Perumusan Masalah Tujuan dan Manfaat Penelitian Penelitian Terdahulu

Berdasarkan uraian diatas, penulis ingin meneliti mengenai bagaimana kondisi kepemimpinan pada Asuransi Jiwa Bersama Bumiputera 1912 Kantor Cabang Syariah Medan dilihat dari faktor-faktor kepemimpinan yang efektif, sehingga penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul “Faktor- Faktor Kepemimpinan yang Efektif terhadap Kinerja Agen pada Asuransi Jiwa Bersama Bumiputera 1912 Kantor Cabang Syariah Medan”.

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah tersebut, maka perumusan masalah dalam penelitian ini adalah: “Apakah faktor-faktor kepemimpinan yang efektif kepemimpinan situasional dan karakteristik pemimpin berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja agen pada Asuransi Jiwa Bersama Bumiputera 1912 Kantor Cabang Syariah Medan?”

1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian

1.3.1. Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui apakah faktor-faktor kepemimpinan yang efektif kepemimpinan situasional dan karakteristik pemimpin yang berpengaruh terhadap kinerja agen pada Asuransi Jiwa Bersama Bumiputera 1912 Kantor Cabang Syariah Medan. Universitas Sumatera Utara

1.3.2. Manfaat Penelitian

a. Bagi Perusahaan Sebagai masukan pada Asuransi Jiwa Bersama Bumiputera 1912 Kantor Cabang Syariah Medan terutama mengenai faktor-faktor kepemimpinan yang efektif apa saja yang berpengaruh terhadap kinerja agen. b. Bagi Peneliti Penelitian ini memberikan kesempatan bagi penulis untuk menerapkan teori yang telah diperoleh di bangku kuliah dan menambah wawasan serta memperdalam pengetahuan penulis dalam bidang manajemen sumber daya manusia. c. Bagi Peneliti Selanjutnya Sebagai bahan referensi bagi peneliti lain yang akan melakukan penelitian tentang pembahasan atau masalah yang sama di masa akan datang. Universitas Sumatera Utara BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Kepemimpinan 2.1.1. Pengertian Kepemimpinan Kepemimpinan adalah kemampuan individu untuk mempengaruhi, memotivasi, dan membuat orang lain mampu memberikan kontribusinya demi efektivitas dan keberhasilan organisasi Yulk, 2005: 4. Kepemimpinan didefinisikan sebagai proses mempengaruhi orang lain, baik seseorang atau kelompok orang, agar berperilaku untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Kepemimpinan meliputi proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya Rivai, 2005: 2. Gibson et al dalam Nawawi, 2006: 21 mengatakan bahwa kepemimpinan adalah upaya menggunakan berbagai jenis pengaruh yang bukan paksaan untuk memotivasi anggota organisasi agar mencapai tujuan tertentu. Menurut Kartono 2006:10, kepemimpinan merupakan kekuatan aspirasional, kekuatan semangat, dan kekuatan moral yang kreatif, yang mampu mempengaruhi para anggota untuk mengubah sikap, sehingga mereka menjadi conform sesuai dengan keinginan pemimpin. Berdasarkan pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan mempengaruhi bawahan atau kelompok untuk bekerja sama mencapai tujuan organisasi atau kelompok. Universitas Sumatera Utara 2.1.2. G aya K epemimpinan Persoalan kepemimpinan selalu memberikan kesan yang menarik. Suatu organisasi akan berhasil atau bahkan gagal sebagian besar ditentukan oleh kepemimpinan. Suatu ungkapan mulia yang mengatakan bahwa pimpinanlah yang bertanggung jawab atas kegagalan pelaksanaan suatu pekerjaan, merupakan ungkapan yang mendudukkan posisi pemimpin dalam suatu organisasi pada posisi yang terpenting. Gaya kepemimpinan adalah norma perilaku yang digunakan oleh seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang ia lihat Thoha, 2007: 303. Dalam hal ini usaha menyelaraskan persepsi diantara orang yang akan mempengaruhi perilaku dengan orang yang perilakunya akan dipengaruhi menjadi amat penting kedudukannya.

