Penentuan Rating Profil Perusahaan

28    n i i 1 Xi Xi  1 = Jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horisontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = Jika indikator horisontal lebih penting daripada indikator vertikal Tabel 3. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal dan Eksternal Organisasi Faktor Strategis Eksternal A B C D …… Total Bobot A B C D …….. Total Sumber : Kinnear dan Taylor, 1996 Bobot setiap faktor diperoleh dengan menentukan nilai setiap faktor terhadap jumlah nilai keseluruhan faktor. Adapun bobot yang diperoleh akan berada pada kisaran antara 0,0 tidak penting, sampai 1,0 terpenting pada setiap faktor. Tanpa memperdulikan apakah faktor kunci kekuatan atau kelemahan serta peluang dan ancaman perusahaan, faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh terbesar pada prestasi perusahaan diberi bobot tertinggi. Jumlah dari seluruh bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0. Bobot dari setiap faktor diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus sebagai berikut :

c. Penentuan Rating

Menurut Rangkuti 2001 penentuan rating untuk masing-masing faktor berdasarkan dengan memberikan skala mulai dari 4 outstanding sampai dengan 1 poor, berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Menurut David 2006, rating peringkat menggambarkan seberapa efektif strategi perusahaan ini dalam merespon faktor strategis yang ada. Penilaian rating untuk lingkungan eksternal diberikan dalam skala pembagian sebagai berikut : 4 = respon perubahan superior, 3 = respon perubahan di atas rata-rata, Dimana : α i = Bobot variable ke-i X i = Nilai variable x ke-i n = Jumlah data I = 1, 2, 3,…,n 29 2 = respon perusahaan rata-rata dan 1 = respon perusahaan jelek. Sedangkan untuk lingkungan internal diberikan skala sebagai berikut : 4 = kekuatan utama, 3 = kekuatan minor, 2 = kelemahan minor, 1 = kelemahan utama.

d. Perkalian Bobot dan peringkat

Langkah selanjutnya, nilai dari pembobotan dikalikan dengan peringkat pada setiap faktor dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk memperoleh total pembobotan. Pada matriks EFE, digunakan skala nilai peringkat rating untuk peluang dan ancaman dapat dilihat pada Tabel 6 . Tabel 4. Bentuk Matriks EFE Eksternal Factor Evaluation Faktor-faktor Eksternal Bobot Rating Skor Pembobotan Peluang 1. 2. dst… Ancaman 1. 2. dst… Total Sumber : David 2006 Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Total skor EFE dikelompokkan dalam kuat 3,0 – 4,0 berarti perusahaan merespon kuat terhadap peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan, rata-rata 2,0 – 2,99 berarti perusahaan merespon sedang terhadap peluang dan ancaman yang ada dan lemah, 1,0 – 1,99 berarti perusahaan tidak dapat merespon peluang dan ancaman yang ada. Rating matriks IFE untuk faktor kekuatan dan kelemahan dapat dilihat pada Tabel 10. Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor IFE 3,0 – 4,0 berarti kondisi internal perusahaan tinggikuat, 2,0 – 2,99 berarti kondisi internal perusahaan rata-ratasedang dan 1,0 – 1,99 berarti kondisi internal perusahaan rendahlemah. 30 Tabel 5. Bentuk Matriks IFE Internal Factor Evaluation Faktor-faktor Internal Bobot Rating Skor Pembobotan Kekuatan 1. 2. dst… Kelemahan 1. 2. dst… Total Sumber: David 2006

4.3.2 Tahap Pencocokan

Tahap yang kedua adalah pemaduan atau pencocokan dengan memasukkan hasil pembobotan EFE dan IFE ke dalam Matriks IE untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail. Setelah menganalisis matrik IE selanjutnya dilakukan analisis SWOT.

1. Matriks Internal-Eksternal

Matiks IE mempunyai sembilan sel strategi, dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu : 1. Divisi pada sel I, II dan IV disebut Strategi Tumbuh dan Bina. Strategi yang cocok adalah strategi Intensif penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk atau strategi integratif integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horisontal. 2. Divisi pada sel III, V dan VII disebut Strategi Pertahankan dan Pelihara. Penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang banyak dilakukan apabila perusahaan berada dalam sel ini. 3. Divisi pada sel VI, VIII dan IX disebut Strategi Panen dan Divestasi. Nilai- nilai IFE dikelompokkan ke dalam Tinggi 3,0-4,0, Sedang 2,0-2,99 dan Rendah 1,00-1,99. Adapun nilai-nilai EFE dikelompokkan dalam Kuat 3,0- 4,0, Rata-rata 2,0-2,99 dan Lemah 1,0-1,99 David, 2006. Bentuk matriks IE Internal Evaluation serta hubungannya dengan EFE dan IFE dapat dilihat pada Gambar 8. 31 Total Nilai IFE Yang Diberi Bobot Kuat Rata-rata Lemah 4,0 3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99 T otal N il ai E FE Yan g Dib er i B ob ot Tinggi 3,0-4,0 3,0 I II III Menengah 2,0-2,99 2,0 IV V VI Rendah 1,0-1,99 1,0 VII VIII IX Gambar 7. Matriks IE Sumber: David 2006

