Pengaruh Karakteristik Organisasi Terhadap Motivasi Kerja Penyuluh Lapangan Keluarga Berencana (PLKB) Di Kota Medan Tahun 2008

(1)

PENGARUH KARAKTERISTIK ORGANISASI TERHADAP

MOTIVASI KERJA PENYULUH LAPANGAN

KELUARGA BERENCANA (PLKB)

DI KOTA MEDAN TAHUN 2008

T E S I S

Oleh

ICE RATNALELA SIREGAR 067023005/AKK

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

M E D A N

2 0 0 8

(2)

PENGARUH KARAKTERISTIK ORGANISASI TERHADAP MOTIVASI KERJA PENYULUH LAPANGAN KELUARGA BERENCANA (PLKB)

DI KOTA MEDAN TAHUN 2008

TESIS

Untuk Memperoleh Gelar Magister Kesehatan (M.Kes) dalam Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Konsentrasi Administrasi Kesehatan Komunitas/Epidemiologi

Pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

Oleh

ICE RATNALELA SIREGAR 067023005/AKK

SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN 2008

(3)

PERNYATAAN

PENGARUH KARAKTERISTIK ORGANISASI TERHADAP MOTIVASI KERJA PENYULUH LAPANGAN

KELUARGA BERENCANA (PLKB) DI KOTA MEDAN

TAHUN 2008

TESIS

Dengan ini saya menyatakan bahwa dalam tesis ini tidak terdapat karya yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu perguruan tinggi, dan sepanjang sepengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis diacu dalam naskah ini disebutkan dalam daftar pustaka.

Medan, September 2008

Ice Ratnalela Siregar 067023005

(4)

Judul Tesis: : PENGARUH KARAKTERISTIK ORGANISASI TERHADAP MOTIVASI KERJA PENYULUH LAPANGAN KELUARGA BERENCANA (PLKB) DI KOTA MEDAN TAHUN 2008

Nama Mahasiswa : Ice Ratnalela Siregar Nomor Pokok : 067023005

Program Studi : Administrasi dan Kebijakan Kesehatan

Konsentrasi : Administrasi Kesehatan Komunitas/Epidemiologi

Menyetujui Komosi Pembimbing :

(Dr.Ir. Erna Mutiara,M.Kes) (Drs. Tukiman, M.KM) Ketua Anggota

Ketua Program Studi, Direktur,

(Dr. Drs. Surya Utama,MS) (Prof.Dr.Ir.T.Chairun Nisa B, MSc)

(5)

Telah diuji pada

Tanggal : 8 September 2008

PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua : Dr. Ir. Erna Mutiara, M.Kes Anggota : 1. Drs. Tukiman, M.KM. 2. Dr.Dra. Ida Yustina, MSi

(6)

ABSTRAK

Program Keluarga Berencana di Kota Medan diarahkan untuk mendukung upaya penurunan angka kelahiran dan angka kematian ibu, bayi dan anak. Keberhasilan program tersebut harus didukung oleh kinerja Penyuluh Lapangan Keluarga Berencana (PLKB) yang tercermin dan cakupan KB dan motivasi kerja PLKB. Data menunjukkan cakupan KB aktif hanya 60%, dan 56% petugas PLKB mendapat tunjangan fungsional serta masih kurangnya kuantitas PLKB dibandingkan dengan jumlah pasangan usia subur di Kota Medan.

Penelitian ini merupakan penelitian survey dengan type Explanatory research yang bertujuan untuk menganalisis pengaruh karakteristik organisasi terhadap motivasi kerja PLKB di Kota Medan. Populasi dalam penelitian ini yaitu seluruh PLKB yang bertugas di BKKBN Kota Medan dengan sampel 80 orang dengan kriteria merupakan petugas di 21 kecamatan di Kota Medan, berdinas di BKKBN minimal satu tahun dan sudah mendapatkan tunjangan fungsional. Analisis data menggunakan uji regresi linier berganda pada tarafnyata 95% ( = 0,05).

Hasil penelitian menunjukkan variahel finansial (sig = 0,003), afiliasi sosial (sig = 0,035), variabel pengembangan karir (sig = 0,015), sarana kerja (sig = 0,036) dan aspek tugas (sig = 0,020) berpengaruh terhadap motivasi kerja PLKB di Kota Medan. Adapun variabel yang paling berpengaruh terhadap motivasi kerja PLKB di Kota Medan adalah finansial yang ditunjukkan dengan nilai = -0,336.

Disarankan perlu peningkatan jumlah insentif, perbaikan sistem kerja dengan pcnamhahan jumlah petugas P1.KB guna menyesuaikan kebutuhan secara kuantitas dengan jumlah pasangan usia subur di Kota Medan.

(7)

ABSTRACT

The family Planning Program in Medan is directed to support the attempt of minimazing the birth rate as well as maternal, infant and child mortality rate. The success of the program must be supported by the performance of Family Planning Field Extension Workers which is seen from the Family Planning activities and the work motivation of Family Planning Field Extension Workers reported. The data show that the reported active Family Planning is only 60%, and only 56 % of The Family Planning Field Extention Workers have got financial allowance and the number of Family Planning Field Extention Workers less than that productive-fertil of couples in Medan.

The purpose of this survey study with explanatory research type is to analyze the influence of characteristics of organization on work motivation of family Planning Field Extension Workers in Medan. The population of this study is all of the Family Planning Field Workers serving for the National Family Planning Coordinating Board (BKKBN) Medan and 80 of them were selected to be the samples for this study under the criteria that they are assigned in the 21 sub-districts of Medan, have been serving for the National Family Planning Coordinating Board (BKKBN) at least for one year and they have received financial allowance. The data were collected through questionnaire-based interviews and the data obtained were analyzed through multiple linier regression test with the level of confidence of 95% ( = 0,05).

The result of this study shows that the variables of finance (sig = 0,03), social affiliation (sig = 0,035), career development (sig = 0,0 15), work facility (sig = 0,036) and aspect of duty (sig = 0,020) have influenced on work motivation of Family Planning Field Extension Workers in Medan. The most influencing variable on work motivation of the Family Planning Field Extension Workers (PLKB) in Medan is the variable of financial with = -0,336.

It is suggested that amount of incentive be increased, work system be improved through a proportional distribution of main and additional duties, and the number of the Family Planning Field Extension Workers be increased to balance need quantity and the number of productive-fertil of couples in Medan.

(8)

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK... i

ABSTRACT... ii

KATA PENGANTAR... iii

DAFTAR RIWAYAT HIDUP... vi

DAFTAR ISI... vii

DAFTAR TABEL... ix

DAFTAR GAMBAR... xi

DAFTAR LAMPIRAN... xii

BAB 1. PENDAHULUAN... 1

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Permasalahan ... 11

1.3. Tujuan Penelitian ... 12

1.4. Hipotesis Penelitian... 12

1.5. Manfaat Penelitian ... 12

BAB 2. TINJAUAN PUSTAKA... 13

2.1. Program Keluarga Berencana dan Petugas Lapangan KB (PLKB) . 13 2.2. Karakteristik Organisasi... 17

2.3. Motivasi Kerja... 22

2.4. Landasan Teori... 31

2.5. Kerangka Konsep ... 33

BAB 3. METODE PENELITIAN... 34

3.1. Jenis Peneliitian... 34

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 34

3.3. Populasi dan Sampel ... 34

3.4. Metode Pengumpulan Data ... 35

3.5. Variabel dan Definisi Operasional ... 36

3.6. Metode Pengukuran ... 43

3.7. Metode Analisis Data... 46

BAB 4. HASIL PENELITIAN... 47

4.1. Gambaran Umum Lokasi Penelitian ... 47

4.2. Karkateristik Responden ... 48

4.3. Deskripsi Variabel Penelitian... 49

(9)

BAB 5. PEMBAHASAN... 65

5.1. Motivasi Kerja PLKB di Kota Medan ... 65

5.2. Pengaruh Finansial terhadap Motivasi Kerja PLKB di Kota Medan ... 68

5.3. Pengaruh Afiliasi Sosial terhadap Motivasi Kerja PLKB di Kota Medan ... 71

5.4. Pengaruh Pengembangan Karir terhadap Motivasi Kerja PLKB di Kota Medan ... 74

5.5. Pengaruh Sarana Kerja terhadap Motivasi Kerja PLKB di Kota Medan ... 77

5.6. Pengaruh Aspek Tugas terhadap Motivasi Kerja PLKB di Kota Medan ... 79

5.7. Keterbatasan Penelitian... 81

BAB 6. KESIMPULAN DAN SARAN... 83

6.1. Kesimpulan ... 83

6.2. Saran... 83

(10)

DAFTAR TABEL

Nomor Judul Halaman

2.1 Jenjang Jabatan Penyuluh Lapangan Keluarga Berencana ... 15

3.1 Metode Pengukuran ... 43

3.2 Pengukuran Karakteristik Organisasi ... 45

3.3 Pengukuran Motivasi Kerja ... 45

3.4 Urutan Nomor Pertanyaan Variabel Karakteristik Organisasi dan Motivasi Kerja ... 46

4.1 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Karakteristik ... 49

4.2 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Indikator Variabel Finansial ... 50

4.3 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Variabel Finansial ... 51

4.4 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Indikator Variabel Afiliasi Sosial ... 52

4.5 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Variabel Afiliasi Sosial ... 53

4.6 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Variabel Indikator Pengembangan Karir... 54

4.7 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Variabel Pengembangan Karir ... 55

4.8 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Indikator Variabel Sarana Kerja ... 56

4.9 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Variabel Sarana Kerja ... 57

4.10 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Indikator Variabel Aspek Tugas ... 59

4.11 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Variabel Aspek Tugas ... 59

(11)

4.12 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Indikator Motivasi Intrinsik 60 4.13 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Indikator

Motivasi Ekstrinsik ... 61

4.14 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan

Variabel (Dependen)Motivasi Kerja ... 61 4.15 Hasil Uji Regresi Linear Antara Karakteristik Organisasi dengan

(12)

DAFTAR GAMBAR

Nomor Judul Halaman 1 Kerangka Konsep... 33

(13)

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Judul Halaman

1. Hasil Uji Validitas dan Reabilitas Variabel Karakteristik Organisasi ... 89

2. Hasil Uji Validitas dan Reabilitas Variabel Motivasi Kerja ... 90

3. Kuisioner Penelitian ... 91

4. Master Data Penelitian ... 03

5. Hasil Pengolahan Data penelitian ... 103

6. Surat Permohonan Izin Penelitian ... 110

(14)

BAB 1 PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Program KB Nasional merupakan salah satu program sosial dasar yang sangat

penting artinya bagi kemajuan suatu bangsa. Program ini memberikan kontribusi

yang besar bagi pembangunan sumber daya manusia pada masa kini dan masa yang

akan datang, yang menjadi prasyarat bagi kemajuan dan kemandirian bangsa

(BKKBN, 2004c).

Terwujudnya keluarga-keluarga yang berkualitas, yang menjadi visi dari

Program KB, akan membangun generasi baru bangsa Indonesia pada masa yang akan

datang dan menjadi sumber daya pembangunan yang tangguh dan mandiri, serta

mampu berkompetisi dengan bangsa-bangsa lain di dunia, khususnya era globalisasi

dan persaingan bebas saat ini (Hutauruk, 2006).

