Analisis Pengaruh Program Pelatihan Karyawan dan Kepuasan Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan dengan Kepuasan kerja Sebagai Variabel Intervening (Studi Kasus pada PT. Bank Tabungan Negara (Persero) Tbk. Kantor Cabang Utama Tangerang)

i

Analisis Pengaruh Program Pelatihan Karyawan dan Kepuasan

Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan dengan Kepuasan kerja

Sebagai Variabel Intervening

Studi Kasus pada PT. Bank Tabungan Negara (Persero) Tbk. Kantor Cabang Utama Tangerang

Skripsi

Diajukan Kepada Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Untuk Memenuhi Syarat dalam Meraih Gelar Sarjana Ekonomi

Oleh : Yanuar Yogatama NIM : 108081000194

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS JURUSAN MANAJEMEN

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA

iv

PERNYATAAN KEASLIAN SKRIPSI

Saya yang bertanda tangan di bawah ini Yanuar Yogatama menyatakan bahwa skripsi dengan judul : “

Analisis Pengaruh Program Pelatihan Karyawan dan

Kepuasan Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan dengan Kepuasan kerja

Sebagai Variabel Intervening (

Studi Kasus pada PT. Bank Tabungan Negara

(Persero) Tbk. Kantor Cabang Utama Tangerang)”

adalah hasil tulisan saya sendiri. Dengan ini saya menyatakan dengan sesungguhnya bahwa dalam skripsi ini tidak terdapat keseluruhan atau sebagian tulisan orang lain yang saya ambil dengan cara menyalin atau meniru dalam bentuk rangkaian kalimat atau simbol yang menunjukkan gagasan atau pendapat atau pemikiran dari penulis lain, yang saya akui seolah-olah sebagai tulisan saya sendiri, dan atau tidak terdapat bagian atau keseluruhan tulisan yang saya salin, tiru atau yang saya ambil dari tulisan orang lain tanpa memberikan pengakuan penulis aslinya.

Apabila saya melakukan tindakan yang bertentangan dengan hal tersebut diatas baik sengaja maupun tidak, dengan ini saya menyatakan menarik skripsi yang saya ajukan sebagai hasil tulisan saya sendiri ini. Bila kemudian terbukti bahwa saya melakukan tindakan menyalin atau meniru tulisan orang lain seolah-olah hasil pemikiran saya sendiri, berarti gelar dan ijasah yang telah diberikan oleh universitas batal saya terima.

Ciputat, 09 Juni 2013 Yang Menyatakan

Yanuar Yogatama NIM. 10808100194

v

CURRICULUM VITAE

Nama Lengkap

: Yanuar Yogatama

Nama Panggilan

:

Yoga

Tempat, Tanggal Lahir

: Jakarta, 08 Januari 1990

Jenis Kelamin

: Laki - Laki

Agama

: Islam

Alamat

: Jl Dokter Setia Budi Gg. Asem No. 11 Rt 003 Rw

005

Pamulang Barat,

Tanggerang Selatan

, 15417

Telepon

: 0877 8231 4522 / 021 7440 524

Email

:

yogatama.yanuar@yahoo.co.id

Facebook

: yoga_kuruz@yahoo.com

Bidang Ketertarikan



Koperasi (ideologi dan Implementasi Management)



Pengembangan Sumber Daya Manusia



Desain Visual

Pendidikan Formal

Sekolah

Tahun Masuk Tahun Selesai

SD Negeri Pamulang 1 - Tangerang Selatan

1996

2002

SMP Negeri 1 Pamulang - Tangerang Selatan

2002

2005

SMA Negeri 1 Pakem Sleman - Yogyakarta

2005

2008

Universitas

UIN Syarif Hidayatullah

Jakarta

2008

2013

Fakultas

Ekonomi dan Bisnis

Jurusan

Manajemen

Konsentrasi

Sumber Daya Manusia

IPK (sementara)

3,25 skala 4,00

vi

Pendidikan Informal



Pendidikan Dasar Perkoperasian Koperasi Mahasiswa UIN Syarif

Hidayatullah Jakarta 2009



Pendidikan Manajemen Perkoperasian Koperasi Mahasiswa UIN

Syarif Hidayatullah Jakarta 2010



Pelatihan Kewirausahaan Daur Ulang Kertas 2009



Pelatihan Desain Grafis bersama Tangsel Post tahun 2012

Pengalaman Organisasi



Pramuka SMP Negeri 1 Pamulang Tanngerang Sselatan 2002 - 2003



Pramuka SMA Negeri 1 Pakem Jogjakarta 2005 - 2007



Koordinator Departemen Ekonomi BEM Fakultas Ekonomi dan Bisnis

UIN Syarif Hidayatullah Jakarta periode 2011-2012



Anggota Aktif Koperasi Mahasiswa UIN Syarif Hidayatullah Jakarta

2009-Sekarang



Kepala Divisi Diklat Koperasi Mahasiswa UIN Syarif Hidayatullah

Jakarta 2011-2012



Ketua Umum Koperasi Mahasiswa UIN Syarif Hidayatullah Jakarta

masa jabatan periode 2012-2013



Ketua Pengawas Koperasi Mahasiswa UIN Syarif Hidayatullah Jakarta

masa jabatan periode 2013-2014

Pengalaman Kerja



Pendamping Assatidz PPPA DAARUL QUR’AN pada Ramadhan 1434

H.

Keterampilan



Ms. Office



Ms. Excel



Ms.Power Point



Adobe Photoshop Cs.3



Corel Draw

vii

Abstract

The research was done in PT. Bank Tabungan Negara (Persero) Tbk. Kantor

Cabang Utama Tangerang. This research consist of training program variable and

compensation satisfaction as independent variable, variable dependent consist of

employee job performance and job satisfaction as intervening variable. The purpose

of this research is to find contribution effect between independent variable to

dependent variable simultaneously and partially. Total Samples in this research are

60 respondent with simple random sampling method to determine its sample.

Hypothesis test was done by using path analysis method based on correlation and

regression analysis.

The result of hypothesis test in model-1 structure informed that

simultaneously training program, compensation satisfaction, and job satisfaction

contributed positively and significant to employee job performance. Meanwhile, the

result of hypothesis test in model-2 structure informed that simultaneously training

program and compensation satisfaction contributed positively and significant to

employee job satisfaction.

Key Word:

Path Analysis, Training Program, Compensation Satisfaction, Job

Satisfaction, Job Performance

viii

Abstrak

Penelitian ini dilakukan pada PT. Bank Tabungan Negara (Persero) Tbk.

Kantor Cabang Utama Tangerang. Penelitian ini terdiri dari variabel bebas yaitu

program pelatihan dan kepuasan kompensasi, variabel intervening yaitu kepuasan

kerja, dan variabel terkait yaitu kinerja karyawan. Penelitian ini bertujuan untuk

mengetahui pengaruh antara variabel bebas dengan variabel terkait baik secara

simultan dan parsial secara langsung maupun secara tidak langsung melalui variabel

intervening. Jumlah sampel sebanyak 60 responden dengan menggunakan metode

simple random sampling.

Uji hipotesis dilakukan dengan menggunakan metode

path

analysis

berdasarkan analisis korelasi dan regresi yang telah dilakukan sebelumnya.

Hasil uji hipotesis yang dilakukan pada struktur model-1 diketahui bahwa

secara simultan variabel program pelatihan, kepuasan kompensasi, dan kepuasan

kerja karyawan berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.

Hasil uji hipotesis yang dilakukan pada struktur model-2 diketahui bahwa secara

simultan variabel program pelatihan dan kepuasan kompensasi berpengaruh secara

positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan.

Kata kunci:

Path Analysis,

Program Pelatihan, Kepuasan Kompensasi, Kepuasan

Kerja, Kinerja Karyawan.

ix

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah serta puji dan syukur penulis panjatkan atas kehadirat ALLAH

SWT atas rahmat, serta hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi

dengan judul “

Analisis Pengaruh Program Pelatihan Karyawan dan Kepuasan

Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan dengan Kepuasan kerja Sebagai

Variabel Intervening Studi Kasus pada PT. Bank Tabungan Negara (Persero)

Tbk. Kantor Cabang Utama Tangerang”

. Atas selesainya skripsi ini, pada

kesempatan ini penulis mengucapkan terimakasih dan penghargaan setinggi-tingginya

terutama kepada yang terhormat :

1.

Ibu Aisyah dan Bapak Soeyoto selalu Orang Tua tercinta dan tersayang atas

dukungan materil dan dukungan motivasi yang diberikan kepada saya

semenjak lahir hingga saat ini, yang tak mungkin ku balas sedikitpun atas

pengorbanan yang mama dan bapak berikan. Yoga sayang mama sama bapak.

Yoga selalu mendoakan yang terbaik untuk mama sama bapak.

2.

Bapak Prof. Dr. Abdul Hamid, M.S., selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan

Bisnis Universitas Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta

sekaligus dosen pembimbing I atas segala motivasi, bimbingan dan arahan

x

tekhnisnyanya untuk skripsi saya sehingga dapat terselesaikan sesuai dengan

yang diharapkan..

3.

Bapak Bapak Suhendra, S.Ag., M.M., selaku Pembimbing II. atas segala

motivasi, bimbingan dan arahan tekhnisnyanya untuk skripsi saya sehingga

dapat terselesaikan sesuai dengan yang diharapkan.

4.

Seluruh Dosen Program Studi Manajemen Universitas Islam Negeri Syarif

Hidayatullah Jakarta yang telah mau berbagi pengalaman dan menjadi

inspirasi bagi saya dalam membangun membawa semangat idealism yang

sudah dibangun di kelas sebagai bekal kehidupan.

5.

Seluruh Karyawan dan Manajemen khususnya Divisi

Human Capital

Management

PT. Bank Tabungan Negara (Persero) Tbk. Kantor Cabang

Utama Tangerang.

6.

Kakak dan Adiku tersayang Mba Eka dan Jonas yang selalu menamani dan

menghibur setiap saat dalam suka maupun duka. Support dan dukungan yang

tidak ternilai yang saya dapatkan.

7.

Keluarga Besar UKM Koperasi Mahasiswa UIN Syahid Jakarta (Burhan,

Derry, Bodonk, Fitri, Alter, Bowo, Risa, Neni, Hilal, Sundari, Vivi, Madhu,

Fajar, Fahri, Tami, Uni, Dewi, Evi, dan kawan-kawan lainnya) yang selama

empat tahun berbagi suka dan dukadalam mengenal dan mempelajari gerakan

koperasi.

xi

Akhirnya dengan segala kerendahan hati, penulis berharap skripsi ini dapat

bermanfaat bagi semua pihak yang memerlukan. Penulis menyadari sepenuhnya

bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna. Sehubungan dengan hal itu penulis

sangat mengharapkan sumbangsih berupa saran dan kritik yang membangun di dalam

skripsi ini.

