53
BAB III KERANGKA BERPIKIR DAN KERANGKA KONSEPTUAL
3.1 Kerangka Berpikir
Kerangka konsep merupakan suatu kristalisasi dari kumpulan teori dan pandangan para pakar serta pandangan peneliti yang memberikan jawaban, gambaran
serta ulasan terhadap berbagai masalah dari suatu fenomena yang diangkat dari suatu penelitian. Kerangka konsep sering disebut sebagai kerangka pemikiran yang biasanya
dikaitkan dengan istilah konstruksi teori
theoretical construct
. Setiap perusahaan hotel memiliki tujuan, secara umum tujuan perusahaan
adalah mendapatkan laba dan mempertahankan perusahaannya dengan berbagai cara antara lain dengan meningkatkan penjualan kamarnya. Untuk meningkatkan penjualan
kamarnya, hotel Four Seasons memerlukan strategi pemasaran agar mampu bersaing dengan hotel lainnya. Strategi pemasaran yang didasarkan atas analisis SWOT dan
bauran pemasaran diharapkan dapat meningkatkan nilai penjualan kamar di hotel Four Seasons. Adapun Pembahasan hasil penelitian terdahulu dimaksudkan agar dapat
memberikan gambaran untuk memperjelas kerangka berpikir penelitian ini. Anonim 2002 dalam salah satu penelitian tentang perencanaan pemasaran
dari sebuah penginapan atau hotel kecil yaitu
Fort Imaginary Transient Billeting.
Dalam membuat rencana pemasaran yang tepat,
Billeting
terlebih dahulu melakukan evaluasi kembali terhadap lingkungan eksternal pemasaran, keinginan dan kebutuhan
pelanggan dan lingkungan organisasi. Faktor-faktor eksternal pemasaran tersebut yaitu:
54
1 Persaingan, baik langsung maupun tidak langsung, misalnya
NCO club, snack bar, dining halls
, restoran, hotel, motel, bank, dan aktivitas lainnnya seperti golf, bowling dan bioskop. 2 Ekonomi yang terdiri atas biaya lokal untuk tinggal, tingkat
pengangguran, biaya-biaya pengadaan, pemeliharaan, dan perlengkapan. 3 Teknologi, terdiri atas pengembangan dan perubahan dalam perlengkapan dan
peralatan dapur, penggunaan audio, visual, video, komputerisasi dan alat operasional lainnya. 4 Politik dan legal, terdiri atas peraturan-peraturan dari perwakilan rakyat,
dan antisipasi perubahan pada undang-undang atau standar-standar lokal. 5 Sosial dan budaya, terdiri atas kecenderungan dalam pendidikan awal pada anak-anak,
proyeksi jumlah dari orang tua tunggal
single parent
, kenakalan anak-anak, etnikperbedaan agama dari orang tua dan anak-anak. 6 Ekologi, terdiri atas
pemanfaatan kembali barang yang telah digunakan
recyling
, penggunaan zat kimia dan limbah pembuangan, dan larangan-larangan lokal.
Lebih lanjut penelitian ini menyebutkan bahwa lingkungan persaingan memberikan dampak yang paling kuat dalam operasional
Billeting
. Dari survey yang dilakukan tentang penelitian wisatawan terhadap produk dan pelayanan diperoleh hasil
bahwa dewasa ini wisatawan sangat kecewa dengan berbagai aspek, antara lain perhatian terhadap kondisi fasilitas dan peralatan, kurangnya kamar mandi terpisah,
kondisi telepon dan televisi, ukuran kamar dan kualitas pelayanan dari karyawan. Penelitian ini juga melakukan kajian terhadap kekuatan, kelemahan, peluang,
dan ancaman yang dimilikinya dengan menggunakan analisis SWOT. Dari hasil
55
analisis ditetapkan salah satu
grand strategy
yaitu strategi pengembangan
strategy development
yang menghasilkan strategi alternatif dari bauran pemasaran
product
,
price, place,
dan
promotion.
Strategi-strategi alternatif tersebut adalah: 1
Product
. Hotel ini menawarkan empat produk yang berbeda dengan menyediakan shampo dan
sabun di semua kamar dan meningkatkan pelayanan terhadap tamu melalui pemberian pelatihan-pelatihan terhadap karyawan, melakukan renovasi dan penambahan fasilitas
pada akhir tahun. 2
Price
. Perlu adanya restrukturisasi harga untuk semua fasilitas yang dimiliki, dengan menaikkan harga rata-rata kamar sehingga dapat menghasilkan
keuntungan di tengah kenaikan biaya-biaya operasional. Hotel ini sebelumnya hanya menerima pembayaran dengan uang kas, namun sekarang bisa menerima pembayaran
dengan kartu kredit dan memberikan fasilitas kredit sampai 30 hari. 3
Place
. Lokasi hotel masih terisolir, seperti dekat danau atau pantai, namun beberapa wisatawan
sangat menyenangi kondisi ini. 4
Promotion
. Beberapa artikel mengenai hotel dan fasilitasnya ditulis dalam surat kabar khususnya untuk memberikan informasi terbaru
dari produk. Iklan-iklan mengenai penekanan terhadap persediaan kamar, harga, dan pangsa pasar baru juga terus dikembangkan baik melalui pos maupun koran lokal.
