Pengaruh Koordinasi Terhadap Peningkatan Efektivitas Kerja Pada PTPN IV (Persero) Medan

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA PROGRAM STRATA-I

FAKULTAS EKONOMI MEDAN

PENGARUH KOORDINASI TERHADAP PENINGKATAN

EFEKTIVITAS KERJA KARYAWAN PADA PTPN IV

(PERSERO) MEDAN

SKRIPSI

REZA PRIANATAMA 050502253 MANAJEMEN

Guna Memenuhi Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Universitas Sumatera Utara Medan

2009

ABSTRAK

Reza prianatama, 2009. Pengaruh Koordinasi Terhadap Peningkatan Efektivitas Kerja Pada PTPN IV (Persero) Medan. Dra. Yulinda, MSi (Pembimbing), Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE, MSi (Ketua Departemen Manajemen), Dr. Prihatin lumban raja, SE, MSi (Penguji I), dan Drs. Chairuddin (Penguji II).

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh Koordinasi (X) Terhadap Peningkatan Efektivitas Kerja (Y) Pada PTPN IV (Persero) Medan.

Objek Penelitian adalah Karyawan pada PTPN IV (Persero) Medan. Populasi Penelitian ini berjumlah 441 orang. Sampel penelitian ini terdiri dari 81 orang responden yang merupakan karyawan pada PTPN IV (Persero) Medan.

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa Variabel Koordinasi (X) berpengaruh positif dan signifikan terhadap Efektivitas Kerja (Y) pada PTPN IV (Persero) Medan. Berdasarkan hasil analisis data dan pengujian hipotesis, maka penulis mengambil kesimpulan bahwa Koordinasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap Efektivitas Kerja Pada PTPN IV (Persero) Medan.

KATA PENGANTAR

Bismillahirrahmaanirrahiim

Puji syukur kepada Allah Swt yang telah memberikan hidayah-Nya kepada penulis selama menjalankan kewajiban menuntut ilmu dan penyelesaian tugas akhir. Tak lupa Shalawat beriring salam kepada Rasulullah Saw. Sebagai panutan dalam menerangi jalan kehidupan.

Penelitian ini merupakan tugas akhir pada Program Strata-1 Fakultas Ekonomi Jurusan Manajemen Universitas Sumatera Utara, yang mengangkat masalah ”Pengaruh Koordinasi Terhadap Efektivitas Kerja karyawan Pada PTPN IV (Persero) Medan”.

Selama melakukan penelitian dan penulisan laporan, penulis memperoleh bantuan moril dan materil dari berbagai pihak. Pada kesempatan ini penulis menyampaikan terima kasih, yang tidak terhingga terutama kepada Ayahanda Ir. Fachrizal Noeroet dan ibunda Tengku Mirna Madjid tercinta yang telah memberikan segala pengorbanannya, doa yang tak henti-hentinya, cinta, motivasi, saran dan dukungan baik moril dan materil dalam kehidupan penulis, juga saya mengucapkan terima kasih kepada:

1. Drs. Jhon Tafbu Ritonga, Mec. Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

2. Prof. Dr. Ritha F Dalimunthe, SE. Msi, selaku ketua departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara, Dra. Nisrul

Irawati MBA, selaku Sekretaris departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara

3. Dra. Yulinda, Msi selaku dosen pembimbing yang telah memberikan dukungan, waktu, tenaga, dan pikiran dalam penulisan skripsi ini.

4. Dr. Prihatin Lumban Raja,SE,Msi selaku Dosen Penguji I yang telah menguji dan memberikan banyak masukan dari awal hingga akhir proses penelitian.

5. Drs. Chairuddin Nst selaku Dosen Penguji II yang telah menguji dan memberikan banyak masukan dari awal hingga akhir proses penelitian. 6. Seluruh dosen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara, khususnya

Departemen Manajemen

7. Pegawai Departemen Manajemen, Kak Dani, Kak Vina, Kak Susi dan Bang Jumadi yang sangat banyak membantu penulis selama proses perkuliahan.

8. Teman-teman Mahasiswa Stambuk 2005 terutama, Vira, Irma, Titien, Teguh, Topek, Sagon, Bombom, Wendy, Dipo, Lufthi, Apank, Bobby, Qpoet, Aad, Afif, Fly, Parlin, Tika, dan semua teman-teman mahasiswa Departemen Manajemen stambuk 2005 yang tidak dapat disebutkan satu-persatu .

9. Semua Pihak yang telah membantu penulis yang tidak dapat disebutkan satu per satu.

Penulis berharap karya tulis ini dapat memberikan sumbangan bagi pengembangan ilmu manajemen khususnya manajemen sumber daya manusia dan

bermanfaat bagi pihak yang membutuhkan. Penulis menyadari bahwa karya tulis ini masih jauh dari kesempurnaan, kritik dan saran untuk meningkatkan kualitas ilmiah penelitian ini sangat penulis harapkan. Semoga Allah Subhanahu Wata’ala melimpahkan rahmat, hidayah serta karunia-Nya kepada kita semuanya. Amin.

Medan, Juni 2009 Penulis, Reza Prianatama

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK………. ... i

KATA PENGANTAR………... ii

DAFTAR ISI………... v

DAFTAR TABEL………... vii

DAFTAR GAMBAR………... viii

BAB I : PENDAHULUAN ... 1

A. Latar Belakang Masalah ... 1

B. Perumusan Masalah ... 4

C. Kerangka Konseptual ... 4

D. Hipotesis ... 6

E. Tujuan dan Manfaat Penelitian ... 6

F. Metode Penelitian ... 7

1. Batasan Operasional ... 7

2. Defenisi Operasional Variabel ... 7

3. Skala Pengukuran Variabel ... 9

4. Tempat dan Waktu Penelitian ... 10

5. Populasi dan Sampel ... 10

6. Jenis dan Sumber Data ... 13

7. Teknik Pengumpulan Data ... 13

8. Uji Validitas dan Reliabilitas ... 14

BAB II : URAIAN TEORITIS ... 19

A. Penelitian Terdahulu ... 19

B. Pengertian Koordinasi... 19

C. Tipe Koordinasi... ... 21

D. Tujuan Koordinasi...……… ... 24

E. Metode Koordinasi Efektif ... 26

F.Pengertian Efektivitas Kerja... ... 29

BAB III : GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... 32

A. Sejarah Perusahaan... 32

B. Struktur Organisasi dan Uraian Tugas...………... 38

BAB IV : ANALISIS DAN PEMBAHASAN.…………... 48

A. Analisis Deskriptif………...…... 48

B. Analisis Regresi Linear Berganda….………... 55

C. Uji Asumsi Klasik……….. .. 56

D. Pengujian Hipotesis……….. 59

BAB V : KESIMPULAN DAN SARAN………... 63

A. Kesimpulan………... 63

B. Saran ………....………... 64

DAFTAR PUSTAKA

DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel 1.1 Pengajuan Pensiun Karyawan... 3

Tabel 1.2 Operasionalisasi Variabel……….... 9

Tabel 1.3 Skor Pertanyaan... 10

Tabel 1.4 Jumlah Sampel... 12

Tabel 1.5 Hasil Analisis Uji Validitas...……... 14

Tabel 1.6 Hasil Analisis Uji Reliabilitas...……. 15

Tabel 4.1 Usia Responden...……. 54

Tabel 4.2 Jenis Kelamin Responden……… 54

Tabel 4.3 Pendidikan Responden... 54

Tabel 4.4 Skor Pernyataan...………... 56

Tabel 4.5 Koordinasi... 56

Tabel 4.6 Efektivitas Kerja... 59

Tabel 4.7 Koefisien... 61

Tabel 4.8 Variables Entered/Removed... 62

Tabel 4.9 Model Summary... 63

DAFTAR GAMBAR

Halaman Gambar 1.1 Kerangka Konseptual………... 5 Gambar 3.1 Struktur Organisasi PTPN IV Medan... 36

ABSTRAK

Reza prianatama, 2009. Pengaruh Koordinasi Terhadap Peningkatan Efektivitas Kerja Pada PTPN IV (Persero) Medan. Dra. Yulinda, MSi (Pembimbing), Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE, MSi (Ketua Departemen Manajemen), Dr. Prihatin lumban raja, SE, MSi (Penguji I), dan Drs. Chairuddin (Penguji II).

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh Koordinasi (X) Terhadap Peningkatan Efektivitas Kerja (Y) Pada PTPN IV (Persero) Medan.

Objek Penelitian adalah Karyawan pada PTPN IV (Persero) Medan. Populasi Penelitian ini berjumlah 441 orang. Sampel penelitian ini terdiri dari 81 orang responden yang merupakan karyawan pada PTPN IV (Persero) Medan.

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa Variabel Koordinasi (X) berpengaruh positif dan signifikan terhadap Efektivitas Kerja (Y) pada PTPN IV (Persero) Medan. Berdasarkan hasil analisis data dan pengujian hipotesis, maka penulis mengambil kesimpulan bahwa Koordinasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap Efektivitas Kerja Pada PTPN IV (Persero) Medan.

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah.

Proses manajemen menghendaki adanya keteraturan dalam setiap aktivitas yang dilakukan. Tanpa adanya keteraturan pencapaian tujuan dapat saja diselesaikan oleh para karyawan, namun pencapaian tujuan belum tentu benar-benar efektif. Jadi pada dasarnya sebuah kegiatan atau pekerjaan baru efektif jika pekerjaan tersebut dilakukan dengan benar sesuai dengan apa yang direncanakan.

Efektifitas kerja adalah suatu keadaan yang menunjukan tingkat keberhasilan kegiatan manajemen dalam mencapai tujuan manajemen yang efektif disertai dengan manajemen yang efesien (Hasibuan, 2003:105). Tingkat efektivitas kerja dapat diukur berdasarkan kuantitas kerja, penyelesaian pekerjaan tepat pada waktu yang telah di tetapkan, serta kualitas kerja yang baik. Untuk dapat mencapai efektivitas kerja, organisasi yang bergerak dalam bidang perkebunan dalam hal ini pada PTPN IV (Persero) di tuntut untuk mengetahui serta mengembangkan faktor-faktor yang mendukung peningkatan efektivitas kerja karyawan dan pimpinannya.

Salah satu faktor yang mendukung peningkatan efektivitas kerja adalah koordinasi. Koordinasi adalah kegiatan menyatukan, mengarahkan, dan mengkoordinasikan unsur-unsur manajemen dan pekerjaan-pekerjaan para karyawan dalam mencapai tujuan organisasi (Hasibuan, 2001:85). Koordinasi dapat dilakukan melalui pendelegasian wewenang yang tepat, pembagian kerja yang jelas, serta

adanya komunikasi yang baik antar anggota perusahaan. Koordinasi merupakan suatu hal yang sangat penting di dalam suatu organisasi . Dalam mencapai tujuannya, jika para pimpinan perusahaan tidak dapat menerapkan koordinasi yang baik maka akan terjadi kekacauan, perselisihan dan kekembaran pekerjaan atau kekosongan pekerjaan sehingga efektivitas kerja tidak tercapai.

PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan merupakan salah satu Badan Usaha Milik Negara yang bergerak di bidang perkebunan. PTPN IV memiliki 34 unit kebun seluas 153.872 hektar dengan komoditi, kelapa sawit, kakao,dan teh. Bagi perusahaan yang memiliki luas usaha yang besar seperti PTPN IV koordinasi jelas merupakan suatu hal yang sangat penting. Karena jika koordinasi secara vertikal (atasan dengan bawahan) maupun horizontal (antara karyawan atau bagian yang setingkat) tidak dilaksanakan dengan baik, maka akan timbul kekacauan, perselisihan, yang akan menghambat pencapaian efektivitas kerja. Seperti terjadinya keterlambatan dalam penyelesaian pekerjaan dari waktu yang telah ditetapkan.

Penerapan koordinasi horizontal di PTPN IV berdasarkan hasil survei pendahuluan terhadap beberapa karyawan pelaksana belum sepenuhnya baik karena masih terjadi berbagai masalah seperti kesalahan data atau keterlambatan data yang masuk dari unit kebun ke kantor pusat sehingga pekerjaan tidak selesai tepat waktu. Salah satu masalah yang ada di perusahaan tersebut adalah pada saat pengajuan pensiun karyawan kebun. Data yang dimiliki kantor pusat berbeda dengan data yang masuk sehingga pembayaran pensiun karyawan tidak dapat dilakukan tepat pada waktunya. Hal ini dapat dilihat dari data pengajuan pensiun pegawai PTPN IV berikut:

Tabel 1.1

Pengajuan pensiun karyawan kebun PTPN IV tahun 2009.

Bulan Data kantor pusat Data yang masuk Selisih data Januari

Februari Maret

63 orang 56 orang 60 orang

57 orang 51 orang 49 orang

6 orang 5 orang 11 orang

Sumber : Bag. SDM PTPN IV Medan.

Dapat dilihat pada tabel 1.1 setiap bulan terjadi keterlambatan data atau kesalahan data yang masuk ke kantor pusat. Sehingga proses selanjutnya tidak dapat dilakukan dalam hal ini bagian keuangan belum bisa membayar uang pensiun karyawan karena belum mendapatkan data yang di butuhkan dari bagian akuntansi. Bagian akuntansi juga belum dapat memberikan data yang dibutuhkan bagian keuangan karena belum mendapat data dari bagian SDM. Sedangkan bagian SDM masih menunggu data dari kebun. Hal ini menyebabkan pekerjaan tidak selesai dalam waktu yang ditentukan,sehingga efektivitas kerja tidak tercapai. Hal ini disebabkan oleh kurangnya koordinasi antara satu bagian dengan bagian lainnya. Hambatan ini harus diatasi oleh pihak manajemen dengan cara menerapkan sistem koordinasi yang baik di antara bagian-bagian yang ada di perusahaan. Hal tersebut akan menumbuhkan kesadaran bagi para karyawan untuk melaksanakan pekerjaan sesuai dengan harapan organisasi dan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.

Koordinasi memiliki hubungan yang cukup erat dengan efektivitas kerja, artinya karyawan atau pegawai yang diarahkan untuk mengerjakan suatu tugas, jika

dilaksanakan dengan baik akan memberikan kemudahan bagi pihak manajemen untuk melakukan efektivitas kerja yang baik . Para karyawan dan pekerjaannya diselaraskan serta diarahkan untuk mencapai tujuan perusahaan, sarana dan prasarana dimanfaatkan untuk mencapai tujuan. Masing-masing karyawan harus mampu mencapai tujuan organisasi, agar semua tugas, kegiatan, terintegrasi pada sasaran yang diinginkan.

Uraian tersebut mengangkat masalah penelitian yang berkaitan dengan koordinasi dan pengaruhnya terhadap peningkatan efektivitas kerja. Mengingat pentingnya koordinasi dalam pencapaian tujuan organisasi. Maka penulis tertarik untuk memilih judul: “Pengaruh koordinasi terhadap peningkatan efektivitas kerja karyawan

Pada PTPN IV.”

B. PERUMUSAN MASALAH

Penelitian ini dibatasi pada masalah koordinasi dan pengaruhnya terhadap peningkatan efektivitas kerja pegawai pada PTPN IV Medan. Sedangkan rumusan masalah penelitian ini adalah “Apakah koordinasi berpengaruh terhadap

peningkatan efektivitas kerja karyawan pada PTPN IV.”

C. KERANGKA KONSEPTUAL

Efektivitas kerja adalah suatu keadaan yang menunjukan tingkat keberhasilan kegiatan manajemen dalam mencapai tujuan yang efektif dan efesien. Tingkat keberhasilan tersebut meliputi kuantitas kerja, ketepatan waktu dalam menyelesaikan pekerjaan, serta kualitas kerja yang baik (Hasibuan, 2003:105).

Efektivitas kerja dapat tercapai dengan menerapkan koordinasi efektif. Koordinasi merupakan kegiatan mengarahkan, menyatukan, mengintegrasikan usaha-usaha dan pekerjaan-pekerjaan para karyawan dalam pencapaian tujuan organisasi Koordinasi yang baik akan terjadi apabila adanya pendelegasian wewenang yang tepat, pembagian kerja yang jelas serta adanya komunikasi yang baik di antara para karyawan (Hasibuan 2001:85).

Koordinasi merupakan faktor yang sangat penting dalam mencapai efektivitas kerja. Karena tanpa adanya koordinasi akan terjadi kekacauan, pertentangan atau kekosongan pekerjaan yang mengakibatkan tidak tercapainya efektivitas kerja. Suatu sistem koordinasi yang baik akan menghasilkan hasil positif yang sangat besar terhadap peningkatan efektivitas kerja. Tanpa koordinasi yang baik maka efektivitas kerja akan sulit dicapai.

Berdasarkan penjelasan di atas maka kerangka konseptual dapat digambarkan sebagai berikut:

KOORDINASI (X) EFEKTIVITAS KERJA(Y)

1. Pendelegasian wewenang 1. Kuantitas kerja 2. Pembagian kerja 2. Kualitas kerja

3. Komunikasi 3. Pemanfaatan waktu

Gambar 1.1 : Kerangka Konseptual

D. HIPOTESIS

Hipotesis merupakan jawaban sementara yang menerangkan fakta-fakta atau kondisi-kondisi yang diamati dan digunakan untuk langkah penelitian selanjutnya. Adapun hipotesis dalam penelitian ini adalah : “Koordinasi mempunyai pengaruh

terhadap peningkatan efektivitas kerja pegawai pada PTPN IV Medan”.

E. TUJUAN DAN MANFAAT PENELITIAN 1. Tujuan Penelitian.

Adapun tujuan penelitian ini adalah mengetahui dan menganalisis pengaruh koordinasi terhadap peningkatan efektivitas kerja pegawai PTPN IV Medan.

2. Manfaat Penelitian.

Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:

a. Bagi perusahaan, untuk memberi saran dan masukan yang bermanfaat bagi perusahaan untuk menjalankan koordinasi yang baik untuk meningkatkan efektivitas kerja karyawan.

b. Bagi penulis, penelitian ini merupakan kesempatan yang baik bagi penulis untuk dapat menerapkan ilmu yang telah diperoleh selama menjalani perkuliahan dan memperluas wahana berfikir ilmiah dalam bidang manajemen sumber daya manusia .

c. Bagi peneliti lanjutan, sebagai referensi yang dapat memberikan tambahan ilmu pengetahuan serta perbandingan dalam melakukan penelitian pada bidang yang sama yang akan datang.

F. METODOLOGI PENELITIAN 1.Batasan Operasional

Penelitian ini membahas pengaruh Koordinasi terhadap Peningkatan efektivitas kerja pada PTPN IV dengan responden penelitian adalah karyawan PTPN IV (Persero) Medan..

2.Definisi Operasional

Definisi operasional bertujuan untuk melihat sejauh mana variabel dari suatu faktor yang berkaitan dengan variabel faktor lainnya. Definisi operasional merupakan petunjuk bagaimana suatu variabel diukur untuk mengetahui baik buruknya pengukuran dalam sebuah penelitian. Pada penelitian ini yang menjadi objek penelitian adalah Koordinasi sebagai variabel bebas dan Efektivitas Kerja sebagai variabel terikat.

a. Koordinasi

Koordinasi adalah kegiatan mengarahkan, mengintegrasikan,dan menyatukan tindakan untuk mencapai tujuan. Adapun indikator dari koordinasi (variabel bebas) yaitu :

1. Pendelegasian wewenang

Pendelegasian wewenang adalah pelimpahan wewenang dan tanggung jawab kepada seseorang bawahan untuk menyelesaikan aktivitas tertentu.

2. Pembagian kerja

Pembagian kerja adalah pembagian tugas dan tanggung jawab kepada seseorang bawahan yang harus di selesaikan agar dapat mencapai tujuan.

3. Komunikasi

Komunikasi adalah suatu hubungan dimana terdapat tukar menukar pendapat atau informasi di antara individu atau kelompok untuk mencapai saling pengertian antara kedua belah pihak.

b. Efektivitas kerja

Efektivitas kerja adalah suatu kegiatan yang dilakukan dengan baik dan benar, sehingga pencapaian tujuan dapat tercapai sesuai yang di inginkan. Adapun indikator dari efektivitas kerja (variabel terikat) yaitu :

1. Kuantitas kerja adalah volume kerja yang dihasilkan di bawah kondisi normal. Kuantitas juga menunjukkan banyaknya jenis pekerjaan yang dilakukan dalam satu waktu sehingga efektivitas dapat terlaksana sesuai dengan tujuan perusahaan.

2. Kualitas kerja adalah ketelitian, kerapian dan keterkaitan hasil kerja yang dilakukan dengan baik agar dapat menghindari kesalahan didalam menyelesaikan suatu pekerjaan.

3. Pemanfaatan waktu adalah penggunaan masa kerja yang disesuaikan dengan kebijakan perusahaan agar pekerjaan selesai tepat pada waktu yang ditetapkan.

Tabel 1.2

Tabel Definisi Operasional

Variabel Definisi Operasional Indikator Skala Pengukuran Sumber Data Koordinasi (X) Efektivitas Kerja (Y) Kegiatan mengarahkan, mengintegrasikan,dan menyatukan tindakan untuk mencapai tujuan.

Suatu kegiatan yang dilakukan dengan baik dan benar, sehingga pencapaian tujuan dapat tercapai sesuai dengan yang di rencanakan.

1. Pendelegasian wewenang 2. Pembagian kerja

3. Komunikasi

1. Kuantitas kerja 2. Kualitas kerja 3. Pemanfaatan waktu

Skala Likert

Skala Likert

Kuesioner

Kuesioner

Sumber : Hasibuan (2003).

3.Skala Pengukuran Variabel

Pengukuran yang digunakan oleh penulis untuk mengetahui masing-masing variabel yaitu variabel X (Koordinasi) dan variabel Y (Efektivitas Kerja) adalah

Skala Likert. Skala likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan

persepsi seorang atau kelompok tentang fenomena sosial (Sugiyono, 2004:86). Untuk keperluan analisis kuantitatif penelitian ini, maka setiap pertanyaan akan diberi skala sangat baik sampai buruk sekali dimana skala tersebut mempunyai poin, seperti contoh di bawah ini:

Tabel 1.3 Skor Pertanyaan

No. Pernyataan Skor

1. Sangat setuju 5

2. Setuju 4

3. Kurang setuju 3

4. Tidak setuju 2

5. Sangat tidak setuju 1

Sumber : (Sugiyono, 2006 : 86) 4. Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di kantor pusat PTPN IV yang beralamat di Jl. Letjen Suprapto no.2 Medan. Waktu penelitian dilaksanakan penulis mulai dari bulan Maret sampai Juni 2009.

