PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN, KEPUASAN KERJA DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA MANAJER PADA PT POS INDONESIA SURABAYA SELATAN.

Universitas Pembangunan Nasional ”Veteran” Jawa Timur

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN, KEPUASAN KERJA DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA MANAJER

PADA PT POS INDONESIA SURABAYA SELATAN

SKRIPSI

Untuk Menyusun Skripsi S-1 Jurusan Akuntansi

Oleh : Lely Kurniawati 0613010052/FE/EA

Kepada

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” JAWA TIMUR

iii

DAFTAR ISI ... iii

DAFTAR TABEL ... vii

DAFTAR GAMBAR ... viii

DAFTAR LAMPIRAN ... ix

ABSTRAKSI ... x

BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Rumusan Masalah ... 7

1.3. Tujuan Penelitian ... 7

1.4. Manfaat Penelitian ... 7

BAB II TINJAUAN PUSAKA 2.1. HasilPenelitian Terdahulu ... 9

2.2. Landasan Teori ... 15

2.2.1. Kinerja Manajer ... 15

2.2.1.1.Pengertian Kinerja Manajer ... 15

2.2.1.2.Pengukuran Kinerja ... . 17

2.2.2. Gaya Kepemimpinan ... 18

2.2.2.1.Teori Yang Melandasi Hubungan Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Manajer ... 21

iv

Kerja Terhadap Kinerja Manajer ... 24

2.2.4. Motivasi Kerja ... 25

2.2.4.1.Teori-teori Tentang Motivasi Kerja ... 27

2.2.4.2.Teori Yang Melandasi Hubungan Antara Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Manajer .. 32

2.2.4.3.Teori Yang Melandasi Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan, Kepuasan Kerja dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Manajer .. 33

2.3. Kerangka Pikir ... 34

2.4. Hipotesis ... 36

BAB III METODE PENELITIAN 3.1. Definisi Operasional dan pengukuranVariabel ... 37

3.2. Teknik Penentuan Sampel ... 40

3.2.1. Obyek Penelitian ... 40

3.2.2. Populasi dan Sampel ... 40

3.3. Teknik Pengumpulan Data ... 41

3.3.1. Jenis Data ... 41

3.3.2. Sumber Data ... 42

3.3.3. Pengumpulan Data ... 42

3.4. Uji Validitas ... 42

v

3.8. Uji Analisis dan Hipotesis ... 47

3.8.1. Teknik Analisis ... 47

3.8.2. Uji Hipotesis ... 48

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1. Deskripsi Objek Penelitian ... 49

4.1.1. Sejarah Singkat Perusahaan ... 49

4.1.2. Sejarah Berdirinya PT. Pos Indonesia Surabaya Selatan ... 50

4.1.3. Visi, Misi, Kebijakan Mutu ... 51

4.1.4. Struktur Organisasi ... 52

4.2. Deskripsi Hasil Penelitian ... 56

4.2.1. Gambaran Umum Penelitian ... 56

4.2.2. Deskripsi Variabel Gaya Kepemimpinan (X1) ... 58

4.2.3. Deskripsi Variabel Kepuasan Kerja (X2) ... 59

4.2.4. Deskripsi Variabel Motivasi Kerja (X3) ... 60

4.2.5. Deskripsi Variabel Kinerja Manajer (Y) ... 62

4.3. Deskripsi Hasil Pengujian ... 63

4.3.1. Hasil Pengujian Validitas dan Reliabilitas ... 63

4.3.1.1.Pengujian Validitas ... 63

4.3.1.2.Pengujian Reliabilitas ... 66

vi

4.3.2.2.Uji Heteroskedastisitas ... 68 4.3.2.3.Uji Autokorelasi ... 70 4.3.3. Hasil Pengujian Regresi Linier Berganda ... 71 4.3.4. Pengujian Hipotesis Pengaruh Partisipasi Gaya

Kepemimpinan (X1), Kepuasan Kerja (X2) dan

Motivasi Kerja (X3) Terhadap Kinerja Manajer (Y) 73

4.4. Pembahasan Hasil Penelitian ... 74

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan ... 78 5.2. Saran ... 79

DAFTAR PUSAKA LAMPIRAN

vii

Tabel 4.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 56

Tabel 4.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 56

Tabel 4.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Jabatan ... 57

Tabel 4.4. Rekapitulasi Jawaban Responden Variabel Gaya Kepemimpinan (X1) ... 58

Tabel 4.5. Rekapitulasi Jaw aban Responden Variabel Kepuasan Kerja (X2) ... 59

Tabel 4.6. Rekapitulasi Jawaban Responden Variabel Motivasi Kerja (X3) . 60 Tabel 4.7. Rekapitulasi Jawaban Responden Variabel Kinerja Manajer (Y) 62

Tabel 4.8. Hasil Uji Validitas P ertany aan Variabel Gaya Kepemimpinan (X1) ... 63

Tabel 4.9. Hasil Uji Validitas Pertanyaan Variabel Kepuasan Kerja (X2) ... 64

Tabel 4.10. Hasil Uji Validitas Pertanyaan Variabel Motivasi Kerja (X3) .... 64

Tabel 4.11. Hasil Uji Validitas Pertanyaan Variabel Kinerja Manajer (Y) ... 65

Tabel 4.12. Hasil Uji Reliabilitas ... 66

Tabel 4.13. Hasil Pengujian Normalitas ... 67

Tabel 4.14. Hasil Pengujian Multikolinieritas ... 68

Universitas Pembangunan Nasional ”Veteran” Jawa Timur

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN, KEPUASAN KERJA DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA MANAJER

PADA PT POS INDONESIA SURABAYA SELATAN

Lely Kurniawati

ABSTRAKSI

PT. Pos Indonesia merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak dalam bidang jasa. Akhir-akhir ini kinerja manajer mengalami penurunan yang ditunjukkan oleh menurunnya kualitas dan kuantitas serta menurunnya kemampuan kerja sama antar manajer. Menurunnya kuantitas dan kualitas hasil kerja ini ditunjukkan oleh meningkatnya teguran dari atasan yaitu pada tahun 2009 terjadi peningkatan teguran dibandingkan pada tahun sebelumnya (PT. Pos Indonesia, 2009). Selain itu penurunan kinerja manajer tercermin dari kinerja keuangan perusahaan. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menguji gaya kepemimpinan, kepuasan kerja dan motivasi kerja berpengaruh positif terhadap kinerja manajer pada PT POS INDONESIA di Surabaya Selatan

Teknik pemilihan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah teknik sensus dimana setiap elemen-elemen relatif sedikit mempunyai peluang yang sama untuk dijadikan anggota sampel. Sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah semua anggota populasi dari penelitian ini sebanyak 11 orang yang meliputi manajer dari PT. Pos Indonesia di Surabaya Selatan. Analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis regresi linier berganda yaitu untuk menggambarkan pengaruh linier antara variabel bebas dan variabel terikat.

Berdasarkan hasil penelitian dan pengujian yang telah dilakukan dapat ditarik kesimpulan bahwa variabel gaya kepemimpinan (X1), kepuasan kerja (X2)

dan motivasi kerja (X3) berpengaruh terhadap kinerja manajer (Y). Hal ini dapat

dilihat dari dari hasil pengujian diperoleh besarnya nilai F hitung adalah sebesar 35,438 dengan taraf signifikansi sebesar 0,001 dimana taraf signifikansi yang lebih kecil dari 0,05. dan model regresi yang dihasilkan dalam penelitian ini yaitu : Y= -20,690 + 0,538 X1 + 0,297 X2 + 0,263 X3, telah cocok digunakan dalam

untuk menguji hipotesis yang diajukan.

Keywords : gaya kepemimpinan, kepuasan kerja, motivasi kerja dan kinerja manajer

Universitas Pembangunan Nasional ”Veteran” Jawa Timur THE INFLUENCE OF LEADERSHIP, JOB

SATISFACTION AND MOTIVATION INWORK ON THE PERFORMANCE MANAGER SOUTH PT POS INDONESIA

SURABAYA

Lely Kurniawati

ABSTRACTION

PT. Pos Indonesia is a State-Owned Enterprises (SOEs) which is engaged in. Recently the performance of manager has decreased as shown by the declining quality and quantity as well as decreasing the ability of cooperation among managers. The reduced quantity and quality of the work is demonstrated by the increasedreprimand from his superior in 2009, namely an increase in rowing than in the previousyear (PT Pos Indonesia, 2009). In addition, decline in performance reflected the manager of the company’s financial performance. The purpose of this study is to investigate and test the leadership style, job satisfaction and work motivation has positive influence on the performance of manager in PT Pos Indonesia in South Surabaya.

Sampling technique used in this research is census technique in which each of the element are relatively few have the same opportunity to become members of the sample. The sample used in this study were all members of the population of this study were 11 people that includes the manager of PT Pos Indonesia in South Surabaya. The analysis used in this study is the multiple linier regression analysis to describe the linear influence between independent variables and the dependent variable.

Based on the result of research and testing has been done can be concluded that leadership style variable (X1), job satisfaction (X2) and work motivation (X3) affect the performance of managers (Y). this can be seen from the result obtained by testing the value of Fcount was at 35,438 with a significant level of 0,001 where

a smaller significance level of 0,05, and regression models generated in this study are : Y = -20.690 + 0.538 X1 + 0.297 X2+ 0.263 X3, was suitable for use in testing the hypothesis proposed.

Keywords : leadership style, job satisfaction, work motivation and performance manager.

1 1.1. Latar Belakang

Pada era globalisasi sekarang ini perkembangan dunia usaha yang semakin pesat mengakibatkan pada suatu kondisi persaingan yang semakin ketat antar perusahaan. Timbulnya persaingan antar perusahaan tersebut mendorong pihak-pihak yang terlibat dalam aktivitas perusahaan untuk melakukan berbagai perbaikan dan perubahan-perubahan yang mengarah pada efisiensi usaha dan penciptaan daya saing untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Dengan kondisi perekonomian di era perdagangan bebas maka perusahaan dituntut untuk memanfaatkan kemampuan yang ada semaksimal mungkin agar unggul dalam persaingan, oleh karena itu perusahaan harus memiliki manajemen yang baik dan tangguh sehingga dapat melihat dan menggunakan peluang yang ada serta dapat mengidentifikasi masalah dan menyeleksi serta mengimplementasikannya dengan tepat. Untuk dapat meningkatkan kinerjanya maka manajer harus dapat menjalankan fungsi manajemen dengan baik yaitu perencanaan, koordinasi, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian.

Sebagai bentuk nyata dalam melakukan berbagai perubahan dan peningkatan daya saing perusahaan, maka diperlukan berbagai pengambilan keputusan strategis, baik dalam perencanaan maupun pengalokasian sumber daya yang terbatas. Salah satu bentuk pengambilan

keputusan strategis perusahaan adalah dengan melalui peningkatan kinerja manajer.

Untuk mencapai keselarasan tujuan, seorang pemimpin harus dapat mempengaruhi anggota organisasinya agar tujuan individu konsisten dengan tujuan organisasi itu sendiri. Selain itu motivasi kerja yang tinggi turut mempengaruhi pencapaian keselarasan tujuan. Kepuasan kerja merupakan tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi. Dan kinerja manajer akan terlihat seiring dengan kepuasan yang diterimanya.

Kepuasan kerja merupakan faktor kritis untuk dapat tetap mempertahankan individu yang berkualifikasi baik. Aspek-aspek spesifik yang berhubungan dengan kepuasan kerja yaitu kepuasan yang berhubungan dengan gaji, keuntungan, promosi, kondisi kerja, supervisi, praktek organisasi dan hubungan dengan rekan kerja. Robins (2008:40) mendefinisikan kepuasan kerja (job satisfaction) merujuk pada “Suatu perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari evaluasi karakteristiknya”. Diantara indikator-indikator penentu kepuasan kerja, gaya kepemimpinan dipandang sebagai salah satu prediktor penting. Kesuksesan organisasi dalam mencapai tujuan dan sasaran tergantung pada manajer dan gaya kepemimpinannya. Gaya Kepemimpinan merupakan suatu model kepemimpinan dimana pemimpin memiliki kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok demi pencapaian tujuan.

