The Diversification Strategy of Textile Downstream Products. (Case Study at CV Azka Syahrani).

(STUDI KASUS DI CV AZKA SYAHRANI)

PURANA INDRAWAN

SEKOLAH PASCASARJANA

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2012

SURAT PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan dengan sebenar-benarnya, bahwa laporan akhir yang berjudul :

Strategi Diversifikasi Produk Hilir Tekstil

(Studi Kasus di CV Azka Syahrani)

merupakan hasil karya saya sendiri dibawah bimbingan komisi pembimbing, kecuali yang dengan jelas ditunjukkan rujukannya. Tugas akhir ini belum pernah diajukan untuk memperoleh gelar pada program sejenis di perguruan tinggi lain serta belum pernah dipublikasikan.

Semua data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan secara jelas dan dapat diperiksa kebenarannya.

Bogor, Maret 2012

Purana Indrawan P054090155

ABSTRACT

PURANA INDRAWAN. The Diversification Strategy of Textile Downstream Products. (Case Study at CV Azka Syahrani). Supervised by Sapta Raharja and Aris Munandar.

CV Azka Syahrani is a small to medium convection industry, involved in the production of Muslim fashion. The characteristic of this product is the application of embroidery which is done manually. To increase the added value and competitiveness of their products, this company needs to develop its business development strategy; one aspect studied is the product diversification strategy. Strategy analysis using AHP involve several diversified textile products experts from CV Azka Syahrani, garment practitioners and operations production management. The purpose of this analysis is Improving Competitiveness Strategy through Product Diversification in Small to Medium Garment Enterprises. The main factors/criteria that support the success of this product diversification are aspects of Ideas and Design Creativity, the actors associated with the criteria to be achieved in this study is the Manager of Research and Development. Based on the priority, the objectives of the actor in this study are firstly to Improve the Customer Satisfaction. An operating strategy alternative is selected based on the results of the AHP study Product Diversification with Expanding the Segmentis the priority. To ameliorate the discussion, the alternative products that have potential to be developed were then studied by using the Exponential Comparison Method (ECM) with criteria are Market Demand, Company Revenue, Diversification Cost, Development of Marketing Network, and the Competition Level. From the results of the study on the diversification of textile products using the ECM, it is known that first priority is the Exclusive Muslim Clothing, 2nd the Competitive Prices Muslim Clothing, 3th the Muslim Clothing for Workers, and 4th the Muslim Clothing for Students. Managerial study is that the company is recommended to produce the Exclusive Muslim Clothing because it is more potential than other types of clothing, by developing the creative design of each product produced.

Key word: small to medium convection industry, textile downsteam product, product diversification strategy

RINGKASAN

PURANA INDRAWAN. Strategi Diversifikasi Produk Hilir Tekstil. (Studi Kasus di CV Azka Syahrani). Di bawah bimbingan Sapta Raharja dan Aris Munandar

Industri garment dan konveksi merupakan salah satu industri yang penting di Indonesia, industri ini memproduksi pakaian jadi dan perlengkapan pakaian. Industri ini bersifat padat karya sehingga menjadikan posisi industri tersebut sangat penting bagi perekonomian Indonesia, yaitu sebagai penyedia lapangan kerja.

Saat ini industri garment sedang menghadapi berbagai masalah yang mengakibatkan kinerjanya menurun. Terpuruknya perekonomian global, biaya produksi justru meningkat, tingginya country risk mengakibatkan tingginya biaya keamanan, asuransi dan transportasi. Salah satu permasalahan pada aspek produksi adalah perlunya perusahaan mengembangkan produk dengan tujuan mengurangi resiko, mengambil keuntungan dari kelengkapan dalam produksi dan teknologi yang ada, serta menstabilkan pendapatan.

CV Azka Syahrani adalah sebuah industri kecil menengah konveksi yang bergerak di bidang produksi busana muslim. Ciri khas produk ini adalah aplikasi sulam yang dikerjakan secara manual. Untuk meningkatkan nilai tambah dan daya saing produk yang dihasilkan, perusahaan ini perlu menyusun strategi pengembangan usahanya, salah satu aspek yang dikaji adalah menyusun strategi diversifikasi produk.

Tujuan penelitian ini adalah (1) memformulasikan alternatif startegi pengembangan/diversifikasi produk yang dapat diterapkan oleh CV Azka Syahrani dengan kondisi saat ini dan akan datang, dan (2) mengkaji prospek pengembangan produk pilihan yang bernilai tambah tinggi dan menguntungkan.

Penelitian dimulai dengan melakukan kajian terhadap produk tekstil/garmen, mengidentifikasi sumber daya dan kompetensi yang dimiliki perusahaan, yang kemudian dilanjutkan dengan memformulasi alternatif strategi pengembangan produk/diversifikasi produk yang kemudian dipertajam melalui tahap penentuan skenario dengan bantuan AHP. Selanjutnya dilakukan analisis penentuan pemilihan jenis produk tekstil yang prospektif dengan menggunakan MPE dari alternatif produk yang akan dikembangkan CV Azka Syahrani

Analisis strategi dengan menggunakan AHP melibatkan beberapa pakar diversifikasi produk tekstil dari CV Azka Syahrani, praktisi garmen dan manajemen produksi operasi. Tujuan atau Goal dari analisis ini adalah Strategi Meningkatkan Daya Saing Melalui Diversifikasi Produk pada Usaha Kecil Menengah Garment. Terdapat dua alternatif keputusan untuk skenario strategi operasional yaitu (1) Diversifikasi Produk dengan Memperluas Segmen dan (2) Diversifikasi Produk dengan Menambah Asesoris. Hasil penelitian menyatakan bahwa para pakar memilih alternatif startegi operasional Diversifikasi Produk dengan Memperluas Segmen sebagai prioritas utama dengan bobot 0,6699, kemudian Diversifikasi Produk dengan Menambah Asesoris dengan bobot 0,3300. Faktor/kriteria utama yang mendukung keberhasilan diversifikasi produk ini adalah aspek Kreativitas Ide dan Desain (0,3541), kedua adalah aspek Tuntutan Konsumen terhadap Desain 0,1755, berikutnya Sistem Pemasaran

(0,1530), Ketersediaan Dana (0,0955), Kekekatan Persaingan (0,0571) dan faktor Teknologi yang Digunakan 0,0463.

Urutan aktor/pelaku yang berkaitan dengan kriteria yang ingin dicapai dalam kajian ini adalah Manajer Riset dan Pengembangan (0,2253), Manajer Pemasaran (0,1659), General Manager (GM) urutan ketiga (0,1422), Agen Manager (0,1199), Pemilik perusahaan (0,0927), Manajer Keuangan (0,0893), Manajer Sumber Daya Manusia (0,0849), dan Manajer Produksi (0,0796).

Sasaran/objektif para pelaku/aktor dalam kaijan ini berdasarkan prioritas adalah untuk Meningkatkan Kepuasan Pelanggan (0,3011), kedua untuk Memperluas Pangsa Pasar (0,2941), ketiga untuk Meningkatkan Keuntungan Perusahaan (0,2430), dan terakhir adalah untuk Meningkatkan Kesejahteraan Karyawan (0,1616).

Dari hasil kajian AHP terpilih alternatif startegi operasional yaitu Diversifikasi Produk dengan Memperluas Segmen sebagai prioritas utama dengan bobot 0,6699, untuk mempertajam kajian maka dibahas tentang produk alternatif yang berpotensi untuk dikembangkan dengan menggunakan Metode Perbandingan Eksponensial (MPE).

Kriteria yang digunakan dalam kajian ini berdasarkan hasil diskusi baik dengan pihak perusahaan maupun dengan para pakar dan praktisi yang memahami diversifikasi produk dan produk garment atau konveksi. Kriteria tersebut adalah Permintaan pasar, Pendapatan perusahaan, Biaya diversifikasi, Pengembangan jaringan pemasaran, dan Kompetisi atau tingkat persaingan.

Dari hasil kajian terhadap diversifikasi produk tekstil dengan menggunakan MPE diperoleh hasil (1) Busana Muslim Ekslusif dengan skor 1181,51, (2) Busana Muslim Harga Bersaing 1068,87, (3) Busana Muslim untuk Pekerja 766,96, dan (4) Busana Muslim untuk Pelajar 293,93. Implikasi manajerial dari kajian ini adalah perusahan disarankan memilih untuk memproduksi Busana Muslim Ekslusif karena lebih berpotensi dibandingkan dengan jenis busana lain, dengan mengembangkan kreatifitas desain dari setiap produk yang dihasilkan.

Posisi urutan tersebut tidak bisa tetap karena sangat tergantung dengan situasi pasar produk masing-masing. Sebagai alternatif strategi lainnya, CV Azka Syahrani membuat kebijakan untuk memproduksi beberapa alternatif produk dalam saat atau periode yang sama, misalkan busana muslim eksklusif dan busana muslim dengan harga bersaing diproduksi pada saat yang sama dengan produk CV Azka Syahrani yang sudah berjalan selama ini.

© Hak Cipta milik IPB, tahun 2012

Hak Cipta dilindungi Undang-undang

Dilarang mengutip sebagian atau seluruh Karya Tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebut sumbernya. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik, atau tinjauan suatu masalah; dan pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan yang wajar bagi IPB.

Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya tulis dalam bentuk apapun tanpa izin IPB.

STRATEGI DIVERSIFIKASI PRODUK HILIR TEKSTIL

(STUDI KASUS DI CV AZKA SYAHRANI)

PURANA INDRAWAN

Tugas Akhir

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional pada

Program Studi Industri Kecil Menengah

SEKOLAH PASCASARJANA

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2012

Judul Tugas Akhir : Strategi Diversifikasi Produk Hilir Tekstil (Studi Kasus di CV Azka Syahrani)

Nama : Purana Indrawan

NIM : P054090155

Program Studi : Industri Kecil Menengah

Disetujui, Komisi Pembimbing

Dr. Ir. Sapta Raharja, DEA Dr. Ir. Aris Munandar, MS Ketua Anggota

Diketahui,

Ketua Program Studi Dekan Sekolah Pascasarjana Industri Kecil Menengah

Prof.Dr.Ir.H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA Dr.Ir. Dahrul Syah, M.Sc.Agr

PRAKATA

Puji dan Syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT atas segala karunia-Nya sehingga Tugas Akhir ini berhasil diselesaikan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional pada Program Studi Industri Kecil Menengah. Tugas Akhir ini merupakan hasil penelitian yang dilaksanakan penulis dengan topik “Strategi Diversifikasi Produk Hilir Tekstil (Studi Kasus di CV Azka Syahrani)” di Bogor.

Penulis mengucapkan terima kasih dan penghargaan yang sebesar-besarnya kepada Bapak Dr.Ir. Sapta Raharja, DEA, selaku Ketua Komisi Pembimbing dan Bapak Dr.Ir. Aris Munandar, MSc, selaku Anggota Komisi Pembimbing yang telah memberikan arahan, bimbingan, petunjuk, dan dorongan semangat dalam penyusunan dan penyelesaian Tugas Akhir, serta Prof.Dr.Ir.H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA, selaku dosen penguji yang telah memberikan saran-saran dan masukan demi kesempurnaan penulisan Tugas Akhir ini.

