.

(29)

4. Kesimpulan dalam penelitian tersebut adalah :

a. Partisipasi anggaran dan motivasi berpengaruh terhadap kinerja manajer di PT.Petrokimia Gresik telah terbukti kebenarannya.

b. Motivasi berpengaruh terhadap kinerja manajer di PT. Petrokimia Gresik telah terbukti kebenarannya.

c. Partisipasi anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajer di PT. Petrokimia Gresik telah terbukti kebenarannya.

Tabel 2.1 : Critical Review

No. Nama Peneliti Judul Penelitian Variabel

Penelitian

Obyek Penelitian

1 Aida Ainul

Mardiyah dan Listianingsih(2005) Pengaruh Pengukuran Kinerja,Sistem Reward Dan Profit Center terhadap Hubungan antara Total Quality Management dengan Kinerja Manajerial Keterlibatan Pengukuran Kinerja, Sistem Reward dan Profit Center antara TQM dengan Kinerja Manajerial. Seluruh Perusahaan Manufaktur yang berada di Indonesia.

2 Wasisto Arif dan

Sholihin Mahfud (2004) Peran Partisipasi Penganggaran Dalam Hubungan Antara Keadilan Prosedural Dengan Kinerja Manajerial dan Kepuasan Kerja Partisipasi, Penganggaran dalam Antara Hubungan Keadilan dengan Kinerja Manajerial dan Kepuasan Kerja Perusahaan-perusahaan Manufaktur di Indonesia

3 Dwi Yuniawati dan

I Made Narsa(2003) Pengaruh Interaksi Antara TQM dengan Sistem Pengukuran Kinerja dan Sistem Penghargaan terhadap Kinerja Manajerial Pengaruh Interaksi Antara TQM dengan Sistem Pengukuran Kinerja dan Sistem Penghargaan terhadap Kinerja Manajerial PT. TELKOM Divisi V Surabaya

(30)

No. Nama Peneliti Judul Penelitian Variabel Penelitian

Obyek Penelitian

4 Sumarno(2005) Pengaruh

Komitmen Organisasi dan Gaya Kepemimpinan terhadap Hubungan antara Partisipasi Anggaran dan Kinerja Manajerial Pengaruh Komitmen Organisasi dan Gaya Kepemimpinan terhadap Hubungan antara Partisipasi Anggaran dan Kinerja Manajerial

Studi empiris pada kantor cabang Perbankan di Jakarta 5 Retno Kurnianingsih (2001) Pengaruh Sistem Pengukuran Kinerja dan Sistem Penghargaan terhadap Keefektifan Penerapan TQM Pengaruh Sistem Pengukuran Kinerja dan Sistem Penghargaan terhadap Keefektifan Penerapan TQM

Studi empiris pada Perusahaan-perusahaan Manufaktur di Indonesia

6 Galih Sukmana

P(2011) Pengaruh Partisipasi Penganggaran dan Sistem Penghargaan terhadap Kinerja Manajerial Peran Partisipasi Penganggaran dan Reward Sistem terhadap Kinerja Manajerial PT. RAFATEX TEKSTIL Sidoarjo

Sumber : Penulis

2.2. Landasan Teori 2.2.1. Kinerja Manajerial

2.2.1.1. Pengertian Kinerja Manajerial

Kinerja manajerial adalah kinerja para individu dalam kegiatan manajerial. Menurut Mahoney et al. (1963) dalam Mardiyah dan Listianingsih (2005:568), performance (kinerja) adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak

(31)

melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika. Kinerja manajerial merupakan suatu faktor yang dapat meningkatkan keefektifan organisasi.

Mahoney, dkk (1963) dalam Indriantoro (1993) yang dikutip oleh Narsa dan Yuniawati (2003: 247), mengungkapkan bahwa yang dimaksud dengan kinerja manajerial adalah kinerja para individu anggota organisasi dalam kegiatan kinerja manajerial, antara lain:

1. Perencanaan, dalam arti kemampuan untuk menentukan tujuan, kebijakan dan tindakan atau pelaksanaan, penjadwalan kerja, pengangguran, merancang prosedur dan pemrograman.

2. Investigasi, yaitu kemampuan untuk mengumpulkan dan menyampaikan informasi untuk catatan laporan dan rekening, mengukur hasil, menentukan persediaan dan analisis pekerjaan.

3. Pengkoordinasian, yaitu kemampuan melakukan tukar menukar informasi dengan orang lain di bagian organisasi yang lain untuk mengkaitkan dan menyesuaikan program, memberitahu bagian lain, hubungan dengan manajer lain.

4. Evaluasi yaitu kemampuan untuk menilai dan mengukur proposal, kinerja yang diamati atau dilaporkan, penilaian pegawai, penilaian catatan hasil, penilaian laporan keuangan, pemeriksaan produk.

5. Pengawasan (supervisi) yaitu kemampuan untuk mengarahkan, memimpin dan mengembangkan bawahan anda, membimbing,

(32)

melatih dan menjelaskan peraturan kerja pada bawahan, memberikan tugas pekerjaan dan menangani bawahan.

6. Pengaturan staff (staffing) yaitu kemampuan untuk mempertahankan angkatan kerja dibagian anda, merekrut, mewawancarai dan memilih pegawai baru, menempatkan, mempromosikan dan mutasi pegawai. 7. Negoisasi, yaitu kemampuan dalam melakukan pembelian, penjualan

atau melakukan kontrak untuk produk, menghubungi pemasok, tawar-menawar dengan wakil penjual, tawar-tawar-menawar secara kelompok. 8. Perwakilan (representasi) yaitu kemampuan dalam menghadiri

pertemuan dengan perusahaan lain, pertemuan perkumpulan bisnis, pidato untuk acara-acara kemasyarakatan, mempromosikan tujuan umum perusahaan anda (Mahoney,1963).

2.2.2. Sistem Penghargaan

2.2.2.1. Pengertian Sistem Penghargaan

Menurut pendapat Schuler dan fluber (1993) seperti yang dikutip oleh Kurnianingsih dan Indriantoro (2001: 32) bahwa kompensasi adalah semua bentuk return baik finansial maupun non finansial yang diterima karyawan karena jasa yang disumbangkan ke perusahaan. Kompensasi dapat berupa finansial yaitu berbentuk gaji, upah, bonus, komisi, asuransi karyawan, bantuan sosial karyawan, tunjangan libur atau cuti tetapi tetap dibayar dan sebagainya maupun berbentuk non finansial seperti tugas

(33)

yang menarik, tantangan tugas, tanggung jawab tugas, peluang, pengakuan, pencapaian tugas serta lingkungan pekerjaan yang menarik.

Menurut Siswanto (1989) dalam Halim dan Tjahjono (2000 ; 223) menyatakan kompensasi adalah imbalan jasa yang diberikan perusahaan kepada tenaga kerja karena telah memberikan sumbangan tenaga dan pikiran demi kemajuan serta kontinuitas perusahaan dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang yang dikutip oleh (Mardiyah dan Listianingsih : 2005).

Reward atau penghargaan menarik perhatian karyawan dan memberi informasi atau mengingatkan akan pentingnya sesuatu yang diberi penghargaan dibandingkan dengan yang lain, penghargaan juga meningkatkan motivasi karyawan terhadap ukuran kinerja, sehingga membantu karyawan mengalokasikan waktu dan usaha karyawan. Penghargaan berbasis kinerja mendorong karyawan dapat mengubah kecenderungan semangat untuk memenuhi kepentingan sendiri ke semangat untuk memenuhi tujuan organisasi (Mulyadi dan Johny, 1992: 227) yang dikutip oleh (Mardiyah dan Listianingsih : 2005).

