PARTISIPASI PENGANGGARAN DAN SISTEM PENGHARGAAN TERHADAP KINERJA MANAJERIAL PADA PT. GARAM (PERSERO) DI SURABAYA.

PARTISIPASI PENGANGGARAN DAN SISTEM PENGHARGAAN TERHADAP KINERJA MANAJERIAL PADA

PT. GARAM (PERSERO) DI SURABAYA

Disusun Oleh : Anang Bagus Herianto

0613010059/FE/EA

Telah dipertahankan di hadapan dan diterima oleh Tim Penguji Skripsi Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur

Pada 11 Juni 2010

Pembimbing : Tim Penguji :

Pembimbing Utama : Ketua

Rina Mustika ,SE, MMA Dra.Ec.Hj.Siti Sundari, MSi Sekretaris

Rina Mustika, SE,MMA Anggota

Drs. Ec.H.Muslimin, MSi

Mengetahui

Dekan Fakultas Ekonomi

Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur

Dr. H. Dhani Ichsanuddin Nur, MM NIP. 030 202 389

KATA PENGANTAR

Segala puji syukur saya panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat, hidayah, dan karuniaNya yang tak terhingga sehingga saya berkesempatan menimba ilmu hingga jenjang Perguruan Tinggi. Berkat rahmatNya pula memungkinkan saya untuk menyelesaikan skripsi dengan judul

“PARTISIPASI PENGANGGARAN DAN SISTEM PENGHARGAAN TERHADAP KINERJA MANAJERIAL PADA PT. GARAM (PERSERO) DI SURABAYA”.

Sebagaimana diketahui bahwa penulisan skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk dapat memperoleh gelar Sarjana Ekonomi (SE). Walaupun dalam penulisan skripsi ini penulis telah mencurahkan segenap kemampuan yang dimiliki, tetapi penulis yakin tanpa adanya saran dan bantuan maupun dorongan dari beberapa pihak maka skripsi ini tidak akan mungkin dapat tersusun sebagaimana mestinya.

Pada kesempatan ini, penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang sebanyak-banyaknya kepada:

1. Bapak Prof. Dr. Ir. Teguh Sudarto, MP selaku Rektor Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

2. Bapak. Dr. H. Dhani Ichsanuddin N, MM Selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur Surabaya.

3. Ibu Dr. Sri Trisnaningsih, Msi. Selaku Ketua Jurusan Fakultas Ekonomi Akuntansi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur

4. Ibu Rina Mustika, SE. MMA. Selaku Dosen Pembimbing Utama yang telah memberikan bimbingan skripsi sehingga peneliti bisa merampungkan tugas skripsinya.

5. Segenap tenaga pengajar, karyawan dan seluruh rekan-rekan mahasiswa terutama Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur Surabaya.

6. Bapak Pimpinan dan staf PT. Garam (Persero) yang telah membantu penelitian ini hingga selesai.

7. Bapak dan Ibu beserta seluruh keluarga besarku yang telah memberikan banyak dorongan, semangat serta doa restu, baik secara moril maupun materiil.

Akhirnya penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan didalam penulisan skripsi ini, oleh karenanya penulis senantiasa mengharapkan kritik dan saran bagi perbaikan di masa mendatang. Besar harapan penulis, semoga skripsi ini memberikan manfaat bagi pembaca.

Surabaya, Juni 2010

Penulis

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR...i

DAFTAR ISI ... iii

DAFTAR TABEL... vii

DAFTAR GAMBAR...viii

DAFTAR LAMPIRAN... ix

ABSTRAKSI ... x

BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Masalah ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 8

1.3. Tujuan Penelitian ... 8

1.4. Manfaat Penelitian ... 9

BAB II KAJIAN TEORI DAN PENELITIAN SEBELUMNYA 2.1. Hasil Penelitian terdahulu ... 10

2.2. Kajian Teori ... 17

2.2.1. Kinerja Manajerial ... 17

2.2.1.1. Pengertian Kinerja Manajerial ... 17

2.2.2. Sistem Penghargaan ... 18

2.2.2.1. Pengertian Sistem Penghargaan ... 19

2.2.2.2. Jenis-jenis Penghargaan... 21

2.2.2.3. Manfaat Sistem Penghargaan Berbasis Kinerja ... 22

2.2.2.4. Karakteristik Sistem Penghargaan Yang Efektif ... 23

2.2.3. Partisipasi Penganggaran ... 25

2.2.3.1. Anggaran ... 25

2.2.3.2. Penganggaran ... 26

2.2.3.3. Tujuan Penganggaran Dan Manfaat Penganggaran ... 27

2.2.3.4. Tahap-Tahap Dalam Proses Pembuatan Anggaran... 29

2.2.3.5. Partisipasi Penganggaran ... 31

2.3. Kerangka Pikir ... 33

2.3.1. Teori Yang Melandasi Pengaruh Sistem Penghargaan Dengan Kinerja Manajerial... 34

2.3.2. Teori yang Melandasi Pengaruh partisipasi anggaran dengan Kinerja Manajerial... 35

2.3.3. Partisipasi Penganggaran Dalam Hubungan Antara Sistem Penghargaan Dengan Kinerja Manajerial ... 37

2.4. Hipotesis ... 38

BAB III METODE PENELITIAN 3.1.Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel ... 39

3.1.1. Definisi Operasional ... 39

3.1.2. Pengukuran Variabel ... 40

3.2. Teknik Penentuan Sampel ... 42

3.3. Teknik Pengumpulan Data ... 43

3.3.1. Jenis Data ... 43

3.3.2. Sumber Data ... 44

3.3.3. Pengumpulan Data ... 44

3.4. Teknik Analisis Dan Pengujian Hipotesis ... 44

3.4.1. Uji Validitas ... 44

3.4.2. Uji Reliabilitas ... 45

3.4.3. Uji Normalitas ... 46

3.4.4. Uji Asumsi Klasik ... 46

3.4.5. Analisis Regresi Linier Berganda... 51

3.5. Uji Hipotesis ... 48

3.5.1. Uji F ... 49

3.5.2. Uji t ... 50

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1. Deskripsi Obyek Penelitian ... 52

4.1.1.Sejarah Singkat Perusahaan ... 52

4.1.2.Tujuan Perusahaan ... 52

4.1.3.Visi dan Misi... 54

4.1.4.Bentuk dan Struktur Organisasi ... 56

4.2. Deskripsi Hasil Penelitian ... 61

4.2.1.Deskripsi Variabel Partisipasi Penganggaran ... 61

4.2.2.Deskripsi Variabel Sistem Penghargaan ... 62

4.2.3.Deskripsi Variabel Kinerja Manajerial ... 63

4.3. Uji Validitas, Reliabilitas, dan Normalitas... 64

4.3.1. Uji Validitas... 64

4.3.2. Uji Reliabiiltas ... 67

4.3.3. Uji Normalitas ... 68

4.4. Analisis dan Uji Hipotesis ... 68

4.4.1. Uji Asumsi Klasik ... 68

4.4.2. Analisis Regresi Linier Berganda... 70

4.4.3. Uji Hipotesis... 71

4.4.3.1. Uji F ... 71

4.4.3.2. Uji t ... 72

4.5. Pembahasan ... 73

4.6. Perbedaan Penelitian Sekarang Dengan Penelitian Terdahulu ... 76

4.7. Konfirmasi Penelitian Dengan Tujuan Penelitian ... 78

4.8. Keterbatasan Penelitian ... 78

vi

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan ... 79 5.2. Saran ... 80

DAFTAR PUSTAKA DAFTAR LAMPIRAN

DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 Data Penjualan Produk PT.GARAM (persero)

dalam periode tiga tahun terakhir (2004-2006)... 5

Tabel 1.2. Data Penerimaan Laba PT.GARAM (persero) dalam perode tiga tahun terakhir (2002-2006) ... 6

Tabel 4.1. Deskripsi Jawaban Responden Pada Partisipasi Penganggaran (X1)... 61

Tabel 4.2. Deskripsi Jawaban Responden Pada Sistem Penghargaan (X2)... 62

Tabel 4.3. Deskripsi Jawaban Responden Pada Kinerja Manajerial (Y) ... 63

Tabel 4.4. Hasil Uji Validitas Variabel Partisipasi Penganggaran (X1)... 65

Tabel 4.5. Hasil Uji Validitas Variabel Sistem Penghargaan (X2) ... 65

Tabel 4.6. Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja Manajerial Putaran (Y) Putaran 1. 66 Tabel 4.7. Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja Manajerial Putaran (Y) Putaran 2. 67 Tabel 4.8. Hasil Pengujian Reliabilitas ... 67

Tabel 4.9. Hasil Pengujian Normalitas ... 68

Tabel 4.10. Hasil Nilai VIF... 69

Tabel 4.11. Hasil Uji Rank Spearman... 69

Tabel 4.12. Hasil Analisis Regresi Linier berganda ... 70

Tabel 4.13 Uji F ... 71

Tabel 4.15 Uji t ... 72

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1. Bagan Kerangka Pikir ... 37

ix

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran I : Tabulasi Data Responden

Lampiran II : Output Uji Validitas dan Realiabilitas X1 Lampiran III : Output Uji Validitas dan Realiabilitas X2 Lampiran IV : Output Uji Validitas dan Realiabilitas Y Lampiran V : Input Regresi

Lampiran VI : Output Uji Normalitas

Lampiran VII : Output Uji Regresi Linier Berganda Lampiran VIII : Output Uji Rank Spearman

Lampiran IX : Angka Kritik Nilai r

x

PARTISIPASI PENGANGGARAN DAN SISTEM PENGHARGAAN TERHADAP KINERJA MANAJERIAL PADA

PT. GARAM (PERSERO) DI SURABAYA

ABSTRAKSI Oleh :

Anang Bagus Herianto

PT. GARAM (Persero) adalah salah satu perusahan yang bergerak di bidang industri pembuatan garam. Keberadaannya diharapkan dapat memenuhi kebutuhan konsumsi garam seluruh masyarakat Indonesia. PT. GARAM (Persero) mempunyai tujuan ingin menjadi organisasi kualitas global yang dapat menjadi panutan bagi industri di Indonesia. Kinerja organisasi diukur dari tingkat pencapaian material dan imaterial, fisik dan non fisik, keuanga dan non keuangan dari target yang semula telah ditetapkan. Adapun tujuannya untuk membuktikan secara empiris pengaruh partisipasi penganggaran dengan kinerja manajerial dan untuk membuktikan secara empiris pengaruh sistem penghargaan dengan kinerja manajerial.

Sampel yang digunakan adalah kepala seksi PT. GARAM (persero) yang berjumlah 20 orang, variabel dalam penelitian ini adalah partisipasi pemakai (X1)

dan sistem penganggaran (X2) sebagai variabel bebas sedangkan kinerja

manajerial (Y) sebagai variabel terikat, teknik yang digunakan adalah purposive sampling. Analisis yang digunakan adalah analisis regresi linier berganda untuk menjawab perumusan masalah, hipotesis dan tujuan penelitian.

Berdasarkan analisis regresi linier berganda, yang menyatakan hipotesis ke-1 “Diduga bahwa partisipasi penganggaran berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial”, teruji kebenarannya. Hipotesis ke-2 “Diduga bahwa sistem penghargaan berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial”, tidak teruji kebenarannya.