Pada kesempatan ini penulis juga menyampaikan ucapan terima kasih kepada pihak-pihak yang telah membantu dan memberikan dorongan serta kerjasama yang baik, yaitu :

1. Ibu Leony Agustina, SP dan Bapak Anwar Sanusi, SE, selaku Komisaris CV Azka Syahrani yang telah memberikan kesempatan penulis untuk melaksanakan penelitian di perusahaan Ibu dan Bapak.

2. Bapak Hilman Setiaji, SE, selaku General Manager CV Azka Syahrani yang telah memberikan masukan dan arahan dalam penyelesaian Tugas Akhir ini. 3. Bapak Ir. Pramono D. Fewidarto, MS atas arahan, bimbingan, dan petunjuk

dalam penyusunan dan penyelesaian Tugas Akhir

4. Pimpinan Program Diploma IPB atas dukungannya dalam menyelesaikan studi ini

5. Teman-teman MPI Angkatan 12 yang tidak henti-hentinya memberikan dorongan dalam menyelesaikan Tugas Akhir ini.

6. Teman-teman Staf Dosen Program Diploma IPB atas dorongannya dalam menyelesaikan Tugas Akhir ini.

7. Ibu, Istri dan Anak-anakku tercinta yang tak henti-hentinya memberikan dorongan moril maupun materil serta doa restunya.

Penulis berharap bahwa Tugas Akhir ini dapat memberikan dukungan kontribusi pemikiran bagi semua pihak yang berkepentingan, walaupun tidak luput dari berbagai kekurangan. Oleh karena itu, saran dan kritik yang membangun akan diterima bagi perbaikan dan penyempurnaan di masa mendatang.

Bogor, Maret 2012

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 21 Juli 1967 sebagai anak pertama dari lima bersaudara dari ayah Sukarman (Alm) dan ibu Ipong Syamsiah. Pendidikan Sarjana ditempuh di Jurusan Teknologi Industri Pertanian Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor, lulus pada tahun 1992. Pada tahun 2009 diterima di Program Studi Industri Kecil Menengah, Sekolah Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor.

Sejak 2007 sampai saat ini penulis bekerja di Program Diploma Institut Pertanian Bogor sebagai Dosen Tetap.

DAFTAR ISI

DAFTAR TABEL ... vi

DAFTAR GAMBAR... vii

DAFTAR LAMPIRAN... viii

I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Rumusan Masalah ... 3

1.3. Tujuan Kajian ... 3

II.TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Tekstil dan Produk Hilir Tekstil ... 5

2.2. Gambaran Umum Perusahaan ... 8

2.3. Manajemen Strategi ... 9

2.4. Proses Perencanaan Strategi ... 11

2.5. Faktor Lingkungan Internal dan Eksternal ... 11

2.6. Strategi Diversifikasi Produk ... 12

2.7. Strategi Pemasaran ... 15

2.8. Bauran Pemasaran ... 21

2.9. Analytical Hierarchy Process...... 23

2.10. Metode Perbandingan Eksponensial... 32

III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Kajian ... 35

3.2. Lokasi dan Waktu Kajian... ... 35

3.3. Pengumpulan Data... 35

3.4. Pengolahan dan Analisis Data ... 37

3.4.1. Analisis Deskriptif dan Kuantitatif ... 37

3.4.2. Analytical Hierarchy Process (AHP) ... 37

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Profil Perusahaan ... 43

4.1.1. Visi dan Misi Perusahaan ... 43

4.1.2. Organisasi dan Sumber Daya Manusia ... 43

4.1.3. Profil Produk ... 48

4.1.4. Proses Produksi ... 50

4.1.5. Pengendalian Mutu ... 53

4.2. Identifikasi Faktor Internal dan Faktor Eksternal ... 54

4.3. Analisis Strategi dengan AHP ... 59

4.3.1.Skenario Diversifikasi Produk dengan Memperluas Segmen.... 59

4.3.2.Skenario Diversifikasi Produk dengan Menambah Asesoris... 65

4.4. Kajian Diversifikasi Produk dengan Memperluas Segmen... 66

4.5. Implikasi Manajerial …... 80

KESIMPULAN DAN SARAN 5.1.Kesimpulan ... 83

5.2.Saran ... 84

DAFTAR PUSTAKA... 85

DAFTAR TABEL

Halaman 1. Perkembangan industri tekstil dan produk hilir tekstil di Kota Bogor.. 2 2. Keuntungan teknik AHP... 24 3. Nilai skala dengan tingkat kepentingan antar dua elemen yang akan

dibandingkan ... 28 4. Bentuk umum matriks pendapat komparasi berpasangan dan cara

pengisiannya ... 28 5. Indeks Oak Ridge National Laboratory ... 30 6. Pembobotan setiap penilaian untuk setiap alternatif keputusan ... 33 7. Skenario strategi operasional diversifikasi produk tekstil di CV Azka

Syahrani ... 59 8. Faktor-faktor pendukung tercapainya tujuan meningkatkan daya

saing melalui diversifikasi produk pada usaha menengah garmen ... 60 9. Aktor/pelaku yang berkontribusi terhadap faktor/kriteria untuk

tercapainya tujuan/goal ... 62 10. Sasaran/objektif para aktor/pelaku dalam mendorong tercapainya

tujuan/goal ... 64 11. Urutan kepentingan kriteria-kriteria yang berpengaruh kepada

alternatif produk yang akan dikembangkan ... 74 12. Hasil MPE untuk produk alternatif ... 74

DAFTAR GAMBAR

Halaman

1. Pohon industri tekstil dan produk tekstil... 5

2. Bentuk umum abstraksi sistem hierarki ... 25

3. Kerangka pemikiran penelitian ... 36

4. Diagram alir proses pengolahan data AHP ... 38

5. Struktur AHP untuk Strategi Diversifikasi Produk Hilir Tekstil (Studi Kasus di CV Azka Syahrani) ... 42 6. Struktur organisasi CV Azka Syahrani ... 47

7. Bisnis Proses di CV Azka Syahrani ... 51 8. Struktur AHP untuk strategi diversifikasi produk tekstil di CV Azka

Syahrani ... 67

DAFTAR LAMPIRAN

Halaman 1. Kuesioner pemilihan strategi diversifikasi produk hilir tekstil... 89 2. Kuisioner pemilihan produk prospektif ... 111

1.1. Latar Belakang

Industri garmen dan konveksi merupakan salah satu industri yang penting di Indonesia, industri ini memproduksi pakaian jadi dan perlengkapan pakaian. Industri ini bersifat padat karya sehingga menjadikan posisi industri tersebut sangat penting bagi perekonomian Indonesia, yaitu sebagai penyedia lapangan kerja. Selain itu, bersama-sama dengan industri tekstil dan produk tekstil lainnya (TPT), industri tersebut merupakan penyumbang devisa terbesar bagi negara setelah minyak dan gas bumi.

Di pasar internasional, produk garmen Indonesia telah memiliki posisi yang cukup bagus, dengan pangsa ditargetkan 2,5% pada tahun 2014, dari saat ini yang sekitar 1,8% dari total nilai ekpsor dunia. Konsumsi tekstil dan produk tekstil per kapita tahun 1999 mencapai 3,9 kg dan 5,3 kg pada tahun 2008, dan diproyeksikan konsumsi tekstil dan produk tekstil mencapai 6,5 kg pada tahun 2011. Angka tersebut sebenarnya berada jauh di bawah angka konsumsi per kapita di China yaitu 12,5 kg, dan Terlebih lagi, konsumsi per kapita dunia yaitu sekitar 11 kg (Kemenperin, 2009).

Saat ini industri garmen sedang menghadapi berbagai masalah yang mengakibatkan kinerjanya menurun. Terpuruknya perekonomian global menyebabkan daya beli konsumen menjadi lemah. Sementara itu, biaya produksi justru meningkat akibat kenaikan harga bahan bakar minyak, listrik, telepon, upah buruh dan lain-lain. Disamping itu, tingginya country risk

mengakibatkan tingginya biaya keamanan, asuransi dan transportasi.

Sejak Indonesia masuk menjadi anggota China ASEAN Free Trade Area (CAFTA), produk-produk dari China dengan mudahnya masuk ke Indonesia, termasuk produk tekstil atau garmen. Hal ini masih ditambah lagi dengan banyaknya impor pakaian bekas dijual sangat murah sehingga menyaingi produk domestik. Kesemuanya menyebabkan daya saing industri garmen menjadi turun, baik di pasar internasional maupun di pasar domestik. Walaupun demikian banyak industri tekstil dan produk tekstil yang dapat bertahan bahkan berkembang dengan baik. Sebagai gambaran pada Tabel 1

dapat dilihat perkembangan industri tekstil dan produk hilir tekstil di Kota Bogor berdasarkan jumlah industri, jumlah tenaga kerja dan nilai investasi.

Tabel 1. Perkembangan industri tekstil dan produk hilir tekstil di Kota Bogor. Jenis Industri Tekstil dan

Produk tekstil

Tahun

2008 2009 2010 2011

Industri Menengah Besar

Jumlah Industri 24 26 26 28

Jumlah Tenaga Kerja 20.533 21.048 21.129 21.764 Nilai Investasi (ribuan Rp) 192.483.490 195.118.840 206.576.740 212.587.540

Industri Kecil Formal

Jumlah Industri 85 87 88 89

Jumlah Tenaga Kerja 3.127 3.173 3.176 3.186 Nilai Investasi (ribuan Rp) 5.702.579 5.892.279 5.917.879 5.962.309

Indstri Kecil Non-Formal

Jumlah Industri 148 150 152 159

Jumlah Tenaga Kerja 653 659 664 675 Nilai Investasi (ribuan Rp) 368.924 378.924 389.193 399.701 Sumber : Dinas Perindustrian Kota Bogor, 2012.

Permasalahan lain dalam industri tekstil dan produk tekstil adalah karakteristik industri, kondisi industri, aspek produksi mulai dari pengadaan bahan baku sampai produk jadi, serta masalah distribusi dan pemasarannya. Di industri tekstil penggunaan serat dari hasil pertanian saat ini lebih sedikit dibandingkan dengan serat dari non pertanian, kecuali pada produk tekstil yang khusus memproduksi bahan tekstil yang berasal dari serat hasil pertanian, atau produk tekstil yang berasal dari campuran serat dari hasil pertanian dan non pertanian.

Sebagai industri yang memiliki posisi penting di perekonomian Indonesia namun menghadapi permasalahan yang berat, maka dipandang sangat penting untuk melakukan kajian yang komprehensif bagi industri garmen ini untuk mengetahui prospeknya di masa mendatang. Dalam hal ini, CV Azka Syahrani adalah sebuah industri kecil menengah konveksi yang bergerak di bidang produksi busana muslim. Selama ini hasil produksinya dipasarkan di dalam negeri, dan direncanakan akan diekspor ke luar negeri. Untuk meningkatkan nilai tambah, meningkatkan daya saing produk yang dihasilkan, mengurangi resiko, memanfaatkan teknologi yang ada, menstabilkan pendapatan dan mengambil keuntungan, perusahaan ini perlu

menyusun strategi pengembangan usahanya, salah satu aspek yang dikaji adalah menyusun strategi pengembangan produk dengan diversifikasi produk.

1.2. Rumusan Masalah

1. Strategi pengembangan produk apakah yang sebaiknya diterapkan oleh CV Azka Syahrani ?

2. Produk apakah yang memiliki prospek yang baik sesuai dengan strategi diversifikasi produk yang dipilih ?

1.3. Tujuan Kajian

1. Merumuskan alternatif strategi pengembangan/diversifikasi produk yang dapat diterapkan oleh CV Azka Syahrani dengan kondisi saat ini dan akan datang.

