Menurut Manulang 1994, faktor-faktor penilaian kinerja antara lain adalah:
a. Kuantitas
Kuantitas adalah banyaknya hasil yang dapat dikerjakan oleh karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya.
b. Kualitas
Kualitas adalah mutu yang diperoleh karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya.
c. Inisiatif
Inisiatif adalah kemampuan seorang karyawan dalam mengembangkan ide atau gagasan.
d. Loyalitas
Loyalitas adalah kesetiaan seorang karyawan kepada pekerjaannya. e.
Kepemimpinan Kepemimpinan
adalah kemampuan
untuk mempengaruhi,
memimpin dan memotivasi orang lain atau bawahannya untuk bekerja secara efektif.
f. Kerjasama
Kerjasama adalah kemampuan karyawan dalam bekerjasama dengan karyawan lain, baik secara vertikal maupun horizontal.
2.2.4. Kesalahan dalam Penilaian Kinerja
Menurut Simamora 1997, terdapat masalah-masalah dalam penilaian kinerja yaitu:
1. Bias Penyelia
Kesalahan paling lazim yang ada dalam setiap metode penilaian adalah kesadaran atau ketidaksadaran bias kepenyeliaan
supervisory bias. 2.
Hallo effect Pada saat seorang penyelia membiarkan suatu aspek tertentu dari
kinerja karyawan mempengaruhi aspek lainnya yang sedang dievaluasi, maka terjadilah efek halo hallo effect
3. Central Tendency
Permasalahan yang ditimbulkan oleh central tendency adalah membuat penilaian kinerja hampir tidak mungkin mengidentifikasi
karyawan yang sangat efektif yang merupakan calon untuk promosi disatu pihak ataupun permasalahan karyawan yang membutuhkan
konseling dan pelatihan di pihak lain. 4.
Leniency Bias kemurahan hati leniency tidak dikehendaki karena hasilnya
para karyawan bakal terlihat lebih kompeten dari kenyataan yang sesungguhnya.
5. Srictness
Kadang-kadang penyelia secara konsisten memberikan nilai-nilai yang rendah meskipun beberapa karyawan mungkin telah mencapai
tingkat kinerja rata-rata atau di atas rata-rata. 6.
Recency Penilaian kinerja karyawan yang ideal didasarkan pada observasi
yang sistematik dari kinerja karyawan sepanjang seluruh periode penilaian.
7. Pengaruh-pengaruh organisasional
Penilai cenderung memperhitungkan kegunaan akhir data penilaian pada saat mereka menilai bawahan-bawahan mereka.
8. Standar-standar Evaluasi
Masalah-masalah dengan standar evaluasi muncul karena perbedaan-perbedaan konseptual dalam makna kata-kata yang
dipakai untuk mengevaluasi karyawan.
2.2.5. Metode Penilaian Kinerja
Metode atau teknik penilaian kinerja karyawan dapat digunakan dengan pendekatan yang berorientasi masa lalu dan masa depan
Mangkuprawira, 2002. 1.
Metode Berorientasi Masa Lalu Pendekatan-pendekatan berorientasi masa lalu memiliki
kekuatan dalam hal kinerja yang telah terjadi dan untuk beberapa
hal mudah untuk diukur. Kelemahan yang jelas dari teknik ini adalah kinerja yang tidak dapat diubah. Berikut diuraikan teknik-
teknik penilaian jenis ini. a.
Skala Penilaian Penilaian kinerja ini syarat dengan evaluasi subyektif atas
kinerja individual dengan skala dari terendah sampai tertinggi. Penilaian banyak didasarkan pada pendapat penilai dan pada
banyak kasus kriteria tidak langsung terkait pada kinerja pekerjaan.
b. Daftar Periksa Metode daftar periksa mensyaratkan penilai untuk menyeleksi
kata-kata atau pernyataan yang menggambarkan kinerja dan karakteristik karyawan. Metode ini dibuat sedemikian rupa
dengan memberikan bobot tertentu pada setiap hal item yang terkait dengan derajat kepentingan dari item tersebut.
c. Metode Pilihan yang dibuat Metode pilihan yang dibuat mensyaratkan penilai untuk memilih
pernyataan paling umum dalam setiap pasangan pernyataan tentang karyawan yang dinilai. Sering kedua pasangan
pernyataan itu mengandung unsur-unsur positif dan negatif. d.
Metode Kejadian Kritis Metode ini mensyaratkan penilai untuk mencatat pernyataan-
pernyataan yang menggambarkan perilaku bagus dan buruk terkait dengan kinerja pekerjaan. Biasanya pernyataan tentang
kejadian kritis tersebut dicatat oleh para penyelia selama periode evaluasi untuk setiap bawahan. Kejadian yang dicatat termasuk
penjelasan singkat tentang apa yang telah dan kapan itu terjadi. e.