5. Populasi dan Sampel

a. Populasi

Menurut Sugiyono (2004:74) populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas objek atau subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari kemudian ditarik kesimpulan. Pada penelitian ini populasinya adalah seluruh karyawan kantor pusat PTPN IV Medan yang berjumlah 441 orang.

b. Sampel

Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi. Pada penelitian ini peneliti tidak mengambil seluruh populasi

sebagai sampel, karena jumlahnya yang besar yaitu sebesar 441 orang. Untuk menentukan jumlah sampel yang akan diambil digunakan rumus Slovin dengan tingkat kesalahan 10% (Umar, 2004:78).

Rumus Slovin:

2 ) ( 1 N e

N n

+ =

Keterangan : n = Jumlah sampel N = Ukuran populasi e = tingkat kesalahan

Berdasarkan rumus di atas dapat diketahui jumlah sampel dengan cara:

2 ) 1 , 0 ( 441 1 441 + = n 41 , 4 1 441 + =

n = 81

maka jumlah sampel yang akan diambil berjumlah 81 orang.

Pengambilan sampel di tiap bagian-bagian yang ada di perusahaan menggunakan proporsional sampling (Sugiyono, 2004:81). Sehingga dapat diketahui berapa orang yang akan di ambil sebagai responden di masing-masing bagian yang ada di PTPN IV.

Hal tersebut dapat dilihat pada tabel 1.4 berikut: Tabel 1.4

Jumlah Sampel

Bagian Populasi Sampel Jumlah

Bagian Tanaman Bagian Pengolahan Bagian Teknik Bagian keuangan Bagian Akuntansi Bagian Pemasaran Bagian Perencanaan Bagian Pengembangan Bagian PKBL Bagian SDM Bagian Umum Bagian Hukum Bagian Pengadaan 38 31 34 28 26 34 38 37 35 36 36 33 35

38 / 441 × 81 = 6,9 31 / 441 × 81 = 5,6 34 / 441 × 81 = 6,2 28 / 441 × 81 = 5,1 26 / 441 × 81 = 4,7 34 / 441 × 81 = 6,2 38 / 441 × 81 = 6,9 37 / 441 × 81 = 6,7 35 / 441 × 81 = 6,4 36 / 441 × 81 = 6,6 36 / 441 × 81 = 6,6 33 / 441 × 81 = 6,1 35/ 441 × 81 = 6,4

7 6 6 5 5 6 7 7 6 7 7 6 6

Jumlah 441 81

Peneliti mengambil 81 orang sebagai responden dari bagian–bagian yang ada di PTPN IV yang terdiri dari para karyawan pelaksana. Alasannya adalah untuk mengetahui koordinasi horizontal antar bagian yang ada di perusahaan. Pemilihan responden menggunakan metode acidental karena seluruh karyawan mempunyai kriteria yang sama untuk di jadikan responden.

6. Jenis Data

a. Data Primer

Data primer adalah data yang diperoleh langsung oleh peneliti dengan cara wawancara dan penyebaran angket kepada responden.

b. Data Sekunder

Data sekunder adalah data yang diperoleh dalam bentuk yang sudah diolah berupa dokumen perusahaan atau organisasi dan publikasi yang dikumpulkan oleh pihak atau instansi lain. Data sekunder dalam penelitian ini meliputi profil perusahaan, struktur organisasi dan data yang diperoleh dari hasil pengolahan buku, teori-teori dan literature yang berhubungan dengan masalah yang diteliti.

7. Teknik Pengumpulan Data

a. Angket (kuesioner) yaitu dengan membuat daftar pertanyaan dalam bentuk angket tentang koordinasi dan efektivitas kerja yang ditunjukkan kepada responden di objek penelitian yaitu PTPN IV.

b. Wawancara adalah tanya jawab langsung kepada pihak-pihak yang berkepentingan. Penulis dalam melakukan penelitian / wawancara menggunakan daftar pertanyaan yang telah disusun terlebih dahulu (berstruktur) oleh peneliti yang berisi pertanyaan-pertanyaan yang berhubungan dengan data yang diperlukan oleh peneliti.

c. Dokumentasi yaitu mengambil data melalui buku-buku, dokumen, internet dan literature yang berhubungan dengan masalah yang dilteliti.

8. Uji Validitas dan Uji Reliabilitas

Dalam penelitian ini data kuesioner yang ada diuji dalam beberapa tahap antara lain :

a. Uji Validitas

Uji ini untuk mengukur apakah data yang telah didapat setelah penelitian merupakan data yang valid dengan alat ukur yang telah disediakan (kuisioner), pengujian validitas dilakukan dengan membagikan kuesioner kepada 30 responden, dimana kuesioner ini berisikan 20 butir pertanyaan yang harus dijawab oleh para responden di luar sampel, pada karyawan yang tidak terpilih sebagai sampel di PTPN IV medan. Pertanyaan uji validitas dan reliabilitas kuesioner dalam penelitian ini menggunakan software SPSS (Statistic Product and Social Science) versi 13.0, Uji validitas instrumen koordinasi dan efektivitas kerja menunjukkan hasil korelasi tiap faktor adalah positif dan diatas 0,3. Hal tersebut berarti tiap-tiap faktor dalam instrumen koordinasi dan efektivitas kerja merupakan konstruk yang kuat.

Tabel 1.5

Hasil Analisis Instrumen koordinasi (Variabel Independent) No. Butir Instrumen Corrected item total

correlation

Keterangan Valid 1

0.759 Valid

2

0.675 Valid

3

0.779 Valid

4

No. Butir Instrumen Corrected item total correlation

Keterangan 5

0.499 Valid

6

0.477 Valid

7

0.727 Valid

8

0.464 Valid

9

0.404 Valid

10

0.474 Valid Sumber: Hasil Pengolahan data SPSS (juni 2009)

Tabel 1.6

Hasil Analisis Instumen Efektivitas Kerja (Variabel Dependent)

No. Butir Instrumen Corrected item total correlation

Keterangan Valid 1

0.505 Valid

2

0.612 Valid

3

0.405 Valid

4

0.634 Valid

5

0.514 Valid

6

0.505 Valid

7

0.612 Valid

8

0.405 Valid

9

0.634 Valid

10

0.514 Valid

Sumber: Hasil Pengolahan data SPSS (juni 2009)

b. Uji Reliabilitas

Uji ini untuk melihat apakah alat ukur yang digunakan (kuesioner) menunjukkan konsistensi di dalam mengukur gejala yang sama. Uji Reliabilitas digunakan untuk mengetahui konsistensi atau kepercayaan hasil ukur yang mengandung kecermatan pengukuran. Instrumen yang reliabel adalah instrumen yang apabila digunakan beberapa kali untuk mengukur obyek yang sama akan menghasilkan data yang sama.

Dari output SPSS pengujian reliabilitas menunjukkan nilai Cronbach’s alpha sebesar 0,863 untuk instumen koordinasi, dan sebesar 0,823 untuk instumen efektivitas kerja. Menurut Umar Husein (2002) suatu ”construct” dianggap reliabel jika koefisien alpha nya ≥ 0,70. Dengan demikian koefisien sebesar 0,863 dan 0,823 yang mendekati 1 sudah membuktikan bahwa instrumen koordinasi dan efektivitas kerja adalah reliabel.

9. Metode Analisis Data

a. Metode Deskriptif

Metode penganalisaan data dengan cara menyusun data, mengelompokkannya, selanjutnya menginterpretasikannya, sehingga diperoleh gambaran sebenarnya mengenai masalah yang diteliti, yaitu mengenai pengaruh Koordinasi terhadap efektivitas kerja pada PTPN IV Medan.

b. Metode Regresi Linier Sederhana

Metode regresi linier sederhana digunakan untuk melihat bagaimana pengaruh koordinasi terhadap efektivas kerja karyawan yang dapat dilihat sebagai berikut.

Y = a + bX

Dimana :

Y = Koordinasi a = Nilai Intercept ( konstan ) X = Efektivitas kerja b =Koefisien arah Regresi c. Uji Hipotesis

1. Koefisien determinan (R² )

Koefisien determinan (R² ) bertujuan untuk mengetahui seberapa besar kemampuan variabel independen menjelaskan variabel dependen menggunakan software SPSS versi 13. Semakin besar nilai koefisien determinasi, maka semakin baik kemampuan variabel bebas menerangkan variabel terikat .Jika determinasi (R²) semakin besar/ mendekati satu, maka dapat dikatakan bahwa variabel bebas semakin besar menjelaskan variabel terikat.

2. Uji signifikan Parsial (Uji- t)

Dilakukan uji-t yaitu secara parsial untuk membuktikan hipotesis awal tentang pengaruh Koordinasi sebagai variabel bebas terhadap Efektivitas kerja sebagai variabel terikat. Uji-t menunjukkan apakah secara individual Variabel bebas ( X ) mempunyai hubungan yang signifikan atau tidak dengan variabel terikat ( Y ).

Bentuk pengujian yang digunakan adalah :

Ha : t = 0 artinya tidak ada hubungan yang signifikan antara variabel X dan Y. Ha : t ≠ 0 artinya terdapat hubungan yang signifikan antara variabel X dan Y. Kriteria pengambilan keputusan pada uji- t adalah :

Ho diterima jika t hitung < t tabel pada α = 5% Ha diterima jika t hitung > t tabel pada α = 5%

BAB II

URAIAN TEORITIS

A. PENELITIAN TERDAHULU

Khairul Dabutar (2005) melakukan penelitian dengan judul ”Peranan Koordinasi terhadap Efektivitas kerja pegawai pada Dinas Pendapatan Kota Medan”. Hasil penelitian tersebut menyimpulkan bahwa koordinasi memiliki korelasi yang positif dan signifikan terhadap efektivitas kerja, dengan demikian jika koordinasi dilaksanakan dengan baik maka efektivitas kerja akan di capai dengan baik.

Andri Arif (2006) melakukan penelitian dengan judul ”Pengaruh sistem pendelegasian wewenang terhadap prestasi kerja karyawan pada PT.Satuan Harapan (Samudra Indonesia Group) Belawan”. Hasil penelitian tersebut menyimpulkan bahwa sistem pendelegasian wewenang berpengaruh positif dan signifikan terhadap prestasi kerja. Dengan demikian jika pendelegasian wewenang dilaksanakan dengan benar maka prestasi kerja akan semakin tinggi dan efektivitas kerja akan tercapai. Siti Salamah (2008) melakukan penelitian dengan judul ”Pengaruh Komunikasi organisasi terhadap Efektivitas kerja karyawan pada PT.Radio kidung indah selaras suara”. Hasil penelitian tersebut menyimpulkan bahwa komunikasi mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap efektivitas kerja, dengan demikian jika koordinasi dilakukan dengan melakukan komunikasi yang baik, maka efektivitas kerja akan di capai dengan baik.

B. KOORDINASI 1. Pengertian Koordinasi

Sebuah Organisasi memiliki anggota-anggota sebagai tenaga kerja yang penting dalam kegiatan perusahaan. Anggota organisasi diberikan tugas dengan pendelegasian wewenang dan pembagian kerja yang jelas.

