Metode Pengolahan dan Analisis Data

variabel yang dibandingkan menggunakan skala 1, 2, dan 3. Skala yang digunakan menunjukkan: 1 = jika faktor strategis eksternal atau internal pada barishorizontal kurang penting daripada faktor strategis eksternal dan internal pada kolomvertikal, 2 = jika faktor strategis eksternal atau internal pada barishorizontal sama penting dengan faktor strategis eksternal atau internal pada kolomvertikal, 3 = jika faktor strategis eksternal atau internal pada barishorizontal lebih penting daripada faktor strategis eksternal dan internal pada kolomvertikal. Adapun bentuk dari penilaian bobot dengan metode Pairwise Comparison terdapat pada Tabel 3 Kinnear dan Taylor, 1991. Tabel 3 Penilaian bobot faktor strategis dengan metode Pairwise Comparison Faktor strategis internal 1 2 …. Total Bobot 1 2 …. Total Selanjutnya bobot setiap faktor strategis diperoleh dengan menentukan total nilai setiap faktor strategis terhadap jumlah keseluruhan faktor strategis dengan menggunakan rumus Kinnear dan Taylor, 1991: Keterangan: Ai = bobot faktor strategis untuk faktor ke-i Xi = nilai faktor strategis untuk faktor ke-i i = 1, 2, 3, …n n = jumlah faktor strategis 3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut sangat lemah 1, lemah 2, kuat 3, atau sangat kuat 4. Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Oleh karenanya, peringkat berbasis perusahaan, sementara bobot dilangkah 2 berbasis industri. 4. Mengalikan bobot dengan peringkat untuk memperoleh skor bobot. 5. Menjumlahkan skor bobot untuk memperoleh total skor bobot. Nilai total skor bobot menunjukkan kekuatan internal perusahaan. Skor bobot tertinggi adalah 4, terendah adalah 1, dan rata-rata skor bobot 2,5. Skor 2,5 mencirikan organisasi yang lemah secara internal. Tabel 4 Matriks Internal Factor Evaluation IFE Faktor-faktor internal utama Bobot Peringkat Skor bobot Kekuatan 1. 2. … Kelemahan 1. 2. … Total Sumber: David, 2009 Analisis Lingkungan Jauh Menurut David 2009, lingkungan jauh remote dapat dibagi menjadi lima kategori besar: 1 kekuatan ekonomi; 2 kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan; 3 kekuatan politik, pemerintah, dan hukum; 4 kekuatan teknologi. Perubahan dalam kekuatan eksternal mengakibatkan perubahan dalam permintaan konsumen, tipe produk yang dikembangkan, karakteristik dari strategi segmentasi pasar dan positioning, tipe jasa yang ditawarkan dan pilihan bisnis yang ingin diakuisisi atau dijual. Penilaian bobot lingkungan jauh dapat dilihat pada Tabel 5. Tabel 5 Bobot lingkungan jauh Parameter Tidak Berpengaruh 1 Lemah Berpengaruh 2 Berpengaruh 3 Kuat Berpengaruh 4 1 Faktor Ekonomi 2 Faktor Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan 3 Faktor Pemerintah dan Hukum 4 Faktor Teknologi 5 Faktor Persaingan Analisis Lingkungan Industri Analisa lingkungan industri dari Porter 1995 bertujuan untuk mengetahui posisi perusahaan diantara pesaing. Penilaian bobot lingkungan industri dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6 Bobot lingkungan industri Lingkungan Industri Tidak Berpengaruh 1 Lemah Berpengaruh 2 Berpengaruh 3 Kuat Berpengaruh 4 Ancaman Pendatang Baru a.Skala Ekonomi b.Diferensiasi Penghalang Masuk c. Kecukupan Modal d.Akses ke Saluran Distribusi e. Mutu Produk Penghalang f. Peraturan Pemerintah g. Tindakan Penolakan yg Diperkirakan h.Harga Penghalang Masuk i. Teknologi Hambatan Masuk j. Pengalaman sebagai hambatan Daya Tawar Pemasok a. Kelompok Pemasok b. Produk Substitusi c. Pelanggan Penting d. Masukan Yang Penting e. Pemerintah Daya Tawar Pembeli a. Kelompok Pelanggan b. Diferensiasi Produk c. Ancaman Integrasi Balik d. Mutu Produk e. Informasi Pelanggan Ancaman Barang Pengganti Tingkat Rivalitas Persaingan a. Jumlah Kompetitor b. Tingkat Pertumbuhan Industri c. Biaya Tetap yang Besar Analisis lingkungan jauh dan lingkungan industri mengacu pada skala Likert 1-4 yaitu dengan memberi pembobotan skor dari 1 sampai dengan 4 pada setiap pilihan jawaban. Alasan peneliti menggunakan skala likert 1-4 adalah untuk menghilangkan jawaban ragu-ragu, karena jawaban tersebut dapat memberikan makna yang ganda, dan tidak menjelaskan jawaban responden yang sebenarnya secara pasti Kriyantono, 2008. Analisis Matriks Eksternal Factor Evaluation EFE Matriks EFE mengklasifikasikan faktor-faktor eksternal menjadi peluang dan ancaman perusahaan. Format matriks External Factor Evaluation EFE dapat dilihat Tabel 7. Tahapan dalam mengidentifikasi faktor-faktor strategis eksternal dalam matriks EFE adalah sebagai berikut David, 2009: 1. Membuat daftar faktor strategis eksternal yang menjadi peluang dan ancaman. 