Pengaruh Penerapan Balanced Scorecard Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Bank BNI (Persero) Tbk. Kantor Cabang Jalan Sutomo Medan Dengan Iklim Kerja Sebagai Variabel Intervening

PENGARUH PENERAPAN BALANCED SCORECARD TERHADAP

KINERJA KARYAWAN PADA PT. BANK BNI (PERSERO) TBK.

KANTOR CABANG JALAN SUTOMO MEDAN DENGAN

IKLIM KERJA SEBAGAI VARIABEL INTERVENING

TESIS

Oleh

ADE WEDHASMARA

067017026/Akt

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

M E D A N

S

E

K O L _A

H

P A

S C

A S A R JA

N

PENGARUH PENERAPAN BALANCED SCORECARD TERHADAP

KINERJA KARYAWAN PADA PT. BANK BNI (PERSERO) TBK.

KANTOR CABANG JALAN SUTOMO MEDAN DENGAN

IKLIM KERJA SEBAGAI VARIABEL INTERVENING

TESIS

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Magister Sains dalam Program Studi Akuntansi pada

Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

Oleh

ADE WEDHASMARA

067017026/Akt

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

M E D A N

2010

Judul Tesis : PENGARUH PENERAPAN BALANCED SCORECARD TERHADAP KINERJA KARYAWAN

PADA PT. BANK BNI (PERSERO) TBK. KANTOR CABANG JALAN SUTOMO MEDAN DENGAN

IKLIM KERJA SEBAGAI VARIABEL

INTERVENING

Nama Mahasiswa : Ade Wedhasmara Nomor Pokok : 067017026

Program Studi : Akuntansi

Menyetujui Komisi Pembimbing

(Prof. Dr. Azhar Maksum, M.Ec. Ac) Ketua

(Dra. Sri Mulyani, MBA., Ak) Anggota

Ketua Program Studi Direktur

(Prof. Dr. Ade Fatma Lubis, MAFIS, MBA, Ak) (Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B, M.Sc)

Telah diuji pada

Tanggal : 25 Pebruari 2010

PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua : Prof. Dr. Azhar Maksum, M.Ec. Ac

Anggota : 1. Prof. Dr. Ade Fatma Lubis, MAFIS, MBA, Ak 2. Dra. Sri Mulyani, MBA. Ak

3. Dra. Tapi Anda Sari Lubis, M.Si, Ak 4. Drs. Fahmi Natigor, M.Ec, Ac

PERNYATAAN

PENGARUH PENERAPAN BALANCED SCORECARD TERHADAP

KINERJA KARYAWAN PADA PT. BANK BNI (PERSERO) TBK.

KANTOR CABANG JALAN SUTOMO MEDAN DENGAN

IKLIM KERJA SEBAGAI VARIABEL INTERVENING

TESIS

Dengan ini saya menyatakan bahwa dalam tesis ini tidak terdapat karya yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu perguruan tinggi, dan sepanjang pengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis diacu dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka.

Medan, 25 Pebruari 2010

ABSTRAK

Dewasa ini pengukuran kinerja karyawan menjadi hal yang sangat penting bagi manajemen untuk melakukan evaluasi terhadap kinerja perusahaan dan perencanaan tujuan di masa mendatang. Penelitian ini dimaksudkan untuk memperoleh penjelasan mengenai hubungan antara penerapan Balanced Scorecard dengan kinerja karyawan sebagai pengembangan dari penelitian terdahulu yang berkelanjutan karena hasil penelitian sebelumnya yang mencoba menguji hubungan antara penerapan Balanced Scorecard dengan kinerja perusahaan. Dalam penelitian ini, iklim kerja ditetapkan sebagai variabel intervening guna mempertegas hasil penelitian sebelumnya bahwa iklim kerja yang kondusif mempunyai dampak yang signifikan terhadap kinerja karyawan dan keefektifan organisasi.

Metode penelitian yang digunakan adalah metode penelitian survei dan berdasarkan tingkat penjelasan, penelitian ini merupakan penelitian assosiatif. Adapun yang menjadi variabel penelitian sebagai berikut: Variabel Dependen yaitu Kinerja meliputi: pemenuhan standar kerja, tanggung jawab, jumlah pekerjaan, dan inisiatif; Variabel Independen yaitu Balanced Scorecard meliputi: Perspektif Finansial (Keuangan), Perspektif Pelanggan, Perspektif Proses Bisnis Internal, Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan; dan Variabel Intervening yaitu Iklim Kerja meliputi: Kesesuaian Kerja, Uraian Tugas, Penghargaan, Hubungan Kerjasama dan Kejelasan Organisasi.

Subjek dari penelitian ini adalah karyawan PT. Bank BNI (Persero) Tbk. Kantor Cabang Jl. Sutomo Medan. Jumlah responden yang ditetapkan sebagai sampel sekaligus sebagai populasi penelitian sebanyak 60 orang. Teknik analisis data yang digunakan adalah model analisis jalur (Path analytical model), di mana dihasilkan dua penemuan sesuai dengan hipotesis yang diajukan. Pertama, hubungan langsung antara konsep Balanced Scorecard dengan kinerja karyawan adalah signifikan (r = -0,3495; p = 0,0000 < 0,05), ini berarti terdapat pengaruh yang signifikan namun negatif antara konsep Balanced Scorecard terhadap kinerja karyawan. Kedua, jumlah pengaruh tidak langsung jalur konsep Balanced Scorecard terhadap kinerja karyawan melalui iklim kerja adalah siginifikan dan bersifat positif sebesar 0,4295.

ABSTRACT

Nowadays the measurement of employee performance becomes the very important thing for the management to evaluate the company performance and planning future goals. This research aimed to obtain the explanation of relationship between the implementation of the Balanced Scorecard with the employee’_s performance as a development of previous studies that sustainable research for it was tried to test the relationship between the implementation of Balanced Scorecard in the company’_{s performance. In this study, the work climate defined as intervening} variable to confirm previous findings that a conducive work climate has a significant impact on employee performance and organizational effectiveness.

Research method used was survey research methods and based on the level of explanation, this research study be an assosiatif. As the following research variables: Dependent variable is performance include: labor standards compliance, responsibility, the amount of work, and initiatives; Independent Variables include the Balanced Scorecard: Financial Perspective, Customer Perspective, Internal Business Process Perspective, Learning Perspective and Growth; and Intervening Variables include the Work Climate: Relevance Job, Task Description, Awards, Cooperation and Relations Organization Clarity.

The subject of this research is the employees of PT. Bank BNI (Persero) Tbk. Jl. Sutomo Medan Branch Office. The number of respondents who specified as well as a population sample study of 60 people. Data analysis technique used is the path analysis model, which produced two findings in accordance with the proposed hypothesis. First, a direct relationship between the concept of Balanced Scorecard with the employee's performance is significant (r = -0.3495 p = 0.0000 <0.05), this means that there is significant influence but the negative of the Balanced Scorecard concept of employee performance. Second, the amount of indirect effect path Balanced Scorecard concept of employee performance through the work climate is significant and positive character of 0.4295.

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis sampaikan ke hadirat Allah SWT atas segala rahmat, ridho dan hidayah-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis ini dengan baik. Penulisan tesis ini dimaksudkan untuk memenuhi sebagian persyaratan untuk mencapai derajat S2 pada Program Studi Akuntansi pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

Penulis menyadari, begitu banyak dukungan, bimbingan, bantuan dan kemudahan yang diberikan oleh berbagai pihak kepada penulis dari memulai penulisan tesis ini sehingga dapat diselesaikan. Dengan penuh ketulusan hati, penulis menyampaikan terima kasih, semoga sukses dan bahagia selalu dalam lindungan Allah SWT kepada: Bapak Prof. Dr. Azhar Maksum, M.Ec. Ac dan Ibu Dra. Sri Mulyani, MBA. Ak., selaku Dosen Pembimbing yang telah banyak meluangkan waktu dalam memberikan perhatian, dukungan dan pengarahan sejak awal hingga selesainya penulisan tesis ini.

Di samping itu, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:

1. Ibu Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa, B. M.Sc, selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Prof. Dr. Ade Fatma Lubis, MAFIS, MBA. Ak, selaku Ketua Program Studi Akuntansi pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara,

sekaligus sebagai Dosen Pembanding yang telah banyak memberikan saran dan kritik yang konstruktif untuk perbaikan penulisan tesis ini.

3. Ibu Dra. Tapi Anda Sari Lubis, M.Si, Ak. selaku Sekretaris Program Studi Akuntansi pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, sekaligus sebagai Dosen Pembanding yang telah banyak memberikan saran dan kritik yang konstruktif untuk perbaikan penulisan tesis ini.

4. Bapak Drs. Fahmi Natigor, M.Ec, Ac. selaku Pembantu Dekan II Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara, sekaligus sebagai Dosen Pembanding yang telah banyak memberikan saran dan kritik yang konstruktif untuk perbaikan penulisan tesis ini.

5. Manajemen PT. Bank BNI (Persero) Tbk. Kanwil 01 Medan, KCU Medan dan eks KCU Jl. Sutomo Medan.

6. Teristimewa buat istri tercinta Iing Yuliastuti dan ananda tersayang Muhammad Fathur Rahman, Nurul Fathiya dan Hanifah Rizkia yang telah memberikan kasih sayang, perhatian, dorongan, doa restu dan telah mendampingi selama masa pendidikan dan menyelesaikan tesis ini.

7. Bapak dan Mamak tersayang Iwan Suroto Achmadi dan Lailan Sofia atas doa, dukungan, harapan, dan perjuangan Bapak dan Mamak sejak ananda kecil hingga saat ini.

8. Bapak dan Ibu Mertua, (Alm) Chaidir dan Hj. S. Yarnis atas doa, perhatian dan dukungan yang diberikan selama ini.

9. Saudara tercinta, Wiwiet, Budi, Hadi, Asih, Sindi dan Nora beserta semua keluarga besar yang tidak dapat saya sebutkan satu persatu.

10.Keluarga Besar karyawan PT. Bank BNI (Persero) Tbk. KCU Jl. Sutomo Medan, atas kerjasama yang baik yang telah terjalin selama ini.

11.Staf Administrasi Program Studi Akuntansi Sekolah Pascasarjana USU yang telah banyak membantu penulis mengurus penyelesaian administrasi perkuliahan hingga penyelesaian tesis ini.

12.Bapak Didi, Ibu Zamhuria Zamzam, Ibu Nazlia dan rekan-rekan di Program Studi Magister Akuntansi yang telah banyak membantu penulis selama menjalani masa perkuliahan, terima kasih atas persahabatan yang terjalin erat dan bantuan yang telah diberikan selama ini.

Semoga hasil penelitian ini bermanfaat dan dapat memberi masukan guna meningkatkan wawasan keilmuan khususnya bagi peningkatan kinerja karyawan PT. Bank BNI (Persero) Tbk. Kiranya Allah SWT yang membalas budi baik kepada semua orang yang telah memberikan bantuan dan dukungan kepada penulis. Akhirnya penulis berharap kritik dan masukan dari pembaca, karena tesis ini masih jauh dari sempurna baik isi maupun penyajiannya.