Promosi lainnya juga dilakukan dengan membuat brosur dan menyediakan tas khusus kepada tamu yang menginap dimana di dalamnya berisi berbagai brosur dan pernak-
pernik tentang produk. Penjualan yang dilakukan secara langsung oleh karyawan hotel ini kepada calon wisatawan dengan menawarkan paket-paket khusus dan harga-harga
promo.
56
Stemersch 2002: 55-70 mendefinisikan
bundling
adalah penjualan satu atau lebih produk yang berbeda dalam satu paket. Ada empat jenis strategi
bundling,
yaitu 1
Price bundling
adalah penjualan dari satu atau lebih produk-produk yang berbeda sebagai sebuah paket dalam potongan harga, tanpa integrasi dari produk-produk
tersebut, misalnya berbagai jenis paket dari sereal. 2
Product bundling
adalah integrasi dan penjualan dari dua atau lebih produk dalam suatu harga, misalnya
sound system
. 3
Pure bundling
adalah sebuah strategi dimana sebuah perusahaan menjual hanya satu paket, bukan semua produk dengan terpisah, misalnya paket IBM dari
tabulasi mesin dan kartu. 4
Mixed bundling
adalah strategi dimana sebuah perusahaan menjual baik paket dan produk-produk secara terpisah misalnya paket Telkom.
Lebih lanjut Stemersch menemukan beberapa poin penting yang merupakan implikasi dari strategi
bundling
yaitu: 1 sebuah strategi
price bundling
baik
pure
atau
mixed
menghasilkan pendapatan lebih tinggi dibandingkan dengan tanpa
bundling
jika kondisi harga-harga dalam reservasi adalah asimetrik. 2
Mixed price bundling
menghasilkan pendapatan lebih tinggi dibandingkan
pure price bundling
hanya jika harga-harga reservasi untuk paket beragam sampai ke wisatawan. 3 Sebuah strategi
product bundling
menghasilkan pendapatan lebih tinggi dibandingkan dengan tanpa
bundling
baik untuk simetrik maupun asimetrik. 4
Mixed product bundling
dapat menghasilkan pendapatan lebih tinggi dibandingkan dengan
pure product bundling
hanya jika harga-harga reservasi untuk paket beragam.
Pure product bundling
menghasilkan pendapatan yang sama atau lebih dari pada
mixed
57 product bundling
ketika harga-harga reservasi tidak beragam. 5 Ketika tujuan utama dari sebuah perusahaan adalah untuk memaksimalkan penetrasi pasar dan keuntungan
merupakan tujuan kedua,
pure price bundling
merupakan strategi yang paling tepat atau tidak ada kejelekannya dibandingkan dengan strategi yang lainnya. 6 Dalam
pemasaran kompetitif, strategi
mixed price bundling
mendominasi
strategy pure price bundling.
7 Jika biaya-biaya dari produk
bundling
merupakan bagian tambahan, strategi
product bundling
selalu lebih unggul dari strategi tanpa
bundling
, mengabaikan harga-harga reservasi pelanggan, tujuan-tujuan strategi perusahaan, atau kewajaran dari
persaingan. 8 Untuk informasi harga, sangat optimal bagi perusahaan untuk mengintegrasikan semua informasi harga dalam satu harga paket tunggal dibandingkan
dengan penyajian harga produk yang terpisah. Dari uraian tersebut, Stemersch merekomendasikan bahwa perusahaan yang
mengeksploitasi peluang penawaran dengan
bundling
akan menikmati kenaikan dalam pangsa pasar dan keuntungan bisnis. Pengembangan keahlian dalam strategi
bundling
merupakan kerangka penting dalam mencapai keberhasilan jangka panjang. Borza
dan Bordean
2008
membahas tentang implementasi analisis SWOT pada industri hotel di Rumania. Perumusan strategi sering disebut sebagai perencanaan
strategis, berkaitan dengan mengembangkan misi perusahaan, tujuan, strategi, dan kebijakan. Ini dimulai dengan analisis situasi yaitu proses menemukan kecocokan
strategis antara peluang eksternal dan kekuatan internal sementara bekerja disekitar ancaman eksternal dan kelemahan internal. Kesepakatan dengan mengembangkan
58
pendekatan kuantitatif analisis
SWOT yang akan digunakan
untuk mengamati dan mengukur proses dalam sebuah hotel di pasar Rumania. Analisis
SWOT seharusnya tidak hanya mengakibatkan identifikasi kompetensi khas suatu perusahaan kemampuan tertentu dan sumber daya bahwa perusahaan
memiliki dan cara unggul dimana mereka digunakan tetapi juga diidentifikasi peluang bahwa perusahaan saat ini tidak mampu mengambil keuntungan karena
kurangnya sumber daya yang tepat. Makalah ini juga menawarkan penjelasan rinci tentang cara dalam menggunakan hasil dari analisis SWOT untuk menghasilkan
sejumlah alternatif strategi. Ini adalah cara yang baik untuk menggunakan pemikiran di dalam menciptakan alternatif strategi yang mungkin dipertimbangkan. Hal ini
memaksa manajer strategis untuk menciptakan berbagai jenis pertumbuhan serta strategi penghematan.