2. Mengkaji prospek pengembangan produk pilihan berdasarkan strategi diversifikasi produk terpilih.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Tekstil dan Produk Hilir Tekstil

Tekstil berasal dari bahasa latin, yaitu textiles yang berarti menenun atau tenunan. Bahan baku industri tekstil dan produk tekstil berasal dari bahan organik (pertanian/peternakan/kehutanan) maupun anorganik (minyak bumi/batu bara/bahan dasar kimia) . Secara lengkap pada Gambar 1 dapat dilihat pohon industri tekstil dan produk tekstil.

Sumber : Kemenperin, 2009

Secara umum, tekstil diartikan sebagai sebuah barang/benda yang bahan bakunya berasal dari serat (umumnya adalah katun, wool, poliester, rayon) yang dipintal (spinning) menjadi benang dan kemudian dianyam/ditenun (weaving) atau dirajut (knitting) menjadi kain yang setelah dilakukan penyempurnaan (finishing) digunakan untuk bahan baku produk tekstil. Secara umum urutan proses produksi tekstil adalah dari serat, benang, kain dan produk tekstil (Ismy, 2008).

Bahan baku produksi tekstil berasal dari produk hasil pertanian maupun non pertanian. Bahan baku produksi tekstil dari hasil pertanian antara lain dari hasil ternak yaitu serat wool, dari hasil tanaman yaitu serat katun (kapas), rami, abaca, jute serta kokon, sedangkan dari hasil hutan yaitu serat rayon. Saat ini penggunaan serat dari hasil pertanian lebih sedikit dibandingkan dengan serat dari non pertanian, karena adanya keterbatasan ketersediaan bahan baku tersebut yang dikaitkan pula dengan sifat-sifat khas produk pertanian. Bahan baku dari non pertanian (minyak bumi, batu bara, dan bahan dasar kimia) lebih terjamin ketersediaannya karena eksplorasi hasil bumi tersebut masih terus berlangsung dan akan terus bertambah seiring dengan kebutuhannya di banyak sektor.

Produk tekstil adalah hasil pengolahan lebih lanjut dari tekstil, baik yang setengah jadi maupun yang telah jadi. Produk tekstil terdiri dari :

1. Pakaian jadi/clothing/garmen adalah berbagai jenis pakaian yang siap pakai (ready to wear) dalam berbagai ukuran standar, antara lain segala macam pakaian dari bahan tekstil untuk laki-laki, wanita, anak-anak dan bayi. Bahan bakunya adalah kain tenun atau kain rajutan dan produknya antara lain berupa kemeja (shirts), blus (blouses), rok (skirts), kaus ( t-shirts, polo shirt, sportswear), pakaian dalam (underwear), pakaian pelindung (mantel, jacket, sweater), pakaian seragam, dan lain-lain. Pakaian jadi ini harus dibedakan dengan apparel, karena apparel ini selain mencakup pakaian jadi juga mencakup berbagai asesoris seperti sepatu, tas, perhiasan, tutup kepala atau kerudung, cadar, dasi, kaos kaki, saputangan, sarung tangan, syal, selendang, dan lain-lain.

2. Tekstil rumah tangga/house hold, seperti bed linen, table linen, toilet linen, kitchen linen, curtain, dan lain-lain.

3. Kebutuhan industri/industrial use, antara lain: canvas, saringan, tekstil rumah sakit, keperluan angkatan perang termasuk ruang angkasa, dan lain-lain.

Menurut Ismy (2008), industri tekstil dan produk tekstil Indonesia secara teknis terbagi dalam tiga (3) sektor industri yang lengkap, vertikal dan terintegrasi dari hulu sampai hilir, yaitu :

1. Sektor Industri Hulu (upstream), adalah industri yang memproduksi serat/fiber (natural fiber dan man-made fiber atau sintetik) dan proses pemintalan (spinning) menjadi produk benang (unblended dan blended yarn). Industrinya bersifat padat modal, otomatisasi (full automatic), berskala besar, jumlah tenaga kerja relatif kecil dan output per tenaga kerja besar.

2. Sektor Industri Menengah (midstream), meliputi proses penganyaman (interlacing) benang menjadi kain mentah lembaran (grey fabric) melalui proses pertenunan (weaving) dan rajut (knitting) yang kemudian diolah lebih lanjut melalui proses pengolahan pencelupan (dyeing), penyempurnaan (finishing) dan pencetakan (printing) menjadi kain jadi. Sifat dari industrinya semi padat modal, teknologi madya dan modern berkembang terus, dan jumlah tenaga kerjanya lebih besar dari sektor industri hulu.

3. Sektor Industri Hilir (downstream), adalah industri manufaktur pakaian jadi (garmen) termasuk proses cutting, sewing, washing dan finishing yang menghasilkan ready-made garment. Pada sektor inilah yang paling banyak menyerap tenaga kerja sehingga sifat industrinya adalah padat karya.

Terdapat perbedaan antara kegiatan usaha garmen dan usaha konveksi, jika dilihat dari porses produksinya. Di pabrik garmen, proses produksi dilakukan berdasarkan jenis proses, misalkan ketika proses menjahit (membuat) kerah baju untuk satu jenis baju, maka seluruh pekerja bagian jahit akan membuat kerah. Kemudian ketika proses memasuki tahapan menyambung lengan dengan bagian badan, maka penjahit lain yang akan

melakukannya. Sedangkan di pabrik konveksi, proses produksi dilakukan secara keseluruhan oleh tiap operator jahit. Satu orang penjahit akan menjahit baju mulai manjahit kerah, lengan dan seterusnya sampai menjadi satu pakaian utuh. Jika satu pakaian sudah jadi, maka penjahit tersebut menjahit kain untuk membuat pakaian utuh lainnya.

Bisnis konveksi adalah salah satu jenis bisnis yang cukup populer di Indonesia, hal ini disebabkan, pertama produk yang dihasilkan oleh industri konveksi yaitu pakaian adalah merupakan salah satu kebutuhan dasar manusia, sehingga pasar untuk bisnis ini akan selalu ada. Pangsa pasar yang jelas membuat banyak orang yang berusaha memaksimalkan potensi dari bisnis konveksi. Kedua yaitu jika seseorang akan memulai usaha ini tidak diperlukan modal usaha yang besar. Bisnis konveksi bisa dimulai dengan bermodalkan dua atau tiga buah mesin jahit, dan mesin jahit adalah salah satu mesin produksi yang murah. Oleh karena itu pula untuk memulai bisnis ini pun tidak perlu lokasi produksi yang luas, namun cukup dapat dimulai dari rumah.

2.2. Gambaran Umum CV Azka Syahrani

CV Azka Syahrani adalah industri kecil menengah yang bergerak dibidang pembuatan pakaian jadi atau industri konveksi. Merek dagang yang digunakan adalah AzkAsyah™. CV Azka Syahrani berhasil meraih berbagai penghargaan dan pengakuan dari lembaga nasional seperti Komite Akreditasi Nasional (KAN), ISO 9001-2000 dan BQSS.

Produk yang sudah diproduksi AzkAsyah™ meliputi busana sarimbit

(ayah dan ibu, ayah dan anak, ibu dan anak, dan seluruh keluarga), blus muslimah, baju koko, gamis, rok, jilbab dan lain-lain. Busana Muslim AzkAsyah™ adalah busana muslim yang menggunakan sulam dengan tema etnik. Semua produk AzkAsyah™ pada bagian penyulaman dibuat oleh ibu-ibu rumah tangga yang dibina dalam kelompok-kelompok kecil. Sebagai produk buatan tangan (handmade), perusahaan ini sangat menjaga kualitas produk baik dari sisi sulaman ataupun bahan pakaian agar setiap produk dapat memberikan kepuasan para pelanggan.

Kegiatan produksi di CV Azka Syahrani didasarkan pada permintaan pesanan (make to order). Strategi penjualannya menggunakan tiga (3) cara, yaitu pembukaan outlet, penjualan langsung (direct selling) dan penjualan secara on-line. Alur proses produksi pada CV Azka Syahrani secara umum terdiri dari enam aliran proses departemen utama, yaitu pada Departemen

Warehouse (pergudangan), Sample Room (pembuatan sampel bahan), Cutting

(pemotongan), Sewing (penjahitan), Quality Control (QC), Finishing (ironing

dan packing), dan empat departemen pembantu, yaitu Cad Room (pembuatan contoh style yang terkomputerisasi), Loading Sewing (bahan-bahan selesai potong yang siap dijahit), dan Warehouse Acsessories (gudang aksesoris).

Konsumen CV Azka Syahrani sangat tergantung dengan desain dan model yang dikeluarkan setiap tiga bulan dalam bentuk katalog. Pengertian desain ialah bentuk karya seseorang hasil curahan kemampuan intelektualnya, yang terwujud tidak hanya dalam bentuk karya di atas kertas saja melainkan sudah terbentuk dalam wujud nyata suatu benda yang memiliki nilai manfaat bagi kehidupan manusia. Wujud manfaat tersebut terutama yang menyangkut hasil desain industri dapat dirasakan setelah mengalami proses tahapan produksi baik melalui pekerjaan tangan, ataupun secara industri rumah tangga dan proses fabrikasimasinal, semua itu dilakukan oleh pelakunya dengan tujuan mendapatkan nilai tambah ekonomi.

2.3. Manajemen Strategi

Perumusan strategi merupakan suatu tahapan yang penting dalam pencapaian tujuan perusahaan. Setiap organisasi atau perusahaan akan merumuskan strategi yang berbeda, sesuai dengan tujuan dan kondisi masing-masing. Strategi perusahaan adalah rumusan perencanaan komprehensif tentang bagaimana sebuah perusahaan dalam mencapai misi dan tujuannya. Perencanaan strategi terangkum dalam suatu manajemen strategis. Menurut Jauch dan Glueck (1999), manajemen strategi adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai tujuan perusahaan. Proses manajemen strategi adalah cara para perencana startegi menentukan sasaran dan mengambil keputusan.

Menurut David (2006), manajemen strategi merupakan seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi untuk mencapai sasarannya. Proses manajemen strategik terdiri dari tiga (3) tahapan, yaitu perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. 1. Perumusan strategi termasuk mengembangkan misi bisnis, mengenali

peluang dan ancaman dari lengkungan eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi, menetapkan tujuan jangka panjang, menghasilkan startegi alternatif, dan memilih strategi yang terbaik untuk dilaksanakan. Isu perumusan strategi mencakup keputusan-keputusan mengenai bisnis baru apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang perlu dihindari atau dihentikan, bagaimana mengalokasikan sumberdaya, apakah melakukan ekspansi atau diversifikasi, apakah memasuki pasar internasional, apakah melakukan merjer atau membentuk joint venture

lainnya, dan bagaimana menghindari pengambialihan perusahaan asing. 2. Implementasi atau penerapan strategi menuntut perusahaan untuk

menetapkan tujuan tahunan, memlengkapi dengan kebijakan-kebijakan, memotivasi karyawan, mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang telah dirumuskan dapat dilaksanakan. Implementasi strategi mencakup pengembangan budaya organisasi yang mendukung strategi, mengembangkan struktur organisasi yang efektif, mengarahkan kembali usaha pemasaran, menyusun anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi, menyesuaikan kompetensi karyawan dengan kinerja organisasi, dengan demikian, implementasi strategi merupakan tahap tindakan manajemen strategi dengan memobilisasi para karyawan dan manajer untuk menerapkan strategi yang telah dirumuskan pada tindakan nyata.