Tangerang, 12 Juni 2013

xii

DAFTAR ISI

LEMBAR PENGESAHAN SKRIPSI ... i

LEMBAR PENGESAHAN UJIAN KOMPREHENSIF ... ii

LEMBAR PENGESAHAN UJIAN SKRIPSI ... iii

LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN SKRIPSI ... iv

DAFTAR RIWAYAT HIDUP ... v

ABSTRACT

... vii

ABSTRAK ... viii

KATA PENGANTAR ... ix

DAFTAR ISI ... xii

DAFTAR TABEL ... xiv

DAFTAR GAMBAR ... xv

DAFTAR LAMPIRAN ... xvi

BAB I PENDAHULUAN ... 1

A. Latar Belakang Penelitian ... 1

B. Perumusan Masalah ... 11

C. Tujuan dan Manfaat Penelitian ... 12

1. Tujuan Penelitian ... 12

2. Manfaat Penelitian ... 12

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 14

A. LANDASAN TEORI ... 14

1. Pelatihan ... 14

2. Kepuasan Kompensasi ... 23

3. Kepuasan Kerja ... 33

4. Kinerja ... 36

B. Penelitian Terdahulu ... 43

C. Kerangka Berpikir ... 46

xiii

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN... 51

A. Ruang Lingkup Penelitian ... 51

B. Metode Penentuan Sampel ... 51

C. Metode Sumber Data ... 53

D. Metode Analisis ... 54

E. Operasional Variabel Penelitian ... 62

BAB IV

HASIL DAN PEMBAHASAN ... 70

A. Deskripsi Objek Penelitian ... 70

B. Analisis Statistik Deskriptif Variabel ... 75

C. Analisis Data ... 77

1. Uji Validitas ... 77

2. Uji Reliabilitas ... 79

D. Uji Hipotesis Penelitian ... 81

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN ... 115

A. Kesimpulan ... 115

B. Implikasi ... 117

B. Saran ... 118

DAFTAR PUSTAKA ... 119

xiv

DAFTAR TABEL

Nomor

Keterangan

Halaman

1.1

Tabel

Job Appraisal Summary Report

Bank BTN Kantor

Cabang Tangerang Tahun 2012

10

2.1

Penelitian Terdahulu

43

3.1

Persamaan Struktur secara Simultan

61

3.2

Definisi operasional Variabel

66

4.1

Distribusi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

72

4.2

Distribusi Responden Berdasarkan Usia

73

4.3

Distribusi Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir

74

4.4

Distribusi Responden Berdasarkan Lama Bekerja

75

4.5

Statistik Deskriptif

76

4.6

Uji Validitas Variabel Program Pelatihan (X1)

77

4.7

Uji Validitas Variabel Kepuasan Kompensasi (X2)

78

4.8

Uji Validitas Variabel Kepuasan Kerja (Y)

79

4.9

Uji Validitas Variabel Kinerja (Z)

80

4.10

Uji

Reliabilitas Variabel

81

4.11

Hasil Uji Korelasi Antar Variabel

84

xv

4,13

Tabel ANOVA

85

4.14

Tabel

Koefisien Berdasarkan Hasil Uji Regresi

88

4.15

Tabel Hipotesis Pengaruh Program Pelatihan (X1)

terhadap Kinerja Karyawan (Z)

88

4.16

Tabel Hipotesis Pengaruh Kepuasan Kompensasi (X2)

terhadap Kinerja Karyawan (Z)

89

4.17

Tabel Hipotesis Pengaruh Kepuasan Kerja (Y)

terhadap Kinerja Karyawan (Z)

90

4.18

Tabel

Summary

Variabel X1, X2 dan Y

95

4.19

Tabel ANOVA Model-2

96

4.20

Tabel

Coefficients

98

4.21

Tabel Hipotesis Pengaruh Program Pelatihan (X1)

terhadap Kepuasan Kerja (Y)

99

4.22

Tabel Hipotesis Pengaruh Kepuasan Kompensasi (X2)

terhadap Kepuasan Kerja (Y)

100

4.23

Koefisien Jalur, Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung,

Pengaruh Total dan Bersama Variabel Program Pelatihan (X1),

Kepuasan Kompensasi (X2), dan Kepuasan Kerja (Y) terhadap

xvi

DAFTAR GAMBAR

Nomor

Keterangan

Halaman

2.1

Determinan Utama Kompensasi Financial Langsung

28

2.2

Kerangka berfikir penelitian struktur model-1

46

2.3

Kerangka berfikir penelitian struktur model-2

47

2.4

Kerangka berfikir penelitian struktur model-1 dan Model 2 48

3.1

Struktur Model Penelitian

59

4.1

Hubungan Struktur X1, X2, dan Y terhadap Z model-1

83

4.2

Diagram Jalur Hubungan Struktur Model-1

92

4.3

Hubungan Struktur X1, dan X2 terhadap Y model-2

95

4.4

Diagram Jalur Hubungan Struktur Model-2

102

4.5

Hubungan Kasual Empiris Variabel X1, X2, dan Y

xvii

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor

Keterangan

Halaman

No 1

Kuisioner Penelitian

122

No.2

Tabulasi Kuisioner Program Pelatihan

126

No. 3

Tabulasi Kuisioner Kepuasan Kompensasi

127

No. 4

Tabulasi Kuisioner Kepuasan Kerja

129

No. 5

Tabulasi Kuisioner Kinerja Karyawan

130

No. 6

Output SPSS Validitas Program Pelatihan

132

No. 7

Output SPSS Validitas Kepuasan Kompensasi

133

No. 8

Output SPSS Validitas Kepuasan Kerja

135

No.9

Output SPSS Validitas Kinerja

137

No.10

Output SPSS Uji Reliabilitas Variabel Program Pelatihan 139

No.11

Output SPSS Uji Reliabilitas Variabel Kepuasan

Kompensasi

139

No.12

Output SPSS Uji Reliabilitas Variabel Kepuasan Kerja

140

No.13

Output SPSS Uji Reliabilitas Variabel Kinerja

140

No.14

Output SPSS Uji Korelasi Antar Variabel

141

1 BAB I

PENDAHULUAN A. Latar Belakang Penelitian

Setiap kegiatan yang dilakukan perusahaan membutuhkan berbagai sumber daya yang terdiri dari pada dasarnya terdiri dari alat-alat produksi, tekhnologi, potensi pasar, bahan baku, dan manusia. Dalam mengelola sumber daya yang dimiliki perusahaan dibutuhkan sumber daya manusia yang memiliki kemampuan, ilmu dan keterampilan yang dibutuhkan. Sumber daya manusia memiliki peran penting bagi perusahaan, karena sumberdaya manusia merupakan kombinsasi antara tenaga, fisik, ide, bakat, pengetahuan, kreatifitas dan keterampilan yang dibutuhkan untuk menggerakan perusahaan.

Patut disadari bahwa karyawan merupakan sumber daya langsung yang terlibat dalam menjalankan kegiatan perusahaan. Oleh sebab itu perusahaan harus memberikan perhatian maksimal bagi karyawan, baik perhatian yang memiliki hubungan langsung dalam upaya peningkatan kemampuan dan keterampilan karyawan maupun tingkat kesejahteraannya. Hal tersebut dilakukan guna menciptakan komitmen dan konsisitensi karyawan untuk bekerja secara optimal sesuai dengan standar kerja perusahaan.

Program pendidikan dan pelatihan menjadi salah satu pendekatan yang dilakukan perusahaan untuk meningkatkan kinerja karyawan. Mondy (2008 : 210) menjelaskan bahwa pelatihan memberi para pembelajar

2 pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk pekerjaan mereka saat ini. Dalam Jurnal Impact of Training and development on Organizational Performance tahun 2011 dijelaskan bahwa “Now a days training is the most important factor to increase the efficiency and the effectiveness of both employees an the organization. Training is important to enhance the capabilities of employees” – saat ini pelatihan adalah factor penting untuk meningkatkan effisiensi dan efektifitas karyawan dan organisasi. Pelatihan merupakan hal yang penting untuk meningkatkan kemapuan karyawan.

Dalam pengembangan dan pelatihan tidak hanya kemampuan dan pemahaman atas pekerjaan yang ingin dicapi tetapi, diharapkan melalui program pelatihan membentuk dan meningkatkan pola pikir, sikap, behavior, dan cara pandang yang lebih baik dari seorang karyawan terhadap pekerjaannya baik secara individu maupun dalam tim kerja.

Sementara itu dari sudut pandang yang berbeda mengenai pelatihan karyawan, dalam bukunya Mondy (2008 : 211) menjelaskan bahwa : “pada hampir setiap survey, pelatihan mendapat peringkat tiga besar tunjangan yang diinginkan para karyawan dari pemberi kerja mereka dan mereka akan mencari perusahaan-perusahaan yang akan memberi mereka perangkat untuk maju dalam profesi mereka”. Hal tersebut menjelaskan bahwa kesempatan untuk mendapatkan program pelatihan kerja yang sesuai dengan pekerjaan dan profesi yang dijalani merupakan salah satu harapan yag diinginkan oleh karyawan. Cascio (2006 : 318) menerangkan

3 bahwa training opportunities atau kesempatan bagi karyawan untuk mendapatkan program pelatihan menjadi salah satu kompensasi non-financial yang diharapkan karyawan.

Dengan program pelatihan yang cukup dan sesuai untuk kebutuhan karyawan, karyawan akan semakin memahami dan menguasai dalam menjalankan profesinya. Tidak hanya faktor keterampilan, kemampuan dan penguasaan kerja karyawan yang terus dikembangkan oleh perusahaan untuk meningkatkan kinerja karyawan. Akan tetapi perusahaan harus memperhatikan pula faktor pemberian kompensasi sebagai salah satu motif bagi karyawan untuk bekerja.

Pemberian kompensasi bagi karyawan merupakan kewajiban bagi perusahaan yang harus dipenuhi tepat waktu secara adil dan berdasarkan hasil kerja. Kompensasi merupakan penghargaan atas hasil kerja berupa kompensasi finansial langsung (gaji, bonus, insentif) dan Kompensasi non finansial (hak cuti, tunjangan, ataupun asuransi).

Menurut Garry Dessler (2009 : 527), salah satu fungsi Sumber daya manusia adalah merancang kompensasi bagi karyawannya. Kompensasi yang diberikan perusahaan merupakan salah satu faktor penting yang mempengaruhi bagaimana dan mengapa orang-orang memilih untuk bekerja di sebuah organisasi dari pada organisasi yang lain. Pemberian kompensasi yang tepat baik bagi keinginan karyawan maupun kemampuan perusahaan mampu menciptakan hubungan kerjasama yang sehat untuk kemajuan kinerja perusahaan. Selain itu, kompensasi yang

4 sesuai dengan keinginan karawan atas pekerjaannya dapat memacu semangat karyawan utnuk bekerja lebih baik lagi dari waktu ke waktu sehingga memberikan pengaruh positif bagi peningkatan hasil kerja karyawan.