2.1.3. Arti Penting Gaya Kepemimpinan

Kepemimpinan dapat didefenisikan sebagai proses mempengaruhi orang lain untuk berbuat guna mewujudkan tujuan-tujuan yang sudah ditentukan. Dalam hal ini kepemimpinan selalu melibatkan upaya seseorang pemimpin untuk mempengaruhi perilaku seseorang pengikut atau para pengikut dalam suatu situasi Manulang, 2000: 141. Kepemimpinan merupakan aktivitas untuk mempengaruhi perilaku orang lain agar mereka mau diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu. Disini dapat ditangkap suatu pengertian bahwa jika seseorang telah mulai berkeinginan untuk mempengaruhi perilaku orang lain, maka kegiatan kepemimpinan itu telah Universitas Sumatera Utara dimulai. Pengaruh dan kekuasaan dari seseorang pemimpin mulai tampak relevansinya. Demikian pula peranan pemimpin dalam mengatasi konflik.

2.1.4. Kepemimpinan Situasional

Kepemimpinan situasional adalah gaya kepemimpinan yang selalu berusaha menyesuaikan dengan situasi dan kondisi organisasi, serta bersifat fleksibel dalam menyesuaikanberadaptasi dengan kematangan bawahan dan lingkungan kerja Thoha, 2007: 316. Menurut Sutarto 2001: 137 kepemimpinan situasional didasarkan pada saling pengaruh antara: 1. Sejumlah petunjuk dari pengarahan perilaku tugas yang pemimpin berikan 2. Sejumlah pendukung emosional perilaku hubungan yang pemimpin berikan 3. Tingkat kesiapsiagaan kematangan yang para bawahan tunjukan dalam melaksanakan tugas khusus, fungsi atau sasaran.