3. Evaluasi strategi merupakan tahap akhir dari proses manajemen strategi. Terdapat tiga (3) aktivitas utama dalam tahap evaluasi strategi, yaitu (1) meninjau ulang faktor-faktor eksternal dan internal berdasarkan pada strategi yang sedang dilaksanakan, (2) melakukan pengukuran kinerja, dan (3) mengambil tindakan perbaikan.

David (2006) menyebutkan bahwa manajemen strategi adalah tentang mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif (competitive advantage). Terminologi ini didefinisikan sebagai segala sesuatu yang dilakukan dengan sangat baik oleh sebuah perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya. Ketika sebuah perusahaan dapat melakukan sesuatu dan perusahaan lain tidak dapat, atau memiliki sesuatu yang diinginkan pesaingnya, hal tersebut menggambarkan keunggulan kompetitif.

2.4. Proses Perencanaan Strategi

Hax dan Majluf (1991) mengemukakan bahwa proses perencanaan strategi bisnis ditekankannya pada formulasi strategi dan program-program strategi. Menurut Dirgantoro (2007), perencanaan strategik merupakan suatu prosedur yang sistematik bagi manajemen kewirausahaan yang menjadi dasar dalam menentukan strategi masa depan perusahaan atas pengujian alternatif-alternatif strategi yang baru.

Pada proses perencanaan strategi pengembangan suatu industri terjadi proses berdasarkan karakteristik kelembagaannya. Menurut Kotler dan Keller (1997), faktor-faktor penentu dalam pembangunan industri suatu bangsa ditentukan oleh terdapatnya daya tarik industri dan kemampuan bersaing. Daya tarik industri ditandai oleh adanya nilai tambah yang tinggi per pekerja, industri terkait, daya saing masa depan, spesialisasi industri, potensi ekspor, prospek permintaan domestik. Di lain pihak, daya saingnya ditentukan oleh kemampuan industri tersebut untuk bersaing secara global yang diukur dari hasil penilaian kemampuan industri suatu negara. Kedua faktor tersebut dapat dijadikan sebagai dasar dalam menentukan strategi pengembangan industri, khususnya strategi investasi dan pengembangan usaha.

2.5. Faktor Lingkungan Internal dan Eksternal

Pada umumnya, setiap unit bisnis akan mengamati kondisi lingkungannya, baik lingkungan makro maupun lingkungan mikro. Lingkungan eksternal adalah segala kekuatan yang berada di luar organisasi, sedangkan lingkungan internal merupakan hasil analisa dari nilai atau identifikasi segala faktor yang mempengaruhi kinerja organsasi.

Faktor internal dikelompokkan menjadi faktor yang memberikan kekuatan dan kelemahan. Kekuatan dan kelemahan internal merupakan segala kegiatan dalam kendali organisasi yang bisa dilakukan dengan sangat baik atau buruk (David, 2006). Menurut Jauch dan Glueck (1999) mendefinisikan analisis internal sebagai proses perencanaan strategi pemasaran dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan, produksi dan operasi, sumber daya dan pekerja perusahaan, serta faktor keuangan dan akuntansi untuk menentukan dimana letak kekuatan dan kelemahan perusahaan.

Faktor eksternal yang dimiliki organisasi meliputi peluang dan ancaman. Peluang dan ancaman eksternal merujuk pada peristiwa dan tren ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintah, teknologi dan persaingan yang dapat menguntungkan atau merugikan suatu organisasi secara berarti di masa depan, sebagian besar di luar kendali suatu organisasi (David, 2006). Menurut Jauch dan Glueck (1999) mendefinisikan analisis eksternal sebagai proses yang dilakukan oleh perencanaan strategik untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan peluang dan ancaman bagi perusahaan.

2.6. Strategi Diversifikasi Produk

Menurut Maarif dan Tanjung (2003a), dalam memenangkan persaingan bisnis global ada beberapa strategi menjadi tren baru, yaitu restrukturisasi, ekspansi, aliansi, intergritas hulu-hilir, penguasa eceran dan diversifikasi produk. Demikian pula menurut David (2006) dalam implementasi strategi terdapat 13 tindakan alternatif strategi yang dapat dilakukan perusahaan, meliputi integritas ke depan, integritas ke belakang, integritas horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pegembangan produk, diversifikasi konsentrik, diversifikasi konglomerasi, diversifikasi horizontal, usaha patungan, penghematan, disvestasi dan likuidasi serta strategi kombinasi. Setiap strategi alternatif mempunyai kombinasi yang banyak sekali.

Dewasa ini istilah diversifikasi mengacu pada perluasan suatu perusahaan ke dalam jalur produk, atau pasar yang lain. Tujuan diversifikasi produk untuk memperoleh beberapa hal, yaitu mengurangi risiko, mengambil

keuntungan dari kelengkapan dalam produksi dan teknologi yang ada, serta menstabilkan pendapatan. Diversifikasi termasuk pilihan strategis yang sering dilakukan perusahaan untuk mendongkrak kapasitas produksi sekaligus menyiasati persaingan. Konsumen dapat terpikat dengan adanya sedikit modifikasi wujud, desain kemasan, perluasan produk, cita rasa suatu produk dan penambahan produk baru (Maarif dan Tanjung, 2003a).

Setidaknya terdapat tiga (3) strategi divesifikasi produk yang diterapkan:

1. Diversifikasi konsentrik adalah menambah produk, atau jasa baru yang masih berkaitan.

2. Diversifikasi horizontal adalah menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan untuk konsumen yang sudah ada.

3. Diversifikasi konglomerasi adalah menambah produk atau jasa baru melalui penciptaan berbagai jenis perusahaan dengan beragam usaha yang dijalankan.

Implementasi diversifikasi sering menemui banyak kesulitan dalam mengelola bisnis yang beragam. Oleh karena itu, dianjurkan untuk melakukan diversifikasi produk pada saat kondisi perusahaan benar-benar prima dan stabil. Artinya diversifikasi produk bukan dilakukan karena para pesaing melakukan diversifikasi produk, akan tetapi karena kondisi perusahaan benar-benar sudah siap dan akan mengutungkan. Untuk menghindari hal-hal yang tidak diinginkan akibat dilakukannya diversifikasi, maka sangat perlu dilakukan kajian analisis biaya yang dibutuhkan, khususnya yang menyangkut biaya penelitian, konsultasi, penambahan peralatan dan teknologi, penambahan sumber daya manusia dan biaya lainnya.

Perusahaan umumnya melakukan diversifikasi karena mempunyai kelebihan finansial. Menurut Assauri (2008), diversifikasi dapat dilakukan dengan cara :

1. Memiliki dan memperbaiki (acquiring dan restructuring)

Dapat dilakukan dengan cara mengambil alih perusahaan yang tidak sehat dan menyehatkannya. Perusahaan yang dialih dan mengalih dapat dalam

industri yang berbeda. Dalam memperbaiki perusahaan dapat dilakukan penyehatan dengan cara :

a. Mengganti manajemen puncak. b. Menjual aset tidak produktif.

c. Memperbaiki pilar-pilar keunggulan kompetitif. d. Menerapkan sistem insentif yang tepat.

2. Mentransfer kompetensi

Strategi diversifikasi produk dapat dilakukan dengan berdasarkan tranfer kompetensi dalam satu atau beberapa fungsi berikut :

a. Mentransfer dari perusahaan lama ke yang baru. b. Mentransfer dari perusahaan baru ke yang lama. c. Dapat meningkatkan keunggulan kompetitif. 3. Menciptakan economies of scope

Economies of scope terjadi bila beberapa unit bisnis menggunakan sumberdaya yang sama seperti saluran distribusi, iklan, lembaga penelitian dan pengembangan, dan lain-lain.

Diversifikasi yang ekstensi cenderung menurunkan laba perusahaan; sehingga lebih banyak perusahaan yang diakuisisi dilepas kembali dari pada dipertahankan. Biaya birokrasi diversifikasi dapat lebih besar dibandingkan karena alasan berikut :

1. Banyaknya bisnis

a. Makin banyak unit bisnis makin sulit bagi manajemen untuk mengikuti dengan baik operasi setiap unit.

b. Informasi yang tidak akurat dapat mengakibatkan kesalahan keputusan. c. Manajer unit bisnis dapat dengan mudah mengakali manajer kerjasama. 2. Koordinasi antar bisnis

a. Koordinasi antar bisnis diperlukan untuk mencapai scale of scope dan transfer kompetensi. Koordinasi ini memerlukan biaya.

b. Bila menggunakan infrastruktur yang sama, sulit menerapkan kontribusi laba atu rugi untuk setiap unit bisnis yang terlibat.

Biaya koordinasi membatasi sejauh mana diversifikasi dapat dilakukan. Makin banyak unit bisnis, makin tinggi kebutuhan koordinasi, makin besar ongkos birokrasi yang harus ditanggung.

Jika dilihat dari fungsi penerapannya, diversifikasi dibedakan menjadi dua jenis, yaitu diversifikasi yang berhubungan dan yang tidak berhubungan. Diversifikasi berhubungan (related diversification) menciptakan nilai, karena bisnis lama dan baru dapat memakai bersama sumberdaya (resource sharing) dan dapat melakukan transfer kompetensi. Sedangkan diversifikasi tidak berhubungan (unrelated diversification) hanya dapat menciptakan nilai melalui akuisisi dan restrukturisasi. Dalam implementasinya, diversifikasi berhubungan lebih diminati karena beresiko lebih kecil; tetapi laba dari kedua jenis diversifikasi tidak berbeda nyata karena ongkos birokrasi diversifikasi berhubungan lebih besar.

Untuk memilih strategi diversifikasi yang tepat maka sangat tergantung pada perbandingan antara nilai kembali yang dapat dihasilkan dan biaya birokrasi yang akan terjadi. Dengan demikian melalui diversifikasi produk pengembangan usaha dapat diarahkan dalam rangka meningkatkan kuantitas dan mutu produk, manajemen yang efektif dan efisien, dan kemampuan untuk melakukan usaha secara mandiri berorientasi profit dengan memanfaatkan peluang dan potensi pasar serta penciptaan pasar.

Diversifikasi dapat merugikan karena ongkos birokrasi. Untuk menghindarinya, perusahaan dapat melakukan bisnis baru dengan aliansi strategi. Aliansi strategi pada dasarnya merupakan kesepakatan antara dua atau lebih perusahaan untuk berbagi ongkos. Resiko dan laba dalam suatu bisnis. Aliansi strategi dapat berupa kontrak jangka panjang atau perusahaan

joint venture. Sangat sesuai untuk mentransfer kompetensi atau berbagi

resources untuk menciptakan economies of scope.

2.7.Strategi Pemasaran

Menurut Kotler dan Keller (2007), pemasaran adalah suatu proses sosial yang di dalamnya individu dan kelompok mendapatkan apa dibutuhkan dan diinginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas mempertukarkan produk yang bernilai dengan pihak lain. Menurut Asosiasi

Pemasaran Amerika diacu dalam Kotler dan Keller (2007), mendefinisikan pemasaran sebagai fungsi organisasi dan seperangkat proses untuk menciptakan, mengkomunikasikan, dan menyerahkan nilai kepada pelanggan dan mengelola hubungan pelanggan dengan cara yang menguntungkan organisasi dan para pemilik saham.

