i
X
i
X
i
Y
Y
i
Gambar 3.2 Diagram Kartesius tingkat kepentingan dan kinerja Supranto, 2001
2 CSI Menurut Irawan 2007, pengukuran terhadap CSI
diperlukan, karena hasil dari pengukuran dapat digunakan sebagai acuan
untuk menentukan
sasaran-sasaran di
tahun-tahun mendatang. Tanpa adanya CSI, mustahil top management dapat
menentukan tujuan dalam peningkatan kepuasan nasabah. Kedua, indeks diperlukan karena proses pengukuran kepuasan nasabah
bersifat kontinu.
Metode pengukuran CSI ini menurut Stratford 2004,
meliputi tahap-tahap berikut :
i. Menghitung Weighting Factor WF, yaitu mengubah nilai
rataan kepentingan menjadi angka persentase dari total rataan tingkat kepentingan seluruh atribut yang diuji, sehingga
didapatkan total WF 100.
ii. Menghitung Weighting Score WS, yaitu nilai perkalian
antar nilai rataan tingkat kinerja kepuasan masing-masing atribut dengan WF masing-masing atribut.
iii. Menghitung Weighting Total WT, yaitu menjumlahkan WS
dari semua atribut mutu jasa. iv.
Menghitung Satisfaction Index, yaitu WT dibagi skala maksimal yang digunakan skala maksimal adalah 5,
kemudian dikali 100 .
d. Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah suatu cara untuk mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi
perusahaan. Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa suatu strategi efektif
akan memaksimalkan
kekuatan dan
peluang, serta
meminimalkan kelemahan
dan ancaman.
Analisis SWOT
mempertimbangkan faktor lingkungan internal strenghts dan weaknesses dan lingkungan eksternal opportunities dan threats yang
dihadapi dunia bisnis. Analisis ini didahului dengan identifikasi posisi perusahaaninstitusi melalui nilai faktor internal dan eksternal
Marimin, 2005.
A Prioritas
Utama B
Pertahankan Prestasi
C Prioritas
Rendah D
Berlebihan Tingkat
Kepentingan Rendah
Tinggi
Tingkat Kinerja Kepuasan
Penjabaran dari komponen analisis SWOT Rangkuti, 2006
b
sebagai berikut : 1 Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan dalam
lingkungan organisasi suatu perusahaan. Kecenderungan penting merupakan salah satu sumber peluang. Identifikasi sumber terbaik,
perubahan pada situasi regulasi dan teknologi dapat memberikan peluang bagi organisasi.
2 Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan organisasi atau perusahaan. Ancaman merupakan
pengganggu utama bagi keadaan sekarang dan keadaan yang diinginkan di masa mendatang.
3 Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan atau keunggulan- keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang
dilayani, atau ingin dilayani oleh organisasi perusahaan. Kekuatan adalah kompetensi khusus distinctive competence yang
memberikan keunggulan komparatif comparative advantage bagi suatu organisasi. Kekuatan dapat terkandung pada sumber daya
keuangan, citra dan faktor-faktor lainnya.
4 Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan kapabilitas secara serius menghambat
kinerja efektif suatu organisasi. Fasilitas sumber daya keuangan dan kapabilitas manajemen semuanya dapat menjadi sumber
kelemahan.
Secara keseluruhan, analisis SWOT menunjukkan peran penting dari identifikasi kekuatan dan kelemahan internal dalam pencarian strategi
efektif oleh para manajer pemegang keputusan. Secara sederhana diagram analisis SWOT disajikan pada Gambar 3.3.
Gambar
3.3 Matriks SWOT Sumber : Rangkuti, 2006
b
INTERNAL
EKSTERNAL
Strength S
Tentukan beberapa faktor kekuatan internal
Weakness W
Tentukan beberapa faktor kelemahan internal
Opprtunities O
Tentukan beberapa faktor peluang eksternal
Strategi S – O
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang.
Strategi W – O
Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan
untuk memanfaatkan peluang.
Threats T
Tentukan ancaman eksternal
Strategi S – T
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk
mengatasi ancaman.
