Strategi Bersaing TINJAUAN PUSTAKA

motivasi untuk stakeholders, seperti debtholders, manajer, karyawan, konsumen, komunitas, pemerintah, dan sebagainya yang baik secara langsung maupun tidak langsung menerima keuntungan atau biaya yang ditimbulkan oleh semua tindakan yang dilakukan oleh perusahaan. Jauch dan Glueck 1995 menyebutkan bahwa, strategi adalah rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh perusahaan. Strategi adalah sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan akhir sasaran. Menurut Porter 1995, strategi adalah alat yang paling penting untuk mencapai keunggulan bersaing. Suatu perusahaan dapat mengembangkan strategi untuk mengatasi ancaman eksternal dan merebut peluang yang ada. Menurut Pearce dan Robinsin 2004, strategi mencerminkan keperdulian perusahaan tentang bagaimana, kapan dan dimana perusahaan harus berkompetisi bersaing ; dengan siapa harus bersaing dan untuk tujuan apa perusahaan harus bersaing. Rangkuti 2004 menyebutkan bahwa, strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi semua sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut. Barney 2007 menyatakan bahwa, strategi adalah bagaimana perusahaan dapat mencapai tingkat kerja yang tinggi di market dan industri di perusahaan beroperasi. David 2009 menyatakan, strategi merupakan sarana untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi, dan usaha patungan. Strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan. Wahyudi 1996 menyatakan bahwa, strategi adalah suatu alat untuk mencapai tujuan perusahaan. Strategi memiliki sifat antara lain : menyatu unified, yaitu menyatukan seluruh bagian-bagian dalam perusahaan; menyeluruh comprehensive, yaitu mencakup seluruh aspek dalam perusahaan; integral integrated, yaitu seluruh strategi akan cocoksesuai dari seluruh tingkatan corporate, business dan functional. Suatu strategi yang efektif akan memberikan tiga manfaat bagi perusahaan, yakni 1 sebagai sumber perolehan ekonomi, 2 menyediakan kerangka untuk alokasi sumber daya, dan 3 keputusan-keputusan perusahaan berkenaan dengan masalah manajemen dan organisasi Walker, 2004 Berdasarkan pandangan dan konsep-konsep di atas dapat disimpulkan bahwa strategi merupakan suatu alat dalam mengelola segala unsur yang terkandung di perusahaan atau organisasi tersebut untuk mencapai tujuan jangka panjang perusahaan. Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi dan konsep-konsep lain yang berkaitan, sangat menentukan suksesnya strategi yang disusun. Menurut Dirgantoro 2002, Indonesia harus memiliki competitive advantage agar dapat bersaing dengan negara-negara lain di dunia ini, sehingga Indonesia dapat menjadi negara yang disegani baik di kawasan Asia Tenggara, Asia, maupun dunia. Oleh karena itu, Indonesia harus menggali seluruh kemampuan yang ada serta sumber daya yang dipunyai yang dapat digunakan sebagai senjata dalam menghadapi persaingan global. Keunggulan bersaing competitive advantage didefinisikan sebagai segala sesuatu yang dilakukan dengan sangat baik oleh sebuah perusahaan dibandingkan dengan pesaingannya. Ketika sebuah perusahaan dapat melakukan sesuatu dan perusahaan lainnya tidak dapat atau memiliki sesuatu yang diinginkan pesaingnya David, 2009. Barney 2007 mengungkapkan bahwa keunggulan bersaing adalah suatu kondisi perusahaan mampu menciptakan nilai ekonomi yang lebih dibandingkan dengan perusahaan kompetitiornya, sedangkan secara sederhana nilai ekonomi merupakan perbedaan antara perolehan manfaat yang dirasakan oleh konsumen yang membeli produk atau jasa perusahaan tersebut dengan total biaya ekonomi dari produk atau jasa yang dibeli. Lebih singkat lagi, Walker 2004 menjelaskan bahwa keunggulan bersaing adalah tujuan dari pemikiran strategik dan fokus utama dari wirausaha yang sukses. Menurut Hariyadi 2004, daya saing adalah kemauan untuk bersaing dengan competitor atau pesaing. Tingginya daya saing dapat dilihat dari kontinuitas produksi, peningkatan permintaan, peningkatan penjualan, peningkatan pangsa pasar, dan peningkatan nilai ekspor. Keunggulan bersaing terjadi pada saat perusahaan mampu menyampaikan manfaat seperti pesaing-pesaingnya tetapi dengan biaya yang lebih rendah cost advantage atau menyampaikan manfaat melebihi dari produk yang berkompetisi differentiation advantage, maka keunggukan bersaing memungkinkan menjadikan suatu perusahaan menciptakan