Dube dan Renaghan 2000:74 menyatakan bahwa agen perjalanan dan perencana-perencana pertemuan merupakan dua kelompok perantara yang paling
sering menjembatani wisatawan dengan hotel-hotel. Perantara-perantara tersebut memainkan empat peranan kunci, yaitu 1 bertindak sebagai
brokers
informasi, menyampaikan informasi antara tamu dengan hotel, 2 memproses transaksi dengan
pemesanan kamar dan melakukan pembayaran, 3 memberikan saran kepada tamunya sebagai tamu pribadi atau anggota dari sebuah asosiasi yang menghadiri pertemuan, 4
menyediakan nilai pelayanan tambahan dengan menyatukan keinginan-keinginan wisatawannya terhadap hotel dengan kebutuhan perjalanan yang lainnya. Berdasarkan
59
“American Society of Travel Agents’ Consumer Travel Purchase Report” yang melakukan penelitian terhadap pelancong-pelancong di seluruh dunia menyatakan
bahwa 75 persen dari responden telah dipengaruhi oleh agen perjalanan mereka dalam memilih hotel untuk liburannya. Wawancara juga dilakukan terhadap agen perjalanan
berjumlah 194 orang dan perencana
meeting
berjumlah 123 orang. Dari beberapa pertanyaan yang diajukan diperoleh hasil bahwa keuntungan yang jelas di dapat oleh
semua perantara adalah kemampuan hotel-hotel untuk membuat pekerjaan mereka bebas dari kecemasan dan pertengkaran. Keuntungan yang dimaksud di sini adalah
atribut-atribut khusus hotel yang oleh agen perjalanan disebut sebagai sumber nyata dalam pembentukan nilai dari produk yang merupakan penentu dalam mencapai
kemenangan praktis. Lebih lanjut, penelitian ini menyebutkan bahwa atribut-atribut hotel mengendalikan keputusan pembelian dan membentuk nilai selama wisatawan
menginap. Di sisi lain, hampir semua agen perjalanan telah menerima sedikit informasi tentang kepuasan wisatawan dari hotel dimana wisatawan mereka menginap. Penelitian
ini juga menemukan bahwa ada tiga atribut hotel lainnya yang berpengaruh sama bagi agen perjalanan untuk merekomendasikan hotel-hotel kepada pelanggan atau
wisatawan, yaitu 1 kualitas komunikasi dengan perantara-perantara; 2
Brand name
dari hotel dan reputasinya; 3 kualitas dari perjanjian dan insentif untuk agen perjalanan. Dari atribut-atribut di atas yang paling besar kontribusinya dalam membuat
agen perjalanan loyal terhadap hotel adalah
brand name
dan reputasi, demikian juga nilai dari uang yang wisatawan bayarkan
value for money.
Agen perjalanan yang
60
akan sukses adalah mereka yang mengembangkan
brand
dan memusatkan strategi promosi pada pengembangan proses pengendalian nilai
value-drive
yang menekankan berbagai komunikasi dan informasi. Hotel-hotel dan
brand
yang memahami peluang dari hubungannya kepada paket-paket destinasi menyeluruh akan
menjadi bagian dari rangkaian nilai pelayaran perjalanan dan akan membukakan dirinya terhadap sebuah saluran distribusi yang kuat melalui agen perjalanan.