Kepuasan kompensasi merupakan perasaaan diri yang timbul atas kompensasi yang didapat karyawan secara adil. Mondy (2008 : 128) menjelaskan bahwa keadilan kompensasi merupakan presepsi karyawan bahwa mereka diperlakukan secar adil. Bentuk-bentuk keadilan kompensasi meliputi keadilan eksternal (membandingkan kompensasi yang diterima dengan perusahaan lain dalam posisi jabatan kerja yang sama), keadilan internal (keadilan yang terwujud menurut nilai relatif pekerjaannya dalam organisasi yang sama), keadilan karyawan (keadilan yang timbul dari faktor khusus pada karyawan seperti senioritas ataupun tingkat kerja), dan keadilan tim (keadilan kompensasi berdasarkan produktifitas kelompoknya).

Selain faktor keadilan, secara sederhana sistem kompensai yang diterima karyawan harus mampu mencukupi kebutuhan hidupnya, apabila hal tersebut tidak bisa dipenuhi oleh perusahaan dapat menimbulkan presepsi negatif karyawan terhadap kepuasan atas kompensasi yang diterimannya. Menurut European Journal of social Science, Sharman dan Bajpai (2011) kepuasan kompensasi merupakan hal yang menjadi kewajiban untuk diwujudkan oleh perusahaan. Kepuasan karyawan

5 terhadap kompensasi dapat menyangkut rasa puas karyawan terhadap gaji, tunjangan, serta program kesejahteraan lain yang ditetapkan perusahaan.

Karyawan yang merasa puas akan kompensasinya dapat memberikan pengaruh yang optimal bagi perusahaan, akrena karyawan merasa kemampua, keterampilan serta potensinya merasa dihargai oleh perusahaan. Pihak manajemen perusahaan harus banyak memberikan perhatian atas usaha dan hasil kerja optimal dari karyawanna untuk meningkatkan kinerja dan kesejahteraan karyawan. Pengelolaan SDM yang baik akan memberikan kemajuan ang signifikan bagi perusahaan.

Kepuasan atas kompensasi merupakan salah satu bagian dari kepuasan keja karyawan. Robbins dan Judge (2007 : 328) menjelaskan bahwa kepuasan kerja merupakan perasaan positif terhadap suatu pekerjaan. Karyawan yang merasa puas terhadap pekerjaannya maka akan tercipta kondisi bahagia dalam bekerja, serta memiliki semangat tinggi dalam bekerja untuk menjadi seorang professional di bidangnya.

Ada beberapa hal yang dapat menyebabkan kepuasan kerja seseorang, Robbins dan Judge (2007 : 329) menyatakan kepuasan kerja disebabkan oleh pekerjaan itu sendiri, rekan kerja dan atasan, tingkat kompensasi dan kesempatan karyawan untuk prosmosi jabatan. Menikmati pekerjaan itu sendiri dengan tanggung jawab dan tugas yang diterimannya menjadi alasan yang kuat dalam hubungannnya dengan kepuasan kerja. Sementara itu, jenis pekerjaan yang menarik ataupun pekerjaan yang menantang menantang, menyediakan program pelatihan untuk mendukung

6 penguasaan pekerjaan, kebebasan dalam bekerja dan menggunakan potensi yang ada menjadikan seorang individu meresa puas atas pekerjannya.

Berdasarkan Jurnal yang diterbitkan Industrial and Labor relation Review, Bockerman dan Ilmakunnas (2012), menyatakan bahwa karyawan yang merasa puas terhadap pekerjaannya memperlihatkan kecenderungan rendahnya perilaku organisasi yang kontra produktif. Terciptanya kepuasan kerja karyawan dalam sebuah perusahaan dapat memiliki pengaruh positif terhadap disiplin kerja karyawan yang dapat menurunkan tingkat kesalahan kerja bahkan kecelakaan pada saat bekerja yang mampu menekan kinerja dan produktifitas sesuai yang diharapkan perusahaan. Hal tersebut berlaku sebaliknya apabila karyawan merasa tidak puas terhadap pekerjaannya (job dissatisfaction).

Penelitian yang dilakukan oleh Ratih (2009), Kepuasan karyawan menggambarkan sebuah perasaan kesenangan hati (happiness) serta semangat (passion) dalam melakukan pekerjaannya. Sebagai sekumpulan perasaan, kepuasan kerja bersifat dinamik sehingga harus dijaga dan dipertahankan aspek-aspek yang dapat mempengaruhi kepuasan kerjakaryawan. Para pemimpin tidak menciptakan kondisi yang dapat menimbulkan kepuasan kerja sekarang dan kemudian mengabaikannya selama beberapa tahun. Kepuaan kerja dapat menurun secepat timbulnya, bakan bisa lebih cepat sehingga menuntut para pemimpin untuk memperhatikannya setiap saat.

7 PT. Bank Tabungan Negara (persero) Tbk. Merupakan salah satu BUMN yang bergerak dalam bidang perbankan. Berdiri semenjak tahun 1897 merupakan lembaga keuangan yang didirikan oleh pemerintah Jepang pada masa kolonial dengan nama Postpaar Bank. Postpaar Bank berubah nama menjadi Bank Tabungan Negara pada tahun 1963 seiring dengan Indonesia merdeka dan kinerja perusahaan yang semakin baik. Kemudian, pada tahun 1968 Bank Tanbungan Negara (BTN) resmi menjadi bank milik Negara. Pada tahun 1974 BTN dipercaya sebagai Bank yang memberi layanan Kredit Perumahan Rakyat (KPR) hingga sekarang, hal ini ditandai dengan core Business di bidang KPR sebanyak 86,2 % mengalir ke Perumahan pada tahun 2012.

Bank Tabungan Negara (Persero) Tbk. memiliki lima kantor cabang utama yaitu Kantor Cabang Utama Surabaya, Bogor, Kuningan dan Harmoni serta Kantor Cabang Utama Tangerang. Bank Tanbungan Negara (Persero) Tbk. Kantor Cabang Utama Tangerang memiliki empat unit bisnis ditambah satu unit pendukun (Supporting Unit) yaitu :

1. MCLU (Mortgage Consumer Loan Unit).

MCLU merupakan Unit bisnis dari Bank BTN yang melayani kredit konsumsi perseorangan seperti kredit KPR, ataupun Kredit pengembangan atau renovasi bangunan. MCLU merupakan unit bisnis Bank Tanbungan Negara (Persero) Tbk. Kantor Cabang Utama Tangerang yang utama dan memimliki

8 tingkat intensitas dan porsi kerja yang tinggi dibandingkan dengan unit bisnis lainnya.

2. HCLU (Housing Commercial Loan Unit)

Ini merupakan unit yang memfasilitasi nasabah pinjaman dalam produktif hal kredit modal kerja ataupun kredit usaha rakyat

3. CNFU (Costumer Funding Unit)

Unit CNFU merupakan unit bisnis yang berkegiatan dalam upaya menghimpun dana perorangan guna disimpan di Bank Tanbungan Negara (Persero) Tbk. Kantor Cabang Utama Tangerang yang dapat berupa bentuk tabungan dan deposito. 4. CMFU (Commercial Funding Unit)

Commercial Funding Unit merupakan unit bisnis yang berkegiatan dalam menghimpun dana dari lembaga, perusahaan atau organisasi untuk disimpan di bisnis Bank Tabungan Negara (Persero) Tbk. Kantor Cabang Utama Tangerang.

5. Supporting Unit

Supporting unit merupakan unit yang mendukung kerja dari masing masing unit yang ada seperti tugas tugas administratif serta juga tugas promosi.

9 Dalam Laporan Tahunan Berkelanjutan Tahun 2012 yang diterbitkan Bank BTN, tenaga kerja adalah salah satu kunci utama kesuksesan usaha bank dalam menjalankan unit Bank BTN yang tersebar di seluruh Indonesia. Bank BTN mengelola segala urusan pegawai mulai dari perencanaan segala tahap pengembangan ketenagakerjaan atau mulai dari rekrutment, seleksi karyawan, pemetaan talent, pengembangan karir, dan suksesi hingga pegawai pensiun. Bank BTN menggunakan Integrated Human Capital Management sebagai pedoman untuk mengelola sumber daya manusia.

Sementara itu dari sisi kinerja kepegawaian, berdasarkan Laporan Tahunan Berkelanjutan yang diterbitkan Bank BTN Indonesia pada tahun 2012, berdasarkan hasil Survey yang dilakukan oleh Louis Allen Worlwide Inc. memperlihatkan bahwa Employee Engagement Index (EEI) Bank BTN pada tahun 2012 berada pada skor 4,2 yang sama dengan pencapaian tahun 2011 dan naik 0,18 point dari skor tahun 2010. Tidak ada kenaikan skor yang signifikan pada Employee Engagement Index (EEI) Bank BTN. Disisi lain dengan jangkauan skala 1-5, nilai tersebut menandakan bahwa para pegawai menikmati suasana kerja di Bank BTN dan telah merasa terikat sebagai bagian tak terpisahkan dari perusahaan.

Tetapi, jika di telisik secara lebih fokus pada Bank BTN Kantor Cabang Tangerang terjadi penurunan kinerja karyawan. Berdasarkan laporan rangkuman peniliaan kinerja (job appraisal summary report) Bank BTN Kantor Cabang Tangerang pada tahun 2012. Diketahui bahwa

10 terdapat penurunan kinerja karyawan sebesar 17 % tahun 2012 dari 20 % tahun 2011 pada skala peniliaian kinerja karyawan dalam penilaian ‘baik’ yang dijelaskan lebih terperinci melalui tabel di bawah ini :

Tabel 1.1

Job Appraisal Summary Report

Bank BTN Kantor Cabang Tangerang Tahun 2012 Penilaian

Kinerja Skala

Tahun 2011 Tahun 2012

Jumlah Karyawan

Persentase Jumlah Karyawan

Persentase

Baik A 20 20 % 17 17 %

Cukup Baik B 73 73 % 74 74 %

Kurang Baik C 7 7 % 9 9 %

Kurang D 0 0 0 0

Buruk E 0 0 0 0

Total 100 100 % 100 100 %

Berdasarkan tabel 1.1 diketahui bahwa terjadi penurunan kinerja karyawan yaitu terdapat penurunan kinerja karyawan antara tahun 2011 hingga tahun 2012. Pada tahun 2011 sebanyak 20 karyawan mendapatkan penilaian kinerja pada skala penilaian ‘baik’ pada skala penilaian (A) sedangkan pada tahun penurunan terjadi pada tahun 2012 sebanyak 17 karyawan yang mendapatkan penilaian kinerja pada skala penilianan ‘baik’ (A). sedangkan itu kenaikan juga terjadi pada jumlah karyawan dengan skala penilaian ‘kurang baik’, pada tahun 2011 jumlah karyawan

11 pada skala penlianan ‘kurang baik’ (C) sebesar 7 %, jumlah tersebut meningkat pada tahun 2012 menjadi sebanyak 9 %. Hal ini menunjukan bahwa belum optimalnya kinerja karyawan.

penjabaran diatas, peneliti ingin mengetahui seperti apa posisi pengaruh masing-masing variabel yaitu program pelatihan, kepuasan kompensasi yang diterima karyawan, serta kepuasan kerja karawan atas reward, situasi dan kondisi kerja yang selama ini diciptakan Bank BTN Kantor Cabang Tangerang terhadap kinerja karyawan.