Kata Kunci : Partisipasi Penganggaran, Sistem Penghargaan Dan Kinerja Manajerial

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Anggaran merupakan salah satu faktor terpenting yang menjadi bahan pertimbangan untuk meningkatkan kinerja manajemen perusahaan. Sebagaimana diketahui, semakin kompleknya masalah menyebabkan banyak kegiatan yang harus dilaksanakan berdasarkan perencanaan yang cermat, di mana tujuan perusahaan dalam suatu perekonomian adalah untuk mencapai laba yang sebesar-besarnya sesuai dengan pertumbuhan perusahaan jangka panjang guna menjamin keberhasilan atau kelangsungan hidup perusahaan. Pencapaian tujuan perusahaan dalam kondisi persaingan ketat, dibutuhkan figur pemimpin yang dapat mengorganisir sumber daya perusahaan secara optimal, untuk bekerja dengan efektif dan efisien, diperlukan suatu cara agar perusahaan dalam melakukan kegiatannya tidak mengeluarkan sumber daya secara berlebihan yaitu dengan penyusunan anggaran.

Anggaran adalah suatu rencana yang disusun secara sistematis yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan yang dinyatakan dalam unit (kesatuan) moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode) tertentu yang akan datang (Munandar, 2004).

Partisipasi manajer dalam penyusunan anggaran, menolong para manajer untuk mengidentifikasi tujuan perusahaan dalam memperoleh laba (Nafarin, 2000). Salah satu fungsi dari partisipasi adalahsebagai sarana

2

komunikasi antara bawahan dan atasan tidak hanya seputar masalah anggaran, tetapi juga isu lain yang terkait dengannya. Partisipasi anggaran memungkinkan bawahan untuk bertukar dan mencari informasi dari atasan mereka yang tentunya dapat mendukung terciptanya pemahaman yang lebih mendalam mengenai proses penentuan anggaran dan urusan keorganisasian lain (Wasisto dan Sholihin, 2004:568). Partisipasi tersebut juga akan mengurangi alasan yang tidak masuk akal yang mungkin diberikan oleh manajer bilamana mereka gagal mencapai sasaran dan harus menerima sanksi yang telah ditetapkan. Beratnya mencapai sasaran yang dibebankan perusahaan membawa dampak pada sikap manajer berkaitan dengan pekerjaannya. Misalnya, kejenuhan dan menurunnya semangat kerja.

Mengendalikan suatu organisasi yang efektif harus dimulai dari memotivasi dan mengendalikan perilaku, tujuan serta aspirasi individu yang terlibat dalam organisasi, tanpa adanya hal tersebut, maka akan sulit bagi suatu perusahaan untuk meningkatkan prestasi pada masa yang akan datang, oleh karena itu perusahaan yang bersangkutan perlu menerapkan sistem akuntansi manajemen sebagai mekanisme untuk memotivasi dan mempengaruhi perilaku karyawan dalam berbagai cara yang memaksimalkan kesejahteraan organisasi dan karyawan.

Mempertahankan dan meningkatkan semangat kerja para karyawan tidaklah mudah, mengingat setiap individu mempunyai tujuan yang berbeda antara satu dengan lainnya yang terkadang bertentangan dengan tujuan perusahaan itu sendiri, oleh karena itu, diperlukan suatu pendekatan untuk

3

mengakomodasikan berbagai tujuan individu-individu sehingga dapat menghasilkan suatu sinergi dalam upaya mencapai tujuan utama perusahaan yaitu memaksimumkan keuntungan dan meminimumkan biaya dan beban-beban, yaitu salah satunya adalah dengan menerapkan sistem penghargaan atau reward system.

Sistem Penghargaan (kompensasi) adalah semua bentuk return baik finansial maupun non finansial yang diterima karyawan karena jasa yang disumbangkan kepada perusahaan (Shuler dan Fluber dalam Kurnianingsih, 2001).

Harus diakui manusia sebagai insan pekerja mempunyai perasaan, harga diri, kemauan, cita-cita dan kemampuan, sehingga walaupun sekarang ini sudah berada pada abad modern yang sebagian besar pekerjaan manusia diganti mesin, tetapi unsur manusia merupakan faktor yang paling menentukan. Kemampuan kerja dibatasi oleh faktor, diantaranya: fisik, daya piker, latihan sikap, waktu dan tempat. Untuk itu diperlukan faktor pendorong melalui berbagai cara agar semangat kerja dapat dipertahankan, sehingga dapat meningkatkan kualitas dan kuantitas serta dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan.

Kinerja manajerial adalah kinerja para individu anggota organisasi dalam kegiatan manajerial yang meliputi; perencanaan, investigasi, pengkoordinasian, evaluasi, pengawasan, pengaturan staf, negosiasi, dan perwakilan (Mahoney et al dalam Mardiyah dan Listianingsih, 2005).

4

Tuntutan perusahaan terhadap kinerja manajer yang baik adalah untuk menjaga eksistensi atau kelangsungan operasional perusahaan. Kinerja yang baik dapat dilihat dari realisasi anggaran perusahaan yang telah ditentukan pada awal periode dengan hasil yang dicapai selama periode tersebut. Untuk itu ada beberapa faktor yang mempengaruhi tinggi rendahnya kinerja manajer suatu perusahaan.

PT. GARAM (Persero) adalah salah satu perusahan yang bergerak di bidang industri pembuatan garam. Keberadaannya diharapkan dapat memenuhi kebutuhan konsumsi garam seluruh masyarakat Indonesia. PT. GARAM (Persero) mempunyai tujuan ingin menjadi organisasi kualitas global yang dapat menjadi panutan bagi industri di Indonesia. Kinerja organisasi diukur dari tingkat pencapaian material dan imaterial, fisik dan non fisik, keuanga dan non keuangan dari target yang semula telah ditetapkan. Dalam tiga tahun terakhir kinerja PT. GARAM (persero) terus mengalami penurunan. Perusahaan selalu gagal dalam mencapai target yang telah ditetapkan. Sebagai contohnya kinerja pada bagian penjualan PT. GARAM (Persero).

5

Berikut ini data penjualan pada PT. GARAM (Persero) untuk tahun 2004-2006 :

Tabel 1.1. : Data penjualan PT. GARAM (persero) dalam periode 2004-2006

Tahun Target Realisasi % Selisih

2004 182.867.415.000 103.026.510.000 43.7%

2005 169.731.250.000 115.702.468.000 31.8%

2006 170.587.615.000 117.172.208.000 31.3% Sumber : Data Perusahan PT. GARAM (Persero) Surabaya

Terlihat pada data penjualandi atas terjadi realisasi penjualan yang terus menurun dari target yang telah ditetapkan. Pada tahun 2004 penjualan yang ditargetkan perusahaan sebesar Rp. 182.867.415.000, sedangkan realisasi yang tercapai sebesar Rp. 103.026.510.000 atau terdapat selisih sebesar 43.7%. Tahun 2005 realisasi penjualan sebesar Rp. 115.702.208.000 dari target penjualan sebesar Rp. 169.731.250.000 atau terdapat selisih 31.8%. Penurunan juga terjadi pada tahun 2006, target yang seharusnya sebesar Rp. 170.587.615.000 hanya terealisasi sebesar Rp. 117.172.208.000 atu terdapat selisih sebesar 31.3%.

Terjadinya penurunan-penurunan target penjualan tersebut akan mempengaruhi pencapaian laba perusahaan. Dapat dipastikan akan terjadi juga penurunan pencapaian laba dari target yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Semakin rendah nilai penjualan maka akan semakin rendah juga laba yang dicapai. Begitu juga sebaliknya, semakin tinggi nilai penjualan maka akan semakin tinggi pula laba yang dicapai.

6

Berikut ini adalah data penerimaan laba PT. GARAM (persero) untuk tahun 2004-2006 :

Tabel 1.2. : Data Perimaan laba PT. GARAM (persero) dalam priode 2004-2005

Tahun Target Realisasi % Selisih

2004 8.552.752.000 2.419.258.000 71.7%

2005 5.286.748.000 5.154.604.000 2.5%

2006 2.944.978.000 2.371.269.000 19.5%

Sumber : Data Perusahan PT. GARAM (Persero) Surabaya

Dapat dilihat pada tabel di atas terjadi penurunan realisasi laba yang cukup besar pada tahun 2004 yaitu sebesar Rp. 2.149.258.000 dari target yang ditetapkan sebesar Rp. 8.552.752.000 atau terdapat selisih 71.7%. Pada tahun 2005 realisasi laba turun menjadi Rp. 5.154.604.000 dari target semula sebesar Rp. 5.286.748.000 atau terdapat selisih 2.5%. pada tahun 2006 realisasi sebesar Rp. 2.371.269.000 dari target sebesar Rp. 2.944.978.000 atau terdapat selisih 19,5%.

Pada realisasi pendapatan dan penerimaan laba tersebut terlihat kurang efektif karena terdapat perbedaan yang cukup signifikan dengan targetnya sehingga kinerja yang dihasilkan tidak sesuai dengan yang diharapkan.

Berdasarkan hal-hal di atas, permasalahan yang dihadapi oleh perusahaan adalah perusahaan selalu gagal untuk memenuhi target yang telah ditetapkan walaupun dari tahun ke tahun target tersebut diturunkan. Memang, dapat kita lihat penjualan terus meningkat dan laba perusahaan sempat mengalami kenaikan pada tahun 2005, namun peningkatan-peningkatan

7

tersebut terlihat kurang efektif apabila dibandingkan dengan target yang ditetapkan.

Beberapa penelitian di bidang akuntansi menyatakan bahwa kinerja perusahaan yang rendah disebabkan ketergantungan terhadap sistem akuntansi manajemen perusahaan tersebut yang gagal dalam menentukan sasaran-sasaran yang tepat, pengukuran-pengukuran kinerja dan sistem penghargaan atau reward system (Kaplan dalam Kurnianingsih, 2001). Sistem Penghargaan (kompensasi) merupakan apa yang diterima oleh para karyawan sebagai ganti kontribusi mereka pada organisasi (Simamora dalam Narsa dan Yuniawati, 2003). Bisa jadi rendahnya kinerja PT. GARAM (persero) disebabkan oleh penerapan sistem penghargaan yang kurang efektif. Kurangnya reward bagi karyawan yang berprestasi, masalah kenaikan gaji, tunjangan-tunjangan, uang lembur dan lain-lain mengakibatkan karyawan-karyawan yang ada dalam perusahaan kurang maksimal dalam bekerja.

Menurut Brownell dan Mcinnes (1986) dalam Sumarno (2005:587) bahwa partisipasi yang tinggi dalam dalam penyusunan anggaran dapat meningkatkan kinerja manajerial. Kurang terlibatnya bawahan dalam penyusunan anggaran pada PT. GARAM (persero) sedikit banyak juga dapat mempengaruhi kinerja manajerial perusahaan tersebut. Untuk itulah perlu peningkatan partisipasi bawahan dalam penyusunan anggaran, karena partisipasi yang tinggi akan menimbulkan tanggung jawab pada setiap individu atau kelompok dalam melaksanakan tugas di bidangnya masing-masing dalam suatu perusahaan.

8

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa penerapan sistem penghargaan yang baik dapat meningkatkan kinerja manajerial. Akan tetapi dalam menerapkan sistem penghargaan tersebut hendaknya didikuti dengan meningkatkan partisipasi bawahan dalam penyusunan anggaran agar tujuan perusahaan dapat tercapai.

Sesuai dengan latar belakang yang telah dikemukakan dan kondisi dalam lingkungan perusahaan, maka peneliti tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul "Partisipasi Penganggaran Dan Sistem Penghargaan Terhadap Kinerja Manajerial"

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang diuraikan sebelumnya, maka rumusan masalah yang dikemukakan dalam penelitian ini adalah apakah partisipasi penganggaran dan sistem penghargaan berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial?

1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah untuk membuktikan secara empiris pengaruh partisipasi penganggaran dan system penghargaan terhadap kinerja manajerial.

9

1.4. Manfaat Penelitian

Manfaat yang diperoleh dari penelitian ini adalah : 1. Bagi Praktisi

Memberikan tambahan informasi yang bermanfaat sebagai pertimbangan dalam meningkatkan kinerja perusahaan agar lebih produktif, efektif dan efisien.