2. Memberikan bobot pada setiap faktor dari 0,0 tidak penting sampai 1,0 paling penting. Bobot itu mengindikasikan signifikasi relative dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Jumlah seluruh bobot harus = 1,0. Pembobotan dilakukan dengan metode pairwise comparison, seperti pembobotan faktor strategis internal. 3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor, untuk menunjukan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor-faktor tersebut, dimana 4 = responsnya sangat bagus, 3 = responsnya diatas rata-rata, 2 = responsnya rata- rata, dan 1 = respons dibawah rata-rata. 4. Mengalikan bobot dengan peringkat untuk memperoleh skor bobot. 5. Menjumlahkan skor bobot untuk memperoleh total skor bobot. Nilai total skor bobot menunjukkan bagaimana perusahaan tersebut merespons faktor-faktor strategis eksternalnya. Skor bobot tertinggi adalah 4, terendah adalah 1, dan rata- rata skor bobot 2,5. Skor 2,5 mencirikan organisasi yang lemah secara eksternal Tabel 7 Matriks External Factor Evaluation EFE Faktor-faktor eksternal utama Bobot Peringkat Skor bobot Peluang 1. 2. … Ancaman 1. 2. … Total Sumber: David, 2009 Matriks Internal-Eksternal I-E Matriks I-E menggunakan parameter yang meliputi parameter kekuatan internal dan pengaruh eksternal perusahaan yang masing-masing akan diidentifikasi ke dalam elemen eksternal dan internal melalui matriks Eksternal Factor Evolution EFE dan Internal Factor Evolution IFE. Tujuan penggunaan matriks I-E adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat perusahaan yang lebih detail. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci : total skor bobot IFE pada sumbu x total dan skor bobot EFE pada sumbu y. Format matriks IE dapat terlihat pada Tabel 8. Tabel 8 Format dasar matriks IE S kor b obot t otal EFE Skor bobot total IFE Kuat 3,0-4,0 Sedang 2,0-2,99 Lemah 1,0-1,99 Tinggi 3,0-4,0 I II II Sedang 2,0-2,99 IV V VI Rendah 1,0-1,99 VII VIII IX Matriks SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Matriks SWOT merupakan alat yang digunakan untuk mencocokkan faktor- faktor kunci internal dan eksternal yang berfokus untuk menciptakan strategi-strategi alternatif. Format matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 9. Terdapat delapan langkah yang digunakan dalam penyusunan matriks SWOT, yaitu: 1. Menentukan faktor-faktor peluang eksternal perusahaan 2. Menentukan faktor-faktor ancaman eksternal perusahaan 3. Menentukan faktor-faktor kekuatan internal perusahaan 4. Menentukan faktor-faktor kelemahan internal perusahaan 5. Mencocokkan kekuatan dengan peluang dan mencatat resultan strategi S-O 6. Mencocokkan kelemahan dengan peluang dan mencatat resultan strategi W-O 7. Mencocokkan kekuatan dengan ancaman dan mencatat resultan strategi S-T 8. Mencocokkan kelemahan dengan ancaman dan mencatat resultan strategi W-T Tabel 9 Format dasar matriks SWOT Internal Eksternal Kekuatan Strengths – S Kekuatan-kekuatan internal perusahaan. Kelemahan Weaknesses – W Kelemahan-kelemahan internal perusahaan. Peluang Opportunities – O Peluang-peluang eksternal perusahaan. Strategi SO Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang. Strategi WO Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang. Ancaman Threats – T Ancaman-ancaman eksternal perusahaan. Strategi ST Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman. Strategi WT Minimalkan kelemahan dan hindari ancaman. Sumber: David, 2009 QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix Tahapan terakhir dari penyusunan formulasi strategi yaitu menetapkan strategi prioritas melalui QSPM. Melalui QSPM akan diperoleh suatu strategi yang terbaik dari berbagai alternatif strategi yang direkomendasikan melalui matriks SWOT, karena mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi alternatif. QSPM dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari berbagai strategi alternatif yang layak. Format dasar matriks QSPM dapat dilihat pada Tabel 10. Menurut David 2009 langkah-langkah penyusunan strategi terpilih melalui QSPM adalah: 1. Mendaftar peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan. 2. Memberikan bobot untuk setiap faktor. 