Oleh karena itu program kompensasi itu sangat penting untuk mendapatkan perhatian yang sungguh-sungguh karena kompensasi dapat meningkatkan maupun menurunkan prestasi kerja. Kepuasan kerja maupun motivasi karyawan, apabila karyawan merasa bahwa kompensasi

(34)

yang mereka terima tidak memadai (Handoko, 1997 : 155) yang dikutip oleh (Kurnianingsih dan Indrianto : 2001).

2.2.2.2. Jenis-jenis Penghargaan

Mulyadi dan Setiawan (2001: 355) menyatakan bahwa penghargaan dapat digolongkan ke dalam dua kelompok :

1. Penghargaan Intrinsik

Penghargaan intrinsik berupa rasa puas diri yang diperoleh seseorang yang telah berhasil menyelesaikan pekerjaannya dengan baik dan telah mencapai sasaran tertentu. Untuk meningkatkan penghargaan intrinsik manajemen dapat menggunakan berbagai teknik seperti penambahan tanggung jawab, partisipasi dalam pengambilan keputusan dan usaha lain yang meningkatkan harga diri seseorang dan yang mendorong orang untuk menjadi terbaik.

2. Penghargaan Ekstrinsik

Penghargaan ekstrinsik terdiri dari kompensasi yang diberikan kepada personel, baik yang berupa kompensasi langsung, tidak langsung, maupun berupa kompensasi non moneter. Kompensasi langsung adalah pembayaran langsung berupa gaji atau upah pokok, honorarium lembur atau hari libur, pembagian laba, pembagian saham dan berbagai bonus lain yang didasarkan atas kinerja personel. Penghargaan tidak langsung adalah semua pembayaran kesejahteraan personel seperti asuransi kecelakaan, asuransi hari tua, honorarium

(35)

liburan, tunjangan masa sakit. Penghargaan non moneter dapat berupa sesuatu yang secara ekstra diberikan oleh perusahaan kepada personelnya, seperti ruang kerja yang memiliki lokasi dan fasilitas istimewa, tempat parkir khusus, gelar istimewa dan sekretaris pribadi. Bentuk-bentuk pembagian kompensasi menurut Simamora (dalam Narsa dan Yuniawati, 2003; 22) adalah sebagai berikut:

a. Upah dan gaji

Upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam yang kerap digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan, atau tahunan terlepas dari lamanya jam kerja yang kerap digunakan bagi karyawan-karyawan manajemen, staf profesional dan klerikal. b. Insentif

Insentif adalah tambahan-tambahan kompensasi di atas atau di luar gaji atau upah yang diberikan organisasi. Tujuan utama program insentif adalah mendorong peningkatan produktivitas karyawan dan efisiensi biaya.

2.2.2.3. Manfaat Sistem Penghargaan Berbasis Kinerja

Penghargaan berbasis kinerja mendorong personel untuk mengubah kecenderungan mereka dari semangat untuk memenuhi kepentingan diri sendiri untuk mencapai tujuan organisasi. Penghargaan berbasis kinerja menghasilkan dua macam manfaat, kesatu memberi

(36)

informasi dan kedua memberikan motivasi (Mulyadi dan Setyawan, 2001: 356)

Penghargaan dapat menarik perhatian personel dan memberi informasi atau mengingatkan mereka tentang pentingnya sesuatu yang diberi penghargaan dibandingkan hal lain. Penghargaan dirancang untuk memusatkan perhatian personel terhadap hal yang diharapkan menjadi faktor sukses organisasi, jika layanan terhadap customer dipandang merupakan faktor keberhasilan organisasi, kecepatan dan ketepatan layanan merupakan kinerja yang perlu mendapat perhatian lebih dari personel. Untuk mendapat perhatian lebih inilah, penghargaan berbasis kinerja personel dalam dua faktor tersebut dipakai sebagai alat untuk memotivasi tindakan mereka.

Penghargaan juga meningkatkan motivasi personel terhadap ukuran kinerja, sehingga membantu personel dalam memutuskan bagaimana mereka mengalokasikan waktu dan usaha mereka.

2.2.2.4. Karakteristik Sistem Penghargaan yang Efektif

Menurut Simamora (dalam Narsa dan Yuniawati, 2003: 22) terdapat lima karakteristik yang harus dimiliki oleh sistem kompensasi apabila dikehendaki secara optimal efektif terhadap tujuan-tujuannya. Karakteristik tersebut adalah :

(37)

a. Arti penting

Sebuah penghargaan tidak dapat mempengaruhi orang jika hal tersebut tidak penting. Tantangan dalam merancang sistem imbalan adalah mencari imbalan yang dapat mendekati kisaran pada karyawan dan menerapkan berbagai imbalan guna meyakinkan bahwa imbalan yang tersedia adalah penting bagi semua tipe individu yang berbeda di dalam organisasi.

b. Fleksibilitas

Jika imbalan disesuaikan dengan karakteristik unik dari anggota individu, dan jika imbalan disediakan tergantung pada tingkat kinerja tertentu.

c. Frekuensi

Semakin sering suatu imbalan dapat diberikan, semakin besar potensi daya gunanya sebagai alat yang mempengaruhi kinerja karyawan. Oleh karena itu imbalan yang didambakan adalah imbalan yang diberikan dengan sering tanpa kehilangan arti pentingnya.

d. Visibilitas

Imbalan seharusnya dapat dilihat jika dikehendaki supaya karyawan merasakan hubungan antara kinerja dan imbalan.

e. Biaya

Sistem kompensasi nyata tidak dapat dirancang tanpa pertimbangan terhadap biaya imbalan yang tercakup. Semakin rendah biayanya, semakin diinginkan imbalan tersebut dari sudut pandang organisasi.

(38)

2.2.3. Partisipasi Penganggaran 2.2.3.1. Anggaran

Menurut Gunawan Adisaputro, dan Marwan Asri, (1983: 6) anggaran adalah suatu pendekatan yang formal dan sistimatis daripada pelaksanaan tanggung jawab manajemen didalam perencanaan, koordinasi dan pengawasan.

Menurut Munandar, (1994:1) dalam bukunya Budgeting menyatakan bahwa anggaran ialah suatu rencana yang disusun secara sistematis yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan yang dinyatakan unit (kesatuan) moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode) tertentu yang akan datang.

Pengertian tersebut, nampaknya bahwa suatu anggaran mempunyai 4 unsur yaitu:

1. Rencana.

Yaitu suatu penentuan terlebih dahulu tentang aktivitas atau kegiatan yang dilakukan diwaktu yang akan datang.

2. Meliputi seluruh kegiatan perusahaan.

Yaitu mencakup semua kegiatan yang akan dilakukan oleh semua kegiatan-kegiatan yang ada dalam perusahaan kegiatan perusahaan 3. Dinyatakan dalam unit moneter.

Yaitu unit atau kesatuan yang dapat diterapkan pada berbagai kegiatan perusahaan yang beraneka ragam.

(39)

4. Jangka waktu tertentu.

Yaitu budget berlaku untuk masa yang akan datang yang berarti bahwa apa yang dimuat dari dalam budget adalah taksiran-taksiran (forecast) tentang apa yang tersedia dan yang dilakukan diwaktu yang akan datang.