Dengan pendelegasian wewenang dan pembagian kerja kepada para bawahan maka setiap bawahan akan mengerjakan pekerjaanya sesuai dengan wewenang yang diterimanya. Pendelegasian wewenang mempengaruhi atasan dan bawahan dalam melakukan pekerjaan dengan efektif. Setiap bawahan mengerjakan hanya sebagian dari pekerjaan perusahaan, karena itu masing-masing pekerjaan harus disatukan, diintegrasikan, dan diarahkan untuk tercapainya tujuan. Karena tanpa koordinasi tugas dan pekerjaan dari setiap individu karyawan tidak tercapai. Koordinasi ini merupakan tugas penting yang harus dilakukan oleh manajer dan tugas ini sangat sulit. Pendelegasian wewenang adalah pelimpahan wewenang dan tanggung jawab kepada seseorang bawahan untuk menyelesaikan aktivitas tertentu. Sedangkan Pembagian kerja adalah pembagian tugas dan tanggung jawab kepada seseorang bawahan yang harus di selesaikan agar dapat mencapai tujuan. Beberapa pengertian koordinasi dapat dilihat berikut ini untuk memperjelas konsep koordinasi dalam penelitian .

Hasibuan (2001.85) menyatakan bahwa : “Koordinasi adalah kegiatan mengarahkan, mengintegrasikan, dan mengkoordinasikan unsur-unsur manajemen dan pekerjaan-pekerjaan para bawahan dalam mencapai tujuan organisasi”.

Koordinasi mengimplikasikan bahwa elemen-elemen sebuah organisasi saling berhubungan dan mereka menunjukkan keterkaitan sedemikian rupa, sehingga semua orang melaksanakan tindakan-tindakan tepat, pada waktu tepat dalam rangka upaya mencapai tujuan-tujuan.

Koordinasi merupakan pencapaian keselarasan individu dalam usaha mencapai tujuan serta sasaran kelompok. Koordinasi di dalam suatu organisasi merupakan suatu hal yang sangat penting untuk dikembangkan, dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Tanpa adanya koordinasi, maka bagian-bagian atau departemen-departemen akan kehilangan peranan mereka dalam organisasi.

Koordinasi adalah proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen-departemen atau bidang-bidang fungsional) pada suatu organisasi untuk mencapai tujuan secara efisien dan efektif (T.Hani handoko 1999: 195).

Koordinasi pada intinya merupakan kesatuan tindakan, kesatuan usaha, penyesuaian antara bagian maupun sinkronisasi dan integrasi yang keselarasan kerja berdasarkan pada keselarasan.

Atas dasar itu dapat dinyatakan bahwa kiranya azas koordinasi harus ada keselarasan aktivitas antara bagian organisasi serta keselarasan tugas antara pegawai dalam usaha pencapaian efektivitas kerja.

2. Tipe Koordinasi

Umumnya organisasi memiliki tipe koordinasi yang dipilih dan disesuaikan dengan kebutuhan atau kondisi-kondisi tertentu yang diperlukan untuk melaksanakan tugas agar pencapaian tujuan tercapai dengan baik. Menurut Hasibuan (2001:86) tipe

koordinasi di bagi menjadi dua bagian besar yaitu koordinasi vertikal dan koordinasi horizontal. Kedua tipe ini biasanya ada dalam sebuah organisasi. Makna kedua tipe koordinasi ini dapat dilihat pada penjelasan di bawah ini:

a) Koordinasi vertikal (Vertical Coordination} adalah kegiatan-kegiatan penyatuan, pengarahan yang dilakukan oleh atasan terhadap kegiatan unit-unit, kesatuan-kesatuan kerja yang ada di bawah wewenang dan tanggung jawabnya. Tegasnya, atasan mengkoordinasi semua aparat yang ada di bawah tanggung jawabnya secara Jangsung. Koordinasi vertikal ini secara relatif mudah dilakukan, karena atasan dapat memberikan sanksi kepada aparat yang sulit diatur.

b) Koordinasi horizontal (Horizontal Coordinatiori) adalah mengkoordinasikan tindakan-tindakan atau kegiatan-kegiatan penyatuan, pengarahan yang dilakukan terhadap kegiatan-kegiatan dalam tingkat organisasi (aparat) yang setingkat. Koordinasi horizontal ini dibagi atas interdisciplinary dan interrelated. Interdisciplinary adalah suatu koordinasi dalam rangka mengarahkan, menyatukan tindakan-tindakan, mewujudkan, dan menciptakan disiplin antara unit yang satu dengan unit yang lain secara intern maupun ekstern pada unit-unit yang sama tugasnya.

Interrelated adalah koordinasi antar badan (instansi); unit-unit yang fungsinya berbeda, tetapi instansi yang satu dengan yang lain saling bergantung atau mempunyai kaitan secara intern atau ekstern yang levelnya setaraf. Koordinasi horizontal ini relatif sulit dilakukan, karena koordinator tidak dapat memberikan sanksi kepada pejabat yang sulit diatur sebab kedudukannya setingkat

Setelah melihat kedua tipe koordinasi ini, menurut Winardi (1999:389) dapat dilihat pula ada 4 (empat) elemen fundamental pada koordinasi vertikal, yaitu:

a) Rantai Komando (chain of command)

Rantai komando adalah garis yang tidak putus dari wewenang yang menjulur dari puncak organisasi ke eselon terbawah dan memperjelas siapa melapor kepada siapa. b) Rentang Pengawasan (span of control)

Rentang kendali adalah jumlah bawahan yang dapat diarahkan secara efisien dan efektif oleh seorang manajer.

c) Pendelegasian (delegation)

Pendelegasian adalah hak-hak inheren dalam suatu posisi manajerial untuk memberikan perintah dan mengharapkan dipatuhinya perintah itu.

d) Sentralisasi-Desentraiisasi (centralization-centralization)

Sentralisasi merujuk kepada pembatasan tanggung jawab dalam pengambilan keputusan yang berada pada puncak hirarki organisasi. Hanya pemilik yang dapat mengambil keputusan apa yang harus dijual, dan berapa jam dibuka. Sentralisasi tidak memberikan izin kepada karyawan untuk membuat keputusan utama.

Desentralisasi merujuk kepada perluasan tanggung jawab dalam pengambilan keputusan kepada setiap level organisasi. Desentralisasi berasumsi bahwa orang-orang terdekat kepada masalah yang paling tahu tentang suatu hal dan dapat membuat keputusan yang terbaik dalam menangani suatu masalah. Maka, keputusan tidak akan terlambat, yang biasanya terjadi jika top eksekutif yang harus menangani seluruh masalah.

Sedangkan dalam koordinasi horizontal menurut Winrdi (1999:389) ada 4 (empat) elemen dapat ditempuh untuk melaksanakan koordinasi adalah:

a) Departementalisasi matriks

Departementalisasi matriks adalah mengelompokkan suatu struktur yang menciptakan lini rangkap dari wewenang, menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk.

b) Pembentukan tim-tim fungsional silang

Pembentukan tim-tim fungsional silang adalah membentuk beberapa tim yang saling memiliki keterkaitan antara satu tim fungsional dan tim fungsional lainnya dengan cara bekerja sama.

c) Satuan-satuan tugas (taskforce)

Satuan-satuan (task force) dibentuk oleh manajemen berupa kelompok-kelompok tugas atau unit-unit yang melakukan tugas yang spesifik pada masing-masing satuan. d) Personil penghubung (liasonpersonnet)

Personil penghubung (liason personnel) adalah orang yang ditugaskan untuk menjadi penghubung antara satu bagian dengan bagian lain atau suatu unit dengan unit lain agar pelaksanaan tugas dapat dilakukan dengan baik. (Winardi, 1999. 389)

3. Tujuan Koordinasi

Apabila dalam organisasi dilakukan koordinasi secara efektif maka ada beberapa manfaat yang didapatkan.

a. Dengan koordinasi dapat dihindarkan perasaan terlepas satu sama lain, antara satuan-satuan organisasi atau antara pejabat yang ada dalam organisasi.

b. Menghindari suatu pendapat atau perasaan bahwa satuan organisasi atau pejabat merupakan yang paling penting.

c. Menghindari kemungkinan timbulnya pertentangan antara bagian dalam organisasi.

d. Menghindari terjadinya kekosongan pekerjaan terhadap suatu aktifitas dalam organisasi.

e. Menimbulkan kesadaran diantara para pegawai untuk saling membantu. Jelas manfaat koordinasi sangat menentukan terselenggaranya usaha yang telah diprogramkan untuk mencapai hasil yang diharapkan. Tetapi apabila koordinasi tidak melaksanakan atas departementasi dan pembagian kerja, akan menimbulkan organisasi yang berjalan sendiri-sendiri tanpa ada kesatuan arah.

Menurut Hasibuan (2001.86) koordinasi penting dalam suatu organisasi, yakni: a. Untuk mencegah terjadinya kekacauan, percecokan, dan kekembaran atau

kekosongan pekerjaan.

b. Agar orang-orang dan pekerjaannya diselaraskan serta diarahkan untuk pencapaian tujuan perusahaan.

c. Agar sarana dan prasarana dimanfaatkan untuk mencapai tujuan.

d. Supaya semua unsur manajemen dan pekerjaan masing-masing individu pegawai harus membantu tercapainya tujuan organisasi.

e. Supaya semua tugas, kegiatan, dan pekerjaan terintegrasi kepada sasaran yang diinginkan.

Jadi koordinasi sangat penting dalam mengarahkan para bawahan untuk mencapai tujuan yang sesuai dengan apa yang direncanakan perusahaan.

4. Metode Koordinasi Efektif

Agar koordinasi dapat dicapai dengan efektif dan memiliki potensi yang lebih berarti maka perlu diketahui metode untuk mencapai arah tersebut.

Menurut McBarnes (1998, hal. 36), harus ada 3 (tiga) kaidah yang dipenuhi dalam koordinasi:

a. Harus ada kontak langsung mereka yang kegiatannya harus dikoordinasikan. b. Koordinasi harus dimulai pada tahap yang paling awal sebelum kebijaksanaan

dibentuk secara lengkap.

c. Koordinasi harus merupakan suatu proses yang berkelanjutan.

Adanya kontak langsung diantara diperlukan bagi pegawai-pegawai yang melaksanakan kerja, kontak langsung ini merupakan kegiatan melaksanakan komunikasi secara langsung diantara sesama pegawai sehingga akan memberikan kesamaan pemahaman atas kerja yang dilakukan. Banyaknya ketidakefektifan kerja karena kurangnya kesediaaan untuk selalu berkomunikasi sehingga kendala-kendala dalam pelaksanaan tugas menjadi bertambah berat, yang seharusnya dapat dipecahkan jika pegawai bersedia untuk bertemu langsung membicarakan masalah-masalah yang ada.

Koordinasi yang dimulai pada tahap awal adalah kepentingan yang sangat diperlukan sebelum kebijakan yang berhubungan dengan tugas dibentuk secara

lengkap dan menyeluruh. Koordinasi yang lebih awal dapat memberikan pemahaman awal sehingga pada saat tugas dilaksanakan tidak memiliki kendala yang besar.