Berdasarkan Undang-Undang Nomor 10 tahun 1992 tentang Perkembangan

Kependudukan dan Pembangunan Keluarga Sejahtera menyebutkan bahwa Keluarga

Berencana adalah upaya peningkatan kepedulian dan peran serta masyarakat melalui

pendewasaan usia perkawinan, pengaturan kelahiran, pembinaan ketahanan keluarga,

serta peningkatan kesejahteraan keluarga untuk mewujudkan keluarga kecil, bahagia,

dan sejahtera (Suryaningrat, 2005).

Secara kuantitas dan kualitas maupun penyebarannya kondisi kependudukan

(15)

penanganan secara seksama. Salah satu upaya yang perlu dilakukan pemerintah

adalah mengendalikan jumlah penduduk dan meningkatkan kualitas dengan cara

menggalakkan kembali program KB (Rangkuti, 2007).

Berdasarkan penilaian Human Development Index (2008) kualitas sumber

daya manusia Indonesia mempunyai peringkat yang rendah yaitu 107 dari 177 negara

di dunia. Untuk itu pemerintah harus mempercepat pelaksanaan program Keluarga

Berencana terutama bagi keluarga miskin yang cenderung tidak mampu mengakses

pelayanan KB (UNDP Report, 2008).

Berdasarkan laporan BPS (2006) di perkirakan lebih dari 60 persen Pasangan

Usia Subur (PUS) menggunakan alat kontrasepsi sehingga mengalami penurunan

angka kelahiran. Jika dibandingkan pada awal tahun tujuh puluhan angka fertilitas

total (Total Fertility Rate/TFR), berkisar 5,6 per perempuan, pada tahun 2005 turun

menjadi 2,6 per perempuan.

Selama kurun waktu (1990-2000) pertumbuhan penduduk dapat ditekan dari

2,34 menjadi 1,49 persen, hal ini disebabkan program KB berjalan dengan baik,

namun pada tahun 2000 – 2004 pertumbuhan penduduk kembali meningkat berkisar

2,1 persen, dan pada tahun 2005 pertumbuhan penduduk dapat ditekan kembali

menjadi 1,3 persen (BPS, 2006)

Gambaran pencapaian program KB di Kota Medan diketahui dari 299.297

PUS (Pasangan Usia Subur), cakupan peserta KB aktif 191.686 atau 60%. Sedangkan

target nasional adalah 70-80%. Jumlah PLKB yang ada di wilayah BKKBN sebanyak

(16)

orang PLKB melayani 1.350 PUS. Jumlah Pasangan Usia Subur di Kota Medan

berkisar 304.558, jika melihat jumlah pasangan usia subur dengan jumlah petugas

PLKB yang ada tidak sebanding, seharusnya target PLKB di Kota Medan berjumlah

225 orang sehingga proporsi antara PLKB dengan jumlah pasangan usia subur sesuai

dengan jumlah yang seharusnya. Kondisi ini berdampak terhadap pengelolaan

program KB yang dapat berakibat menurunnya pencapaian hasil pelaksanaan

program dan meningkatnya angka fertilitas total (BKKBN, 2007).

Sejalan dengan era desentralisasi (Keppres Nomor 09 Tahun 2004) program

Keluarga Berencana Nasional mempunyai visi, misi dan strategi dasar. Untuk

keberhasilan ini maka sumber daya manusia yang potensial terutama pada Penyuluh

Lapangan Keluarga Berencana (PLKB) perlu ditingkatkan. Disamping itu perlu

adanya partisipasi dari Institusi masyarakat (tokoh agama, tokoh masyarakat dan

lembaga swadaya masyarakat) dalam program keluarga berencana (BKKBN, 2004c).

Berdasarkan konsep perubahan, suatu organisasi yang mengadakan

perubahan akan membawa organisasi pada situasi yang lain dari sebelumnya.

Perubahan yang terjadi dapat diperkuat atau diperlemah kehidupan organisasi,

perubahan dalam organisasi ini melibatkan sumber daya manusia yang berperan

dalam peningkatan kinerja organisasi (Husein, 2005)

Keberhasilan pelaksanaan Program KB Nasional selama ini tidak terlepas

dari peranan petugas PLKB. Keberhasilan PLKB dalam melaksanakan tugasnya

didukung oleh kemampuan mereka dalam penguasaan Program KB Nasional dalam

(17)

Peran lingkungan dalam suatu organisasi modern adalah melakukan sejumlah

fungsi antara lain, memperkuat organisasi beserta perangkat kerjanya, memberi

standar yang tepat untuk apa yang harus dilakukan oleh karyawan, sebagai

mekanisme pembuat makna dan kendali yang memadu dan untuk membentuk sikap

serta perilaku pegawai. Selain mempunyai berbagai fungsi yang berdampak positif,

organisasi justru dapat ditimpa kegagalan karena peran lingkungan yang tidak

diharapkan, yaitu tidak mendorong petugas PLKB pada pencapaian kinerja sebuah

organisasi, sehingga organisasi yang mempekerjakan karyawan yang tidak mampu

melakukan integrasi dan adaptasi terhadap lingkungan dan atau sebaliknya, maka

akan menghasilkan tingkat motivasi kerja yang relatif rendah (Wursanto, 2005)

Pengelolaan suatu organisasi di bidang Keluarga Berencana, petugas PLKB

menempati posisi yang sangat penting dalam pencapaian Program KB Nasional,

karena merekalah yang berhadapan langsung dengan masyarakat. Petugas PLKB

dituntut agar dapat menjalankan tugasnya sesuai dengan ketentuan yang berlaku

hingga mencapai persyaratan- persyaratan pekerjaan tersebut yang akhirnya secara

langsung dapat diterima dari jumlah, maupun kualitasnya (Fathoni, 2006).

PLKB adalah pegawai negeri sipil (PNS) yang diberi tugas, tanggung jawab,

wewenang, dan hak penuh oleh pejabat yang berwenang dan berdasarkan keputusan

Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor : KEP/120/M.PAN/9/2004 tentang

Petunjuk Pelaksanaan Jabatan Fungsional Penyuluh Keluarga Berencana Dan Angka

(18)

Perpres No : 57 Tahun 2006. Semua PLKB mendapatkan tunjangan jabatan

fungsional Penyuluh Keluarga Berencana (BKKBN, 2004a).

Berdasarkan data kepegawaian BKKBN, PLKB di Kota Medan belum

seluruhnya memperoleh tunjangan fungsional. Dari 137 PLKB hanya 80 orang (56

%) yang telah mendapatkan tunjangan fungsional. Menurut Perpres No : 57 tahun

2006 semua PLKB mendapatkan tunjangan jabatan fungsional sesuai dengan

kepangkatannya (BKKBN, 2004).

Hasil survei pendahuluan pada bulan Oktober 2007, masih ditemukannya

PLKB yang tidak mendapatkan tunjangan fungsional tersebut. Kondisi ini terjadi

karena perubahan status akibat dari implementasi otonomi daerah. Reaksi dalam

menghadapi berbagai perubahan yang tidak terkontrol dan perubahan yang

direncanakan berbeda-beda. Kondisi karakteristik organisasi yang berbeda dan unik

akan membuat proses perubahan menjadi berbeda-beda pula pada setiap organisasi.

Untuk itu, proses perubahan serta reaksinya perlu dipahami untuk dapat memiliki

kesiapan menghadapi perubahan tersebut. Kesiapan ini tidak hanya diperlukan

organisasi, tetapi juga oleh sumber daya manusianya karena sikap dan reaksi manusia

terhadap perubahan turut mempengaruhi efektivitas perubahan itu sendiri, baik bagi

individu itu sendiri maupun organisasi (Kinicki, 2002).

Ketrampilan kemanusiaan (human skill) merupakan kemampuan untuk

bekerja dengan memahami dan memotivasi orang lain, baik secara individu maupun

kelompok. Motivasi yang dimiliki seseorang berkaitan dengan upaya untuk

(19)

pandangannya betapa kuatnya keyakinan yang terdapat dalam dirinya, bahwa ia akan

dapat mencapai kebutuhannya dengan tercapainya tujuan organisasi (Siagian,2004).

Petugas PLKB akan berusaha mencapai kinerja tertentu sesuai yang telah

ditentukan atau yang dikehendaki organisasi, jika segala kebutuhannya dapat

terpenuhi dari organisasi maka mereka akan merasa senang dan puas dengan

pekerjaannya. Karena setiap petugas PLKB yang merasa puas akan bekerja pada

tingkat kapasitas yang penuh, sebab kepuasan tidak diukur dari pengakuan atasan

atau pengembangan karir saja namun dapat berwujud benda atau bukan benda

(reward) diantaranya berupa imbalan jasa (gaji) yang diterima dari hasil kerjanya

(Wursanto, 2001).

Suatu tingkat gaji yang dianggap memadai memang sangat relatif dan

subjektif sifatnya, faktor-faktor penentu gaji yang baik antara lain adalah dapat

mencukupi (memenuhi kebutuhan minimal), dapat mengikat, dapat menimbulkan

semangat dan kegairahan kerja yang akhirnya meningkatkan motivasi kerja (Wibowo,

2007).

Kondisi lingkungan kerja mempunyai pengaruh cukup besar tehadap motivasi

kerja seseorang, kondisi kerja dikatakan baik apabila memungkinkan seseorang untuk

meningkatkan produktivitas kerjanya, baik kondisi fisik maupun kondisi psikologis.

Kondisi fisik berhubungan dengan keadaan gedung, ruang kerja, ventilasi dan

sebagainya. Sedangkan kondisi kerja yang dapat memberikan kepuasan psikologis

kepada para karyawan, misalnya adanya hubungan yang harmonis, kesempatan untuk

(20)

Menurut Gerungan (2002) terdapat empat jenis hubungan antara individu dan

lingkungannya yaitu : (1) individu dapat bertentangan dengan lingkungan, (2)

individu dapat menggunakan lingkungan, (3) individu dapat berpartisipasi (ikut serta)

dengan lingkungannya, dan (4) individu dapat menyesuaikan diri dengan

lingkungannya.

Menurut Robbins (2002), terdapat beberapa karakteristik organisasi antara

lain finansial, afiliasi sosial, pengembangan karir, sarana kerja dan aspek tugas yang

kemungkinan menjadi kebutuhan PLKB dan diduga berpengaruh terhadap rendahnya

motivasi kerja.

Motivasi dasar bagi kebanyakan orang menjadi karyawan pada suatu

organisasi tertentu adalah mencari nafkah. Berarti apabila di satu pihak seseorang

menggunakan pengetahuan, ketrampilan, tenaga dan sebahagian waktunya untuk

berkarya pada suatu organisasi, di lain pihak ia mengharapkan menerima imbalan

tertentu (Yuli, 2005).

Menurut Robbins yang mengutip pendapat Herzberg (2002), bahwa motivasi

kerja seseorang dipengaruhi oleh ketersediaannya faktor job content yang meliputi

pencapaian prestasi, pengakuan, pekerjaannya, tanggung jawab dan pengembangan

potensi individu. Faktor job content yang meliputi gaji (finansial), kondisi kerja

(sarana kerja), hubungan antar pribadi (afiliasi sosial), promosi (pengembangan

karir), aspek tugas, kebijaksanaan administrasi perusahaan, dan kualitas supervisi.