Selain gaya kepemimpinan, penelitian ini ingin membuktikan apakah motivation merupakan indikator yang mempengaruhi kepuasan kerja manajer sehingga meningkatkan kinerjanya. Sikap seorang manajer terhadap pekerjaan yang ditekuninya, secara potensial juga dipengaruhi oleh bagaimana persepsi manajer tersebut terhadap pekerjaannya. Robbins (2008:222) mendefinisikan motivasi (motivation) sebagai proses yang menjelaskan intensitas, arah, dan ketekunan seorang individu untuk mencapai tujuannya. Dengan adanya motivasi dalam bekerja, maka para manajer diharapkan lebih memiliki intensitas, arah dan ketekunan sehingga tujuan organisasi pun lebih mudah tercapai. Hubungan antara gayakepemimpinan situasional, kepuasan kerja dan motivasi pada kinerja manajer ialah bagaimana ketiga variabel bebas tersebut memberikan pengaruh pada hasil kinerja manajer tersebut.

PT. Pos Indonesia merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak dalam bidang jasa. Akhir-akhir ini kinerja manajer mengalami penurunan yang ditunjukkan oleh menurunnya kualitas dan kuantitas serta menurunnya kemampuan kerja sama antar manajer. Menurunnya kuantitas dan kualitas hasil kerja ini ditunjukkan oleh meningkatnya teguran dari atasan yaitu pada tahun 2009 terjadi peningkatan teguran dibandingkan pada tahun sebelumnya (PT. Pos Indonesia, 2009). Selain itu penurunan kinerja manajer tercermin dari kinerja keuangan perusahaan.

Data Perolehan Laba PT. Pos Indonesia Tahun 2007-2009 adalah sebagai berikut :

Tahun Target Laba Realisasi Selisih % Tercapai

2007 28,9 M 18,1 M 10,8 M 63 %

2008 23 M 19 M 4 M 83 %

2009 45,8 M 26,3 M 19,5 M 57 %

Ada beberapa hal yang menyebabkan PT. Pos Indonesia mengalami penurunan sebesar itu, disebabkan oleh menurunnya kualitas dan kuantitas serta menurunnya kemampuan kerja sama antar manajer.

Menurunnya motivasi kerja ini akan berakibat pada menurunnya kinerja manajer. Menurunnya kinerja manajer juga dapat dilihat pada menurunnya kepuasan dan meningkatnya teguran atasan. Semakin rendah kepuasan manajer dalam proses laba menunjukkan bahwa kinerja manajer tersebut mengalami penurunan. Demikian juga semakin tingginya jumlah teguran atasan kepada bawahan mencerminkan bahwa pekerjaan bawahan banyak yang kurang beres atau kurang memenuhi syarat (ketepatan waktu dan kualitas hasil kerja) sehingga dapat dikatakan kinerja bawahan (manajer) mengalami penurunan. Menurunnya kinerja manajer menurut pengamatan peneliti berkaitan dengan gaya kepemimpinan dan kepuasan yang diberikan oleh perusahaan kepada masing-masing manajer. Program motivasi seperti gaji yang cukup, suasana kerja yang menyenangkan, adanya jenjang karir disertai dengan gaya kepemimpinan yang mampu

memotivasi semangat kerja bawahan akan mampu meningkatkan kinerja manajer.

Persaingan dalam dunia bisnis itu mengharuskan perusahaan menata kembali manajerial organisasinya. Organisasi yang baik memiliki tujuan dan perusahaan yang ditetapkan ketika perusahaan berdiri digunakan untuk menjamin kelangsungan hidup perusahaan (going concern). Hal tersebut tidak berarti hanya untuk perusahaan yang besar saja namun tetap berpengaruh bagi perusahaan yang masih kecil.

Kepuasan kerja yang terbentuk pada manajer merupakan suatu pertanda awal terhadap pembentukan kinerja. Kinerja yang dimiliki manajer, dalam hal ini para manajer yang bekerja diperusahaan, memiliki sifat yang dapat berubah karena adanya perubahan struktural dalam organisasi. Adanya hubungan kepuasan kerja dan kinerja dapat ditunjukkan oleh pengaruh kepuasan kerja berdasarkan fungsi dan kedudukan manajer dalam organisasi (Basset, 1995 yang dikutip oleh Cahyono dan Ghozali, 2002:342). Kepuasan bisa terjadi karena adanya kesenjangan antara apa yang diinginkan manajer dengan apa yang diterima oleh manajer dari perusahaan tempat bekerja. Semakin tinggi kesenjangan, maka semakin tinggi pula ketidakpuasan manajer. Hal ini dapat terjadi pada manajer yang mempunyai tingkat pendidikan dan pengetahuan yang tinggi, tetapi tidak memperoleh imbalan yang pantas atau memperoleh pekerjaan yang tidak sesuai dengan keahlian dan kemampuannya.

Kinerja manajer dalam suatu perusahaan sangatlah penting karena apabila kinerja manajernya kurang baik, maka dapat dipastikan perusahaan tidak akan mampu bersaing dengan perusahaan lain. Dengan kinerja manajer yang baik diharapkan perusahaan akan mampu bersaing dengan perusahaan lain. Untuk itu ada beberapa faktor yang menyebabkan kinerja manajer tersebut tinggi atau rendah dimana dalam penelitian ini peneliti ingin membahas dua faktor yang mungkin dapat mempengaruhi tinggi rendahnya kinerja manajer suatu perusahaan tersebut.

Alasan dipilihnya analisis pengaruh gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja, untuk mengetahui apakah gaya kepemimpinan tersebut dapat mempengaruhi kepuasan kerja dalam perusahaan dan agar dapat melaksanakan kinerja manajer dalam perusahaan secara keseluruhan dengan baik.

Dari latar belakang diatas tampak bahwa agar keefektifan dan keefisiensian kinerja manajer dalam perusahaan dapat ditingkatkan, maka atas dasar tersebut perlu kiranya diadakan penelitian tentang “Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Kepuasan Kerja dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Manajer pada PT POS INDONESIA di Surabaya Selatan”.

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang diatas, maka dapat dirumuskan permasalahan ”Apakah gaya kepemimpinan, kepuasan kerja dan motivasi kerja berpengaruh positif terhadap kinerja manajer pada PT POS INDONESIA di Surabaya Selatan ?”

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan latar belakang diatas, maka tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menguji gaya kepemimpinan, kepuasan kerja dan motivasi kerja berpengaruh positif terhadap kinerja manajer pada PT POS INDONESIA di Surabaya Selatan.

1.4. Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat pada berbagai pihak, antara lain sebagai berikut :

1. Bagi pihak peneliti

Penelitian ini merupakan aplikasi praktek ilmu pengetahuan yang selama ini diperoleh di bangku perkuliahan dengan keadaan yang sebenarnya di perusahaan serta meningkatkan dan memperluas wawasan.

2. Bagi Universitas Pembangunan ”Veteran” Jawa Timur

Informasi yang diharapkan dapat menambah wawasan pemikiran dan meningkatkan pengetahuan. Bagi peneliti yang akan datang, diharapkan dapat menjadi referensi dan sumber saran untuk melakukan penelitian lebih lanjut.

3. Bagi perusahaan

Dapat memberikan masukan gaya kepemimpinan, kepuasan kerja dan motivasi sebelum dilakukan pengambilan keputusan guna meningkatkan kinerja manajer dalam perusahaan agar lebih efektif dan efisien.

9

2.1. Hasil Penelitian Terdahulu

Bagian ini berisikan fakta atau temuan serta penelitian yang telah dilakukan oleh peneliti terdahulu yang berhubungan dengan permasalahan dalam penelitian ini.

Diantaranya pernah dilakukan oleh :

1. Cahyono Dwi dan Ghozali Imam (2002)

Judul Penelitian :

“Pengaruh Jabatan, Budaya Organisasional dan Konflik Peran Terhadap Kepuasan Kerja dengan Komitmen Organisasi”.

Perumusan Masalah :

a. Apakah komitmen organisasi berpengaruh terhadap kepuasan

kerja.

b. Apakah jabatan berpengaruh terhadap komitmen organisasi.

c. Apakah budaya organisasi berpengaruh terhadap komitmen

organisasi.

d. Apakah koflik peran berpengaruh terhadap kepuasan kerja dan

Hasil Penelitian :

a. Komitmen organisasi mempunyai pengaruh positif dan signifikan

terhadap kepuasan kerja. Hal ini dapat dikatakan bahwa komitmen organisasi menjadi pertanda awal kepuasan kerja.

b. Hasil penelitian ini mendukung hipotesa tersebut bahwa budaya

organisasi berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi.

c. Demikian pula konflik peran berpengaruh negatif dan signifikan

terhadap komitmen organisasi. Konflik peran di suatu organisasi berpengaruh negatif terhadap perilaku karyawan seperti timbulnya ketegangan, peningkatan perputaran kerja dan penurunan kepuasan kerja, penurunan komitmen organisasi serta penurunan kinerja secara keseluruhan.

2. Riyadi Slamet (2000)

Judul Penelitian :

“Motivasi dan Pelimpahan Wewenang sebagai Variabel Moderating dalam Hubungan antara Partisipasi Penyusunan Anggaran dan Kinerja Manajerial”.

Perumusan Masalah :

Apakah motivasi dan derajat pelimpahan wewenang dalam organisasi yang berfungsi sebagai variabel moderating mempengaruhi hubungan antara partisipasi penyusunan anggaran dengan kinerja manajerial?

Hasil Penelitian :

Hasil pengujian menunjukkan bahwa interaksi antara partisipasi penyusunan anggaran dengan motivasi tidak signifikan. Hal ini berarti bahwa motivasi para manajer tidak mempengaruhi hubungan antara partisipasi penyusunan anggaran dengan kinerja manajerial, sedangkan interaksi antara partisipasi penyusunan anggaran dengan pelimpahan wewenang yang terdesentralisasi secara signifikan mempengaruhi kinerja manajerial dengan tingkat signifikansi pada p < 0.05.

3. Koesmono Teman (2006)

Judul Penelitian :

“Pengaruh Motivasi dan Kepemimpinan Serta Pengembangan Karir Terhadap OCB Melalui Komitmen Organisasi dan Kepuasan Kerja Pada Manajer Perusahaan Swasta di Surabaya”.

Perumusan Masalah :

a. Apakah motivasi, kepemimpinan serta pengembangan karir

berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi.

b. Apakah motivasi, kepemimpinan serta pengembangan karir

berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja.

c. Apakah kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap komitmen

d. Apakah motivasi, kepemimpinan, pengembangan karir, kepuasan kerja dan komitmen organisasi berpengaruh positif terhadap organizational citizenship behavior (OCB).

Hasil Penelitian :

Berdasarkan latar belakang masalah yang diutarakan dalam pendahuluan dan hasil analisis dari data penelitian ini, ternyata yang diutarakan dalam hipotesis dapat diterima. Gaya kepemimpinan seseorang mempunyai peran untuk meningkatkan komitmen organisasi dan OCB, hal ini wajar sekali karena kepemimpinan seseorang yang smart tentunya akan berdampak kepada bawahan, semakin loyal pada organisasi/perusahaan. Motivasi dan pengembangan karir berpengaruh secara positif terhadap komitmen organisasi dan OCB.

4. Wijayanto Heri (2005) Judul Penelitian :

“Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Kepuasan Kerja dan Motivasi Terhadap Kinerja Manajer PT. Swadaya Graha Gresik”. Perumusan Masalah :

a. Apakah gaya kepemimpinan, kepuasan kerja, motivasi kerja

berpengaruh secara parsial terhadap kinerja manajer pada perusahaan jasa kontruksi PT. Swadaya Graha di Gresik.

b. Apakah kepuasan kerja berpengaruh secara dominan terhadap kinerja manajer pada perusahaan jasa kontruksi PT. Swadaya Graha di Gresik.