2. Matriks SWOT

Setelah menganalisis dengan matriks IE maka dilakukan berbagai kombinasi dengan menggunakan matriks SWOT. Dengan analisis SWOT dapat diperoleh berbagai alternatif strategi yang dapat dipilih oleh perusahaan dalam mengembangkan usahanya. Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencana strategis Strategic Planning harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dalam kondisi yang saat ini. Hal tersebut disebut dengan analisis situasi. Analisis SWOT dituangkan ke dalam matriks SWOT yang menghasilkan empat kemungkinan alternatif strategi, yaitu strategi kekuatan-peluang S-O dimana strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan yaitu dengan menggunakan seluruh kekuatan untuk memanfaatkan peluang. Strategi kelemahan-peluang W-O adalah strategi yang diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara mengatasi kelemahan-kelemahan yang dimiliki perusahaan. Strategi kekuatan-ancaman S-T adalah strategi untuk menggunakan kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan dengan cara menghindari ancaman dan strategi kelemahan-ancaman W-T adalah strategi yang didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan ditunjukan untuk meminimalkan 32 kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Alternatif tersebut dapat dilihat pada pada Tabel 8. Tabel 6 . Matriks SWOT Analisis Internal Analisis Eksternal Kekuatan S Daftar 5-10 faktor- faktor kekuatan Kelemahan W Daftar 5-10 faktor- faktor kelemahan Peluang O Daftar 5-10 faktor- faktor peluang S – O Strategi Menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang W – O Strategi Mengatasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang Ancaman T Daftar 5-10 faktor- faktor ancaman S – T Strategi Menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman W – T Strategi Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman Sumber. David, 2006 Terdapat delapan tahapan dalam membentuk matriks SWOT, yaitu : 1. Menuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan 2. Menuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan 3. Menuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan 4. Menuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan 5. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi SO dalam sel yang tepat. 6. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi WO dalam sel yang tepat. 7. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi ST dalam sel yang tepat. 8. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi WT dalam sel yang tepat. Hasil dari matriks SWOT ini diharapkan dapat memberikan beberapa alternatif strategi dalam pengembangan usaha yang dapat dipilih oleh pihak manajemen perusahaan, agar tujuan awal dari organisasi tercapai dan kegiatan usaha perusahaan mampu memberikan hasil yang maksimal. 33

4.3.3 Tahap Keputusan

Tahapan terakhir dari penyusunan strategi yaitu tahap pengambilan keputusan. Analisis yang digunakan pada tahap ini adalah matrik QSPM. Sumber matriks QSPM diperoleh dari alternatif strategi yang layak yang direkomendasikan melalui analisis SWOT. Responden internal yaitu pemilik perusahaan memiliki proporsi 60 persen dalam menentukan strategi prioritas bagi CV Hadir jaya. Responden eksternal yaitu Disperindagtamben memiliki proporsi 40 persen dalam menentukan strategi prioritas bagi CV Hadir Jaya. Pemilik perusahaan memiliki proporsi lebih besar dibandingkan dengan pihak Disperindagtamben karena pemilik perusahaan adalah pihak yang memiliki wewenang dalam menentukan dan menjalankan strategi bagi perusahaan. Ada 6 langkah yang harus diikuti untuk membuat matriks QSPM, yaitu : 1. Membuat daftar peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan kunci internal perusahaan 2. Memberikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal yang dipakai dalam matrik IFE dan EFE 3. Mengevaluasi matriks pada tahap dua atau pencocokan dan identifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi atau perusahaan untuk diimplementasikan 4. Menetapkan nilai daya tarik Attractiveness Score-AS pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif dari suatu strategis atas strategis lain dengan mempertimbangkan faktor penentu. Nilai daya tarik dimulai dari 1 = tidak menarik, 2 = kurang menarik, 3 = menarik, dan 4 = sangat menarik; 5. Menghitung nilai total daya tarik Total Attractiveness Score-TAS merupakan hasil kali dari kolom bobot dan nilai daya tarik AS dalam setiap baris. Semakin tinggi nilai TAS, maka semakin menarik alternatif strategi itu. 6. Menghitung jumlah total daya tarik dengan cara menjumlahkan nilai total daya tarik dalam setiap kolom strategi QSPM. Jumlah nilai total daya tarik mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap set strategi. Alternatif strategi yang memiliki nilai total terbesar merupakan strategi yang paling baik. Matriks QSPM dapat dilihat pada Tabel 7. 34 Tabel 7. Matriks QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix Faktor Kunci Bobot Alternatif Strategi Strategi I Strategi II Strategi III AS TAS AS TAS AS TAS Peluang - - Ancaman - - Kekuatan - - Kelemahan - - Total Sumber :David 2006 35