Menurut Sjabadhyni yang mengutip pendapat Campbell (2001), teori motivasi

(21)

menguatkan, mengarahkan, mendukung, dan menghentikan motivasi seseorang.

Pendukung pendekatan ini seperti Maslow, Herzberg, Aldelfer, McClelland

beranggapan bahwa kebutuhan merupakan variabel yang dipandang sebagai

penggerak munculnya motivasi. Kebutuhan dihubungkan dengan kekurangan (fisik

atau psikologis) dibawah tingkat yang layak atau optimal yang dialami seseorang.

Sedangkan berdasarkan pendekatan proses adalah menghubungkan kebutuhan dengan

pilihan alternatif tindakan, berbagai tingkatan upaya yang dilakukan (Robin, 2003).

Kekurangan ini menimbulkan ketegangan dan kegelisahan yang makin lama

makin kuat sehingga memunculkan desakan dalam diri untuk memobilisasikan energi

yang secara selektif diarahkan untuk mencapai tujuan, yang biasanya ada diluar diri

seseorang. Usaha mencapai tujuan yang diinginkan akan melengkapi kekurangan tadi.

Pendekatan isi berusaha menentukan kebutuhan khusus yang paling kuat untuk

memotivasi seseorang pada waktu tertentu (Yuwono, 2005).

Salah satu teori yang menggunakan pendekatan proses dalam motivasi kerja

adalah teori Expetancy dari Vroom. Motivasi kerja akan mencapai titik paling kuat

apabila: (1) individu percaya bahwa tingkah lakunya dalam pekerjaan akan mencapai

hasil-hasil tertentu, (2) individu merasa bahwa hasil-hasil tertentu itu menarik untuk

diperoleh, dan (3) individu percaya bahwa mungkin baginya untuk mencapai prestasi

yang diinginkan sesuai dengan upaya yang dikeluarkannya (Kinicki, 2002).

Rendahnya motivasi kerja dan kepuasan kerja dari PLKB karena apa yang

dibutuhkan dari organisasi tidak terpenuhi dengan baik. Rendahnya motivasi kerja

(22)

dan kepuasan kerja yang tinggi akan mendorong peningkatan kinerja individu dan

kelompok, yang pada gilirannya akan meningkatkan efektivitas perusahaan secara

keseluruhan (Sihotang, 2007).

Kepuasan kerja yang rendah menimbulkan berbagai dampak negatif seperti

mangkir kerja, kerja lamban, mogok kerja, dan pindah kerja. Sebaliknya kepuasan

kerja yang tinggi sangat mempengaruhi kondisi kerja yang positif dan dinamis

sehingga mampu memberikan keuntungan yang nyata, tidak hanya bagi perusahaan

tetapi juga keuntungan bagi tenaga kerja itu sendiri. Kondisi inilah yang sangat

didambakan oleh manajemen perusahaan atau organisasi (Yuwono, 2005).

Menurut Sjabadhyni yang mengutip pendapat Porter ( 2001), kepuasan kerja

adalah selisih dari sesuatu yang seharusnya ada dengan sesuatu yang sesungguhnya

ada (faktual). Semakin kecil selisih kondisi yang seharusnya dan kondisi faktual,

seseorang akan cenderung merasa semakin lebih puas.

Menurut pendapat Lawler, individu (karyawan) dipuaskan dengan suatu aspek

khusus dari kerja mereka (rekan kerja, atasan, upah, dan lain-lain), jika jumlah aspek

khusus mereka alami tersebut adalah yang seharusnya mereka peroleh, karena telah

melaksanakan pekerjaannya sama dengan jumlah yang benar-benar mereka peroleh.

Tetapi jika orang tersebut menerima jumlah yang lebih besar daripada yang pantas

diperoleh, mereka merasa bersalah, dan jika kurang dari yang pantas mereka peroleh,

maka mereka merasa tidak puas (Yuwono, 2005).

Menurut Herzberg, kepuasan kerja tercapai jika faktor-faktor motivator

(23)

kepuasan kerja jika faktor-faktor hygiene tidak terpenuhi secara minimal.

Terpenuhinya faktor-faktor hygiene secara minimal merupakan prasyarat bagi

berfungsinya faktor motivator (Wibowo, 2007).

Berdasarkan uraian diatas, terdapat beberapa karakteristik organisasi yang

kemungkinan menjadi bagian dari kebutuhan PLKB, dan diduga berpengaruh

terhadap rendahnya motivasi kerja PLKB, antara lain : finansial, afiliasi sosial,

pengembangan karir, sarana kerja dan aspek tugas.

Hasil penelitian Zam-Zam (2002), dukungan PLKB sangat penting terutama

untuk memberikan motivasi para kader, tokoh masyarakat, dan masyarakat sehingga

dukungan dan dorongan itu diharapkan dapat meningkatkan pelayanan keluarga

berencana, yang pada akhirnya diharapkan cakupan kegiatan program KB akan

meningkat.

Setiap individu di dalam organisasi akan membawa karakteristiknya yang

khas, antara lain pengetahuan, kemampuan, pengalaman, masa kerja, budaya kerja,

pengharapan, pengalaman dan usia. Setiap karyawan ingin mendapatkan kekuasaan,

gaya kepemimpinan yang menyenangkan, perestasi, uang, promosi, dan tanggung

jawab. Pencapaian tujuan karyawan yang dianggap penting cenderung menghasilkan

motivasi yang tinggi (Thoha, 2008).

Salah satu peran penting manajemen sumber daya manusia adalah

menciptakan kondisi dan lingkungan kerja yang dapat memenuhi berbagai kebutuhan

(24)

karir, hubungan antara karyawan dan manajer. Untuk mempertahankan efektifitas,

kepuasan kerja dan motivasi dalam jangka waktu yang panjang (Handoko,1994).

Menurut Fathoni yang mengutip pendapat Stoner (2006), efektifitas

manajemen sumber daya manusia dilihat dalam kegiatan manajerial untuk memenuhi

kepentingan organisasi yaitu profesionalisme, keluar masuknya pegawai,

kemangkiran, pertumbuhan organisasi, tingkat kecelakaan kerja, produktifitas tenaga

kerja, kepuasan kerja, dan motivasi.

Berdasarkan uraian diatas, maka penelitian mengenai pengaruh karakteristik

organisasi terhadap motivasi kerja PLKB, menjadi sangat penting. Hal ini ditujukan

untuk pengembangan teori dan konsep manajemen sumber daya manusia, melalui

teori motivasi kerja berdasarkan karakteristik organisasi. Hasil penelitian kiranya

dapat menjadi sumber masukan bagi sistem informasi manajemen sumber daya

manusia, khususnya untuk pemecahan masalah motivasi kerja berdasarkan

karakteristik organisasi.

1.2. Permasalahan

Berdasarkan uraian diatas maka dirumuskan permasalahan penelitian yaitu

apakah ada pengaruh karakteristik organisasi (finansial, afiliasi sosial, pengembangan

(25)

1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis pengaruh karakteristik

organisasi (finansial, afiliasi sosial, pengembangan karir, sarana kerja, dan aspek

tugas) terhadap motivasi kerja PLKB di Kota Medan.

1.4. Hipotesis Penelitian

Karakteristik Organisasi (finansial, afiliasi sosial, peningkatan karir, sarana

kerja dan aspek tugas) berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja PLKB.

1.5. Manfaat Penelitian

1. Sebagai sumber informasi kepada pihak pemerintah/BKKBN dalam

menentukan kebijakan-kebijakan perekrutan tenaga PLKB dan manajemen

kinerja PLKB yang akan diambil.

2. Sebagai bahan masukan untuk dapat mengembangkan ilmu pengetahuan di

bidang kesehatan umumnya, dan keluarga berencana khususnya.

(26)

BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Program Keluarga Berencana dan Petugas Lapangan KB (PLKB)

Keluarga Berencana adalah menjarangkan atau merencanakan jumlah dan

jarak kehamilan dengan memakai kontrasepsi. Program keluarga berencana

memberikan kontribusi yang besar bagi penguatan sumber daya manusia pada masa

mendatang yang menjadi prasyarat bagi kemajuan dan kemandirian bangsa.

Terwujudnya keluarga – keluarga yang berkualitas, akan membangun generasi baru

pada masa mendatang dan menjadi sumber daya pembangunan yang tangguh dan

mandiri, serta mampu berkompetisi dengan bangsa lain (Suryaningrat, 2005).

Tujuan utama pembangunan program KB Nasional adalah untuk memenuhi

permintaan masyarakat akan pelayanan KB dan kesehatan reproduksi yang

berkualitas, menurunkan tingkat/angka kematian ibu, bayi dan anak dalam rangka

membangun keluarga kecil berkualitas (Sciortino, 1999).

Program KB sesungguhnya bukan bertujuan untuk mengurangi jumlah

penduduk, tetapi mengendalikan pertumbuhan penduduk serta meningkatkan

keluarga kecil berkualitas sehingga bermanfaat bagi kesehatan ibu dan anak. Program

KB bermanfaat bagi peningkatan kualitas generasi mendatang (BKKBN, 2005).

Program KB saat ini diarahkan untuk : (1) mengendalikan tingkat kelahiran

penduduk melalui upaya memaksimalkan akses dan kualitas pelayanan KB terutama

(27)

informasi dan edukasi (KIE) bagi pasangan usia subur tentang kesehatan reproduksi,

(3) melindungi peserta KB dari dampak negatif penggunaan alat dan obat kontrasepsi,

(4) peningkatan kualitas penyediaan dan pemanfaatan alat dan obat kontrasepsi, (5)

peningkatan pemakaian kontrasepsi yang lebih efektif serta efisien untuk jangka

panjang (BKKBN, 2005).

Salah satu aspek yang menunjang keberhasilan program KB adalah penyuluh

lapangan keluarga berencana (PLKB). Secara umum tugas PLKB dibagi menjadi dua

yaitu: (1) tugas pokok, sebagai tugas utama PLKB yang secara langsung berkaitan

dengan kegiatan pokok program KB; (2) tugas lain, adalah tugas tambahan yang

dibebankan pada PLKB baik sebagai tugas yang berkaitan langsung terhadap tugas

pokok maupun tidak berkaitan secara langsung (BKKBN, 2004d).

Penyuluh lapangan keluarga berencana (PLKB) adalah pegawai negeri sipil

yang diberi tugas, tanggung jawab, wewenang, dan hak secara penuh oleh pejabat

yang berwenang untuk melaksanakan kegiatan penyuluhan, pelayanan, evaluasi dan

pengembangan KB Nasional yang ditempatkan di lingkungan instansi pemerintah

baik di tingkat pusat maupun daerah (BKKBN, 2004b).