nilai superior bagi konsumen-konsumennya dan keuntungan superior bagi perusahaan itu sendiri. Keunggulan bersaing diciptakan dengan menggunakan sumberdaya dan kemampuannya untuk mencapai struktur biaya dari usahanya yang lebih rendah, maupun kemampuannya untuk mendiferensiasi usaha atau produk dari para pesaingnya Pearce dan Robinson, 2004. Menurut Porter 1997 terdapat dua tipe dasar keunggulan bersaing, yakni 1 keunggulan biaya cost advantage, 2 keunggulan diferensiasi differentiation advantage. Keunggulan biaya dan diferensiasi ini dapat dikenal sebagai keungulan posisi position advantage pada saat keduanya menggambarkan posisi perusahaan di industri sebagai pemimpin pada biaya dan diferensiasi. Keputusan penting lainya adalah bagaimana luas atau sempitnya segmen pasar yang dituju. Porter 1997 membentuk matrik dengan menggunakan cost advantage, differentiation advantage serta luas dan sempitnya fokus untuk mengidentifikasi strategi-strategi generik, sehingga perusahaan dapat meneruskan penciptaan dan pelanggengan keunggulan bersaing. Ada tiga jenis keunggulan bersaing, yaitu keunggulan biaya, diferensiasi, dan fokus. Untuk mencapai keunggulan biaya perusahaan harus bersiap menjadi produsen berbiaya rendah dalam industrinya, memiliki cakupan yang luas dan banyak segmen, bahkan beroperasi dalam industri terkait. Sumber tersebut mungkin mencakup : pengejaran skala ekonomis, teknologi milik sendiri, dan akses bahan mentah. K eunggulan diferensiasi mengharuskan perusahaan menjadi “unik” dalam industrinya yang secara umum, sehingga perusahaan dihargai karena keunikannya. Cara melakukan diferensiasi berbeda untuk tiap industri dan pada umumnya dapat didasarkan pada produk, sistem penyerahan, dan pendekatan pemasaran. Strategi fokus meliputi pemilihan segmen dalam indutri, dan berupaya untuk memenuhi kebutuhan dari segmen tersebut secara lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya. Comparative advantage atau keunggulan komparatif, konsep pertama kali dikemukakan oleh David Ricardo pada awal abad 19. Kata kuncinya adalah “comparative” yang diartikan sebagai “relative”. Untuk lingkup perusahaan, secara sederhana keunggulan komparatif dapat diartikan sebagai berikut, perusahaan seharusnya berfokus menghasilkan produk yang apabila diproduksi sendiri relative lebih efisien dan member keuntungan kepada perusahaan, sedangkan yang tidak memberi keuntungan sebaiknya jangan dilakukan sendiri, misalnya disubkontrakkan. Keunggulan bersaing, berkembang dari nilai yang mampu diciptakan perusahaan untuk pembelinya yang mampu melebihi biaya perusahaan dalam menciptakannya. Nilai adalah apa yang pembeli bersedia bayar, sedangkan nilai unggul berasal dari tawaran harga yang lebih rendah daripada pesaing. Pendekatan yang lazim digunakan untuk mengukur daya saing adalah berdasarkan teori Porter 1997 dalam buku yang berjudul “the Competitive Advantage of Nation” yang dikenal dengan teori model Berlian Porter. Model Berlian Porter dapat dilihat pada Gambar 1. Daya saing dapat diukur melalui enam kriteria yang menyebabkan perusahaan dapat berkompetisi sehingga menghasilkan suatu keuntungan persaingan, keenam kriteria tersebut adalah: 1 Faktor kondisi, adalah posisi suatu bangsa dalam faktor produksi, SDA, tingkat biaya produksi, IPTEK dan infrastruktur. 2 Kondisi pemintaan, adalah kodisi permintaan rumah tangga terhadap produk industri dan jasa, dan kemampuan mendokumentasi permintaan tersebut. 3 Industri sejenis dan pendukung, merupakan kehadiran atau ketidakadaan industri yang menyediakan bahan pendukung dan industri sejenis kompetisi. 4 Strategi, struktur, dan persaingan industri, adalah kondisi industri dalam mengkreasi, mengorganisasi, dan mengelola, serta bentuk persaingan domestik yang ada. 5 Kebijakan dan dukungan pemerintah, pemerintah dapat mempengaruhi semua atribut secara positif ataupun negative melalui kebijakan. 