2.1.5. Teori Situasional

Belajar dari konsep Hersey and Blanchard, perilaku dan gaya kepemimpinan bersifat situasional, pimpinan atau manajer harus menyesuaikan responnya menurut kondisi atau tingkat perkembangan kematangan, kemampuan dan minat karyawan dalam menyelesaikan tugas-tugasnya. Dalam hal ini, respon seorang manajer dalam perilaku kepemimpinannya memberikan sejumlah pengarahan dan dukungan yang bersifat sosioemosional. Sementara itu manajer harus menyesuaikan tingkat kematangan karyawan. Tingkat kematangan Universitas Sumatera Utara karyawan maturity, diartikan sebagai tingkat kemampuan karyawan untuk bertanggung jawab dan mengarahkan perilaku dalam bentuk kemauan. Berdasarkan tingkat kematangannya, menurut Hersey dan Blanchard dalam Thoha, 2007: 318 ada empat jenis karyawan, yaitu: 1 karyawan yang tidak mampu dan tidak mau, 2 karyawan yang tidak mampu, tetapi mau, 3 karyawan yang mampu, tetapi tidak mau, 4 karyawan yang mampu dan mau. Ada empat gaya dasar kepemimpinan dalam mengelola kinerja berdasarkan tingkat kematangan karyawan, yaitu instruksi, konsultasi, partisipasi dan delegasi dengan memperhatikan dukungan supportif dan pengarahan directif, sebagai berikut: Sumber: Thoha 2007: 319 Gambar 2.1. Empat Gaya Dasar Kepemimpinan Model Situasional Hersey Dan Blanchard P er il aku m endukung Tinggi Dukungan dan Rendah Pengarahan G3 Tinggi Pengarahan dan Tinggi Dukungan G2 Tinggi Pengarahan dan Rendah Dukungan G1 Rendah Dukungan dan Rendah Pengarahan G4 Perilaku Mengarahkan Tinggi Tinggi Rendah Universitas Sumatera Utara a. Instruksi Gaya 1 Gaya kepemimpinan yang mengarahkan, merupakan respon kepemimpin- an yang perlu dilakukan oleh manajer pada kondisi karyawan lemah dalam kemampuan, minat dan komitmennya. Sementara itu, organisasi menghendaki penyelesaian tugas-tugas yang tinggi. Dalam situasi seperti ini Hersey dan Blanchard menyarankan agar manajer memainkan peran directive yang tinggi, memberi saran bagaimana menyelesaikan tugas-tugas itu tanpa mengurangi intensitas hubungan sosial dan komunikasi antara pimpinan dan bawahan. Menurut Sutarto 2001: 137 ciri-ciri gaya tersebut adalah: 1. Tinggi tugas dan rendah hubungan. 2. Pemimpin memberikan tugas khusus. 3. Pengawasan dilakukan secara ketat. 4. Pemimpin menerangkan kepada bawahan apa yang harus dikerjakan, bagaimana cara mengerjakan, kapan harus dilaksanakan pekerjaan itu, dan dimana pekerjaan itu harus di lakukan. b. Konsultasi Gaya 2 Pada kondisi karyawan menghadapi kesulitan menyelesaikan tugas-tugas, takut untuk mencoba melakukannya, manajer juga memproporsikan struktur tugas dengan tanggung jawab karyawan. Selain itu, manajer harus menemukan hal-hal yang menyebabkan karyawan tidak termotivasi serta masalah-masalah yang dihadapi karyawan. Pada kondisi ini, karyawan sudah mulai mampu mengerjakan tugas-tugas dengan lebih baik, akan memicu perasaan timbulnya over confident. Universitas Sumatera Utara Kondisi ini, memungkinkan karyawan menghadapi permasalahan baru yang muncul. Oleh karena itu, setelah memberikan pengarahan, manajer harus memerankan gaya menjual dengan mengajukan beberapa alternatif pemecahan masalah. Menurut Sutarto 2001: 137 ciri-ciri gaya tersebut yaitu: 1. Tinggi tugas dan tinggi hubungan 2. Pemimpin menerangkan keputusan 3. Pemimpin memberikan kesempatan untuk penjelasan 4. Pemimpin masih banyak melakukan pengarahan 5. Pemimpin mulai melakukan komunikasi dua arah c. Partisipasi Gaya 3 Perilaku kepemimpinan partisipasi, adalah respon manajer yang harus diperankan ketika tingkat kemampuan karyawan lebih tinggi akan tetapi tidak memiliki kemauan untuk melakukan tanggung jawab, karena ketidakmauan atau ketidakyakinan mereka untuk melakukan tugastanggung jawab seringkali disebabkan karena kurang keyakinan. Dalam kasus seperti ini pemimpin perlu membuka komunikasi dua arah dan secara aktif mendengarkan mendukung usaha- usaha yang dilakukan para bawahan. Menurut Sutarto 2001: 138 ciri ciri-ciri gaya tersebut yaitu: 1. Tinggi hubungan dan rendah tugas. 