B. Perumusan Masalah

Dari latar belakang yang disampaikan diatas dan memperhatikan femomena yang terjadi di PT. Bank Tabungan Negara (Persero) Tbk. Kantor Cabanag Tanggerang Terjadi kekhawatiran bahwa ada rasa ketidakpuasan terhadap kompensasi yang diterima. Selain itu penerapan sistem pembinaan sumber daya manusia yang menjadi dasar bagi PT. Bank Tabungan Negara (Persero) Tbk. Kantor Cabang Tanggerang dalam membina sumber daya manusia termasuk menjadi dasar dalam pemenuhan kebutuhan program pelatihan karyawan agar menciptakan karyawan yang profesional dan kompeten dalam bidangnya. Oleh karena itu dapat dirumuskan permasalahan sebagai berikut :

1. Seberapa besar program pelatihan, kepuasan kompensasi dan kepuasan kerja karyawan mampu berpengaruh terhadap kinerja karyawan secara keseluruhan (simultan)

12 2. Seberapa besar program pelatihan, kepuasan kompensasi dan kepuasan kerja karyawan mampu berpengaruh terhadap kinerja karyawan secara individu (parsial)

3. Seberapa besar program pelatihan dan kepuasan kompensasi mampu berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan secara keseluruhan (simultan)

4. Seberapa besar program pelatihan dan kepuasan kompensasi mampu berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan secara individu (parsial)

C. Tujuan dan Manfaat Penelitian

Tujuan yang ingin dicapai dari penelitian ini adalah :

1. Untuk menganalisis pengaruh kepuasan kompensasi terhadap kinerja karyawan

2. Untuk menganalisis pengaruh kepuasan kompensasi terhadap kinerja karyawan dengan kepuasan kerja sebagai variabel intervening yang memiliki hubungan langsung ataupun tidak langsung yang dapat diukur.

3. Untuk menganalisis pengaruh program pelatihan terhadap kinerja karyawan

4. Untuk menganalisis pengaruh program pelatihan terhadap kinerja karyawan kepuasan kerja sebagai variabel intervening yang memiliki hubungan langsung ataupun tidak langsung yang dapat diukur.

13 Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah :

1. Diharapkan penelitian dengan penelitian ini dapat menghasilkan informasi yang bermanfaat sebagai masukan dan pertimbangan bagi PT. Bank Tabungan Negara (Persero) Tbk. Kantor Cabang Tanggerang untuk mengetahui pentingnya pemenuhan kepuasan kompensai karyawan dan program pelatihan karyawan sehingga dapat meningkatkan kinerja.

2. Diharapkan dengan penelitian ini dapat memberikan informasi dan referansi bagi pihak-pihak yang berkepentingan terutama dalam informasi terkait kepuasan kompensasi, program pelatihan, kepuasan kerja, serta kinerja karyawan

14 BAB II

TINJAUAN PUSTAKA A. Landasan Teori

1. Pelatihan (Training) a. Definisi Pelatihan

Raymond dan Noe (2005 : 3) menjelaskan definisi pelatihan :

“training refers to a planned effort by a company to facilitate employees’ learning of job related competencies. These competencies include knowledge, skills, or behaviors that are critical for successful job performance”. – pelatihan mengarah kepada usaha yang direncanakan perusahaan untuk memfasilitasi pembelajaran dari kompetensi yang berhubungan dengan pekerjaan karyawan. Kompetensi tersebut mancakup pengetahuan, keterampilan atau perilaku-perilaku untuk keberhasilan kinerja karyawan.

Sementara itu Mathis dan Jackson (2008 : 260) menjelaskan bahwa : “Training is the process whereby people acquire capabilities to perform jobs. Training provides with specific, identifiable knowledge and skill for use their present job.” – pelatihan adalah proses bagi karyawan untuk memperoleh kemampuan yang mendukung bagi penyelenggaraan kerja. Pelatihan diberikan dengan merupakan pengetahuan spesifik yg bisa diidentifikasi dan keterampilan untuk pekerjaannya saat ini.

15 “Training means giving new or current employees the skills they need to perform their jobs.”- Pelatihan berarti memberikan keterampilan yang dibutuhkan bagi karyawan baru atau karyawan yang sudah ada untuk menyelenggarakan pekerjaannya.

Dari beberapa pendapat mengenai pelatihan diatas, Pelatihan merupakan proses dimana karyawan mendapatkan tambahan kemampuan dan keterampilan kerja dalam menjalankan pekerjaannya. pelatihan karyawan diharapkan dapat memberikan keterampilan dan pengetahuan baru untuk digunakan karyawan dalam pekerjaannya saat ini.

Pelatihan yang diadakan bagi karyawan haruslah direncanakan secara tapat sesuai dengan kebutuhan pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan karyawaan. Mathis dan Jackson (2008 : 285) menjelasan bahwa ‘training is expensive’, program pelatihan bagi karyawan memerlukan biaya yang cukup besar yang harus dikeluarkan perusahaan, sehingga perusahaan atau organisasi harus dapat mempersiapkan sebuah pelatihan yang tepat bagi karyawan mulai dari perencanaan, implementasi hingga pada tahap evaluasi.

Diharapkan dari biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk program pelatihan karyawan, perusahan mendapatkan manfaat yang sebanding dalam peningkatan kualitas kerja karyawan dan organisasi. Manfaat yang diharapkan perusahaan berupa peningkatan produktifitas kerja dan kinerja karyawan dan kinerja perusahaan, berkurangnya tingkat kesalahan kerja dan kecelakaan kerja, mengurangi tingkat turnover karyawan, perubahan

16 dan perbaikan perilaku kerja, ataupun meningkatkan kemampuan mengaplikasikan keterampilan baru. Deasler (2011 : 92), menjelaskan bahwa terdapat empat langkah dalam proses pelatihan (four steps training process) :

a. Analisis Kebutuhan Pelatihan (Need Analysis)

Analisis kebutuhan pelatihan merupakan tahap awal dalam merumuskan program pelatihan bagi karyawan. ini merupakan tahap mengidentifikasi pengetahuan dan keterampilan yang secara spesifik dibutuhkan oleh karyawan dan membandingkan dengan keterampilan dan pengetahuan yang dimmliki oleh calon peserta pelatihan

b. Desain Pengajaran (Instruction Design)

Tahap merumuskan tujuan pelatihan secara spesifik dan terukur. Memeriksa isi program pelatihan yang memungkinkan (materi pelatihan, simulasi dan praktek dalam pelatihan, dan aktifitas lainnya) hingga merumuskan biaya yang diperlukan untuk melaksanakan program pelatihan.

c. Pelaksanaan Program Pelatihan (Implementation The Training Program)

Dalam melaksanakan program pelatihan, dapat menggunakan metode pelatihan seperti on job training, ataupun pelatihan menggunakan media internet online.

17 d. Evaluasi (Evaluation)

Tahap evaluasi merupakan tahap penilaian apakah program pelatihan memberikan dampak dan mamfaat atau sebaliknya.

b. Analisis Kebutuhan Spesifik Pelatihan

Menurut Rivai dan Sagala (dalam Khoiri, 2011), Analisis kebutuhan pelatihan adalah suatu diagnosa untuk menentukan masalah yang dihadapi saat ini dan tantangan di masa mendatang yang harus dihadapi saat ini dan tantangan di masa mendatang yang harus dipenuhi oleh program pelatihan dan pengembangan. Mondy (2008 : 215) kebutuhan-kebutuhan pelatihan bisa ditentukan dengan :

a. Analisis Organisasi: Kebutuhan pelatihan pari prespektif organisasi secara menyeluruh, misi organisasi, tujuan perusahaan dan rencana-rencana strategik perusahaan.

b. Analisis Tugas: Berfokus pada tugas-tugas yang diperlukan untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan. Deskripsi-deskripsi pekerjaan merupakan sumber daya penting bagi level analisis ini. c. Analisis Orang: merupakan kebutuhan pelatihan individual

berdasarkan siapa objek yang memerlukan pelatihan ataupun dengan mengidentifikasikan pengetahuan keterampilan, dan kemampuan apa yang dibutuhkan oleh perusahaan. Kebutuhan tersebut diperoleh dari pengetahuan yang dialami oleh HRD

18 ataupun supervisior, quisioner dan survey kebutuhan, test individu.

c. Menetapkan Tujuan Pelatihan

Mondy (2008 ; 215) menjelaskan bahwa pelatihan harus memiliki tujuan-tujuan yang jelas dan ringkas serta dikembangkan untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Tujuan diadakannya pelatihan yang diselenggarakan perusahaan dikarenakan perusahaan menginginkan adanya perubahan dalam prestasi kerja pegawai sehingga dapat sesuai dengan tujuan perusahaan. Pada umumnya, tujuan dilakukan program pelatihan adalah untuk kemajuan kepentingan bersama antara karyawan dengan perusahaan, sehingga tercipta hubungan mutualisme.

d. Implementasi Program Pelatihan

Setelah Analisis Kebutuhan Spesifik Pelatihan telah tersusun sesuai dengan kebutuhan perusahaan, kebutuhan kerja, ataupun kebutuhan karyawan itu sendiri. Perusahaan harus mendesain pelatihan apa yang efektif untuk diadakan sesuai dengan analisis kebutuhan pelatihan. Darsono dan Siswandoko (2011 : 196), Efektifitas merupakan hubungan antara hasil nyata dengan hasil yang diharapkan. Efektifitas pelatihan merupakan gambaran sejauh mana karyawan mampu menerapkan keterampilan, dan ilmu baru yang yang diperoleh untuk kebutuhan pekerjaannya saat ini.