Proses koordinasi perlu dilaksanakan secara terus menerus atau berkelanjutan. Pentingnya kelanjutan ini dilakukan untuk mencegah terjadinya kesalahan fatal pada proses pelaksanaan tugas. Dengan kooordinasi yang berlanjut maka proses evaluasi tetap dapat dilakukan untuk mencpai kesempurnaan tujuan pekerjaan.

Selanjutnya T. Hani Handoko (1999, hal. 200) mengemukakan, koordinasi potensial dapat ditingkatkan dalam 2 (dua) cara yaitu:

a). Sistem informasi vertikal

Sistem informasi vertikal adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi. Komunikasi dapat terjadi didalam atau diluar rantai perintah. Sistem informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran, keuangan, produksi, dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan koordinasi dan pengawasan.

b). Hubungan-hubungan lateral (horizontal)

Melalui pemotongan rantai perintah, hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibutuhkan ada.

Menurut T. Hani Handoko (1999, hal. 200): ada beberapa hubungan lateral yang dapat diperinci sebagai berikut:

1. Kontak langsung antar individu-individu yang dapat meningkatkan efektifitas dan efesiensi kerja.

2. Peranan penghubung yang menangani komunikasi antar departemen sehingga mengurangi panjangnya saluran komunikasi.

3. Panitia dan satuan tugas. Panitia biasanya diorganisasi secara formal dengan pertemuan yang dijadwalkan teratur. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah-masalah khusus.

4. Pengintegrasian peranan-peranan, yang dilakukan oleh misalnya manajer produk atau proyek, diciptakan bila suatu produk, jasa atau proyek memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus dari seseorang.

5. Peranan penghubung manajerial, yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasikan. Ini diperlukan bila posisi pengintegrasian yang dijelaskan pada point “4” diatas tidak secara efektif mengkoordinasikan tugas tertentu. Menurut Hasibuan (2001). cara-cara mengadakan koordinasi yang baik adalah:

1. Memberikan keterangan langsung dan secara bersahabat. Keterangan mengenai pekerjaan saja tidak cukup, karena tindakan-tindakan yang tepat harus diambil untuk menciptakan dan menghasilkan koordinasi yang baik.

2. Mengusahakan agar pengetahuan dan penerimaan tujuan yang akan dicapai oleh anggota, tidak menurut masing-masing individu dengan tujuannya sendiri-sendiri. Tujuan itu adalah bersama.

3. Mendorong para anggota untuk bertukar pikiran, mengemukakan ide, saran-saran dan sebagainya.

4. Mendorong para anggota untuk berpartisipasi dalam tingkat perumusan dan penciptaan sasaran.

5. Membina human relations yang baik antar sesama karyawan.

6. Manajer sering melakukan komunikasi informal dengan para bawahan.

Jadi semua metode dan cara koordinasi yang disarankan dapat dijadikan bahan masukan bagi pihak manajemen perusahaan untuk mendapatkan koordinasi yang efektif.

C. EFEKTIVITAS KERJA

Setiap organisasi mempunyai tujuan baik organisasi besar maupun kecil. Kendatipun tujuan organisasi yang satu dengan lain berbeda. Oleh sebab itu dalam dunia penelitian hal ini menimbulkan banyak kriteria dalam mencapai tujuan organisasi tersebut.

Untuk memberikan gambaran lebih luas tentang pengertian efektivitas kerja berikut ini Siagian (1999, hal. 151) memberikan arti sebagai berikut:

Efektivitas kerja adalah penyelesaian pekerjaan tepat pada waktu yang telah ditetapkan, artinya pelaksanaan suatu pekerjaan dinilai baik atau sangat tergantung pada penyelesaian kerja tersebut, bagaimana cara melaksanakan dan berapa yang telah dikeluarkan untuk itu.

Pabundu (2006:16) berpendapat bahwa efektivitas kerja adalah suatu keadaan yang menunjukan tingkat keberhasilan kegiatan manajemen dalam mencapai tujuan manajemen

Komaruddin (1999.269) menyatakan, “Efektivitas adalah suatu keadaan yang menunjukkan tingkatan keberhasilan atau kegagalan kegiatan manajemen dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan terlebih dahulu”.

Organisasi sebagai suatu bidang kerja hendaknya direncanakan, dibina, dikendalikan, disempurnakan dan ditata dengan sebaik-baiknya secara efesien dan efektif dalam usaha mencapai tujuan yang ditetapkan.

Siagian( 2002:151) mengatakan bahwa efektivitas kerja adalah penyelesaian pekerjaan tepat waktu yang telah di tentukan, artinya pelaksanaan suatu pekerjaan di nilai baik atau tidak sangat tergantung pada penyelesaian tugas tersebut , bagaimana cara melaksanakan dan berapa biaya yang di keluarkan untuk itu.

Sedarmayanti (2001.59) menyatakan bahwa “Efektivitas merupakan suatu ukuran yang memberikan gambaran seberapa jauh target dapat tercapai”.

Dari defenisi yang dikemukakan para ahli di atas dapat disimpulkan bahwa efektivitas adalah suatu kegiatan yang dilakukan dengan baik dan benar sehingga,pencapaian tujuan perusahaan dapat berjalan sesuai yang direncanakan.

Winardi (2000.256) menyatakan, “Keefektifan dapat dilakukan dengan menspesifikasikan sasaran-sasaran untuk seluruh organisasi, dan individu-individu serta kelompok-kelompok pada organisasi perlu dikoordinasi”.

Disiplin kerja merupakan sikap yang ditunjukkan oleh karyawan berupa keputusan dan ketaatan secara sadar terhadap aturan-aturan yang si tetapkan oleh organisasi. Setiap karyawan di harapkan mampu untuk mematuhi segala aturan yang ada. Selain itu, karyawan juga harus dapat mempergunakan waktu seefesien mungkin, terutama dengan cara datang tepat waktu ke kantor dan berusaha untuk menyelesaikan tugas dengan sebaik-baiknya. Sehingga efektivitas kerja dapat tercapai.

Tanggung jawab kerja adalah suatu sikap yang di tunjukkan oleh karyawan dimana mereka merasa harus bertanggung jawab terhadap pekerjaan yang di berikan dengan bekerja sebaik-baiknya.

Upaya dalam meningkatkan efektivitas kerja dapat dilakukan dengan pembinaan karyawan serta jaminan keamanan selama bekerja maupun sesudahnya, dan yang paling penting adalah terjadinya koordinasi yang baik antar pemimpin dengan karyawan dan antar karyawan itu sendiri.

Peningkatan kualitas sumber daya manusia tentunya sangat diperlukan guna mewujudkan hasil yang diharapkan oleh setiap perusahaan. Setiap karyawan sudah sepatutnya diarahkan untuk lebih meningkatkan efektivitas kerja mereka melalui berbagai tahapan usaha secara maksimal. Sehingga pemanfaatan SDM akan lebih berpotensi dan akan lebih mendukung keberhasilan perusahaan.

BAB III

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

A. Sejarah Singkat Perusahaan

PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan merupakan salah satu Badan Usaha Milik Negara yang bergerak dalam bidang perkebunan dan berkedudukan di Sumatera Utara. PT Perkebunan Nusantara IV (Persero), disingkat PTPN IV, dibentuk berdasarkan PP No. 9 Tahun 1996, tanggal 14 Pebruari 1996. Perusahaan yang berstatus sebagai Badan Usaha Milik Negara (BUMN) ini merupakan penggabungan kebun-kebun di Wilayah Sumatera Utara dari eks PTP VI, PTP VII dan PTP VIII.

1.Visi dan Misi Perusahaan

PT. Perkebunan Nusantara IV memiliki Visi yaitu “Membangun PTP

Nusantara IV (Persero) menjadi perusahaan agri bisnis perkebunan yang tangguh

dan mampu bersaing, baik di sektor hulu dan hilir di tingkat nasional dan regional”.

Sedangkan Misi dari PTP Nusantara IV adalah sebagai berikut :

a. Menjalankan usaha agri bisnis perkebunan di bidang perkebunan kelapa sawit, kakao, dan teh, serta menghasilkan produk minyak sawit, inti sawit, biji kakao kering, teh jadi, serta produk turunannya yang berkualitas untuk memberikan kepuasan bagi pelanggan.

b. Meningkatkan daya saing produk secara terus menerus yang didukung oleh sistem, cara kerja, dan lingkungan kerja yang mendorong munculnya kreatifitas dan inovasi untuk meningkatkan produktifitas dan efisiensi.

c. Menghasilkan laba yang berkesinambungan untuk menjamin pertumbuhan, perkembangan dan kesehatan perusahaan serta memberikan manfaat dan nilai tambah yang optimal bagi pemegang saham, karyawan dan stakeholder lainnya.

d. Mengelola usaha untuk meningkatkan nilai perusahaan secara profesional dengan berpegang teguh pada nilai-nilai etika bisnis dan senantiasa berpedoman pada tata kelola perusahaan secara sehat.

e. Memberikan perhatian dan peran yang sungguh-sungguh dalam membangun kemitraan dan mengembangkan masyarakat lingkugnan (community

development), koperasi, usaha kecil dan menengah, serta kelestarian

lingkungan hidup.

2. Strategi Perusahaan

Adapun strategi yang dilakukan oleh perusahaan dalam mencapai tujuannya adalah sebagai berikut :

a. Peningkatan produktivitas dan efisiensi melalui penerapan praktek-praktek bisnis terbaik mencakup baku teknis, manajemen, dan sistem kerja.

b. Mengadakan peremajaan/replanting tanaman secara teratur setiap tahun. c. Optimalisasi kapasitas pabrik dengan melakukan pembelian TBS pihak III

d. Penerapan Standard Operations Procedure (SOP), pemeliharaan panen, pengolahan dan perawatan pabrik secara konsisten.

e. Menerapkan Preventive Maintenance dan Replacement atau penggantian mesin.

f. Membangun membina pengamanan terpadu yang melibatkan seluruh SDM unit dan aparat keamanan.

3. Kegiatan dan Usaha Perusahaan

PTP Nusantara IV yang bergerak dalam usaha perkebunan mengelola 2 (tiga) komoditi utama, yakni kelapa sawit, kakao dan teh yang dilengkapi dengan sarana pengolahannya berupa Pabrik Kelapa Sawit, Pabrik Pengeringan Biji Kakao, dan Pabrik Pengolahan Pucuk Teh. Perusahaan disamping mengelola perkebunan, juga mengusahakan industri hilir berupa Pabrik Fraksionasi dan Refinasi (Pabrik Minyak Nabati) produksi yang dihasilkan RBD Olein, Crude Stearin dan Fatty Acid. Kemudian ada pula Pabrik Esktrasi Inti Sawit dengan produksi yang dihasilkan Palm Karnel Meal.

Kegiatan usaha perusahaan tersebut terletak di atas luas areal lahan seluas 151.958 Ha areal konsesi, yang tersebar di 8 (delapan) Kabupaten Daerah Tingkat II yaitu : Kab. Simalungun, Kab. Serdang Bedagai, Kab. Asahan, Kab. Labuhan Batu, Kab. Langkat, Kab. Toba Samosir, Kab. Tapanuli Selatan, Kab. Tapanuli Utara dan Kodya Medan.