2. Bagi Akademi

Untuk menambah koleksi perbendaharaan pada perpustakaan Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur khususnya Fakultas Ekonomi, sehingga dapat dipergunakan sebagai tambahan referensi ilmiah bagi peneliti dengan topik yang berbeda.

3. Bagi Peneliti

Hasil penelitian ini dapat memberikan tambahan wawasan aplikasi baik dalam pendidikan maupun dalam dunia usaha.

BAB II

KAJIAN TEORI DAN PENELITIAN SEBELUMNYA

2.1. Hasil Penelitian Terdahulu

Penelitian sebelumnya yang dilakukan pihak lain yang dapat

dipakai sebagai pengkajian yang berkaitan dengan penelitian ini dilakukan

oleh :

A. Aida Ainul Mardiyah dan Listianingsih (SNA, 2005)

1. Judul : “Pengaruh Pengukuran Kinerja, Sistem Reward dan Profit

Center terhadap hubungan antara Total Quality Management

dengan Kinerja Manajerial.”

2. Permasalahan yang dibahas dalam penelitian tersebut adalah :

a) Apakah interaksi penerapan Total Quality Management dan Sistem

Pengukuran Kinerja berpengaruh positif terhadap kinerja

manajerial ?

b) Apakah interaksi penerapan Total Quality Management dan Sistem

Reward berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial ?

c) Apakah kinerja penerapan Total Quality Management dan Profit

Center berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial ?

3. Hipotesis yang dikemukakan adalah :

H1 = Interaksi Total Quality Management dan sistem pengukuran

H2 = Interaksi Total Quality Management dan sistem reward

berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial.

H3 = Interaksi penerapan TQM dan Profit Center berpengaruh positif

terhadap kinerja manajerial.

4. Kesimpulan dalam penelitian tersebut adalah :

a. Ada pengaruh interaksi Total Quality Management dan Sistem

Pengukuran Kinerja terhadap kinerja manajerial, namun arah

hubungannya negative.

b Ada pengaruh interaksi Total Quality Management dan Sistem

Reward terhadap kinerja manajerial, namun arah hubungannya

negatif.

c. Tidak ada interaksi antara Total Quality Management dengan

Profit Center terhadap kinerja manajerial.

B. Arif Wasiato dan Mahfud Sholihin (2004)

1. Judul : “Peran Partisipasi Penganggaran dalam hubungan antara

Keadilan Prosedural denagan Kinerja Manajerial dan

Kepuasan Kerja”

2. Permasalahan yang dibahas dalam penelitian tersebut adalah :

a) Apakah Keadilan Prosedural memiliki dampak tidak langsung pada

kinerja manajerial melalui partisipasi penganggaran?

b) Apakah Keadilan Prosedural memiliki dampak tidak langsung pada

kepuasan kerja melalui partisipasi penganggaran?

H1 = Keadilan prosedural memiliki dampak tidak langsung pada kinerja

manajerial melalui partisipasi penganggaran.

H2 = Keadilan prosedural memiliki dampak tidak langsung pada

kepuasan kerja melalui partisipasi penganggaran.

4. Kesimpulan dalam penelitian tersebut adalah :

a. Keadilan prosedural memiliki hubungan dengan kinerja manajerial,

dan hubungan tersebut bersifat tidak langsung melalui variabel

intervening yaitu partisipasi penganggaran

b. Keadilan prosedural memiliki hubungan dengan kepuasan kerja, dan

hubungan itu bisa bersifat langsung maupun tidak langsung melalui

partisipasi penganggaran.

C. I Made Narsa dan Rani Dwi Yuniawati (2003)

1. Judul : “Pengaruh Interaksi antara Total Quality Management dengan

Sistem Pengukuran Kinerja dan Sistem Penghargaan Terhadap

Kinerja Manajerial”

2. Permasalahan yang dibahas dalam penelitian itu adalah :

a) Bagaimana pengaruh sistem pengukuran kinerja, sistem

penghargaan dan Total Quality Management (TQM), interaksi

sistem pengukuran kinerja dan Total Quality Management (TQM)

secara parsial terhadap kinerja manajerial?

b) Bagaimana pengaruh sistem pengukuran kinerja, sistem

penghargaan dan Total Quality Management (TQM), interaksi

interaksi antara sistem penghargaan dan Total Quality

Management (TQM) secara parsial terhadap kinerja manajerial

3. Hipotesis yang dikemukakan adalah :

H1 = Diduga bahwa terdapat interaksi antara Total Quality

Management (TQM), sistem pengukuran kinerja dan sistem

penghargaan terhadap kinerja manajerial.

4. Kesimpulan dalam penelitian tersebut adalah :

a. Sistem pengukuran kinerja berpengaruh positif dan signifikan

terhadap kinerja manajerial.

b. Sistem penghargaan berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial.

c. Total Quality Management (TQM) berpengaruh terhadap kinerja

manajerial.

d. Interaksi antara teknik Total Quality Management (TQM) dan

system pengukuran kinerja berpengaruh positif terhadap kinerja

manajerial.

e. Interaksi antara teknik Total Quality Management (TQM) dan system

penghargaan tidak mempunyai pengaruh secara signifikan terhadap

kinerja manajerial.

D. J. Sumarno (2005)

1. Judul : “Pengaruh Komitmen Organisasi dan Gaya Kepemimpinan

terhadap hubungan antara Partisipasi Anggaran dan Kinerja

Manajerial”

a) Apakah partisipasi anggaran berpengaruh terhadap kinerja

manajerial?

b) Apakah komitmen organisasi berpengaruh terhadap hubungan

partisipasi anggaran dan kinerja manajerial?

c) Apakah gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap hubungan antara

partisipasi anggaran dan kinerja manajerial?

3. Hipotesis yang dikemukakan adalah :

H1 = Partisipasi anggaran berpengaruh secara positif dan signifikan

terhadap kinerja manajerial.

H2 = Komitmen organisasi berpengaruh positif dan signifikan

terhadap hubungan partisipasi anggaran dan kinerja manajerial.

H3 = Gaya kepemimpinan consideration berpengaruh positif dan

signifikan terhadap hubungan antara partisipasi anggaran dan

kinerja manajerial.

4. Kesimpulan dalam penelitian tersebut adalah :

a. Terdapat pengaruh dan hubungan negatif yang kuat antara partisipasi

anggaran dan kinerja manajerial.

b. Pengaruh komitmen organisasi terhadap hubungan partisipasi

anggaran dan kinerja manajerial adalah positif dan signifikan.

c. Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap hubungan antara partisipasi

E. Retno Kurnianingsih (2001)

1. Judul : “Pengaruh Sistem Pengukuran Kinerja dan Sistem Penghargaan

terhadap Keefektifan Penerapan Teknik Total Quality

Management (Studi Empiris Pada Perusahaan Manufaktur di

Indonesia)”

2. Permasalahan yang dibahas dalam penelitian itu adalah :

a) Apakah Total Quality Management (TQM) dengan sistem

pengukuran kinerja dan sistem penghargaan yang biasanya

digunakan sebagai variabel moderating berpengaruh terhadap

kinerja manajerial ?

3. Hipotesis yang dikemukakan adalah :

H1 = Interaksi antara teknik Total Quality Management dan sistem

pengukuran kinerja mempunyai pengaruh yang positif terhadap

kinerja manajerial.

H2 = Interaksi antara teknik Total Quality Management dan sistem

penghargaan mempunyai pengaruh yang positif terhadap kinerja

manajerial.

4. Kesimpulan dalam penelitian tersebut adalah :

a. Interaksi antara variabel sistem pengukuran kinerja dan sistem

penghargaan mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan

b. Penerapan teknik Total Quality Management (TQM) yang tinggi

pada perusahaan dengan sistem pengukuran kinerja yang tinggi akan

meningkatkan kinerja manajerial, begitu pula sebaliknya.

F. Yunifa Ariani (2009)

1. Judul : “Pengaruh Partisipasi Anggaran Terhadap Kinerja Manajer

Dengan Komitmen Organisasi Dan Kecukupan Anggaran

Sebagai Variabel Interviening Di PT. Mardika Sarana

Engineering Surabaya”.

2. Permasalahan yang dibahas dalam penelitian itu adalah :

a) Apakah partisipasi anggaran dengan variabel interviening komitmen

organisasi berpengaruh terhadap kinerja manajer di PT.Mardika

Sarana Engineering Surabaya ?

b) Apakah partisipasi anggaran dengan variabel interviening kecukupan

anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajer di PT.Mardika

Sarana Engineering Surabaya?

c) Apakah partisipasi anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajer di

PT.Mardika Sarana Engineering Surabaya?

3. Hipotesis yang dikemukakan adalah :

H1 : Diduga bahwa partisipasi anggaran dengan variabel interviening

komitmen organisasi berpengaruh terhadap kinerja manajer di PT.

H2 : Diduga bahwa partisipasi anggaran dengan variabel interviening

kecukupan anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajer di PT.

Mardika Sarana Engineering Surabaya.

H3 : Diduga bahwa partisipasi anggaran berpengaruh terhadap kinerja

manajer di PT. Mardika Sarana Engineering Surabaya

4. Kesimpulan dalam penelitian tersebut adalah :

a. Partisipasi anggaran dengan variabel interviening komitmen

organisasi berpengaruh terhadap kinerja manajer di PT. Mardika

Sarana Engineering Surabaya telah terbukti kebenarannya.

b. Partisipasi anggaran dengan variabel interviening kecukupan

anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajer di PT. Mardika

Sarana Engineering Surabaya tidak terbukti kebenarannya.

c. Partisipasi anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajer di PT.

Mardika Sarana Engineering Surabaya terbukti kebenarannya.

2.2. Landasan Teori 2.2.1. Kinerja Manajerial

2.2.1.1. Pengertian Kinerja Manajerial

Kinerja manajerial adalah kinerja para individu dalam kegiatan

manajerial. Menurut Mahoney et al. (1963) dalam Mardiyah dan

Listianingsih (2005:568), performance (kinerja) adalah hasil kerja yang

dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu organisasi,

rangka mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak

melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika. Kinerja

manajerial merupakan suatu faktor yang dapat meningkatkan keefektifan

organisasi.

Mahoney, dkk (1963) dalam Indriantoro (1993) yang dikutip

oleh Narsa dan Yuniawati (2003: 247), mengungkapkan bahwa yang

dimaksud dengan kinerja manajerial adalah kinerja para individu anggota

organisasi dalam kegiatan kinerja manajerial, antara lain:

1. Perencanaan, dalam arti kemampuan untuk menentukan tujuan,

kebijakan dan tindakan atau pelaksanaan, penjadwalan kerja,

pengangguran, merancang prosedur dan pemrograman.

2. Investigasi, yaitu kemampuan untuk mengumpulkan dan

menyampaikan informasi untuk catatan laporan dan rekening,

mengukur hasil, menentukan persediaan dan analisis pekerjaan.

3. Pengkoordinasian, yaitu kemampuan melakukan tukar menukar

informasi dengan orang lain di bagian organisasi yang lain untuk

mengkaitkan dan menyesuaikan program, memberitahu bagian lain,

hubungan dengan manajer lain.

4. Evaluasi yaitu kemampuan untuk menilai dan mengukur proposal,

kinerja yang diamati atau dilaporkan, penilaian pegawai, penilaian

catatan hasil, penilaian laporan keuangan, pemeriksaan produk.

5. Pengawasan (supervisi) yaitu kemampuan untuk mengarahkan,

melatih dan menjelaskan peraturan kerja pada bawahan, memberikan

tugas pekerjaan dan menangani bawahan.