2.2.3.2. Penganggaran

Penganggaran adalah proses penyusunan anggaran yang dibuat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam memperoleh laba (Nafarin, 2000; 10). Jadi anggaran dibentuk melalui proses penganggaran dan karena anggaran berfungsi penting bagi perusahaan ,maka penganggaran harus dilakukan dengan sebaik mungkin dan oleh mereka yang benar-benar memenuhi syarat dalam penyusunan anggaran. Sedikit saja kesalahan dalam penyusunan anggaran akan berpengaruh pada guna penganggaran itu sendiri yaitu sebagai alat perencanaan dan pengendalian.

Penganggaran merupakan proses pembuatan rencana kerja untuk jangka waktu satu tahun yang dinyatakan dalam satuan moneter dan satuan kuantitatif lainnya (Mulyadi, 1993; 488).

Penyusunan anggaran perlu dipertimbangkan faktor-faktor berikut:

(40)

b. Data-data tahun sebelumnya.

c. Kemungkinan perkembangan kondisi ekonomi.

d. Pengetahuan tentang taktik, strategi pesaing dan gerak-gerik pesaing. e. Kemungkinan adanya perubahan kebijakan pemerintah.

f. Penelitian untuk pengembangan perusahaan.

2.2.3.3. Tujuan Penganggaran dan Manfaat Penganggaran

Menurut Nafarin (2004; 15) ada beberapa tujuan disusunnya anggaran, yaitu:

a. Digunakan sebagai landasan yuridis formal dalam memilih sumber dan investasi dana.

b. Memberikan batasan atas jumlah dana yang dicari dan digunakan. c. Merinci jenis sumber dana yang dicari maupun jenis investasi dana,

sehingga dapat memudahkan pengawasan.

d. Merasionalkan sumber dan investasi dana agar dapat mencapai hasil yang maksimal.

e. Menyempurnakan rencana yang telah disusun, karena dengan anggaran lebih jelas dan nyata terlihat.

f. Menampung dan menganalisis serta memutuskan setiap usulan yang berkaitan dengan keuangan.

(41)

Menurut Hansen dan Mowen (1997; 352) sistem anggaran memberikan beberapa keuntungan bagi organisasi antara lain:

a. Memaksa manajer untuk membuat rencana, kegiatan ini memotivasi manajer untuk mengembangkan arah bagi organisasi, meramalkan kesulitan dan mengembangkan kebijakan masa depan.

b. Memberikan informasi yang dapat meningkatkan kualitas pengambilan keputusan.

c. Sebagai standar bagi evaluasi kinerja, anggaran memberikan dasar bagi pengguna sumber daya perusahaan dan memotivsi karyawan. Pengendalian (control) merupakan bagian penting dari sistem anggaran, dilakukan dengan membandingkan hasil aktual dengan yang dianggarkan secara periodik. Perbedaan yang besar antara hasil aktual dengan yang direncanakan merupakan umpan balik yang menyingkapkan bahwa sistem tidak berjalan dengan baik, maka perlu diambil tindakan untuk mengetahui penyebab perbedaan tersebut dan kemudian memperbaikinya.

d. Meningkatkan komunikasi dan koordinasi, anggaran secara formal mengkomunikasikan rencana organisasi kepada setiap karyawan, dengan demikian karyawan menyadari peran mereka dalam mencapai tujuan perusahaan .

(42)

2.2.3.4. Tahap-Tahap Dalam Proses Pembuatan Anggaran

Menurut Siegel and Marconi (1989; 126), there are three major stages in the budgeting-making process: goal setting, implementation, controll and perfomance evaluation.

1. Tahap pertama, yaitu seorang top manajer harus bisa memutuskan apa yang menjadi tujuan jangka pendek dan strategi yang digunakan untuk mencapai tujuan tersebut.

2. Tahap kedua, rencana yang ada harus dapat dilaksanakan melalui komunikasi yang efektif dan koordinasi yang baik dari semua pihak terkait.

3. Tahap ketiga, anggaran dapat digunakan untuk mengendalikan dan menemukan problem yang ada dalam badan usaha secara periodik dengan membandingkan kinerja aktual dengan anggaran yang ada dan berusaha melakukan tindakan-tindakan untuk memperbaiki kinerja yang ada di bawah standar.

4. Pada tahap akhir, anggaran harus sudah disiapkan dan disetujui oleh top manajer. Setelah disetujui, anggaran tersebut harus dikomunikasikan ke bawah di mana akan dilakukan penilaian kinerja.

Menurut Shim dan Siegel (2001: 3), dalam proses pembuatan anggaran merupakan titik fokus dari keseluruhan perencanaan dan pengendalian. Anggaran membantu para manajer dalam merencanakan

(43)

kegiatan dan memonitor kinerja operasi serta laba yang dihasilkan oleh pusat pertanggung jawaban (responsibility center).

Manajer harus menyatakan sasaran, menetapkan batasan, menentukan kebutuhan fisik dan sumber daya manusia, memeriksa persyaratan, menyediakan fleksibelitas, mempertimbangkan keluhan-keluhan yang ada.

Proses anggaran ada dua pendekatan, yaitu “Top Down” dan pendekatan “Bottom Up”. Anggaran Top Down adalah anggaran yang disusun oleh manajemen puncak untuk manajemen di bawahnya. Tetapi hal ini mempunyai kelemahan yaitu: sering kali tidak dapat dilaksanakan, sulit berhasil mencapai tujuan. Anggaran Bottom Up yang biasa disebut dengan Participative Budget merupakan partisipasi dari semua level manajemen yang ada dalam badan usaha untuk terlibat di dalam penyusunan anggaran tersebut, karena informasi yang diperoleh dari bawahan dan disampaikan ke tingkat atas. Hal ini sangat menguntungkan bagi para manajer, karena para manajer dapat mengetahui apa yang harus dicapai, peluang apa yang muncul, permasalahan yang perlu diperbaiki, apa saja sumber-sumber daya yang tersedia dan bagaimana menggunakannya (Supriono, 2000: 55).

(44)

2.2.3.5. Partisipasi Penganggaran

Partisipasi adalah adalah suatu proses pengambilan keputusan bersama-sama oleh dua pihak atau lebih yang mempunyai dampak masa depan bagi pembuat keputusan.

Partisipasi penganggaran berarti keikutsertaan manajer operasi dalam memutuskan bersama dengan komite anggaran mengenai rangkaian kegiatan dimasa yang akan datang yang akan ditempuh oleh manajer operasi tersebut dalam pencapaian sasaran anggaran.

Menurut Atkinson (1997:438) partisipasi dalam penyusunan anggaran adalah suatu metode penyusunan anggaran yang manajemen puncak dan manajer bawahan saling bekerja sama menyusun anggaran. Partisipasi dalam penyusunan anggaran merupakan suatu metode penyusunan anggaran yang melibatkan suatu proses pembuatan keputusan bersama, dimana semua pihak yang berpartisipasi setuju mengenai penetapan target-target anggaran, dengan diizinkannya para manajer bawahan untuk berpartisipasi dalam pembuatan keputusan, memberi kesempatan bagi mereka untuk menggabungkan informasi pribadi atau informasi khusus yang dimilikinya untuk digabungkan dengan tujuan pribadi manajer tersebut dan memberi kesempatan bagi mereka untuk mengadakan penawaran dengan manajer diatasnya, dalam konteks yang lebih spesifik, partisipasi dalam anggaran merupakan proses dimana para individu, yang kinerjanya dievaluasi dan

(45)

memperoleh penghargaan berdasarkan pencapaian target sasaran, terlibat dan mempunyai pengaruh dalam penjualan target sasaran.