Semula PLKB sebagai penyuluh melakukan kunjungan dari rumah ke rumah,

membantu puskesmas melayani calon peserta KB, selanjutnya tuntutan tersebut

menjadi berubah sehingga PLKB dituntut untuk mendinamisasi, memfasilitasi

keluarga dan masyarakat untuk memenuhi kebutuhannya. Serta penyampaian

informasi dalam rangka meningkatkan pengetahuan, sikap dan perilaku keluarga dan

(28)

Jenjang jabatan fungsional PLKB terdiri dari PLKB terampil dan PLKB ahli.

PLKB terampil mempunyai kualifikasi teknik, pelaksanaan tugas dan fungsinya

mensyaratkan penguasaan teknis dan prosedur kerja di bidang penyuluhan dan

pelayanan KB. Sedangkan PLKB ahli mempunyai kualifikasi profesional yang

pelaksanaan tugas dan fungsinya mensyaratkan penguasaan metodologi dan teknik

analisis di bidang penyuluhan dan pelayanan KB. Jenjang jabatan PLKB dapat dilihat

pada tabel 2.1 berkut ini :

Tabel 2.1 Jenjang Jabatan Penyuluh Lapangan Keluarga Berencana No Jabatan Pangkat/Golongan Ruang

1. PLKB Terampil

PLKB Pemula II/a

PLKB Pelaksana II/b, II/c, II/d

PLKB Pelaksana Lanjutan III/a, III/b

PLKB Penyelia III/c, III/d

2. PLKB Ahli

PLKB Pertama III/a, III/b

PLKB Muda III/c, III/d

PLKB Madya IVa, IVb, IV/c

Seorang PLKB dapat dinaikkan pangkat golongannya setingkat lebih tinggi

sekurang- kurangnya telah dua tahun dalam pangkat terakhir dan dipenuhi angka

kredit yang ditentukan untuk kenaikan pangkat setingkat lebih tinggi serta setiap

unsur penilaian pelaksanaan pekerjaan DP3 sekurang-kurangnya bernilai baik dalam

(29)

Pendidikan dan pelatihan bagi PLKB terdiri dari :

1) Pelatihan dasar umum, merupakan prasyarat bagi pegawai negeri sipil yang akan

menjadi PLKB. Pendidikan dan pelatihan dilaksanakan oleh instansi pembina

yaitu BKKBN (pusat pendidikan dan pelatihan pegawai dan tenaga

program/balatbang/balai diklat).

2) Pelatihan kompetensi, meliputi kependudukan dan KB, merupakan pelatihan

teknis yang harus dimiliki PLKB dalam rangka meningkatkan pengetahuan dan

ketrampilan serta perubahan perilaku.

3) Pendidikan penyesuaian, jabatan fungsional yang harus diikuti PLKB terampil

yang akan menjadi PLKB ahli.

Petugas Lapangan Keluarga Berencana (PLKB) mempunyai peranan sebagai

pengelola gerakan dengan melibatkan seluruh potensi di wilayahnya baik potensi

fisik dan potensi sosial ekonomi, agama dan budaya serta motivasi masyarakat

setempat. Sebagai pengelola gerakan, PLKB harus memperhatikan kelengkapan

unsur-unsur di dalam pengelolaan di tingkat desa/kelurahan agar penggerakkan

program KB dapat terlaksana dengan baik (Sciortino, 1999).

Tugas pokok PLKB adalah menyiapkan, melaksanakan dan mengevaluasi

kegiatan pendewasaan usia perkawinan, pengaturan kelahiran, pembinaan ketahanan

keluarga, dan peningkatan kesejahteraan keluarga untuk mewujudkan keluarga yang

berkualitas. Sedangkan tugas tambahan PLKB adalah usaha peningkatan pendapatan

(30)

bina keluarga balita, bina keluarga remaja, dan bina lingkungan keluarga (BKKBN,

2005).

Agar PLKB memiliki sifat optimis dan percaya diri dalam menghadapi

perubahan lingkungan strategis yang terjadi serta berhasil meningkatkan kinerja, baik

program maupun organisasi, PLKB harus memiliki profil tergambar dalam beberapa

aspek yaitu : (1) aspek wawasan program, (2) aspek manajerial, dan (3) aspek

kemampuan operasional (Zam-Zam, 2002).

2.2. Karakteristik Organisasi

Menurut Thoha (2008) yang mengutip pendapat Thomson, organisasi adalah

sejumlah orang yang melakukan tugas dan pekerjaan tertentu untuk masing – masing

orang atau sekelompok orang secara rasional, untuk mencapai tujuan tertentu.

Organisasi harus mampu menciptakan rangsangan dan tantangan dalam

penugasan pekerjaan yang dikaitkan dengan motivasi kerja. Tantangan tersebut harus

merangsang seseorang untuk bekerja dengan baik dalam tahun – tahun berikutnya

(Wursanto, 2005).

Karakteristik organisasi merupakan kondisi internal dalam suatu organisasi.

Karakteristik organisasi yang dimaksud adalah: (1) Sumber daya yaitu, fasilitas dan

sarana yang tersedia ditempat kerja seperti sumber daya manusia (pengembangan

karir), sumber daya keuangan (finansial), dan sarana (sarana kerja); dan (2) Struktur

(31)

Menurut Gibson (1996), bahwa finansial, afiliasi sosial, pengembangan karir,

sarana kerja dan aspek tugas mempengaruhi motivasi yang akhirnya berdampak pada

motivasi kerja.

Motivasi kerja merupakan suatu cara bagi organisasi untuk mendukung atau

meningkatkan produktivitas para karyawan, sekaligus mempersiapkan karyawan

untuk suatu perubahan yang lebih baik (Sunarto, 2006).

Karakteristik organisasi yang dipergunakan dalam penelitian ini yaitu

finansial, afiliasi sosial, pengembangan karir, sarana kerja, dan aspek tugas. Bertitik

tolak pada pendapat diatas maka karakteristik organisasi dapat diupayakan

memberikan dukungan terhadap motivasi kerja. Jadi berdasarkan beberapa definisi di

atas, karakteristik organisasi adalah kondisi internal organisasi yang mempengaruhi

aktifitas individu.

Bila dipandang melalui pendekatan sistem, organisasi memiliki beberapa

unsur yaitu masukan (input), proses (process), keluaran (output), dampak (outcome),

umpan balik (feedback), dan lingkungan (environment). Semua unsur dalam sistem

ini saling berkaitan dan saling mempengaruhi. Sumber daya merupakan bagian

masukan yang keberadaannya dalam suatu organisasi merupakan hal yang paling

pokok karena merupakan modal dasar, untuk dapat berfungsinya suatu organisasi

(Ruky, 2004).

Dalam organisasi di BKKBN, sumber daya yang dibutuhkan terdiri dari

sumber daya manusia (pengembangan karir), sumber daya keuangan (finansial), dan

(32)

Keberhasilan dari semua kegiatan pokok yang diselenggarakan oleh BKKBN, karena

manusia mengendalikan sumber daya lainnnya agar dapat berjalan sesuai dengan

fungsinya (BKKBN, 2005).

Menurut Rivai (2005) yang mengutip pendapat Strauss, kebutuhan untuk

mendapat penghasilan (finansial) memang merupakan suatu alasan yang paling kuat

untuk bekerja. Sifat perilaku manusia bila ditinjau dari aspek manajerial yaitu

rasional ekonomis, bahwa karyawan terutama dimotivasi oleh perangsang ekonomis,

dan melakukan apa saja yang memberikan keuntungan ekonomis (Maramis, 2006).

Untuk menarik orang agar mengikuti organisasi, mempertahankan agar mereka

datang bekerja, dan memotivasi mereka agar bekerja dengan sungguh-sungguh.

Individu mempunyai sejumlah harapan dari organisasi. Harapan tersebut tidak hanya

mencakup berapa banyak pekerjaan yang harus dikerjakan untuk sejumlah upah,

tetapi juga melibatkan keseluruhan hak-hak dan kewajiban antara pekerja dan

organisasi (Gibson, 1996).

Disamping itu sarana kerja juga sangat dibutuhkan dalam organisasi. Sarana

kerja erat hubungannya dengan kinerja dan motivasi kerja. Menurut Ruky (2004),

mengutip pendapat Green bahwa sarana atau fasilitas kerja berhubungan dengan

kinerja dan motivasi kerja, dimana sarana diperlukan agar ketrampilan karyawan bisa

dilaksanakan sehingga motivasi karyawan meningkat.

Menurut Robbins (2002), struktur organisasi yaitu, menjelaskan bagaimana

(33)

organisasi menunjukkan kedudukan, tugas, wewenang dan tanggung jawab yang

berbeda-beda.

Struktur organisasi mengandung unsur sosialisasi kerja, standarisasi,

koordinasi, sentralisasi atau desentralisasi dalam pembuatan keputusan. Hasil

langsung dari proses organisasi adalah penciptaan struktur organisasi. Struktur ini

adalah kerangka dasar dari hubungan formal yang telah disusun (afiliasi sosial dan

aspek tugas). Maksud dari struktur ini adalah untuk membantu dalam mengatur dan

mengarahkan usaha-usaha yang dilakukan dalam organisasi sehingga usaha tersebut

terkordinasi dan konsisten dengan sasaran organisasi (Wibowo, 2007).

Usaha untuk mencapai tujuan organisasi, maka diperlukan rancangan

organisasi yang tepat. Rancangan atau desain organisasi merupakan proses

pembuatan keputusan yang dilakukan oleh manajer untuk memilih struktur organisasi

sesuai dengan strategi organisasi dan lingkungan tempat anggota organisasi

melakukan tugas (Wibisono, 2007).

Ketrampilan karyawan dalam melaksanakan tugas akan terus meningkat

dengan melakukan pekerjaan satu orang secara berulang-ulang, daripada melakukan

tugas-tugas yang berbeda. Dalam rancangan organisasi perlu adanya kejelasan

tentang pembagian pekerjaan, departementalisasi, hierarki dan koordinasi, sentralisasi

dan desentralisasi. Unsur-unsur tersebut menjadi ciri rancangan organisasi yang

terwujud dalam struktur organisasi. Struktur organisasi menjadi ciri pembeda, satu

(34)

Jika suatu pekerjaan terformalisasi, pekerjaan tersebut memiliki sedikit

kewenangan dalam menentukan kegiatan apa yang harus di laksanankan, dan

bagaimana seharusnya melakukannya. Para karyawan selalu menangani hal yang

sama dengan cara yang sama, dan menghasilkan keluaran yang sama pula (Robbins,

2002).

Terdapat uraian pekerjaan yang jelas, banyak peraturan organisasi, dan

prosedur yang terdefinisi dengan jelas, yang meliputi proses kerja dalam organisasi

yang memiliki tingkat formalisasi yang tinggi (Yuwono, 2005). Organisasi yang

memiliki tingkat formalisasi yang rendah, perilaku pekerjaan relatif tidak terprogram

dan para karyawan memiliki banyak kebebasan untuk menjalankan kewenangan

dalam pekerjaan mereka. Kewenangan individu terhadap pekerjaan mereka

berbanding terbalik dengan jumlah perilaku pekerjaan yang diprogramkan oleh

organisasi. Karena itu semakin besar standarisasi, semakin sedikit masukan diberikan

karyawan untuk melakukan pekerjaanya. Standarisasi tidak hanya membatasi

karyawan untuk memunculkan tindakan alternatif, tetapi juga menghilangkan

kebutuhan karyawan untuk mempertimbangkan suatu alternatif (Wibowo, 2007).