6. Pengaturan staff (staffing) yaitu kemampuan untuk mempertahankan

angkatan kerja dibagian anda, merekrut, mewawancarai dan memilih

pegawai baru, menempatkan, mempromosikan dan mutasi pegawai.

7. Negoisasi, yaitu kemampuan dalam melakukan pembelian, penjualan

atau melakukan kontrak untuk produk, menghubungi pemasok,

tawar-menawar dengan wakil penjual, tawar-tawar-menawar secara kelompok.

8. Perwakilan (representasi) yaitu kemampuan dalam menghadiri

pertemuan dengan perusahaan lain, pertemuan perkumpulan bisnis,

pidato untuk acara-acara kemasyarakatan, mempromosikan tujuan

umum perusahaan anda (Mahoney,1963).

2.2.2. Sistem Penghargaan

2.2.2.1. Pengertian Sistem Penghargaan

Menurut pendapat Schuler dan fluber (1993) seperti yang dikutip

oleh Kurnianingsih dan Indriantoro (2001: 32) bahwa kompensasi adalah

semua bentuk return baik finansial maupun non finansial yang diterima

karyawan karena jasa yang disumbangkan ke perusahaan. Kompensasi

dapat berupa finansial yaitu berbentuk gaji, upah, bonus, komisi, asuransi

karyawan, bantuan sosial karyawan, tunjangan libur atau cuti tetapi tetap

yang menarik, tantangan tugas, tanggung jawab tugas, peluang,

pengakuan, pencapaian tugas serta lingkungan pekerjaan yang menarik.

Menurut Siswanto (1989) dalam Halim dan Tjahjono (2000 ;

223) menyatakan kompensasi adalah imbalan jasa yang diberikan

perusahaan kepada tenaga kerja karena telah memberikan sumbangan

tenaga dan pikiran demi kemajuan serta kontinuitas perusahaan dalam

rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan baik dalam jangka pendek

maupun jangka panjang yang dikutip oleh (Mardiyah dan Listianingsih :

2005).

Reward atau penghargaan menarik perhatian karyawan dan

memberi informasi atau mengingatkan akan pentingnya sesuatu yang

diberi penghargaan dibandingkan dengan yang lain, penghargaan juga

meningkatkan motivasi karyawan terhadap ukuran kinerja, sehingga

membantu karyawan mengalokasikan waktu dan usaha karyawan.

Penghargaan berbasis kinerja mendorong karyawan dapat mengubah

kecenderungan semangat untuk memenuhi kepentingan sendiri ke

semangat untuk memenuhi tujuan organisasi (Mulyadi dan Johny, 1992:

227) yang dikutip oleh (Mardiyah dan Listianingsih : 2005).

Oleh karena itu program kompensasi itu sangat penting untuk

mendapatkan perhatian yang sungguh-sungguh karena kompensasi dapat

meningkatkan maupun menurunkan prestasi kerja. Kepuasan kerja

yang mereka terima tidak memadai (Handoko, 1997 : 155) yang dikutip

oleh (Kurnianingsih dan Indrianto : 2001).

2.2.2.2. Jenis-jenis Penghargaan

Mulyadi dan Setiawan (2001: 355) menyatakan bahwa

penghargaan dapat digolongkan ke dalam dua kelompok :

1. Penghargaan Intrinsik

Penghargaan intrinsik berupa rasa puas diri yang diperoleh

seseorang yang telah berhasil menyelesaikan pekerjaannya dengan

baik dan telah mencapai sasaran tertentu. Untuk meningkatkan

penghargaan intrinsik manajemen dapat menggunakan berbagai teknik

seperti penambahan tanggung jawab, partisipasi dalam pengambilan

keputusan dan usaha lain yang meningkatkan harga diri seseorang dan

yang mendorong orang untuk menjadi terbaik.

2. Penghargaan Ekstrinsik

Penghargaan ekstrinsik terdiri dari kompensasi yang

diberikan kepada personel, baik yang berupa kompensasi langsung,

tidak langsung, maupun berupa kompensasi non moneter. Kompensasi

langsung adalah pembayaran langsung berupa gaji atau upah pokok,

honorarium lembur atau hari libur, pembagian laba, pembagian saham

dan berbagai bonus lain yang didasarkan atas kinerja personel.

Penghargaan tidak langsung adalah semua pembayaran kesejahteraan

liburan, tunjangan masa sakit. Penghargaan non moneter dapat berupa

sesuatu yang secara ekstra diberikan oleh perusahaan kepada

personelnya, seperti ruang kerja yang memiliki lokasi dan fasilitas

istimewa, tempat parkir khusus, gelar istimewa dan sekretaris pribadi.

Bentuk-bentuk pembagian kompensasi menurut Simamora

(dalam Narsa dan Yuniawati, 2003; 22) adalah sebagai berikut:

a. Upah dan gaji

Upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam yang kerap

digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan.

Sedangkan gaji umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan,

atau tahunan terlepas dari lamanya jam kerja yang kerap digunakan

bagi karyawan-karyawan manajemen, staf profesional dan klerikal.

b. Insentif

Insentif adalah tambahan-tambahan kompensasi di atas atau di luar

gaji atau upah yang diberikan organisasi. Tujuan utama program

insentif adalah mendorong peningkatan produktivitas karyawan dan

efisiensi biaya.

2.2.2.3. Manfaat Sistem Penghargaan Berbasis Kinerja

Penghargaan berbasis kinerja mendorong personel untuk

mengubah kecenderungan mereka dari semangat untuk memenuhi

kepentingan diri sendiri untuk mencapai tujuan organisasi. Penghargaan

informasi dan kedua memberikan motivasi (Mulyadi dan Setyawan,

2001: 356)

Penghargaan dapat menarik perhatian personel dan memberi

informasi atau mengingatkan mereka tentang pentingnya sesuatu yang

diberi penghargaan dibandingkan hal lain. Penghargaan dirancang untuk

memusatkan perhatian personel terhadap hal yang diharapkan menjadi

faktor sukses organisasi, jika layanan terhadap customer dipandang

merupakan faktor keberhasilan organisasi, kecepatan dan ketepatan

layanan merupakan kinerja yang perlu mendapat perhatian lebih dari

personel. Untuk mendapat perhatian lebih inilah, penghargaan berbasis

kinerja personel dalam dua faktor tersebut dipakai sebagai alat untuk

memotivasi tindakan mereka.

Penghargaan juga meningkatkan motivasi personel terhadap

ukuran kinerja, sehingga membantu personel dalam memutuskan

bagaimana mereka mengalokasikan waktu dan usaha mereka.

2.2.2.4. Karakteristik Sistem Penghargaan yang Efektif

Menurut Simamora (dalam Narsa dan Yuniawati, 2003: 22)

terdapat lima karakteristik yang harus dimiliki oleh sistem kompensasi

apabila dikehendaki secara optimal efektif terhadap tujuan-tujuannya.

a. Arti penting

Sebuah penghargaan tidak dapat mempengaruhi orang jika hal

tersebut tidak penting. Tantangan dalam merancang sistem imbalan

adalah mencari imbalan yang dapat mendekati kisaran pada karyawan

dan menerapkan berbagai imbalan guna meyakinkan bahwa imbalan

yang tersedia adalah penting bagi semua tipe individu yang berbeda di

dalam organisasi.

b. Fleksibilitas

Jika imbalan disesuaikan dengan karakteristik unik dari anggota

individu, dan jika imbalan disediakan tergantung pada tingkat kinerja

tertentu.

c. Frekuensi

Semakin sering suatu imbalan dapat diberikan, semakin besar potensi

daya gunanya sebagai alat yang mempengaruhi kinerja karyawan.

Oleh karena itu imbalan yang didambakan adalah imbalan yang

diberikan dengan sering tanpa kehilangan arti pentingnya.

d. Visibilitas

Imbalan seharusnya dapat dilihat jika dikehendaki supaya karyawan

merasakan hubungan antara kinerja dan imbalan.

e. Biaya

Sistem kompensasi nyata tidak dapat dirancang tanpa pertimbangan

terhadap biaya imbalan yang tercakup. Semakin rendah biayanya,

2.2.3. Partisipasi Penganggaran 2.2.3.1. Anggaran

Menurut Gunawan Adisaputro, dan Marwan Asri, (1983: 6)

anggaran adalah suatu pendekatan yang formal dan sistimatis daripada

pelaksanaan tanggung jawab manajemen didalam perencanaan,

koordinasi dan pengawasan.

Menurut Munandar, (1994:1) dalam bukunya Budgeting

menyatakan bahwa anggaran ialah suatu rencana yang disusun secara

sistematis yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan yang dinyatakan

unit (kesatuan) moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode)

tertentu yang akan datang.

Pengertian tersebut, nampaknya bahwa suatu anggaran

mempunyai 4 unsur yaitu:

1. Rencana.

Yaitu suatu penentuan terlebih dahulu tentang aktivitas atau kegiatan

yang dilakukan diwaktu yang akan datang.

2. Meliputi seluruh kegiatan perusahaan.

Yaitu mencakup semua kegiatan yang akan dilakukan oleh semua

kegiatan-kegiatan yang ada dalam perusahaan kegiatan perusahaan

3. Dinyatakan dalam unit moneter.

Yaitu unit atau kesatuan yang dapat diterapkan pada berbagai

4. Jangka waktu tertentu.

Yaitu budget berlaku untuk masa yang akan datang yang berarti

bahwa apa yang dimuat dari dalam budget adalah taksiran-taksiran

(forecast) tentang apa yang tersedia dan yang dilakukan diwaktu

yang akan datang.

2.2.3.2. Penganggaran

Penganggaran adalah proses penyusunan anggaran yang dibuat

untuk mencapai tujuan perusahaan dalam memperoleh laba (Nafarin,

2000; 10). Jadi anggaran dibentuk melalui proses penganggaran dan

karena anggaran berfungsi penting bagi perusahaan ,maka penganggaran

harus dilakukan dengan sebaik mungkin dan oleh mereka yang

benar-benar memenuhi syarat dalam penyusunan anggaran. Sedikit saja

kesalahan dalam penyusunan anggaran akan berpengaruh pada guna

penganggaran itu sendiri yaitu sebagai alat perencanaan dan

pengendalian.

Penganggaran merupakan proses pembuatan rencana kerja

untuk jangka waktu satu tahun yang dinyatakan dalam satuan moneter

dan satuan kuantitatif lainnya (Mulyadi, 1993; 488).

Penyusunan anggaran perlu dipertimbangkan faktor-faktor

berikut:

b. Data-data tahun sebelumnya.

c. Kemungkinan perkembangan kondisi ekonomi.

d. Pengetahuan tentang taktik, strategi pesaing dan gerak-gerik pesaing.

e. Kemungkinan adanya perubahan kebijakan pemerintah.

f. Penelitian untuk pengembangan perusahaan.

2.2.3.3. Tujuan Penganggaran dan Manfaat Penganggaran

Menurut Nafarin (2004; 15) ada beberapa tujuan disusunnya

anggaran, yaitu:

a. Digunakan sebagai landasan yuridis formal dalam memilih sumber

dan investasi dana.

b. Memberikan batasan atas jumlah dana yang dicari dan digunakan.

c. Merinci jenis sumber dana yang dicari maupun jenis investasi dana,

sehingga dapat memudahkan pengawasan.

d. Merasionalkan sumber dan investasi dana agar dapat mencapai hasil

yang maksimal.

e. Menyempurnakan rencana yang telah disusun, karena dengan

anggaran lebih jelas dan nyata terlihat.

f. Menampung dan menganalisis serta memutuskan setiap usulan yang

Menurut Hansen dan Mowen (1997; 352) sistem anggaran

memberikan beberapa keuntungan bagi organisasi antara lain:

a. Memaksa manajer untuk membuat rencana, kegiatan ini memotivasi

manajer untuk mengembangkan arah bagi organisasi, meramalkan

kesulitan dan mengembangkan kebijakan masa depan.

b. Memberikan informasi yang dapat meningkatkan kualitas

pengambilan keputusan.

c. Sebagai standar bagi evaluasi kinerja, anggaran memberikan dasar

bagi pengguna sumber daya perusahaan dan memotivsi karyawan.