Definisi strategi pemasaran adalah pernyataan pokok tentang dampak yang diharapkan akan dicapai dalam hal permintaan pada target pasar yang ditentukan (Kotler dan Keller, 2007). Unsur penting dalam proses manajemen pemasaran adalah rencana dan strategi pemasaran kreatif yang dapat memandu kegiatan pemasaran. Perusahaan harus setia pada strategi, tapi harus juga menemukan cara-cara baru untuk terus memperbaikinya.

Proses penciptaan nilai dan penyerahan nilai, terdiri dari fase pertama proses memilih nilai yaitu staf pemasaran harus membuat segmentasi pasar, meyeleksi sasaran pasar yang tepat, dan mengembangkan posisi nilai dari tawaran. Hal ini dapat dilakukan dengan strategi pemasaran penentuan segmentasi, target dan posisi Fase kedua adalah menyediakan nilai, pemasaran harus menentukan ciri produk spesifik, harga dan distribusi. Fase ketiga adalah mengkomunikasikan nilai dengan memanfaatkan kekuatan penjualan, promosi penjualan, iklan dan alat-alat komunikasi lainnya untuk mengumumkan dan mempromosikan produk (Kotler dan Keller, 2007).

Seluruh strategi pemasaran dibangun berdasar STP (Segmentation, targeting, dan positioning). Perusahaan mencari sejumlah kebutuhan dan kelompok yang berada di pasar, membidik kebutuhan dan kelompok yang dapat dipuaskannya dengan cara unggul, dan selanjutnya memposisikan tawarannya sedemikan rupa sehingga pasar sasaran mengenal tawaran dan citra khas perusahaan tersebut.

Tingkatan dan pola segmentasi pasar terdapat dua yaitu pemasaran masal dan pemasaran mikro. Pada pemasaran masal penjual menjalankan produksi masal, distribusi masal, dan promosi masal atas suatu produk bagi semua pembeli. Pemasaran mikro terdapat beberapa tipe yaitu pemasaran segmen, pemasaran relung (niche), pemasaran lokal dan pemasaran individu (Kotler dan Keller, 2007). .

1. Pemasaran segmen. Segmentasi pasar terdiri dari kelompok besar yang dapat diidentifikasi dalam sebuah pasar dengan keinginan, daya beli, lokasi geografis, perilaku pembelian, dan kebiasaan pembelian serupa. Tugas pemasar adalah mengidentifikasi segmen dan memutuskan mana yang dibidik. Perusahaan dapat merancang, menetapkan harga, dan menyerahkan produk atau jasa secara lebih baik untuk memuaskan pasar sasaran.

2. Pemasaran relung (niche) didefinisikan lebih sempit adalah kelompok pelanggan yang mencari bauran manfaat yang terbedakan. Ciri-cirinya pelanggan di relung ini memiliki kumpulan kebutuhan yang benar-benar berbeda, bersedia membayar harga tambahan kepada perusahaan yang paling memuaskan kebutuhan mereka, relung ini tidak mungkin menarik pesaing lain, perusahaan pengisi relung mendapatkan penghematan tertentu karena spesialisasi, dan relung memiliki ukuran, laba, serta potensi pertumbuhan yang memadai. Segmen biasanya cukup besar dan karena itu umumnya menarik beberapa pesaing, sedangkan relung cukup kecil dan umumnya hanya menarik satu atau dua pesaing.

3. Pemasaran lokal. Pemasaran sasaran menghasilkan program pemasaran yang disesuaikan dengan kebutuhan dan keinginan kelompok pelanggan lokal (wilayah perdagangan, lingkungan sekitar, bahkan toko individual) 4. Pemasaran individual yaitu pemasaran sesuai kebutuhan satu pelanggan.

Pelanggan berinisiatif sendiri dalam menentukan apa dan bagaimana melakukan pembelian.

Dengan melaksanakan segmentasi pasar, kegiatan pemasaran dapat dilakukan lebih terarah dan sumber daya yang dimiliki perusahaan dapat digunakan secara lebih efektif dan efisien dalam rangka memberikan kepuasan bagi konsumen. Selain itu perusahaan dapat melakukan program-program pemasaran yang terpisah untuk memenuhi kebutuhan khas masing-masing segmen. Ada beberapa pendekatan segementasi yaitu geografis, demografis, psikografis, dan perilaku.

1. Segmentasi geografis mengharuskan pembagian pasar menjadi unit-unit geografis yang berbeda, seperti negara, wilayah, propinsi, kota, atau

lingkungan rumah tangga. Perusahaan dapat memutuskan untuk beroperasi dalam satu atau sedikit wilayah geografis atau beroperasi dalam seluruh wilayah, tetapi memberikan perhatian pada perbedaan lokal.

2. Segmentasi demografis, pasar dibagi menjadi kelompok-kelompok berdasarkan variabel usia, ukuran keluarga, siklus hidup keluarga, jenis kelamin, penghasilan, pekerjaan, pendidikan, agama, ras, generasi, dan kelas sosial. Keinginan, preferensi (kesukaan), dan tingkat pemakaian konsumen sangat berhubungan dengan varabel demografis.

3. Segmentasi psikografis, para pembeli dibagi menjadi kelompok yang berbeda berdasarkan gaya hidup atau keperibadaian atau nilai. Orang-orang dalam kelompok demografis yang sama dapat menunjukkan gambaran psikografis yang sangat berbeda.

4. Segmentasi perilaku, pembeli dibagi menjadi kelompok-kelompok berdasarkan pengetahuan, sikap, pemakaian, atau tanggapannya terhadap produk tertentu.

Setelah pasar dibagi-bagi dalam segmen-segmen, maka perusahaan harus memutuskan suatu strategi target pasar. Perusahaan dapat memilih satu dari empat (4) strategi peliputan pasar, yaitu :

1. Undifferentiated targeting strategy, strategi ini menganggap suatu pasar sebagai satu pasar besar dengan kebutuhan yang serupa, sehingga hanya ada satu bauran pemasaran yang digunakan untuk melayani semua pasar. Perusahaan mengandalkan produksi, distribusi, dan periklanan massa guna menciptakan citra superior di mata sebagian besar konsumen.

2. Differentiated targeting strategy, perusahaan menghasilkan beberapa produk yang memiliki karakteritik yang berbeda. Konsumen membutuhkan variasi dan perubahan, sehingga perusahaan berusaha untuk menawarkan berbagai macam produk yang memenuhi variasi kebutuhan tersebut.

3. Concentrated targeting strategy, perusahaan lebih memfokuskan menawarkan beberapa produk pada satu segmen yang dianggap paling potensial.

4. Custom targeting strategy, lebih mengarah kepada pendekatan terhadap konsumen secara individual.

Penetapan posisi (positioning) adalah tindakan merancang tawaran dan citra perusahaan sehingga menempati posisi yang khas (dibandingkan pesaing para pesaing) di dalam benak pelanggan sasarannya. Ada beberapa

positioning yang dapat dilakukan:

1. Positioning berdasarkan perbedaan produk. Pendekatan ini dapat dilakukan jika produk suatu perusahaan mempunyai kekuatan yang lebih dibandingkan dengan pesaing dan konsumen harus merasakan benar adanya perbedaan dan manfaatnya.

2. Positioning berdasarkan atribut produk atau keuntungan dari produk tersebut. Pendekatan ini berusaha mengidentifikasikan atribut apa yang dimiliki suatu produk dan manfaat yang dirasakan oleh kosumen atas produk tersebut.

3. Positioning berdasarkan pengguna produk. Pendekatan ini hampir sama dengan targeting dimana lebih menekankan pada siapa pengguna produk. 4. Positioning berdasarkan pemakaian produk. Pendekatan ini digunakan

dengan membedakan pada saat apa produk tersebut dikonsumsi.

5. Positioning berdasarkan pesaing. Pendekatan ini digunakan dengan membandingkan keunggulan-keunggulan yang dimiliki oleh pesaing, sehingga konsumen dapat memilih produk mana yang lebih baik.

6. Positioning berdasarkan kategori produk. Pendekatan ini digunakan untuk bersaing secara langsung dalam kategori produk, terutama ditujukan untuk pemecahan masalah yang sering dihadapi oleh pelanggan.

7. Positioning berdasarkan asosiasi. Pendekatan ini mengasosiasikan produk yang dihasilkan dengan asosiasi yang dimiliki oleh produk lain. Harapannya adalah sebagian asosiasi tersebut dapat memberikan kesan positif terhadap produk yang dihasilkan oleh perusahaan.

8. Positioning berdasarkan masalah. Pendekatan ini digunakan untuk menunjukkan kepada konsumen bahwa produk yang ditawarkan memiliki positioning untuk dapat memecahkan masalah.

Hal lain yang penting dalam mengembangkan strategi pemasaran adalah penetapan merek. Asosiasi Pemasaran Amerika diacu dalam Kotler dan Keller (2007), mendefinisikan merek (brand) sebagai nama, istilah, tanda, simbol, rancangan, atau kombinasi semuanya, yang dimaksudkan untuk mengidentifikasi barang atau jasa penjual atau kelompok penjual dan untuk mendiferensiasikannya dari barang atau jasa pesaing. Perbedaan bisa bersifat fungsional, rasional atau berwujud yang dikaitkan dengan kinerja produk dari merek. Fungsi lain merek adalah :

1. Menyederhanakan penanganan dan penelusuran produk.

2. Membantu mengorganisasikan catatan inventori dan catatan akunting. 3. Menawarkan perlindungan hukum yang kuat untuk fitur atuau aspek

produk yang unik.

4. Menandakan satu tingkat mutu tertentu, sehingga pembeli yang puas dapat lebih mudah memilih produk.

Strategi pemasaran dapat dikembangkan disesuaikan dengan perkembangan kegiatan usaha. Menurut Kotler dan Keller (2008), terdapat langkah-langkah untuk mengembangkan startegi segmentation, tagreting dan positioning (STP).

1. Langkah dalam mengembangkan segmentasi (segmentation) adalah : a. Membentuk segmen pasar menggunakan peubah-peubah permintaan,

seperti kebutuhan konsumen, manfaat yang dicari, dan situasi pemakaian,

b. Mendeskripsikan segmen pasar yang diidentifikasikan dengan menggunakan peubah-peubah yang dapat membantu perusahaan memahami cara melayani kebutuhan konsumen tersebut dan cara berkomunikasi dengan konsumen.

2. Langkah dalam mengembangkan target pasar (targeting) adalah :

a. Mengevaluasi daya tarik masing-masing segmen dengan menggunakan peubah-peubah yang dapat mengkuantifikasi kemungkinan permintaan dari setiap segmen, biaya melayani setiap segmen, dan kesesuaian antara kompetensi inti perusahaan dan peluang pasar sasaran.

b. Memilih satu atau lebih segmen sasaran yang ingin dilayani berdasarkan potensi laba segmen tersebut dan kesesuaiannya dengan strategi korporat perusahaan.