Sejalan dengan tugas yang dilakukan, adanya satu kebutuhan yang dirasakan

karyawan yaitu kebutuhan yang dipuaskan oleh adanya hubungan sosial dan

hubungan antar pribadi yang bermanfaat (afiliasi sosial). Para karyawan mempunyai

kebutuhan yang tinggi untuk diterima dan disukai oleh rekan kerja, masyarakat dan

(35)

diberikan organisasi. Pekerjaan dianggap sebagai sarana untuk menciptakan

hubungan sosial (Robbins, 2002).

2.3. Motivasi Kerja

Setiap organisasi selalu berhadapan dengan tuntutan perubahan agar

organisasi yang bersangkutan memiliki analisis yang memadai untuk memenuhi

kebutuhan dan pencapaian kinerjanya.

Menurut Salusu (2005), menekankan pentingnya organisasi dalam dimensi

integratif, relevan dan berkelanjutan. Untuk mewujudkan kondisi yang demikian

maka peran lingkungan sangat penting.

Menurut Robbins (2002), mengemukakan bahwa untuk mengindentifikasi

perilaku individu atau sebuah organisasi, maka haruslah dicari penyebabnya dari

lingkungan internal ataupun eksternal. Dalam teori atribusi, lingkungan internal dan

eksternal dianggap sebagai penyebab terbentuknya sebuah perilaku. Perilaku yang

disebabkan lingkungan internal adalah perilaku yang berada dibawah kendali diri

individu internal organisasi.

Sedangkan lingkungan eksternal, merujuk pada hasil yang berasal dari

lingkungan luar, yaitu bahwa individu dipaksakan perilakunya karena situasi

lingkungan eksternal. Dalam konteks sebuah organisasi modren, lingkungan eksternal

dan internal diperlukan agar organisasi yang bersangkutan memiliki kemampuan

(36)

Menurut Robbin (2002) yang mengutip pendapat Richard, pentingnya

lingkungan eksternal dan internal dalam suatu organisasi. Lingkungan eksternal

terdiri dari lingkungan umum (kultur, sistim politik, sistim ekonomi dan pesaing) dan

lingkungan khusus (pemasok, tenaga kerja, modal, pesaing dan peraturan – peraturan

pemerintah). Sedangkan lingkungan internal terdiri dari tujuan organisasi, struktur

organisasi, pengambilan keputusan, komunikasi, koordinasi, kepemimpinan serta

budaya organisasi. Kedua lingkungan tersebut berperan untuk menggerakkan dan

mengubah organisasi ke arah yang lebih dinamis, integratif dan berkelanjutan.

Motivasi berhubungan erat dengan bagaimana perilaku itu dimulai, dikuatkan,

disokong, diarahkan dan dihentikan. Dengan demikian keberhasilan mendorong

bawahan mencapai produktivitas kerja melalui pemahaman motivasi yang ada dalam

diri karyawan dan pemahaman motivasi yang ada di luar diri karyawan, akan sangat

membantu mencapai produktivitas kerja secara optimal (Maramis, 2006).

Menurut Siagian (2004) yang mengutip pendapat Moenir, motivasi yang

berasal dari dalam diri seseorang mempunyai dua unsur yaitu unsur pertama berupa

daya dorong untuk berbuat, unsur kedua ialah sasaran dan tujuan yang akan

diarahkan oleh perbuatan. Dua unsur dalam motivasi ini yang membuat seseorang

mau melakukan kegiatan dan sekaligus mencapai apa yang dikehendaki melalui

kegiatan tersebut. Dan kedua unsur tersebut tidak dapat dipisahkan, karena apabila

salah satu unsur tidak ada, maka tidak akan timbul suatu kegiatan.

Sedangkan motivasi yang berasal dari luar adalah merupakan rangsangan dari

(37)

orang lain untuk memiliki, menikmati, menguasai atau mencapai benda atau bukan

benda tersebut (Budiar, 2004).

Motivasi yang berasal dari dalam diri seseorang dan motivasi yang ada di luar

diri seseorang mempunyai persamaan, yaitu adanya tujuan atau reward yang ingin

dicapai oleh seseorang dengan melakukan suatu kegiatan. Tujuan yang ingin dicapai

tersebut pada dasarnya adalah untuk memenuhi kebutuhan pokok manusia yang

bersifat fisik dan non fisik. Apabila kebutuhan tersebut dapat terpenuhi, maka

motivasi kerja dalam diri seseorang akan meningkat (Sunarto, 2006).

Sedangkan perbedaan antara motivasi yang berasal dari dalam diri seseorang

dengan motivasi yang ada di luar diri seseorang adalah adanya perasaan puas yang

dimiliki oleh seseorang. Perasaan puas dari seseorang yang merupakan motivasi

internal dapat berasal dari pekerjaan yang menantang, adanya tanggung jawab yang

harus diemban, prestasi pribadi, adanya pengakuan dari atasan serta adanya harapan

bagi pengembangan karir seseorang. Sedangkan motivasi yang ada diluar diri

seseorang yang menyebabkan orang tersebut melakukan pekerjaan sesuai dengan

tujuan organisasi adalah adanya rangsangan dari luar yang dapat berwujud benda atau

bukan benda (Uno, 2006).

Menurut teori hirarki kebutuhan Maslow bahwa, kebutuhan akan

mempengaruhi perilaku seseorang sampai kebutuhan tersebut terpenuhi. Kebutuhan

individu tersebut tersusun dalam suatu urutan atau hirarki, dari yang sangat mendasar

(seperti makanan, tempat tinggal) sampai pada kebutuhan yang paling tinggi

(38)

bawah menuju puncak, dimana kebutuhan yang lebih rendah harus terlebih dahulu

terpenuhi sebelum mencapai kebutuhan yang lebih tinggi (Yuwono, 2005).

Seseorang akan termotivasi oleh lima kebutuhan umum yang diklasifikasikan

sebagai berikut (Yuwono, 2005) :

(1) Kebutuhan fisiologis, yaitu kebutuhan yang paling mendasar yang terpusat

pada kebutuhan untuk mempertahankan diri (survive) termasuk kebutuhan

makanan, minuman, tidur dan lain-lain,

(2) Keamanan dan rasa aman, yaitu kebutuhan keamanan dan rasa aman

seseorang secara fisik maupun emosi. Kebutuhan ini meliputi keinginan akan

stabilitas, keteraturan, bebas dari ancaman dan lain-lain,

(3) Kebutuhan yang berkaitan dengan keinginan seseorang untuk diterima orang

lain, bersahabat dan dicintai. Dalam organisasi dapat berupa kebutuhan untuk

berinteraksi dengan teman kerja, atasan dan lain-lain,

(4) Harga diri dan ego, yaitu kebutuhan untuk dihormati dan dihargai oleh orang

lain. Dalam organisasi merupakan kebutuhan untuk memperoleh status yang

tinggi, dan dikenal sebagai orang yang berhasil,

(5) Aktualisasi diri, yaitu kebutuhan untuk merealisasikan seluruh potensi yang

dimiliki. Dalam organisasi merupakan kebutuhan untuk mengatasi tugas-tugas

yang menantang, kreatif dan inovatif.

Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi mempunyai sikap positif

terhadap pekerjaannya, sedangkan seseorang yang tidak puas dengan pekerjaannya

(39)

mendatangkan kepuasan kerja adalah pekerjaan yang secara mentalitas memberi

tantangan, penghargaan yang layak, kondisi kerja yang menunjang dan rekan kerja

yang mendukung (Robbins, 2002).

Karyawan menginginkan sistem penggajian dan kebijakan promosi yang

mereka rasa wajar, tidak membingungkan, dan sejalan dengan harapan mereka. Bila

penggajian dianggap adil, berdasarkan tuntutan pekerjaan, tingkat ketrampilan

individu, dan standar gaji masyarakat, kepuasan akan tercapai. Individu-individu

yang merasa bahwa kebijakan promosi dibuat dengan cara adil dan wajar akan

mengalami kepuasan dalam pekerjaan mereka (Wibowo, 2007).

Para karyawan manaruh perhatian yang besar terhadap lingkungan kerja

mereka, baik dari segi kenyamanan pribadi maupun kemudahan untuk melakukan

pekerjaan dengan baik. Mereka lebih menyukai lingkungan fisik yang aman, nyaman,

bersih, dan memiliki tingkat gangguan minimum. Akhirnya karyawan menginginkan

sesuatu dari pekerjaan mereka lebih daripada sekedar uang atau perestasi yang

tampak dimata. Bagi sebagian karyawan, bekerja juga dapat memenuhi kebutuhan

untuk berinteraksi sosial. Memiliki rekan-rekan kerja yang ramah dan mendukung

dapat meningkatkan kepuasan kerja (Ruky, 2004).

Istilah motif atau dalam bahasa Inggrisnya motive berasal dari perkataan

motion yang bersumber dari perkataan bahasa latin movore yang berarti bergerak.

Jadi motif adalah daya gerak yang mencakup dorongan, alasan dan kemauan yang

(40)

Serdarmayanti (2000) mendefinisikan motivasi adalah kondisi mental yang

mendorong aktivitas dan memberi energi yang mengarah kepada kepuasan atau

mengurangi ketidakseimbangan.

Menurut Gibson (1996), motivasi adalah kekuatan yang mendorong seseorang

karyawan yang menimbulkan dan mengarahkan perilaku. Dengan demikian motivasi

adalah suatu usaha yang dapat menyebabkan seseorang tergerak melakukan sesuatu

karena ingin mencapai tujuan yang dikehendaki atau mendapat kepuasan atas

perbuatan tersebut.

Di dalam organisasi formal, adanya motivasi yang berasal dari diri karyawan

membawa konsekuensi bagi pimpinan untuk dapat mendorong pegawai tersebut

untuk lebih meningkatkan kinerjanya, diantaranya dengan pemberian reward dan

penyediaan berbagai sarana dan prasarana kerja yang sesuai dengan karyawan

tersebut. Adanya rangsangan dari luar atau motivator tersebut diharapkan akan dapat

meningkatkan perestasi kerja seorang karyawan (Wibowo, 2007).

Motivator adalah yang merangsang seseorang untuk berprestasi. Jika motivasi

ini mencerminkan keinginan, maka motivator itu merupakan imbalan atau insentif

yang telah diidentifikasi, yang meningkatkan dorongan untuk memuaskan keinginan

tersebut. (Ruky, 2004).

Motivator merupakan aspek yang bersifat eksternal dalam motivasi seseorang,

karena faktor pendorong itu ada diluar diri seseorang. Sebagai kondisi yang berada di

luar diri seseorang, maka hal ini berkaitan dengan insentif dan kondisi kerja yang

(41)

hubungan pribadi antar karyawan, dan hubungan antara pimpinan dan bawahan.

Untuk dapat menumbuhkan motivasi kerja yang positif dalam diri karyawan,

berdasarkan gagasan Herzberg, maka seorang pemimpin harus sungguh–sungguh

memberikan perhatian pada faktor-faktor motivator sebagai berikut (Manullang,

2001) :

(a) Achievement(keberhasilan pelaksanaan) : pimpinan harus memberikan semangat

dan kesempatan kepada bawahan untuk mengerjakan sesuatu yang dianggapnya

tidak dikuasainya. Apabila ia berhasil melakukan hal tersebut, maka pimpinan

harus menyatakan keberhasilannya.