Hasil Penelitian :

a. Terdapat pengaruh secara simultan antara variabel gaya

kepemimpinan, kepuasan kerja dan motivasi terhadap kinerja manajer.

b. Sedangkan dari pengujian hipotesis secara parsial, diperoleh

variabel gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja manajer.

c. Variabel kepuasan kerja berpengaruh nyata terhadap kinerja

manajer.

Tabel 1. Perbedaan Penelitian Terdahulu dengan Penelitian Sekarang.

Variabel Sampel Cahyono dan Ghozali

(JIRAI Vol.5, No.3, September, 2002, 341-364)

X1 = Jabatan

X2 = Budaya Organisasional X3 = Konflik Peran

Y1 = Kepuasan Kerja Y2

Staf Akuntan Publik

= Komitmen Organisasi Riyadi (JIRAI Vol.3,

No.2, Juli, 2000, 134-150)

X1 = Motivasi

X2 = Pelimpahan Wewenang Y1 = Partisipasi Penyusunan Anggaran

Y2

Manajer di Perusahaan Manufaktur

= Kinerja Manajerial Koesmono (Jurnal

Manajemen dan Bisnis Vol.5, No.1, Maret, 2006)

X1 = Motivasi X2 = Kepemimpinan X3 = Pengembangan Karir Y1 = Komitmen Organisasi Y2

Manajer

Perusahaan Swasta di Surabaya.

= Kepuasan Kerja Wijayanto (2005) X1 = Gaya Kepemimpinan

X2 = Kepuasan Kerja X3 = Motivasi Y

Manajer PT. Swadaya Graha

Gresik. = Kinerja Manajer

Kurniawati (2010) X1 = Gaya Kepemimpinan X2 = Kepuasan Kerja X3 = Motivasi Kerja Y

Manajer PT. Pos Indonesia Surabaya Selatan

2.2. Landasan Teori

Dalam landasan teori akan disajikan beberapa teori yang relevan dengan permasalahan yang dibahas. Teori-teori tersebut disajikan dalam sub-sub bab, meliputi gaya kepemimpinan, kepuasan kerja, motivasi dan kinerja manajerial.

2.2.1. Kinerja Manajer

2.2.1.1. Pengertian Kinerja Manajer

Kinerja manajer adalah kemampuan manajer dalam melaksanakan tanggung jawabnya terhadap kualitas produk, kuantitas produk, ketepatan waktu produk, pengembangan produk baru, pengembangan personil, pencapaian anggaran, pengurangan biaya (peningkatan pendapatan), dan urusan publik (Govidarajat & Gupta 1985 ; Nouri & Parker, 1998 dalam Supriono & Syakhroza,2003).

Kinerja manajer yang dimaksud disini berhubungan pencapaian serangkaian tugas-tugas atau kinerja yang dilakukan oleh sekelompok individu dalam kegiatan manajer.

Sedangkan kinerja merupakan hal yang sangat penting untuk mendapatkan perhatian di dalam suatu perusahaan dalam upaya untuk mencapai tujuan perusahaan dan peningkatan daya saing. Salah satu faktor yang menunjang tercapainya tujuan perusahaan adalah kinerja yang baik dari manajer.

Banyak definisi atau pengertian kinerja yang dikemukakan oleh para ahli, seperti Sedarmayanti (2001:50), “Kinerja adalah hasil atau keluaran dari suatu proses”. Menurut As’ad (1999:46), kinerja atau job

performance didefinisikan sebagai “kesuksesan seseorang dalam

melaksanakan pekerjaan atau successfull role achievement yang diperoleh seseorang dari perbuatan-perbuatannya”. Menurut Prawirosentono (1999:2), “Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggungjawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai moral maupun etika.”

Berdasarkan pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah kesuksesan seorang manajer dalam melakukan suatu pekerjaan selama periode waktu tertentu sesuai dengan standar, target/sasaran/kriteria yang berlaku untuk pekerjaan tersebut.

Menurut Wilson et.al. (1995:122), kinerja dapat dibagi ke dalam 2 (dua) aspek, yaitu:

1. Kecepatan

Kecepatan mengacu pada waktu terhadap suatu tugas, penyelesaian pada jumlah yang diproduksi pada periode waktu tertentu.

2. Ketepatan

Ketepatan didefinisikan sebagai koreksi, pembetulan atau kesesuaian terhadap standar. Oleh karena itu, bila tidak ada standar maka perusahaan tidak dapat mengukur ketepatan.

Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa kecepatan dalam melakukan suatu pekerjaan dapat mengacu pada suatu tugas penyelesaian jumlah produksi pada periode waktu tertentu, di dalam melakukan koreksi pembetulan terhadap standar maka diperlukan ketepatan.

2.2.1.2. Pengukuran Kinerja

Penggambaran penilaian kinerja mempunyai peranan penting di dalam pengambilan keputusan mengenai sumber daya manusia. Menurut Prawirosentono (1999:216), “Penilaian kinerja adalah proses penilaian hasil kerja yang akan digunakan oleh manajemen untuk memberi informasi kepada para manajer secara individual, tentang mutu hasil pekerjaannya dipandang dari sudut pandang kepentingan perusahaan.”

Untuk mengukur kinerja, masalah yang paling penting adalah menentukan kriterianya. Menurut Belows seperti dikutip As’ad (1999:61) syarat kriteria yang baik adalah reliable, realistis, representatif, dan bisa

memprediksi (predictable). Kalau kriteria untuk suatu pekerjaan sudah

ditentukan, maka langkah berikutnya dalam mengukur job performance

dari seorang manajer. Dengan membandingkan hasil ini dengan standar yang dibuat oleh perusahaan untuk mengukur tingkat prestasi, maka akan didapatkan level of performance seseorang.

Untuk keperluan mengukur kinerja, pekerjaan dibagi menjadi dua, seperti direkomendasikan oleh As’ad (1999:87), yaitu:

1. Pekerjaan produksi, dimana secara kuantitatif dapat dibuat standar

yang obyektif.

2. Pekerjaan non produksi, dimana penentuan sukses tidaknya

seseorang di dalam menjalankan tugas didapat melalui human

judgement atau pertimbangan subyektif.

Untuk pekerjaan produksi, hasil produksi seseorang langsung bisa dihitung dan mutunya dapat diketahui dengan pengujian hasil. Sedangkan untuk pekerjaan non produksi, cara yang lazim ditempuh adalah penilaian oleh atasan, penilaian oleh teman (per rating), dan juga selfrating. Karena metode-metode tersebut cenderung subyektif, maka untuk mengurangi subyektifitas sedapat mungkin diciptakan standar yang obyektif. Kesimpulannya adalah bahwa pengukuran kinerja berbeda-beda tergantung dari jenis dan tujuan-tujuan yang ingin dicapai perusahaan.

2.2.2. Gaya Kepemimpinan

Pemimpin sebagai orang yang bertangung jawab terhadap jalannya organisasi, mestinya telah mempunyai banyak strategi dalam melaksanakan tugasnya antara lain dengan mensosialisasikan apa yang

mereka harapkan agar tujuan oeganisasi dapat tercapai dengan sempurna. Banyak hal yang dituntut kepada seorang pemimpin dalam melaksanakan tugasnya, namun pada hakekatnya perlu memperoleh gambaran yang jelas tentang diri seorang pemimpin. Sering terjadi salah persepsi tentang istilah pemimpin karena tidak semua orang dapat dikatakan sebagai pemimpin kelompok, karena seorang pemimpin memiliki ciri-ciri yang berbeda dengan yang bukan pemimpin. Menurut Hersey dan Blanchard (1992:99) yang dimaksud dengan kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktivitas seseorang atau sekelompok orang untuk mencapai tujuan dalam situasi tertentu.

Tanpa bawahan, kualitas kepemimpinan seorang manajer akan menjadi tidak relevan. Kepemimpinan menyangkut suatu pembagian kekuasaan yang tidak seimbang diantara pimpinan dan anggota kelompok. Para pimpinan mempunyai wewenang untuk mengarahkan berbagai kegiatan para anggota kelompok, tetapi para anggota kelompok tidak dapat mengarahkan kegiatan-kegiatan pimpinan secara langsung, meskipun dapat juga melalui sejumlah cara secara tidak langsung.

Ada lima kepemimpinan : Tjiptono dan Diana (1995:61)

1. Kepemimpinan otokratis. Kepemimpinan ini disebut juga

kepemimpinan diktator atau direktif. Orang yang menganut pendekatan ini mengambil keputusan tanpa berkonsultasi dengan para karyawan yang harus melaksanakan atau karyawan dipengaruhi keputusan tersebut.

2. Kepemimpinan demokratis. Kepemimpinan ini dikenal pula dengan istilah kepemimpinan konsultatif atau konsesus. Orang yang menganut pendekatan ini melibatkan para karyawan yang harus melaksanakan keputusan dalam proses pembuatannya.

3. Kepemimpinan partisipatif. Kepemimpinan ini juga dikenal dengan

istilah kepemimpinan terbuka, bebas atau non directive. Orang yang menganut pendekatan ini hanya sedikit memegang kendali dalam proses pengambilan keputusan.

4. Kepemimpinan berorientasi pada tujuan. Kepemimpinan ini dikenal

dengan kepemimpinan berdasarkan hasil atau sasaran. Orang yang menganut pendekatan ini meminta anggota tim untuk memusatkan perhatiannya hanya pada tujuan yang ada.

5. Kepemimpinan situasional. Kepemimpinan ini dikenal pula sebagai

kepemimpinan tetap atau kontijensi. Asumsi yang digunakan dalam gaya ini adalah bahwa tidak ada satupun gaya kepemimpinan yang tetap bagi setiap manajer dalam semua kondisi.

Faktor-faktor yang mempengaruhi perilaku kepemimpinan: Handoko (1986:307):

1. Pemimpin

2. Pengikut 3. Situasi

2.2.2.1. Teori Yang Melandasi Hubungan Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Manajer

Dalam gaya kepemimpinan seorang manajer memiliki kelebihan untuk mempengaruhi kebiasaan bawahan ke arah tujuan yang spesifik

force dan memiliki tanggung jawab to teach kepada para bawahan.

1. Teori Dimensi Reddin

Dalam Teori Reddin menggunakan campuran atau bauran gaya dalam empat jenis situasi pokok yang tergabung dalam dimensi orientasi hubungan yang meliputi.

a. Manajer dapat menjadi terpisah baik dari

pertimbangan-pertimbangan kamanusiaan maupun tugas, yaitu yang orientasinya lebih diarahkan untuk membantu manusia mengembangkan keterampilan yang akan berguna dalam penyelesaian tugas.

b. Manajer bisa menjadi sangat mengutamakan tugas dan kurang

memperhatikan pada manusia.

c. Manajer dapat menjadi sangat memperhatikan manusia dengan

perhatian yang terbatas pada tugas.

d. Manajer dapat menjadi sangat memperhatikan pemaduan antara

tugas dan sasaran kemanusiaan.

2. Teori Kontijensi Fiedler

Teori kontijensi atau bersyarat merupakan suatu pendekatan situasional. Menurut Fiedler ada 3 unsur utama yang melandasi gaya kepemimpinan:

a. Hubungan pemimpin-anggota dimana pengukuran hubungan

pemimpin-anggota dilakukan pada suatu skala suasana kelompok yang menunjukkan kadar pengakuan bawahan terhadap pimpinan. Suasananya mungkin bersahabat atau tidak bersahabat, santai atau tagang, dan bersifat mengancam atau mendukung.

b. Struktur tugas diukur dengan mengevaluasi kejelasan tujuan,

daya uji dari keputusan-keputusan yang diambil, ketegasan pemecahan, dan banyaknya pilihan yang tersedia untuk pemecahan masalah.

c. Kekuatan posisi pemimpin ditentukan oleh kadar pengaruhnya

terhadap ganjaran dan hukuman, demikian juga oleh jumlah kewenangan resmi.