3. Mengidentifikasi strategi alternatif yang diperoleh yang layak untuk diimplementasikan. 4. Menetapkan skor kemenarikan relatif Attractiveness ScoreAS untuk masing- masing strategi alternatif yang terpilih. Nilai AS adalah seberapa besar daya tarik relatif alternatif strategi dalam mengatasi faktor-faktor eksternal dan internal. 5. Menghitung Total Attractiveness Score TAS yang diperoleh dari perkalian bobot dengan AS pada masing-masing baris. TAS menunjukkan relative attractiveness dari masing-masing altematif strategi. 6. Menghitung jumlah Total Attractiveness Score, dengan cara menjumlahkan semua Total Attractiveness Score pada setiap kolom QSPM. Nilai TAS yang tertinggi menuniukkan bahwa strategi tersebut yang paling baik untuk diimplementasikan. Tabel 10 Format dasar QSPM Faktor-faktor utama Bobot Alternatif Strategi Strategi I Strategi II …. AS TAS AS TAS AS TAS Peluang …. Ancaman ….. Kekuatan …… Kelemahan ……. Total Sumber: David, 2009

4. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum

Kabupaten Bantul merupakan salah satu Kabupaten dari 5 KabupatenKota di Propinsi Daerah Istimewa Yogyakarta DIY yang terletak di Pulau Jawa. Bagian utara berbatasan dengan Kota Yogyakarta dan Kabupaten Sleman, bagian timur berbatasan dengan Kabupaten Gunungkidul, bagian barat berbatasan dengan Kabupaten Kulonprogo dan bagian selatan berbatasan dengan Samudera Indonesia. Kabupaten Bantul terletak antara 07° 44 04 - 08° 00 27 Lintang Selatan dan 110° 12 34 - 110° 31 08 Bujur Timur. Peta Kabupaten Bantul terlihat pada Gambar 7. Gambar 7 Peta Kabupaten Bantul Luas wilayah Kabupaten Bantul 508,85 Km 2 15,9 dari Luas wilayah Propinsi DIY dengan topografi sebagai dataran rendah 14 dan lebih dari separonya 60 daerah perbukitan yang kurang subur, secara garis besar terdiri dari : Bagian Barat, adalah daerah landai yang kurang serta perbukitan yang membujur dari Utara ke Selatan seluas 89,86 km 2 17,73 dari seluruh wilayah. Bagian Tengah, adalah daerah datar dan landai merupakan daerah pertanian yang subur seluas 210.94 km2 41,62 . Bagian Timur, adalah daerah yang landai, miring dan terjal yang keadaannya masih lebih baik dari daerah bagian Barat, seluas 206,05 km 2 40,65. Bagian Selatan, adalah sebenarnya merupakan bagian dari daerah bagian Tengah dengan keadaan alamnya yang berpasir dan sedikir berlagun, terbentang di Pantai Selatan dari Kecamatan Srandakan, Sanden dan Kretek. Kabupaten Bantul terdiri dari 17 Kecamatan, yaitu Kecamatan Srandakan, Sanden, Kretek, Pundong, Bambanglipuro, Pandak, Bantul, Jetis, Imogiri, Dlingo, Pleret, Piyungan, Banguntapan, Sewon, Kasihan, Pajangan dan Sedayu dengan jumlah penduduk sekitar 800.000 jiwa atau sekitar 1.624 jiwakm 2 . Industri kulit merupakan salah satu industri yang terbukti mampu memberikan sumbangan pada nilai eksport Kabupaten Bantul dan juga memberikan kesempatan kerja dan menjadi gantungan sumber pendapatan bagi berbagai industri rumahan. Dalam laporan tahunan “Bantul Dalam Angka 2010”, sektor industri kulit mampu menyerap tenaga kerja 5.728 orang dalam berbagai skala unit usaha. Peran industri kulit sangat dirasakan dalam tata kehidupan masyarakat Kabupaten Bantul lantaran sebarannya yang hampir merata di seluruh wilayah, khususnya di Desa Sabdodadi, Kecamatan Bantul. Kulit adalah lapisan luar badan yang melindungi badan atau tubuh hewan dari pengaruh-pengaruh luar, seperti panas, pengaruh yang bersifat mekanis, kimiawi, serta merupakan pengatur suhu badan. Pada saat hidup, kulit mempunyai fungsi antara lain sebagai indra perasa, tempat pengeluaran hasil pembakaran, sebagai pelindung dari kerusakan bakteri kulit, sebagai buffer terhadap benturan, sebagai