19 Mathis dan Jackson (2008 : 269), Pelatihan yang efektif terdiri dari : a. Kesiapan Peserta Pelatihan (Learner Readiness)

Seorang learner harus memiliki kesiapan dan kemauan untuk belajar sesuatu hal baru yang terkait dengan pekerjaannya. Kesiapan peserta dapat ditentukan seberapa besar motivasi dan antusiasme untuk mengikuti program pelatihan dan kepercayaan diri untuk menerapkan ilmu dan keterampilan baru yang diterima.

b. Gaya Belajar (Learning Styles)

Setiap karyawan memiliki gaya belajar yang berbeda-beda dalam memahami suatu ilmu baru. Sebagai Contoh Gaya belajar audio bagi sebagian karyawan lebih mudah memahami dengan mendengarkan isi materi pelatihan yang dijelaskan oleh instruktur, sedangkan pada sebaian lagi karyawan lebih mudah memahami dengan memanfaatkan dan mengamati gambar, bentuk ataupun contoh yang disediakan dalam proses pelatihan.

Untuk menunjang gaya pelatihan yang disesuaikan dengan karakteristik gaya belajar karyawan, seorang trainer haruslah memiliki kemampuan komunikasi untuk menyampaikan materi secara baik, selain teori teori yang menguatkan, seorang trainer jua harus memiliki kemampuan memotivasi untuk membangun

20 percaya diri dan kemauan karyawan untuk langsung menerapkan apa yang didapat dari pelatihan.

c. Transfer Pembelajaran (Learning Transfer)

Pelatihan yang efisien haruslah mampu diterapkan dan diimplementasikan oleh karyawan baik dalam jangka panjang ataupun jangka pendek pasca pelatihan yang diterimanya. Perusahaan menggunakan sejumlah metode untuk menyampaikan pengetahuan dan keterampilan kepada angkatan kerjanya. Mondy (2008 : 217) Metode pelatihan yang digunakan dapat berupa :

a. On Job Training

Metode palatihan informal yang memungkinkan seorang karyawan untuk mempelajari tugas-tugas dalam pekarjaan dengan mengerjakannay secara nyata.

b. Magang

Magang sebagai metode palatihan memungkinkan para peserta untuk mengintegrasikan teori yang dipelajari dengan praktik-praktik kerja nyata.

c. Pelatihan Pemula

Metode pelatihan yang mengkombinasikan instruksi dikelas dengan on job training. Pelatihan ini umum dalam pekerjaan-pekerjaan yang membutuhkan keterampilan.

21 d. Rotasi Pekerjaan

Metode pelatihan dimana para karyawan berpindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya untuk memperluas pengalaman mereka.

e. In basket training

Adalah metode pelatihan dimana para peserta diminta menyusun prioritas dan kemudian menangani sejumlah dokumen bisnis, pesan e-mail, memo, laporan, dan pesan telepon yang biasanya melewati meja seorang manajer.

e. Evaluasi Pelatihan

“Because training is both time consuming and costly, it should be evaluated” Wang dan Wilcox dalam (Mathis dan Jackson 2008 : 281). Di abad ke-20 ini perusahaan memposisikan program pelatihan karyawan sebagai salah satu Human Capital Investment, tetapi disatu sisi program pelatihan menggunakan waktu dan biaya yang tidak sedikit, sehingga untuk menjaga agar pelatihan sesuai dengan harapan dan tujuan perusahaan harus dilakukan evaluasi tidak hanya bagi pembelajar (learner) tetapi juga bagi trainer sebagai pihak yang menyelenggarakan pelatihan.

Mondy (2008 : 231), tujuan diadakannya evaluasi pelatihan adalah memutuskan untuk melanjutkan suatu program, memutuskan untuk memodifikasi suatu program, dan menentukan nilai dari pelatihan

22 Donald L. Kirck Patrick dalam Mondy (2008 : 231) mengidentifikasikan level untuk mengvaluasi pelatihan :

a. Opini peserta (Reaction)

Mengevaluasi program pelatihan dengan menanyakan opini merupakan pendekatan yang memberikan respons dan saran untuk perbaikan setelah mengikuti program pelatihan. Pendekatan ini merupakan alternative cara yang baik dan murah. b. Tingkat Pembelajaran (Learning)

Beberapa organisasi melakukan tes-tes untuk menentukan sejauh dan sedalam apa peserta pelatihan telah mempelajari fakta-fakta, ide dan teori, serta perubahan perilaku. Tes-tes untuk mengetahiu tingkat pembelajaran diberikan sebelum dan sesudah program pelatihan dilaksanakan untuk menghasilkan score yang bisa dibandingkan.

c. Perubahan Perilaku (Behavior)

Perubahan perilaku berdasarkan evaluasi pelatihan berarti terdapat pengaruh dari pelatihan yang diikuti dengan kinerja dengan melakukan interviews. Perubahan perilaku bersifat jang panjang setelah pelatihan dengan mengukur kenaikan kinerja karyawan.

d. Pencapaian tujuan pelatihan (Result)

Evaluasi ini mengetahui pengaruh pelatihan terhadap pencapaian tujuan-tujuan organisasi. Pelatihan merupakan salah satu

23 alternatif bagi perusahaan untuk mencapai tujuan organisasi sepertri produktifitas, kualitas, tingkat turnover, tingkat laba dan penjualan yang dikomparasikan dengan tujuan organisasi sebelum dan sesudah pelatihan. Kesulitannya adalah menentukan apakah pencapaian ataupun perbaikan organisasi dipengar merupakan hasil dari pelatihan atau merupakan hasil dari faktor lain.

2. Kepuasan Kompensasi a. Pengertian Kompensasi

Kompensasi merupakan sesuatu yang diteruma karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa merea pada perusahaan. Kompensasi merupakan salah satu bidang MSDM yang paling sulit dan menantang karena mengundang banyak unsure dan memiliki dampak yang cukup panjang bagi tujuan-tujuan stratejik perusahaan (Mondy, 2008 : 4). Kompensasi merupakan segala sesuatu yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian Rivai (2005 dalam Nugraha, 2010). Sudarmayanti (2011 : 239) menjelaskan bahwa kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima oleh karyawan sebagai balas jasa mereka. Kompensai bertujuan untuk membantu organisasi mencapai keberhasilan strategis dan menjamin hak internal dan eksternal perusahaan secara adil.

24 Darsono (2011 : 269) menyatakan bahwa kompensasi merupakan segala sesuatu bentuk imbalan yang diterima seseorang (pekerja) sebagai imbalan atas kerja mereka, yaitu dalam bentuk :

a. Finansial langsung (direct financial compensation) seperti gaji, upah, komisi dan bonus

b. Finansial tidak langsung (indirect financial compensation) seperti tunjangan, asuransi, bantuan untuk biaya pendidikan, hak cuti, liburan, ataupun hak upah lembur.

c. Non finansial (non financial compensation) yaitu bentuk kompensasi yang merupakan imbalan kepuasan yang diterima oleh pekerja atas pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan fisik atau psikologis perusahaan.

Semantara itu Mathis dan Jackson (2009 : 134), mengklasifikasikan kompensasi dalam ruang lingkup penghargaan total (total rewards), yang terdiri dari :

a. Kompensasi (compensation)

1. Kompensasi dasar dalam bentuk gaji dasar atau upah dasar yang dibayarkan perusahaan kepada karyawan atas jasanya, kompensasi dasar bersifat tetap tidak tergantung kinerja.

2. Kompensasi variabel, merupakan kompensasi berdasarkan produktifitas atau kinerja karyawan dapat berupa (bonus, insentif, stock option)

25 b. Tunjangan (benefit)

Kompensasi yang diberikan bukan dalam bentuk uang, tetapi berupa manfaat yang dapat menjamin karyawan dalam bekerja. Tunjangan yang diberikan perusahaan berupa asuransi kesehatan, asuransi jiwa, ataupun program pensiun.

c. Menejemen pengembangan talenta atau kinerja (performance or talent management)

Kompensasi dalam bentuk pengembangan talenta berupa pelatihan dan pengembangan, perencanaan kesempatan karir, program suksesi perusahaan.

Mathis dan Jackson (2009 : 126), merupakan keseimbangan antara kemampuan perusahaan dengan keinginan karyawan terhadap kompensasi; “Total rewards are monetary and non monetary rewards provided to employees in order to attract, motivate, and retain them. Critical to an effective rewards approach is the need to balance the interests and costs of employers with the need and expectation of employees.” – penghargaan total merupakan bentuk uang dan penghargaan non uang yang diberikan kepada karyawan dalam rangka manarik, memotivasi, dan mem[ertahankan mereka. Penghargaan yang efektif membutuhkan keseimbangan antara kepentingan dan biaya yang mampu dikeluarkan perusahaan dengan keinginan dna harapan dari para karyawan.

26 Berdasarkan pengertian kompensasi diatas disimpulkan bahwa kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima oleh karyawan ang merupakan bentuk penghargaan dan apresiasi perusahaan terhadap kontribusi pikiran dan tenaga untuk melaksanakan pekerjaan. Kompensasi diklasifikasikan menjadi kompensasi finansial langsung, kompensasi finansial tidak langsung dan kompensasi non finansial yang ketika komponen tersebut harus dipenuhi dengan baik dan adil oleh perusahaan untuk karyawannya.

Kompensasi menjadi salah satu alasan dan motif kuat bagi karyawan untuk melakukan suatu pekerjaan, karena menyangkut hal yang penting yaitu pemenuhan kebutuhan hidup. Melalu kompensasi financial langsung karyawan mampu memenuhi kebutuhan fisik yang merupakan kebutuhan dasarnya. Henry Simamora dalam Adhian (2004) menyatakan bahwa kompensasi yang baik adalah sistem kompensasi yang tanggap terhadap situasi dan sistem yang dapat memotivasi karyawan.

Milkovick dan Newman (2005), terdapat lima nilai dasar dalam menyusun kebijakan sistem kompensasi bagi karyawan :

a. Objektif (objective), kompensasi yang masuk akal dan rasional akan membuat karyawan merasa dihargai atas pekerjaan yang diilakukan melaui usaha mereka untuk organisasi.

b. Sejajar (alignment), kompensasi disusun berdasarkan tugas dan tanggung jawabnya, berdasarkan heirarki kerja untuk menjaga perumbuhan karir seorang karyawan.

27 c. Kompetitif (competitive), system kompensasi yang kompetitif dengan perusahaan guna meminimalisir minat karyawan untuk keluar dari perusahaan karena melihat ada kesempatan pekerjaan yang sama dengan tingkat kompensasi yang lebih besar.

d. Kontribusi (Contribution), pemberian kompensasi ditentukan bersadarkan kontribusi karyawan dalam menjalankan pekerjaannya.

e. Manajemen (Management), menigukut sertakan karyawan dalam sistem kompensasi dalam upaya meningkatkan mutu management yang diperlukan karyawan dan perusahaan.