Medan, 25 Pebruari 2010 Penulis

RIWAYAT HIDUP

Ade Wedhasmara, dilahirkan di Pangkalan Berandan, Sumatera Utara, pada tanggal 16 Pebruari 1970 dari pasangan Bapak Iwan Suroto Achmadi dengan Ibunda Lailan Sofia, anak kedua dari lima bersaudara dan beragama Islam. Telah menikah dengan Iing Yuliastuti dan dikarunia tiga orang putera/puteri yang bernama Muhammad Fathur Rahman, Nurul Fathiya dan Hanifah Rizkia. Sekarang menetap di Jl. Prona I Gg. Keluarga No. 2, Pasar III (Jl. Bunga Cempaka), Kelurahan Padang Bulan Selayang II, Kecamatan Medan Selayang, telepon (061) 8224170, Medan - 20131, Sumatera Utara.

Pendidikan dimulai di SD Negeri No. 05054743 Pangkalan Berandan (1976 - 1982), SMPN I Pangkalan Berandan (1982 - 1985), SMAN Pangkalan Berandan (1985 - 1988), dan di Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara (1989 - 1995).

Setelah selesai pendidikan, bekerja di PT. Bank BNI (Persero) Tbk. Dimulai di Kantor Cabang Meulaboh, Aceh Barat (1996 - 1999), Kantor Cabang USU Medan (2000), Kantor Wilayah 01 Medan (2000 - 2002), Kantor Cabang Jl. Sutomo Medan (2002 - 2008) dan Kantor Besar Divisi Internasional (2008 - sekarang).

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK... i

ABSTRACT... ii

KATA PENGANTAR... iii

RIWAYAT HIDUP... vi

DAFTAR ISI... vii

DAFTAR TABEL……….. x

DAFTAR GAMBAR………. xii

DAFTAR LAMPIRAN... xiii

BAB I. PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 7

1.3. Tujuan Penelitian ... 8

1.4. Manfaat Penelitian ... 8

1.5. Originalitas……… 9

BAB II. TINJAUAN PUSTAKA... 10

2.1. Kinerja...………. 10

2.1.1. Pengukuran Kinerja……….. 10

2.2. Konsep Dasar Balanced Scorecard……… ₁₃

2.2.1. Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard……….. 17

2.2.1.1. Perspektif Finansial……… 18

2.2.1.2. Perspektif Pelanggan………... 20

2.2.1.3. Perspektif Proses Bisnis Internal……… 23

2.2.1.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan... 24

2.2.2. Jenis-Jenis Pengukuran dalam Balanced Scorecard... 27

2.3. Iklim Kerja... 29

BAB III. KERANGKA KONSEP DAN HIPOTESIS... 38

3.1. Kerangka Konsep………... 38

3.2. Hipotesis Penelitian... 39

BAB IV. METODE PENELITIAN……….... 41

4.1. Metode Penelitian……….. 41

4.2. Lokasi Penelitian dan Waktu Penelitian... 41

4.2.1. Lokasi Penelitian... 41

4.2.2. Waktu Penelitian ... 42

4.3. Populasi dan Sampel... 42

4.3.1. Populasi... 42

4.3.2. Sampel... 43

4.4. Metode Pengumpulan Data……… 43

4.5. Definisi Operasional... 45

4.5.1. Variabel Dependen... 46

4.5.2. Variabel Independen... 46

4.5.3. Variabel Intervening…... 48

4.6. Metode Analisis………. 50

4.6.1. Asumsi-Asumsi dalam SEM…... 50

4.6.2. Uji Hipotesis ………. 51

4.6.3. Uji Validitas ……….. 53

4.6.4. Uji Reliabilitas……… 54

4.7. Teknik Analisis …………... 55

BAB V. ANALISIS DAN PEMBAHASAN……….. 58

5.1. Deskriptif Data ……….. 58

5.1.1. Deskriptif Lokasi………... 58

5.2. Analisis Data ………. 59

5.2.1. Karakteristik Responden………..…….. 59

5.2.2. Distribusi Frekwensi Variabel ……….. 60

5.3. Uji Validitas dan Reliabilitas ……… 62

5.3.1. Uji Validitas……… 62

5.3.2. Uji Reliabilitas ……….. 70

5.4. Uji Asumsi SEM ……… 81

5.4.1. Uji Normalitas ……… 81

5.4.2. Uji Multikolinearitas ………. 82

5.5. Analisis Jalur ……… 83

5.6. Uji Hipotesis ……… 86

5.6.1. Hasil Pengujian Hipotesis 1 ………. 87

5.6.2. Hasil Pengujian Hipotesis 2 ………. 87

BAB VI. KESIMPULAN DAN SARAN……… 90

6.1. Kesimpulan……… 90

6.2. Keterbatasan……….. 91

6.3. Saran ………. 91

DAFTAR TABEL

Nomor Judul Halaman

1.1 Penilaian Kinerja dan Pengembangan Pegawai (PKPP) BNI Kantor

Cabang Jl.Sutomo Medan Tahun 2006 dan 2007………... 5

2.1. Hasil Penelitian Berkenaan dengan Konsep Balanced Scorecard dan Iklim Kerja pada Beberapa Perusahaan di Indonesia... 34

4.1. Populasi Penelitian... 42

4.2. Pengukuran Kinerja...

………

...

………

47

4.3. Variabel, Definisi Operasional, Parameter dan Skala Pengukuran

…

...

49

5.1. Usia Responden ……… 59

5.2. Jenis Kelamin Responden………. 60

5.3. Pendidikan Responden ………. 60

5.4. Distribusi Variabel Penelitian ……….. 61

5.5. Uji Validitas Variabel Konsep Balanced Scorecard………. 64

5.6. Uji Validitas Variabel Iklim Kerja……… 66

5.7. Uji Validitas Variabel Kinerja Karyawan………. 68

5.8. Hasil Uji Reliabilitas………..………... 70

5.9. Uji Reliabilitas Konsep Balanced Scorecard ……….. 71

5.11. Uji Reliabilitas Kinerja Karyawan... 73

5.12. Hasil Analisis Faktor terhadap Variabel Perspektif Keuangan... 74

5.13. Hasil Analisis Faktor terhadap Variabel Perspektif Pelanggan ... 75

5.14. Hasil Analisis Faktor terhadap Variabel Perspektif Proses Bisnis Internal... 76

5.15. Hasil Analisis Faktor terhadap Variabel Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ... 77

5.16. Hasil Analisis Faktor terhadap Variabel Iklim Kerja... 78

5.17. Hasil Analisis Faktor terhadap Variabel Kinerja Karyawan... 80

5.18. Hasil Pengujian Normalitas... 82

5.19. Hasil Analisis Jalur ... 86

DAFTAR GAMBAR

Nomor Judul Halaman

2.1. Model Pengukuran Kinerja...………. 11

2.2. Keterkaitan Hubungan Sebab Akibat dalam Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan... 25

2.3. Integrasi Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard Sebagai Sistem Manajemen ...……… 26

3.1. Kerangka Konseptual Penelitian ……… 38

4.1. Struktur Persamaan Path Analisys ... 51

4.2. Model Analisis Jalur Path Analysis……… 57

5.1. Uji Validitas Konsep Balanced Scorecard ... 65

5.2. Uji Validitas Iklim Kerja……… 67

5.3. Uji Validitas Kinerja Karyawan………. 69

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Judul Halaman

1. Kuesioner Penelitian...………... 96

2. Tabulasi Data Hasil Penelitian... 109

3. Distribusi Jawaban Variabel Penelitian……….. 115

4. Normalitas dan Multikolinearitas ……….. 125

5. Uji Analisis Faktor Konfirmatori... 129

6. Analisis Jalur... 141

7. Perspektif Keuangan... 151

ABSTRAK

Dewasa ini pengukuran kinerja karyawan menjadi hal yang sangat penting bagi manajemen untuk melakukan evaluasi terhadap kinerja perusahaan dan perencanaan tujuan di masa mendatang. Penelitian ini dimaksudkan untuk memperoleh penjelasan mengenai hubungan antara penerapan Balanced Scorecard dengan kinerja karyawan sebagai pengembangan dari penelitian terdahulu yang berkelanjutan karena hasil penelitian sebelumnya yang mencoba menguji hubungan antara penerapan Balanced Scorecard dengan kinerja perusahaan. Dalam penelitian ini, iklim kerja ditetapkan sebagai variabel intervening guna mempertegas hasil penelitian sebelumnya bahwa iklim kerja yang kondusif mempunyai dampak yang signifikan terhadap kinerja karyawan dan keefektifan organisasi.

Metode penelitian yang digunakan adalah metode penelitian survei dan berdasarkan tingkat penjelasan, penelitian ini merupakan penelitian assosiatif. Adapun yang menjadi variabel penelitian sebagai berikut: Variabel Dependen yaitu Kinerja meliputi: pemenuhan standar kerja, tanggung jawab, jumlah pekerjaan, dan inisiatif; Variabel Independen yaitu Balanced Scorecard meliputi: Perspektif Finansial (Keuangan), Perspektif Pelanggan, Perspektif Proses Bisnis Internal, Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan; dan Variabel Intervening yaitu Iklim Kerja meliputi: Kesesuaian Kerja, Uraian Tugas, Penghargaan, Hubungan Kerjasama dan Kejelasan Organisasi.

Subjek dari penelitian ini adalah karyawan PT. Bank BNI (Persero) Tbk. Kantor Cabang Jl. Sutomo Medan. Jumlah responden yang ditetapkan sebagai sampel sekaligus sebagai populasi penelitian sebanyak 60 orang. Teknik analisis data yang digunakan adalah model analisis jalur (Path analytical model), di mana dihasilkan dua penemuan sesuai dengan hipotesis yang diajukan. Pertama, hubungan langsung antara konsep Balanced Scorecard dengan kinerja karyawan adalah signifikan (r = -0,3495; p = 0,0000 < 0,05), ini berarti terdapat pengaruh yang signifikan namun negatif antara konsep Balanced Scorecard terhadap kinerja karyawan. Kedua, jumlah pengaruh tidak langsung jalur konsep Balanced Scorecard terhadap kinerja karyawan melalui iklim kerja adalah siginifikan dan bersifat positif sebesar 0,4295.

ABSTRACT

Nowadays the measurement of employee performance becomes the very important thing for the management to evaluate the company performance and planning future goals. This research aimed to obtain the explanation of relationship between the implementation of the Balanced Scorecard with the employee’_s performance as a development of previous studies that sustainable research for it was tried to test the relationship between the implementation of Balanced Scorecard in the company’_{s performance. In this study, the work climate defined as intervening} variable to confirm previous findings that a conducive work climate has a significant impact on employee performance and organizational effectiveness.