(Fiedler dan Edwin B.Flippo,1987:125)

3. Teori Kepemimpinan Jejak – Tujuan (Path Goal Theory Of

Leadership)

Menurut R.J mengemukakan bahwa campuran yang tepat dari pertimbangan dan penganjuran pemimpin itu akan berbeda-beda sesuai dengan jelasnya jejak yang membimbing sesuai dengan tercapainya tujuan. Pemimpin berfungsi untuk menjelaskan tujuan bagi para

bawahan, menguraikan jejak-jejak untuk mencapai tujuan dan memudahkan ganjaran-ganjaran intrinsik dan ekstrinsik untuk prestasi yang pantas. Perilaku yang sesuai akan mengutamakan pertimbangan guna megurangi kekecewaan bawahan dan membantu mengimbangi hakikat tugas yang tersusun yang cenderung membosankan. (R.J House dalam Edwin B.Flippo,1987:126).

Kepuasan Kerja

Pekerjaan menuntun interaksi dengan rekan sekerja dan atasan, mengikuti aturan dan kebijakan organisasi, memenuhi standar kinerja, hidup pada kondisi kerja yang sering kurang dari ideal, dan yang serupa. Ini berarti penilaian (assesment) seorang manajer terhadap betapa puas atau tak puas akan pekerjaannya merupakan penjumlahan yang rumit dari sejumlah unsur pekerjaan yang diskrit (terbedakan dan terpisahkan satu sama lain).

Menurut Robbins (1996:179), ada dua pendekatan yang sering dipakai untuk mengukur tingkat kepuasan kerja seseorang, yaitu:

a. Pendekatan nilai global tunggal (single global rating), tidak lebih dari meminta individu-individu untuk menjawab satu pertanyaan, yaitu menanyakan sebuah pertanyaan kepada individu yang ingin diukur kepuasannya. Pertanyaan tersebut contohnya, jika semua hal dipertimbangkan, seberapa puas anda terhadap pekerjaan anda sekarang. Responden akan menjawab dengan cara memilih dari lima

pilihan yang tersedia, yaitu sangat puas, memuaskan, tidak dapat diputuskan, tidak puas, dan sangat tidak puas.

b. Pendekatan dengan skor penjumlahan (summation score), mengenali

elemen-elemen utama dalam suatu pekerjaan dan menanyakan perasaan manajer mengenai masing-masing elemen. Pengukuran kepuasan kerja dengan menggunakan pendekatan skor penjumlahan

(summation score), secara intuitif nampak bahwa menjumlahkan

respon-respon terhadap sejumlah faktor pekerjaan akan mencapai evaluasi yang lebih akurat dari kepuasan kerja.

2.2.3.1. Teori Yang Melandasi Hubungan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Manajer

Kepuasan kerja dan kinerja manajer adalah dua hal yang dapat dijadikan sebagai pertimbangan dalam melakukan pengkajian terhadap proses pengembangan sumber daya manusia pada suatu organisasi. Kepuasan kerja akan meningkatkan semangat manajer dalam bekerja yang pada akhirnya akan mempengaruhi kinerja manajer. Menurut Robbins (1998: 149), faktor-faktor yang penting yang mendorong kepuasan kerja adalah kerja yang secara mental manantang, ganjaran yang pantas, kondisi kerja yang mendukung, dan rekan sekerja yang mendukung. Menurut Nitisemito (2000:108), sebab turunnya kinerja pada umumnya disebabkan oleh ketidakpuasan manajer, baik secara materi maupun non materi. Untuk meningkatkan kinerja dapat dilakukan dengan pemberian gaji yang cukup,

memperhatikan kebutuhan rohani, memberikan kesempatan untuk maju, dan sebagainya.

Menurut Kreitner dan Kinicki seperti dikutip Panggabean (2002:129), mengemukakan bahwa aspek-aspek kepuasan kerja yang relevan terdiri atas kepuasan terhadap pekerjaan, gaji, promosi, rekan kerja, dan penyelia. Sementara itu, menurut Blau dalam kutipan Panggabean (2002:129) mengemukakan bahwa selain terhadap hal-hal tersebut di atas, kepuasan kerja juga relevan terhadap penilaian prestasi. Ini berarti bahwa:

1) Kepuasan kerja adalah kepuasan terhadap setiap perlakuan yang

mereka terima di tempat kerja, termasuk kepuasan terhadap evaluasi pekerjaan, seleksi, pemberian fasilitas dan tunjangan (benefits), insentif, atau pemberhentian, dan

2) Kepuasan kerja bukan merupakan konsep yang berdimensi tunggal,

melainkan berdimensi jamak. Seseorang bisa saja merasa puas dengan dimensi yang satu, namun tidak puas dengan dimensinya yang lain.

Motivasi Kerja

Tingkah laku manusia ditimbulkan atau dimulai dengan adanya motivasi. Motivasi sering juga disebut motif (motive), kebutuhan (need), desakan (wish), dan dorongan (drive). Motivasi mempunyai arti, yaitu keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai suatu tujuan.

Motivasi (motivation) diartikan sebagai keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu dalam pencapaian tujuan. Motivasi yang ada pada seseorang merupakan kekuatan pendorong yang akan mewujudkan suatu perilaku guna mencapai tujuan kepuasan dirinya (Handoko, 1986:252).

Menurut Sanyoto (2001:323) motivasi adalah suatu proses dimana kebutuhan-kebutuhan mendorong seseorang untuk melakukan serangkaian kegiatan yang mengarah ke tercapainya tujuan tertentu. Dapat disimpilkan bahwa motif adalah yang melatarbelakangi individu berbuat untuk mencapai tujuan tertentu. Motivasi yang dikemukakan adalah pemberian atau penimbulan motif atau keadaan menjadi motif. Jadi motivasi adalah keadaan yang menimbulkan semangat dan dorongan. Kuat atau lemahnya motivasi seseorang, ikut menentukan besar kecilnya prestasi seseorang.

Dari pengertian di atas maka dapat disimpulkan bahwa motivasi adalah bentuk atau konstruksi dorongan yang merangsang individu untuk melakukan tindakan atau perilaku yang digunakan untuk menentukan pilihan yang sesuai dengan harapan dan memberi hasil sangat memuaskan. Motivasi juga dapat diartikan dorongan yang ada dalam diri individu untuk berperilaku sehinnga individu berusaha untuk mencapai tujuan yang diinginkan.

2.2.4.1. Teori-teori Tentang Motivasi Kerja

Banyak teori yang membahas tentang motivasi, tetapi yang lebih menonjol adalah pendapat-pendapat dari:

a. Teori Motivasi dari Mc. Clelland

Menurut teori Motivasi dari Mc. Clelland sebagaimana dikutip oleh Mangkunegara (2002:8-9), tingkah laku dipengaruhi oleh kebutuhan yang ada dalam diri manusia. Dalam konsepnya tentang dalam diri manusia terdapat tiga kebutuhan pokok yang mendorong tingkah laku manusia yang dikenal dengan social motives theory yaitu:

1) Need for achievement, yaitu kebutuhan untuk berprestasi yang

merupakan refleksi dari dorongan akan tanggung jawab untuk pemecahan masalah. Seorang yang kebutuhan berprestasinya tinggi cenderung untuk berani mengambil resiko. Kebutuhan untuk berprestasi adalah kebutuhan untuk melakukan pekerjaan lebih baik daripada sebelumnya, selalu berkeinginan mencapai prestasi yang lebih tinggi.

2) Need for affiliation, yaitu kebutuhan untuk berafiliasi yang

merupakan dorongan untuk berinteraksi dengan orang lain, berada bersama orang lain, tidak mau melakukan sesuatu yang merugikan orang lain.

3) Need for power, yaitu kebutuhan akan kekuasaan yang merupakan

refleksi dari dorongan untuk mencapai otoritas, untuk memliki pengaruh kepada orang lain.

b. Teori A. H. Maslow

Inti dari teori Maslow adalah kebutuhan itu tersusun dalam suatu hirarki. Tingkat kebutuhan yang paling rendah adalah kebutuhan fisiologis dan tingkat yang paling tinggi adalah kebutuhan untuk merealisasikan diri (self actualization needs). Menurut teori Maslow sebagaimana dikutip oleh Asnawi (2003:93-100), dipergunakan untuk menjadi titik pangkal landasan teori. Maslow membuat piramida kebutuhan manusia yang terdiri atas:

1) Tingkat kebutuhan fisiologis merupakan kebutuhan untuk

mempertahankan hidup (physiolocal need)

Kebutuhan ini adalah kebutuhan yang sangat pokok, bahkan makin rendah taraf kehidupan ekonomi seseorang semakin menjadi sangat utama. Kebutuhan mempertahankan meliputi kebutuhan akan sandang, pangan, dan kebutuhan akan papan. Apabila kebutuhan ini secara relatif dapat terpenuhi, maka kebutuhan yang lainnya akan menyusul. Apabila kebutuhan seperti lapar dan haus tidak dipenuhi secara memadai maka kebutuhan diatasnya untuk sementara ditekan dalam arti untuk pengendalian perilaku. Oleh karena itu Maslow merasa ketika kebutuhan itu muncul maka kebutuhan itu menjadi faktor dominan yang mampu menjadi pengarah dan mengendalikan perilaku manusia tersebut.

2) Tingkat kebutuhan akan rasa aman (safety and seurity)

Kebutuhan keamanan merupakan kebutuhan yang lebih tinggi dan menjadi lebih penting daripada kebutuhan fisiologis. Oleh karena itu dalam perilaku tercermin upaya kita untuk tetap berada dalam situasi yang nyaman. Kebutuhan rasa aman juga nampak pada anak-anak dimana anak tiba-tiba menangis karena jatuh, dikagetkan oleh suara keras, orang asing yang tak dikenal masuk ruangannya, binatang buas mendekatinya, dan sebagainya. Analogi dengan teori Maslow tersebut kita meyakini bahwa sebagian besar masyarakat kita dewasa ini perilakunya sedang di dominasi oleh kebutuhan atau motivasi rasa aman. Baik rasa aman dari kejahatan di jalan maupun dari pekerjaan (PHK), aman dari pencurian, perampokan dan sebagainya.

3) Tingkat kebutuhan untuk merasa memiliki, yaitu kebutuhan untuk

diterima oleh kelompok, berafiliasi, berinteraksi dan kebutuhan untuk mencintai dan dicintai (belongingness)

Ketika kebutuhan akan keamanan terpenuhi secara memadai, maka kebutuhan itu kemudian menjadi tidak penting bagi perilaku selanjutnya hal tersebut karena sudah ada kebutuhan lebih lanjut yang dianggapnya lebih penting lagi yaitu kebutuhan akan diterima oleh kelompok, berinteraksi dengan orang lain, kebutuhan yang merasa tak terpisah dari kelompok. Kebutuhan mencintai dan dicintai tidak sama dengan kebutuhan seks.

Kebutuhan akan kasih sayang tidak saja dalam arti menerima, tetapi juga dalam arti memberi kasih sayang kepada orang lain, misalnya menikah, bekerja, memasuki kelompok tertentu seperti organisasi pertemanan, persaudaraan atau sosial tertentu. Pada hakekatnya manusia itu adalah makhluk sosial, ia tak dapat hidup sendirian tanpa adanya orang lain, oleh karena itu ia pun ada keinginan untuk dapat diterima orang lain menjadi anggota kelompok masyarakat baik hal itu terjadi di lingkungan sekolah, lingkungan kerja, atau pun di lingkungan organisasi maupun masyarakat luas.

4) Tingkat kebutuhan penghargaan / harga diri (esteem self and peer

value)

Apabila kebutuhan untuk merasa memiliki / kebutuhan untuk diterima telah diperolehnya memadai maka kebutuhan itu pun akan menghilang atau melemah, bersamaan munculnya kebutuhan baru yaitu kebutuhan akan penghaegaan akan harga diri. Kebutuhan ini adalah kebutuhan akan penilaian yang positif atas diri seseorang itu. Penilaian ini dapat dibedakan atas dua kategori yaitu kebutuhan penghargaan di dalam diri dan kebutuhan penghargaan dari orang lain. Kebutuhan penghargaan diri memotivasi seseorang untuk berusaha keras mencapai cita-cita, kekuatan, rasa percaya diri, kemandirian dan kebebasan.