Mondy (2008 : 5), seseorang akan termotivasi secara proporsional terhadap presepsi keadilan atas imbalan yang diterima untuk sejumlah usaha tertentu dibandingkan apa yang diusahakan orang lain. Hal tersebut mendifinisikan bahwa imbalan atau kompensasi finansial langsung yang diterima karyawan haruslah memenuhi asas keadilan. Keadilan dalam kompensasi finansial langsung merupakan penilaian atas kinerja dan sikap dalam bekerja dengan membandingkan kontribusi pada pekerjaan dan imbalan yang diperoleh dengan kontribusi dan imbalan yang diterima orang lain yang memiliki pekerjaan sebanding di dalam dataupun di perusahaan lain.

Terdapat empat faktor yang manjadi determinan dalam kebijakan sistem kompensasi finansial langsung agar tercipta keadilan bagi karyawan. Pertama, Organisasi sebagai determinan, pasar tenaga kerja,

28 pekerjaan, dan karyawan sebagai determinan kompensasi.hal tersbut akan dijelaskan lebih lanjt dari gambar dibawah ini :

Gambar 2.1

Determinan Utama Kompensasi Finansial langsung Mondy (2008 : 7)

Selain kompensasi financial langsung, karyawan juga berhak untuk mendapatkan kompensasi finansial tidak langsung dalam bentuk manfaat dalam bentuk tunjangan yang dapat diterima karyawan. Deassler (2011 : 492) menyatakan bahwa tunjangan merupakan kompensasi non financial

“Benefits—indirect financial and non financial payments employees receive for continuing their employement with the company—are

Organisasi Kebijakan Kompensasi Politik Organisasi Kemampuan Untuk Membayar

Pasar Tenaga Kerja Survey Kompensasi Kelayakan Biaya Hidup Serikat Pekerja Kondisi Perekonomian Legislasi Pekerjaan Analisis Pekerjaan Deskripsi Pekerjaan Evaluasi Pekerjaan Penetapan Harga Pekerjaan

Karyawan Bayaran Berbasis Kinerja

Bayaran Berbasis Keterampilan

Bayaran Berbasis Kompetensi Senioritas Pengalaman Keanggotaan Organisasi Pengaruh Politik Penetapan Harga Pekerjaan (Kompensasi Finansial Individu)

29 important part of just above everyone’s compensation. They include things like health and life insurance, pensions, time off with pay, and child-care assistance.”— Tunjangan merupakan kompensasi tidak langsung dan kompensasi non finansial yang karyawan terima untuk keberlangsungan kerja mereka dengan perusahaan—tunjangan merupakan bagian penting dari kompensasi yang diterima karyawan. Tunjangan bisa berupa asuransi jiwa dan kesehatan, program pensiun, upah ketika tidak sedang bekerja, program perhatian bagi anak

Sementara itu, Martocchioo (2008 : 6), terdapat tiga karakteristik dari tunjangan yang diterima karyawan yaitu :

a. program perlindungan (Protection program) sebagai contoh asuransi kesehatan, asuransi jiwa, dan atau program jaminan hari tua yang diberikan kepada karyawan sebagai bentuk langkah preventif atas peristiwa-peristiwa yang tidak di kehendaki terjadi. b. Paid time-off merupakan kebijakan perusahaan dengan tetap memberikan hak kompensasi walaupun pada saat karyawan sedang tidak bekerja. sebahai contoh perusahaan akan tetap memberikan kompensasi pada saat karyawan berada dalam keadaan cuti, hari libur, perjalanan, cuti sakit, delegasi perusahaan, ataupun pada saat sedang menjalani tugas kenegaraan.

c. Program akomodasi dan pengembangan (Accommodating and enhancement program) merupakan kompensasi yang diberikan

30 perusahaan dengan mengikutsertakan keluarga menjadi bagian dari tanggung jawab perusahaan, fasilitas penaggungan tranportasi karyawan, perumahan dan tempat tinggal bagi karyawan.

Martocchioo (2008 : 21-27), kebijakan kompensasi finansial tidak langsung berupa tunjangan dipengaruhi oleh faktor lingkungan eksternal (external environment) dan lingkkungan internal (internal environment).

a. lingkungan eksternal, terdiri dari :

1. Kondisi ekonomi, perkiraan kondisi industry dimasa depan.

2. Kemampuan perusahaan dalam untuk kompensasi dan tunjangan

3. Peraturan pemerintah tentang ketenagakerjaan 4. Keragaman dalam ketersediaan tenaga kerja b. Lingkungan Internal, terdiri dari :

1. Keragaman karyawan dalam perusahaan

2. Kesepakatan bersama antara karyawan dan perusahaan

c. Kepuasan Kompensasi

Kompensasi financial langsung dan financial tidak langsung merupakan salah satu determinan dalam kepuasan kerja karyawan. Menurut Rabbindra dan Medonca (1998 dalam Nigraha, 2010) kepuasan kompensasi adalah tingkat kepuasan terhadap semua bentuk

31 return baik financial maupun non financial yang diterima karyawan karena jasa yang disumbangkan ke perusahaan. Menurut Michel dan Harold (1993 dalam Suryoado, 2012) menyatakan bahwa kepuasan kompensasi adalah kepuasan karyawan terhadap kompensasi yang diterima dari perusahaan sebagai balas jasa atas kerja mereka.

Berdasarkan uraian diatas, dapat disimpulkan bahwa kepuasan kompensasi adalah tingkat kepuasan karyawan terhadap kompensasi yang diterimanya (kompensasi Finansial Langsung, Kompensasi Finansial tidak langsung dan kompensasi non financial) sebagai bentuk balas jasa perusahaan, atas kontribusi ang diberikan kepada perusahaan.

Dalam jurnal yang diterbitkan oleh European Journal of Social Science, Sharman dan Bajpai (2011) menyetakan pentingnya kompensasi financial langsung sebagai motivator dan kepuasan kerja karyawan.

“Pay has been considered an important reward to motivate the behavior of employees (Taylor and Vest, 1992), All other behavioral factor are important to enhancing job satisfaction of employees but satisfaction from pay is must.”

Bersadarkan pernyataan tersebut, Kompensasi yang diberikan menjadi imbalan penting untuk menjadi motivasi bagi perubahan perilaku dan kepuasan kerja karyawan dalam bekerja. Kepuasan terhadap kompensasi merupakan keharusan yang diupayakan oleh

32 perusahaan untuk tetap menjaga motivasi karyawan dalam bekerja dan senantiasa meningkatkan performance-nya.

kepuasan terhadap imbalan dalam bentuk kompensasi financial langsung ataupun kompensasi finansial tidak langsung menjadi salah satu indikator dalam menilai kepuasan kerja seorang karyawan. Kepuasan kompensasi dengan kepuasan kerja dapat pula saling melengkapi satu dengan yang lainnya. Berkowitz et al.’s 1987 (dalam Sharman dan Bajpai 2011) mengatakan bahwa

“that job satisfaction may influence pay satisfaction containing actual salary Satisfaction level and job satisfaction significantly increased explained variance for each dimension of pay satisfaction” - (kepuasan kerja dapat mempengaruhi kepuasan kompensasi memuat tingkat kepuasan pendapatan saat ini dan kepuasan kerja secara signifikan menigkat menjelaskan varians untuk setiap dimensi kepuasan gaji).

Prakash dan Naval 2011 dalam penelitiannya menambahkan bahwa peningkatan atau penurunan dari kepuasan kerja dipengaruhi pula oleh peningkatan atau penurunan kepuasan kompensasi yang diterimakaryawan.

Bagi perusahaan menciptakan kepuasan karyawan terhadap kompensasi yang diterimanya merupakan kewajiban, dan hal tersebut merupakan langkah tepat guna menjaga motivasi dan antusiasme karyawan dalam bekerja, serta menjaga kinerjanya agar sesuai dengan

33 harapan perusahaan. Karyawan yang merasa puas atas kompensasinya akan dapat bekerjasama dengan baik dalam bekerja.

3. Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja merupakan respons emosional terhadap sebuah pekerjaan, (Kreiner dan Kinicki 2007) menjelaskan bahwa :

“Job satisfaction is an affective or emotional response toward various facets one’s job”—(kepuasan kerja merupakan kecenderungan atau respons emosional terhadap berbagai aspek pekerjaan seseorang)

Locke dalam Mahesa (2010), kepuasan kerja meliputi reakti atau sikap kognitif, afektif, dan evaluatif serta menyatakan menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah “keadaan emosi yang senang atau emosi positif yang berasal dari penilaian pekerjaan atau pengalaman kerja seseorang.” Kepuasan kerja adalah hasil dari presepsi karyawan mengenai seberapa baik pekerjaan mereka memberikan hal yang dinilai penting.

Darsono dan Siswandoko (2011 : 214), menyatakan bahwa kepuasan kerja akan terjadi jika ada kesesuaian antara harapan dengan kenyataan, atau ada kesesuaian antara imbalan atau upah yang diterima sesuai yang diharapkan. Dengan kata lain kepuasan kerja merupakan seperangkat perasaan karyawan yang menyenangkan atau yang tidak menyenangkan berdasarkan imbalan material dan imbalan psikologis (non material).

Dilanjutkan oleh Darsono dan Siswandoko (2011 : 214), kepuasan kerja memiliki dimensi, antara lain :

34 a. Kepuasan kerja dapat mewakili sikap secara menyeluruh atau mengacu pada bagian pekerjaan misalnya pada isi pekerjaan dan konteks pekerjaan

b. Kepuasan kerja merupakan seperangkat perasaan

c. Kepuasan kerja bersifat dinamik, ia dapat naik dan turun dengan cepat sehingga perasaan pekerja terhadap organisasi perlu diperhatikan secara berkesinambungan.

Rivai (2005 : 16), kepuasan kerja adalah perasaan individu terhadap pekerjaannya. Perasaan itu berupa suatu hasil penilaian mengenai seberapa jauh pekerjaannya secara keseluruhan mampu memuaskan kebutuhannya. Kepuasan kerja berhubungan dengan faktor-faktor individu, yaitu :

a. Faktor kepribadian seperti aktualisasi diri, kemampuan menghadapi tantangan kemampuan menghadapi tekanan b. Status dan senioritas, makin tinggi heirarkis di dalam

perusahaan lebih mudah individu tersebut untuk puas

c. Kecocokan dengan minat, semakin cocok minat individu semakin tinggi kepuasan kerjanya

d. Kepuasan individu dalam hidupnya, yaitu individu yang mempunyai kepuasan tinggi terhadap elemen-elemen kehidupannya yang tidak berhubungan dengan pekerjaannya, memungkinkan memliki kepuasan kerja yang tinggi.