Pengendalian (control) merupakan bagian penting dari sistem

anggaran, dilakukan dengan membandingkan hasil aktual dengan

yang dianggarkan secara periodik. Perbedaan yang besar antara hasil

aktual dengan yang direncanakan merupakan umpan balik yang

menyingkapkan bahwa sistem tidak berjalan dengan baik, maka

perlu diambil tindakan untuk mengetahui penyebab perbedaan

tersebut dan kemudian memperbaikinya.

d. Meningkatkan komunikasi dan koordinasi, anggaran secara formal

mengkomunikasikan rencana organisasi kepada setiap karyawan,

dengan demikian karyawan menyadari peran mereka dalam

2.2.3.4. Tahap-Tahap Dalam Proses Pembuatan Anggaran

Menurut Siegel and Marconi (1989; 126), there are three major

stages in the budgeting-making process: goal setting, implementation, controll and perfomance evaluation.

1. Tahap pertama, yaitu seorang top manajer harus bisa memutuskan

apa yang menjadi tujuan jangka pendek dan strategi yang digunakan

untuk mencapai tujuan tersebut.

2. Tahap kedua, rencana yang ada harus dapat dilaksanakan melalui

komunikasi yang efektif dan koordinasi yang baik dari semua pihak

terkait.

3. Tahap ketiga, anggaran dapat digunakan untuk mengendalikan dan

menemukan problem yang ada dalam badan usaha secara periodik

dengan membandingkan kinerja aktual dengan anggaran yang ada

dan berusaha melakukan tindakan-tindakan untuk memperbaiki

kinerja yang ada di bawah standar.

4. Pada tahap akhir, anggaran harus sudah disiapkan dan disetujui oleh

top manajer. Setelah disetujui, anggaran tersebut harus

dikomunikasikan ke bawah di mana akan dilakukan penilaian kinerja.

Menurut Shim dan Siegel (2001: 3), dalam proses pembuatan

anggaran merupakan titik fokus dari keseluruhan perencanaan dan

kegiatan dan memonitor kinerja operasi serta laba yang dihasilkan oleh

pusat pertanggung jawaban (responsibility center).

Manajer harus menyatakan sasaran, menetapkan batasan,

menentukan kebutuhan fisik dan sumber daya manusia, memeriksa

persyaratan, menyediakan fleksibelitas, mempertimbangkan

keluhan-keluhan yang ada.

Proses anggaran ada dua pendekatan, yaitu “Top Down” dan

pendekatan “Bottom Up”. Anggaran Top Down adalah anggaran yang

disusun oleh manajemen puncak untuk manajemen di bawahnya. Tetapi

hal ini mempunyai kelemahan yaitu: sering kali tidak dapat dilaksanakan,

sulit berhasil mencapai tujuan. Anggaran Bottom Up yang biasa disebut

dengan Participative Budget merupakan partisipasi dari semua level

manajemen yang ada dalam badan usaha untuk terlibat di dalam

penyusunan anggaran tersebut, karena informasi yang diperoleh dari

bawahan dan disampaikan ke tingkat atas. Hal ini sangat menguntungkan

bagi para manajer, karena para manajer dapat mengetahui apa yang harus

dicapai, peluang apa yang muncul, permasalahan yang perlu diperbaiki,

apa saja sumber-sumber daya yang tersedia dan bagaimana

2.2.3.5. Partisipasi Penganggaran

Partisipasi adalah adalah suatu proses pengambilan keputusan

bersama-sama oleh dua pihak atau lebih yang mempunyai dampak masa

depan bagi pembuat keputusan.

Partisipasi penganggaran berarti keikutsertaan manajer operasi

dalam memutuskan bersama dengan komite anggaran mengenai

rangkaian kegiatan dimasa yang akan datang yang akan ditempuh oleh

manajer operasi tersebut dalam pencapaian sasaran anggaran.

Menurut Atkinson (1997:438) partisipasi dalam penyusunan

anggaran adalah suatu metode penyusunan anggaran yang manajemen

puncak dan manajer bawahan saling bekerja sama menyusun anggaran.

Partisipasi dalam penyusunan anggaran merupakan suatu metode

penyusunan anggaran yang melibatkan suatu proses pembuatan

keputusan bersama, dimana semua pihak yang berpartisipasi setuju

mengenai penetapan target-target anggaran, dengan diizinkannya para

manajer bawahan untuk berpartisipasi dalam pembuatan keputusan,

memberi kesempatan bagi mereka untuk menggabungkan informasi

pribadi atau informasi khusus yang dimilikinya untuk digabungkan

dengan tujuan pribadi manajer tersebut dan memberi kesempatan bagi

mereka untuk mengadakan penawaran dengan manajer diatasnya, dalam

konteks yang lebih spesifik, partisipasi dalam anggaran merupakan

memperoleh penghargaan berdasarkan pencapaian target sasaran, terlibat

dan mempunyai pengaruh dalam penjualan target sasaran.

Partisipasi yang sukses akan memberikan keuntungan kepada

perusahaan sebagai berikut:

1. Suatu pengaruh yang sehat pada kepentingan inisiatif dan formal

2. Akan menghasilkan rencana yang lebih baik, karena adanya

kombinasi pemikiran dari beberapa individu

3. Seluruh tingkat manajemen lebih menyadari bagaimana fungsinya

sesuai dengan keseluruhan struktur gambar operasionalnya

4. Dapat meningkatkan kerja sama antar departemen

5. Bagi karyawan bawahan dapat menyadari situasi dimsa mendatang

Proses penyusunan anggaran merupakan kegiatan yang penting

dan kompleks, kemungkinan akan menimbulkan dampak fungsional dan

disfungsional terhadap sikap dan prilaku anggota organisasi (Milani,

1975). Untuk mencegah dampak disfungsional anggaran tersebut,

Argyris (1952) menyarankan bahwa kontribusi terbesar dari kegiatan

penganggaran terjadi jika bawahan diperbolehkan untuk berpartisipasi

dalam kegiatan penyusunan anggaran. Pada artikel yang lain Argyris

(1955) menyatakan bahwa bawahan harus diberi kesempatan untuk

berpartisipasi dalam keputusan yang dibuat organisasinya, karena baik

secara langsung maupun tidak langsung akan berpengaruh terhadap

Menurut Brownell (1982) partisipasi sebagai suatu proses

mengevaluasi kinerja para individu dan menetapkan penghargaan atas

dasar sasaran anggaran yang telah dicapai dan keterlibatan serta

pengaruh para individu dalam penyusunan anggaran. Partisipasi dalam

penyusunan anggaran lebih memungkinkan bagi para manajer (sebagai

bawahan) untuk melakukan negosiasi dengan atasan mereka mengenai

kemungkinan target anggaran yang dapat dicapai (Brownell dan

McInnes, 1986; Dunk, 1990) yang dikutip oleh (Ariani : 2009)

Adapun indikator dari partisipasi anggaran adalah sebagai

berikut : (Milani, (1975) dikutip oleh R.A.Supriyono,(2004:282).

1. Seberapa besar keterlibatan para manajer dalam pengusulan dan

penyusunan anggaran bidang yang menjadi tanggung jawabnya.

2. Tingkat kelogisan alasan yang diberikan oleh atasan para manajer

dalam merevisi anggaran yang mereka usulkan atau susun.

3. Seberapa sering manajer mengajak atasannya mendiskusikan

anggaran yang diusulkannya.

4. Seberapa besar pengaruh yang dimiliki manajer dalam penentuan

jumlah anggaran final yang menjadi tanggung jawabnya.

5. Kontribusi manajer terhadap anggaran yang menjadi tanggung

2.3. Kerangka Pikir

2.3.1. Teori Yang Melandasi Pengaruh Sistem Penghargaan terhadap Kinerja Manajerial

1.Teori Penguatan (Reinforcement Theori)

Teori Penguatan/Reinforcement yang dikemukakan oleh B.F.

Skinner (1953) melakukan pendekatan pada hukum efek (law of effect)

yang menyatakan bahwa perilaku individu dikendalikan oleh reinforcer.

Reinforcer adalah setiap konsekuensi terhadap tanggapan yang

diberikan, meningkatkan kemingkinan diulanginya perilaku tersebut

(Robbins, 2000: 64).

Berdasarkan Teori Penguatan/Reinforcement di atas bila

dihubungkan dengan variabel sistem penghargaan, dapat ditarik

kesimpulan bahwa orang-orang cenderung akan mengulangi

perilakunya apabila akan mendapatkan konsekuensi-konsekuensi

hukuman.

Sistem penghargaan merupakan pemberian kompensasi kepada

para manajer yang terdiri atas pembayaran tetap saja dan pembayaran

tetap ditambah variabel yang jumlahnya ditentukan berdasarkan kinerja

manajer (Performance Contigent). Kompensasi dalam bentuk

pembayaran tetap ditambah variabel yang jumlahnya ditentukan

berdasar kinerja manajer merupakan konsekuensi-konsekuensi

pemuasan, apabila kinerja manajer sesuai dengan harapan perusahaan

dan hal ini akan memberikan kepuasan kerja bagi manajer, sehingga

mereka akan cenderung berusaha untuk meningkatkan kinerjanya agar

konsekuensi-konsekuensi pemuasan mereka dapatkan. Demikian

sebaliknya, manajer akan cenderung menghindari

konsekuensi-konsekuensi hukuman, sehingga mereka akan berusaha untuk bekerja

secara maksimal.

Beberapa penelitian menjadikan sistem penghargaan sebagai

variabel moderating untuk menjelaskan kinerja manajerial. (Narsa dan

Yuniawati; 2003) memasukan sistem penghargaan sebagai variabel

moderating untuk menguji hubungan antara Total Quality Management

dengan Kinerja Manajerial. Hasil penelitian tersebut menemukan bukti

bahwa Total Quqlity Management dan sistem penghargaan memiliki

hubungan dengan kinerja manajerial secara langsung. Sebelumnya

Ichniowski et al. (1997) dalam Mardiyah dan Listianigsih (2005:570)

menyatakan bahwa kinerja yang tinggi dasarnya tergantung program

pemberian penghargaan (reward).

2.3.2. Teori Yang Melandasi Pengaruh Partisipasi Penganggaran Dengan Kinerja Manajerial

1. Teori Y dari McGregor

Salah satu hal yang penting dalam partisipasi adalah memotivasi

orang-orang untuk memberikan kontribusi. Adanya kesempatan untuk

organisasi, sama seperti yang diprediksi oleh Teori Y (Davis dan

Newstrom, 1994:163).

Teori Y yang dipelopori oleh Douglas McGregor (1957) ini

diantaranya menyatakan bahwa orang-orang yang mengarahkan dan

mengendalikan diri sendiri untuk mencapai tujuan apabila mereka

merasa terikat dengan tujuan itu. Dalam kondisi yang sesuai, mereka

belajar menerima dan mencari tanggung jawab (Davis dan Newstrom,

1994: 163).

Berdasarkan Teori Y McGregor tersebut di atas bila

dihubungkan dengan partisipasi anggaran dapat ditarik kesimpulan

bahwa partisipasi akan membuat orang-orang untuk mengarahkan dan

mengendalikan diri sendiri untuk mencapai tujuan karena merasa terikat

dengan tujuan itu. Dengan penyusunan anggaran secara partisipasif

diharapkan kinerja manajer akan meningkat . Hal ini didasarkan pada

pemikiran bahwa ketika suatu tujuan atau standar partisipasi disetujui,

maka karyawan akan menginternalisasikan tujuan atau standar yang

ditetapkan, dan karyawan juga memiliki rasa tanggung jawab pribadi

untuk mencapainya karena mereka ikut terlibat dalam penyusunannya.