(b) Recognition (pengakuan) : pengakuan atau keberhasilan bawahan melakukan

suatu pekerjaan dapat dilakukan melalui berbagai cara, dengan menyatakan

keberhasilan langsung di tempat kerjanya, memberikan suatu penghargaan,

hadiah berupa uang tunai, medali, kenaikan pangkat atau promosi.

nyata dan meyakinkan, sehingga bawahan mengerti akan pentingnya pekerjaan

yang di lakukannnya. Harus dihindarkan kebosanan yang mungkin muncul dalam

pekerjaan serta penempatan karyawan yang sesuai dengan bidangnya.

(d) Responsibilities (tanggung jawab): Sikap tanggung jawab terhadap bawahan

pimpinan harus menghindari pengawasan yang ketat, memberikan kesempatan

kepada bawahan untuk bekerja sendiri sepanjang pekerjaan itu memungkinkan

dan menumbuhkan partisipasi. Partisipasi akan membuat bawahan terlibat dalam

(42)

(e) Advancement (pengembangan) : pengembangan dapat menjadi motivator yang

kuat bagi bawahan. Pimpinan dapat memulainya dengan memberi bawahan suatu

pekerjaan yang lebih bertanggung jawab. Pimpinan dapat memberikan

rekomendasi tentang bawahan yang siap untuk pengembangan, menaikkan

pangkatnya atau untuk mengikuti pendidikan dan pengembangan lebih lanjut.

Kelima faktor eksternal dalam memotivasi karyawan hendaknya mendapat

perhatian, dan kelima faktor ini yang melandasi kerangka pikir program motivasi

dalam organisasi. Oleh karena itu perlu diadaptasi oleh birokrasi pemerintah supaya

mampu menerapkan program – program motivasi secara konsisten seperti pemberian

peluang merupakan awal bagi munculnya semangat berpartisipasi. Pengakuan status

dapat meningkatkan percaya diri (Manullang, 2001).

Pekerjaan yang variatif pada suatu kondisi tertentu akan menjadi perangsang

kerja. Latihan disiplin dan pengendalian diri merupakan manifestasi, dan kepercayaan

pemimpin kepada anak buah yang sangat strategis adalah untuk memberi semangat.

Pengembangan diri merupakan puncak yang dapat meningkatkan kehendak karyawan

untuk berprestasi (Rivai, 2005).

Berdasarkan uraian di atas dapat dilihat bahwa setiap orang mempunyai

keinginan dan kebutuhan tertentu serta mengharapkan kepuasan dari hasil kerjanya.

Kebutuhan – kebutuhan yang dipuaskan dengan bekerja adalah (Sunarto, 2006):

(1) Kebutuhan Fisik dan Keamanan yaitu, kebutuhan yang menyangkut kepuasan

kebutuhan fisik atau biologis (makan, minum, perumahan dan sebagainya),

(43)

fisik dengan gaji dan pendapatan lain yang diperolehnya berupa tunjangan,

fasilitas, dan sebagainya. Gaji yang merupakan reward dari hasil kerjanya dapat

menimbulkan perasaan aman dan juga dapat menjadi jaminan hari tua bagi

karyawan dalam bentuk pensiun.

(2) Kebutuhan Sosial yaitu, kebutuhan yang terpuaskan karena memperoleh

pengakuan status, dan dihormati dalam pergaulan masyarakat, diterima serta

disegani. Hal ini penting karena manusia tergantung satu dengan yang lainnya,

(3) Kebutuhan Egoistik yaitu, kebutuhan kepuasan yang berhubungan dengan

kebebasan orang untuk mengerjakan sesuatu sendiri dan puas karena berhasil

menyelesaikannya.

Seorang karyawan akan merasa lebih dihargai apabila dia mendapatkan

tanggung jawab yang lebih besar serta kesempatan untuk menyelesaikan pekerjaan

sesuai dengan keahliannya. Adanya pengakuan atas keberhasilan kerja seseorang

terkadang mengalahkan reward dalam bentuk uang maupun benda (Sjabadhyni,

2001).

Menurut Wibowo (2007) yang mengutip pendapat Senge, ada tiga peranan

utama yang harus dilakukan pemimpin tim yaitu: peranan sebagai perancang, pelayan

dan guru. Peranan perancang dimaksudkan sebagai tugas dari pimpinan untuk

menjelaskan secara detail, sehingga memungkinkan tim untuk melaksanakan

tugasnya serta memberikan kesempatan kepada anggota untuk bertanggung jawab

(44)

Menurut Wibowo yang mengutip pendapat Senge (2007), sangat sulit bagi

pemimpin untuk berfikir bahwa dirinya adalah seorang perancang, karena perancang

menerima perhatian yang relatif kecil, yang berlawanan dengan ide mengenai seorang

pemimpin. Sehingga pelayanan diartikan sebagai pelayanan pemimpin terhadap tim,

dan guru mewakili pandangan senge mengenai arti penting dari pembelajaran yang

berkelanjutan.

Seorang pemimpin harus benar-benar mengetahui mentalitas, loyalitas dan

kredibilitas orang yang akan diberi pendelegasian wewenang di samping

kemampuanya. Persiapan pendelegasian ini diperlukan supaya pada saat pemimpin

sedang tidak berada ditempat, suasana dan kelanjutan pekerjaan dapat berjalan

sebagaimana mestinya.

2.4. Landasan Teori

Berdasarkan hasil studi kepustakaan, terdapat beberapa karakteristik

organisasi yang kemungkinan menjadi bagian dari kebutuhan PLKB, dan

diasumsikan berpengaruh terhadap motivasi kerja mereka, antara lain finansial,

afiliasi sosial, pengembangan karir, sarana kerja dan aspek tugas.

Karakteristik organisasi merupakan kondisi internal dalam suatu organisasi.

Suatu tingkat gaji dianggap memadai jika dapat mencukupi kebutuhan minimal,

menimbulkan semangat dan kegairahan kerja. Kondisi kerja mempunyai pengaruh

yang cukup besar terhadap motivasi kerja, serta adanya hubungan yang harmonis

(45)

Ada banyak faktor yang mempengaruhi karir pegawai dalam organisasi. Perlu

ditekankan bahwa dalam suatu organisasi karir seseorang itu selain dipengaruhi oleh

kemampuan yang dimiliki oleh individu juga tidak lepas dari peran organisasi.

Kebutuhan merupakan faktor yang menguatkan, mengarahkan, mendukung,

dan menghentikan motivasi seseorang. Motivasi kerja sangat tergantung pada tingkat

pemenuhan kebutuhan utama yang dirasakan paling penting oleh PLKB dan

merupakan faktor mendasar untuk memotivasi kerja. Faktor motivasi dalam bekerja

merupakan hal yang harus diperhatikan untuk dapat menghasilkan hasil kerja yang

optimal.

Teori motivasi dapat diimplementasikan di semua organisasi dengan

menyediakan fasilitas-fasilitas yang mampu menyenangkan dan menyamankan

pekerja serta memacu motivasi pekerja yang pada akhirnya akan mendongkrak

kinerja organisasi. Program motivasi untuk pekerja hendaknya mampu membuat

pekerja merasa diperhatikan dan diakui keberadaannya dan kebutuhannya.

Dengan demikian, apabila dalam diri setiap PLKB terdapat motivasi yang

memberi kekuatan untuk bekerja dengan baik dan benar, tentunya akan dapat

dilakukan peningkatan kualitas petugas PLKB sebagai cerminan dan indikator kinerja

PLKB dalam penyuluhan dan pelayanan KB Nasional. Motivasi kerja seseorang

sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor, baik yang bersifat internal maupun yang

(46)

Menurut Gibson (1996), variabel yang mempengaruhi perilaku dan motivasi

kerja yaitu variabel individu, variabel organisasi dan variabel psikologis.Variabel

organisasi terdiri dari sumber daya, kepemimpinan, imbalan, struktur dan desain

pekerjaan. Selanjutnya dalam penelitian ini variabel organisasi dinyatakan menjadi

karakteristik organisasi.

2.4. Kerangka Konsep

Berdasarkan landasan teori, maka dapat dirumuskan kerangka konsep sebagai

berikut :

Variabel Independen Variabel Dependen

_________: variabel di teliti

Karakteristik Organissi

1. Finansial 2. Afiliasi Sosial 3. Pengembangan Karir 4. Sarana Kerja

5. Aspek Tugas

Kinerja Motivasi Kerja

---: variabel tidak di teliti

(47)

BAB 3

METODE PENELITIAN

3.1. Jenis Penelitian

Jenis penelitian adalah penelitian survei dengan tipe explanatory research

yang ditujukan untuk menjelaskan hubungan kausal antara variabel-variabel melalui

pengujian hipotesa (Singarimbun, 1986), yaitu untuk menjelaskan pengaruh

karakteristik organisasi terhadap motivasi kerja PLKB di Kota Medan.

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di BKKBN Kota Medan, dengan pertimbangan

rendahnya cakupan KB, dan rendahnya motivasi kerja PLKB di Kota Medan.

Penelitian ini dilakukan pada bulan Oktober sampai bulan Juni 2008.

3.3. Populasi dan Sampel

Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh PLKB yang ada di BKKBN Kota

Medan sebanyak 80 orang. Sampel adalah seluruh PLKB yang tercatat di BKKBN

Kota Medan sebanyak 80 orang dengan kriteria : (1) Berdinas di BKKBN minimal

satu tahun, (2) Tersebar di dua puluh satu kecamatan, (3) Sudah mendapatkan

tunjangan fungsional. Sampel adalah total populasi.

(48)

3.4. Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data diperoleh dari data primer dan data sekunder. Data

primer dikumpulkan dengan melakukan wawancara langsung dengan alat bantu

koesioner tentang karakteristik organisasi sebagai faktor yang mempengaruhi

motivasi kerja PLKB. Peneliti dibantu oleh dua orang tenaga terampil yang terlebih

dahulu dilatih, agar pengambilan data sesuai dengan tujuan penelitian. Data sekunder

diperoleh dari laporan bulanan dan triwulan PLKB.

Uji validitas instrumen penelitian ini dilakukan dengan menggunakan korelasi

Product Moment (r). Teknik ini bertujuan untuk menguji apakah setiap item atau

butir pertanyaan benar-benar dapat mengukur fenomena yang diteliti. Pentingnya

validitas kuesioner penelitian ini karena ketepatan pengujian hipotesa sangat

bergantung pada kualitas data yang dikumpulkan melalui kuesioner penelitian. Data

yang berkualitas hanya dapat diperoleh dari kuesioner yang dinyatakan valid

(Arikunto, 2002).

Suatu pertanyaan dinyatakan valid atau bermakna jika sebagai alat pengumpul

data, bila nilai korelasi hasil hitung (r-hitung) lebih besar dari nilai korelasi (r- tabel).

Taraf signifikan yang dipilih adalah 5%.