B. Struktur Organisasi

Struktur organisasi merupakan hal yang sangat penting untuk diperhatikan oleh pimpinan perusahaan. Struktur organisasi juga dapat memberikan gambaran secara skematis tentang hubungan kerjasama antara orang-orang yang terdapat dalam organisasi dengan jelas.

Berdasarkan Surat Keputusan Menteri Keuangan No. 156/KMK.016/1994, Direktur dibantu oleh 4 orang yaitu : Direktur Keuangan, Direktur Produksi, Direktur SDM dan Umum, dan Direktur Pemasaran. Dimana, Dewan Direksi bertanggungjawab kepada Komisaris yang merupakan wakil dari Departemen Keuangan sebagai pemegang saham. Anggota Direksi dan Dewan Komisaris diangkat oleh Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) untuk jangka waktu 5 tahun. Tugas dan wewenang Direksi dan Komisaris diatur dalam pasal 11 dan 16 dari Anggaran Dasar Perseroan. Berdasarkan Surat Keputusan Direksi No. 04.13/Kpts/43/VIII/2003 tanggal 27 Agustus 2003 susunan organisasi perusahaan adalah sebagai berikut :

Struktur organisasi PT. Perkebunan Nusantara IV adalah struktur organisasi lini (garis), dimana setiap bagian dalam organisasi bertanggungjawab pada satu bagian saja. Sebagaimana telah disusun bahwa dalam struktur organisasi PT. Perkebunan Nusantara IV pimpinan tertinggi ditangani oleh Direksi dibawah pengawasan Komisaris. Namun sehubungan dibentuknya Direktorat Perencanaan dan Pengembangan Usaha, serta dengan ditiadakannya Direktorat Pemasaran, dan sementara sebelum adanya penetapan struktur yang defenitif, maka hubungan internal perusahaan diatur sesuai struktur organisasi sebagai berikut :

C. Bidang-bidang Kerja / Job Description

PT. Perkebunan Nusantara IV (Persero) Medan sesuai dengan SK Direksi No. 04.13/Kpts/43/VIII/2003 tentang organisasi dan tata kerja mempunyai beberapa bidang yaitu terdiri dari :

1. Kepala Bagian Sekretaris Tugas Pokok :

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada Direksi (Direktur Utama) dalam melaksanakan fungsi-fungsi manajemen di bidang sekretariat, aspek legal dan kepatuhan, aspek manajemen hubungan investor, aspek komunikasi perusahaan, hubungan masyarakat, dan protokoler.

Uraian Tugas :

a. Menyusun dan mengevaluasi kebijakan di bidang sekretaris perusahaan. b. Menyusun program kegiatan dan kebutuhan anggaran di Bagian Sekretaris

Perusahaan.

c. Mengelola penyelenggaraan rapat-rapat Direksi dan Kesekretariatan, yang berkaitan dengan kegiatan Direksi.

d. Mengurus/menyelenggarakan administrasi (surat/menyurat) perusahaan. e. Menjalankan aspek legal perusahaan (aspek hukum yang berkaitan dengan

pihak luar/partner dalam rangka pengembangan dan kerjasama strategik perusahaan) dan kepatuhan, serta tata kelola perusahaan yang baik.

Tanggungjawab :

a. Kepala Bagian Sekretaris Perusahaan Bertanggungjawab kepada Direktur Utama.

b. Kepala Bagian Sekretaris Perusahaan bertanggungjawab atas efektifitas dan efisiensi tugas bagiannya.

c. Kepala Bagian Sekretaris Perusahaan bertanggungjawab terhadap penggunaan sumber daya di bagiannya.

2. Kepala Bagian Satuan Pengawasan Intern Tugas Pokok :

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada Direktur Utama dalam melaksanakan fungsi-fungsi pengawasan perusahaan di bidang penggunaan sumber daya operasional serta sistem dan prosedur untuk menciptakan efektivitas dan efisiensi perusahaan.

Uraian Tugas :

a. Menyusun dan mengevaluasi kebijakan dalam rangka pengawasan internal perusahaan

b. Menyusun Program Kegiatan dan Kebutuhan Anggaran di Bagian Satuan Pengawas Intern.

c. Menyusun program kerja pemeriksaan tahunan, program pemeriksaan, evaluasi hasil pemeriksaan, laporan triwulan dan laporan tahunan.

d. Melaksanakan pemeriksaan intern meliputi keuangan, operasional dan sisdur dalam pelaksanaan kegiatan di perusahaan.

e. Memonitor dan mengevaluasi tindak lanjut hasil audit. f. Menjadi partner bagi pihak audit eksternal.

Tanggungjawab :

a. Kepala Bagian SPI dalam melaksanakan tugasnya bertanggungjawab langsung kepada Direktur Utama.

b. Kepala Bagian SPI bertanggungjawab atas efektivitas dan efisiensi tugas bagiannya.

c. Kepala Bagian SPI bertanggungjawab terhadap penggunaan sumber daya di Bagiannya.

3. Kepala Bagian Tanaman Tugas Pokok :

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada Direksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi manajemen di bidang produksi tanaman.

Uraian Tugas :

a. Menyusun dan mengevaluasi kebijakan di bidang produksi tanaman b. Menyusun program kegiatan dan kebutuhan anggaran di Bagian Tanaman c. Menyusun dan mengevaluasi norma-norma dalam bidang produksi tanaman d. Memonitor dan mengevaluasi pelaksanaan/hasil-hasil kerja bidang produksi

tanaman.

e. Melaksanakan pengukuran dan pemetaan areal kebun

f. Mengembangkan teknik/manajemen tanaman secara inovatif guna meningkatkan produktifitas, efisiensi dan kualitas.

g. Melakukan evaluasi terhadap permintaan pembelian di Grup Unit Usaha (GUU).

h. Menyusun program pengembangan/pembinaan dan melaksanakan penilaian karyawan di Bagian Tanaman.

Tanggungjawab :

a. Kepala Bagian Tanaman bertangungjawab langsung kepada Direktur Produksi.

b. Kepala Bagian Tanaman bertanggungjawab atas efektivitas dan efisiensi tugas bagiannya.

c. Kepala Bagian Tanaman bertanggungjawab terhadap penggunaan sumber daya di dalam bagiannya.

4. Kepala Bagian Teknik Tugas Pokok :

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada Direksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi Manajemen di bidang teknik.

Uraian Tugas :

a. Menyusun dan mengevaluasi kebijakan di bidang teknik

b. Menyusun program kegiatan dan kebutuhan anggaran di Bagian Teknik. c. Menyusun dan mengevaluasi norma-norma dalam bidang teknik

d. Memonitor dan mengevaluasi kinerja bidang teknik.

e. Memonitor dan mengevaluasi kinerja bidang instalasi, traksi, sipil dan listrik. f. Melakukan evaluasi terhadap permintaan pembelian dari Grup Unit Usaha

(GUU).

g. Mengembangkan teknik/manajemen bidang keteknikan secara inovatif guna meningkatkan produktifitas, efisiensi dan kualitas.

Tanggungjawab :

a. Kepala Bagian Teknik bertangungjawab langsung kepada Direktur Produksi. b. Kepala Bagian Teknik bertanggungjawab atas efektivitas dan efisiensi tugas

bagiannya.

c. Kepala Bagian Teknik bertanggungjawab terhadap penggunaan sumber daya di dalam bagiannya.

5. Kepala Bagian Pengolahan Tugas Pokok :

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada Direksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi Manajemen di bidang pengolahan.

Uraian Tugas :

a. Menyusun dan mengevaluasi kebijakan di bidang pengolahan

b. Menyusun program kegiatan dan kebutuhan anggaran di Bagian pengolahan. c. Menyusun dan mengevaluasi norma-norma dalam bidang pengolahan

d. Memonitor dan mengevaluasi kinerja bidang pengolahan.

e. Melakukan evaluasi terhadap permintaan pembelian dari Grup Unit Usaha (GUU).

f. Mengembangkan teknik/manajemen bidang pengolahan secara inovatif guna meningkatkan produktifitas, efisiensi dan kualitas.

g. Menyusun program pengembangan/pembinaan dan melakukan penilaian karyawan di Bagian Pengolahan.

Tanggungjawab :

a. Kepala Bagian Pengolahan bertangungjawab langsung kepada Direktur Produksi.

b. Kepala Bagian Pengolahan bertanggungjawab atas efektivitas dan efisiensi tugas bagiannya.

c. Kepala Bagian Pengolahan bertanggungjawab terhadap penggunaan sumber daya di dalam bagiannya.

6. Kepala Bagian Perencanaan, Pengkajian, dan Pengembangan Tugas Pokok :

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada Direksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi Manajemen di bidang perencanaan, pengkajian, pengembangan perusahaan, dan risk management.

Uraian Tugas :

a. Menyusun dan mengevaluasi kebijakan di bidang perencanaan, pengkajian dan pengembangan.

b. Menyusun Rencana Strategik dan Rencana Jangka Panjang (RPJ) perusahaan. c. Menyusun program kegiatan dan kebutuhan anggaran di Bagian perencanaan,

pengkajian dan pengembangan.

d. Melaksanakan analisis bisnis dalam rangka penyusunan perencanaan perusahaan yang sesuai dengan kondisi dan situasi serta merumuskan kebijakan dalam rangka antisipasi terhadap resiko perusahaan (risk

e. Meneliti, mengkaji, mengembangkan dan merumuskan teknologi, bahan dan sistem kerja yang akan dipergunakan di perusahaan.

f. Meneliti, mengkaji dan mengembangkan alternatif solusi terhadap persoalan-persoalan perusahaan.

g. Merencanakan, melaksanakan, mengevaluasi pengembangan dan pengelolaan data secara elektronik dan sistem informasi manajemen di perusahaan serta pengembangan teknologi informasi.

h. Memonitor dan mengevaluasi semua teknologi yang sedang dalam taraf uji coba atau masih dalam taraf pilot project.

i. Memonitor dan mengevaluasi semua proyek-proyek kerjasama dengan pihak lain yang disetujui Direksi mulai MOU, surat perjanjian dan pelaksanaannya. j. Menyusun program pengembangan/pembinaan dan melaksanakan penilaian

karyawan di Bagian Perencanaan, Pengkajian dan Pengembangan.

Tanggungjawab :

a. Kepala Bagian Perencanaan, Pengkajian dan Pengembangan bertangungjawab langsung kepada Direktur Produksi.

b. Kepala Bagian Perencanaan, Pengkajian dan Pengembangan bertanggungjawab atas efektivitas dan efisiensi tugas bagiannya.

c. Kepala Bagian Perencanaan, Pengkajian dan Pengembangan bertanggungjawab terhadap penggunaan sumber daya di dalam bagiannya.

7. Kepala Bagian Keuangan Tugas Pokok :

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada Direksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi Manajemen di bidang keuangan.

Uraian Tugas :

a. Menyusun dan mengevaluasi kebijakan di bidang keuangan.

b. Menyusun program kegiatan dan kebutuhan anggaran di Bagian keuangan. c. Menyusun pedoman pembuatan Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan

(RKAP) Bagian/Kebun/Unit dan mengkoordinir pembuatan RKAP perusahaan.

d. Merencanakan, mengelola, dan mengevaluasi sumber dana dan pengalokasian dana untuk mencapai sasaran keuangan perusahaan.

e. Melaksanakan kewajiban dan kegiatan administrasi keuangan perpajakan dan asuransi asset perusahaan.

f. Membantu kelancaran pelaksanaan audit eksternal.

g. Melakukan sosialisasi atas peraturan-peraturan pemerintah di bidang keuangan, perpajakan dan asuransi.

h. Menyusun program pengembangan/pembinaan dan melaksanakan penilaian karyawan di Bagian Keuangan.