Research method used was survey research methods and based on the level of explanation, this research study be an assosiatif. As the following research variables: Dependent variable is performance include: labor standards compliance, responsibility, the amount of work, and initiatives; Independent Variables include the Balanced Scorecard: Financial Perspective, Customer Perspective, Internal Business Process Perspective, Learning Perspective and Growth; and Intervening Variables include the Work Climate: Relevance Job, Task Description, Awards, Cooperation and Relations Organization Clarity.

The subject of this research is the employees of PT. Bank BNI (Persero) Tbk. Jl. Sutomo Medan Branch Office. The number of respondents who specified as well as a population sample study of 60 people. Data analysis technique used is the path analysis model, which produced two findings in accordance with the proposed hypothesis. First, a direct relationship between the concept of Balanced Scorecard with the employee's performance is significant (r = -0.3495 p = 0.0000 <0.05), this means that there is significant influence but the negative of the Balanced Scorecard concept of employee performance. Second, the amount of indirect effect path Balanced Scorecard concept of employee performance through the work climate is significant and positive character of 0.4295.

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Dewasa ini, pengukuran kinerja pegawai menjadi hal yang sangat penting bagi manajemen untuk melakukan evaluasi terhadap kinerja perusahaan dan perencanaan tujuan di masa mendatang. Berbagai informasi dihimpun agar pekerjaan yang dilakukan dapat dikendalikan dan dipertanggung jawabkan. Hal ini dilakukan untuk mencapai efisiensi dan efektivitas pada seluruh proses bisnis perusahaan.

Gambaran mengenai kinerja perusahaan dapat diperoleh dari dua sumber, yaitu informasi finansial dan informasi non finansial. Informasi finansial didapatkan dari penyusunan anggaran untuk mengendalikan biaya. Sedangkan informasi non finansial merupakan faktor kunci untuk menetapkan strategi yang dipilih guna melaksanakan tujuan yang telah ditetapkan. Banyak metode yang telah dikembangkan untuk melakukan pengukuran kinerja perusahaan. Dalam manajemen tradisional, ukuran kinerja yang biasa digunakan adalah ukuran keuangan. Hal ini disebabkan karena ukuran keuangan inilah yang paling mudah dideteksi, sehingga pengukuran kinerja karyawan juga diukur dengan dasar keuangan. Kinerja lain seperti peningkatan komitmen karyawan, peningkatan kompetensi dan lain sebagainya seringkali diabaikan.

yang sangat serius karena pada dasarnya peningkatan kinerja keuangan bersumber dari aspek non keuangan yaitu peningkatan cost-effectiveness proses bisnis, peningkatan komitmen organisasi dan peningkatan kepercayaan pelanggan terhadap produk yang dihasilkan, sehingga apabila perusahaan akan melakukan pelipat gandaan kinerja maka fokus perhatian perusahaan haruslah ditujukan pada peningkatan kinerja di bidang non-keuangan karena dari situlah kinerja keuangan berasal.

Konsep Balanced Scorecard telah lama dikembangkan oleh Kaplan dan Norton (Harvard Business Review, January, 1992). Konsep Balanced Scorecard ini dikembangkan untuk melengkapi pengukuran kinerja finansial (atau dikenal dengan pengukuran kinerja tradisional) dan sebagai alat yang cukup penting bagi organisasi perusahaan untuk merefleksikan pemikiran baru dalam era persaingan global dan efektivitas organisasi. Konsep ini memperkenalkan suatu sistem pengukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan kriteria-kriteria tertentu. Konsep Balanced

Scorecard adalah satu konsep pengukuran kinerja yang memberikan rerangka

komprehensif untuk menjabarkan visi ke dalam sasaran-sasaran strategik. Sasaran-sasaran strategik yang komprehensif dapat dirumuskan karena Balanced Scorecard menggunakan empat perspektif yang satu sama lain saling berhubungan dan tidak dapat dipisahkan (Mulyadi, 1999). Empat perspektif tersebut terdiri dari: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

Rencana strategik yang komprehensif dan koheren menyediakan kemudahan dan kejelasan untuk penyusunan program. Dengan kerangka Balanced Scorecard, perencanaan strategik menghasilkan berbagai strategic initiatives yang dengan jelas menunjukkan: sasaran (strategic objectives) yang hendak dituju di masa depan, ukuran pencapaian sasaran dan informasi tentang pemacu kinerja (performance

driver), dan target yang harus dicapai dalam kurun waktu tertentu di masa depan.

Adapun kriteria-kriteria yang merupakan penjabaran dari visi misi dan strategi perusahaan dalam jangka panjang, dapat digolongkan ke dalam empat perspektif yang berbeda, yaitu:

1. Perspektif finansial. 2. Perspektif customer.

3. Perspektif proses bisnis internal; dan 4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.

Dalam Balanced Scorecard, keempat perspektif tersebut menjadi indikator pengukuran kinerja yang saling melengkapi dan saling memiliki hubungan sebab akibat dan menjadi satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan.

Setelah kinerja perusahaan secara keseluruhan ditetapkan dalam company

scorecard, langkah selanjutnya dalam pengelolaan kinerja personel adalah penetapan

peran dan penentuan kompetensi inti untuk mewujudkan peran.

Selain kompetensi, iklim kerja yang kondusif merupakan faktor yang tidak dapat diabaikan dalam suatu sistem pengelolaan manajemen organisasi (bank).

pihak manajemen bank, karena tugas-tugas akan dapat terselesaikan secara baik apabila tercipta suatu iklim kerja yang mampu menumbuhkan semangat kerja yang tinggi, yang selanjutnya akan mempercepat proses penyelesaian tugas yang menjadi tanggung jawab karyawan (Subanegara, 2004).

PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk atau yang lebih dikenal sebagai BNI, berdiri sejak tanggal 5 Juli 1946. merupakan bank pertama yang didirikan dan dimiliki oleh Pemerintah Indonesia. Saat ini BNI memiliki jaringan yang tersebar luas di seluruh Indonesia terdiri dari 12 kantor wilayah yang membawahi 978 kantor cabang dan memiliki 5 kantor cabang di luar negeri. Ditambah outlet yang khusus menyalurkan kredit/pembiayaan, yaitu 51 Sentra Kredit Kecil (SKC), 20 Sentra Kredit Menengah (SKM), 12 Sentra Kredit Konsumen (SKK) dan 54 cabang Syariah. BNI memiliki 2.350 ATM ditambah 6.900 ATM LINK dan 10.500 ATM Bersama serta fasilitas phonebanking 24 jam BNI Call di 021-5789 9999 atau 68888 (via ponsel) serta SMS Banking dan BNI Internet Banking www.bni.co.id untuk kebutuhan transaksi perbankan dengan puluhan fitur. Untuk transaksi internasional

BNI Card dapat digunakan untuk belanja di merchant MasterCard dan bertransaksi

di ATM berlogo Maestro dan Cirrus di seluruh dunia. Saham BNI tercatat di Bursa Efek Indonesia (BEI) dengan kode BBNI.

BNI Kantor Wilayah 01 Medan membawahi 20 kantor cabang yang tersebar di Provinsi Sumatera Utara (14 kantor cabang) dan Nanggroe Aceh Darusalam (6 kantor cabang). Dari 14 kantor cabang yang ada di Provinsi Sumatera Utara, 4

diantaranya terdapat di Kota Medan dan satu diantaranya adalah BNI Kantor Cabang Sutomo Medan, yang berlokasi di Jl. Dr. Sutomo No. 313 – 315 Medan.

PT. Bank BNI telah menggunakan Balanced Scorecard sejak tahun 2006 di mana manajemen Bank BNI berharap dengan adanya konsep pengukuran kinerja yang menyeluruh tersebut kinerja karyawan Bank BNI khususnya dan Bank BNI pada umumnya dapat lebih terpacu untuk ditingkatkan.

Berdasarkan Penilaian Kinerja dan Pengembangan Pegawai (PKPP) BNI Kantor Cabang Jl. Sutomo Medan antara tahun 2006 dan tahun 2007, terdapat perbedaan di mana pada tahun 2006, dari 59 orang karyawan terdapat 6 orang dengan yudisium Sangat Memuaskan (SM), 15 dengan yudisium Memuaskan (M), dan 38 orang dengan yudisium Baik (B). Sementara pada tahun 2007 dari 60 orang pegawai, terdapat 30 orang dengan yudisium Memuaskan (M) dan 30 orang yudisium Baik (B).

Tabel 1.1. Penilaian Kinerja dan Pengembangan Pegawai (PKPP) BNI Kantor Cabang Jl. Sutomo Medan Tahun 2006 dan 2007

Yudisium

Tahun 2006 Tahun 2007

No Unit

SM M B SM M B

Keteranga n

1 Pelayanan Nasabah (PNC) - 1 7 - 4 2 2 Pelayanan Uang Tunai

(PUT/Teller)

- 3 1 - 3 3

3 Administrasi 1 (ADM-1) 2 3 6 - 4 5 4 Administrasi 2 (ADM-2) - 4 6 - 5 4

5 Pemasaran (PMC) 4 1 - - 4 -

6 Kantor Layanan (KLN) - 3 18 - 10 16 Sumber: PKPP BNI Jl. Sutomo Tahun 2006 dan 2007.

Dari data PKPP di atas, dapat dilihat bahwa pada dua tahun terakhir terjadi penurunan kinerja karyawan Bank BNI Kantor Cabang Jl. Sutomo Medan (hal ini ditandai dengan tidak adanya pegawai yang memperoleh penilaian Sangat Memuaskan pada tahun 2007), yang mungkin disebabkan oleh adanya kebijakan manajemen yang meningkatkan target dari tahun sebelumnya, masih ada karyawan yang belum memiliki kompetensi yang cukup dalam bidang pekerjaannya, misalnya tingginya tingkat penugasan sementara ke unit lain, dengan sendirinya karyawan yang bersangkutan merasa kurang bertanggung jawab terhadap pekerjaannya. Di samping itu masih ada karyawan yang merasa kompensasi yang diterima masih kurang. Hal ini memperlihatkan bahwa iklim kerja sangat berpengaruh terhadap kinerja karyawan pada Bank BNI Kantor Cabang Jl. Sutomo Medan, dan menjadi fenomena di mana dengan konsep Balanced Scorecard yang telah diterapkan di Bank BNI, kinerja karyawan seharusnya menjadi lebih baik.

Iklim kerja yang kondusif akan meningkatkan kinerja staf yang dapat ditunjukkan dengan tingginya retensi petugas, petugas akan termotivasi untuk melakukan setiap pekerjaan dengan baik. Output berupa tingginya kinerja petugas, produktivitas tinggi merupakan gambaran lingkungan kerja yang telah bersinar sebagai akibat dari pengaruh kepuasan kerja yang tinggi dari suatu organisasi (Luthans, 2002).

Keberhasilan pengelolaan suatu organisasi secara optimal dan profesional akan terlihat dari pencapaian target kerja dari program tersebut. Hasil kerja yang baik

dapat dilihat dari beberapa indikator kinerja antara lain: (1) melalui perwujudan kinerja yang tinggi, (2) tingkat stress yang rendah, (3) keinginan staf untuk tetap tinggal dalam suatu organisasi dan tingkat loyalitas yang tinggi terhadap organisasinya (Robins, 1996).