Metode Catatan Prestasi Sangat dekat dengan metode kejadian kritis adalah metode
catatan prestasi yang terutama digunakan oleh kalangan konvensional. Untuk catatan berbagai prestasi meliputi aspek-
aspek publikasi, pidato, peran kepemimpinan dan kegiatan- kegiatan lainnya yang terkait dengan profesional.
f. Penilaian Berorientasi Masa Depan
Penilaian berorientasi masa depan berfokus pada kinerja masa depan dengan mengevaluasi potensi karyawan atau merumuskan
tujuan kinerja masa depan. 2.
Metode Berorientasi Masa Depan Penilaian berorientasi masa depan berfokus pada kinerja masa
depan dengan mengevaluasi potensi karyawan atau merumuskan tujuan kinerja masa depan.
a. Penilaian Diri Apa yang dilakukan para karyawan untuk mengevaluasi diri
dapat menjadi teknik evaluasi yang bermanfaat jika tujuan dari penilaian adalah untuk pengembangan diri yang jauh.
b. Pengelolaan Berdasarkan Tujuan Inti pokok dari pendekatan pengelolaan berdasarkan tujuan
meliputi tujuan-tujuan yang secara obyektif dapat diukur dan bersama-sama diakui oleh karyawan dan manager.
c. Penilaian Psikologis
Beberapa perusahaan mempekerjakan ahli fisiologi industri, baik sebagai pekerja penuh atau paruh waktu menurut
kebutuhan. Apabila psikolog digunakan untuk evaluasi, mereka menilai individu masa depan dan bukan kinerja individu masa
lalu. Penilaian biasanya mengandung wawancara mendalam, test psikologi, diskusi dengan penyelia dan telaah ulang dari
evaluasi yang lainnya. d.
Pusat-pusat Penilaian Pusat-pusat penilaian merupakan metode lain untuk menilai
potensi masa depan, tetapi tidak menyandarkan diri hanya pada seorang psikolog. Pusat-pusat penilaian adalah bentuk-bentuk
penilaian terhadap karyawan yang standar yang mengandalkan pada beragam tipe evaluasi dan penilai yang ganda. Tipe ini
biasanya digunakan untuk para manajer yang tampil dengan potensi untuk melakukan pekerjaan yang lebih bertanggung
jawab. Handoko 1991, berpendapat secara garis besar metode penilaian
kinerja dapat dibagi atas dua metode yaitu : 1. Metode penilaian yang berorientasi pada masa lalu.
a. Skala Penilaian Rating Scale
Menggunakan skala lapangan untuk menunjukan penilaian kinerja karyawan yaitu variabel-variabel yang mencakup sifat
atau hasil kerja dan hubungannya dengan jabatan tertentu atau hubungan kerja, misalnya pengetahuan tentang tanggung jawab
dan kualitas kerja b.
Metode Peristiwa Kritis Metode peristiwa kritis adalah metode penilaian yang
berdasarkan catatan penilaian yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau sangat jelek dalam kaitannya dengan
pasangan kerja. c.
Metode Daftar Periksa Chek List Metode daftar periksa yaitu mencantumkan beberapa faktor
yang dinilai berkaitan dengan karyawan, seperti kualitas pekerjaan, pengawasan yang diperlukan dan kehadiran. Metode
ini dapat memberikan gambaran yang akurat, bila daftar penilaian berisi pertanyaan atau pernyataan yang memadai.
d. Metode tes dan observasi
Bila jumlah pekerjaan terbatas, penilaian kerja dapat didasarkan pada tes pengetahuan dan ketrampilan yang mungkin tertulis
atau peragaan ketrampilan dan tes tersebut harus terpercaya dan valid.
e. Metode Penilaian Lapangan
Metode ini dilakukan oleh wakil ahli departemen personalia yang turun ke lapangan dan membantu penyelia dan penilaian
kerja. Pihak personalia menyampaikan informasi khusus dari atasan langsung tentang penilaian kerja karyawan.
2. Metode Penilaian yang Berorientasi Masa Depan a.
Penilaian Diri Sendiri self appraisal Metode ini bertujuan untuk melanjutkan pengembangan diri.
Bila karyawan menilai dirinya maka perilaku defensif tidak terjadi sehingga upaya perbaikan diri dapat dilaksanakan.
b. Penilaian Psikologis psychological appraisal Metode ini dilakukan dengan cara wawancara tes-tes psikologi,
diskusi dengan atasan langsung dan review evaluasi-evaluasi lainnya.
c. Pendekatan Manajemen Berdasarkan Sasaran MBO Metode ini mengharuskan setiap karyawan dan penyelia secara
bersama-sama menetapkan tujuan dan sasaran pelaksanaan kerja waktu yang akan datang. Menurut Drucker dalam Nasution
2000, ada tiga dasar pokok pedoman dalam melaksanakan Management by Objective
MBO, yaitu : • Atasan dan bawahan saling bertemu dan membahas sasaran
jika dicapai akan memberikan sumbangan kepada tujuan secara keseluruhan.
• Atasan dan bawahan bersama-sama menetapkan sasaran yang mungkin atau dapat dicapai para bawahan.
• Atasan dan bawahan saling bertemu pada waktu selanjutnya untuk mengevaluasi kemajuan mencapai sasaran yang telah
disepakati sebelumnya.
2.3. Pengembangan Karir 2.3.1. Perencanaan Pengembangan Karir