Partisipasi yang sukses akan memberikan keuntungan kepada perusahaan sebagai berikut:

1. Suatu pengaruh yang sehat pada kepentingan inisiatif dan formal 2. Akan menghasilkan rencana yang lebih baik, karena adanya

kombinasi pemikiran dari beberapa individu

3. Seluruh tingkat manajemen lebih menyadari bagaimana fungsinya sesuai dengan keseluruhan struktur gambar operasionalnya

4. Dapat meningkatkan kerja sama antar departemen

5. Bagi karyawan bawahan dapat menyadari situasi dimsa mendatang Proses penyusunan anggaran merupakan kegiatan yang penting dan kompleks, kemungkinan akan menimbulkan dampak fungsional dan disfungsional terhadap sikap dan prilaku anggota organisasi (Milani, 1975). Untuk mencegah dampak disfungsional anggaran tersebut, Argyris (1952) menyarankan bahwa kontribusi terbesar dari kegiatan penganggaran terjadi jika bawahan diperbolehkan untuk berpartisipasi dalam kegiatan penyusunan anggaran. Pada artikel yang lain Argyris (1955) menyatakan bahwa bawahan harus diberi kesempatan untuk berpartisipasi dalam keputusan yang dibuat organisasinya, karena baik secara langsung maupun tidak langsung akan berpengaruh terhadap mereka yang dikutip oleh (Shafarudin : 2007)

(46)

Menurut Brownell (1982) partisipasi sebagai suatu proses mengevaluasi kinerja para individu dan menetapkan penghargaan atas dasar sasaran anggaran yang telah dicapai dan keterlibatan serta pengaruh para individu dalam penyusunan anggaran. Partisipasi dalam penyusunan anggaran lebih memungkinkan bagi para manajer (sebagai bawahan) untuk melakukan negosiasi dengan atasan mereka mengenai kemungkinan target anggaran yang dapat dicapai (Brownell dan McInnes, 1986; Dunk, 1990) yang dikutip oleh (Shafarudin : 2007)

Adapun indikator dari partisipasi anggaran adalah sebagai berikut : (Milani, (1975) dikutip oleh R.A.Supriyono,(2004:282).

1. Seberapa besar keterlibatan para manajer dalam pengusulan dan penyusunan anggaran bidang yang menjadi tanggung jawabnya. 2. Tingkat kelogisan alasan yang diberikan oleh atasan para manajer

dalam merevisi anggaran yang mereka usulkan atau susun.

3. Seberapa sering manajer mengajak atasannya mendiskusikan anggaran yang diusulkannya.

4. Seberapa besar pengaruh yang dimiliki manajer dalam penentuan jumlah anggaran final yang menjadi tanggung jawabnya.

5. Kontribusi manajer terhadap anggaran yang menjadi tanggung jawabnya.

(47)

2.3. Kerangka Pikir

2.3.1. Teori Yang Melandasi Pengaruh Sistem Penghargaan terhadap Kinerja Manajerial

1.Teori Penguatan (Reinforcement Theori)

Teori Penguatan/Reinforcement yang dikemukakan oleh B.F. Skinner (1953) melakukan pendekatan pada hukum efek (law of effect) yang menyatakan bahwa perilaku individu dikendalikan oleh reinforcer. Reinforcer adalah setiap konsekuensi terhadap tanggapan yang diberikan, meningkatkan kemingkinan diulanginya perilaku tersebut (Robbins, 2000: 64).

Berdasarkan Teori Penguatan/Reinforcement di atas bila dihubungkan dengan variabel sistem penghargaan, dapat ditarik kesimpulan bahwa orang-orang cenderung akan mengulangi perilakunya apabila akan mendapatkan konsekuensi-konsekuensi hukuman.

Sistem penghargaan merupakan pemberian kompensasi kepada para manajer yang terdiri atas pembayaran tetap saja dan pembayaran tetap ditambah variabel yang jumlahnya ditentukan berdasarkan kinerja manajer (Performance Contigent). Kompensasi dalam bentuk pembayaran tetap ditambah variabel yang jumlahnya ditentukan berdasar kinerja manajer merupakan konsekuensi-konsekuensi pemuasan, apabila kinerja manajer sesuai dengan harapan perusahaan maka konsekuensi-konsekuensi dalam bentuk pemuasan akan diterima

(48)

dan hal ini akan memberikan kepuasan kerja bagi manajer, sehingga mereka akan cenderung berusaha untuk meningkatkan kinerjanya agar konsekuensi-konsekuensi pemuasan mereka dapatkan. Demikian sebaliknya, manajer akan cenderung menghindari konsekuensi-konsekuensi hukuman, sehingga mereka akan berusaha untuk bekerja secara maksimal.

Beberapa penelitian menjadikan sistem penghargaan sebagai variabel moderating untuk menjelaskan kinerja manajerial. (Narsa dan Yuniawati; 2003) memasukan sistem penghargaan sebagai variabel moderating untuk menguji hubungan antara Total Quality Management dengan Kinerja Manajerial. Hasil penelitian tersebut menemukan bukti bahwa Total Quqlity Management dan sistem penghargaan memiliki hubungan dengan kinerja manajerial secara langsung. Sebelumnya Ichniowski et al. (1997) dalam Mardiyah dan Listianigsih (2005:570) menyatakan bahwa kinerja yang tinggi dasarnya tergantung program pemberian penghargaan (reward).

2.3.2. Teori Yang Melandasi Pengaruh Partisipasi Penganggaran Dengan Kinerja Manajerial

1. Teori Y dari McGregor

Salah satu hal yang penting dalam partisipasi adalah memotivasi orang-orang untuk memberikan kontribusi. Adanya kesempatan untuk menyalirkan sumber inisiatif dan kreatifitas guna mencapai tujuan

(49)

organisasi, sama seperti yang diprediksi oleh Teori Y (Davis dan Newstrom, 1994:163).

Teori Y yang dipelopori oleh Douglas McGregor (1957) ini diantaranya menyatakan bahwa orang-orang yang mengarahkan dan mengendalikan diri sendiri untuk mencapai tujuan apabila mereka merasa terikat dengan tujuan itu. Dalam kondisi yang sesuai, mereka belajar menerima dan mencari tanggung jawab (Davis dan Newstrom, 1994: 163).

Berdasarkan Teori Y McGregor tersebut di atas bila dihubungkan dengan partisipasi anggaran dapat ditarik kesimpulan bahwa partisipasi akan membuat orang-orang untuk mengarahkan dan mengendalikan diri sendiri untuk mencapai tujuan karena merasa terikat dengan tujuan itu. Dengan penyusunan anggaran secara partisipasif diharapkan kinerja manajer akan meningkat . Hal ini didasarkan pada pemikiran bahwa ketika suatu tujuan atau standar partisipasi disetujui, maka karyawan akan menginternalisasikan tujuan atau standar yang ditetapkan, dan karyawan juga memiliki rasa tanggung jawab pribadi untuk mencapainya karena mereka ikut terlibat dalam penyusunannya.