V. GAMBARAN UMUM LOKASI PENELITIAN 5.1 Sejarah Singkat

Perusahaan mengontrak di CV Cahaya Abadi yang juga bergerak di bidang produksi kayu lapis sebelum berubah nama menjadi CV Hadir Jaya Kayu lapis. Pemilik perusahaan pada saat itu adalah tiga orang yaitu bapak Hasibuan, Hj. Nana dan Bapak Muhklis. Kegiatan perusahaan dimulai pada bulan januari 2009 dengan kondisi hanya memiliki tiga mesin pres. Namun, karena kondisi pasar yang kurang memungkinkan akhirnya bapak Muklis keluar yaitu pada bulan Maret 2009. Dua bulan berikutnya yaitu Mei 2009, Hj. Nana juga keluar dengan alasan pangsa pasar yang tidak bergairah. Bapak Dirman datang sebagai penggantinya meneruskan usaha tersebut. Mulai saat itu perusahaan tersebut ditetapkan menjadi nama CV Hadir Jaya Kayu lapis yaitu singkatan dari dua orang pemiliknya yaitu Hasibuan dan Dirman Hadir. Pada 8 Februari 2010 adalah batas akhir kontrak CV Hadir Jaya Kayu lapis di CV Cahaya Abadi. Pada saat yang bersamaan Dirman tidak lagi bekerjasama dengan Hasibuan dalam menjalankan bisnis tersebut. Pada akhirnya, Bapak Hasibuan menjalkankan kegiatan bisnis CV Hadir Jaya sendirian. CV Hadir Jaya sendiri memiliki lokasi bisnis di daerah Desa Sukamakmur Kec. Teluk Jambe Timur, Dusun pasir panggang, Karawang hingga saat ini.

5.2 Profil Perusahaan

CV Hadir Jaya merupakan bisnis dengan skala home industri dengan produk kayu lapis yaitu sandaran dan dudukan kursi. CV Hadir Jaya mempunyai target pasar ke perusahaan atau industri yang bergerak di bidang pengolahan kayu dari bahan baku setengah jadi. Produk setengah jadi tersebut nantinya akan digunakan dalam pembuatan produk jadi berupa kursi oleh perusahaan-perusahaan seperti Johannes dan Teda Chair. Adapun CV Hadir Jaya juga mengirimkan produk kayu lapis berupa sandaran atau dudukan tanpa potong ke CV Helindo untuk diolah lebih lanjut. Untuk pengiriman barang, CV Hadir Jaya mempunyai satu kendaraan operasional berupa mobil pick up. 36 CV Hadir Jaya memiliki karyawan berjumlah sebelas orang yang di bagi menjadi tiga bagian, yaitu bagian pemotongan, pengempaan, finishing. Karyawan- karyawan tersebut bekerja secara harian, yang upahnya di bayarkan setiap akhir minggu. Untuk menunjang produksinya, CV Hadir Jaya mempunyai 4 mesin kempa berbagai macam ukuran, dari mulai R2D 45x40 sampai D6 80x60. Kemudian memiliki alat potong vinir sebanyak tiga buah, glue spreader satu buah, glue mixer satu buah, gerinda satu buah, table saw satu buah, band saw satu buah, serta gergaji tangan elektrik satu buah.

5.2.1 Visi dan Misi Perusahaan

Visi perusahaan adalah Menciptakan kegiatan usaha yang berkesinambungan going concern yang bergerak dinamis untuk mencapai tujuan utama perusahaan yaitu kesejahteraan secara ekonomi dan sosial untuk pemilik modal, pengurus dan karyawan. Adapun Misi perusahaan adalah sebagai berikut :  Menciptakan lapangan kerja untuk masyarakat dan membangun karyawan yang tangguh, ulet, jujur, tanggung jawab dan profesional dalam bidangnya  Membangun kemitraan yang sejajar antara perusahaan dengan rekanan usaha, perusahaan dengan karyawan dan perusahaan dengan pemerintah  Mendorong dan menggerakkan pertumbuhan ekonomi dari pihak yang terlibat dengan perusahaan seperti pemerintah, rekanan usaha, karyawan, pengurus dan pemilik modal. 5.2.2Produk Produk yang dihasilkan adalah produk kayu lapis. Produk kayu lapis dibedakan berdasarkan ukurannya, dan produk yang dihasilkan oleh CV Hadir jaya yaitu R1a, R1D, D4dan D6.CV Hadir Jaya berusaha menggali potensi konten lokal yaitu jenis kayu karet yang sudah berbentuk veneer yang merupakan limbah sisa industri. Pemilihan kayu dan vinir disesuaikan dengan ketersediaan bahan baku di pasaran, hal ini dilakukan untuk menjaga kelancaran dan keberlanjutan dalam produksi. Bahan baku buah tersebut diperoleh melalui kerjasama dengan beberapa 37 pemasok di daerah Tangerang dan Lampung sehingga keberadaan bahan baku selalu terjaga. Produk-produk yang dihasilkan oleh CV Hadir Jaya dapat dilihat pada Gambar 1. Produk-produk ini dijual dengan harga yang bervariasi yaitu R1D dijual dengan harga Rp 13.000, R1a dijual dengan harga Rp 11.500, dan D6 dijual dengan harga Rp 19.000. Strategi penetapan harga yang dilakukan di CV Hadir Jaya dengan perhitungan 30 persen merupakan laba yang diinginkan oleh perusahaan dari total biaya produksi kayu lapis.

5.3 Proses Produksi a. Bahan Baku