Partisipasi penganggaran merupakan keikutsertaan manajer

operasi dalam memutuskan bersama dengan komite anggaran mengenai

rangkaian kegiatan di masa yang akan dating yang akan ditempuh oleh

Adanya partisipasi diharapkan dapat mencapai tujuan-tujuan

yang telah ditetapkan karena individu atau kelompok yang terlibatdalam

partisipasi merasa terikat dan memiliki tanggung jawab dengan tujuan

tersebut sehingga mereka akan bekerja secara maksimal sehingga akan

meningkatkan kinerja manajerial.

Berbagai penelitian menguji hubungan dan pengaruh partisipasi

anggaran dan kinerja manajerial. Brownell (1982) dalam Sumarno

(2005:587) menemukan bahwa terhadap hubungan positif dan

signifikan antara partisipasi dan kinerja manajerial.

Berdasarkan penjelasan di atas dapat disusun bagan kerangka

pikir :

Gambar 2.1. Bagan Kerangka Pikir

Partisipasi Penganggaran ( X1 )

Kinerja Manajerial ( Y )

Sistem Penghargaan ( X2 )

2.4. Hipotesis

Berdasarkan penelitian terdahulu dan landasan teori yang digunakan,

maka dapat diperoleh hipotesa sebagai berikut: “Diduga bahwa partisipasi

penganggaran dan sistem penghargaan berpengaruh positif terhadap kinerja

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel 3.1.1. Definisi Operasional

Variabel-variabel yang digunakan dalam dalam penelitian ini

adalah kinerja manajerial (Y) sebagai variabel terikat, sedangkan variabel

bebasnya adalah sebagai berikut :

a. Sistem Penghargaan (X1)

b. Partisipasi Penganggaran (X2)

Definisi operasionalnya adalah sebagai berikut :

a. Sistem Penghargaan (X1)

Semua bentuk return baik finansial maupun non finansial yang diterima

karyawan karena jasa yang disumbangkan ke perusahaan

b. Partisipasi Penganggaran (X2)

Keikutsertaan manajer operasi dalam memutuskan bersama dengan

komite anggaran mengenai rangkaian kegiatan dimasa yang akan datang

yang akan ditempuh oleh manajer operasi tersebut dalam pencapaian

c. Kinerja Manajerial (Y)

Kinerja pada individu (manajer) anggota organisasi dalam kegiatan

manajerial yang meliputi: perencanaan, investigasi, pengkoordinasian,

evaluasi, pengawasan, pengaturan staf ,negosiasi dan perwakilan.

3.1.2. Pengukuran Variabel

a. Sistem Penghargaan (X1)

Variabel sistem penghargaan diukur dengan instrumen yang

dikembangkan oleh Littner dan Larcker (1995). Variabel ini berkaitan

dengan sistem kompensasi yang ada di dalam perusahaan berupa lima

pertanyaan.

Teknik skala pengukuran yang digunakan dalam penelitian ini adalah

semantic differential scale (Sumarsono,2004:25,24) yang terukur

dalam skala tujuh poin dengan pola sebagai berikut :

Sangat tidak setuju 1 2 3 4 5 6 7 Sangat setuju

Skala ukur yang digunakan adalah skala interval.

b. Partisipasi Penganggaran (X2)

Variabel partisipasi penganggaran diukur dengan instrumen yang

dikembangkan oleh Milani (1975). Variabel ini terdiri dari enam

Teknik skala pengukuran yang digunakan dalam penelitian ini adalah

semantic differential scale (Sumarsono,2004:25,24) yang terukur

dalam skala tujuh poin dengan pola sebagai berikut :

Sangat tidak setuju 1 2 3 4 5 6 7 Sangat setuju

Skala ukur yang digunakan adalah skala interval.

c. Kinerja Manajerial (Y)

Variabel kinerja manajerial diukur dengan instrumen yang

dikembangkan oleh Mahoney et.al (1963). Pengukuran variabel ini

ditunjukkan untuk mengetahui seberapa tinggi kinerja manajerial yang

telah dicapai. Instrumen kinerja manajerial yang digunakan terdiri dari

9 (sembilan) dimensi yaitu :

1. Perencanaan

2. Investigasi

3. Pengkoordinasian

4. Pengevaluasian

5. Pengawasan (supervisi)

6. Pengaturan staff (staffing)

7. Negosiasi

8. Perwakilan (representasi)

Teknik skala pengukuran yang digunakan dalam penelitian ini adalah

semantic differential scale (Sumarsono, 2004 : 25,54) yang terukur

dalam tujuh poin dengan pola sebagai berikut :

Tidak pernah 1 2 3 4 5 6 7 Sangat sering

Skala ukur yang digunakan adalah skala interval.

3.2. Teknik Penentuan Sampel a. Obyek dan Populasi

Obyek yang digunakan dalam penelitian ini adalah PT. GARAM

(Persero) Surabaya, sedangkan populasi yang digunakan dalam penelitian

ini adalah seluruh manajer PT. GARAM (Persero) yang berjumlah 61

orang.

b. Sampel

Menurut Sumarsono (2002:44), sampel adalah bagian dari

populasi, yang mempunyai ciri dan karakteristik yang sama dengan

populasi. Teknik sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah

purposive sampling, yaitu teknik penarikan sampel non probabilitas yang

menyeleksi responden-responden berdasarkan ciri-ciri atau sifat khusus

yang dimiliki oleh sampel. Adapun kriteria sampel yang akan digunakan

adalah :

1. Pihak-pihak yang terlibat dalam pengambilan keputusan pada

2. Pihak-pihak yang terlibat dalm partisipasi penyusunan anggaran pada

PT. GARAM (persero).

3. Manajer setingkat kepala bagian.

Berdasarkan kriteria-kriteria di atas maka sampel dalam

penelitian ini adalah sebanyak 20 orang kepala seksi PT. GARAM

(persero).

3.3. Teknik Pengumpulan Data 3.3.1. Jenis Data

Jenis data yang dipergunakan dalam penelitian ini terdiri atas dua

macam, yaitu :

a) Data Primer

Adalah sumber data yang langsung memberikan data pada pengumpul

data, yaitu jawaban kuesioner (Nazir, 1999: 213).

b) Data Sekunder

Adalah sumber data yang tidak langsung memberikan data kepada

pengumpul data, yaitu data yang diperoleh dari perusahaan

PT.GARAM (Persero) berupa laporan keuangan, sejarah perusahaan,

3.3.2 Sumber Data

Sumber data berasal dari kuesioner yang dibagikan kepada

karyawan setingkat manajer PT. GARAM (persero) yang memenuhi kriteria

untuk dijadikan sample penelitian.

3.3.3. Pengumpulan Data 1. Kuesioner

Teknik pengumpulan data yang dilakukan oleh peneliti dengan cara

menyebarkan daftar pertanyaan kepada respondern yang nantinya akan

diberi nilai atau scoring. Kuesioner tersebut dibagikan hanya kepada

pihak yang berkepentingan yang secara langsung berhubungan dengan

masalah yang diteliti dengan batas waktu yang telah ditetapkan oleh

peneliti (Nazir, 1999: 246).

2. Observasi Langsung

Meliputi penelitian dan pengumpulan data yang berhubungan langsung

dengan masalah yang dibahan untuk kemudian dibandingkan dengan

teori yang dikemukakan agar dapat ditarik suatu kesimpulan dan saran

(Nazir, 1999: 212).

3.4. Uji Kualitas Data 3.4.1. Uji Validitas

Uji validitas adalah suatu derajat ketepatan alat ukur penelitian

menguji apakah tiap butir pernyataan benar-benar telah sahih, paling tidak

kita dapat menetapkan derajat yang tinggi dari kedekatan data yang

diperoleh dengan apa yang kita yakini dalam pengukuran. Sebagai acuan

yaitu melihat r hasil untuk tiap item (variabel) pada kolom Corrected

Item-Total Correlation.

Dasar pengambilan keputusan :

a. Jika r hasil positif, serta r hasil > r tabel, maka butir atau variabel tersebut

valid.

b. Jika r hasil tidak positif, serta r hasil < r tabel, maka butir atau variabel

tersebut tidak valid.

Jadi jika r hasil > r tabel tapi bertanda negatif variabel tersebut

tidak valid. (Santoso, 2001: 277).

3.4.1.1. Uji Reliabilitas

Reliabilitas adalah derajat ketepatan, ketelitian atau keakuratan

yang ditunjukkan oleh instrumen pengukuran. Analisis keandalan butir

bertujuan untuk menguji konsistensi butir-butir pernyataan dalam

mengungkap indikator. Perhitungan keandalan butir dalam penelitian ini

dengan melihat r hasil yaitu nilai ALPHA (terletak di akhir output).

Dasar pengambilan keputusan :

a. Jika r ALPHA positif dan r ALPHA > r tabel, maka butir atau

b. Jika r ALPHA positif dan r ALPHA < r tabel, maka butir atau

variabel tersebut tidak reliabel

Jadi jika r ALPHA > r tabel tapi bertanda negatif variabel

tersebut tidak Reliabel. (Santoso, 2001, 280).

3.4.1.2. Uji Normalitas

Uji Normalitas digunakan untuk mengetahui apakah suatu data

mengikuti sebaran normal atau tidak dapat dilakukan dengan berbagai

metode diantaranya metode Kolmogorov Smirnov dan Shapiro-Wilk

(Sumarsono, 2004 : 40). Pedoman dalam mengambil keputusan apakah

sebuah distribusi data mengikuti distribusi normal adalah :

a. Jika nilai signifikan (nilai probabilitasnya) lebih kecil dari 5% maka

data tidak berdistribusi normal

b. Jika nilai signifikan (nilai probabilitasnya) lebih besar dari 5% maka

data berdistribusi normal

3.4.2. Uji Asumsi Klasik

Persamaan regresi tersebut di atas harus bersifat BLUE (Best

Linier Unbiased Estimator), artinya pengambilan keputusan melalui Uji F

dan Uji t tidak boleh bias. Untuk bisa dikatakan sebagai alat ukur yang

BLUE maka persamaan regresi harus memenuhi ketiga asmsi klasik

1. Tidak boleh terjadi Multikolinearitas

2. Tidak boleh terjadi Heteroskedastisitas

3. Tidak boleh terjadi Autokorelasi

Berikut ini uraian singkat mengenai ketiga asumsi tersebut dan

bagaimana cara mendeteksinya :

1. Multikolinieritas

Multikolinearitas berarti adanya hubungan linear yang

“sempurna” atau pasti, diantaranya beberapa atau semua variabel bebas

yang ada (Gujarati,1988 : 157). Identifikasi secara statististik ada atau

tidaknya gejala multikolinear dapat dilakukan dengan menggunakan

Variance Inflation Factor (VIF). Tolerance mengukur variabilitas

variabel independen yang terpilih yang tidak dijelaskan oleh variabel

independen lainnya. Jadi nilai tolerance yang rendah sama dengan nilai

VIF yang tinggi ( karena – 1/tolerance). Nilai cutoff yang umum

dipakai untuk menunjukkan adanya multikolonieritas adalah nilai

tolerance ≤ 0,10 atau sama dengan nilai VIF ≥ 10. (Ghozali, 2006: 92). 2. Heteroskedastisitas

Maksud dari penyimpangan heteroskedastisitas adalah jika

nilai residual tidak konstan atau berbeda untuk setiap nilai tertentu

variabel bebas. Dalam regresi linear, nilai residual harus konstan untuk

setiap nilai variabel bebas, jika ketentuan ini dilanggar maka akan

terjadi heteroskedastisitas (Ghozali, 2001 : 69). Dengan kata lain

hubungan dengan variabel bebas. Pendeteksian heteroskedastisitas yaiu

dengan cara menghitung korelasi Rank Spearman,dimana :

a. Nilai probabilitas >0,05 berarti tidak terjadi heteroskedastisitas.

b. Nilai probabilitas <0,05 berarti terjadi heteroskedastisitas

3. Autokorelasi

Tujuan autokorelasi untuk menguji apakah sebuah model

regresi linier ada korelasi antara antara kesalahan pengganggu pada

periode t-1 (sebelumnya). Jika terjadi korelasi, maka dinamakan ada

problem autokorelasi. Model regresi yang baik adalah regresi yang

bebas dari autokorelasi. Autokorelasi pada sebagian besar kasus

ditemukan pada regresi yang datanya time series atau berdasarkan

waktu, berkala, seperti bulanan, tahunan, dan .