Tanggungjawab :

a. Kepala Bagian Keuangan bertangungjawab langsung kepada Direktur Keuangan.

b. Kepala Bagian Keuangan bertanggungjawab atas efektivitas dan efisiensi tugas bagiannya.

c. Kepala Bagian Keuangan bertanggungjawab terhadap penggunaan sumber daya di dalam bagiannya.

8. Kepala Bagian Akuntansi Tugas Pokok :

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada Direksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi Manajemen di bidang akuntansi.

Uraian Tugas :

a. Menyusun dan mengevaluasi kebijakan di bidang akuntansi.

b. Menyusun program kegiatan dan kebutuhan anggaran di Bagian akuntansi. c. Menyelenggarakan akuntansi keuangan (financial accounting), akuntansi

biaya (cost accounting), verifikasi, dan penyusunan laporan keuangan serta administrasi PIR dan administrasi penyertaan modal anak perusahaan.

d. Menyelenggarakan pembuatan laporan manajemen perusahaan, penyusunan laporan ringkas Direksi kepada Dewan Komisaris dan pemegang saham. e. Melaksanakan kegiatan administrasi aktiva tetap dan investasi.

f. Membina kerjasama yang baik dengan Bagian, Grup Unit Usaha dan Unit Usaha terkait sehingga tugas-tugas dan kebijaksanaan yang digariskan Direksi dapat terlaksana dengan baik.

Tanggungjawab :

a. Kepala Bagian Akuntansi bertangungjawab langsung kepada Direktur Keuangan.

b. Kepala Bagian Akuntansi bertanggungjawab atas efektivitas dan efisiensi tugas bagiannya.

c. Kepala Bagian Akuntansi bertanggungjawab terhadap penggunaan sumber daya di dalam bagiannya.

9. Kepala Bagian Pemasaran Tugas Pokok :

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada Direksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi Manajemen di bidang pemasaran.

Uraian Tugas :

a. Menyusun dan mengevaluasi kebijakan di bidang pemasaran.

b. Menyusun program kegiatan dan kebutuhan anggaran di Bagian pemasaran. c. Melaksanakan analisa pasar, promosi, dan survey kebutuhan/kepuasan

pelanggan secara periodik.

d. Merumuskan strategi pemasaran dan kebijakan harga.

e. Melakukan pengujian mutu komoditi/produk yang akan dipasarkan f. Melakukan kegiatan penjualan komoditi/produk yang dihasilkan.

g. Mengelola proses transaksi dan pengiriman produk dengan baik sampai dengan penerimaan dana hasil penjualan.

h. Melakukan koordinasi dengan bagian terkait yang menyangkut kebijakan produksi, penjualan, penyelesaian claim, asuransi maupun perlindungan hukum.

i. Memonitor dan mengendalikan persediaan produksi dalam menjamin penjualan secara tepat waktu.

Tanggungjawab :

a. Kepala Bagian Pemasaran bertangungjawab langsung kepada Direktur Pemasaran.

b. Kepala Bagian Pemasaran bertanggungjawab atas efektivitas dan efisiensi tugas bagiannya.

c. Kepala Bagian Pemasaran bertanggungjawab terhadap penggunaan sumber daya di dalam bagiannya.

10. Kepala Bagian Pengadaan Tugas Pokok :

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada Direksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi Manajemen di bidang pengadaan.

Uraian Tugas :

a. Menyusun dan mengevaluasi kebijakan di bidang pengadaan.

b. Menyusun program kegiatan dan kebutuhan anggaran di Bagian pengadaan. c. Merencanakan dan melaksanakan pengadaan barang dan jasa secara efektif

dan efisien.

d. Mengadakan monitoring dan pengecekan harga barang dan jasa di pasar, serta membuat daftar harga secara periodik dan mendistribusikannya ke semua unit kerja perusahaan.

e. Menyelenggarakan pergudangan untuk persediaan barang yang digunakan dalam proses produksi.

f. Menyusun program pengembangan/pembinaan dan melaksanakan penilaian karyawan di Bagian Pengadaan.

Tanggungjawab :

a. Kepala Bagian Pengadaan bertangungjawab langsung kepada Direktur Pemasaran.

b. Kepala Bagian Pengadaan bertanggungjawab atas efektivitas dan efisiensi tugas bagiannya.

c. Kepala Bagian Pengadaan bertanggungjawab terhadap penggunaan sumber daya di dalam bagiannya.

11. Kepala Bagian Sumber Daya Manusia (SDM) Tugas Pokok :

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada Direksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi Manajemen di bidang Sumber Daya Manusia.

Uraian Tugas :

a. Menyusun dan mengevaluasi kebijakan di bidang Sumber Daya Manusia. b. Menyusun program kegiatan dan kebutuhan anggaran di Bagian Sumber Daya

Manusia.

c. Merumuskan sistem dan prosedur administrasi kepersonaliaan dan memberikan bimbingan dan konsultasi bagi semua unit dalam pelaksanaannya.

d. Membuat pemetaan personil untuk keperluan penempatan dan pengembangan. e. Menyusun rencana dan menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan

f. Menyelenggarakan recruitment karyawan pimpinan untuk semua Unit Usaha dan seluruh level karyawan untuk Kantor Pusat dari dalam maupun dari luar perusahaan dalam rangka memenuhi kebutuhan.

g. Menyusun sistem pengembangan karir, penilaian kinerja, serta reward and

punishment.

h. Menyusun kualifikasi jabatan dan spesifikasi jabatan untuk semua lini pekerjaan.

i. Menyusun rencana mutasi karyawan pimpinan antar Grup Unit Usaha berdasarkan kebutuhan pemenuhan kualifikasi jabatan dan organisasi perusahaan.

j. Menyusun program pengembangan/pembinaan dan melaksanakan penilaian karyawan di Bagian SDM.

k. Membina kerjasama yang baik dengan Bagian, Grup Unit Usaha dan Unit Usaha terkait sehingga tugas-tugas dan kebijaksanaan yang digariskan Direksi dapat terlaksana dengan baik.

Tanggungjawab :

a. Kepala Bagian Sumber Daya Manusia bertangungjawab langsung kepada Direktur SDM & Umum.

b. Kepala Bagian Sumber Daya Manusia bertanggungjawab atas efektivitas dan efisiensi tugas bagiannya.

c. Kepala Bagian Sumber Daya Manusia bertanggungjawab terhadap penggunaan sumber daya di dalam bagiannya.

12. Kepala Bagian Umum Tugas Pokok :

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada Direksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi Manajemen di bidang rumah tangga perusahaan, hukum, pertahanan, dan keamanan.

Uraian Tugas :

a. Menyusun dan mengevaluasi kebijakan di bidang umum.

b. Menyusun program kegiatan dan kebutuhan anggaran di Bagian Umum. c. Mengurus perjalanan dinas karyawan, penyediaan tiket, kendaraan dinas di

Kantor Pusat, fasilitas mess perumahan/tempat peristirahatan, dan asset perusahaan di Kantor Pusat dan Kantor Grup Unit Usaha di Bah Jambi dan Pabatu, serta tamu-tamu perusahaan.

d. Mengatur tata tertib penggunaan fasilitas dan asset perusahaan. e. Mengurus aspek pertahanan perusahaan.

f. Menyelesaikan dan mengevaluasi persoalan-persoalan yang berkaitan dengan aspek hukum di perusahaan (yaitu aspek hukum yang berkaitan dengan pengelolaan aset perusahaan dan persoalan-persoalan hukum yang ada di dalam perusahaan, serta kerjasama dengan pihak luar dalam bidang operasional).

g. Memberikan bimbingan dan konsultasi yang berkaitan dengan persoalan hukum (sebagaimana dimaksudkan butir 6) kepada pejabat-pejabat di perusahaan.

h. Melaksanakan pengamanan secara intern maupun bekerjasama dengan instansi terkait.

i. Mengelola kegiatan-kegiatan sosial, olahraga, kerohanian, dan seni di perusahaan.

Tanggungjawab :

a. Kepala Bagian Umum bertangungjawab langsung kepada Direktur SDM & Umum.

b. Kepala Bagian Umum bertanggungjawab atas efektivitas dan efisiensi tugas bagiannya.

c. Kepala Bagian Umum bertanggungjawab terhadap penggunaan sumber daya di dalam bagiannya.

13. Kepala Bagian PUKK/KBL Tugas Pokok :

Membantu dan memberikan saran/pemikiran kepada Direksi dalam melaksanakan fungsi-fungsi Manajemen di bidang Pembinaan Usaha Kecil & Koperasi/Kemitraan Bina Lingkungan (PUKK/KBL).

Uraian Tugas :

a. Menyusun dan mengevaluasi kebijakan di bidang PUKK/KBL.

b. Menyusun program kegiatan dan kebutuhan anggaran di Bagian PUKK/KBL. c. Menyusun dan melaksanakan sistem dan prosedur penyaluran kredit untuk

usaha kecil & koperasi dan pola pengembaliannya.

d. Menyusun program pengembangan/pembinaan mitra binaan dan program bina lingkungan (community development).

e. Membina kerjsama dengan instansi lain yang terkait dengan PUKK/KBL. Menyusun program pengembangan/pembinaan dan melaksanakan penilaian karyawan di Bagian PUKK/KBL.

Tanggungjawab :

a. Kepala Bagian PUKK/KBL bertangungjawab langsung kepada Direktur SDM & Umum.

b. Kepala Bagian PUKK/KBL bertanggungjawab atas efektivitas dan efisiensi tugas bagiannya.

c. Kepala Bagian PUKK/KBL bertanggungjawab terhadap penggunaan sumber daya di Bagiannya.

Untuk melakukan fungsi pembinaan dan pengendalian, Unit Usaha dibagi dalam 6 (enam) Grup Unit Usaha yang dibawahi oleh manajer Grup yang bertanggungjawab pada Direksi, yang terdiri dari :

1. GUU – I : Bah Jambi, Balimbingan, Tonduhan, Pasir Mandoge, Sei Kopas,

Dolok Sinumbah dan Marihat.

2. GUU – II : Gunung Bayu, Mayang, Bukit Lima, Dolok Hilir, Laras dan Tanah

Itam Ulu.

3. GUU – III : Pabatu, Adolina, Air Batu, Tinjowan Sawit-I, Tinjowan Sawit-II,

Tinjowan Kakao, dan Sawit Langkat.

4. GUU – IV : Pulu Raja, Berangir, Ajamu-I, Ajamu-II, Sosa, dan PKS Sosa.

5. GUU – V : Marjandi, Bah Butong, Sidamanik, Tobasari, Sibosur, dan Bah Birong

Ulu.