Uji validitas dengan menggunakan 30 responden, menghasilkan r-tabel pada

posisi derajat kebebasan (dk) = 28 dan taraf signifikan 5% adalah 0,361 (dalam hal

ini r tabel pada 5% dan dk = 30 -2 = 28). Dari uji validitas yang telah dilakukan

(49)

1. Seluruh pertanyaan (18 pertanyaan) variabel karakteristik organisasi adalah

valid (lampiran 1).

2. Seluruh pertanyaan (18 pertanyaan) variabel motivasi kerja adalah valid

(lampiran1).

Uji reliabilitas atau keandalan menunjukkan sampai sejauh mana suatu alat ukur

menghasilkan ukuran yang relatip konsisten. Dengan kata lain, alat ukur tersebut

mempunyai hasil yang konsisten apabila digunakan berkali-kali pada waktu yang

berbeda (Arikunto, 2002). Untuk uji reliabilitas dilakukan dengan membandingkan

nilai r Cronbach Alpa dengan nilai r tabel, dikatakan reliabel bila nilai Cronbach alpa

> nilai r tabel.

Hasil uji reliabilitas adalah sebagai berikut :

1. Seluruh pertanyaan (18 pertanyaan) variabel karakteristik organisasi adalah

reliabel (lampiran 2).

2. Seluruh pertanyaan (18 pertanyaan) variabel motivasi kerja adalah reliabel

(lampiran 2).

3.5. Variabel dan Definisi Operasional

3.5.1. Variabel Karakteristik Organisasi (Variabel bebas)

Karakteristik organisasi pada penelitian ini mencakup lima variabel tingkat

kepuasan dari aspek :

1) Finansial, yaitu suatu kebutuhan yang dirasakan PLKB yang diharapkan

(50)

uang yang berasal dari gaji pokok, tunjangan, insentif. Kebutuhan finansial

terdiri dari :

a.Gaji, yaitu sejumlah uang yang diterima PLKB sebagai imbalan jasa dalam

bentuk gaji pokok, yang diberikan organisasi sepanjang masa tugas.

b. Tunjangan jabatan fungsional, yaitu sejumlah uang yang diterima PLKB sebagai imbalan jasa yang diberikan organisasi karena jabatan

fungsionalnya, sepanjang masa tugas.

c. Insentif, yaitu sejumlah uang yang diterima PLKB sebagai imbalan jasa karena perestasi kerja atau sekedar perangsang yang diberikan organisasi.

d. Tunjangan beras yaitu tunjangan dalam bentuk uang yang diterima PLKB

sebagai imbalan jasa dari organisasi sepanjang masa kerjanya.

2). Afiliasi sosial, yaitu suatu kebutuhan yang dirasakan PLKB untuk

meningkatkan hubungan sosial yang lebih baik, seperti persahabatan dan

penerimaan teman kerja satu organisasi, tim kerja, dan pimpinan. Kebutuhan

afiliasi sosial terdiri dari:

a. Hubungan dengan tim kerja, yaitu tingkat hubungan seorang PLKB dengan

PLKB lainnya dalam satu tim kerja terutama berkaitan dengan

pelaksanaan tugas.

b. Hubungan dengan masyarakat, yaitu tingkat hubungan seorang PLKB

dengan masyarakat sebagai mitra kerja yang berkaitan dengan

(51)

c. Hubungan dengan pimpinan, yaitu tingkat hubungan PLKB dengan

pimpinan BKKBN, terutama pelaksanaan tugas di lapangan.

3). Pengembangan karir, yaitu suatu kebutuhan yang dirasakan PLKB untuk meningkatkan keahlian, ketrampilan, perestasi kerja, maupun promosi jabatan

ketingkat yang lebih baik. Pengembangan karir terdiri dari:

a. Peningkatan keahlian, yaitu sutu keinginan PLKB untuk menambah

pengetahuan, keahlian dan ketrampilannya agar dapat meningkatkan

kualitas kerja dan dapat memenuhi persyaratan kenaikan jabatan.

b. Prestasi kerja, yaitu penilaian pimpinan terhadap tugas atau hasil kerja

PLKB sesuai dengan cakupan tugas dan kegiatan yang dibebankan PLKB.

c. Beban angka kredit, yaitu sejumlah nilai yang wajib dikumpulkan PLKB

sesuai dengan golongan kepangkatannya, untuk memenuhi persyaratan

kenaikan jabatan atau kepangkatan.

d. Arus informasi, yaitu proses penyampaian informasi ataupun keterangan

dari pimpinan organisasi mengenai persyaratan yang berkaitan dengan

peningkatan karir PLKB.

4). Sarana kerja, yaitu kebutuhan yang dirasakan PLKB untuk memperlancar

pelaksanaan tugas dilapangan seperti peralatan kerja, tempat kerja dan biaya

operasional. Kebutuhan sarana kerja terdiri dari:

a. Sarana kerja, yaitu sejumlah peralatan yang diperlukan untuk

memperlancar pelaksanaan tugas dilapangan, seperti mesin tik,

(52)

b. Biaya operasional, yaitu sejumlah uang yang diperlukan untuk

memperlancar pelaksanaan tugas PLKB.

c. Tempat kerja, yaitu ruang kerja yang diperlukan sebagai tempat untuk

melaksanakan tugas PLKB.

5). Aspek tugas, yaitu suatu kebutuhan PLKB menyangkut seluruh pekerjaan,

tanggung jawab, wewenang, dan peraturan yang berlaku sesuai dengan

statusnya sebagai PLKB. Aspek tugas terdiri dari :

a. Tugas pokok, yaitu pekerjaan atau kegiatan yang diberikan kepada PLKB,

yang harus dilaksanakan sebagai pekerjaan utamanya.

b. Tugas tambahan, yaitu pekerjaan atau kegiatan yang diberikan kepada

PLKB yang harus dilaksanakan, berkaitan langsung atau tidak langsung

dengan pelaksanaan tugas pokok, seperti usaha peningkatan pendapatan

keluarga (UPPKS) bagi keluarga pra sejahtera.

c. Otonomi, yaitu suatu bentuk wewenang dan tanggung jawab yang

diberikan dan didelegasikan pimpinan organisasi kepada PLKB sebagai

dasar pelaksanaan tugas pokok maupun tugas tambahan.

d. Konfirmasi, yaitu sekumpulan prosedur kerja, peraturan dan kebijakan

(buku pedoman PLKB) untuk melaksanakan tugas.

Varibel karakteristik organisasi diukur dengan menggunakan skala Likert, yang

(53)

a). Nilai 5 : Untuk jawaban sangat puas, yaitu perasaan karyawan yang

menimbulkan perasaan senang sesuai dengan kebutuhan yang diinginkan

terpenuhi dengan sangat baik.

b). Nilai 4 : Untuk jawaban puas, yaitu perasaan karyawan yang menimbulkan

perasaan senang sesuai kebutuhan yang diinginkannya sebagian besar terpenuhi

dengan baik.

c). Nilai 3 : Untuk jawaban agak puas, yaitu perasaan karyawan agak senang sesuai

dengan kebutuhan yang diinginkan hanya sebagian saja terpenuhi.

d). Nilai 2 : Untuk jawaban tidak puas, yaitu perasaan karyawan yang menimbulkan

perasaan tidak sesuai kebutuhan yang diinginkan dengan sebagian besar tidak

terpenuhi dengan baik.

e). Nilai 1 : Untuk jawaban sangat tidak puas, yaitu perasaan karyawan yang dapat

menimbulkan perasaan sangat tidak senang dengan kebutuhan yang di

inginkannya sangat sedikit atau secara keseluruhan tidak terpenuhi dengan baik.

3.5.2 Motivasi Kerja (Variabel terikat).

Motivasi kerja, adalah suatu bentuk kekuatan yang menghasilkan, mengarahkan

dan mempertahankan usaha dalam perilaku tertentu, yang sangat diharapkan

organisasi dari PLKB. Motivasi kerja meliputi dua variabel, yaitu:

1). Motivasi intrinsik, yaitu yang bersumber dari dalam diri PLKB terdiri dari :

prestasi, tanggung jawab, peluang, pengakuan orang lain. Dengan definisi

(54)

a.. Prestasi adalah hasil yang dicapai petugas PLKB setelah melaksanakan

tugas dalam pelayanan dan program KB Nasional.

b. Pengakuan orang lain adalah pengakuan rekan kerja terhadap

keberadaan petugas PLKB sebagai personil yang secara bersama – sama

merupakan bagian dari sistem dalam pelayanan dan penyuluhan program

KB Nasional.

c. Tanggung jawab adalah rasa keterpanggilan dan tuntutan dalam diri

petugas PLKB untuk melaksanakan pekerjaan sesuai dengan tugas dan

fungsinya.

d. Peluang adalah kesempatan yang diperoleh petugas PLKB dalam

meningkatkan pelayanan dan penyuluhan program KB Nasional.

2). Motivasi ekstrinsik adalah bersumber dari luar diri petugas PLKB terdiri

dari : kompensasi, keamanan dan keselamatan kerja, kondisi kerja, prosedur

kerja dan hubungan interpersonal. Dengan definisi sebagai berikut:

a. Kompensasi adalah nilai nominal atau jumlah uang yang diperoleh

petugas PLKB setelah petugas melaksanakan penyuluhan dan pelayanan

KB Nasional.

b. Keamanan dan keselamatan kerja adalah kondisi fisik dan lingkungan

yang memungkinkan setiap petugas PLKB dapat bekerja dengan tenang

(55)

c. Kondisi kerja adalah suasana tempat kerja dan dukungan semua pihak

memungkinkan setiap petugas PLKB dapat bekerja sesuai tugas yang

telah ditetapkan.

d. Prosedur kerja adalah pedoman atau acuan kerja yang memungkinkan

setiap petugas PLKB dapat bekerja sesuai dengan sistem yang telah

ditetapkan.

e. Hubungan interpersonal adalah interaksi antar sesama petugas PLKB

dalam unit kerjanya, atau hubungan antara bawahan dengan atasan

diunit kerja BKKBN secara keseluruhan.

Metode pengukuran yang digunakan untuk variabel motivasi kerja

menggunakan skala Likert, yang terdiri dari lima tingkatan sebagai berikut :

(a) Nilai 5 : Untuk jawaban sangat setuju , artinya responden sangat setuju dengan

pertanyaan karena sangat sesuai dengan keadaan yang dirasakan oleh responden

= SS

(b) Nilai 4 : Untuk jawaban setuju, artinya pertanyaan dianggap sesuai dengan

keadaan yang dirasakan oleh responden = S

responden tidak dapat menentukan dengan pasti yang dirasakan = Rg

(d) Nilai 2 : Untuk jawaban tidak setuju, artinya responden tidak setuju dengan

pertanyaan karena tidak sesuai dengan apa yang dirasakan = TS

(e) Nilai 1 : Untuk jawaban sangat tidak setuju atinya pertanyaan sangat tidak sesuai

(56)

3.6. Metode Pengukuran

Metode pengukuran terhadap variabel independen dan dependen menggunakan

skala ukur interval. Secara terperinci dapat dilihat pada Tabel 3.1.