Pendektesian autokorelasi dalam penelitian ini tidak dilakukan

karena data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data yang

tidak berdasarkan waktu urut (time series). (Santoso, 2000: 216).

3.4.3. Teknik Analisis dan Uji Hipotesis 3.5.1. Teknik Analisis

Teknik analisis yang dilakukan dalam penelitian ini adalah teknik

analisis regresi linier berganda yang digunakan untuk melihat pengaruh

variabel bebas (X) dan variabel terikat (Y), dengan model persamaan

regresi sebagai berikut :

Keterangan :

Y = Kinerja Manajerial

b0 = Intersep (konstanta)

b1 = Koefisien Variabel X1 (Partisipasi Penganggaran)

b2 = Koefisien Variabel X2 ( Sistem Penghargaan)

X1 = Partisipasi Penganggaran

X2 = Sistem Penghargaan

e = Error term (faktor kesalahan)

3.5.2. Uji Hipotesis

Uji Hipotesis adalah untuk menganalisa dan menarik kesimpulan

terhadap permasalahan yang diteliti. Pengujian hipotesis ini dimaksudkan

untuk mengetahui kebenaran, keterkaitan dan relevansi antara variabel

bebas yang diusulkan terhadap variabel terikat serta untuk mengetahui

kuat lemahnya pengaruh masing-masing variabel bebas terhadap variabel

terikat.

1. Pengujian secara menyeluruh / simultan (Uji F)

Maksud dari pengujian ini untuk mengetahui adanya pengaruh

secara simultan antara variabel-variabel bebas dengan variabel terikat

secara bersamaan dengan prosedur sebagai berikut :

 Menentukan rumusan hipotesis statistik

Ho : β1 = β2 = 0 ( tidak ada pengaruh antara variabel bebas (X) dan variabel terikat (Y) secara simultan).

H1 : β1 = β2≠ 0 ( ada pengaruh antara variabel bebas (X) dan

variabel terikat (Y) secara simultan).

 Dalam penelitian ini digunakan tingkat signifikansi sebesar 0,05 atau 5%.

Menentukan nilai kritis Ho melalui kurva distribusi F dengan ketentuan

kriteria pengujian sebagai berikut :

1) Ho diterima dan H1 ditolak jika F hitung ≤ F tabel

Artinya tidak ada hubungan yang simultan antara TQM dan

sistem penghargaan terhadap kinerja manajerial.

2) Ho ditolak dan H1 diterima jika F hitung > F tabel

Artinya ada hubungan yang simultan antara TQM dan sistem

penghargaan terhadap kinerja manajerial.

2. Pengujian secara parsial (Uji t)

Maksud dari pengujian ini adalah untuk mengetahui adanya

pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat secara parsial,

dengan prosedur sebagai berikut :

 Menentukan rumusan hipotesis statistik

Ho : β1 = β2 = 0 ( tidak ada pengaruh antara variabel bebas (X)

dan variabel terikat (Y) secara parsial).

H1 :β1 = β2 ≠ 0 ( ada pengaruh antara variabel bebas (X) dan

variabel terikat (Y) secara parsial).

 Dalam penelitian ini digunakan tingkat signifikansi sebesar 0,05 atau 5%.

Pengujian hipotesis uji t dengan ketentuan sebagai berikut :

a. Jika t hitung > t tabel, maka Ho ditolak dan Ha diterima, artinya variabel bebas mempengaruhi variabel terikat.

b. Jika t hitung < t tabel, maka Ho diterima dan Ha ditolak, artinya variabel bebas tidak mempengaruhi variabel terikat.

52

BAB IV

HASIL ANALISIS DAN PEMBAHASAN

4.1. Deskripsi Obyek Penelitian 4.1.1. Sejarah Singkat Perusahaan

Sejarah singkat pembuatan dan penjualan garam telah banyak sekali mengalami perubahan. Mulai jaman VOC sampai dengan tahun 1921 hak monopoli pembelian garam dan penjualan garam dilakukan oleh rakyat secara pactstelsel (sistem sewa) yang berada dibawah kekuasaan pemerintah kolonial. Aparatur pemerintah yang mengurusnya mempunyai tugas membeli dan menjual garam hasil penggaraman rakyat. Pada tahun 1921 pacstelsel dihapus dan diganti status dengan jawatan Regie Garam dengan fasilitas zout monopoli ordonantie sejak saat itu Regie Garam (Jawatan penggaraman Belanda) ditugaskan membuat garam sendiri di Madura. Penggaraman Rakyat dihapus pada tahun 1934 dan diahlikan kepada pemerintah Belanda.

Tahun 1937 Jawatan Regie Garam berubah menjadi Jawatan Regie Garam dan Candu berdasarkan Staat Blaad nomor 254 dan pada tahun 1941 Zout monopoli ordonantie disempurnakan lagi berdasarkan Staat Blaad nomor 357 pada tahun 1945 tepatnya tanggal 31 Oktober 1945 Jawatan Regie.

Garam dan Candu dikuasai oleh Republik Indonesia dimana R. Moekarto sebagai kepala Jawatan Regie dan Candu yang pertama kali.

53

Tanggal 27 Desember 1949 perdagangan Candu dihapus dan Jawatan Regie Garam dan Candu berubah kembali menjadi Jawatan Regie Garam.

Tahun 1952 tepatnya tanggal 26 September 1952 mendirikan sebuah pabrik soda di Waru (Sidoarjo). Jawatan Regie Garam berubah menjadi Perusahaan Garam dan Soda Negara (PGSN) berdasarkan UU Nomor 14 tahun 1952.

Sebagai kelanjutan usaha pemerintah dalam bidang industri garam maka dikeluarkan UU Nomor 138 tahun 1961 yang isinya pembentukan Perusahaan Negara Garam (PN. GARAM) dan Perusahaan Negara Soda (PN. SODA) dengan adanya UU tersebut maka PN. SODA kepengurusannya terlepas dari PN. GARAM yang didirikan pada tanggal 17 April 1961 berdasarkan PP Nomor 138 tahun 1961.

Tahun 1961 sampai dengan tahun 1972 PN. GARAM berkantor pusat di Jakarta dan baru mulai akhir tahun 1972 kantor pusat dipindahkan ke Surabaya.

4.1.2. Tujuan Perusahaan

Berdasarkan PP Nomor 46 Tahun 1981 pada tanggal 5 Desember 1981 PN. GARAM dialihkan bentuknya menjadi perusahaan umum garam (PERUM GARAM) dengan tugas melakukan program pemerintah di bidang industri garam, pembikinan garam rakyat, peningkatan kesehatan masyarakat dan pemegang stock nasional khusus garam.

Adapun tujuan dari PT. GARAM (Persero) Surabaya terbagi menjadi tujuan jangka pendek dan jangka panjang, yaitu :

54

a. Tujuan jangka pendek

Tujuan jangka pendek merupakan tujuan yang diharapkan dapat tercapai dalam waktu yang relatif pendek, misalnya :

1. Berusaha untuk memenuhi kebutuhan garam dalam negeri dan memproduksi garam berkualitas sesuai dengan syarat garam industri dan konsumsi, baik yang beryodium maupun non yodium.

2. Turut membina petani garam sehingga produksi yang dihasilkan memenuhi syarat.

3. Ikut meningkatkan kesehatan masyarakat. b. Tujuan jangka panjang

Tujuan jangka panjang adalah tujuan yang diharapkan dapat tercapai dalam waktu relatif lama, misalnya :

1. PT. GARAM diarahkan untuk memproduksi garam berkualitas tinggi sesuai dengan standar garam industri, sehingga Indonesia tidak harus mengimpor garam industri ke luar negeri.

2. Dengan PT. GARAM yang berkonsentrasi pada garam industri maka garam konsumsi nantinya dapat dipenuhi oleh garam rakyat.

4.1.3. Visi dan Misi Visi

1. Kami memproduksi produk garam, kandungan mineralnya dan turunannya yang berkualitas global untuk meningkatkan kualitas hidup keluarga di Indonesia

55

2. Kami membawa produk-produk kami ke setiap Rumah Tangga dan membuatnya tersedia dimanapun dan kapanpun dibutuhkan.

3. Kami adalah mitra paling disukai oleh seluruh stake holder, kamu membuat perubahan kepada lingkungan/komunitas dimana kami hidup dan bekerja.

4. Kami adalah organisasi kualitas global yang menjadikan perusahaan kami panutan bagi industri di Indonesia. Kinerja kami diukur dari kemampuan untuk memberikan kepuasan bagi konsumen dan manfaat yang paling menguntungkan.

Misi

1. Sebagai unit usaha adalah beroperasi berdasarkan prinsip-prinsip ekonomi.

2. Sebagai stabilitas yaitu :

a. Berdasar menjaga keseimbangan penawaran dan permintaan garam dalam negeri yang berarti selalu mengupayakan adanya jumlah persediaan yang cukup dan harga garam terjangkau oleh konsumen. b. PT. Garam (Persero) menghasilkan produk garam bahan baku, garam

bermutu tinggi dan produk turunannya. Perubahan-perubahan yang diperlukan akan didukung oleh kemauan, kemampuan dan tanggung jawab seluruh warga PT. Garam (Persero).

56

4.1.4. Bentuk dan Struktur Organisasi

PT. GARAM merupakan BUMN di lingkungan Departemen Perindustrian dan Perdagangan yang didirikan berdasarkan Peraturan Pemerintah RI Nomor 12 tahun 1991 tanggal 11 Pebruari 1991, perusahaan tersebut adalah pengalihan dari Perusahaan Negara yang semula didirikan atas dasar Peraturan Pemerintah No. 46 tahun 1981.