Kebutuhan penghargaan ini nampak merupakan keinginan kuat untuk merasa diri sendiri menjadi lebih bernilai.

Kebutuhan penghargaan terkait dengan orang lain dalam melibatkan keinginan atas reputasi, status, pengakuan, penghargaan oleh orang lain atas kemampuannya. Ketika kebutuhan penghargaan ini terpenuhi, maka orang cenderung memiliki rasa percaya diri, berharga dan melihat dirinya sendiri sebagai obyek yang paling penting di dunia ini. Demikian pula sebaliknya ketika kebutuhan ini tidak terpenuhi dapat terjadi sikap yang sebaliknya dimana yang bersangkutan berhubungan tidak baik dengan orang lain, lemah, tidak percaya diri dan putus asa.

Dalam hubungan kebutuhan ini manusia sangat cenderung menginginkan dimilikinya kekuasaan atas orang lain ataupun lingkungan, oleh karena itu untuk memperolehnya ia berupaya untuk melakukan sesuatu prestasi yang dapat diakui orang lain agar penguasaan yang diinginkannya itu dapat tercapai sehingga diperolehlah kepuasan dari kebutuhan tingkat ini.

5) Tingkat kebutuhan aktualisasi diri (self actualization)

Kebutuhan ini merupakan kebutuhan tingkat tertinggi dalam teori Maslow. Ia merupakan kebutuhan untuk mengembangkan potensi yang dimiliki secara optimal. Ketika orang dapat memenuhi keempat kebutuhan yang pertama, maka tingkat akhir perkembangan yang diistilahkan Maslow aktualisasi

diri menjadi lebih penting. Pada tingkat ini perilaku orang dimotivasi oleh kondisi yang berbeda dari pada empat tingkat yang lebih rendah terdahulu. Individu yang teraktualisasi diri termotivasi oleh kebutuhan-kebutuhan baru, yang diistilahkan Maslow dengan kebutuhan sekarang (being needs) seperti kepercayaan, kejujuran, kecantikan dan kebaikan yang semuanya itu dapat memberikan arti kepada kehidupan individu yang teraktualisasi tersebut.

2.2.4.2.Teori Yang Melandasi Hubungan Antara Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Manajerial

Teori motivasi pemeliharaan dari Herzberg dalam buku (Handoko,1986:259). Pada umumnya, para karyawan baru cenderung memusatkan perhatiannya pada pemuasan tingkat kebutuhan lebih rendah dalam pekerjaan pertama mereka, terutama keamanan. Tetapi setelah hal itu terpuaskan, mereka akan berusaha untuk memenuhi tingkatan-tingkatan kebutuhan yang lebih tinggi, seperti kebutuhan inisiatif, kreatif dan tanggung jawab.

Berdasarkan penelitiannya, yang dilakukan dengan wawancara terhadap lebih dari 200 insinyur dan akuntan. Herzberg dan kawan-kawannya telah menemukan dua kelompok faktor-faktor yang mempengaruhi kerja seseorang dalam organisasi. Faktor-faktor penyebab kepuasan kerja (Job satisfaction) mempunyai pengaruh pendorong bagi prestasi dalam semangat kerja, dan faktor-faktor penyebab ketidakpuasan

kerja mempunyai pengaruh negatif. Faktor-faktor pemeliharaan mencegah merosotnya semangat kerja atau efisien, dan meskipun faktor-faktor initidak dapat memotivasi, tetapi dapat menimbulkan ketidakpuasan kerja menurunkan produktivitas. Perbaikan terhadap faktor-faktor pemeliharaan akan mengurangi atau menghilangkan ketidakpuasan kerja, tetapi tidak dapat digunakan sebagai sumber kepuasan kerja.

Penemuan penting dari penelitian Herzberg dan kawan-kawannya adalah bahwa manajer perlu memahami faktor-faktor yang dapat digunakan untuk memotivasi para karyawan. Faktor-faktor pemeliharaan sebagai faktor negatif (yang intrinsik), yang dapat memotivasi para karyawan untuk melaksanakan keinginan para manajer.

2.2.4.3.Teori Yang Melandasi Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan, Kepuasan Kerja dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Manajer.

Dalam kenyataannya para pemimpin dapat mempengaruhi moral dan kepuasan kerja, keamanan, kualitas kehidupan kerja dan terutama tingkat prestasi suatu organisasi. Para pemimpin juga memainkan peranan kritis dalam membantu kelompok, organisasi, atau masyarakat untuk mencapai tujuan mereka. Bagaimanapun juga, kemampuan dan ketrampilan kepemimpinan dalam pengarahan adalah faktor penting efektifitas manajer yang dapat meningkatkan kinerja manajer. (Handoko,1986:293)

Kepuasan kerja akan meningkatkan semangat manajer dalam bekerja yang pada akhirnya akan mempengaruhi kinerja manajer. Nitisemito (2000:108), sebab turunnya kinerja pada umumnya disebabkan oleh ketidakpuasan manajer, baik secara materi maupun non materi. Untuk meningkatkan kinerja dapat dilakukan dengan pemberian gaji yang cukup, memperhatikan kebutuhan rohani, memberikan kesempatan untuk maju, dan sebagainya.

Teori motivasi pemeliharaan dari Herzberg dalam buku (Handoko,1986:259). Pada umumnya, para karyawan baru cenderung memusatkan perhatiannya pada pemuasan tingkat kebutuhan lebih rendah dalam pekerjaan pertama mereka, terutama keamanan. Penemuan penting dari penelitian Herzberg dan kawan-kawannya adalah bahwa manajer perlu memahami faktor-faktor yang dapat digunakan untuk memotivasi para karyawan.

2.3. Kerangka Pikir

Pada dasarnya penelitian yang dilakukan sekarang ini merupakan pengembangan terhadap teori-teori dan penelitian yang pernah dilakukan, hal ini dapat dilihat pada premis-premis sebagai berikut:

a. Premis 1: Interaksi antara partisipasi penyusunan anggaran dengan

motivasi tidak signifikan. Hal ini berarti bahwa motivasi para manajer tidak mempengaruhi hubungan antara

partisipasi penyusunan anggaran dengan kinerja manajerial (Riyadi, 2000:138)

b. Premis 2: Hubungan kepuasan kerja terhadap kinerja manajer

berpengaruh secara negatif, yang ditunjukkan oleh kepuasan kerja yang kurang baik dapat mengakibatkan menurunnya kinerja secara keseluruhan (Cahyono dan Ghozali, 2002:352)

c. Premis 3: Pengaruh gaya Kepemimpinan dan motivasi seseorang akan

mencapai keberhasilan, yang menyebabkan kepuasan kerja (Koesmono, 2006)

Berdasarkan premis-premis di atas, dapat digambarkan 2.1. kerangka pikir sebagai berikut :

Uji Regresi Linier Berganda Gaya Kepemimpinan

(X1)

Kinerja Manajer (Y)

Motivasi Kerja (X3)

Kepuasan Kerja (X2)

2.4. Hipotesis

Berdasarkan premis-premis yang telah diuraikan diatas, maka hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini mengenai gaya kepemimpinan situasional, kepuasan kerja, motivasi kerja dan kinerja manajer adalah “Diduga gaya kepemimpinan, kepuasan kerja dan motivasi kerja berpengaruh positif terhadap kinerja manajer pada PT. Pos Indonesia Surabaya Selatan.”

37

Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel

Definisi operasional dan pengukuran variabel berisi tentang pernyataan pengoperasionalan dan atau pendefinisian konsep-konsep penelitian menjadi variabel-variabel penelitian termasuk penerapan cara dan satuan pengukuran variabelnya (Anonim,2003:10).

Variabel-variabel yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Variabel Terikat :

Y : Kinerja Manajer

Kinerja manajer yang dimaksud disini berhubungan pencapaian serangkaian tugas-tugas atau kinerja yang dilakukan oleh sekelompok individu dalam kegiatan manajer. Kinerja manajer diukur dengan daftar pertanyaan yang dikembangkan oleh Wijayanto. Skala pengukuran yang digunakan adalah semantic differential dengan 5 item pernyataan. Adapun teknik pengukurannya menggunakan semantik diferensial dengan skala 7 poin sebagai berikut :

Sangat Setuju 7 6 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju

Semakin tinggi skor yang dihasilkan menunjukkan tingginya kinerja manajer.

2. Variabel Bebas :

X1 : Gaya Kepemimpinan

Pemimpin sebagai orang yang bertanggung jawab terhadap jalannya organisasi, mestinya telah mempunyai banyak strategi dalam melaksanakan tugasnya antara lain dengan mensosialisasikan apa yang mereka harapkan agar tujuan organisasi dapat tercapai dengan sempurna. Banyak hal yang dituntut kepada seorang pemimpin dalam melaksanakan tugasnya, namun pada hakekatnya perlu memperoleh gambaran yang jelas tentang diri seorang pemimpin. Kepemimpinan ini mengarah pada kepemimpinan situasional yang berarti tidak ada satupun gaya kepemimpinan yang tetap bagi setiap manajer dalam semua kondisi. Menurut Hersey dan Blanchard (1992:99) yang dimaksud dengan kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktivitas seseorang atau sekelompok orang untuk mencapai tujuan dalam situasi tertentu. Juga mendapatkan pengakuan serta dukungan dari bawahannya, sehingga dapat menggerakkan bawahan ke arah pencapaian tujuan tertentu. Skala pengukuran yang digunakan adalah semantic differential dengan 5 item pernyataan. Adapun teknik pengukurannya menggunakan semantik diferensial dengan skala 7 poin sebagai berikut :

Semakin tinggi skor yang dihasilkan menunjukkan tingginya kinerja manajer.

X2 : Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja adalah tingkat perasaan seseorang setelah membandingkan apa yang diharapkan dengan kenyataan yang diterima. Menurut Robbins (1996:179), kepuasan kerja berhubungan dengan perasaan manajer mengenai pekerjaan dan atasannya, lebih tegasnya kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau positif sebagai akibat dari pengalaman kerjanya. Indikator pengukuran variabel ini persepsi manajerial pada kondisi lingkungan kerja, hubungan kerja, dan imbalan jasa. Skala pengukuran yang digunakan adalah semantic differential dengan 8 item pernyataan. Adapun teknik pengukurannya menggunakan semantik diferensial dengan skala 7 poin sebagai berikut :

Sangat Setuju 7 6 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju

Semakin tinggi skor yang dihasilkan menunjukkan tingginya kinerja manajer.

X3 : Motivasi Kerja

Motivasi adalah keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatanntertentu guna mencapai suatu tujuan (Handoko, 1986:252). Motivasi yang ada pada seseorang merupakan kekuatan

pendorong yang akan mewujudkan suatu perilaku guna mencapai tujuan kepuasan dirinya. Skala pengukuran yang digunakan adalah semantic differential dengan 14 item pernyataan. Adapun teknik pengukurannya menggunakan semantik diferensial dengan skala 7 poin sebagai berikut :

Sangat Setuju 7 6 5 4 3 2 1 Sangat Tidak Setuju

Semakin tinggi skor yang dihasilkan menunjukkan tingginya kinerja manajer.

Teknik Penentuan Sampel Obyek Penelitian

Penelitian dilakukan pada PT. Pos Indonesia yang berada di jalan Jemur Andayani no.75 Surabaya Selatan.

Populasi dan Sampel Populasi

Populasi menurut Sumarsono (2002 : 44) adalah kelompok subyek atau obyek yang memiliki ciri-ciri atau karakteristik-karakteristik tertentu yang berbeda dengan yang lain. Populasi dalam penelitian ini adalah data tentang kinerja manajer melalui media kuesioner terhadap responden sebanyak 11 manajer di PT. Pos Indonesia di Surabaya Selatan.