Strategi W – T
Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan
dan menghindari kelemahan.
Analisis SWOT Hubeis, 2005 adalah analisis faktor eksternal dan internal perusahaan yang menghasilkan faktor pendorong,
penghambat dan potensi. Dengan rincian berikut : 1 Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan
peluang sebesar-besarnya.
2 Strategi ST Strategi ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang
dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. 3 Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
4 Strategi WT Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan
berusaha meminimalkan kelemahan yang ada, serta menghindari ancaman.
Tabel 3.2 Faktor strategik eksternal Faktor Strategik Eksternal
Bobot a
Rating b
Skor c = a x b
Peluang Opportunities 1.
2. 3.
Ancaman Threats 1.
2. 3.
Jumlah 1,00
Sumber : Rangkuti, 2006
b
.
Evaluasi faktor strategik eksternal menggunakan matriks faktor strategi eksternal Tabel 3.2 dan dilakukan dengan langkah-langkah
Rangkuti, 2006
b
berikut : 1 Menyusun External Factor Analysis Summary EFAS.
2 Melakukan pembobotan terhadap EFAS dengan skala mulai 1,00 paling penting sampai 0,00 tidak penting berdasarkan pengaruh
faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategik perusahaan. 3 Melakukan
rating untuk
masing-masing faktor
dengan memberikan skala 3-4, sebagai prioritas tertinggi, atau 1-2 sebagai
prioritas terendah berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan bersangkutan.
4 Melakukan penilaian dengan mengalikan bobot dengan rating. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor.
5 Menjumlahkan skor pembobotan untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan bersangkutan. Nilai total skor
pembobotan ini menunjukkan bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor strategik eksternal.
Tabel 3.3 Faktor strategik internal
Sumber : Rangkuti, 2006
b
.
Evaluasi faktor strategik internal menggunakan matriks faktor strategik internal Tabel 3.3 dan dilakukan dengan langkah-langkah
Rangkuti, 2006
b
berikut : 1 Menyusun Internal Factor Analysis Summary IFAS.
2 Melakukan pembobotan terhadap IFAS dengan skala mulai 1,00 paling penting sampai 0,00 tidak penting berdasarkan pengaruh faktor-
faktor tersebut terhadap posisi strategik perusahaan. 3 Melakukan rating untuk masing-masing faktor dengan memberikan
skala 3-4 sebagai prioritas tertinggi, atau 1-2 sebagai prioritas terendah berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan.
4 Melakukan penilaian dengan mengalikan bobot dengan rating. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor.
5 Menjumlahkan skor pembobotan untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan bersangkutan. Nilai total skor pembobotan
ini menunjukkan bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor strategik internal.
Faktor Strategik Internal Bobot
a Rating
b Skor
c = a x b Kekuatan Strengths
1. 2.
3. Kelemahan Weaknesses
1. 2.
Jumlah 1,00
Total skor faktor strategik eksternal dan internal menghasilkan Matriks Internal-Eksternal IE yang mengindikasikan sembilan 9 sel
strategi Gambar 3.4. Secara umum dapat dikelompokkan menjadi tiga 3 strategi utama Rangkuti, 2006
b
berikut : 1 Strategi Pertumbuhan Growth Strategy yang merupakan pertumbuhan
perusahaan itu sendiri sel 1, 2, dan 5, atau upaya diversifikasi sel 7 dan 8.
2 Strategi Stabilitas Stability Strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan sel 4 dan 5.
3 Strategi Penciutan Retrenchment Strategy adalah usaha memperkecil, atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan sel 3, 6 dan 9.
Gambar 3.4 Matriks IE
Rangkuti , 2006
b
1 Growth
2 Growth
3 Retrenchment
4 Stability
5 Growth
Stability 6
Retrenchment
7 Growth
8 Growth
9 Retrenchment
4,0 3,0
1,0
To tal
sko r
fakto r
s tr
ategi k
eks ternal
2,0 Kuat
ua Rataan
Lemah
Tinggi
Sedang
Rendah
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