Struktur organisasi adalah merupakan kerangka yang menunjukkan tugas dan tanggung jawab dari masing-masing bagian dalam usahanya mencapai tujuan perusahaan, sedangkan bentuk dari struktur organisasi PT. GARAM adalah berbentuk garis atau lini dimana kekuasaan dan tanggung jawab terletak pada pimpinan tertinggi, mengalir melalui garis lurus kepada bawahan atau bagian yang paling rendah. Lebih jelasnya struktur organisasi pada PT. GARAM adalah yang terdiri dari atas Dewan Komisaris, Direksi dan unit kerja perusahaan berdasarkan keputusan Menteri Keuangan RI No. 475/KMK 016/1997 tanggal 15 September 1997. Struktur organisasi di PT. GARAM adalah seperti yang tertera pada gambar berikut :

Masing-masing bagian mempunyai tugas dan tanggung jawab yang dapat dijelaskan sebagai berikut :

1. Direktur Utama

Direktur PT. GARAM (Persero) mempunyai tugas pokok menyelenggarakan kegiatan pengelolaan perusahaan baik intern ataupun ekstern dalam mencapai tujuan dan sasaran perusahaan. Dalam

57

melaksanakan tugas-tugas pokok tersebut, Direktur utama mempunyai fungsi utama sebagai berikut :

a. Untuk dan atas nama Direksi PT. GARAM (Persero) menerima petunjuk dari dan bertanggung jawab kepada Menteri Negara Penanaman Modal dan pendayagunaan BUMN tentang kebijaksanaan umum untuk menjalankan tugas pokok perusahaan dan hal-hal lain yang dianggap perlu.

b. Melaksanakan semua petunjuk dan pengarahan dan Direktorat Jenderal Kimia Dasar Departemen Perindustrian & Perdagangan dan Dewan Komisaris PT. GARAM (Persero).

c. Menyusun Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) yang merupakan penjabaran rencana Jangka panjang.

d. Pembinaan terhadap kegiatan para Direktur menurut bidangnya, yaitu: 1) Direktur Produksi dan Teknik

2) Direktur Keuangan, Pemasaran dan Umum

Dalam menyelenggarakan aktivitasnya, Direktur Utama dibantu oleh pejabat tingkat Kepala bagian eselon dua dibawahnya, yaitu :

a. Kepala Satuan Pengawasan Intern (SPI) b. Sekretaris Perusahaan

2. Direktur Produksi dan Teknik

Direktur produksi PT. GARAM (Persero) mempunyai tugas pokok menyelenggarakan kegiatan pengelolaan bidang produksi, pengelolaan garam dan kegiatan penelitian dan pengembangan. Dalam melaksanakan

58

tugas-tugas pokok tersebut, direktur produksi mempunyai fungsi utama sebagai berikut :

a. Merencanakan dan mengendalikan seluruh kegiatan produksi, pengolahan garam, teknik dan pengembangan.

b. Pembinaan manajemen kegiatan tiga unit kerja eselon satu dibawah Direktur Produksi, meliputi : Divisi produksi, Divisi pengolahan garam dan Biro penelitian / pengembangan, Divisi pengolahan produk, Kepala bagian teknik, Kepala bagian pengadaan dan manajemen Representatif.

3. Direktur Keuangan, Pemasaran dan Umum

Direktur Keuangan, Pemasaran dan Umum mempunyai tugas pokok menyelenggarakan kegiatan pengelolaan bidang keuangan, administrasi umum, ketenagakerjaan, bidang pemasaran garam dan distribusinya. Dalam melaksanakan tugas-tugas pokok tersebut, Direktur Keuangan, Pemasaran dan Umum mempunyai fungsi utama adalah merencanakan dan mengendalikan seluruh kegiatan administrasi keuangan umum, dan pengembangan sumber daya manusia, kegiatan pemasaran, dan distribusi garam. Pembinaan manajemen kegiatan dua unit kerja eselon satu dibawah Direktorat Keuangan, meliputi : Biro keuangan dan akuntansi, Biro umum, Divisi pemasaran, Divisi pergudangan dan terminal.

Berdasarkan tabel di atas, peneliti memberikan rekomendasi kepada peneliti selanjutnya, agar memperluas jangkauan populasi yaitu tidak terbatas pada 1 (satu) perusahaan saja, dan menambah variabel penelitian seperti : sistem pengukuran kinerja, komitmen organisasi, gaya kepemimpinan, TQM, dan lain sebagainya.

4.7. Konfirmasi Penelitian dengan Tujuan Penelitian

Dari tujuan penelitian yang sudah dijelaskan pada bab sebelumnya terlihat bahwa tujuan penelitian untuk membuktikan secara empiris pengaruh partisipasi penganggaran dan sistem penghargaan dengan kinerja manajerial. Tujuan tersebut telah tercapai karena hasil penelitian ini menunjukkan bahwa partisipasi penganggaran berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial, sedangkan sistem penghargaan berpengaruh positif secara tidak signifikan terhadap kinerja manajerial.

4.8. Keterbatasan Penelitian

Penelitian ini dirasakan oleh peneliti telah dilakukan secara optimal, namun demikian peneliti merasa dalam hasil penelitian ini masih adanya beberapa keterbatasan antara lain :

1. Penelitian ini menggunakan metode survei melalui kuisioner sehingga kesimpulan yang diambil hanya berdasarkan pada data yang dikumpulkan melalui penggunaan instrumen secara tertulis.

79

2. Kendala yang bersifat situasional, yaitu berupa situasi yang dirasakan responden pada saat pengisian kuisioner tersebut akan dapat mempengaruhi cara menjawab.

3. Pengukuran seluruh variabel yang hanya dilakukan secara subyektif atau berdasarkan persepsi responden, dimana hal ini akan menimbulkan masalah jika persepsi responden berbeda dengan keadaan sesungguhnya

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan

Berdasarkan uraian dan analisa data yang telah dikemukakan pada bab sebelumnya, maka dapat disimpulkan bahwa :

1. Partisipasi anggaran memberikan kontribusi positif yang nyata terhadap kinerja manajerial, yang berarti peningkatan partisipasi anggaran berdampak pada peningkatan kinerja manajerial. Hal ini dapat dijadikan masukan bagi perusahaan untuk mempertahankan partisipasi para manajer yang ada, atau bahkan ditingkatkan lagi, sesuai dengan jawaban responden yaitu sebagian besar responden telah ikut serta dan terlibat dalam memutuskan bersama dengan komite anggaran mengenai rangkaian kegiatan dimasa yang akan datang.

2. Sistem penghargaan tidak memberikan kontribusi yang nyata terhadap kinerja manajerial, yang berarti peningkatan sistem penghargaan tidak berdampak pada peningkatan kinerja manajerial. Hal ini dapat dijadikan masukan bagi perusahaan untuk meningkatkan sistem penghargaan, terutama pemberian insentif berdasarkan kinerja yang dihasilkan.

5.2. Saran

Dari hasil pembahasan, maka saran yang dapat disampaikan adalah sebagai berikut :

81

1. Bagi Perusahaan, sebaiknya merancang atau mendesain sedemikian rupa sistem penghargaan yang melibatkan karyawan sehingga diharapkan dapat meningkatkan kinerja karyawan serta bermanfaat dalam mengelola perusahaan agar lebih produktif, efektif dan efisien. Selain itu, sistem penghargaan berdasarkan kinerja yang dihasilkan juga harus ditingkatkan. Di samping itu perusahaan juga harus mempertahankan partisipasi penganggaran yang telah diterapkan oleh perusahaan, bila perlu partisipasi tersebut lebih ditingkatkan lagi dengan melibatkan seluruh komponen yang ada dalam perusahaan agar tujuan-tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan dapat tercapai dengan lebih baik lagi. 2. Bagi Universitas, diharapkan dapat memberikan wawasan teoritis dan

aplikasinya terhadap dunia usaha nyata sehingga dapat menciptakan link and match bagi masyarakat akademis secara umum dan khususnya bagi perkembangan pemikiran penyusunan sendiri serta dapat menjadi bahan acuan dan tambahan informasi ilmiah bagi penelitian lainnya.

3. Bagi peneliti selanjutnya

a. Diharapkan dapat memperbaiki kualitas kuesioner serta perlu diadakan wawancara dan penjelasan pada saat kuesioner diedarkan, sehingga data yang diperoleh akan mempunyai nilai yang lebih baik. b. Memperluas jangkauan populasi yaitu tidak terbatas pada 1 (satu)

perusahaan saja, dan menambah variabel penelitian seperti : sistem pengukuran kinerja, komitmen organisasi, gaya kepemimpinan, TQM, dan lain sebagainya.

Buku 1, Cetakan 1, Penerbit BPFE, Yogyakarta.

Atkinson, A.A., at al. (1995). Management Accounting, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall.

Anonim, 2003, Pedoman Penyusunan Usulan Penelitian dan Skripsi Jurusan

Akuntansi, Universitas Pembangunan Nasional ”Veteran” JAWA TIMUR.

Davis, Keith dan John W. Newstrom, 1994, Perilaku Dalam Organisasi, Edisi ke-7, Jilid 1, Penerbit Erlangga.

Ghozali, Imam, 2001, Aplikasi Analisis Multivariate dengan program SPSS, edisi dua, UNDIP, Semarang.

Gujarati, Damodar,1988, Ekonometrika Dasar, alih bahasa Sumarsono Zain, Penerbit Erlangga, Jakarta.

Hansen dan Mowen (1997), Akuntansi Manajemen, jilid I, Penerbit : Erlangga Mulyadi, 1993, Akuntansi Manajemen, Konsep, Manfaat dan Kelayakan, Edisi

ke-3, Penerbit Salemba Empat, Jakarta.

Mulyadi dan Johny Setyawan, 2001, Sumber Daya Manusia dan Pengendalian

Manajemen, Edisi ke-2, Penerbit Salemba Empat, Jakarta.

Munandar, 1994, Budgeting, Edisi Pertama, Penerbit BPFE, Yogyakarta.

Nafarin, Muhammad, 2004, Penganggaran Perusahaan, Edisi ke-1, Penerbit Salemba Empat, Jakarta

Nazir, Muhammad, 1999, Metode Penelitian, Cetakan Keempat, Penerbit: Ghalia Indonesia, Jakarta.

Robbins, Stephen P, 2000, Prinsip-Prinsip Perilaku Organisasi, Edisi ke-5, Alih bahasa Halida, S.E dan Dewi Sartika, S.S, Penerbit Erlangga.

Santoso, Singgih, 2001, Statistik Parametrik, PT. Elex Media Komputindo, Jakarta.

Siegel, G. dan H.K. Marconi (1989), Behavioral Accounting, South-Western Publishing Co. Cincinnati

Shim, Jae dan Joel G. Siegel, 2001, Budgeting, Penterjemah Julius Mulyadi, S.E. dan Neneng Natalia, Penerbit Erlangga.

Sumarsono, 2002, Metodologi Penelitian Akuntansi, Surabaya.

Supriyono, R.A, 2000, Sistem Pengendalian Manajemen, Edisi Pertama, Buku 2, Penerbit BPFE, Yogyakarta.

JURNAL :

Mardiyah, Aida Ainul dan Listianingsih, 2005, Pengaruh Pengukuran Kinerja, Sistem Reward dan Profit Center terhadap Hubungan antara Total

Quality Management dengan Kinerja Manajerial, Jurnal Simposium

Nasional Akuntansi VIII di Solo, 15-16 September 2005, Hal 565-583. Wasisto, Arif dan Mahfud Sholihin, 2004, Peran Partisipasi Penganggaran

Dalam Hubungan Antara Keadilan Prosedural Dengan Kinerja Manajerial Dan Kepuasan Kerja.

Yuniawati, Dwi dan Narsa Made, 2003, Pengaruh Interaksi antara Total Quality Management dengan sistem pengukuran kinerja dan sistem penghargaan terhadap kinerja manajerial (studi empiris pada PT.

Telkom Divisi V Surabaya), Jurnal Akuntansi Keuangan Vol. V, No.1,

Mei, hal 18 - 23.

Sumarno, 2005, Pengaruh Komitmen Organisasi dan Gaya Kepemimpinan terhadap Hubungan antara Partisipasi Anggaran dan Kinerja Manajerial.

Kurnianingsih, Retno, 2001, Pengaruh Sistem Pengukuran Kinerja dan Sistem Penghargaan terhadap Keefektifan Penerapan Total Quality Management (Studi Empiris Pada Perusahaan Manufaktur di Indonesia)

SKRIPSI

Ariani, Yunifa, 2009, Pengaruh Partisipasi Anggaran Terhadap Kinerja Manajer Dengan Komitmen Organisasi Dan Kecukupan Anggaran Sebagai Variabel Interviening Di PT. Mardika Sarana Engineering Surabaya.