Partisipasi penganggaran merupakan keikutsertaan manajer operasi dalam memutuskan bersama dengan komite anggaran mengenai rangkaian kegiatan di masa yang akan dating yang akan ditempuh oleh manajer operasi tersebut dalam pencapaian sasaran anggaran.

(50)

Adanya partisipasi diharapkan dapat mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan karena individu atau kelompok yang terlibatdalam partisipasi merasa terikat dan memiliki tanggung jawab dengan tujuan tersebut sehingga mereka akan bekerja secara maksimal sehingga akan meningkatkan kinerja manajerial.

Berbagai penelitian menguji hubungan dan pengaruh partisipasi anggaran dan kinerja manajerial. Brownell (1982) dalam Sumarno (2005:587) menemukan bahwa terhadap hubungan positif dan signifikan antara partisipasi dan kinerja manajerial.

2.3.3. Kerangka Pikir

Premis 1 : Partisipasi anggaran dapat ditarik kesimpulan bahwa partisipasi akan membuat orang-orang untuk mengarahkan dan mengendalikan diri sendiri untuk mencapai tujuan (McGregor,1957)

Premis 2 : Kompensasi adalah semua bentuk return baik finansial maupun non finansial yang diterima karyawan karena jasa yang disumbangkan ke perusahaan (Schuler dan Fluber,1993)

Premis 3 : Pendekatan pada hukum efek (law of effect) yang menyatakan bahwa perilaku individu dikendalikan oleh reinforcer (Skinner,1953)

(51)

Berdasarkan penjelasan dan teori-teori di atas dapat disusun bagan kerangka pikir :

Gambar 2.1. Bagan Kerangka Pikir

Uji Statisik Regresi Linier Berganda

2.4. Hipotesis

Berdasarkan penelitian terdahulu dan landasan teori yang digunakan, maka dibuat hipotesis sebagai berikut: “Bahwa partisipasi penganggaran dan sistem penghargaan berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial”.

Partisipasi Penganggaran ( X1 )

Sistem Penghargaan ( X2 )

(52)

3.1 Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel 3.1.1. Definisi Operasional

Variabel-variabel yang digunakan dalam dalam penelitian ini adalah kinerja manajerial (Y) sebagai variabel terikat, sedangkan variabel bebasnya adalah sebagai berikut :

a. Partisipasi Penganggaran (X1) b. Sistem Penghargaan (X2)

Definisi operasionalnya adalah sebagai berikut : a. Partisipasi Penganggaran (X1)

Keikutsertaan manajer operasi dalam memutuskan bersama dengan komite anggaran mengenai rangkaian kegiatan dimasa yang akan datang yang akan ditempuh oleh manajer operasi tersebut dalam pencapaian sasaran anggaran.

b. Sistem Penghargaan (X2)

Semua bentuk return baik finansial maupun non finansial yang diterima karyawan karena jasa yang disumbangkan ke perusahaan.

(53)

c. Kinerja Manajerial (Y)

Kinerja pada individu (manajer) anggota organisasi dalam kegiatan manajerial yang meliputi: perencanaan, investigasi, pengkoordinasian, evaluasi, pengawasan, pengaturan staf ,negosiasi dan perwakilan.

3.1.2. Pengukuran Variabel

a. Partisipasi Penganggaran (X1)

Variabel partisipasi penganggaran diukur dengan instrumen yang dikembangkan oleh Milani (1975). Variabel ini terdiri dari enam pertanyaan yang berkaitan dengan partisipasi penganggaran.

Teknik skala pengukuran yang digunakan dalam penelitian ini adalah semantic differential scale (Sumarsono,2004:25,24) yang terukur dalam skala tujuh poin dengan pola sebagai berikut :

Sangat tidak setuju Sangat setuju 1 2 3 4 5 6 7

Nilai 1 sampai 3 cenderung sangat tidak setuju dengan pertanyaan yang diberikan, nilai 4 merupakan nilai tengah dan nilai 5 sampai 7 berarti cenderung sangat setuju dengan nilai yang diberikan

(54)

b. Sistem Penghargaan (X2)

Variabel sistem penghargaan diukur dengan instrumen yang dikembangkan oleh Littner dan Larcker (1995). Variabel ini berkaitan dengan sistem kompensasi yang ada di dalam perusahaan berupa lima pertanyaan.

Teknik skala pengukuran yang digunakan dalam penelitian ini adalah semantic differential scale (Sumarsono,2004:25,24) yang terukur dalam skala tujuh poin dengan pola sebagai berikut :

Sangat tidak setuju Sangat setuju 1 2 3 4 5 6 7

Nilai 1 sampai 3 cenderung sangat tidak setuju dengan pertanyaan yang diberikan, nilai 4 merupakan nilai tengah dan nilai 5 sampai 7 berarti cenderung sangat setuju dengan nilai yang diberikan

Skala ukur yang digunakan adalah skala interval. c. Kinerja Manajerial (Y)

Variabel kinerja manajerial diukur dengan instrumen yang dikembangkan oleh Mahoney et.al (1963). Pengukuran variabel ini ditunjukkan untuk mengetahui seberapa tinggi kinerja manajerial yang telah dicapai. Instrumen kinerja manajerial yang digunakan terdiri dari 9 (sembilan) dimensi yaitu :

(55)

1. Perencanaan 2. Investigasi

3. Pengkoordinasian 4. Pengevaluasian

5. Pengawasan (supervisi) 6. Pengaturan staff (staffing) 7. Negosiasi

8. Perwakilan (representasi) 9. Pengukuran kinerja

Teknik skala pengukuran yang digunakan dalam penelitian ini adalah semantic differential scale (Sumarsono, 2004 : 25,54) yang terukur dalam tujuh poin dengan pola sebagai berikut :

Tidak pernah Sangat sering 1 2 3 4 5 6 7

Nilai 1 sampai 3 cenderung tidak pernah dengan pertanyaan yang diberikan, nilai 4 merupakan nilai tengah dan nilai 5 sampai 7 berarti cenderung sangat sering dengan nilai yang diberikan

Skala ukur yang digunakan adalah skala interval.

3.2. Teknik Penentuan Sampel a. Obyek dan Populasi

Obyek yang digunakan dalam penelitian ini adalah PT. RAFATEX Sidoarjo, sedangkan populasi yang digunakan dalam penelitian

(56)

ini adalah seluruh manajer dan staff karyawan PT. RAFATEX yang berjumlah 45 orang. Populasi itu sendiri adalah orang-orang yang mempunyai peran terhadap rencana susunan anggaran.

b. Sampel

Menurut Sumarsono (2002:44), sampel adalah bagian dari populasi, yang mempunyai ciri dan karakteristik yang sama dengan populasi. Teknik sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah purposive sampling, yaitu teknik penarikan sampel non probabilitas yang menyeleksi responden-responden berdasarkan ciri-ciri atau sifat khusus yang dimiliki oleh sampel. Adapun kriteria sampel yang akan digunakan adalah :

1. Pihak-pihak yang terlibat dalam pengambilan keputusan pada PT. RAFATEX

2. Pihak-pihak yang terlibat dalm partisipasi penyusunan anggaran pada PT. RAFATEX.

3. Manajer setingkat kepala bagian.

Berdasarkan kriteria-kriteria di atas maka sampel dalam penelitian ini adalah sebanyak 30 orang kepala seksi PT. RAFATEX.