Sampel

Sampel adalah bagian dari populasi. Teknik pemilihan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah teknik sensus dimana setiap elemen-elemen relatif sedikit mempunyai peluang yang sama untuk dijadikan anggota sampel. Sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah semua anggota populasi dari penelitian ini sebanyak 11 orang yang meliputi manajer dari PT. Pos Indonesia di Surabaya Selatan.

Teknik Pengumpulan Data Jenis Data

Untuk memperoleh data secara akurat yang akan dibahas dalam penelitian ini, maka jenis data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder (Nazir, 2003:58)

a. Data Primer

Data yang utama yang diambil langsung dari hasil kuesioner yang diisi oleh responden.

b. Data Sekunder

Data yang diambil dari buku-buku, literature dan dokumentasi yang dimiliki oleh perusahaan. Kegunaan data ini untuk melengkapi data primer yang ada.

Sumber Data

Sumber data yang diambil peneliti dalam penelitian ini diperoleh dari para manajer pada perusahaan yang menjadi obyek penelitian yaitu PT. Pos Indonesia di Surabaya Selatan.

Pengumpulan Data

a. Wawancara

Yaitu teknik pengumpulan data dengan cara tanya jawab secara lisan dengan pihak perusahaan guna melengkapi data dalam penelitian ini.

b. Kuesioner

Yaitu teknik pengumpulan data dengan cara pembagian lembar pertanyaan yang harus diisi oleh responden guna melengkapi data.

c. Dokumentasi

Yaitu teknik pengumpulan data dengan cara mencetak data yang diperlukan yang berasal dari dokumentasi di perusahaan.

d. Observasi

Yaitu teknik pengumpulan data dengan cara mengadakan penelitian langsung pada obyek yang akan diteliti.

Uji Validitas

“Menurut Sumarsono (2002 : 31), apabila korelasi antara skor total dengan skor masing-masing pertanyaan signifikan, maka dikatakan bahwa alat pengukur tersebut mempunyai validitas”. Uji validitas dimaksudkan

untuk mengukur kualitas kuesioner. Pengujian valid tidaknya alat ukur tersebut dapat diuji dengan mengkorelasikan antara skor masing-masing pertanyaan dengan skor total dari penjumlahan seluruh pertanyaan. Apabila korelasi antar skor masing-masing pertanyaan signifikan, maka dapat dikatakan bahwa alat pengukur tersebut mempunyai validitas suatu butir pertanyaan yang dinyatakan valid dengan nilai signifikansinya lebih kecil dari 5% atau 0,05.

Uji Reliabilitas

“Menurut Sumarsono (2002 : 34) Uji reliabilitas dimaksudkan untuk mengetahui konsistensi instrumen yang digunakan jika dilakukan pengukuran dua kali atau lebih terhadap gejala yang sama dengan menggunakan alat ukur yang sama”. Uji reliabilitas dapat dilihat dari error yang dibuat, makin besar error yang terjadi, maka makin kecil reliabilitas pengukuran dan sebaliknya. Suatu pertanyaan dikatakan reliabel apabila memiliki koefisien korelasi (r) ≥ 0,6. Dengan rumusan sebagai berikut: r = Vs

Vp

(Nazir, 1998 : 164) Keterangan :

r = Koefisien reliabilitas Vs = Varians sebenarnya Vp = Varians yang diperoleh

Uji Normalitas

“Menurut Sumarsono (2002 : 40) Uji normalitas digunakan untuk mengetahui apakah suatu data mengikuti sebaran normal atau tidak”. Untuk mengetahui apakah data tersebut mengikuti sebaran normal dapat dilakukan dengan berbagai metode diantaranya adalah Metode Kolmogorov Smirnov dan Metode Shapiro Wilk merupakan pedoman dalam mengambil keputusan apakah sebuah distribusi data mengikuti distribusi normal, berikut ini adalah pedomannya :

1. Jika nilai signifikansi (nilai probabilitasnya) lebih kecil dari 5%, maka distribusinya adalah tidak normal.

2. Jika nilai signifikansi (nilai probabilitasnya) lebih besar dari 5%, maka distribusinya adalah normal.

Sedangkan uji normalitas dengan Metode Skewness dan Kurtosis ini nilainya berada diantara 2 sampai dengan +2, maka distribusi data adalah normal.

Uji Asumsi Klasik

Setelah dilakukan uji reliabilitas dan validitas terhadap data yang diperoleh dari jawaban responden, maka langkah selanjutnya akan dilakukan uji terhadap asumsi klasik. Berikut ini adalah uji asumsi klasik terhadap data yang diperoleh.

1. Multikolinieritas

Multikolinieritas berarti bahwa adanya hubungan linier yang “sempurna” atau pasti diantaranya beberapa atau semua variabel yang menjelaskan dari model regresi. Hubungan antara variabel bebas yang dikatakan memiliki nilai multikolinieritas jika memiliki nilai VIF (Variance Inflation Factor) tidak disekitar angka 1 dan angka tolerance tidak mendekati angka 1 serta memiliki nilai koefisien korelasi diatas 0,5. Pada model regresi linier yang baik tidak boleh terdapat multikolinieritas, syarat suatu model regresi linier yang tidak terdapat multikolinieritas adalah VIF di sekitar angka 1 dan angka tolerance mendekati angka 1 serta koefisien korelasi antara variabel bebas dibawah nilai 0,5 (Imam Ghozali, 2002 : 57).

2. Heteroskedastisitas

Heteroskedastisitas dalam analisis regresi untuk mendapatkan hasil yang baik, salah satu asumsi yang harus dipenuhi adalah homogenitas varians yang ditimbulkan oleh koefisien pengganggu. Perhitungan ada tidaknya gejala heteroskedastisitas dapat dilakukan dengan cara menentukan formulasi regresi linier berganda dengan menggunakan residual sebagai indikator terikat (Algifary, 2000 : 87). Menurut Santoso (2001:210) deteksi adanya heteroskedastisitas adalah:

1. Nilai Probabilitas > 0,05 berarti bebas dari heteroskedastisitas 2. Nilai Probabilitas < 0,05 berarti terkena heteroskedastisitas

3. Autokorelasi

Uji korelasi bertujuan untuk menguji apakah dalam suatu model regresi linier ada korelasi antara kesalahan penggangu pada periode t dengan kesalahan pada periode t-1 (sebelumnya) (Ghozali, 2002 : 61). Identifikasi ada atau tidaknya gejala autokorelasi dapat dites dengan menghitung nilai Durbin Watson (d tes) dengan persamaan :

t = N

∑ ( et -et-1 ) 2

d = t = 2_{_________ ... ( Gujarati, 1988 :215 )} t = N

∑ et 2

t = 1 Keterangan :

D = nilai Durbin Watson

et = residual pada waktu ke t

et-1

• Angka D-W dibawah -2 berarti ada autokorelasi positif = residual pada waktu ke t-1 (satu periode sebelumnya)

N = banyaknya data

Jika terjadi korelasi, maka dinamakan ada problem autokorelasi (Santoso, 2001: 218). Autokorelasi dapat dideteksi dengan menggunakan besaran D-W (Durbin-Watson) yang secara umum mempunyai ketentuan :

• Angka D-W diantara -2 sampai +2 berarti tidak ada

autokorelasi

Teknik Analisis dan Uji Hipotesis Teknik Analisis

Analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis regresi linier berganda yaitu untuk menggambarkan pengaruh linier antara variabel bebas dan variabel terikat. Model regresi linier berganda dapat dinyatakan sebagai berikut:

Y = bi + b1X1 + b2X2 + b3X3 + ei (Anonim,2003:L-21)

Dimana :

Y = Kinerja Manajer

bi = Konstanta

b1, b2, b3 = Koefisien regresi variabel X1, X2, X3

X1 = Gaya Kepemimpinan Situasional

X2 = Kepuasan Kerja

X3 = Motivasi Kerja

ei

Uji Hipotesis

= Kesalahan baku

Untuk menguji cocok atau tidaknya model regresi yang dihasilkan untuk menguji pengaruh gaya kepemimpinan, kepuasan kerja dan motivasi kerja terhadap kinerja manajer digunakan uji F dengan prosedur sebagai berikut :

1. Hipotesis

Hi : bi

2. Ketentuan pengujian

≠ 0 (Model regresi yang dihasilkan cocok)

a. Jika tingkat signifikan (p-value) > 0,05 maka Ho diterima dan

Hi

b. Jika tingkat signifikan (p-value) < 0,05 maka H ditolak.

o ditolak dan Hi

49

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1. Deskripsi Obyek Penelitian

4.1.1. Sejarah Singkat Perusahaan

Sejarah terbentuknya Pos di Indonesia dimulai sejak jaman Belanda, pada tahun 1596 Cornelis De Houtman pada saat kedatangan membawa surat-surat untuk raja-raja di Banten dan Jakarta. Berkembang seiring kebutuhan gagasan untuk memperlancar surat-menyurat selama era kolonial Belanda telah diwujudkan oleh Gubernur Jendral G.W. Baron Van Imhoff dengan mendirikan kantor pos yang pertama di Batavia pada tanggal 26 Agustus 1746.

Peran kantor pos semakin penting dan berkembang setelah penemuan teknologi telegraf dan telepon, sehingga dibentuk Jawatan Pos, telegram dan telepon (Jawatan PPT) berdasarkan Staatblaad Nomer 395 tahun 1906. jawatan PPT Republik Indonesia secara resmi didirikan pada tanggal 27 September 1945 setelah dilakukan pengambil alihan kantor pusat PPT di Bandung oleh Angkatan Muda PPT (AM PPT) yang menelan korban gugurnya sekelompok pemuda AM PPT sehingga peristiwa ini sebagai tonggak sejarah berdirinya Jawatan PTT Republik Indonesia dan diperingati sebagai Hari Bakti Parpostel. Jawatan PTT IBW ternyata telah memenuhi syarat untuk dijadikan sebuah perusahaan negara, maka pada tahun 1961 dikeluarkan Peraturan Pemerintah (PP) No.240 dimana Jawatan PTT diubah menjadi perusahaan Pos dan Telekomunikasi (PN Postel) status PN POS dan Giro dirubah menjadi Perum Pos dan Giro berdasarkan PP

No.9 tahun 1978. Sehubungan dengan terjadinya perubahan dalam iklim usaha menyangkut tata cara pembinaan dan pengawasan berdasarkan PP No. 24 tahun 1984. dan Perum Pos dan Giro dirubah statusnya menjadi PT Pos Indonesia (Persero) berdasarkan PP No 5 tahun 1995.

4.1.2. Sejarah Berdirinya PT Pos Indonesia Surabaya Selatan

Lokasi PT. Pos Indionesia Surabaya Selatan tepatnya berada di Jl. Jemur Andayani No 75. Surabaya, sementara sebelah timur terdapat Industrial Estate Rungkut (SIER) sebelah barat menuju daerah Ahmad Yani dan sebelah utara daerah Panjang Jiwo.

Kantor Pos Surabaya Selatan ini diresmikan Menteri Pariwisata Pos dan Telekomunikasi pada tanggal 6 November 1986 dan dengan keputusan Direksi Perum Pos dan Giro tertanggal 12 Juli 1991 No. 101/Dirut Pos/1991 yang menetapkan peningkatan kelas dari kantor pos kelas I menjadi kantor pos besar dalam kurun waktu lima tahun ini merupakan akibat dari perkembangan produksi maupun pendapatan terus menerus meningkat dan semakin bertambah.

Dengan perubahan status Perum Pos dan Giro manjadi PT. Pos Indonesia (Persero) tanggal 20 Juni 1995 maka terjadilah perubahan strukktur organisasi organisasi pada seluruh jajaran Pos Indonesia seperti kantor pos Besar yang sekarang menjadi Kantor Pos kelas III Surabaya Selatan. Dengan mengrespondenkan pelayanan yang memuaskan pelanggan maka PT. Pos Indonesia Kantor Pos Surabaya Selatan berpijak pada PP.No. 37/1985 tentang penyelanggaraan jasa pos yang tercantum pada pasal 8 ayat meliputi :

a. Pelayanan pokok mencakup pengiriman paket pos, wesel pos, pelayanan giro dan cek pos.

b. Pelayanan tambahan yang secara khusus diberikan pelayanan pokok atas

permintaan pengiriman maupun penerimaan.

c. Pelayanan khusus yang secara khusus diberikan pelayanan pokok atas

permintaan pengiriman maupun penerimaan.

d. Pelayanan keagenan yang diselenggarakan PT. Pos Indonesia untuk

pihak yang tertentu dengan menerima sejumlah upah atau provisi tertentu.