Morrison 2002 dalam penelitiannya lebih tajam mengkaji strategi pemasaran
hospitality
secara komprehensip dengan menggunakan konsep dan landasan teori yang fokus pada
hospitality
. Dalam penelitian ini, bauran pemasaran yang merupakan faktor-faktor internal pemasaran berjumlah 8 poin yang dikenal dengan 8 Ps yaitu:
product, price, place, promotion, people, partnership, packaging,
dan
programming
. Dan lingkungan eksternal yang terdiri dari enam faktor yaitu:
competition, legislation and regulation, economic environment, technology, societal and cultural environment,
dan
natural environment
. Bozak dan Tipuric 2006 mengidentifikasi faktor-faktor internal yang
merupakan kekuatan dan kelemahan dan faktor-faktor eksternal yang merupakan peluang dan ancaman. Faktor-faktor internal yang merupakan kekuatan terdiri atas
ukuran perusahaan, fasilitas-fasilitas yang cukup luas, dan kompetensi struktur manajerial sedangkan yang merupakan kelemahan terdiri atas kompetensi pekerja-
pekerja musiman, dan motivasi pekerja-pekerja tetap. Sementara faktor-faktor eksternal yang merupakan peluang terdiri atas peraturan tentang pelestarian
61
lingkungan, harapan wisatawan, harapan masyarakat lokal tersedianya pekerja-pekerja tetap, perilaku masyarakat lokal, tersedianya pekerja-
pekerja musiman dan “green”
associations
. Adapun faktor-faktor eksternal yang menjadi ancaman terdiri atas peraturan perpajakan dan keuangan Republik Kroasia, tingkat pembelian dari harga-
harga
wholesale,
politik dan perilaku pemimpin dan aksi-aksi, undang-undang dan keputusan-keputusan pemerintah, dan kualitas pekerja-pekerja lokal.
Yu dan
Huimin 2005
mengidentifikasi peluang-peluang
dalam pengembangan hotel dan mengkaji tantangan yang dihadapi hotel dalam
operasionalnya. Untuk mengkaji hal tersebut juga diidentifikasikan tentang kekuatan dan kelemahan dari hotel-hotel di China. Berdasarkan analisis SWOT, kekuatan,
kelemahan, peluang, dan ancaman dapat diidentifikasikan sebagai berikut: 1 Kekuatan, China berkembang sebagai destinasi dunia yang terkenal, kualitas dan
keragaman produk hotel-hotel, perkembangan
brand
domestik, adanya sistem perangkingan dengan „bintang‟, dan adanya peraturan hotel yang baru mengenai
standarisasi dan kualitas pelayanan. 2 Kelemahan, struktur kepemilikan yang tertentu, masalah hutang, operasional yang tidak menguntungkan dan adanya
pemborosan dalam manajemen. 3 Peluang, reformasi hotel, adanya pasar hotel
real estate
, pengembangan
brand
dari hotel, dan peningkatan pendidikan dan pelatihan. 4 Ancaman, jumlah hotel yang melebihi batas yang ditentukan, potensi ekonomi yang
menurun, tensi politik regional, dan persaingan yang sangat ketat baik secara internasional maupun domestik.
62
Studi kasus oleh Susilowati 2002 yang menyoroti masalah strategi pemasaran dalam menghadapi peluang dan tantangan di tahun 2002 pada Hotel
Phoenix Yogyakarta dimana dalam studi kasus tersebut Susilowati mengkaji pemasaran yang tepat diterapkan oleh Hotel Phoenix Yogyakarta. Implikasi studi
terdahulu terhadap penulisan ini, mengkaji dimana kajian tersebut berfungsi memberikan referensi tentang metodelogi yang tepat untuk melakukan analisis studi
kasus yang diteliti saat ini. Studi kasus oleh Amelia Anggraini 2009 membahas tentang PT Saung
Angklung Udjo adalah sebuah perusahaan keluarga di Bandung yang bergerak dalam bidang usaha produksi angklung, pertunjukan, pembuatan
souvenir
, pelatihan, dan
banquet
yang mencakup makanan dan minuman, persewaan tempat, dan penginapan. Perusahaan ini sedang dalam tahap transisi dari gaya manajemen keluarga menuju
tahap manajemen profesional yang dimulai pada tahun 2007. Perusahaan telah memiliki cita-cita sampai dengan tahun 2017, tetapi belum memiliki strategi
perusahaan. Tujuan dari makalah ini adalah mengusulkan rumusan strategi perusahaan dengan menggunakan analisis SWOT yang melihat perusahaan dari sisi kekuatan
strengths
dan kelemahan
weaknesses
internal perusahaan dan sisi peluang
opportunities
dan ancaman
threats
dari lingkungan eksternal. Pengumpulan data primer dan sekunder dilakukan pada bulan Januari sampai dengan Mei 2009 dengan
mempelajari dokumen-dokumen yang relevan yang tersedia di perusahaan serta melalui wawancara mendalam dengan Direktur Operasi dan stafnya. Dengan
63
melakukan pembobotan pada EFAS
external factors analysis summary
dan IFAS
internal factors analysis summary
perusahaan akhirnya dapat dipetakan strategi perusahaan yang sesuai bagi perusahaan yaitu strategi tumbuh secara stabil
melalui
vertical growth
. Duartha 2008 dalam penelitiannya bertujuan untuk mengkaji kekuatan dan
kelemahan, ancaman dan peluang pemasaran hotel-hotel melati di Kawasan Wisata Ubud serta mengkaji formulasi strategi pemasaran yang memadai diterapkan pada
hotel-hotel melati di Kawasan Wisata Ubud. Penelitian ini dilaksanakan di Kawasan Wisata Ubud. Ukuran sampel yang digunakan sebanyak 32 hotel melati sedangkan
jumlah respoden dan wisatawan sebanyak 399 orang dan jumlah responden dan pemilik hotel sebanyak 32 orang. Penentuan sampel hotel menggunakan metode
purposive sampling
sedangkan penentuan ukuran sampel menggunakan metode
quota sampling.
Analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis SWOT. Hasil penelitian menunjukan bahwa kekuatan hotel-hotel melati di Kawasan Wisata Ubud
dalam pemasaran hotel terdiri atas : perilaku karyawan, struktur bangunan dan ruangan hotel, amenitis kamar, fasilitas-fasilitas hotel, mebel dan interior kamar, tanda-tanda
penunjuk arah, nilai dan produk, lokasi hotel, penjualan langsung, pelayanan karyawan, kompetensi karyawan, karakteristik wisatawan, aliansi digital dan program-
program pemasaran. Sedangkan kelemahannya terdiri atas : saluran distribusi, penggunaan mediaiklan,
sales promotion,
promosi lewat internet, paket-paket liburan, publikasi, aliansi yaitu dengan wisatawan, sesama hotel, perusahaan lainnya dan
64
industri terkait lainnya. Peluang yang dimiliki oleh hotel-hotel melati di Kawasan Wisata Ubud antara lain: persaingan tidak langsung, kondisi politik regional yang
kondusif tersedianya peraturan perundang-undangan, penggunaan teknologi dukungan masyarakat lokal, dan eksistensi budaya-budaya lokal. Sedangkan ancamannya antara
lain: persaingan langsung pelayanan pengganti, kenaikan harga BBM, pendapatan wisatawan, pola pembelian konsumen, tingkat polusi, kurangnya konservasi alam,
kurangnya keperdulian asosiasi lingkungan, dan intervensi pemerintah dalam pengelolaan sumber daya alam. Hasil analisis dalam matrik posisi menunjukan bahwa
posisi hotel-hotel melati di kawasan Wisata Ubud berada pada sel I, artinya strategi utama yang harus diterapkan adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif
Growth Oriented Strategy.
Strategi Agresif terdiri atas strategi penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Sedangkan strategi alternatif yang
relevan untuk diterapkan untuk mendukung strategi utama adalah pengembangan produk yang berbasis nilai-nilai budaya pemanfaatan teknologi terkini, memperkuat
kualitas produk dan pelayanan sebagai
selling point,
program-program pemasaran yang ramah lingkungan, memperluas saluran distribusi, menciptakan aliansi yang lebih erat
dengan wisatawan dan berbagai industri terkait lainnya. Wesnawati 2002 menyatakan perkembangan teknologi khususnya dalam
bidang komunikasi tidak dapat dibendung. Dunia pertelevisian sebagai salah satu media televisi harus tanggap menghadapi kondisi ini. Keinginan masyarakat untuk
mendapatkan hiburan dan informasi melalui program-program tayangan di televisi
65
sudah menjadi kebutuhan mereka. Sejumlah stasiun televisi telah didirikan terutama di Indonesia akan rnembangkitkan persaingan yang sehat diantara mereka. Oleh sebab itu
manajemen televisi harus bekerja keras untuk menghadapi tantangan dengan memanfaatkan peluang dan kekuatan yang dimiliki. Penelitian ini mengambil obyek
pemasaran program televisi yang diproduksi TVRI Denpasar dengan judul “Strategi
Pemasaran Pada TVRI Denpasar Berdasarkan Analisis SWOT”. Tujuan dan penelitian
ini adalah untuk mengidentifikasi peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan TVRI Denpasar dan merumuskan strategi pemasaran yang tepat di TVRI Denpasar. Alat
analisis yang digunakan adalah SWOT
Strength, Weakness, Opportunities, Threats.
Pengambilan sampel dilakukan dengan teknis
accidental sampling
terhadap para pemirsa TVRI Denpasar 100 responden yang sekaligus pengguna jasa televisi, dan 10
orang ahli komunikasi dengan menggunakan fokus group. Berdasarkan penelitian diketahui bahwa peluang terdiri dan stabilitas ekonomi, budaya masyarakat, jumlah
penduduk, stabilitas politik, perkembangan teknologi dan perkembangan ekonomi di Bali. Sedangkan tumbuhnya stasiun televisi dan adanya stasiun televisi yang dapat
ditonton oleh penduduk di Bali merupakan ancaman bagi TVRI Denpasar. Kekuatan TVRI Denpasar antara lain jam tayang, durasi penyiaran setiap acara, areal parkir,
kemampuan karyawankaryawati. Sedangkan kelemahan TVRI Denpasar seperti kualitas penyiar, gambar dan lokasi
shooting
. Dengan menggunakan matrik SWOT diperoleh bahwa posisi TVRI Denpasar adalah di kuadran I. Ini berarti bahwa
perusahaan memiliki kekuatan dan peluang, namun juga masih menghadapi beberapa
66
tantangan dan kelemahan. Penelitian ini menyimpulkan bahwa fokus strategi TVRI Denpasar adalah memaksimalkan kekuatan dan peluang serta meminimalkan
kelemahan dan ancaman. Strategi lain yaitu penetrasi pasar, pengembangan produk dan strategi pengembangan pasar. Berdasarkan hasil penelitian ada beberapa saran yang
harus dilaksanakan antara lain menata kembali sistem manajemen dan merubah gaya atau sikap birokrasi menjadi sikap
enterpreneurship.