(57)

3.3. Teknik Pengumpulan Data 3.3.1. Jenis Data

Jenis data yang dipergunakan dalam penelitian ini terdiri atas dua macam, yaitu :

a) Data Primer

Adalah sumber data yang langsung memberikan data pada pengumpul data, yaitu jawaban kuesioner (Nazir, 1999: 213).

b) Data Sekunder

Adalah sumber data yang tidak langsung memberikan data kepada pengumpul data, yaitu data yang diperoleh dari perusahaan PT.RAFATEX berupa laporan keuangan, sejarah perusahaan, struktur organisasi (Nazir, 1999: 213).

3.3.2 Sumber Data

Sumber data berasal dari kuesioner yang dibagikan kepada karyawan setingkat manajer PT. RAFATEX yang memenuhi kriteria untuk dijadikan sample penelitian.

3.3.3. Pengumpulan Data 1.Kuesioner

Teknik pengumpulan data yang dilakukan oleh peneliti dengan cara menyebarkan daftar pertanyaan kepada respondern yang nantinya akan diberi nilai atau scoring. Kuesioner tersebut dibagikan hanya kepada

(58)

pihak yang berkepentingan yang secara langsung berhubungan dengan masalah yang diteliti dengan batas waktu yang telah ditetapkan oleh peneliti (Nazir, 1999: 246).

2.Observasi Langsung

Meliputi penelitian dan pengumpulan data yang berhubungan langsung dengan masalah yang dibahan untuk kemudian dibandingkan dengan teori yang dikemukakan agar dapat ditarik suatu kesimpulan dan saran (Nazir, 1999: 212).

3.4. Uji Kualitas Data 3.4.1. Uji Validitas

Uji validitas adalah suatu derajat ketepatan alat ukur penelitian tentang isi sebenarnya yang diukur. Analisis validitas item bertujuan untuk menguji apakah tiap butir pernyataan benar-benar telah sahih, paling tidak kita dapat menetapkan derajat yang tinggi dari kedekatan data yang diperoleh dengan apa yang kita yakini dalam pengukuran. Sebagai acuan yaitu melihat r hasil untuk tiap item (variabel) pada kolom Corrected Item-Total Correlation.

Dasar pengambilan keputusan :

a. Jika r hasil positif, serta r hasil > r tabel, maka butir atau variabel tersebut valid.

b. Jika r hasil tidak positif, serta r hasil < r tabel, maka butir atau variabel tersebut tidak valid.

(59)

Jadi jika r hasil > r tabel tapi bertanda negatif variabel tersebut tidak valid. (Santoso, 2001: 277).

3.4.2. Uji Reliabilitas

Reliabilitas adalah derajat ketepatan, ketelitian atau keakuratan yang ditunjukkan oleh instrumen pengukuran. Analisis keandalan butir bertujuan untuk menguji konsistensi butir-butir pernyataan dalam mengungkap indikator. Perhitungan keandalan butir dalam penelitian ini dengan melihat r hasil yaitu nilai ALPHA (terletak di akhir output). Dasar pengambilan keputusan :

a. Jika r ALPHA positif dan r ALPHA > r tabel, maka butir atau variabel tersebut reliabel

b. Jika r ALPHA positif dan r ALPHA < r tabel, maka butir atau variabel tersebut tidak reliabel

Jadi jika r ALPHA > r tabel tapi bertanda negatif variabel tersebut tidak Reliabel. (Santoso, 2001, 280).

3.4.3. Uji Normalitas

Uji Normalitas digunakan untuk mengetahui apakah suatu data mengikuti sebaran normal atau tidak dapat dilakukan dengan berbagai metode diantaranya metode Kolmogorov Smirnov dan Shapiro-Wilk (Sumarsono, 2004 : 40). Pedoman dalam mengambil keputusan apakah sebuah distribusi data mengikuti distribusi normal adalah :

(60)

a. Jika nilai signifikan (nilai probabilitasnya) lebih kecil dari 5% maka data tidak berdistribusi normal

b. Jika nilai signifikan (nilai probabilitasnya) lebih besar dari 5% maka data berdistribusi normal

3.4.4. Uji Asumsi Klasik

Persamaan regresi tersebut di atas harus bersifat BLUE (Best Linier Unbiased Estimator), artinya pengambilan keputusan melalui Uji F dan Uji t tidak boleh bias. Untuk bisa dikatakan sebagai alat ukur yang BLUE maka persamaan regresi harus memenuhi ketiga asmsi klasik berikut ini :

1. Tidak boleh terjadi Multikolinearitas 2. Tidak boleh terjadi Heteroskedastisitas 3. Tidak boleh terjadi Autokorelasi

Berikut ini uraian singkat mengenai ketiga asumsi tersebut dan bagaimana cara mendeteksinya :

1. Multikolinieritas

Multikolinearitas berarti adanya hubungan linear yang “sempurna” atau pasti, diantaranya beberapa atau semua variabel bebas yang ada (Gujarati,1988 : 157). Identifikasi secara statististik ada atau tidaknya gejala multikolinear dapat dilakukan dengan menggunakan Variance Inflation Factor (VIF). Tolerance mengukur variabilitas variabel independen yang terpilih yang tidak dijelaskan oleh variabel

(61)

independen lainnya. Jadi nilai tolerance yang rendah sama dengan nilai VIF yang tinggi ( karena – 1/tolerance). Nilai cutoff yang umum dipakai untuk menunjukkan adanya multikolonieritas adalah nilai tolerance ≤ 0,10 atau sama dengan nilai VIF ≥ 10. (Ghozali, 2006: 92). 2. Heteroskedastisitas

Maksud dari penyimpangan heteroskedastisitas adalah jika nilai residual tidak konstan atau berbeda untuk setiap nilai tertentu variabel bebas. Dalam regresi linear, nilai residual harus konstan untuk setiap nilai variabel bebas, jika ketentuan ini dilanggar maka akan terjadi heteroskedastisitas (Ghozali, 2001 : 69). Dengan kata lain dalam suatu model regresi linier, nilai residual tidak boleh ada hubungan dengan variabel bebas. Pendeteksian heteroskedastisitas yaiu dengan cara menghitung korelasi Rank Spearman,dimana :

a. Nilai probabilitas >0,05 berarti tidak terjadi heteroskedastisitas. b. Nilai probabilitas <0,05 berarti terjadi heteroskedastisitas 3. Autokorelasi

Tujuan autokorelasi untuk menguji apakah sebuah model regresi linier ada korelasi antara antara kesalahan pengganggu pada periode t-1 (sebelumnya). Jika terjadi korelasi, maka dinamakan ada problem autokorelasi. Model regresi yang baik adalah regresi yang bebas dari autokorelasi. Autokorelasi pada sebagian besar kasus ditemukan pada regresi yang datanya time series atau berdasarkan waktu, berkala, seperti bulanan, tahunan, dan .

(62)

Pendektesian autokorelasi dalam penelitian ini tidak dilakukan karena data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data yang tidak berdasarkan waktu urut (time series). (Santoso, 2000: 216).