4.1.3. Visi, Misi Kebijakan Mutu

1. Visi Perusahaan

Dalam usahanya sebagai pusat layanan jasa pos, PT Pos Indonesia senantiasa berupaya untuk menjadi sarana komunikasi kelas dunia, yang peduli lingkungan, dikelola oleh sumber daya manusia yang profesional, sehingga mampu memberikan layanan terbaik bagi masyarakat serta tumbuh dan berkembang sesuai dengan konsep bisnis yang sehat.

2. Misi Perusahaan

Menyediakan sarana komunikasi yang handal dan terpercaya bagi masyarakat dan pemerintah guna menunjang pembangunan nasional serta memperkuat kesatuan dan kesatuan bangsa dan negara. Mengembangkan usaha yang bertumpu pada peningkatkan mutu pelayanan melalui penerapan IPTEK yang tepat guna untuk mencapai kepuasan pelanggan serta memberikan nilai tambah yang optimal bagi karyawan, pemegang saham, masyarakat dan mitra kerja.

3. Kebijakan Mutu

PT. Pos Indonesia (Persero) bertekad menyelanggarakan pelayanan yang berkualitas tinggi dengan penerapan sistem manajemen yang handal. Mutu pelayanan jasa PT. Pos Indonesia merupakan perwujudan budaya kerja perusahaan dan tingkat kedisiplinan dalam usaha menjaga kesinambungan upaya-upaya meningkatkan kepuasan total kepada pelanggan, karyawan dan pemilik perusahaan sehingga menjadi perusahaan berkelas dunia dengan melibatkan karyawan secara aktif.

4.1.4. Struktur Organisasi

Struktur organisasi dibuat agar semua aktivitas dan pecapaian tujuan dari suatu perusahaan dapat lebih mudah dicapai atau dengan kata lain semua kegiatan lebih terstruktur, efisien, dan efektif.

Dibawah ini uraian tugas di Kantor Pos Surabaya Selatan sebagai berikut :

1. Manajer Sarana dan Sumber Daya Manusia, tugasnya yaitu :

a. Mencatat agenda rahasia

b. Mengetik konsep, notulen, serta pengiriman surat rahasia

c. Mengamati agenda surat-surat masuk serta rahasianya

d. Menentukan bendel tunda dan simpan

2. Manajer Quality Control / BML, tugasnya yaitu :

a. Mengatur pembagian kerja di bagiannya

b. Mengawasi penyusunan jadwal pemeriksaan periodik dan mengatur

pelaksanaannya.

d. Membuat laporan bulanan meliputi laporan periodik, lap zerro defeect.

e. Mengevaluasi hasil pengolahan data irregularitas. 3. Manajer Keuangan, tugasnya yaitu :

a. Mengamati dan bertanggung jawab atas keuangan kantor

b. Memegang dan mengamati keuangan kas

c. Mengecek ketersediaan BPN, benda UTA Akte Agraria

d. Membuat laporan mingguan saldo kas pada hari jumat

4. Manajer Akuntasi, tugasnya Yaitu :

a. Bertangung jawab atas kelancaran di bagian Akutansi

b. Mengamati dan memeriksa pembukuan perhitungan pemeriksaan dan

pengeluaran serta buku bantuannya.

c. Pelaporan JMT dan JMK 1-2 ke veripos dan wilpos

d. Pelaporan bulanan akutansi beserta laporan ke veripos dan wilpos 5. Manajer Biskugen, tugasnya yaitu :

a. Mengawasi pengisian absensi seluruh pegawai bagian biskugen dan

memimpin refleksi pagi

b. Membuka apilkasi manajer dan mengaktifkan aplikasi loket SOPP

c. Membuka email dan merespon email yang masuk

d. Melakukan uji petik atas layanan biskugen 6. Manajer Bisreg, tugasnya yaitu :

b. Menyelesaikan komplain yang tidak tertangani oleh CS perihal kiriman surat pos dan paket pos

c. Melakukan pengawasan terhadap kelancaran pelayanan kepada

publik loket

7. Manajer UPL, tugasnya yaitu :

a. Melakukan pengawasan kebenaran terhadap register berharga yang

dikirim Kp. Cabang dan Agenpos dengan cara mencocokkan nomor urut register yang bertalian.

b. Membuat buku rekening koran panjar-panjar yang ditahan di Kp

Cabang meliputi panjar biasa, panjar pensiun Taspen / Asabri.

c. Memeriksa dan memastikan kebenaran atas naskah-naskah dan buku

perhitungan rekapitulasi N-2 yang dibuat oleh Asman UPL.

d. Melakukan pemeriksaan atas semua pekerjaan yang dilakukan di

bagian UPL dan membuat buku pemeriksaan.

e. Melaksanakan tugas-tugas lain yang diberikan oleh Kepala Kantor

8. Manajer Sentral Layanan Pelanggan Koporat (SLPK), tugasnya yaitu :

a. Pada awal dinas dan akhir dinas wajib melaksanakan absensi dengan

menggunakan system sidik jari pada alat monitor

b. Mengawasi penjemputan setoran pajak

c. Mengawasi penjemputan dokumen paket pos

d. Mengawasi pelaksanaan pekerjaan kiriman korporat dan ritel e. Memeriksa neraca kiriman korporat dan ritel

9. Manajer Giro, tugasnya yaitu :

a. Memeriksa ulang dan menandatangani tagihan-tagihan bea giro

pos/divisi yang telah dibuat oleh Asisten Manajer Giro

b. Menerima dan mengawasi saldo rekening giro bank, bilyet saldo, dan rekening koran

c. Bertanggung jawab terhadap pelaksanaan dan pengawasan tugas di

loket giro

10.Manajer Pemasaran, tugasnya yaitu :

a. Membuat program aksi pemasaran dengan sasaran utama pengguna

jas pos

b. Membuat analisa kuantitatif/kualitatif pelaksanaan pemasaran

c. Melaksanakan kegiatan kehumasan dan pemasaran

d. Membuat laporan kegiatan kehumasan/pemasaran

11.Manajer Operasi, tugasnya yaitu :

a. Mengawasi dan membantu bongkar muat Sb-ml dan ML-Sb dan

mencocokkan dengan R7-R6

b. Membuat neraca kirim-terima kirpos

yang bersangkutan

c. Membuat 1-10 tentang kegiatan di bagian operasi

d. Membuat serta terima barang yang ada atau sisa dengan manajer

pengganti

e. Memeriksa buku pengawasan cap tanggal

4.2.Deskripsi Hasil Penelitian

4.2.1. Gambaran Umum Penelitian

Berdasarkan hasil penyebaran kuesioner diperoleh gambaran responden berdasarkan pendidikan sebagai berikut :

1. Deskripsi Karakteristik Responden Berdasarkan Usia

Berdasarkan hasil penyebaran kuesioner diperoleh gambaran responden berdasarkan umur sebagai berikut:

Tabel 4.1.

Karakteristik Responden Berdasarkan Usia

No Usia Jumlah %

1 25-34 1 9,1

2 35-44 6 54,5

3 45-54 4 36,4

Total 11 100

Sumber: Hasil penyebaran kuesioner

Berdasarkan tabel diatas diketahui bahwa sebagian besar responden dalam penelitian ini mempunyai usia antara 25 sampai dengan 34 tahun sebanyak 1 orang atau sebesar 9,1% dan yang berusia antara 35 tahun sampai 44 tahun yaitu sebanyak 6 orang atau 54,5%, kemudian responden yang mempunyai usia antara 45 sampai 54 tahun dan sebanyak 4 orang atau 36,4%.

2. Deskripsi Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Berdasarkan hasil penyebaran kuesioner diperoleh gambaran responden berdasarkan pendidikan sebagai berikut:

Tabel 4.2.

Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

No Jenis Kelamin Jumlah %

1 Laki-Laki 7 63,6

2 Perempuan 4 36,4

Total 11 100

Berdasarkan tabel diatas diketahui bahwa sebagian besar responden dalam penelitian ini mempunyai jenis kelamin laki-laki yaitu sebanyak 7 orang atau sebesar 63,6%, sedangkan yang mempunyai jenis kelamin perempuan yaitu sebanyak 4 orang atau sebesar 36,4%

3. Deskripsi Karakteristik Responden Berdasarkan Jabatan

Berdasarkan hasil penyebaran kuesioner diperoleh gambaran responden berdasarkan jenis pekerjaan sebagai berikut:

Tabel 4.3.

Karakteristik Responden Berdasarkan Jabatan

No Jabatan Jumlah %

1 Supervisor Biskugen 1 9,0

2 SDM dan Sarana (supervisor) 1 9,0

3 Supervisor Keuangan 1 9,0

4 Supervisor Akutansi 1 9,0

5 Supervisor UPL 1 9,0

6 Supervisor Pemasaran 1 9,0

7 Supervisor SLPK 1 9,0

8 Supervisor BML 1 9,0

9 Supervisor Operasional 1 9,0

10 Supervisor Bisreg 1 9,0

11 Giro(Manajer/Giro) 1 9,0

Total 11 100

Sumber: Hasil penyebaran kuesioner

Berdasarkan tabel diatas diketahui bahwa sebagian besar responden dalam penelitian ini mempunyai jabatan yaitu Supervisor biskugen, SDM dan Sarana (supervisor), Supervisor Keuangan, Supervisor Akutansi, Supervisor UPL, Supervisor Pemasaran, Supervisor SLPK, Supervisor BML, Supervisor Operasional, Supervisor bisreg dan Giro(Manajer/Giro) masing-masing sebanyak 1 orang atau sebesar 9,0%.

4.2.2. Deskripsi Variabel Gaya Kepemimpinan (X1

Dari penyebaran kuesioner yang dilakukan kepada para responden yang berjumlah 11 orang manager di PT. Pos Indonesia di Surabaya Selatan diperoleh jawaban sebagai berikut :

Tabel 4.4.

Hasil Jawaban Responden untuk Pertanyaan Variabel Gaya Kepemimpinan (X

)

1)

No Pertanyaan Skor Jawaban Total

1 2 3 4 5 6 7

1 Pembagian pekerjaan yang diberikan

pimpinan sesuai dengan keahlian. 0 0 0 0 3 6 2 11 2 Kedisiplinan yang tinggi dimiliki oleh

pimpinan. 0 0 0 0 2 8 1 11

3 Wawasan yang luas dimiliki oleh pimpinan. 0 0 0 0 2 8 1 11 4 Pimpinan menciptakan hubungan

vertikal-horisontal yang baik 0 0 0 0 3 7 1 11

5 Perhatian diberikan pimpinan untuk

bawahannya. 0 0 0 1 4 5 1 11

Total 0 0 0 1 14 34 6

Sumber: Hasil Penyebaran Kuesioner (diolah peneliti) pada lampiran 2.1 Dari hasil jawaban responden yang diperoleh dapat diketahui bahwa sebagian besar responden setuju dengan pertanyaan yang diajukan. Hal tersebut ditunjukkan dengan banyaknya responden yang memberikan jawaban dengan skor 6 sebanyak 34 jawaban. Hal ini berarti para responden mengaku bahwa ikut pembagian pekerjaan yang diberikan pimpinan sesuai dengan keahlian, kedisiplinan yang tinggi dimiliki oleh pimpinan, wawasan yang luas dimiliki oleh pimpinan, pimpinan menciptakan hubungan vertikal-horisontal yang baik dan perhatian diberikan pimpinan untuk bawahannya.

4.2.3. Deskripsi Variabel Kepuasan Kerja (X2

Dari penyebaran kuesioner yang dilakukan kepada para responden yang berjumlah 11 orang manager di PT. Pos Indonesia di Surabaya Selatan diperoleh jawaban sebagai berikut:

Tabel 4.5.