Kinerja yang optimal dapat diperoleh apabila pegawai tersebut semangat dan bergairah dalam melaksanakan pekerjaannya, dan dapat mencapai target yang telah ditentukan, kualitas kerja yang bermutu dan sesuai dengan standar kerja. Peningkatan kinerja para pegawai juga tidak terlepas dari beberapa faktor terkait dari sistem yang ada dalam organisasi tersebut. Sistem organisasi harus mampu menciptakan suatu iklim yang dapat menimbulkan keinginan berprestasi seluruh pegawainya (Prihadi, 2004).

Dari beberapa ulasan dan teori yang disebutkan di atas dapat disimpulkan keberhasilan suatu organisasi dalam mewujudkan kinerja yang optimal sangat ditentukan oleh kompetensi profesional dan penciptaan iklim organisasi yang kondusif. Penelitian yang pernah dilakukan pada para Pegawai Negeri Sipil di Indonesia menunjukkan rendahnya produktivitas dan kualitas kerja. Rendahnya produktivitas dan kualitas kerja ini disebabkan karena kurangnya kepuasan kerja pegawai (Ilyas, 1997).

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, yang menjadi permasalahan dalam penelitian ini adalah:

1. Apakah penerapan Balanced Scorecard berpengaruh terhadap kinerja karyawan Bank BNI Kantor Cabang Jl. Sutomo Medan?.

2. Apakah penerapan Balanced Scorecard berpengaruh terhadap kinerja karyawan Bank BNI Kantor Cabang Sutomo Medan melalui iklim kerja sebagai variabel intervening?.

1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini adalah:

1. Menganalisis apakah penerapan Balanced Scorecard berpengaruh terhadap kinerja karyawan Bank BNI Kantor Cabang Jl. Sutomo Medan.

2. Menganalisis apakah penerapan Balanced Scorecard berpengaruh terhadap kinerja karyawan Bank BNI Kantor Cabang Jl. Sutomo Medan melalui iklim kerja.

1.4. Manfaat Penelitian

1. Sebagai bahan masukan bagi manajemen Bank BNI dan dapat memberikan kontribusi kontribusi yang positif dalam peningkatan kinerja pegawai Bank BNI Kantor Cabang Jl. Sutomo Medan khususnya dan kinerja pegawai Bank BNI secara menyeluruh.

2. Penelitian ini diharapkan dapat memperkaya khasanah kepustakaan dan bahan bahan pertimbangan bagi pihak-pihak yang mengadakan penelitian yang menyangkut kinerja manajemen suatau badan usaha yang bergerak di bidang jasa perbankan.

3. Menambah wawasan bagi penulis mengenai pentingnya faktor-faktor non finansial yang mempengaruhi kinerja pegawai Bank BNI Kantor Cabang Sutomo Medan.

1.5. Originalitas

Ide penelitian ini berasal dari penelitian Listyani, dkk (2006) yang menunjukkan bahwa Perspektif pelanggan dalam BSC memiliki pengaruh paling besar terhadap keberhasilan kinerja Sub Direktorat Property and Facilities

Management. CSF, yang paling utama dalam perspektif pelanggan tersebut adalah

kepuasan pelanggan (fokus pada kinerja perusahaan). Adapun fokus pada penelitian ini pada kinerja karyawan sebagai pengaruh dari penerapan Balanced Scorecard di mana iklim kerja sebagai variabel interveningnya.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Kinerja

Menurut Ilyas (2001), kinerja adalah penampilan hasil karya personel dalam suatu organisasi. Sementara hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam upaya mencapai tujuan organisasi yang bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika.

Pendapat lain yang dikemukan oleh Permana (2005) di mana kinerja adalah penampilan hasil karya personel baik kuantitas maupun kualitas dalam suatu organisasi. Kinerja dapat merupakan penampilan individu atau kelompok kerja personel, penampilan hasil karya maupun struktur, tetapi juga pada keseluruhan jajaran personel dalam organisasi.

2.1.1. Pengukuran Kinerja

Gaspersz (2005) mengemukakan bahwa pengukuran kinerja memainkan peranan yang sangat penting bagi peningkatan suatu kemajuan (perubahan) kearah yang lebih baik. Dalam manajemen modern, pengukuran terhadap fakta-fakta akan menghasilkan data, yang kemudian apabila data itu dianalisis secara tepat akan memberikan informasi yang akurat, yang selanjutnya informasi itu berguna bagi peningkatan pengetahuan para manajer dalam mengambil keputusan atau tindakan

manajemen untuk meningkatkan pengetahuan para manajer dalam mengambil keputusan atau tindakan manajemen untuk meningkatkan kinerja organisasi.

Pengukuran kinerja memberikan suatu alat untuk menetapkan angka sebutan untuk pembanding sepanjang waktu. Pengukuran kinerja merupakan suatu cara mengukur arah dan kecepatan perubahan, yang dapat diibaratkan seperti meteran pengukur kecepatan dari sebuah mobil, seperti ditunjukkan dalam Gambar 2.1 berikut ini:

Sumber: Gasperz (2005).

Gambar 2.1. Model Pengukuran Kinerja

Sebelum melakukan pemilihan ukuran-ukuran kinerja atau sering disebut indikator kinerja kunci (key performance indicators, KPI) perlu dievaluasi sistem pengukuran agar menjamin efektivitas sepanjang waktu. Organisasi kelas dunia yang

Posisi

Sekarang Keadaan yang Keadaan akan datang Sekarang

Baseline Sasaran

Baseline Target Kinerja keseluruhan

menerapkan Balanced Scorecard biasanya menggunakan karakteristik berikut untuk mengevaluasi sistem pengukuran kinerja mereka (Gaspersz, 2005):

1. Biaya yang dikeluarkan untuk pengukurannya seyogianya tidak lebih besar dari pada manfaat yang diterima.

2. Pengukuran harus dimulai pada permulaan program Balanced Scorecard. Berbagai masalah yang berkaitan dengan kinerja beserta kesempatan-kesempatan untuk meningkatkannya harus dirumuskan secara jelas.

3. Pengukuran harus terkait langsung dengan tujuan-tujuan strategis yang dirumuskan.

4. Pengukuran harus sederhana serta memunculkan data yang mudah untuk digunakan, mudah dipahami, dan mudah melaporkannya.

5. Pengukuran harus dapat diulang terus menerus sepanjang waktu, sehingga dapat diperbandingkan antara pengukuran pada satu titik waktu dan pengukuran pada titik waktu yang lain.

6. Pengukuran harus dilakukan pada sistem secara keseluruhan, yang menjadi ruang lingkup program Balanced Scorecard.

7. Pengukuran harus dapat digunakan untuk menetapkan target, mengarah ke peningkatan kinerja di masa mendatang.

8. Ukuran-ukuran kinerja dalam program Balanced Scorecard yang diukur itu seyogianya telah dipahami secara jelas oleh semua individu yang terlibat, terutama mengenai keterkaitan ukuran-ukuran kinerja itu dengan sasaran program

9. Pengukuran seyogianya melibatkan semua individu yang berada dalam proses yang terlibat dalam program Balanced Scorecard.

10.Pengukuran harus diterima dan dipercaya sebagai sahih (valid) oleh mereka yang menggunakannya.

11.Pengukuran harus berfokus pada tindakan korektif dan peningkatan, bukan sekedar pada pemantauan (monitoring) atau pengendalian.

2.2. Konsep Dasar Balanced Scorecard

Konsep Balanced Scorecard yang pertama kali diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton adalah kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi yang diturunkan dari strategi perusahaan yang mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan. Luis (2007), mendefinisikan Balanced Scorecard sebagai suatu alat manajemen kerja (performance management tool) yang dapat membantu organisasi untuk menterjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator keuangan dan non keuangan yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat. Selanjutnya Gaspersz (2005), mendefinisikan Balanced

Scorecard sebagai suatu sistem pengukuran kinerja manajemen atau system

manajemen strategis, yang diturunkan dari visi dan strategi dan merefleksikan aspek-aspek terpenting dalam suatu bisnis.

Dari definisi-definisi tersebut, jelaslah BSC sangat berperan sebagai penerjemah atau pengubah (converter) visi dan strategi organisasi menjadi aksi. Oleh

memonitor proses eksekusinya. Balanced Scorecard merupakan alat manajemen untuk menjaga keseimbangan antara: a). Indikator keuangan dan non keuangan; b). Indikator kinerja masa lampau, masa kini, dan masa depan; c). Indikator internal dan eksternal; d). Indikator yang bersifat leading (cause/drivers) dan lagging (effect/outcome).

Indikator keuangan dan non keuangan, terutama perusahaan swasta tentu berorientasi pada profit. Hal ini tidaklah salah, tetapi bagaimanapun perlu ada keseimbangan antara profit dan pencapaiannya dengan faktor-faktor yang ada di luarnya. Mengenai indikator kinerja masa lampau, masa kini dan masa depan, pada kenyataannya laporan keuangan adalah yang menilai kinerja di masa lampau. Laporan keuangan itu tidak bisa dijadikan patokan tunggal untuk menentukan strategi di masa mendatang. Keseimbangan dari faktor-faktor internal dan eksternal berkaitan dengan hubungan sebab-akibat. Di sini faktor internal merupakan penyebab (input) dan output-nya berdampak pada faktor eksternal, karena saling berkaitan kedua indikator ini harus dijaga keseimbangannya dan Balanced Scorecard memungkinkan hal itu. Mengenai indikator yang bersifat leading (cause/drivers) dan lagging (effect/outcome), BSC dapat menggambarkan sebab-akibat yang jelas. BSC menyatakan penyebab yang mendorong terciptanya kinerja yang baik atau buruk, serta akibat yang dapat ditimbulkan atau dihasilkan dari sebab-sebab tersebut (Luis, 2007).

Beberapa istilah yang perlu dipahami dalam mengimplementasikan Balanced

1. Visi (vision), suatu pernyataan menyeluruh tentang gambaran ideal yang ingin dicapai oleh organisasi di masa yang akan datang.

2. Misi (mission), suatu pernyataan bisnis dari suatu perusahaan.

3. Sasaran (goals), suatu pencampaian menyeluruh yang dipertimbangkan penting untuk kesuksesan organisasi di masa mendatang.

4. Tujuan (objectives), menunjukkan bagaimana tindakan dan hasil-hasil yang diinginkan itu tercapai.

5. Perspektif (perspectives), empat pandangan berbeda yang mengendalikan organisasi.

6. Hubungan sebab akibat (cause-effect relationship), aliran kinerja bisnis dari tingkat lebih rendah (lower level) ke tingkat lebih tinggi (upper level) di dalam atau di antara perspektif.