3.5. Teknik Analisis dan Uji Hipotesis 3.5.1. Teknik Analisis

Teknik analisis yang dilakukan dalam penelitian ini adalah teknik analisis regresi linier berganda yang digunakan untuk melihat pengaruh variabel bebas (X) dan variabel terikat (Y), dengan model persamaan regresi sebagai berikut :

Y = b0 + b1 X1 + b2 X2 + e (Anonim, 2003; L-21) Keterangan :

Y = Kinerja Manajerial b0 = Intersep (konstanta)

b1 = Koefisien Variabel X1 (Partisipasi Penganggaran) b2 = Koefisien Variabel X2 ( Sistem Penghargaan) X1 = Partisipasi Penganggaran

X2 = Sistem Penghargaan

(63)

3.5.2. Uji Hipotesis

Uji Hipotesis adalah untuk menganalisa dan menarik kesimpulan terhadap permasalahan yang diteliti. Pengujian hipotesis ini dimaksudkan untuk mengetahui kebenaran, keterkaitan dan relevansi antara variabel bebas yang diusulkan terhadap variabel terikat serta untuk mengetahui kuat lemahnya pengaruh masing-masing variabel bebas terhadap variabel terikat.

1. Pengujian secara menyeluruh / simultan (Uji F)

Maksud dari pengujian ini untuk mengetahui adanya pengaruh secara simultan antara variabel-variabel bebas dengan variabel terikat secara bersamaan dengan prosedur sebagai berikut :

Menentukan rumusan hipotesis statistik

Ho : β1 = β2 = 0 ( tidak ada pengaruh antara variabel bebas (X) dan variabel terikat (Y) secara simultan). H1 : β1 = β2≠ 0 ( ada pengaruh antara variabel bebas (X) dan

variabel terikat (Y) secara simultan).

Dalam penelitian ini digunakan tingkat signifikansi sebesar 0,05 atau 5%.

Menentukan nilai kritis Ho melalui kurva distribusi F dengan ketentuan kriteria pengujian sebagai berikut :

1) Ho diterima dan H1 ditolak jika F hitung ≤ F tabel

Artinya tidak ada hubungan yang simultan antara TQM dan sistem penghargaan terhadap kinerja manajerial.

(64)

2) Ho ditolak dan H1 diterima jika F hitung > F tabel

Artinya ada hubungan yang simultan antara TQM dan sistem penghargaan terhadap kinerja manajerial.

2. Pengujian secara parsial (Uji t)

Maksud dari pengujian ini adalah untuk mengetahui adanya pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat secara parsial, dengan prosedur sebagai berikut :

 Menentukan rumusan hipotesis statistik

Ho : β1 = β2 = 0 ( tidak ada pengaruh antara variabel bebas (X) dan variabel terikat (Y) secara parsial).

H1 :β1 = β2≠ 0 ( ada pengaruh antara variabel bebas (X) dan variabel terikat (Y) secara parsial).

 Dalam penelitian ini digunakan tingkat signifikansi sebesar 0,05 atau 5%.

Pengujian hipotesis uji t dengan ketentuan sebagai berikut :

a. Jika t hitung > t tabel, maka Ho ditolak dan Ha diterima, artinya variabel bebas mempengaruhi variabel terikat.

b. Jika t hitung < t tabel, maka Ho diterima dan Ha ditolak, artinya variabel bebas tidak mempengaruhi variabel terikat.

(65)

4.1. Deskripsi Objek Penelitian 4.1.1.Sejarah Singkat Perusahaan

Sejarah singkat perusahaan PT. RAFATEX adalah suatu perusahaan yang didirikan pada tahun 1987 sebagai perusahaan penanaman modal asing yang investasi awalnya berupa modal uang tunai (kas). Perusahaan ini bergerak di bidang industri tekstil. Adapun pemegang saham dari PT. RAFATEX adalah Bhart Commerce Industries atau BCI yang berpusat di India.

Pada tahun 1987, perusahaan ini meminta izin kepada Bhart Commerce Industries atau BCI yang berkantor pusat di India untuk untuk memberi nama RAFATEX dan disetujui oleh Bhart Commerce Industries, adapun pemilihan lokasi perusahaan ini oleh pemerintah Indonesia yang dalam hal ini Badan Koordinasi Penanaman Modal Asing (BKPMA) memberikan hak pada BCI untuk memilih lokasi yang mereka anggap baik. Maka dari itu pada tanggal 4 Februari 1986 pemerintah Republik Indonesia menyetujui dengan memberikan surat keputusan Nomor 2/ Kepres/ III/ 1986 sekaligus meresmikan peletakan batu pertama.

Pada tanggal 25 Maret 1989 perusahaan ini mulai melaksanakan produksi bahan tekstil yang memproduksi benang tenun dengan bahan baku syntetis. Mulai pada tahun 28 Maret 1990 perusahaan melaksanakan

(66)

commercial production untuk melayani pasar dalam negeri. Dalam hal melayani produksi benang tenun dalam negeri, PT. RAFATEX tekstil berkembang sangat pesat dan dapat memenuhi kebutuhan tekstil tersebut. Oleh karena itu perusahaan tersebut sangat berhati-hati dan menjaga kualitas produksinya agar tetap terjamin dan perusahaan juga selalu senantiasa memperhatikan sistem produksi maupun mutu dari produksinya. Hal ini terbukti dengan diterimanya sertifikat ISO 9001. Sedangkan dari kepedulian PT. RAFATEX Textile Industries terhadap lingkungan hidup juga mendapat sertifikat ISO 14001 dari badan sertifikasi dunia.

4.1.2. Tujuan Perusahaan

Adapun tujuan dari PT. RAFATEX Textile Sidoarjo terbagi menjadi tujuan jangka pendek dan jangka panjang, yaitu :

a. Tujuan jangka pendek

Tujuan jangka pendek merupakan tujuan yang diharapkan dapat tercapai dalam waktu yang relatif pendek, misalnya :

1. Berusaha untuk memenuhi kebutuhan tekstil dalam negeri dan memproduksi bahan tekstil berkualitas sesuai dengan syarat dan aturan bagi industri tekstil.

2. Turut membina para karyawan dan pekerja agar hasil produksinya memenuhi syarat.

(67)

b. Tujuan jangka panjang

Tujuan jangka panjang adalah tujuan yang diharapkan dapat tercapai dalam waktu relatif lama, misalnya :

1. PT. RAFATEX diarahkan untuk memproduksi tekstil berkualitas tinggi sesuai dengan standar tekstil industri, sehingga Indonesia tidak harus mengimpor tekstil industri ke luar negeri.

2. Dengan PT. RAFATEX yang berkonsentrasi pada tekstil industri maka konsumsi tekstil nantinya dapat dipenuhi oleh perusahaan.

4.1.3. Visi dan Misi Visi

1. Kami memproduksi produk tekstil, bahan tekstil dan benang tenun untuk meningkatkan kualitas tekstil bagi masyarakat dan perusahaan-perusahaan di Indonesia

2. Kami membawa produk-produk bahan tekstil perusahaan ke masyarakat dan konsumen di seluruh Indonesia.

3. Kami adalah organisasi kualitas global yang menjadikan perusahaan kami panutan bagi industri di Indonesia. Kinerja kami diukur dari kemampuan untuk memberikan kepuasan bagi konsumen dan manfaat perusahaan yang paling menguntungkan.