3. Langkah dalam mengembangkan strategi posisi pasar (positioning), yaitu : a. Mengidentifikasi keunggulan kompetitif. Jika perusahaan dapat

menentukan posisinya sendiri sebagai yang memberikan nilai superior kepada sasaran terpilih, maka ia memperoleh keunggulan komparatif. b. Dalam menawarkan produk dengan suatu competitive advantage,

perusahaan harus meyediakan suatu alasan mengapa pelanggan akan merasa bahwa produk dari perusahaan yang bersangkutan lebih baik daripada para pesaingnya.

c. Perusahaan harus mengevaluasi respon dari target pasar sehingga dapat memodifikasi strategi bila dibutuhkan

2.8.Bauran Pemasaran

Bauran pemasaran sebagai kelompok kiat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk mencapai sasaran pemasarannya dalam pasar sasaran. Empat komponen yang menyusun bauran pemasaran adalah :

1. Produk (Product)

Produk merupakan keseluruhan konsep obyek atau proses yang memberikan sejumlah nilai kepada konsumen. Konsumen tidak hanya membeli fisik tetapi membeli manfaat dan nilai dari produk tersebut yang disebut the offer (Lovelock, 2002). Lima tingkat produk dimulai dari yang paling dasar menurut Kotler dan Keller (2007) adalah (1) manfaat inti (core benefit), (2) produk dasar (basic product), (3) produk yang diharapkan (expected product), (4) produk yang ditingkatkan (augmented product), dan (5) produk potensial (potential product).

2. Harga (Price)

Harga merupakan komponen dalam bauran pemasaran jasa yang menghasilkan pendapatan bagi perusahaan. Harga merupakan jumlah uang yang harus dibayarkan konsumen untuk produk dan jasa yang ditawarkan produsen. Tujuan ditetapkannya harga adalah untuk

menetapkan upah dasar pekerja, keuntungan yang ingin dicapai, dan status keberadaan produsen (Kotler dan Keller, 2007).

3. Tempat (Place)

Lovelock (2002) mendefinisikan tempat sebagai cara penyampaian jasa (delivery system) kepada konsumen dan dimana lokasi startegik.

4. Promosi (Promotion)

Promosi merupakan segala usaha produsen untuk membujuk konsumen agar membeli produk yang ditawarkan (Lovelock, 2002). Lima alat utama dalam bauran promosi yaitu :

a. Iklan adalah semua bentuk penyajian non-personal, promosi ide-ide, promosi produk atau jasa yang dilakukan oleh sponsor tertentu yang dibayar. Tujuan periklanan untuk mempengaruhi perasaan, pemahaman, kepercayaan, sikap dan kesan konsumen terhadap produk atau jasa yang ditawarkan produsen.

b. Promosi penjualan merupakan intensif jangka panjang untuk merangsang pembelian atau penjualan suatu produk atau jasa dengan alat promosi seperti hadiah, kemasan khusus, atau contoh produk. Tujuan promosi penjualan untuk mendorong pembelian dalam jumlah lebih besar, membangun awarness bagi calon konsumen dan membangun loyalitas konsumen.

c. Hubungan masyarakat dan publisitas merupakan suatu stimulasi non-personal terhadap permintaan suatu produk atau jasa dengan menyediakan berita komersial yang penting mengenai kebutuhan akan produk tertentu di suatu media.

d. Personal selling merupakan kegiatan yang melibatkan secara langsung interaksi personal antara tenaga penjual dengan konsumen potensial. e. Direct marketing merupakan kegiatan promosi yang menggunakan

surat, telepon, faksimili dan alat penghubung non-personal lainnya untuk berkomunikasi secara langsung dengan pembeli, sehingga dapat memperoleh tanggapan langsung dari pembeli tersebut.

2.9. Analytical Hierarchy Process

Analytical Hierarchy Process (AHP) merupakan salah satu alat analisis yang digunakan untuk membantu para pengambil keputusan manajerial. Metode ini dimaksudkan untuk membantu memecahkan masalah kualitatif yang kompleks dengan memakai perhitungan kuantitif, melalui pengekspresian masalah yang dimaksud dalam kerangka berpikir keputusan secara efektif. Metode ini memiliki keunggulan tertentu, karena mampu menyederhanakan persoalan kompleks menjadi persoalan terstruktur, sehingga mendorong dipercepatnya proses pengambilan keputusan terkait.

Prinsip kerja AHP adalah menyederhakan suatu persoalan kompleks dan tidak terstrukur, serta bersifat strategis dan dinamis melalui upaya penataan rangkaian peubahnya dalam suatu hirarki. Menurut Marimin (2004), terdapat keunggulan lain dari AHP, diantaranya dapat menjelaskan proses pengambilan keputusan secara grafik, sehingga mudah dipahami oleh semua pihak yang terkibat dalam proses bersangkutan. Dengan memakai metoda AHP, proses keputusan yang bersifat kompleks dapat diuraikan menjadi sejumlah keputusan lebih kecil (terbatas), sehingga dapat ditangani dengan lebih mudah. Selain itu, dalam aplikasinya, metoda ini juga menguji konsistensi sebagai penilaian, dari nilai konsistensi yang sempurna. Keuntungan teknik Analytical Hierarchy Process (AHP) lainnya dapat dilihat pada Tabel 2.

Saaty (1980), secara umum pengambilan keputusan meliputi keputusan bidang perencana, pembangkitan perangkat alternatif, penyusunan prioritas, pemilihan kebijakan setelah menemukan berbagai alternatif, alokasi sumberdaya, penetapan persyaratan atau kebutuhan, peramalan hasil/keluaran, disain sistem, pengukuran kinerja, stabilitas sistem, optimalisasi, dan penyelesaian konflik.

Bidang-bidang keputusan tersebut seringkali dipengaruhi oleh berbagai faktor yang tidak terstruktur, sehingga memerlukan pendapat (judgment) dari pakar (expert) untuk mengintergrasikannya ke dalam analisis yang dilakukan. Dengan demikian AHP dapat digunakan untuk menganalisa bidang-bidang keputusan tersebut.

Tabel 2. Keuntungan teknik AHP

No Prinsip Penjelasan

1 Kesatuan AHP memberikan satu model tunggal yang mudah dimengerti dan luwes untuk aneka ragam persoalan tersetruktur

2 Kompleksitas AHP memadukan ancangan deduktif dan ancangan berdasar sistem dalam memecahkan persoalan kompleks

3 Saling

Ketergantungan

AHP dapat menangani saling ketergantungan unsur-unsur dalam suatu sistem dan tidak memaksakan pemikiran linier 4 Penyusunan

Hierarki

AHP mencerminkan kecenderungan alami, dari pemikiran untuk memilah-milah unsur dalam satu sistem, pada berbagai tingkat yang berlainan dan mengelompokkan unsur-unsur yang serupa dalam setiap tingkat

5 Pengukuran AHP menghasilkan satu skala untuk mengukur hal-hal dan terwujudnya suatu metode untuk menetapkan prioritas. 6 Konsistensi AHP melacak konsistensi logis dari

pertimbangan-pertimbangan yang digunakan untuk berbagai prioritas 7 Sintesis AHP menuntun ke suatu taksiran menyeluruh tentang

kebaikan setiap alternatif

8 Tawar Menawar AHP mempertimbangkan prioritas-prioritas relatif dari berbagai faktor sistem dan memungkinkan organisasi memilih alternatif terbaik berdasarkan tujuan-tujuannya 9 Penilaian dan

Konsesus

AHP tidak memaksakan konsesus tetapi mensistensiskan suatu hasil yang representatif dari berbagai penilaian yang berbeda

10 Pengulangan Proses

AHP memungkinkan organisasi memperhalus definisinya pada suatu persoalan dan memperbaiki pertimbangan dan pengertiannya melalui pengulangan

Sumber : Marimin, 2004.

Menurut Marimin (2004), menyatakan beberapa langkah yang dilakukan dalam metode AHP antara lain :

1. Penyusunan Hirarki, untuk menguraikan persoalan menjadi unsur-unsur, dalam wujud kriteria dan alternatif, yang disusun dalam bentuk hirarki. 2. Penilaian Kriteria dan Alternatif, yang dinilai dari perbandingan

berpasangan.

3. Penentuan Prioritas, yang dilakukan dengan teknik perbandingan berpasangan. Nilai-nilai perbandingan relatif kemudian diolah untuk menentukan peringkat relatif dari seluruh alternatif.

4. Konsitensi Logis. Semua elemen dikelompokkan secara logis dan diperingkatkan secara konsisten sesuai krteria yang logis.

Menurut Saaty (1980) prinsip pemikiran analitik dalam memecahkan masalah adalah dengan analisis logis eksplisit. Terdapat tiga (3) prinsip utama dalam AHP yaitu :

1. Prinsip Penyusunan Hierarki

Menurut Saaty (1980), hirarki merupakan suatu abstraksi struktur dari suatu sistem untuk menelaah interaksi fungsional antar elemen tersebut dan dampaknya terhadap sistem secara keseluruhan. Abstraksi tersebut memiliki bentuk, dimana komponennya saling terkait, yang semuanya tersusun dari puncak (strata 1 sasaran) ke bawah turun ke sub sasaran (starta 2), kemudian turun ke faktor-faktor pendorong yang mempengaruhi sub tujuan (strata 3), kemudian diteruskan ke aktor atau pelaku yang memberi dorongan (strata 4), tujuan-tujuan aktor (strata 5), selanjutnya turun ke kebijakan-kebijakan (strata 6), dan akhirnya turun ke alternatif strategi (strata 7).

Dengan demikian disimpulkan bahwa hirarki adalah suatu sistem dengan bentuk yang terstratifikasi, yang masing-masing starta terdiri dari beberapa elemen sehinggga elemen dari setiap strata perlu diidentifikasi dan dikelompokkn dalam kesatuan-kesatuan berdasarkan pertimbangan kedekatan hubungan. Bentuk umum abstraksi sistem hirarki dapat dilihat pada Gambar 2.

Gambar 2 . Bentuk umum abstraksi sistem hirarki. Sasaran Analisis

Strata 1 Fokus

Strata 2

Faktor Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3 Faktor ke

Strata .. ………

Strata ke m

Tidak ada prosedur khusus untuk membangkitkan sasaran, kriteria-kriteria, dan aktivitas-aktivitas yang dimasukkan dalam sistem hirarki, atau pada suatu sistem yang umum (Saaty, 1980). Hal ini sangat tergantung pada sasaran apa yang dipilih untuk memilah-milah sistem yang kompleks menjadi berbagai unsur. Unsur sistem yang telah diidentifikasi kemudian dikelompokkan ke dalam elemen yang terintegrasi (kesatuan strata), kemudian strata-strata tersebut disusun dalam bentuk hirarki. Terdapat kaitan antar faktor, atau unsur sistem yang tidak pernah dapat diperoleh secara sempurna dan lengkap dalam menyusun suatu hirarki. Oleh karena itu, dalam peyusunan hirarki diperlukan intelegensia, kesabaran dan kemampuan untuk beriteraksi dengan orang lain agar dapat diperoleh banyak pengetahuan dan pengalaman darinya.

Selain itu, terdapat beberapa keungulan dari hirarki, yaitu :

a. Representasi suatu sistem secara hirarki dapat digunakan untuk menggambarkan bagaimana perubahan-perubahan prioritas elemen yang terjadi pada strata yang lebih tinggi dapat mempengaruhi prioritas setiap unsur yang terkait pada strata di bawahnya.

b. Hirarki memberi banyak informasi secara rinci atas struktur dan fungsi.

2. Prinsip Penetapan Prioritas

Penetapan prioritas pada metoda AHP mencakup penyusunan matriks pendapat komparasi berpasangan, pengolahan horizontal, dan pengolahan vertikal.

a. Matriks Pendapat Komparasi Berpasangan

Menurut Saaty (1980), tidak semua masalah sistem dapat dipecahkan hanya melalui analisa unsur sistem yang terukur. Seringkali unsur sistem yang tidak terukur memiliki peranan yang besar, sehingga tidak diabaikan, seperti mutu lingkungan, kesehatan, ketentraman, dan sebagainya. Untuk menganalisa dan mengevaluasi nilai-nilai sosial, diperlukan metode analisis yang sesuai, yaitu suatu pendekatan yang memungkinkan adanya interaksi antar pendapat dengan fenomena sosial. Penggunaan pendapat dalam memecahkan masalah sistem dilakukan dengan membandingkan unsur sistem secara berpasangan.