Penelitian yang dilakukan Triyuni 2005 bertujuan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal pemasaran wisata MICE. Untuk mengidentifikasi
kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman penulis menyebarkan kuesioner kepada manajemen IGBB sebagai pemberi bobot dan memberi penilaian rating. Data diolah
dan dianalisis dengan analisis SWOT
Strengths, Weaknesses, Opportunities
, dan
Threaths
. Selain itu untuk mengetahui posisi IGBB saat ini dan masa mendatang dipergunakan matriks IE. Hasil analisis menunjukkan bahwa, kekuatan yang dimiliki
IGBB adalah : a kualitas makanan dan minuman, b lokasi perusahaan, c efektivitas penggunaan saluran distribusi, d efisiensi terhadap perhitungan harga, e
kemudahan proses registrasi. Penelitian yang dilakukan oleh Mahadewi 2004 bertujuan untuk a
mengidentifikasi faktor-faktor pada dimensi pokok pelayanan yang mempengaruhi tingkat kepuasan wisatawan konvensi, b untuk mengidentifikasi faktor kepuasan
wisatawan konvensi terhadap Bali sebagai destinasi MICE, c untuk mengidentifikasi implikasi faktor kepuasan wisatawan konvensi terhadap perencanaan makro Bali
67
sebagai destinasi MICE. Populasi penelitian adalah peserta konvensi dari 7 tujuh hotel dan
venue
yang tersebar di Bali yaitu BICC, Bali Hilton International, Putri Bali Hotel, Discovery Kartika Plaza Hotel, Sanur Plaza Hotel, Inna Grand Bali Beach, dan
Le Meridien Bali Resort Spa. Penelitian terdahulu menggunakan analisis SEM
Structural Equation Model
. Penelitian yang dilakukan oleh Dewi 2004 memakai analisis SWOT dan
Matrik IE. Dari hasil analisis SWOT ditemukan bahwa peluang bagi Maya Ubud Resort and Spa adalah tingkat inflasi, nilai tukar rupiah, sikap orang-orang di
lingkungan eksternal hotel, adat istiadat yang berkembang di masyarakat, peraturan pemerintah, teknologi informasi dan jumlah pesaing; ancaman bagi Maya Ubud Resort
and Spa adalah stabilitas keamanan,
travel warning
, dan visa kunjungan wisatawan; kekuatan Maya Ubud Resort and Spa adalah : kebersihan hotel, kelengkapan fasilitas
kamar, kelengkapan fasilitas spa, pelayanan karyawan spa, ketepatan pelayanan
check in
dan
check out,
penanganan
room reservation,
penyajian
food beverage,
sanitasi peralatan di lingkungan FB,
operating engineering
, efisiensi pemakaian energi, pengendalian biaya, realisasi pendapatan, intensitas promosi, jenis-jenis promosi,
ketersediaan informasi antar departemen, ketersediaan informasi hotel bagi lingkungan eksternal, sumber perekrutan karyawan dan kesesuaian dengan kualifikasi. Hasil
analisis matrik IE Maya Ubud Resort and Spa yaitu bahwa posisi Maya Ubud Resort and Spa berada pada sel kuadran I yaitu kekuatan internal bisnis tinggi dan kekuatan
eksternal juga tinggi menunjukkan bahwa Maya Ubud Resort and Spa saat ini ada pada
68
pertumbuhan
growth
, dan strategi integrasi vertikal bertujuan untuk mrmperluas jaringan hotel Maya Ubud Resort and Spa dari sebelumnya.