(68)

Misi

1. Sebagai unit usaha adalah beroperasi berdasarkan prinsip-prinsip ekonomi.

2. Sebagai stabilitas yaitu :

a. Berdasar menjaga keseimbangan penawaran dan permintaan akan bahan tekstil dalam negeri yang berarti selalu mengupayakan adanya jumlah persediaan yang cukup dan harga tekstil terjangkau oleh konsumen.

b. PT. RAFATEX Textile menghasilkan produk bahan baku tekstil kain tenun dan produk turunannya. Perubahan-perubahan yang diperlukan akan didukung oleh kemauan, kemampuan dan tanggung jawab seluruh warga PT. RAFATEX.

4.1.4. Bentuk dan Struktur Organisasi

Struktur organisasi adalah merupakan kerangka yang menunjukkan tugas dan tanggung jawab dari masing-masing bagian dalam usahanya mencapai tujuan perusahaan, sedangkan bentuk dari struktur organisasi PT. RAFATEX adalah berbentuk garis atau lini dimana kekuasaan dan tanggung jawab terletak pada pimpinan tertinggi, mengalir melalui garis lurus kepada bawahan atau bagian yang paling rendah. Lebih jelasnya struktur organisasi pada PT. RAFATEX adalah yang terdiri dari atas Dewan Komisaris, Direksi dan unit kerja perusahaan. Struktur organisasi di PT. RAFATEX adalah seperti yang tertera pada gambar berikut :

(69)

Masing-masing bagian mempunyai tugas dan tanggung jawab yang dapat dijelaskan sebagai berikut :

1. Direktur Utama

Direktur PT. RAFATEX mempunyai tugas pokok menyelenggarakan kegiatan pengelolaan perusahaan baik intern ataupun ekstern dalam mencapai tujuan dan sasaran perusahaan. Dalam melaksanakan tugas-tugas pokok tersebut, Direktur utama mempunyai fungsi utama sebagai berikut :

a. Untuk dan atas nama Direksi PT. RAFATEX menerima petunjuk dari dan bertanggung jawab atas kebijaksanaan umum untuk menjalankan tugas pokok perusahaan dan hal-hal lain yang dianggap perlu.

b. Melaksanakan semua petunjuk dan pengarahan dan Direktorat Jenderal Kimia Dasar Departemen Perindustrian & Perdagangan dan Dewan Komisaris PT. RAFATEX.

c. Menyusun Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) yang merupakan penjabaran rencana Jangka panjang.

d. Pembinaan terhadap kegiatan para Direktur menurut bidangnya, yaitu: 1) Direktur Produksi dan Teknik

2) Direktur Keuangan, Pemasaran dan Umum

Dalam menyelenggarakan aktivitasnya, Direktur Utama dibantu oleh pejabat tingkat Kepala bagian eselon dua dibawahnya, yaitu :

a. Kepala Satuan Pengawasan Intern (SPI) b. Sekretaris Perusahaan

(70)

2. Direktur Produksi dan Teknik

Direktur produksi PT. RAFATEX mempunyai tugas pokok menyelenggarakan kegiatan pengelolaan bidang produksi, pengelolaan bahan baku tekstil dan kegiatan penelitian dan pengembangan. Dalam melaksanakan tugas-tugas pokok tersebut, direktur produksi mempunyai fungsi utama sebagai berikut :

a. Merencanakan dan mengendalikan seluruh kegiatan produksi, pengolahan bahan baku tekstil, teknik dan pengembangan.

b. Pembinaan manajemen kegiatan tiga unit kerja eselon satu dibawah Direktur Produksi, meliputi : Divisi produksi, Divisi pemintalan kain dan Biro penelitian / pengembangan, Divisi pengolahan produk, Kepala bagian teknik, Kepala bagian pengadaan dan manajemen Representatif.

3. Direktur Keuangan, Pemasaran dan Umum

Direktur Keuangan, Pemasaran dan Umum mempunyai tugas pokok menyelenggarakan kegiatan pengelolaan bidang keuangan, administrasi umum, ketenagakerjaan, bidang pemasaran tekstil dan distribusinya. Dalam melaksanakan tugas-tugas pokok tersebut, Direktur Keuangan, Pemasaran dan Umum mempunyai fungsi utama adalah merencanakan dan mengendalikan seluruh kegiatan administrasi keuangan umum, dan pengembangan sumber daya manusia, kegiatan pemasaran, dan distribusi tekstil. Pembinaan manajemen kegiatan dua unit kerja eselon satu dibawah Direktorat Keuangan, meliputi : Biro

(71)

keuangan dan akuntansi, Biro umum, Divisi pemasaran, Divisi pergudangan dan terminal.

4. Kepala Divisi Produksi Bahan Baku

Kepala Divisi Produksi mempunyai fungsi utama merencanakan kegiatan proses pembuatan tekstil dan angkutan serta teknik pemeliharaan sarana dan prasarana di bidang industri tekstil.

5. Kepala Divisi Pemintalan Kain

Kepala Divisi Pemintalan Kain mempunyai fungsi utama merencanakan kegiatan proses pemintalan tekstil dan teknik pemeliharaan sarana dan prasarana pabrik pemintalan. Dalam melaksanakan tugas dan fungsi pokoknya, Kepala Divisi Pemintalan Kain bertanggung jawab langsung kepada Direktur Produksi.

6. Kepala Biro Penelitian dan Pengembangan

Kepala Biro Penelitian dan Pengembangan (LITBANG) mempunyai fungsi utama merencanakan dan melaksanakan kegiatan penelitian dan pengembangan dalam rangka peningkatan efisiensi dan produktivitas di bidang industri tekstil dan diversifikasi usaha. Dalam melaksanakan fungsi dan tugas pokoknya, Kepala Biro Litbang bertanggung jawab langsung Kepala Direktur produksi dan Teknik.

7. Kepala Divisi Pengembangan Produk

Kepala divisi pengembangan produk mempunyai tugas pokok adalah merencanakan dan menyelenggarakan kebijakan perusahaan dibidang pengembangan produk, baik produk tekstil atau produk baru lain diluar

(1)

KUESIONER

PARTISIPASI PENGANGGARAN DAN SISTEM PENGHARGAAN TERHADAP KINERJA MANAJERIAL PADA PT. RAFATEX.

Dalam rangka penulisan skripsi di Universitas Pembangunan Nasional ”Veteran” Jawa Timur, di mana sebagai sebagai syarat untuk mendapatkan gelar sarjana ekonomi,maka saya mohon kesediaan Bapak/Ibu untuk meluangkan waktu sejenak untuk mengisi kuesioner guna keperluan penelitian.

A. Identitas Responden :

1. Nama :

2. Jabatan :

3. Jenis Kelamin : Pria Wanita

B. Petunjuk Pengisian :

 Menjawab pertanyaan dengan memberikan tanda silang (X) pada salah satu jawaban yang dianggap paling sesuai dengan Bapak/Ibu. Setiap jawaban akan mewakili tingkat kesesuaian dengan Bapak/Ibu

 Setiap pertanyaan hanya mengharapkan satu jawaban saja

 Setiap pertanyaan mempunyai alternatif jawaban yang berkisar 1 sampai 7 Atas kesediaan Bapak/Ibu mengisi kuesioner ini,saya ucapkan banyak terima kasih.

Surabaya, 2011

(2)

PARTISIPASI PENGANGGARAN (X1)

Nilai 1 sampai 3 cenderung sangat tidak setuju dengan pertanyaan yang diberikan, nilai 4 merupakan nilai tengah dan nilai 5 sampai 7 berarti cenderung sangat setuju dengan nilai yang diberikan

1. Saya merasa selalu terlibat dalam penyusunan anggaran perusahaan.