2. Pemimpin dan bawahan saling memberikan gagasan. 3. Pemimpin dan bawahan bersama-sama membuat keputusan. Universitas Sumatera Utara d. Delegasi Gaya 4 Selanjutnya, untuk tingkat karyawan dengan kemampuan dan kemauan yang tinggi, maka gaya kepemimpinan yang sesuai adalah gaya delegasi. Dengan gaya delegasi ini pimpinan sedikit memberi pengarahan maupun dukungan, karena dianggap sudah mampu dan mau melaksanakan tugastanggungjawabnya. Mereka diperkenankan untuk melaksanakan sendiri dan memutuskan tentang bagaimana, kapan dan dimana pekerjaan mereka harus diselesaikan. Pada gaya delegasi ini tidak terlalu diperlukan komunikasi dua arah. Menurut Sutarto 2001: 138 ciri-ciri gaya tersebut yaitu: 1. Rendah hubungan dan rendah tugas. 2. Pemimpin melimpahkan pembuatan keputusan dan pelaksanaan kepada bawahan. 2.2. K ar akter istik Pemimpin dalam M engefektifkan Or ganisasi Menurut Nawawi 2006: 77, karakteristik utama seorang pemimpin dalam mengefektifkan organisasi terdiri dari: 1. Kecerdasan Para pemimpin yang efektif atau pemimpin yang mampu mengefektifkan organisasi untuk mencapai tujuannya, pada umumnya secara relatif lebih cerdas dari pada pengikut anggota organisasi. 2. Kematangan dan Keluasan Pandangan Sosial Para pemimpin yang efektif atau pemimpin yang mampu mengefektifkan organisasi untuk mencapai tujuannya, pada umumnya secara relatif lebih matang emosinya dari pada pengikut anggota organisasinya, sehingga selalu Universitas Sumatera Utara mampu mengendalikan situasi, kritikal sulit dan bermasalah. Di samping itu memiliki kemampuan pula dalam melakukan sosialisasi dengan orang lain, khususnya anggota organisasi. Di samping itu juga memiliki keyakinan serta kepercayaan diri yang cukup tinggi. 3. Memiliki Motivasi dan Keinginan Berprestasi Para pemimpin yang efektif atau pemimpin yang mampu mengefektifkan organisasi untuk mencapai tujuannya, pada umumnya secara relatif memiliki dorongan yang besar dari dalam dirinya untuk dapat meyelesaikan sesuatu secara sukses. 4. Memiliki Kemampuan Hubungan Manusiawi Para pemimpin yang efektif atau pemimpin yang mampu mengefektifkan organisasi untuk mencapai tujuannya, pada umumnya secara relatif mengetahui bahwa usahanya untuk mencapai sesuatu sangat tergantung pada orang lain, khususnya anggota organisasinya. Para pemimpin itu selalu mampu memahami orang lain dan berorientasi pada anggota organisasi pengikutbawahan. 2.3. Kinerja Agen 2.3.1. Pengertian Kinerja Agen Menurut Prawirosentono dalam Widodo, 2005: 78 kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum Universitas Sumatera Utara dan sesuai dengan moral dan etika. Gomes dalam Mangkunegara, 2006: 9 mengemukakan definisi kinerja karyawan sebagai “ungkapan seperti output, efisiensi serta efektivitas sering dihubungkan dengan produktivitas”. Selanjutnya, Mangkunegara 2004: 67 mengemukakan bahwa kinerja karyawan adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Berdasarkan pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan adalah hasil kerja yang dicapai seseorang karyawan sesuai dengan wewenang atau tanggung jawab masing-masing karyawan selama periode waktu tertentu. Kinerja individu perorangan individual performance dan organisasi organizational performance memiliki keterkaitan yang sangat erat. Tercapainya tujuan organisasi tidak bisa dilepaskan dari sumber daya yang dimiliki oleh organisasi yang digerakkan atau dijalankan oleh sekelompok orang yang berperan aktif sebagai pelaku dalam upaya mencapai tujuan organisasi. Menurut Mangkunegara 2006: 14, kinerja performance dipengaruhi oleh tiga faktor: a Faktor individual yang terdiri dari kemampuan dan keahlian, latar belakang, dan demografi. b Faktor psikologis yang terdiri dari persepsi, attitude sikap, personality kepribadian, pembelajaran, dan motivasi. c Faktor organisasi yang terdiri dari sumber daya, kepemimpinan, penghargaan, struktur, dan job design desain pekerjaaan. Universitas Sumatera Utara