6 Peluang-peluang eksternal, peluang ini merupakan peristiwa yang terjadi di luar kapasitas perusahaan dan berpengaruh terhadap daya saing produk. Strategi, struktur, dan persaingan industri Kondisi pemintaan Faktor kondisi Industri sejenis dan pendukung Peluang-peluang eksternal Kebijakan dan dukungan pemerintah Gambar 1 Model Berlian Porter Porter, 1997 Umumnya, sebuah perusahaan mampu untuk mempertahankan keunggulan kompetitif hanya untuk periode tertentu karena ditiru pesaing dan melemahnya keunggulan tersebut. Sebuah perusahaan tidaklah cukup untuk memiliki keunggulan kompetitif. Perusahaan harus berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan sustainable competitive advantage dengan 1 secara terus- menerus beradaptasi dengan tren dan kejadian eksternal serta kemampuan, kompetensi, dan sumber daya internal; dan dengan 2 secara efektif memformulasikan, mengimplementasi, dan mengevaluasi strategi yang mengambil keuntungan dari faktor-faktor tersebut. Menurut Rangkuti 2004, proses analisis, perumusan dan evaluasi strategi disebut sebagai perencanaan strategis. Tujuan utama perencanaan strategis adalah agar organisasi atau perusahaan dapat mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal. David 2009 mendefinisikan manajemen strategi sebagai seni dan ilmu untuk memformulasikan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memungkinkan suatu organisasi mencapai tujuannya. Bahkan, manajemen strategis adalah proses melalui mana organisasi dapat mengenali diri mereka sendiri dan lingkungan sekitar mereka dan merencanakan, menerapkan dan memantau strategi mereka. Perencanaan strategis dianggap sebagai salah satu tugas paling penting dari manajer organisasi, karena tingkat kecepatan pembangunan sosial dan ekonomi serta peningkatan daya saing. Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap yaitu; 1. Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. 2. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. 3. Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah 1 meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, 2 mengukur kinerja, dan 3 mengambil tindakan korektif.

2.2. Formulasi Strategi

Formulasi strategi adalah menentukan aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan pencapaian tujuan, untuk dapat melakukan formulasi strategi dengan baik, maka ada ketergantungan yang erat dengan analisis lingkungan yang mana formulasi strategi membutuhkan data atau informasi dari lingkungan Dirgantoro 2007. Pokok perumusan strategi bersaing adalah menghubungkan perusahaan dengan lingkungannya. Walaupun lingkungan yang relevan sangat luas, meliputi kekuatan- kekuatan sosial sebagaimana juga kekuatan-kekuatan ekonomi, aspek utama dari lingkungan perusahaan adalah industri-industri yang mana perusahaan tersebut bersaing Porter, 1995. Perumusan strategi sangat diperlukan oleh perusahaan untuk mencapai tujuan, sehingga membentuk industri yang berdaya saing. Agar strategi yang dijalankan tepat, maka perusahaan harus mengetahui faktor internal dan eksternalnya sehingga kombinasi strategi yang digunakan tepat dengan posisi perusahaan saat ini Marimin, 2004. Teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan kedalam kerangka kerja pengambil keputusan melalui tiga tahap David, 2009. Kerangka kerja ditunjukkan pada Gambar 2. Tahap 1: Tahap Input Input Stage Evaluasi Faktor Eksternal Evaluasi Persaingan Evaluasi Faktor Internal Tahap 2 : Tahap Pencocokan Matching Stage Matriks Internal Eksternal IE SWOTStrengths-Weakness-Opportunities-Threats Tahap 3 : Tahap Keputusan Decision Stage QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix Gambar 2 Kerangka kerja analisis untuk perumusan strategi David, 2009 1. Tahap Input Input Stage Pada tahap ini mengkuantifikasi secara subjektif selama tahap awal dari proses perumusan strategi. Tahap ini menghasilkan faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan. 2. Tahap Pencocokan Matching Stage Tahap pencocokan merupakan pencocokan antara sumber daya dan ketrampilan internal serta peluang dan resiko yang diciptakan oleh faktor-faktor eksternal. Alat analisis yang dipakai adalah matriks internal – eksternal IE dan analisis matriks SWOT 3. Tahap Keputusan Decision Stage Tahap keputusan menggunakan alat analisis QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix. Alat analisis ini secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik. Evaluasi Lingkungan Internal dan Eksternal Perusahaan Menurut Umar 2005, kondisi lingkungan internal dan eksternal yang merupakan kondisi lingkungan bisnis beserta perusahaan adalah sebagai suatu sistem yang akan berkait dengan sekumpulan faktor tertentu dapat mempengaruhi arah dan kebijakan perusahaan dalam mengelola bisnisnya. Lingkungan eksternal dibagi menjadi dua kategori, yaitu lingkungan jauh remote dan lingkungan industri,