7. Pengukuran (measurement), suatu cara memantau dan menelusuri kemajuan tujuan-tujuan strategis.

8. Target (targets), suatu tingkat kinerja yang diharapkan atau peningkatan yang diperlukan di masa mendatang.

9. Program (programs) inisiatif-inisiatif atau proyek-proyek utama yang harus dilaksanakan agar memenuhi satu atau lebih tujuan-tujuan strategis.

10. Pemikiran (strategic thinking), suatu proses intuitif dan alamiah dalam berpikir yang melihat sesuatu melalui kompetisi, mengantisipasi kecenderungan masa depan, dan secara komprehensif memikirkan perubahan-perubahan yang

11. Perencanaan strategis (strategic planning), suatu proses formal yang yang terstruktur dalam pencarian kembali dan analisis tentang kompetisi sebagai suatu usaha untuk mengindentifikasikan kekuatan-kekuatan, kelemahan-kelemahan, kesempatan-kesempatan dan tantangan-tantangan atau ancaman-ancaman (SWOT

analysis).

12. Kisi strategi (strategic grid), suatu kerangka kerja logis untuk mengorganisasikan sekumpulan tujuan strategis ke dalam empat perspektif dalam Balanced

Scorecard.

13. Area strategis (strategic area), tujuan strategis utama untuk organisasi.

14. Model strategis, (strategic model), kombinasi dari semua tujuan strategis pada suatu kisi strategis (strategic grid), dikaitkan secara baik dan lengkap, memberikan satu model tunggal atau struktur untuk mengelola area strategis. 15. Strategi, suatu pernyataan tentang apa yang harus dilakukan oleh organisasi untuk

bertindak dari satu titik referensi ke titik referensi yang lain.

16. Templates, alat-alat visual untuk membantu dalam pembangunan Balanced Scorecard, secara tipikal digunakan untuk memperoleh dan membandingkan data

dalam empat komponen Balanced Scorecard, yaitu 1) kisi strategis, 2) pengukuran, 3) target dan program (inisiatif).

Evans (2000), menyatakan terdapat empat faktor penghambat dalam implementasi rencana-rencana bisnis strategis: a) Hambatan visi (Vision Barrier), tidak banyak orang dalam organisasi yang memahami strategi organisasi mereka. Berdasarkan survei, hanya 5% karyawan yang memahami strategi perusahaan,

b) Hambatan Orang (People Barrier), banyak orang dalam organisasi memiliki tujuan yang tidak terkait dengan strategi organisasi. Berdasarkan survei hanya sekitar 25% dari manajer yang memiliki insentif terkait dengan strategi perusahaan mereka, c) Hambatan Sumber Daya (Resource Barrier), waktu, energi dan uang tidak dialokasikan pada hal-hal yang penting (kritis) dalam organisasi, berdasarkan survei 60% organisasi tidak mengaitkan anggarannya dengan strategi perusahaan, d) Hambatan Manajemen (Management Barrier), manajemen menghabiskan terlalu sedikit waktu untuk strategi organisasi dan terlalu banyak waktu untuk pembuatan keputusan taktis jangka pendek. Berdasarkan survei, sekitar 86% tim eksekutif menghabiskan waktu kurang dari satu jam per bulan untuk mendiskusikan strategi perusahaan mereka (Gaspersz, 2005).

Berdasarkan kenyataan di atas, dibutuhkan suatu cara baru untuk mengkomunikasikan rencana-rencana bisnis strategis kepada pengguna akhir, dalam hal ini adalah karyawan yang akan melaksanakan rencana-rencana bisnis strategis itu. Alat komunikasi antara manajemen organisasi dan karyawan itu adalah Balanced

Scorecard. Dengan menggunakan Balanced Scorecard, rencana-rencana bisnis

strategis akan mencapai setiap orang dalam organisasi, karena semua orang dalam organisasi telah memiliki alat komunikasi (bahasa yang sama).

2.2.1. Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard

Kaplan dan Norton (1992) memperkenalkan empat perspektif yang berbeda dari suatu aktivitas perusahaan yang dapat dievaluasi oleh manajemen, sebagai

2.2.1.1.Perspektif finansial

Untuk membangun suatu Balanced Scorecard, unit-unit bisnis harus dikaitkan dengan tujuan keuangan yang berkaitan dengan strategi perusahaan. Tujuan keuangan berperan sebagai fokus bagi tujuan-tujuan strategis dan ukuran-ukuran semua perspektif dalam Balanced Scorecard. Setiap ukuran yang dipilih seyogianya menjadi bagian dari suatu keterkaitan hubungan sebab akibat yang mengarah pada peningkatan kinerja keuangan.

Pemahaman mengenai perspektif finansial dalam manajemen Balanced

Scorecard adalah sangat penting, karena keberlangsungan suatu unit bisnis strategi

sangat tergantung pada posisi dan kekuatan finansial. Berkaitan dengan hal ini, berbagai rasio finansial dapat diterapkan dalam pengukuran strategis untuk perspektif finansial. Pada dasarnya terdapat beberapa rasio finansial:

1. Rasio Profitabilitas (Profitability Ratio)

Mengukur efektivitas manajemen yang ditunjukkan melalui keuntungan (laba) yang dihasilkan terhadap penjualan dan investasi perusahaan.

2. Rasio Aktiva (Activity Ratio)

Mengukur efektivitas manajemen perusahaan menggunakan semua sumber daya yang berada di bawah pengendalian manajemen.

3. Rasio Hutang (Debt Ratio)

4. Rasio Likuiditas (Liquidity Ratio)

Mengukur sebaik apa sebuah perusahaan dapat memenuhi kewajibannya. Posisi likuiditas yang baik memungkinkan perusahaan memperoleh investasi guna menggunakan kesempatan investasi dan memenuhi kebutuhan operasional.

Pendekatan perspektif keuangan dalam Balanced Scorecard merupakan hal yang sangat penting, karena ukuran keuangan merupakan suatu konsekwensi dari suatu keputusan ekonomi yang diambil dari suatu tindakan ekonomi. Ukuran keuangan ini menunjukkan adanya perencanaan, implementasi, serta evaluasi dari pelaksanaan strategi yang telah ditetapkan. Evaluasi ini akan tercermin dari sasaran yang secara khusus dapat diukur melalui keuntungan yang diperoleh, seperti contohnya Return On Investment (ROI) dan Economic Value Added (EVA).

Selanjutnya (Kaplan, 1996) menjelaskan bahwa ada 3 (tiga) tahapan siklus bisnis yang harus dilalui oleh suatu perusahaan yaitu pertumbuhan (growth), bertahan (sustain) dan panen (harvest). Pertumbuhan merupakan tahap pertama yang harus dilalui oleh perusahaan dari siklus kehidupan bisnis, di mana pada saat ini perusahaan pemilik produk yang berpotensi akan memiliki pertumbuhan yang baik sekali. Dalam tahap ini perusahaan beroperasi dalam cash flow yang negatif dan tingkat pengembalian yang rendah. Investasi yang dilakukan oleh perusahaan pada tahap ini relatif besar dengan biaya yang besar pula. Hal ini disebabkan produk atau jasa yang dihasilkan oleh perusahaan mempunyai pasar yang masih sangat terbatas. Pada tahap ini lebih ditekankan pada pertumbuhan penjualan dengan mencari pasar dan

kehidupan penjualan (sales life cycle) dari suatu produk terdiri dari 4 (empat) fase yaitu: (1) Pengenalan Produk, (2) Pertumbuhan, (3) Kematangan dan (4) Penurunan.

Pada tahap kedua yaitu bertahan (sustain), di mana pada tahap ini perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi untuk mempertahankan pangsa pasar yang telah ada. Investasi umumnya dilakukan untuk memperlancar kemacetan operasi dan memperbesar kapasitas produksi serta meningkatkan operasionalisasi. Sasaran keuangan lebih banyak diarahkan pada tingkat kembalian investasi yang telah dilakukan, dengan demikian sasaran tidak lagi diarahkan pada strategi-strategi jangka panjang. Pengukuran pada tahap ini diukur dengan Return On Investment (ROI) dan

Economic Value Added (EVA).

Tahap ketiga yaitu tahap memanen (harvest)/kematangan. Pada tahap ini perusahaan sudah mulai memetik hasil atas apa yang telah dilakukan selama ini. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi, kecuali untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas yang telah ada, sedangkan tujuan utama tahap ini adalah memaksimalkan arus kas ke dalam perusahaan.

2.2.1.2.Perspektif pelanggan

Dalam perspektif pelanggan dari Balanced Scorecard, perusahaan harus mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar di mana mereka akan berkompetisi. Elemen yang paling penting dalam suatu bisnis adalah kebutuhan pelanggan (Gaspersz, 2005).

Saat memilih ukuran untuk perspektif pelanggan dari Balanced Scorecard, organisasi harus menjawab dua pertanyaan penting: Siapa pelanggan yang menjadi

target, apa rancangan nilai dalam melayani mereka. Sebagian besar organisasi akan mengatakan bahwa mereka pada kenyataannya memang memiliki audiens konsumen (pelanggan) sebagai target. Porter (2002) menunjukkan bahwa kurangnya fokus ini akan menghalangi organisasi dalam membedakan dirinya dengan pesaing. Memilih rancangan nilai yang tepat merupakan hal yang kurang menantang bagi sebagian besar organisasi. Banyak yang akan memilih salah satu dari tiga disiplin yang diungkapkan oleh Treacy dan Wearsema (2006), yaitu:

1. Keunggulan operasional. Organisasi yang mengejar disiplin keunggulan operasional berfokus pada harga yang rendah, kenyamanan dan seringkali tanpa embel-embel.

2. Kepemimpinan produk. Para pemimpin produk menekankan penampilan produk perusahaan mereka, dengan terus menerus berinovasi, dan mereka menawarkan produk terbaik di pasar.

3. Keintiman dengan konsumen. Melakukan apapun untuk memberikan solusi bagi kebutuhan konsumen yang unik akan menentukan perusahaan yang intim dengan konsumen. Mereka tidak melihat satu kali transaksi namun berfokus pada usaha membangun hubungan jangka panjang melalui pengetahuan mendalam mereka tentang kebutuhan konsumen.

Saat organisasi mengembangkan dan bereksperimen dengan rancangan nilai, banyak yang mengatakan sulit, bahkan tidak mungkin untuk berfokus secara eksklusif pada satu hal saja. Pendekatan yang lebih praktis adalah memilih satu

Pada dasarnya, perspektif pelanggan dalam Balanced Scorecard bertujuan untuk meningkatkan nilai-nilai bagi pelanggan, di mana model generik nilai pelanggan (customer value) dinyatakan sebagai berikut: Nilai = Atribut Produk (Barang dan/atau Jasa) + Image + Hubungan. Atribut produk terdiri dari: Kualitas, Harga, Waktu Penyerahan, Fungsi Produk dan lain-lain. Image merupakan keputusan dari produk dan/atau perusahaan. Hubungan berkaitan dengan tanggung jawab, daya tanggap, keramah-tamahan, sopan santun, dan lain-lain (Gaspersz, 2005).