2.3.2. Indikator Kinerja Agen

Mangkunegara 2004: 67 mengemukakan bahwa kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Indikator yang dipergunakan di dalam melakukan penilaian kinerja agen menurut Prawirosentono 2000: 236 sebagai berikut: a Kuantitas Pekerjaan, yaitu jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode yang ditentukan. b Kualitas Pekerjaan, yaitu kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat syarat kesesuaian dan kesiapannya. c Pengetahuan Pekerjaan, yaitu luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan keterampilannya. d Kreativitas, yaitu keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul. e Kerjasama, yaitu kesediaan untuk bekerja sama dengan orang lain atau sesama anggota organisasi f Inisiatif, yaitu semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam memperbesar tanggungjawabnya. g Kualitas Pribadi, yaitu menyangkut keperibadian, kepemimpinan, keramah- tamahan dan integritas pribadi. Universitas Sumatera Utara

2.4. Penelitian Terdahulu

Hasman 2011 melakukan penelitian yang berjudul “Pengaruh Kepemimpinan Situasional Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan”. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh Kepemimpinan Situasional X terhadap Kinerja Karyawan Y pada PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan. Dengan hipotesis kepemimpinan situasional mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawaan pada PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan. Penelitian ini merupakan jenis penelitian eksplanasi dan yang menjadi sampel penelitian ini adalah 69 karyawan tetap pada PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan. Metode analisis yang digunakan adalah metode analisis deskriptif dan statistik yang menggunakan alat analisis regresi sederhana dan data diolah dengan program SPSS versi 16.00 yang terlebih dahulu diuji Validitas dan Realibilitasnya. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa variabel kepemimpinan situasional X berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan Y karyawan pada PT. Bank Sumut Kantor Pusat Medan artinya semakin baik kepemimpinan situasional, maka kinerja karyawan juga semakin tinggi. Koefisien determinan dari hasil analisis sebesar 47,2 sedangkan sisanya sebesar 52,8 dipengaruhi oleh faktor lain di luar kontribusi penelitian ini. Anbri 2010 melakukan penelitian yang berjudul ”Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Bank Central Asia, Tbk. KCP. Pulo Brayan Medan” Hasil penelitian menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan dan lingkungan kerja berpengaruh secara serempak terhadap kinerja karyawan pada PT. Bank Central Asia, Tbk Universitas Sumatera Utara KCP Pulo Brayan Medan. Hal tersebut dapat diketahui dari hasil uji simultan Uji-t, dimana nilai thitung sebesar 22,985 lebih besar dari ttabel sebesar 3,31 pada tingkat signifikansi 5. Gaya kepemimpinan merupakan variabel yang paling dominan yakni sebesar 6,007 jika dibandingkan dengan lingkungan kerja sebesar 2,162 dengan tingkat signifikansi dibawah 0,05. Sehingga dapat disimpulkan bahwa variabel gaya kepemimpinan dan lingkungan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada PT. Bank Central Asia, Tbk. KCP. Pulo Brayan Medan. Adapun perbedaan penelitian yang dilakukan Hasman 2011 dengan penelitian ini sendiri adalah, penelitian yang dilakukan Hasman 2011 bertujuan untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan situasional X terhadap kinerja karyawan Y, sedangkan penelitian ini bertujuan untuk mengetahui faktor- faktor kepemimpinan efektif kepemimpinan situasional dan karakteristik pemimpin terhadap kinerja agen asuransi. Selanjutnya, yang membedakan penelitian ini dengan penelitian yang dilakukan oleh Anbri 2010 adalah untuk mengetahui Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan. Penelitian Anbri 2010 menggunakan gaya kepemimpinan sebagai variabel X1 dan lingkungan kerja sebagai variabel X2, sedangkan penelitian ini menggunakan kepemimpinan situasional sebagai X1, karakteristik pemimpin sebagai X2 dan kinerja agen asuransi sebagai variabel Y. Universitas Sumatera Utara 2.5. Kerangka Konseptual dan Hipotesis Penelitian 2.5.1. Kerangka Konseptual