Dengan demikian diperlukan seperangkat skala (rating scale) yang dapat membedakan setiap pendapat dan memiliki keteraturan, sehingga memudahkan untuk mengaitkan antara pendapat pakar dengan nilai skala tersebut.

Nilai skala yang digunakan dalam perandingan pendapat secara berpasangan adalah 1 sampai 9. Skala tersebut merupakan skala yang terbaik berdasarkan tingkat akurasinya yang diukur dari nilai deviasi RMS (Root Nean Square) dan MAD (Median Absolute Deviation) pada berbagai masalah sistem (Saaty, 1980). Nilai skala yang digunakan dalam perbadingan pendapat secara berapasangan untuk menentukan tingkat kepentingan antar unsur, dapat dilihat pada Tabel 3.

Matriks pendapat komparasi berpasangsan terdiri dari matriks pendapat individu (MPI) dari setiap pakar yang memberikan pendapat pada matriks pendapat gabungan (MPG), yaitu gabungan pendapat dari semua pakar yang memberikan pendapat. MPI merupakan matriks pendapat berpasangan dari setiap pakar yang membentuk suatu matriks bujur sangkar (n x n). MPI secara matematik dapat ditulis sebagai matriks A = (aij), dimana aij adalah unsur matriks A pada baris ke-i dan

kolom ke-j. Bentuk umum Matriks Pendapat Komparasi Berpasangan dan cara pengisiannya dapat dilihat pada Tabel 3.

Dari contoh matriks pendapat (Tabel 4) dijelaskan cara pengisian selnya, dimana tingkat kepentingan F1 dibandingkan dengan F2 ternyata sedikit lebih penting atas G, sehingga diberi nilai 3 dan nilai kebalikkannya adalah 1/3. Tingkat kepentingan F1 dibandingkan dengan Fn ternyata antara sedikit lebih penting sampai lebih penting atas G, sehingga diberi nilai 4 dan nilai kebalikannnya adalah ¼. Tingkat kepentingan F2 dibandingkan dengan Fn ternyata sangat kurang penting atas G, sehingga diberi nilai 1/7 dan nilai kebalikannya adalah 7. Demikian seterusnya dilakukan untuk setiap matriks pendapat individu.

Tabel 3. Nilai skala dengan tingkat kepentingan antar dua elemen yang akan dibandingkan.

Nilai Skala Tingkat Kepentingan antar Dua Elemen yang Dibandingkan 1 Sama pentingnnya dibandingkan dengan elemen lainnya 3 Sedikit lebih penting dibandingkan dengan elemen lainnya 5 Lebih penting dibandingkan dengan elemen lainnya 7 Sangat lebih penting dibandingkan dengan elemen lainnya 9 Mutlak lebih penting dibandingkan dengan elemen lainnya 2,4,6, dan 8 Nilai antara dua skala yang berdekatan

Nilai kebalikan

Menyatakan pendapat kurang tingkat kepentingannya

Sumber : Saaty, 1980.

Tabel 4. Bentuk umum matriks pendapat komparasi berpasangsan dan cara pengisiannya

G F1 F2 … Fn

F1 1 3 … 4

F2 1/3 1 … 1/7

… … … … …

Fn 1/4 7 … 1

Sumber : Marimin, 2004.

Matriks Pendapat Gabungan berisi nilai rata-rata geometrik (gij)

dari matriks pendapat individu yang memenuhi syarat tingkat konsistensi (nilai RK = 10%). Rata-rata geometrik dapat dituliskan dalam bentuk rumus berikut :

= ( )

dimana m adalah jumlah responden pakar yang memenuhi syarat tingkat konsistensi.

b. Pengolahan Horizontal

Pengolahan horizontal digunakan untuk menyususn prioritas keputusan untuk setiap unsur pada suatu strata keputusan. Tahap-tahap pada pengolahan horizontal dipaparkan berikut ini.

Tahap 1. Mencari nilai vektor Eigen (VE)

=

Tahap 2. Mencari vektor prioritas (VP)

=

∑

c. Pengolahan Vertikal

Pengolahan vertikal digunakan untuk menyusun prioritas keputusan setiap unsur pada strata tertentu terhadap sasaran utamanya (stata 1). Pengolahan vertikal dimulai dari strata ke tiga dengan mencari prioritas keputusan setiap unsur yang terdapat pada strata ketiga tersebut terhadap sasaran utamanya. Setelah prioritas keputusan setiap unsur pada strata ketiga diperoleh, maka dilanjutkan untuk menghitung prioritas keputusan untuk strata berikutnya terhadap sasaran utama. Demikian seterusnya dilakukan untuk semua strata di bawahnya. Pengolahan vertikal dapat diformulasikan dalam bentuk aljabar sebagai berikut :

= ×

Dimana :

NPpq = nilai prioritas hasil pengolahan vertikal unsur ke p strata ke q

NPHpq = nilai prioritas hasil pengolahan horizontal unsur ke p strata ke q

NPVt(q-1) = nilai prioritas hasil pengolahan vertikal unsur ke t strata ke q-1

M = jumlah unsur pada strata ke q-1 N = jumlah unsur pada strata ke q

3. Prinsip Konsistensi Logis

Menurut Saaty (1980), tingkat konsintensi setiap matriks pandapat diukur dengan nilai rasio konsistensi (RK) atau indeks konsistensi (IK). Rasio konsistensi (RK) yakni rasio antara indeks konsistensi (IK) matriks pedapat dengan indeks acak (RI) yang dikeluarkan oleh Oak Ridge National Laboratory dari matriks berkode 1 sampai 15 dengan menggunakan sampel berukuran 100 responden. Nilai RK setiap matriks pendapat yang dapat diterima hanya sampai 10 persen, atau tingkat konsistensi 90 persen. Apabila matriks pendapat tidak konsisten (RK > 0.1) maka dapat dilakukan revisi pendapat. Indeks RI pada setiap jumlah orde (unsur yang dibandingkan pada setiap matriks pendapat) antara 1 - 15 dapat dilihat pada Tabel 5.

Konsistensi penilaian pendapat dapat diukur pula dengan menghitung konsistensi indeks (IK). Batas indeks konsistensi yang dipakai adalah IK ≤ 0,15, jika IK yang diperoleh lebih besar dari 0,15 (IK > 0,15), maka pendapat tersebut tidak konsisten, dengan demikian jika IK yang diperoleh kurang atau sama dengan dari 0,15 (CI ≤ 0,15) ≤ 0,15 maka keputusannya konsisten.

Tabel 5. Indeks Oak Ridge National Laboratory Jumlah

Orde (N)

Indeks Oak Ridge National Laboratory

(RI)

Jumlah Orde

(N)

Indeks Oak Ridge National Laboratory

(RI)

1 0,00 9 1,45

2 0,00 10 1,49

3 0,58 11 1,51

4 0,90 12 1,48

5 1,12 13 1,56

6 1,24 14 1,56

7 1,32 15 1,59

8 1,41 - -

Langkah-langkah yang harus dilakukan untuk menghitung indeks konsistensi (IK) dan rasio konsistensi (RK) :

Tahap 1. Mencari Nilai Eigen Maksimum (λmaks) = × ,

dengan VA = (VAi) =

,

dengan VB = (VBi)

=

∑

,

untuk i = 1,2, …, n Tahap 2. Mencari Indeks Konsistensi

=

−

−

1

IK = indeks konsistensi = nilai Eigen maksimum

N = jumlah unsur yang dibandingkan pada matriks pendapat Tahap 3. Mencari Rasio Konsistensi

=

RK = rasio konsistensi IK = indeks konsistensi

RI = indeks Oak Ridge National Laboratory (RI)

4. Revisi Pendapat

Revisi pendapat dapat dilakukan untuk memperbaiki tingkat konsistensi suatu matriks pendapat. Menurut Saaty (1991), revisi pendapat dapat dilakukan dengan dua cara, yaitu (1) melakukan revisi pendapat pada unsur baris atau baris yang memiliki nilai mutlak terbesar dari selisih aij

dengan (wi/wj) atau maksimum [aij - (wi/wj)]; dan (2) melakukan revisi

pendapat individu, dimana deviasi RMS tersebut dihitung dengan menggunakan nilai aij dan (wi/wj) atau dilakukan pada nilai penjumalahan

baris yang memiliki deviasi RMS terbesar, dengan rumus :

=

−

1

2.10. Metode Perbandingan Eksponensial (MPE)

Metode Perbandingan Eksponensial (MPE) merupakan salah satu metode pengambilan keputusan yang mengkuantitaskan pendapat seseorang atau lebih dalam skala tertentu. Penilaian yang diberikan dalan hal ini telah ditetapkan sebelumnya. Teknik ini digunakan sebagai pembantu bagi individu pengambil keputusan untuk menggunakan rancang bangun model yang telah terdefinisikan dengan baik pada tahapan proses. Berbeda dengan Teknik Bayes, MPE akan menghasilkan nilai alternatif yang perbedaanya lebih kontras (Marimin, 2004).

MPE digunakan dalam proses pengambilan keputusan dari beberapa alternatif keputusan. Kelebihan dari MPE adalah bahwa penentuan keputusan untuk pemilihan alternatif selalu didasarkan pada kriteria yang telah dipilih secara teliti sehingga kemungkinan terjadi bias dalam pemilihan kriteria sangat kecil, karena pilihan kriteria yang digunakan sesuai dengan kehendak atau kepentingan kelompok. Dalam kajian ini digunakan MPE dengan alasan untuk menentukan produk mana yang baik dan tepat untuk diusahakan dan sesuai untuk dikembangkan berdasarkan pada pendapat pakar, bukan berdasar pada data objektif yang ada semata. Hal ini dikarenakan para pakar yang dijadikan responden benar-benar orang yang ahli dibidangnya dan sangat berpengalaman.

Beberapa tahapan yang harus dilakukan dalam menggunakan MPE ada yaitu menyusun alternatif-alternatif keputusan yang akan dipilih, menentukan kriteria atau perbandingan kriteria keputusan yang penting untuk dievaluasi, menentukan tingkat kepentingan dari setiap kriteria keputusan atau perbandingan kriteria, melakukan penilaian terhadap semua alternatif pada setiap kriteria, menghitung skor atau nilai total setiap alternatif, dan menentukan urutan prioritas keputusan didasarkan pada skor atau nilai total masing-masing alternatif.

Penentuan tingkat kepentingan kriteria dilakukan dengan cara wawancara dengan pakar atau melalui kesepakatan curah pendapat. Penentuan skor alternatif pada kriteria tertentu dilakukan dengan memberi nilai setiap alternatif berdasarkan nilai kriterianya. Semakin besar nilai

alternatif, semakin besar pula skor alternatif tersebut. Total skor masing-masing alternatif keputusan akan relatif berbeda secara nyata karena adanya fungsi eksponensial.

Pembobotan dari setiap penilaian dilakukan dengan menggunakan matriks seperti pada Tabel 6.

Tabel 6. Pembobotan setiap penilaian untuk setiap alternatif keputusan.