Tabel 3.1. Metode Pengukuran

Variabel Cara Ukur Skala ukur Pilihan Jawaban

Karakteristik Organisasi

Finansial Wawancara Interval 1. Sangat tidak puas

2. Tidak puas

3. Agak puas

4. Puas

5. Sangat puas

Afiliasi Sosial Wawancara Interval 1. Sangat tidak puas

2. Tidak puas

3. Agak puas

4. Puas

5. Sangat puas

Pengembangan Karir Wawancara Interval 1. Sangat tidak puas

2. Tidak puas

3. Agak puas

4. Puas

5. Sangat puas

Sarana Kerja Wawancara Interval 1. Sangat tidak puas

2. Tidak puas

3. Agak puas

4. Puas

5. Sangat puas

Aspek Tugas Wawancara Interval 1. Sangat tidak puas

2. Tidak puas

3. Agak puas

4. Puas

5. Sangat puas

Motivasi Kerja Wawancara Interval 1. Sangat tidak setuju

2. Tidak setuju

3. Ragu-ragu

4. Setuju

5. Sangat setuju

Sisi diagnostik dari proses pengukuran adalah pemberian makna atau

(57)

angka (kuantitatif), skor skala memerlukan suatu norma pembanding agar

diinterpretasikan secara kualitatif. Kategorisasi jenjang (ordinal) menempatkan

individu ke dalam kelompok-kelompok yang terpisah secara berjenjang menurut

suatu kontinum berdasarkan atribut yang diukur. Banyaknya jenjang kategori

diagnosis yang dibuat biasanya tidak lebih dari 5 jenjang dan tidak kurang dari 3

jenjang (Azwar, 2004). Norma kategori yang dapat digunakan antara lain :

1) X ≤ -1,5 SD = kategori sangat rendah 2) -1,5 SD < X ≤ -0,5SD = kategori rendah

3) -0,5 SD < X ≤ + 0,5SD = kategori sedang 4) +0,5 SD < X ≤ + 1,5SD = kategori tinggi

5) +1,5SD < X = kategori sangat tinggi

3.6.1. Karakteristik Organisasi

Aspek pengukuran karakteristik organisasi menggunakan pembobotan nilai

pada setiap jawaban dengan menggunakan skala interval. Satu pertanyaan terdiri dari

lima jawaban. Lima jawaban masing-masing diberi bobot nilai, dengan ketentuan

minimal 1 dan maksimal 5.

Variabel karakteristik organisasi terdiri dari 18 indikator, ditentukan sebagai

berikut : variabel finansial, pengembangan karir dan aspek tugas masing-masing

mempunyai 4 indikator, sedangkan variabel afiliasi sosial dan sarana kerja

masing-masing 3 indikator. Maka bobot nilai karakteristik organisasi dapat dilihat pada

(58)

Tabel 3.2 Pengukuran Karakteristik Organisasi Alternatif Jawaban Karakteristik

Organisasi Sangat Tinggi Tinggi Sedang Rendah Sangat

Rendah

Finansial 18 – 20 15 – 17 12 - 14 9 - 11 4 - 8 Afiliasi Sosial 13 – 15 11 – 12 9 - 10 7 – 8 3 - 6 Pengembangan Karir 18 – 20 15 – 17 12 - 14 9 - 11 4 - 8 Sarana Kerja 13 – 15 11 – 12 9 - 10 7 – 8 3 - 6 Aspek Tugas 18 – 20 15 – 17 12 - 14 9 - 11 4 - 8

3.6.2. Motivasi Kerja

Aspek pengukuran motivasi kerja menggunakan pembobotan nilai pada setiap

jawaban dengan menggunakan skala interval. Satu pertanyaan terdiri dari lima

jawaban. Lima jawaban masing-masing diberi bobot nilai, dengan ketentuan minimal

1 dan maksimal 5. Variabel motivasi kerja terdiri dari 18 indikator, Maka bobot nilai

motivasi kerja dapat dilihat pada Tabel 3.3.

Tabel 3.3 Pengukuran Motivasi Kerja Alternatif Jawaban Variabel

Independen Sangat Tinggi

Tinggi Sedang Rendah Sangat Rendah Motivasi Kerja 73 - 90 61 - 72 49 - 60 37 - 48 18 - 36

Pertanyaan untuk karakteristik organisasi dan motivasi kerja pada kuesioner

(59)

Tabel 3.4. Urutan Nomor Pertanyaan Variabel Karakteristik Organisasi dan Motivasi Kerja

Karakteristik Organisasi Nomor Pada Kuesioner

Finansial 1,2,3,4

Afiliasi Sosial 5,6,7

Pengembangan Karir 8,9,10,11

Sarana Kerja 12,13,14

Aspek Tugas 15,16,17,18

Motivasi Kerja

Motivasi Intrinsik 1,2,3,4,5,6,7,8

Motivasi Ekstrinsik 9,10,11,12,13,14,15,16,17,18

3.7. MetodeAnalisis Data

Data yang telah dikumpulkan dilakukan analisis statistik dengan menggunakan

uji regresi linier berganda. Alasan digunakan metode analisis regresi linier berganda

karena teknik analisis ini dapat memberikan jawaban mengenai besarnya pengaruh

variabel independen terhadap variabel dependen, serta teridentifikasi faktor paling

dominan dari pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen pada taraf

kepercayaan 95% (nilai p = 0,05).

(60)

BAB 4

HASIL PENELITIAN

4.1. Gambaran Umum Lokasi Penelitian

4.1.1. Keadaan Geografis

Badan Keluarga Berencana Kota Medan terletak di Pantai Timur Sumatera

dengan batas-batas sebagai berikut, Sebelah Utara berbatasan dengan Selat Malaka

dan Sebelah Selatan, Barat dan Timur berbatasan dengan Kabupaten Deli Serdang.

4.1.2. Keadaan Demografi

Jumlah penduduk Kota Medan tahun 2006 berdasarkan data dari Kantor

statistik Kota Medan adalah : 2,067,228 jiwa dengan jumlah Rumah Tangga (KK) :

465,218 KK dan kepadatan penduduk rata-rata 7.798/Km². Penyebaran penduduk

tidak merata. Daerah terpadat penduduknya adalah kecamatan perjuangan yaitu :

25,369 jiwa/km² (Luas wilayah : 409 Km²), dan kecamatan yang paling rendah

kepadatan penduduknya adalah Kecamatan Labuhan yaitu 2,859 jiwa/km² (Luas

wilayah :36.67 Km²) (BPS, 2007).

4.1.3. Gambaran Umum BKKBN

Badan Koordinasi keluarga Berencana Nasional (BKKBN) didirikan pada

tahun 1970 melalui Keputusan Presiden Nomor 8 tahun 1970. Pada tahun 1983

disempurnakan menjadi Kepres Nomor 64 tahun 1983 tentang Struktur dan

Organisasi BKKBN yang selanjutnya dijabarkan dalam Surat Keputusan Kepala

(61)

BKKBN Nomor.65/HK-010/D4/1984 tentang Organisasi dan tata kerja BKKBN

(BKKBN, 2007).

Sesuai dengan Keputusan Presiden No.103 tahun 2001 dan Keputusan

Presiden No. 09 tahun 2004 menetapkan kewenangan pengelolaan program KB

diserahkan kepada pemerintah daerah kabupaten/kota. Kelangsungan pembangunan

Program KB tercantum dalam Peraturan Presiden No.7 Tahun 2004 tentang Rencana

Pembangunan Jangka Menengah tahun 2004 – 2009. Adapun visi Pembangunan

Keluarga Berencana adalah ”Terwujudnya Keluarga Berkualitas 2015”.

Berdasarkan keputusan tersebut, maka diharapkan BKKBN di wilayah

otonomi (kabupaten/kota) dapat meningkatkan cakupan pelayanan KB guna

mencapai tujuan organisasi BKKBN dan visi misinya.

4.2. Karakteristik Responden

Karakteristik responden meliputi : umur, jenis kelamin, pendidikan dan masa

kerja. Hasil penelitian menunjukkan bahwa mayoritas responden berusia antara 30-39

tahun yaitu sebanyak 42 orang (52,5%). Berdasarkan jenis kelamin mayoritas

perempuan yaitu sebanyak 61 orang (76,2%), dengan pendidikan mayoritas

menamatkan pendidikan setingkat Diploma (akademi) yaitu sebanyak 36 orang

(45,0%). Sedangkan masa kerja responden mayoritas antara 10-19 tahun, yaitu

(1)

16. Tug a s ta mb a ha n

Se b a g a i PLKB, sa ud a ra d ib e ri tug a s ta mb a ha n se la in tug a s p o ko k untuk me nd ukung p e la ksa na a n tug a s p o ko k a ta up un ya ng tid a k me nd ukung tug a s p o ko k. Se b e ra p a b e sa r ke p ua sa n sa ud a ra te rha d a p p e me b e ria n tug a s ta mb a ha n te rse b ut.

A. Sa ng a t p ua s B. Pua s

C . Ag a k p ua s D. Tid a k p ua s

E. Sa ng a t tid a k p ua s Ala sa n

ja wa b a n_______________________________________________________________ 17. Oto no mi.

Se sua i d e ng a n p e mb e ria n tug a s p o ko k d a n tug a s ta mb a ha n, PLKB d ib e ri ta ng g ung ja wa b d a n ke kua sa a n o le h p imp ina n a g a r PLKB d a p a t b e ke rja le b ih b a ik se sua i d e ng a n ke a hlia n. Se b e ra p a b e sa r ke p ua sa n te rha d a p p e mb e ria n ke kua sa a n te rse b ut.

A. Sa ng a t p ua s B. Pua s

C . Ag a k p ua s D. Tid a k p ua s

E. Sa ng a t tid a k p ua s Ala sa n

ja wa b a n_______________________________________________________________ 18. Ko nfirma si.

Di d a la m me la ksa na ka n tug a s, PLKB d ib e ri p e tunjuk te knis (juknis), p ro se d ur ke rja d a n p e ng a ra ha n d a ri p imp ina n a g a r me la ksa na ka n tug a s se sua i d e ng a n a p a ya ng d iha ra p ka n. Se b e ra p a b e sa r ke p ua sa n sa ud a ra d e ng a n a d a nya ha l te rse b ut.

A. Sa ng a t p ua s

B. Pua s

C . Ag a k p ua s D. Tid a k p ua s

E. Sa ng a t tid a k p ua s Ala sa n

(2)

2. Motivasi Kerja

Pe tunjuk p e ng isia n kue sio ne r ka ra kte ristik o rg a nisa si

Be rika nla h p e nila ia n d e ng a n me mb ua t ta nd a (X) p a d a ko lo m ya ng a nd a a ng g a p p a ling se sua i. Te rse d ia 5 p iliha n ja wa b a n b a g i re sp o nd se n, untuk me nja wa b p e rta nya a n ya itu : (A). Sa ng a t se tuju = 5, (B).Se tuju = 4 (C ). Ra g u – ra g u = 3, (D) Tid a k se tuju = 2, (E) Sa ng a t tid a k se tuju = 1.

19. Sa ya d a p a t me nye le sa ika n sua tu p e ke rja a n a p a b ila b e ke rja sa ma d e ng a n te ma n se ja wa t.

A. Sa ng a t se tuju B. Se tuju