35 Kepuasan kerja merupakan hal yang diinginkan dicapai oleh perusahaan terhadap karyawannya. Perusahaan menginginkan karyawannya puas dengan aspek-aspek pekerjan yang ada dan dirasakan individu sehingga mereka mampu memberikan kontribusi maksimal terhadap pekerjannya. Robbins dan Judge (2009 : 127), terdapat lima indikator dalam menentukan kepuasan kerja karyawan :

a. Pekerjaan itu sendiri (work it self)

b. Penghargaan dan imbalan yang sepadan (Pay and Achivement) c. Kesempatan untuk maju (advancement opportunity)

d. Pengawasan (Supervision)

e. Rekan kerja yang mendukung (co-workers)

Kreiner dan Kinicki 2007 menjelaskan bahwa terdapat lima dampak dari individu yang puas terhadap pekerjannya ;

a. Kepuasan kerja karyawan memiliki hubungan lemah dan negative terhadap upaya dalam enggurangi tingkat ketidakhadiran (Absenteeism)karyawan

b. Kepuasan kerja karyawan memiliki hubungan yang kuat dan positif sehingga mampu menghindari karyawan dari pemikiran dan keinginan seorang karyawan untuk keluar dari pekerjannya c. Kepuasan kerja karyawan memiliki hubungan yang negative dan

moderat terhadap tingkat turnover karyawan

d. Stress kerja berhubungan dengan ketidakhadiran, dan juga tingkat turnover. Dengan meningkatkan kepuasan kerja

36 karyawan makan diharapkan perusahaan mampu menggurangi stress kerja yang dihadapi karyawan

e. Kinerja (Job Performance)

Kepuasan kerja dan kinerja karyawan memiliki hubungan yang positif moderat (hubungannya tidak terlalu kuat juga tidak terlalu lemah) baik secara langsung maupun tidak langsung terhadap kinerja karyawan.

4. Kinerja Karyawan

Kinerja merupakan hasil Kerja atas proses kerja yang dilakukan seorang karyawan dengan mendaya gunakan ide dan usaha untuk mencapai tujuan kerja organisasi. Menurut Robbins (2002 dalam Yerry, 2012) Kinerja adalah suatu hasil yang dicapai oleh pekerja dalam pekerjaannya menurut criteria tertentu yang berlaku untuk suatu pekerjaan.

Rivai (2005 : 14) menyatakan bahwa kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.

Hasil kerja yang telah disepakati bersama, didesain dengan memperhatikan standar kerja yang telah disusun oleh perusahaan dan disepakati leh karyawan sebagai dasar hasil kerja yang harus dicapai. menurut Mondy (2008 : 260) kriteria standar kerja yang paling umum

37 adalah criteria sifat, perilaku, kompetensi, pancapaian tujuan, dan potensi perbaikan.

a. Sifat

Sifat-sifat kekaryawanan tertentu seperti sikap, penampilan, dan inisiatif adalah dasar untuk melakukan evaluasi. Namun, banyak kualitas yang umum digunakan tersebut bersifat subjektif dan bisa jadi tidak berhubungan atau sulit untuk didefinisikan. Sifat akan berpengaruh terhadap kinerja apabila terdapat aspek-aspek yang berhubungan erat dengan pekerjaan.

b. Perilaku

Merupakan standar perilaku karyawan yang berhubungan dengan tugas. Seperti gaya kepemimpinan, kerjasama, atau orientasi pelayanan pelanggan.

c. Kompetensi

Kompetensi merupakan sekumpulan luas pengetahuan, keterampilan, sifat, dan perilaku yang bisa bersifat tekhnis, berkaitan dengan keterampilan antar pribadi atau berorientasi bisnis.

d. Pencapaian tujuan

Hasil-hasil kerja yang mampu dicapai oleh karyawan dalam mewujudkan tujuan organisasi menjadi criteria yang bisa diukur tingkat pencapaiannya.

38 e. Potensi perbaikan

Selain menilai kinerja berdasarkan catatan historis atau pun berdasarkan hasil-hasil kerja yang mampu dicapai oleh karyawan. Perusahaan juga harus memiliki orientasi fokus masa depan dalam melakukan perbaikan perilaku-perilaku dan hasil-hasil yang diharapkan perusahaan di masa depan.

Kinerja dan kriteria kerja merupakan bagian dari Manajemen Kinerja (Performance Management). Mondy (2008 : 256) menyatakan bahwa manajemen kinerja merupakan proses berorientasi tujuan yang diarahkan untuk memastikan bahwa proses-proses keorganisasian ada pada tempatnya untuk memaksimalkan produktifitas para karyawan, tim, dan akhirnya organisasi. Manajemen kinerja adalah proses yang dinamis, konstan, dan berkelanjutan.

Deassler (2011 : 357), menyatakan bahwa manajemen kinerja merupakan proses yang berlangsung secara berkelanjutan

“Performance management is the continuous process to identifying, measuring and developing the performance of individuals, teams and aligning their performance with the organization goals.” – (Manajemen kinerja merupakan suatu proses yang berkelajutan untuk mengidentifikasi, menghitung, dan menggembangkan hasil kerja dari individu-individu, tim, dan menghubungkan kinerja tersebut dengan tujuan organisasi.)

39 Mathis dan Jackson (2009 : 109), manajemen kinerja harus di desain secara effektif oleh perusahaan dengan memperhatikan hal-hal dibawah ini :

a. Membuat keinginan dan tujuan organisasi yang jelas sesuai dengan (Make clear what the organizations expect)

b. Menyediakan informasi kinerja individu dan organisasi bagi karyawan (Provide performance information to employees) c. Mengidentifikasi wilayah keberhasilan pencapaian tujuan

organisasi dan kebutuhan dalam rangka pengembangan individu dan organisasi (Identify areas of success and needed development)

d. Memiliki catatan dan laporan dokumen kinerja karyawan dan organisasi (Documen performance for personal record)

Mondy (2008 : 257), salah satu faktor penting bagi keberhasilan manajemen kinerja adalah penilaian kinerja. Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah sistem formal untuk menilai dan mengevaluasi kinerja tugas individu atau tim. Penilaian kinerja berguna untuk memberikan umpan balik antara karyawan dengan perusahaan, mendorong perbaikan kinerja, membuat keputusan valid, member alasan pemberhentian, mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan untuk perbaikan kinerja karyawan, serta membuat kebijakan dalam mempertahankan karyawan.

40 Deassler (2011 : 332) menyatakan bahwa :

“Performance Appraisal means evaluating an employee’s current and or past performance relative ti his or her standard.” – (penilaian kinerja adalah mengevaluasi kinerja karyawan saat ini atau masa lalu sesuai standard individunya”

Berdasarkan pengertian diatas penilaiai kinerja terdiri dari menentukan standar kerja, membandingkan antara kinerja karyawan saat ini dengan standar hasil kerja yang telah ditetapkan, memberikan umpan balik kepada karyawan guna memotivasi untuk bekerja lebih baik.

Sementara itu Rivai (2005 : 18) penilaian kinerja merupakan kajian sistematis tentang kondisi kerja karyawan yang dilaksanakan secara formal yang dikaitkan dengan standar kerja yang telah ditentukan perusahaan. Penilaian kinerja merupakan alat yang paling baik untuk menentukan apakah karyawan telah memberi hasil kerja yang memadai dan melaksanakan aktifitas kinerja sesuai dengan standar kerja. Penilaian kinerja merupakan salah satu cara untuk mengidentifikasi kelemahan dan kelebihan karyawan. Penilalaian kinerja berguna untuk memberikan rekomendasi perbaikan bagi karyawan.

Guna memberikan penilaian kinerja yang memiliki fokus masa depan bagi perbaikan perilaku, kompetensi dan hasil kerja yang diharapkan untuk mencapai tujuan organisasi, penilaian harus berkualitas dengan memperhatikan hal hal dibawah ini. Rivai (2005 : 19-23) menyatakan syarat syarat berkualitasnya penilaian kinerja adalah :

41 a. Potensi (Input)

Agar penilaian kinerja tidak bias dan dapat mempunyai sasaran sesuai yang dikehendaki oleh perusahaan, maka perlu ditetapkan, disepakati dan diketahui faktor-faktor yang akan dinilai sebelumnya sehingga setiap karyawan yang ada dalam perusahaan telah mengetahui dengan pasti faktor-faktor apa yang akan dinilai, dengan demikian tercipta keamanan kerja.

Faktor-faktor yang dinilai dan disepakati bersama haruslah memenuhi pertanyaan what (apa yang harus dinilai), who (siapa yang menilai dan dinilai), why (mengapa penilaian kinerja harus dilakukan), when (waktu pelaksanaan penilaian), where (lokasi penilaian kinerja, how (bagaimana penelitian dilakukan, dengan menggunakan metode seperti apa)

b. Pelaksanaan (Proses)

Pelaksanaan penilaian sesuai dengan kesepakatan antara perusahaan dengan menggunakan metode penilaian kinerja yang telah disepakati.

c. Hasil (Output)

Hasil penelitian merupakan manfaat, dampak, resiko, serta tindak lanjut dari rekomendasi penilaian. Selain itu perlu diketahui apakan hasil penilaian ini berhasil meningkatkan kualitas kerja, motivasi kerja, etos kerja dan kepuasan karyawan,

42 yang akhirnya akan merefleksikan pada peningkatan kinerja perusahaan.