Hasil Jawaban Responden untuk Pertanyaan Variabel Kepuasan Kerja (X

)

2)

No Pertanyaan Skor Jawaban Total

1 2 3 4 5 6 7

1

Responden merasa puas dengan kesejahteraan yang responden terima selama bekerja di perusahaan ini

0 0 0 3 5 1 2 11

2

Responden merasa puas dengan hubungan kerja dengan sesama rekan kerja.

0 0 0 2 5 2 2 11

3

Responden merasa puas dengan materi program pelatihan dan pengembangan yang diberikan perusahaan

0 0 0 3 5 3 0 11

4 Responden merasa puas dengan jaminan

kerja yang diberikan perusahaan ini 0 0 0 2 5 4 0 11 5

Responden merasa puas dengan keputusan yang mendasari perusahaan

dalam mempromosikan karyawan/manajer

0 0 0 1 4 6 0 11

6 Responden merasa puas dengan tawaran

jenjang karir yang diberikan perusahaan 0 0 0 1 4 6 0 11 7

Responden merasa puas dengan posisi saat ini karena sesuai dengan keahlian responden

0 0 0 1 5 5 0 11

8

Responden merasa puas dengan posisi saat ini karena sesuai dengan keinginan responden

0 0 0 1 5 5 0 11

Total 0 0 0 14 38 32 4

Sumber: Hasil Penyebaran Kuesioner (diolah peneliti) pada lampiran 2.2 Dari hasil jawaban responden yang diperoleh dapat diketahui bahwa sebagian besar responden cenderung setuju dengan pertanyaan yang diajukan. Hal tersebut ditunjukkan dengan banyaknya responden yang memberikan jawaban dengan skor 5 sebanyak 32 jawaban. Hal ini menunjukkan bahwa responden merasa puas dengan kesejahteraan yang

responden terima selama bekerja di perusahaan ini, responden merasa puas dengan hubungan kerja dengan sesama rekan kerja, responden merasa puas dengan materi program pelatihan dan pengembangan yang diberikan perusahaan, responden merasa puas dengan jaminan kerja yang diberikan perusahaan ini, responden merasa puas dengan keputusan yang mendasari perusahaan dalam mempromosikan karyawan/manajer, responden merasa puas dengan posisi saat ini karena sesuai dengan keahlian responden dan responden merasa puas dengan posisi saat ini karena sesuai dengan keinginan responden.

4.2.4. Deskripsi Variabel Motivasi (X3

Dari penyebaran kuesioner yang dilakukan kepada para responden yang berjumlah 11 orang manager di PT. Pos Indonesia di Surabaya Selatan diperoleh jawaban sebagai berikut:

Tabel 4.6.

Hasil Jawaban Responden untuk Pertanyaan Variabel Motivasi (X )

3)

No Pertanyaan Skor Jawaban Total

1 2 3 4 5 6 7

1

Dengan pengetahuan yang responden miliki, responden mampu menyelesaikan pekerjaan dan tugas-tugas tepat waktu

0 0 0 1 3 7 0 11

2

Responden melakukan tugas yang dibebankan pada responden dengan sebaik-baiknya

0 0 0 1 4 6 0 11

3 Setiap ada tugas, responden termotivasi

untuk menyelesaikannya dengan cepat 0 0 0 2 4 5 0 11 4 Dalam menyelesaikan tugas-tugas

diperlukan usaha dan ketrampilan 0 0 0 1 4 6 0 11 5

Dalam setiap pelaksanaan kerja sehari-hari responden selalu percaya diri bahwa pekerjaan tersebut akan sukses.

0 0 0 2 6 3 0 11

6

Responden merasa gaji responden sebanding dengan kontribusi yang responden berikan.

dalam bekerja yang pada akhirnya akan mempengaruhi kinerja manajer. Menurut Robbins (1998: 149), faktor-faktor yang penting yang mendorong kepuasan kerja adalah kerja yang secara mental manantang, ganjaran yang pantas, kondisi kerja yang mendukung, dan rekan sekerja yang mendukung. Menurut Nitisemito (2000:108), sebab turunnya kinerja pada umumnya disebabkan oleh ketidakpuasan manajer, baik secara materi maupun non materi. Untuk meningkatkan kinerja dapat dilakukan dengan pemberian gaji yang cukup, memperhatikan kebutuhan rohani, memberikan kesempatan untuk maju, dan sebagainya.

Motivasi kerja berpengaruh terhadap kinerja manajer di PT Pos Indonesia di Surabaya Selatan. Hal tersebut berarti apabila para manajer mempunyai motivasi yang tinggi dalam bekerja maka akan meningkatkan kinerja manajer tersebut. Teori motivasi pemeliharaan dari Herzberg dalam buku (Handoko,1986:259). Pada umumnya, para karyawan baru cenderung memusatkan perhatiannya pada pemuasan tingkat kebutuhan lebih rendah dalam pekerjaan pertama mereka, terutama keamanan. Tetapi setelah hal itu terpuaskan, mereka akan berusaha untuk memenuhi tingkatan-tingkatan kebutuhan yang lebih tinggi, seperti kebutuhan inisiatif, kreatif dan tanggung jawab.

Berdasarkan penelitiannya, yang dilakukan dengan wawancara terhadap lebih dari 200 insinyur dan akuntan. Herzberg dan kawan-kawannya telah menemukan dua kelompok faktor-faktor yang mempengaruhi kerja seseorang dalam organisasi. Faktor-faktor penyebab

77

kepuasan kerja (Job satisfaction) mempunyai pengaruh pendorong bagi prestasi dalam semangat kerja, dan faktor-faktor penyebab ketidakpuasan kerja mempunyai pengaruh negatif. Faktor-faktor pemeliharaan mencegah merosotnya semangat kerja atau efisien, dan meskipun faktor-faktor initidak dapat memotivasi, tetapi dapat menimbulkan ketidakpuasan kerja menurunkan produktivitas. Perbaikan terhadap faktor-faktor pemeliharaan akan mengurangi atau menghilangkan ketidakpuasan kerja, tetapi tidak dapat digunakan sebagai sumber kepuasan kerja.

78 5.1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian dan pengujian yang telah dilakukan dapat ditarik kesimpulan bahwa variabel gaya kepemimpinan (X1), kepuasan

kerja (X2) dan motivasi kerja (X3) berpengaruh terhadap kinerja manajer

(Y). Hal ini dapat dilihat dari dari hasil pengujian diperoleh besarnya nilai F hitung adalah sebesar 35,438 dengan taraf signifikansi sebesar 0,001 dimana taraf signifikansi yang lebih kecil dari 0,05. dan model regresi yang dihasilkan dalam penelitian ini yaitu : Y= -20,690 + 0,538 X1 + 0,297 X2 +

0,263 X3

5.2. Saran

, telah cocok digunakan dalam untuk menguji hipotesis yang diajukan.

Berdasarkan hasil penelitian dan pengujian hipotesis, yang telah dilakukan pada bab terdahulu serta kesimpulan penelitian yang diperoleh maka dapat diajukan saran diantaranya adalah :

1. Disarankan kepada manajemen untuk lebih meningkatkan kinerja perusahaan agar lebih produktif dan efisien. Karena kesuksesan sebuah perusahaan salah satunya tergantung pada kinerja para manajer yang bekerja di dalamnya sehingga apabila kinerja manajer dapat berjalan dengan baik maka akan menular pada manajer dengan bawahannya.

79

2. Disarankan bagi penelitian selanjutnya agar dapat menambah varaibel atau menggunakan variabel lain yang berpengaruh terhadap kinerja manajerial ketika akan melakukan penelitian mengenai tentang permasalahan yang sama, dengan tujuan untuk menambah ilmu pengetahuan dan menambah wawasan berpikir dalam memecahkan permasalahan yang ada dalam praktek dunia usaha.

3. Disarankan bagi akademis agar hasil penelitian ini dapat digunakan bagi pembaca sebagai acuan untuk melakukan penelitian yang berkaitan dengan masalah ini dan dimasa yang akan datang.

Fakultas Ekonomi UPN ”Veteran” Jawa Timur, Surabaya.

As’ad, Moh., 1999, Psikologi Industri, Edisi Keempat, Liberty, Yogyakarta. Flippo, Edwin. B., 1987, Manajemen Personalia, Edisi Keenam, Penerbit

Erlangga, Jakarta.

Ghozali, Imam, 2002, Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS, Edisi 2, Badan Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang.

Gujarati, 1988, Ekonometrika Dasar, Cetakan Pertama, Penerbit Erlangga, Jakarta.

Handoko, T. Hani, 1986, Manajemen, Edisi Kedua, Penerbit BPFE, Yogyakarta. Hersey, P. And Blanchard, K.H., 1992, Manajemen Perilaku Organisasi

(Pendayagunaan Sumber Daya Manusia), Edisi Keempat, Penerbit Erlangga, Jakarta.

Mangkunegara, A.A.A. P., 2002, Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, PT. Remaja Rosdakarya, Bandung.

Nazir, M, 2003, Metode Penelitian, Cetakan Keenam, Penerbit Ghalia Indonesia, Jakarta.

Nitisemito, Alex S., 2000, Manajemen Personalia (Manajemen Sumber Daya Manusia), Ghalia Indonesia, Jakarta.

Panggabean, M.S., 2002, Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit Ghalia Indonesia, Jakarta.

Prawirosentono, S., 1999, Kebijakan Kinerja Karyawan, Edisi Pertama, BPFE, Yogyakarta.

Robbins, Stephen P., 1996, Perilaku Organisasi, Jilid 2, Penerbit PT. Prenhallindo, Jakarta.

___________________, 1998, Perilaku Organisasi Konsep, Kontrovensi dan Aplikasi, Jilid I, Penerbit PT. Prenhallindo, Jakarta.

Robbins, Stephen P. dan Timothy A. Judge, 2008, Perilaku Organisasi : Organizational Behaviour, Edisi 12, Salemba Empat, Buku 1, Jakarta.

_______________________________________, 2008, Perilaku Organisasi : Organizational Behaviour, Edisi 12, Salemba Empat, Buku 2, Jakarta. Santoso, Singgih, 2001, Buku Latihan SPSS Statistik Parametik, Penerbit Elex

Media Computindo, Jakarta.

Sanyoto, A., 2001, Psikologi Industri dan Organisasi, Edisi Kedua, Liberty, Yogyakarta.

Sumarsono, 2002, Metode Penelitian Akuntansi Beserta Contoh Interpretasi Hasil Pengolahan Data.

Tjiptono, F. Dan Diana, A., !995, Total Quality Management, Cetakan Pertama, Penerbit Andi Offset, Yogyakarta.

Wilson, J.R. and Corlett, E.N., 1995, Evaluation of Human Work (A Practical Ergonomics Method), Second Edition, Nothingham: Taylor and Francis.

Jurnal :

Slamet Riyadi, 2000, Motivasi dan Pelimpahan Wewenang Sebagai Variabel Moderating Dalam Hubungan Antara Partisipasi Penyusunan Anggaran Dan Kinerja Manajerial, Jurnal Riset Akuntansi Indonesia, Vol. 1, No. 2, Juli.

Dwi Cahyono dan Imam Ghozali, 2002, Pengaruh Jabatan, Budaya Organisasional dan Konflik Peran terhadap Hubungan Kepuasan Kerja dengan Komitmen Organisasi, Jurnal Riset Akuntansi Indonesia, Vol. 5, No. 3, September.

H. Teman Koesmono, 2006, Pengaruh Motivasi Dan Kepemimpinan serta Pengembangan Karir terhadap OCB melalui Komitmen Organisasi Dan Kepuasan Kerja, Jurnal Manajemen dan Bisnis, Vol. 5, No. 1, Maret.

Skripsi :

Heri Wijayanto, 2005, Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Motivasi, dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Manajer, Skripsi Sarjana Strata 1, Surabaya : Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional ”Veteran” Jawa Timur, Surabaya.