Penilaian kinerja karyawan dalam perspektif pelanggan ini sangat penting, karena maju atau mundurnya kinerja perusahaan sangat ditentukan oleh pelanggan, apalagi jika dikaitkan dengan persaingan antarperusahaan sejenis yang sangat ketat. Perusahaan harus bersaing dengan usaha mencari pelanggan baru dan mempertahankan pelanggan lama. Kaplan (1996) menjelaskan untuk memasarkan produknya perusahaan terlebih dahulu harus menentukan segmen calon pelanggan mana yang harus dimasuki oleh perusahaan, dengan demikian akan lebih jelas dan fokus tolok ukurnya.

Dewasa ini fokus strategi perusahaan lebih diarahkan pada pelanggan (Customer driven strategy), dengan kata lain apa yang dibutuhkan oleh pelanggan harus dipenuhi oleh perusahaan. Kinerja produk barang/jasa yang dihasilkan oleh perusahaan haruslah sama dengan apa yang dipersepsikan oleh pelanggan. Kualitas produk barang/jasa yang kurang akan menyebabkan pelanggan akan berpindah ke produk barang/jasa lain sejenis dengan kualitas yang lebih tinggi. Perpindahan ini akan menyebabkan perusahaan akan merugi karena hilangnya potensi laba yang

tinggi dan sebaliknya di sisi pelanggan akan merasa diuntungkan karena akan mendapatkan produk barang/jasa sejenis dengan kualitas yang lebih tinggi dengan harga standar. Untuk mendapatkan laba maksimum, perusahaan harus mampu mempersepsikan kualitas produk barang/jasa yang diinginkan oleh pelanggan yang sesuai dengan harga jualnya.

Kaplan (1996) menjelaskan bahwa dari sisi perusahaan perspektif pelanggan terdiri dari pangsa pasar, tingkat perolehan konsumen, kemampuan mempertahankan pelanggan, tingkat kepuasan pelanggan, dan tingkat profitabilitas pelanggan, yang akan saling berinteraksi antara satu dengan lainnya.

2.2.1.3.Perspektif proses bisnis internal

Dalam perspektif proses bisnis internal Balanced Scorecard, manajer harus mengidentifikasi proses-proses yang paling kritis untuk mencapai tujuan peningkatan nilai bagi pelanggan (perspektif pelanggan) dan tujuan peningkatan nilai bagi pemegang saham (perspektif finansial). Banyak organisasi menfokuskan diri untuk melakukan peningkatan proses-proses operasional. Yang biasa digunakan untuk

Balanced Scorecard adalah model rantai nilai proses bisnis internal yang terdiri dari

tiga komponen utama (Gaspersz, 2005), yaitu:

1. Proses inovasi, mengidentifikasikan kebutuhan pelanggan masa kini dan masa mendatang serta mengembangkan solusi baru untuk kebutuhan pelanggan itu. Misalnya, solusi yang dilakukan adalah meluncurkan produk (barang dan/atau jasa) baru, menambah feature baru pada produk yang telah ada, memberikan solusi

dapat dilakukan melalui riset pasar untuk mengidentifikasi ukuran pasar dan preferensi, atau kebutuhan pelanggan secara spesifik, sehingga perusahaan mampu menciptakan dan menawarkan produk sesuai kebutuhan pelanggan dan pasar. 2. Proses Operasional, yang mengidentifikasikan sumber-sumber pemborosan dalam

proses operasional serta mengembangkan solusi masalah yang terdapat dalam proses operasional itu demi meningkatkan efisiensi produksi, meningkatkan kualitas produk dan proses, memperpendek waktu siklus (cycle time) sehingga meningkatkan penyerahan produk berkualitas tepat waktu dan lain-lain.

3. Proses Pelayanan, berkaitan dengan pelayanan kepada pelanggan, seperti pelayanan purna jual, menyelesaikan masalah yang timbul pada pelanggan dalam kesempatan pertama secara cepat, melakukan tindak lanjut secara proaktif dan tepat waktu, memberikan sentuhan pribadi (personal touch), dan lain-lain.

2.2.1.4.Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Perspektif keempat atau terakhir dalam Balanced Scorecard adalah mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran yang mengendalikan pembelajaran dan pertumbuhan organisasi. Tujuan-tujuan yang ditetapkan dalam perspektif finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal mengidentifikasi di mana organisasi harus unggul untuk mencapai terobosan kinerja, sementara tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memberikan infrastruktur yang memungkinkan tujuan-tujuan ambisius dalam ketiga perspektif itu tercapai. Tujuan-tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan pengendali untuk mencapai keunggulan outcome ketiga perspektif finansial, pelanggan dan proses bisnis internal.

MEMPERTAHANKAN ORANG-ORANG KUNCI

PENINGKATAN PRODUKTIVITAS KARYAWAN

KEPUASAN KARYAWAN

KOMPETENSI KARYAWAN

INFRASTRUKTUR

TEKNOLOGI KULTUR PERUSAHAAN UNTUK MELAKSANAKAN

TINDAKAN

PELATIHAN FUNGSIONAL SILANG TERUS

MENERUS

PEMBENTUKAN KELOMPOK

BELAJAR

INOVASI DAN PENGEMBANGAN

PEMBERDAYAAN KARYAWAN PENINGKATAN PEMBELAJARAN

DAN

PERTUMBUHAN ORGANISASI

PEMBENTUKAN TIM FUNGSIONAL

SILANG Terdapat tiga kategori yang yang sangat penting dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yaitu: (1) kompetensi karyawan, (2) infrastruktur teknologi, dan (3) kultur perusahaan. Diagram keterkaitan sebab akibat yang memungkinkan peningkatan pembelajaran dan pertumbuhan organisasi ditunjukkan dalam Gambar 2.2 di bawah ini.

Sumber: Gaspersz, 2005.

Keempat perspektif Balanced Scorecard yang diintegrasikan dapat dijelaskan pada Gambar 2.3 berikut ini:

Sumber: Gaspersz, 2005.

Gambar 2.3. Integrasi Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard Sebagai Sistem Manajemen

VISI MISI SASARAN TEMA STRATEGIK

Perspektif Finansial

Apa hasil-hasil finansial yang dibutuhkan Untuk memenuhi ekspektasi pemegang saham

_{Tujuan-tujuan} _{Ukuran-ukuran} _{Target-target} _{Program (inisiatif)}

Perspektif Pelanggan Apa kebutuhan pelanggan yang harus dipenuhi untuk memenuhi ekspektasi pelanggan

_{Tujuan-tujuan} Ukuran-ukuran _{Target-target} _{Program (inisiatif)}

Perspektif Proses Bisnis Internal Apa proses-proses yang harus dilaksanakan untuk memenuhi ekspektasi pelanggan dan ekspektasi pemegang saham

_{Tujuan-tujuan} _{Ukuran-ukuran} _{Target-target} _{Program (inisiatif)}

Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan Apa nilai-nilai organisasional yang

terpenting untuk memenuhi sasaran dan tujuan strategik perusahaan.

_{Tujuan-tujuan} _{Ukuran-ukuran} _{Target-target} _{Program (inisiatif)}

Kaplan dan Norton (1996) menjelaskan hubungan sebab akibat peningkatan kinerja perusahaan yang dijelaskan dalam 4 (empat) perspektif yang ada lama konsep

Balanced Scorecard sebagai berikut: Bahwa kinerja keuangan (financial) sebenarnya

merupakan hasil dari suatu proses yang berkelanjutan yang dimulai dari adanya peningkatan kemampuan sumberdaya, selanjutnya berimplikasi pada kualitas proses yang lebih baik. Kualitas proses yang lebih baik akan berakibat pada penyerahan produk barang atau jasa yang berkualitas dan tepat waktu sehingga akan menyebabkan pelanggan loyal dan mereka bersedia membayar lebih besar dan berkelanjutan pula, sehingga pada akhirnya akan menaikkan laba perusahaan. 2.2.2. Jenis-jenis Pengukuran dalam Balanced Scorecard

Terdapat dua jenis pengukuran dalam Balanced Scorecard, yaitu: (1) outcome kinerja −outcome (lagging) measurements, dan (2) pengendali kinerja −performance driver (leading) measurements.

Semua program Balanced Scorecard menggunakan ukuran generik tertentu, misalnya untuk perspektif finansial digunakan ukuran generic: ROI (Return On

Investment) dan EVA (Economic Value Added), untuk perspektif pelanggan

digunakan ukuran generik kepuasan, retention pasar, dan account share, untuk perspektif proses bisnis internal digunakan ukuran generik; kualitas, waktu tanggap (response time), biaya dan pengenalan produk baru, sedangkan untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan digunakan ukuran generik, kepuasan karyawan dan ketersediaan sistem informasi (Gaspersz, 2005).

Ukuran-ukuran generik itu cenderung (meskipun tidak semua) merupakan ukuran-ukuran outcome yang merefleksikan sasaran secara umum banyak strategi dan struktur serupa sepanjang proses industri atau lingkup perusahaan. Ukuran-ukuran

outcome generik ini cenderung menjadi lag indicators, seperti profitabilitas, pangsa

pasar, kepuasan pelanggan, customer retention, dan keterampilan karyawan. Pada sisi lain, pengendali kinerja (performance drivers ₋ lead indicators) cenderung menjadi

unik untuk unit bisnis, misalnya pengendali keuangan dari profitabilitas, segmen pasar di mana unit-unit bisnis memilih untuk berkompetisi dan tujuan-tujuan proses internal tertentu beserta pembelajaran dan pertumbuhan yang akan menyerahkan nilai tambah kepada pelanggan dan segmen pasar.

Suatu Balanced Scorecard yang baik harus memiliki campuran atau kombinasi ukuran-ukuran outcome dan pengendali kerja. Ukuran outcome saja tanpa pengendali kerja tidak akan mengkomunikasikan bagaimana outcome itu dicapai atau diperoleh. Juga tidak memberikan indikasi awal tentang apakah strategi yang sedang diterapkan akan berhasil. Sebaliknya, pengendali kinerja seperti siklus waktu (cycle

time), dan tingkat kegagalan persejuta kesempatan (DPMO) saja tanpa ukuran-ukuran outcome hanya memungkinkan unit-unit bisnis mencapai peningkatan operasional

jangka pendek. Dengan demikian Balanced Scorecard disusun seyogianya memiliki kombinasi pengukuran outcomes (lagging indicators) dan pengendali kinerja (leading

2.3. Iklim Kerja

Davis (2000), menyebutkan bahwa iklim kerja adalah lingkungan yang ada atau yang dihadapi oleh manusia yang berada dalam suatu organisasi yang mempengaruhi seseorang yang melakukan tugas atau pekerjaan. Iklim kerja disebutkan juga sebagai kualitas kehidupan kerja di mana dijelaskan bahwa kualitas kehidupan kerja ini tidak sama bagi orang yang berbeda.