Penelitian yang dilakukan oleh Pradnyaputra 2005 merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di bidang jasa pariwisata penginapan. Tujuan dari
penelitian ini adalah untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dimiliki Three Brothers Bungalows, juga posisinya dalam matrik Internal
Eksternal IE baik masa sekarang dan masa yang akan datang. Dalam membantu melakukan formulasi strategi korporat analisis yang digunakan adalah analisis IE
dengan mengidentifikasi semua variabel internal yang menggambarkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan serta identifikasi variabel eksternal yang
menggambarkan peluang dan ancaman yang dimiliki perusahaan. Berdasarkan posisi kinerja yang dilihat dari kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang ada, maka
strategi yang digunakan adalah strategi pengembangan produk dan integrasi vertikal. Hal ini sesuai dengan posisi Three Brothers Bungalows untuk masa mendatang yang
berada pada kuadran I yaitu kekuatan internal dan eksternal bisnis tinggi. Menunjukkan bahwa Three Brothers Bungalows pada saat ini berada pada posisi
Growth pertumbuhan. Strategi integrasi vertical bertujuan memperluas ruang lingkup bisnis Three Brothers Bungalows. Sesuai dengan tujuan perusahaan yaitu menciptakan
suasana yang nyaman
friendly atmosphere
dalam melayani wisatawan yang memanfaatkan fasilitas di Three Brothers Bungalows. Dimana wisatawan tidak hanya
menikmati fasilitas yang ada tetapi juga merasakan keramahan sebagai teman dari
69
karyawan dan merasa seperti dirumah sendiri. Sehingga memiliki kekhasannya sendiri bila dibandingkan dengan hotel lain. Maka strategi yang sesuai diterapkan adalah
strategi diferensiasi. Selanjutnya strategi diferensiasi ini dijabarkan kedalam strategi bauran pemasaran yang cocok diterapkan oleh Three Brothers Bungalows adalah
strategi produk; Mempertahankan kualitas dan kekhasan produk. Serta berencana menawarkan produk baru. Harga; Menetapkan harga yang kompetitif dan bersaing.
Distribusi; Memperluas jaringan pemasaran dengan membeli travel-travel. Promosi; Meningkatkan promosi yang dilakukan dengan mendekatkanbekerjasama dengan
travel-travel baik dalam negeri maupun luar negeri, melalui fasilitas
website
pamflet. Proses; Menciptakan proses manajemen yang cepat dan tepat. Orang; Menciptakan
pelayanan yang terbaik, efektif dan kreatif sesuai dengan kondisi dan kebutuhan tamu. Kedepannya para karyawan terutama yang bertugas di depan diberikan pelatihan dan
dipilih orang-orang yang memiliki kelebihan seperti mempunyai khas Bali.
Physical Evidence
; Merenovasi bangunan hotel sehingga benar-benar unik dan berbeda dengan hotel pesaing, misalnya dengan menciptakan arsitektur bernuansa khas Bali.
Ayu Chandrawati 2010 dalam tesisnya membahas tentang rumusan strategi bisnis pada Hotel yang merupakan salah satu hotel melati yang tergolong hotel melati
III, yang terdiri atas 48 kamar dan menempati areal seluas 0,48 ha. Hotel Ratu dalam melangkah memasuki persaingan industri perhotelan sehingga diperlukan strategi yang
baik agar mampu bersaing, apalagi dengan kondisi ekonomi negara sekarang ini memaksa perusahaan harus lebih jeli lagi dalam melihat peluang-peluang pasar yang
70
ada. Oleh karena itu, menjadi sangat penting untuk menyimak lebih jauh persoalan- persoalan yang dihadapi manajemen dalam kaitan dengan rumusan strategi
pengembangan yang dilakukan dalam upaya untuk mempertahankan tingkat hunian kamar yang relatif tinggi saat ini. Tujuan dan penelitian ini adalah untuk
mengetahui:1variabel-variabel lingkungan eksternal yang sesungguhnya menjadi peluang
opportunities
dan ancaman
threats
bagi bisnis Hotel Ratu; 2 variabel- variabel lingkungan internal yang sesungguhnya menjadi kekuatan
strengths
dan kelemahan
weaknesses
bagi bisnis Hotel Ratu; 3 strategi yang paling relevan digunakan dalam bisnis Hotel Ratu pada masa mendatang. Untuk menjawab tujuan
penelitian tersebut, maka dilakukan penelitian dengan responden sebanyak 5 orang
manajemen Hotel Ratu. Metode yang digunakan adalah analisis SWOT dan data dikumpulkan dengan menggunakan kuesioner. Teknik analisis yang digunakan adalah
Matriks Internal Eksternal. Berdasarkan penelitian tersebut diperoleh indikator variabel-variabel eksternal yang memunculkan peluang dan ancaman. Sedangkan
indikator variabel-variabel internalnya memunculkan kekuatan-kekuatan internal yang harus dipertahankan bahkan juga harus ditingkatkan di masa-masa mendatang. Dari
variabel-variabel tersebut dapat diperoleh posisi Hotel Ratu Ex. Queen Hotel dalam matriks internal ekstemal yang berada di kuadran sel 1 sehingga Hotel Ratu Ex.
Queen Hotel pada masa mendatang masih bisa dipertahankan lagi potensi dan kegiatan operasionalnya. Dengan demikian dapat disarankan bahwa agar Hotel Ratu
Ex. Queen Hotel di Kota Denpasar dapat berkembang dengan baik di masa
71
mendatang, maka kekuatan terbesar seperti citra merek perusahaan, lokasi perusahaan strategis, diferensiasi produk, desain lanskap hotel, layanan berbasis hospitalitas,
kerjasama tidak terikat, kompetensi sumber daya manusia, dan ketersediaan prosedur operasional standar dapat dipertahankan sebaik-baiknya. Selain itu kekuatan yang
belum optimal, supaya dapat ditingkatkan lagi dengan cara memperbaiki kekurangan- kekurangan yang menyebabkan kekuatan-kekuatan tersebut belum optimal.