Deassler (2011: 338), menyatakan bahwa terdapat delapan indikator dalam mengukur dan menilai kinerja karyawan berdasarkan kompetensinya :

a. Pengetahuan kerja karyawan dalam menjalani pekerjaannya (Job Knowledge)

b. Kualitas baik dalam hal ketepatan watu penyelesaian tugas atau kesesuaian antara rencana kerja dengan kenyataan yang mampu dicapai (Quality or Quantity of Work)

c. Perencanaan kerja dalam puaya mencapai tujuan tujuan yangorganisasi (Planning or Organization)

d. Kemampuan melakukan inisiatif dan kemandirian dalam bekerja atau komitmen karyawan dalam menkjalankan pekerjaannya hingga tuntas (Initiative or Commitment)

e. Kemampuan menyelesaikan permasalahan yang timbul dari sebuah pekerjaan (Problem Solving or Creativity)

f. Kerjasama dalam tim kerja baik dengan sesame karyawan maupun dengan atasan ataupun dengan bawahan (Teamwork and Cooperation)

g. Kemampuan menjalin hubungan kekaryawanan sehingga mampu menciptakan lingkungan kerja yang kondusif (Interpersonal Skills)

43 h. Kemampuan berkomunikasi dan berbahasa dalam bekerja

(Communication oral and Writen)

B. Penelitian Terdahulu

Tabel 2.1 Penelitian terdahulu No Nama

Peneliti

Judul Penelitian Variabel Hasil Penelitian

a Adhian

Nugraha

Analisis Pengaruh

Ketidakamanan kerja

dan kepuasan

Kompensasi Terhadap

Kinerja Karyawan

(Studi kasus pada PT. Bank Rakyat Indonesia

Cabang Semarang

Patimura dan Unit Kerjanya) a. Ketidak- amanan Kerja b. Kepuasan Kompensasi c. Kinerja Karyawan

1. Variabel Ketidak-amanan

kerja ber-pengaruh negative terhadap Kinerja Karyawan

2. Kepuasan Kompen-sasi

ber-pengaruh positif terhadap Kinerja karyawan

b Yerry

Suryoadi

Pengaruh Pelatihan dan Kepuasan Kompensasi

Terhadap Kinerja

Karyawan pada PT

Bank Muamalat

Indonesia Cabang

a. Pelatihan

b. Kepuasan

Kompensasi

c. Kinerja

Karyawan

1. Hasil penelitian

menun-jukan ada pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada Bank Muamalat cabang Semarang dengan nilai

44

Semarang probabilitas sebesar 0,001

2. Terdapat pengaruh positif

dan signifikan antara

kepuasan kompensasi

terhadap kinerja karyawan di Kantor Bank Muamat cabang Semarang

c Djatmiko

Novianto

Analisis Pengaruh

Pelatihan dan

Pengambangan, Serta Kompensasi Terhadap Kinerja Pegawai pada

PT. Perusahaan

Perkebunan London

Sumatra Indonesia Tbk Medan a. Pelatihan Karyawan b. Pengembang -an Karyawan c. Kompensasi Karyawan d. Kinerja Karyawan

1. Terdapat pengaruh positif

signifikan antara pelatihan

dan pengembangan

karyawan terhadap kinerja karyawan

2. Terdapat pengaruh positif

signifikan antara keadilan dan kelayakan kompensasi karyawan terhadap kinerja karyawan

d Nanang

Riandi

Pengaruh Pelatihan

Terhadap Kepuasan

Kerja memalui Kinerja

Karryawan pada

Perusahaan Umum

Bulug Sub Divisi

a. Pelatihan

b. Kepuasan

kerja

c. Kinerja

Secara secara simultan dan langsung, variabel pelatihan

dan kinerja dapat

mempengaruhi terhadap

kepuasan kerja karyawan Perusahaan Umum Bulog

45

Tulungagung Sub Divisi Tulungagung

dengan signifikansi 0,000 dan koefisien determiinasi

(R2) sebesar 0,695

(69,50%). Sedangkan secara parsial variabel pelatihan tidak berpengaruh secara

signifikan terhadap

kepuasan kerja dengan nilai t-hitung sebesar 0,902 dan signifikansi dsebesar 0,058.

e Deewar

Mahesa

Analisis Pengaruh

Motivasi dan Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan dengan Lama kerja sebagai Variabel Moderating Studi kasus pada PT. Coca Cola

Amatil Indonesia

(Central Java)

a. Motivasi

b. Kepuasan

kerja

c. Lama bekerja

d. kinerja

karyawan

Hasil analisis menggunakan

moderated regresion analysis

dapat diketahui bahwa variabel kepuasan kerja dan motivasi

kerja berpengaruh positif

terhadap kinerja karyawan

f Patricia

Olivia

Hubungan antara

kepuasan kerja,

Kepuasan Imbalan,

Kepuasan Keadilan

a. Kepuasan

Kerja

b. Kepuasan

Imbalan

Hasil penelitian menunjukan ada hubungan yang signifikan antara kepuasan kerja dengan kepuasan imbalan (r = 0,624)

136

Sig. (2-tailed) .078 .121 .157 .048 .003 .099 .586 .036 .000 .000

N 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60

JS.9 Pearson Correlation .055 .136 .081 .021 .226 .392** _{.246 .271}* _{1 .401}** _.437**

Sig. (2-tailed) .678 .300 .539 .871 .082 .002 .058 .036 .001 .000

N 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60

JS.10 Pearson Correlation .412** _.296* _{.200 .058 .253 .453}** _{.156 .479}** _.401** _{1 .564}**

Sig. (2-tailed) .001 .022 .126 .658 .051 .000 .234 .000 .001 .000

N 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60

Kepuasan _Kerja_Y

Pearson Correlation .646** _.745** _.713** _.555** _.728** _.729** _.629** _.502** _.437** _.564** ₁

Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000

N 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

No. 9

Output SPSS Validitas Variabel Kinerja

Correlations

137

Pr.1 Pr.2 Pr.3 Pr.4 Pr.5 Pr.6 Pr.7 Pr.8 Pr.9 Pr.10 Kinerja_Z

Pr.1 Pearson Correlation 1 .285* _.435** _.375** _.280* _.288* _.298* _{.248 .236 .259}* _.666**

Sig. (2-tailed) .027 .001 .003 .030 .026 .021 .056 .070 .046 .000

N 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60

Pr.2 Pearson Correlation .285* _{1 .178 .141 .089 .239 .062 -.081 .337}** _{.048 .346}**

Sig. (2-tailed) .027 .175 .281 .497 .066 .639 .539 .009 .717 .007

N 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60

Pr.3 Pearson Correlation .435** _{.178 1 .171 .472}** _.513** _{.251 .151 .395}** _{.126 .662}**

Sig. (2-tailed) .001 .175 .192 .000 .000 .053 .250 .002 .337 .000

N 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60

Pr.4 Pearson Correlation .375** _{.141 .171 1 -.175 .425}** _{.126 .126 .432}** _{-.115 .390}**

Sig. (2-tailed) .003 .281 .192 .182 .001 .338 .338 .001 .383 .002

N 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60

Pr.5 Pearson Correlation .280* _{.089 .472}** _{-.175 1 .256}* _.386** _{.196 .149 .087 .538}**

Sig. (2-tailed) .030 .497 .000 .182 .048 .002 .133 .255 .507 .000

N 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60

Pr.6 Pearson Correlation .288* _{.239 .513}** _.425** _.256* _{1 .359}** _.300* _.556** _{.118 .703}**

Sig. (2-tailed) .026 .066 .000 .001 .048 .005 .020 .000 .368 .000

N 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60

Pr.7 Pearson Correlation .298* .062 .251 .126 .386** .359** 1 .596** .254* .105 .686**

Sig. (2-tailed) .021 .639 .053 .338 .002 .005 .000 .050 .426 .000

N 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60

Pr.8 Pearson Correlation .248 -.081 .151 .126 .196 .300* _.596** _{1 .191 .155 .593}**

Sig. (2-tailed) .056 .539 .250 .338 .133 .020 .000 .144 .236 .000

N 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60

138

Sig. (2-tailed) .070 .009 .002 .001 .255 .000 .050 .144 .224 .000

N 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60

Pr.10 Pearson Correlation .259* _{.048 .126 -.115 .087 .118 .105 .155 -.159 1 .319}*

Sig. (2-tailed) .046 .717 .337 .383 .507 .368 .426 .236 .224 .013

N 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60

Kinerja_Z Pearson Correlation .666** _.346** _.662** _.390** _.538** _.703** _.686** _.593** _.558** _.319* ₁

Sig. (2-tailed) .000 .007 .000 .002 .000 .000 .000 .000 .000 .013

N 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

139

No. 10

Output SPSS Uji Reliabilitas Variabel Program Pelatihan

Reliability Statistics Cronbach's

Alpha N of Items

.911 8

Item-Total Statistics Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted

T.1 27.97 9.490 .797 .892

T.2 27.95 10.353 .800 .894

T.3 28.05 10.591 .718 .900

T.4 28.08 10.247 .685 .902

T.5 28.03 10.134 .783 .894

T.6 27.88 10.139 .775 .894

T.7 27.95 9.981 .808 .891

T.8 28.08 10.857 .425 .928

No. 11

Output SPSS Uji Reliabilitas Variabel Kepuasan Kompensasi

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.936 11

Item-Total Statistics Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted

CS.1 35.33 31.345 .717 .931

CS.2 35.18 30.830 .770 .929

CS.3 35.08 32.552 .660 .933

CS.4 35.33 29.446 .883 .923

CS.5 35.22 30.817 .799 .927

CS.6 35.37 30.846 .790 .928

CS.7 35.13 32.592 .676 .933

CS.8 35.13 32.050 .756 .930

CS.9 34.90 33.142 .727 .931

140

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted

CS.1 35.33 31.345 .717 .931

CS.2 35.18 30.830 .770 .929

CS.3 35.08 32.552 .660 .933

CS.4 35.33 29.446 .883 .923

CS.5 35.22 30.817 .799 .927

CS.6 35.37 30.846 .790 .928

CS.7 35.13 32.592 .676 .933

CS.8 35.13 32.050 .756 .930

CS.9 34.90 33.142 .727 .931

CS.10 35.02 33.034 .639 .934

CS.11 35.30 31.095 .655 .935

No. 12

Output SPSS Uji Reliabilitas Variabel Kepuasan Kerja

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.829 10

Item-Total Statistics Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted

JS.1 33.63 13.084 .561 .811

JS.2 33.78 11.495 .637 .800

JS.3 33.88 11.935 .606 .803

JS.4 33.77 12.995 .427 .822

JS.5 33.85 12.197 .639 .801

JS.6 33.43 11.606 .616 .802

JS.7 33.55 12.964 .533 .812

JS.8 33.70 13.468 .383 .825

JS.9 33.33 13.718 .306 .832

JS.10 33.67 13.345 .464 .818

141

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.743 10

Item-Total Statistics Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted

Pr.1 34.63 6.168 .540 .701

Pr.2 34.48 7.271 .223 .743

Pr.3 34.52 6.186 .537 .701

Pr.4 34.60 7.159 .266 .739

Pr.5 34.55 6.489 .375 .727

Pr.6 34.67 6.294 .608 .695

Pr.7 34.95 5.777 .530 .700

Pr.8 34.95 6.116 .410 .724

Pr.9 34.52 6.729 .444 .718

Pr.10 34.78 7.190 .141 .760

No. 14

Output SPSS Uji Korelasi antar Variabel

Correlations

Kinerja_Z Pelatihan_X1

Kepuasan_Kom pensasi_X2

Kepuasan_ Kerja_Y Pearson

Correlation

Kinerja_Z 1.000 .570 .623 .665

Pelatihan_X1 .570 1.000 .226 .345

Kepuasan_Kompensasi_X2 .623 .226 1.000 .753

Kepuasan_Kerja_Y .665 .345 .753 1.000

Sig. (1-tailed) Kinerja_Z . .000 .000 .000

Pelatihan_X1 .000 . .041 .003

Kepuasan_Kompensasi_X2 .000 .041 . .000

Kepuasan_Kerja_Y .000 .003 .000 .

N Kinerja_Z 60 60 60 60

Pelatihan_X1 60 60 60 60

Kepuasan_Kompensasi_X2 60 60 60 60