Iklim kerja menurut Triguni (2000), adalah suatu falsafah yang didasari oleh pandangan hidup sebagai nilai yang menjadi sifat, kebiasaan dan kekuatan pendorong, membudaya dalam kehidupan suatu kelompok masyarakat atau organisasi, kemudian tercermin dari sikap menjadi perilaku, kepercayaan, cita-cita, pendapat dan tindakan yang terwujud sebagai kerja atau bekerja.

Iklim kerja di dalam organisasi menurut Stringer (2002), dibedakan menjadi dua kelompok: pertama friendly environment yaitu iklim yang ramah yang memberikan dukungan dana dan nilai-nilai budaya, kedua, hostile environment yaitu iklim yang tidak ramah, berupa lingkungan yang mengekang organisasi. Struktur organisasi dalam iklim yang ramah akan dipantau oleh kelompok yang bekerjasama dalam suatu mekanisme yang bersifat terbuka. Pada iklim kerja yang tidak ramah organisasi akan diatur secara ketat melalui sentralisasi dan standarisasi.

Pada suatu organisasi (perbankan), sumber daya manusia adalah salah satu pemegang peran utama dalam penentuan keberhasilan organisasi pelayanan dan ini akan ditentukan oleh kinerja karyawan yang merupakan faktor penentu keberhasilan

sesuai dengan ketentuan yang diisyaratkan oleh organisasi adalah melaksanakan pekerjaannya sesuai dengan standar kerja (Trisnantoro, 2005).

Sementara iklim kerja yang dikemukakan oleh beberapa ahli meliputi antara lain:

1. Kesesuaian kerja: kebijakan dan peraturan ditujukan langsung pada perilaku karyawan yang dapat mendapat mendukung pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. Dengan kebijakan ini diharapkan dapat meningkatkan produktivitas kerja karyawan secara optimal. Peraturan yang dibuat untuk menjalankan kebijakan yang telah ditetapkan tetapi tidak lepas dari tujuan organisasi. Hal ini sangat dirasakan sendiri dari karyawan sebagai pelakunya (Ilyas, 1997).

2. Uraian Tugas: uraian tugas diperlukan setiap tenaga agar terdapat batasan kewenangan dari pekerjaannya yang dibebankan berdasarkan uraian tugas yang jelas dan dapat dipertanggungjawabkan oleh staf kepada yang berwenang (Merlis, 2004).

3. Penghargaan: dapat diberikan berupa positif seperti jenjang karir, sedangkan penghargaan negatif berupa hukuman administrasi sampai dengan pemecatan (Steers, 1998).

4. Hubungan kerjasama: dalam menjalankan aktivitas semangat kerjasama diperlukan. Hal ini dimaksud untuk kesamaan pandang dan saling mendukung dalam mencapai tujuan. Hubungan kerjasama yang baik sesama karyawan, serta adanya hubungan yang harmonis antara atasan dan bawahan dalam melaksanakan

kerja akan memberikan suasana kerja yang menyenangkan dan pada akhirnya dapat memberikan kepuasan kerja (Yani, 2003).

5. Kejelasan organisasi: guna mencapai akuntabilitas organisasi harus dapat memberdayakan staf dalam mempertanggungjawabkan pekerjaannya. Dengan adanya pimpinan dan penyedia dalam struktur organisasi, sehingga koordinasi dan komunikasi menjadi jelas bagi setiap staf (Gilles, 1996).

Menurut Achua (2004), iklim yang kondusif berfungsi sebagai pegangan seluruh jajaran perusahaan untuk beroperasi. Secara lebih rinci, iklim yang kondusif dalam suatu organisasi berfungsi sebagai: (1) mekanisme pengendali yang membentuk dan mengarahkan sikap dan perilaku karyawan, (2) lembaga sosial yang membantu memelihara stabilitas sistem sosial melalui pengkomunikasian berbagai standar apa yang seharusnya dikatakan dan dilakukan, (3) pengembangan sense of

identity bagi para karyawan, (4) pendefinisian “batas-batas” keperilakuan atau

berbagai karakteristik organisasi, yang membedakannya dengan organisasi lain, (5) fasilitator pengembangan komitmen terhadap organisasi (corporate first), melebihi kepentingan pribadi dan unit organisasional.

Hal yang menjadi dasar pemikiran mengapa iklim kerja yang dipilih menjadi variabel intervening dalam penelitian ini adalah untuk mencoba mempertegas hasil-hasil penelitian sebelumnya yang menunjukkan bahwa iklim kerja yang kondusif mempunyai dampak signifikan terhadap kinerja karyawan dan keefektifan organisasi. Sebagai suatu sistem nilai yang memberikan pedoman yang berperilaku kerja dan

menjadi prinsip pengoperasian dasar bagi para karyawan, iklim kerja yang kondusif memfasilitasi pemahaman yang jelas tentang “the way things done around here”.

Dalam sebuah organisasi terdapat iklim organisasi yang terbentuk dari persepsi pekerja terhadap kebijakan, dukungan, kejelasan organisasi, penghargaan dan tanggung jawab. Iklim organisasi selanjutnya akan menciptakan iklim kerja yang dapat mempengaruhi pekerja dalam tiga hal yaitu: motivasi, kinerja, dan kepuasan para pekerja.

Proses pembentukan iklim kerja yang kondusif dapat melalui serangkaian kebijakan, kegiatan dan praktek organisasional yang dapat diwujudkan dalam bentuk perilaku. Perilaku dan kegiatan manajemen puncak (biasa disebut heroes) mempunyai dampak utama pada pembentukan iklim kerja yang kondusif. Melalui gaya kepemimpinan, apa yang dikatakan, dan bagaimana perilaku para eksekutif puncak menetapkan berbagai nilai dan norma yang dipraktikkan organisasi. Keefektifan penyebarluasan dan penanaman nilai-nilai inti budaya sangat tergantung pada komitmen jajaran manajemen puncak, terutama dalam memainkan peran sebagai panutan atau model (Achua, 2004).

Peran manajemen puncak atau pemimpin dapat menanamkan dan menguatkan berbagai aspek budaya melalui mekanisme berupa: fokus perhatian, para manajer puncak mengkomunikasikan berbagai prioritas, nilai dan concerns mereka melalui pilihan-pilihan tentang apa yang mereka puji, kritik, nilai, tanya dan dukung. Reaksi terhadap krisis; bagaimana para manajer puncak menghadapi krisis adalah signifikan

dalam penanganan nilai-nilai budaya, karena kondisi emosional yang terlibat meningkatkan potensi pembelajaran berbagai asumsi dan nilai (Subanegara, 2005).

Berbagai sistem dan praktek manajemen sumber daya manusia (MSDM) berfungsi untuk menguatkan iklim yang kondusif. Proses rekruitmen dan seleksi, kriteria penilaian kinerja, praktik pemberian kompensasi atau penggajian, kegiatan pengembangan karir dan pelatihan, serta prosedur promosi mempunyai peran untuk menjamin bahwa karyawan yang ditarik dan diterima fit dengan iklim yang positif, mengkompensasikan mereka yang mendukung dan menerapkannya, dan menghukum mereka yang melanggarnya.

2.4. Penelitian Terdahulu

Dari beberapa penelitian terdahulu ini secara umum dapat dikatakan bahwa penerapan metode Balanced Scorecard membawa hasil yang positif terhadap peningkatan kinerja perusahaan terlebih pada kinerja karyawannya sebagai berikut:

Tabel 2.1. Hasil Penelitian Berkenaan dengan Konsep Balanced Scorecard dan

Iklim Kerja pada Beberapa Perusahaan di Indonesia

No Peneliti Judul Penelitian Variabel

Penelitian

Hasil

1 Octavianus, Purwaningrum (2005)

Pengukuran Kinerja Perusahaan

Menggunakan Kartu Skor Keseimbangan (Balanced Scorecard) Studi Kasus PT. Telekomunikasi Selular.

Balanced Scorecard, Kinerja Perusahaan

Kinerja perusahaan dari perspektif finansial,

pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan dapat dikatakan baik. 2 Singgih,

Damayanti, Octavia (2001)

Pengukuran dan Analisa Kinerja dengan metode Balanced Scorecard di PT “X”.

Balanced Scorecard, Kinerja Perusahaan Adanya peningkatan kinerja perusahaan pada seluruh perspective kecuali pada internal business process perspective yang menunjukkan kestabilan kinerja pada level yang buruk.

3 Satibi, Furdiyanti, Rahmawati (2006)

Evaluasi Kinerja suatu apotek X di Yogyakarta dengan pendekatan Balanced Scorecard.

Kinerja, Balanced Scorecard

Indikator keuangan kurang baik, untuk perspektif

customer, customer merasa puas namun jumlah pembeli mengalami

penurunan, perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan: semangat kerja dan produktivitas karyawan tinggi, kinerja dari

No Peneliti Judul Penelitian Variabel Penelitian

Hasil

perspektif proses bisnis internal belum sesuai dengan standar. 4 Listyani, Hubeis,

Trisyulianti (2006)

Analisis Pengukuran Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard pada Sub Direktorat Property and Facilities Management PT. INDOSAT, Tbk.

Kinerja, Balanced Scorecard

Perspektif

pelanggan dalam BSC memiliki pengaruh paling besar terhadap keberhasilan kinerja Sub Direktorat

Property and Facilities

Management. CSF yang paling utama dalam perspektif pelanggan tersebut adalah kepuasan pelanggan.

5 Purba (2008) Analisis Penerapan Konsep Balanced Scorecard (BSC) Sebagai Suatu Alat Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia di PT. Excelcomindo Pratama, Tbk. Regional Sumatera.

Kinerja SDM (Y1), Kepuasan Karyawan (X1), Training (X2), Turnover karyawan (X3), Produktivitas Karyawan (X4)

Variabel kepuasan karyawan dalam bekerja merupakan faktor yang paling dominan terhadap pembangunan kinerja karyawan (employee

performance) melalui metode Balanced

Scorecard. 6 Lumbantoruan Analisis hubungan

antara iklim kerja dan karakteristik individu dengan kinerja perawat pelaksana di ruang rawat RSUP H. Adam

Iklim kerja, karakteristik individu, kinerja.

Ada 3 variabel yang berhubungan dengan kinerja perawat yaitu: kejelasan visi misi dan tujuan

No Peneliti Judul Penelitian Variabel Penelitian

Hasil

Malik Medan. pelayanan

keperawatan, tanggung jawab perawat dan umur responden.

7 Pudjowati, Juliani (2008)

Pengaruh Budaya dan Iklim Organisasi terhadap Kinerja Karyawan PT. Bayer Cropscience, Tbk. Surabaya. Budaya organisasi, Iklim Organisasi, Kinerja karyawan

Berdasarkan hasil uji F (uji simultan) variabel budaya organisasi dan iklim organisasi secara bersama-sama terbukti berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan PT. Bayer Cropscience, Tbk. Surabaya.

8 Sambas (2008) Pengaruh Kompetensi dan Iklim Kerja terhadap Kinerja Staf di Unit Penunjang Medik Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik Medan.