Sudana 2005 melakukan penelitian dengan jumlah sampel sebanyak 17
cafe
dan dengan jumlah responden dari wisatawan asing sebanyak 51 responden. Penelitian ini menggunakan pendekatan teoritis strategi pemasaran, konsep pemasaran dan alat
strategi pemasaran yaitu bauran pemasaran yang disebut 7P
product, price, place, promotion, people, process dan physical evidence
sebagai faktor-faktor internal pemasaran sedangkan faktor-faktor eksternal pemasaran terdiri atas politik, ekonomi,
sosial dan teknologi PEST dan lingkungan industri yang terdiri atas ancaman masuk pendatang baru, persaingan sesama perusahaan, ancaman dari produk pengganti, daya
tawar pembeli dan daya tawar pemasok. Dalam mengukur faktor-faktor internal tersebut ditetapkan indikator-indikator variabel sebagai berikut: 1
product
terdiri dari atas penampilan dan presentasi makanan dan minuman, 2
price
adalah mengenai tingkat harga makanan dan minuman, 3
place
terdiri atas lokasi
cafe
dengan tempat tamu menginap dan kemudahan alat transportasi darike tempat
cafe-cafe
, 4
promotion
yaitu intensitas promosi yang dilakukan, 5
people
terdiri atas kualitas pelayanan karyawan, sikap dan penampilan karyawan, serta kemampuan dalam
72
berbahasa Inggris, 6
process
terdiri atas kemudahan prosedur pemesanan makanan dan minuman dan kecepatan datangnya pesanan dan, 7
physical evidence
terdiri atas kebersihan toilet, meja, kursi, dan peralatan lainnya dan keindahan interior dan
eksterior ruangan
cafe
. Sedangkan indikator-indikator dari faktor-faktor eksternal ditetapkan sebagai berikut: 1 politik terdiri atas dicabutnya bebas visa kunjungan
singkat BVKS dan kondusifnya situasi keamanan Bali, 2 ekonomi terdiri atas dampak kenaikan harga BBM dan nilai tukar rupiah yang melemah, 3 sosial terdiri
atas sikap masyarakat lokal terhadap keberadaan industri cafe dan dukungan lembaga Desa Adat, 4 teknologi mengenai penggunaan teknologi dalam operasional hotel, 5
ancaman pendatang baru yaitu dibukanya industri cafe baru di Kedonganan, 6 persaingan sesama perusahaan menyangkut tentang tingkat persaingan antara
cafe-cafe
yang telah ada, 7 ancaman dari produk pengganti yaitu ancaman dari industri
cafe
di pantai Jimbaran, 8 kekuatan daya tawar pembeli menyangkut tentang tingkat daya
beli wisatawan asing dan, 9 kekuatan daya tawar pemasok yaitu tingkat harga-harga yang diberikan pemasok kepada para pengelola
cafe
. Dengan menggunakan analisis matrik Internal-Eksternal IE diketahui bahwa
posisi industri
cafe
di sentra pariwisata pantai Kedonganan ada pada sel I, artinya industri
cafe
harus menerapkan strategi utama
Grow and Build
yang terdiri atas strategi penetrasi pasar
market penetration
strategi pengembangan pasar
market development
dan strategi pengembangan produk industri
cafe product development
, sedangkan dengan menggunakan analisis SWOT menghasilkan strategi alternatif di
73
antaranya strategi penciptaan dan pengembangan produk yang berkualitas, efisiensi melalui maksimalisasi sarana angkutan, meningkatkan kerjasama antar pengusaha
industri cafe, meningkatkan promosi pemasaran melalui penggunaan teknologi informasi, menciptakan sistemprosedur pemesanan makanan yang praktis dan efisien,
menjaga dan menciptakan keindahan dan keasrian lingkungan industri
cafe
. Dari semua penelitian di atas, penelitian ini lebih mengacu pada penelitian oleh
Duartha 2008 karena memiliki persamaan penelitian di bidang
hospitality
dan menggunakan analisis IFAS, EFAS dan SWOT. Adapun perbedaan dari penelitian oleh
Duartha 2008 dengan penelitian ini yaitu variabel-variabel dan indikator-indikatornya mencerminkan adanya fokus permasalahan yang berbeda dari masing-masing
penelitian tersebut termasuk adanya perbedaan landasan teori yang digunakan. Penelitian ini lebih tajam mengkaji strategi pemasaran di Four Seasons Resort
Jimbaran secara komprehensip dengan menggunakan konsep dan landasan teori yang fokus pada industri perhotelan.
74
3.2 Kerangka Konseptual
Kategori