Pilihan Keputusan Kriteria Nilai Prioritas

1 2 - - M

Alternatif keputusan 1 RK1 RK2 - - - TN1

Alternatif keputusan 2 - - - -

- - - - -

- - - - -

Alternatif keputusan n RKn - - - RKnm TNn

Derajat kepentingan TKK1 TKK2 - - TKKm -

Sumber : Marimin, 2004.

Perhitungan total nilai setiap pilihan keputusan dalam MPE dapat diformulasikan sebagai berikut :

Dengan keterangan berikut : TNi = total nilai alternatif ke-i

RKij = Derajat kepentingan relatif kriteria ke-j pada pilihan keputusan ke-i

TKKj = Derajat kepentingan kriteria keputusan ke-j;TKKj>0; bulat yang

dinayatakan dengan bobot M = Pilihan keputusan ke-m N = Kriteria ke-n

III. METODE KAJIAN

3.1. Kerangka Pemikiran Kajian

Kajian ini dimulai dengan mengidentifikasi sumber daya dan kompetensi yang dimiliki perusahaan dengan melihat faktor lingkungan internal dan lingkungan ekternal, yang kemudian dilanjutkan dengan memformulasi alternatif strategi pengembangan produk/diversifikasi produk yang kemudian dipertajam melalui tahap penentuan skenario dengan bantuan alat analisis Analytical Hierarchy Process (AHP). Selanjutnya dilakukan analisis penentuan pemilihan jenis produk tekstil yang prospektif dengan menggunakan alat analisis Metode Perbandingan Eksponensial (MPE) dari alternatif produk yang akan dikembangkan CV Azka Syahrani. Dengan demikian hasil kajian ini diharapkan dapat diaplikasikan oleh pihak manajemen CV Azka Syahrani sebagai rekomendasi. Pada Gambar 3 dapat dilihat kerangka pemikiran kajian.

3.2. Lokasi dan Waktu Kajian

Kajian Strategi Diversifikasi Produk Hilir Tekstil dilakukan di sebuah industri kecil menengah CV Azka Syahrani yang berlokasi di Perumahan Ciomas Permai Blok C16/23, Ciomas, Kabupaten Bogor, Provinsi Jawa Barat. Kajian dilakukan selama lima (5) bulan sejak Agustus – Desember 2011.

3.3. Pengumpulan Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini berasal dari data primer dan data sekunder yang bersifat kuantitatif maupun kualitatif yang diperoleh dari internal dan eksternal perusahaan. Data primer berupa hasil observasi, wawancara langsung, diskusi, dan pengisian kuesioner (Lampiran 1 dan 2) yang diperoleh dari para pakar atau manajer yang kompeten di perusahaan, dan pakar dari akademisi. Data sekunder diperoleh dari studi literatur internal dan eksternal perusahaan, hasil kajian sebelumnya, laporan-laporan dan dokumentasi internal perusahaan, literatur perpustakaan, makalah, tulisan

serta jurnal yang berkaitan dengan judul penelitian ini. Pencarian data dan informasi juga dilakukan melalui internet dan sumber lainnya.

Data dikumpulkan dari contoh yang ditentukan secara sengaja (purposive sampling), yaitu sebanyak enam orang pakar (praktisi dan pakar di bidang industri produksi tekstil/konveksi/garment), pihak manajemen perusahaan serta akademisi. Responden yang dipilih merupakan orang-orang yang berkontribusi besar terhadap perumusan dan pelaksanaan strategi perusahaan.

CV Azka Syahrani

Pemilihan Produk Prospektif (Teknik MPE)

Alternatif Strategi Diversifikasi Produk

Pemilihan Strategi (Teknik AHP)

Rekomendasi Strategi Prioritas Pengembangan

Mengkaji Faktor Internal Mengkaji Faktor Eksternal

Umpan Balik

3.4. Pengolahan dan Analisis Data

Analisa yang digunakan dalam penelitian ini adalah teknik analisa kualitatif dan kuantitatif dengan pendekatan konsep-konsep manajemen strategik yang ada. Pengolahan data kuantitatif dan kualitatif berskala menjadi informasi yang siap untuk dianalisa menggunakan Microsoft Excel

atau pengolah angka lainnya.

3.4.1. Analisa Deskriptif dan Kuantitatif

Analisa deskriptif digunakan dengan tujuan memperoleh gambaran secara mendalam mengenai obyek penelitian. Untuk membantu memaparkan hasil analisis ini, informasi akan disajikan dalam bentuk tabulasi, gambar, maupun matriks sesuai dengan hasil yang diperoleh. Analisis deskriptif pada kajian ini digunakan untuk mendeskripsikan hasil wawancara dan kuisioner tentang potensi yang dimiliki perusahaan.

3.4.2. Analytical Hierarchy Process (AHP)

Pendekatan AHP menggunakan analisis komparasi berpasangan dimana analisis datanya dapat dilakukan dengan bantuan program komputer dipadukan dengan perhitungan manual. Tolok ukur kekonsistenan pendapat responden diukur dengan menggunakan rasio konsistensi (consistency ratio) dan indeks konsistensi (consistensy indeks). Dengan menggunakan teknik AHP dapat ditentukan urutan prioritas atau tingkatan pengaruh unsur-unsur dalam suatu hirarki.

Pembuatan hirarki dilakukan oleh penulis bersama-sama dengan para responden (pakar) dan manajemen perusahaan dengan metode wawancara dan diskusi. Namun, dalam pembuatan hirarki tetap mengacu pada referensi mengenai diversifikasi produk baik ditinjau dari manajemen produksi operasi, manajemen strategi dan manajemen teknologi produk hilir tekstil. Setelah disepakati bersama kemudian kuisioner diisi oleh responden. Pengolahan data dan revisi dilakukan setelah kuisioner terkumpul. Secara skematis proses pembuatan dan pengolahan data AHP dapat dilihat pada Gambar 4.

Berdasarkan wawancara dan diskusi dengan manajemen perusahaan dan para pakar, maka dapat dibuat struktur AHP yang dapat dilihat pada Gambar 5.

1. Tujuan (goal).

Tujuan atau goal dari kajian adalah Strategi Meningkatkan Daya Saing Melalui Diversifikasi Produk pada Usaha Menengah Garmen.

2. Kriteria (faktor).

Hal-hal berikut adalah kriteria atau faktor yang mempengaruhi tercapainya tujuan dari kajian diversifikasi produk tekstil.

a. Teknologi yang Ada, yaitu teknologi yang sekarang digunakan di perusahaan untuk memproduksi busana muslim, mulai dari alat dan mesin untuk mendesain produk, memotong bahan baku, menjahit kain, sampai dengan menyulam busana.

b. Ketersediaan Sumber Daya, antara lain ketersediaan bahan baku dan sumber daya manusia. Jika kebijakan strategi diversifikasi produk harus diambil, maka perusahaan harus mempertimbangkan ketersediaan bahan baku baik dari jumlah, jenis dan kualitas yang diinginkan, serta ketersediaan sumber daya manusia yang dikaitkan dengan kompetensi yang harus disiapkan.

c. Kreativitas Ide dan Desain, hal ini berkaitan dengan kesiapan perusahaan dalam menciptakan dan mengembangkan model produk busana.

d. Sistem Pemasaran. Sistem pemasaran produk yang sekarang digunakan akan tetap digunakan atau berubah, sesuai dengan kebijakan strategi diversifikasi produk.

e. Ketersediaan Dana. Pemilihan strategi diversifikasi produk berimplikasi terhadap kesiapan perusahaan dalam menyiapkan dana untuk mendukung kebijakan tersebut.

f. Kekekatan Persaingan. Produk busana muslim memiliki pesaing cukup banyak, seiring dengan berkembangnya industri garmen atau konveksi dengan skala usaha dari kecil, menengah sampai dengan besar.

g. Tuntutan Konsumen terhadap Desain. Dalam hal tertentu konsumen memberikan kontribusi terhadap ide desain produk yang akan diproduksi.

Lampiran 1. Kuesioner pemilihan strategi diversifikasi produk hilir tekstil (lanjutan).

Lampiran 1. Kuesioner pemilihan strategi diversifikasi produk hilir tekstil (lanjutan).

STRATA 4

Lampiran 2. Kuesioner pemilihan produk prospektif.

KUESIONER

METODE PERBANDINGAN EKPONENSIAL

STRATEGI DIVERSIFIKASI PRODUK TEKSTIL

(Studi Kasus di CV Azka Syahrani)

Nama Responden : _________________________

Jabatan : _________________________

Tanda Tangan :

_________________________

Penelitian dilakukan oleh :

PURANA INDRAWAN

P054090155

PROGRAM STUDI MAGISTER PROFESIONAL

INDUSTRI KECIL MENENGAH

SEKOLAH PASCASARJANA

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

Lampiran 2. Kuesioner pemilihan produk prospektif (lanjutan). Kepada Yth.

Bapak/Ibu Responden

Dalam rangka penelitian megenai Strategi Diversifikasi Produk Tekstil (Studi Kasus di CV Azka Syahrani), maka saya mengharapkan Bapak/Ibu untuk berkenan mengisi kuisioner ini dengan lengkap dan benar, dengan cara memberikan bobot penilaian terhadap alternatif produk pilihan sesuai dengan kriteria yang dianggap penting.

Adapun cara penelitiannya sebagai berikut :

Untuk menentukan Tingkat Kepentingan setiap Kriteria Penilaian yang digunakan dalam Diversifikasi Produk, responden diharapkan terlebih dahulu mengisi kriteria yang dianggap penting dengan skala penilaian 1 s/d 5 sebagai berikut :

1. Sangat Tidak Penting 2. Tidak Penting

3. Cukup Penting 4. Penting

5. Sangat Penting

Selain itu, berikan nilai (skala 1 – 5) untuk masing-masing produk sesuai dengan kriteria-kriteria yang telah ditentukan, yaitu :

1. Sangat Kurang 2. Kurang

3. Cukup 4. Baik

5. Sangat Baik

Demikian atas kesediaan dan bantuan Bapak/Ibu, saya ucapkan terima kasih.

Bogor, Januari 2012 Hormat saya,

Lampiran 2. Kuesioner pemilihan produk prospektif (lanjutan). Bagian A.

Berilah tanda check list (√) untuk mengisi tingkat kepentingan masing-masing kriteria dalam menilai alternatif produk yang berhubungan dengan kajian Diversifikasi Produk dengan Memperluas Segmen.

Kriteria Penilaian Tingkat Kepentingan

1 2 3 4 5

a Permintaan b Pendapatan

c Biaya Diversifikasi

d Pengembangan Jaringan Pemasaran e Kompetisi/Tingkat Persaingan Rentang penilaian :

1 = Sangat kurang penting 2 = Kurang penting 3 = Cukup baik 4 = Baik 5 = Sangat baik Bagian B.

Berikan nilai (skala 1 – 5) untuk masing-masing produk sesuai dengan kriteria-kriteria yang telah ditentukan

No Produk Alternatif Kriteria Penilaian

a b c d e

1 Busana Muslim Exclusive 2 Busana Muslim Harga Bersaing 3 Busana Muslim untuk Pekerja 4 Busana Muslim untuk Pelajar Rentang penilaian :

Kriteria 1 5

a Permintaan Rendah Tinggi

b Pendapatan Rendah Tinggi

c Biaya Diversifikasi Rendah Tinggi

d Pengembangan Jaringan Pemasaran

Rendah Tinggi