Kompetensi, Iklim Kerja dan Kinerja

Variabel kompetensi

(pendidikan formal dan pengetahuan) memberi pengaruh cukup besar terhadap kinerja karyawan, lingkup iklim kerja (kompensasi, kerjasama tim dan kebijakan

organisasi)

memberi nilai yang cukup besar pada kinerja karyawan yang bermuara pada kinerja organisasi.

No Peneliti Judul Penelitian Variabel Penelitian

Hasil

9 Suprijati (2008) Korelasi antara motivasi, iklim, komitmen, kepuasan kerja dan kepemimpinan terhadap kinerja pegawai.

Motivasi, iklim, komitmen, kepuasan kerja, kepemimpinan dan kinerja pegawai.

Menunjukkan ada kecendrungan hubungan yang positif dan signifikan antara iklim kerja dan kinerja, artinya jika iklim kerja baik dan kondusif maka kinerja pegawai cenderung akan meningkat.

BAB III

KERANGKA KONSEP DAN HIPOTESIS

3.1. Kerangka Konsep

Berdasarkan latar belakang masalah dan tujuan penelitian yang telah diuraikan sebelumnya, maka dapatlah dibangun kerangka hubungan antarketiga variabel penelitian sebagai berikut:

Variabel Independen Variabel Intervening Variabel Dependen

Gambar 3.1. Kerangka Konseptual Penelitian

Sebagaimana terdapat pada Gambar 3.1, penelitian ini mencakup hubungan antarvariabel sebagai berikut: (1) variabel independen, yaitu konsep Balanced

Scorecard yang terdiri dari beberapa sub variabel diantaranya: Perspektif Keuangan,

IKLIM KERJA

(Z)  Kesesuaian Kerja  Uraian Tugas  Penghargaan

 Hubungan Kerjasama  Kejelasan Organisasi

KINERJA KARYAWAN

(Y)

 Pemenuhan Standar Kerja  Tanggung Jawab

 Jumlah Pekerjaan  Inisiatif

KONSEP BSC (Xi) Perspektif Keuangan

Perspektif Pelanggan

Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Internal

H1

BAB VI

KESIMPULAN DAN SARAN

6.1. Kesimpulan

Berdasarkan uraian dan hasil analisis yang telah dikemukakan sebelumnya, hasil dari temuan ini dapat disimpulkan sebagai berikut:

1. Penerapan Balanced Scorecard berpengaruh terhadap kinerja karyawan Bank BNI Kantor Cabang Jl. Sutomo Medan. Hasil pengujian ini didukung hasil penelitian Singgih (2001), Damayanti, Octavia (2001) yang menemukan bahwa adanya peningkatan kinerja perusahaan pada seluruh perspektif kecuali pada perspektif proses bisnis internal yang menunjukkan kestabilan kinerja pada level yang buruk.

2. Penerapan Balanced Scorecard berpengaruh terhadap kinerja karyawan Bank BNI Kantor Cabang Sutomo Medan melalui iklim kerja sebagai variabel

intervening.

Ini berarti adanya hubungan antara perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan terhadap kinerja karyawan melalui iklim kerja adalah diterima. Hasil pengujian ini didukung hasil penelitian Purba (2008) yang menemukan bahwa variabel kepuasan karyawan dalam bekerja merupakan faktor yang paling dominan terhadap pembangunan kinerja karyawan (employee

6.2. Keterbatasan

Hasil penelitian ini disadari belum mampu menjawab dengan tuntas semua permasalahan mengenai penerapan Konsep Balanced Scorecard, karena adanya keterbatasan yang dimiliki oleh peneliti. Adapun keterbatasan penelitian adalah sebagai berikut:

1. Penelitian ini lebih menekankan pada keberhasilan dalam menyerap isi Konsep Balanced Scorecard dan kemungkinan untuk menerapkan hasil ini pada pekerjaan karyawan maka sebaiknya untuk penelitian selanjutnya dengan menggunakan metode longitudinal agar pengamatan terhadap Konsep

Balanced Scorecard lebih dapat diketahui secara pasti.

2. Peneliti tidak memasukkan implementasikan Balanced Scorecard seperti visi, misi, sasaran, tujuan, hubungan sebab akibat, target, perencanaan strategis, kisi strategi, area strategis, model strategis, templates dan sebagainya.

6.3. Saran

Dengan mengetahui adanya pengaruh langsung, tidak langsung dan tidak berpengaruh antara indikator Konsep Balanced Scorecard terhadap kinerja karyawan yang diperoleh dari hasil penelitian, maka dapat dikemukakan beberapa saran:

1. Perusahaan harus berperan sebagai fokus bagi tujuan-tujuan strategis dan ukuran-ukuran semua perspektif dalam Balanced Scorecard. Perspektif finansial dalam manajemen Balanced Scorecard adalah sangat penting, karena

keberlangsungan suatu unit bisnis strategi sangat tergantung pada posisi dan kekuatan finansial.

2. Perusahaan harus lebih fokus terhadap mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar di mana mereka akan berkompetisi, yang pada dasarnya perspektif pelanggan dalam Balanced Scorecard bertujuan untuk meningkatkan nilai-nilai bagi pelanggan.

DAFTAR PUSTAKA

Achua, L.F.C., Feldman, D.C. 2004. Managing Individual Are Group. Behavioral in

Organization. New York: McGraw Hill.

Arikunto, Suharsini. 2002. Prosedur Penelitian suatu Pendekatan Praktek. Edisi V. Jakarta: Rineka Cipta.

Davis, K, and J.W. Newstrom. 1985. Organizational Behavior: Human Behavior at

work. Seventh Edition. Singapore: Mc Graw, Inc.

Garrison, Ray H, and Noreen, Eric W. 2000. Akuntansi Manajerial. Jakarta: Penerbit Salemba Empat.

Gaspersz, Vincent. 2005. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced

Scorecard dengan Six Sigma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintahan.

Cetakan Ketiga. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.

Gilles, D.A. 1996. Management a Systems Approach. Philadelphia: WB Sounders Company.

Google.http://puslit.petra.ac.id.Journals/Monika Kussetya Ciptani. Balanced Scorecard Sebagai Pengukuran Kinerja Masa Depan.

Hasibuan, M.S.P. 1995. Organisasi dan Motivasi. Cetakan Pertama. Jakarta: Bumi Aksara.

http://www.bapsi.usd.ac.id/~diar/download/aji/ PENERAPAN BALANCED SCORECARD.pdf.

---. 2000. Buku Latihan SPSS Statistik Non Parametrik. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.

---://puslit.petra.ac.id.Journals/Yudi Hardiyanto/Perancangan dan Pembuatan Sistem Informasi Pengukuran Kinerja Pemasaran dengan Metode Balanced Scorecard.

Ilyas. 2001. Teori, Penilaian dan Penelitian Kinerja. Cetakan Kedua. Jakarta: Pusat Kajian Ekonomi Kesehatan FKM-UI.

Kaplan, Robert S, and Norton, David P. 1996. Balanced Scorecard: Menerapkan

Strategi Menjadi Aksi. Jakarta: Penerbit Erlangga.

Kurniawan, Abdi Hari. 2005. Analisis Kinerja Keuangan PT. Bank Danamon

Indonesia Tbk. Dibandingkan Tiga Bank Tbk. Lainnya. Lampung: MM-Unila.

Listiyani, Ika, Hubeis, Musa, dan Trisyulianti, Erlin. 2006. “Analisis Pengukuran Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard pada Sub Direktorat Property and Facilities Management PT. Indosat, Tbk”. Bogor: Jurnal Manajemen

Publikasi Peneltian dan Review, Vol. 1, No. 2, November 2006.

Lubis, Ade Fatma. 1999. Menterjemahkan Balanced Scorecard dan Penggunaan

Sistem Cost yang Terintergrasi untuk Mengendalikan Profit dan Kinerja,

Medan: Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

Luis, Suwardi, Biromo, Prima A. 2007. Step by Step in Cascading Balanced

Scorecard to Functional Scorecards. Cetakan Pertama. Jakarta: PT. Gramedia

Pustaka Utama.

Luthans. 2002. Performance and Motivation. New York: Prentice Hall.

Mirhani, Siti. 2000 Manfaat Balanced Scorecard dalam Mencapai Target

Perusahaan. Medan: Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard: Alat Manajemen Kontemporer untuk

Pelipatgandaan Kinerja Keuangan Perusahaan. Jakarta: Salemba Empat.

Murlis, A. 2004. Manajemen Reward. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.

Octavianus, Alexander Reynaldo, dan Purwaningrum, Supiningtyas. 2006.

Pengukuran Kinerja Perusahaan Menggunakan Kartu Skor Keseimbangan (Balanced Scorecard) Studi Kasus PT. Telekomunikasi Selular.

Permana, H.S. 2005. Kepemimpinan dalam Manajemen Rumah Sakit. Yogyakarta: Andi Offset.

Prihadi, S. 2004. Kinerja, Aspek Pengukuran. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka.

Prihananto, Aji Dwi. 2006. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Tolok Ukur

Pengukuran Kinerja pada Badan Usaha Berbentuk Rumah Sakit (Studi Kasus pada Rumah Sakit Kristen Tayu Pati).

Purba, Tirta Perdana. 2008. Analisis Penerapan Konsep Balanced Scorecard (BSC)

Sebagai Suatu Alat Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia di PT. Excelcimndo Pratama, Tbk. Regional Sumatera. Medan: Sekolah

Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

Rivai, Vethrizal. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan. Jakarta: Murni Kencana.

Robbins, S.P. 1996. Organizational Behaviour Seventh Edition. New York: Prentice Hall International, Inc.

Santoso, Singgih. 2000. Buku Latihan SPSS Statistik Parametrik. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.

Satibi, Furdiyanti, Nova Hasani, dan Rahmawati, Maya. 2006. “Evaluasi Kinerja Suatu Apotek “X” di Yogyakarta dengan Pendekatan Balanced Scorecard”. Yogyakarta: Majalah Farmasi Indonesia, 18(2),2007.

Singgih, Moses L, Damayanti, Kristiana Asih, Octavia, Renny. 2001. “_Pengukuran

dan Analisa Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard di PT “_X”_.

Surabaya: Jurnal Teknik Industri,Vol. 3 , No. 2 .

Steers, M,R. 1998. Motivation at Work, New York: The McGraw Companies. Subanegara. 2004. Head Diamond Drill. Yogyakarta: Andi Offset. Triguni. 2000. Kepemimpinan dalam Manajemen. Jakarta: Raja Grafindo. Trisnantoro, L. 2005. Aspek Strategis Rumah Sakit. Yogyakarta: Andi Offset.

Tunggal, Amin Wijaya. 2001. Memahami Konsep Kartu Skor Keseimbangan. Cetakan Kedua. Jakarta: Harvarindo.

Tunggal, Amin Wijaya. 2001. Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard. Cetakan Kedua. Jakarta: Harvarindo Utama.