Adapun yang menjadi tugas pokok Manajer Grup Unit Usaha adalah sebagai berikut :

1. Memimpin Grup Unit Usaha untuk mencapai kinerja (hasil usaha) secara efektif dan efisien sesuai dengan sasaran dan kebijakan yang digariskan oleh Direksi. 2. Mengkoordinir, membina serta mengendalikan pengelolaan unit usaha yang ada

di dalam grupnya untuk mencapai kinerja masing-masing unit usaha dalam kesatuan tujuan Grup Unit Usaha secara efektif dan efisien.

BAB IV

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

A. Analisis Deskriptif

Instrumen yang digunakan pada penelitian ini adalah kuesioner. Penelitian ini dilakukan dengan wawancara dan membagikan kuesioner kepada 81 orang responden, dimana responden yang menjawab penelitian ini adalah karyawan pelaksana di kantor pusat PTPN IV (Persero) Medan. Adapun jumlah pertanyaan seluruhnya adalah 20 butir pertanyaan, yang terdiri dari variabel X dan variabel Y. Sebagaimana tujuan dari penelitian ini, kuesioner disebar kepada responden yang berisikan pertanyaan-pertanyaan mengenai pengaruh koordinasi terhadap peningkatan efektivitas kerja karyawan pada PTPN IV Medan. Berikut adalah data dari 81 orang responden pada penelitian yang telah dilakukan, yaitu :

1. Identitas Responden

Karakteristik responden pada penelitian ini dapat dilihat dari segi usia, jenis kelamin, dan masa kerja.

a. Usia Responden

Tabel 4.1 Usia Responden

Usia Jumlah

Responden

Persentase

20-32 44 54%

33-42 25 29%

42-52 12 17%

Jumlah 81 100%

Sumber: Hasil Penelitian Diolah (2009)

Tabel 4.1 menunjukkan mayoritas usia responden 20-32 tahun adalah sebesar 54%, usia 33-42 tahun adalah sebesar 29%, dan usia 42-52 tahun adalah sebesar 17%.

b. Jenis Kelamin Responden

Tabel 4.2

Jenis Kelamin Responden Jenis Kelamin Jumlah

Responden

Persentase

Laki-Laki 55 68%

Perempuan 26 32%

Jumlah 81 100%

Sumber: Hasil Penelitian Diolah (2009)

Tabel 4.2 menunjukkan mayoritas jenis kelamin responden adalah laki-laki sebesar 68% dan perempuan sebesar 32%.

c. Pendidikan.

Tabel 4.3 Pendidikan responden

Pendidikan Frekuensi Persentase

SMU 48 59%

Diploma 17 21%

S1 16 20%

Jumlah 81 100%

Sumber: Hasil Penelitian Diolah (2009)

Tabel 4.3 menunjukkan mayoritas pendidikan responden adalah SMU sebesar 59%, Diploma sebesar 21%, dan S1 sebesar 20%.

2. Deskriptif Variabel

Secara deskriptif persentase hasil penelitian dengan variabel-variabel yang diteliti terdiri dari variabel-variabel independen : koordinasi (X) dan variabel dependen : efektivitas kerja (Y). Tanggapan responden diukur dengan menggunakan Skala Likert dengan 5 skor jawaban sebagai berikut:

Tabel 4.4 Skor Pertanyaan

No. Pernyataan Skor

1. Sangat setuju 5

2. Setuju 4

3. Kurang setuju 3

4. Tidak setuju 2

5. Sangat tidak setuju 1

Sumber : (Sugiyono, 2006 : 86)

Secara keseluruhan, hasil jawaban dari butir-butir instrumen kuesioner dari variabel yang diteliti adalah sebagai berikut:

1. Koordinasi (X)

Tabel 4.5 Koordinasi

Butir Frekuensi

STS % TS % KS % S % SS %

1 0 0 0 0 24 30 49 60 8 10

2 0 0 0 0 8 10 44 54 29 36

3 0 0 0 0 40 49 33 41 8 10

4 0 0 0 0 28 35 53 65 0 0

5 0 0 0 0 12 15 65 80 4 5

6 0 0 0 0 33 41 44 54 4 5

7 0 0 0 0 20 25 41 50 20 25

8 0 0 0 0 12 15 53 65 16 20

9 0 0 0 0 8 10 61 75 12 15

10 0 0 0 0 16 20 45 55 20 25

Hasil jawaban kuesioner yang diperoleh dari 81 orang responden untuk variabel koordinasi pada Tabel 4.5, yaitu:

a. Pada butir 1 (pendelegasian wewenang kepada karyawan) 30% menjawab kurang setuju, 60% menjawab setuju, dan 10% menjawab sangat setuju. Pada butir ini tidak ada yang memilih jawaban sangat tidak setuju dan tidak setuju.

b. Pada butir 2 (keputusan yang diambil sesuai dengan wewenang) 10% menjawab kurang setuju, 54% menjawab setuju, 36% menjawab sangat setuju. Pada butir ini tidak ada responden yang memilih jawaban sangat tidak setuju dan tidak setuju. c. Pada butir 3 (tingkat tanggung jawab) 49% menjawab kurang setuju, 41%

menjawab setuju, dan 10% menjawab sangat setuju. Pada butir ini tidak ada responden yang memilih alternatif jawaban sangat tidak setuju dan tidak setuju. d. Pada butir 4 (posisi sudah sesuai dengan kemampuan) 35% menjawab kurang

setuju, 65% menjawab setuju, Pada butir ini tidak ada responden yang memilih alternatif jawaban sangat tidak setuju, tidak setuju, dan sangat setuju.

e. Pada butir 5 (penyelesaian tugas tergantung data bagian lain) 15% menjawab kurang setuju, 80% menjawab setuju, dan 5% menjawab sangat setuju. Pada butir ini tidak ada yang memilih jawaban sangat tidak setuju dan tidak setuju.

f. Pada butir 6 (beban pekerjaan merupakan hambatan) 41% menjawab kurang setuju, 54% menjawab setuju, 5% menjawab sangat setuju. Pada butir ini tidak ada responden yang memilih jawaban sangat tidak setuju dan tidak setuju.

g. Pada butir 7 (komunikasi dengan atasan berjalan baik) 25% menjawab kurang setuju, 50% menjawab setuju, 25% menjawab sangat setuju. Pada butir ini tidak

ada responden yang memilih alternatif jawaban sangat tidak setuju dan tidak setuju.

h. Pada butir 8 (komunikasi dengan rekan kerja berjalan baik) 15% menjawab kurang setuju, 65% menjawab setuju, dan 20% menjawab sangat setuju. Pada butir ini tidak responden yang memilih alternatif jawaban sangat tidak setuju dan tidak setuju.

i. Pada butir 9 (komunikasi antar bagian berjalan baik) 10% menjawab kurang setuju, 75% menjawab setuju, dan 15% menjawab sangat setuju. Pada butir ini tidak ada responden yang memilih alternatif jawaban sangat tidak setuju dan tidak setuju.

j. Pada butir 10 (komunikasi antar bagian berpengaruh terhadap penyelesaian pekerjaan) 19,8% menjawab kurang setuju, 55,6% menjawab setuju, 24,7% menjawab sangat setuju. Pada butir ini tidak ada responden yang memilih alternatif jawaban sangat tidak setuju dan tidak setuju.

2. Efektivitas kerja (Y)

Tabel 4.6 Efektivitas Kerja

Butir Frekuensi

STS % TS % KS % S % SS %

1 0 0 0 0 12 15 53 65 16 20

2 0 0 4 5 4 5 61 75 12 15

3 0 0 4 5 4 5 53 65 20 25

4 0 0 0 0 8 10 45 55 28 35

5 0 0 0 0 24 30 33 40 24 30

6 0 0 0 0 12 15 53 65 16 20

7 0 0 0 0 8 10 44 54 29 36

8 0 0 0 0 40 49 33 41 8 10

9 0 0 0 0 12 15 65 80 4 5

10 0 0 0 0 33 41 44 54 4 5

Sumber: Hasil penelitian diolah (Juni 2009)

Hasil jawaban kuesioner yang diperoleh dari 81 orang responden untuk variabel efektivitas kerja pada Tabel 4.6, yaitu:

a. Pada butir 1 (volume pekerjaan sudah sesuai) 15% menjawab kurang setuju, dan 65% menjawab setuju, dan 20% menjawab sangat setuju. Pada butir ini tidak ada yang memilih jawaban sangat tidak setuju dan tidak setuju.

b. Pada butir 2 (volume pekerjaan merupakan hambatan) 5% menjawab tidak setuju, 5% menjawab kurang setuju, dan 75% menjawab setuju, 15% menjawab sangat setuju. Pada butir ini tidak ada responden yang memilih jawaban sangat tidak setuju.

c. Pada butir 3 (dapat menyelesaikan lebih dari satu pekerjaan) 5% menjawab tidak setuju, 5% menjawab kurang setuju, 65% menjawab setuju, 25% menjawab sangat setuju. Pada butir ini tidak ada responden yang memilih alternatif jawaban sangat tidak setuju.

d. Pada butir 4 (memberikan kemampuan terbaik) 10% menjawab kurang setuju, dan 55% menjawab setuju, dan 35% menjawab sangat setuju. Pada butir ini tidak ada yang memilih jawaban sangat tidak setuju dan tidak setuju.

e. Pada butir 5 (jarang membuat kesalahan) 30% menjawab kurang setuju, 40% menjawab setuju, dan 30% menjawab sangat setuju. Pada butir ini tidak ada responden yang memilih jawaban sangat tidak setuju dan tidak setuju.

f. Pada butir 6 (dapat memperbaiki kesalahan tanpa bantuan) 15% menjawab kurang setuju, 65% menjawab setuju, dan 20% menjawab sangat setuju. Pada butir ini tidak ada responden yang memilih alternatif jawaban sangat tidak setuju dan tidak setuju.

g. Pada butir 7 (kualitas kerja yang baik) 10% menjawab kurang setuju, 54% menjawab setuju, dan 36% menjawab sangat setuju. Pada butir ini tidak ada responden yang memilih alternatif jawaban sangat tidak setuju dan tidak setuju.

h. Pada butir 8 (waktu yang ditetapkan sudah sesuai) 49% menjawab kurang setuju, dan 41% menjawab setuju, dan 10% menjawab sangat setuju. Pada butir ini tidak ada yang memilih jawaban sangat tidak setuju dan tidak setuju. i. Pada butir 9 (ketepatan waktu) 15% menjawab kurang setuju, 80% menjawab

setuju, dan 5% menjawab sangat setuju. Pada butir ini tidak ada responden yang memilih jawaban sangat tidak setuju dan tidak setuju.

j. Pada butir 10 (pemberian sanksi terhadap keterlambatan) 41% menjawab kurang setuju, 54% menjawab setuju, dan 5% menjawab sangat setuju. Pada

Coefficientsa

11.055 3.234 3.419 .001

.762 .082 .721 9.240 .000

(Constant) koordinasi Model

1

B Std. Error

Unstandardized Coefficients

Beta Standardized

Coefficients

t Sig.

Dependent Variable: efektivitas a.

butir ini tidak ada responden yang memilih alternatif jawaban sangat tidak setuju dan tidak setuju.

Analisis data menggunakan metode analisis deskriptif dan metode analisis statistik. Metode analisis deskriptif merupakan uraian dan penjelasan dari hasil pengumpulan data primer berupa kuesioner yang telah diisi respoden. Metode analisis statistik selain digunakan untuk menguji validitas dan reliabilitas kuesioner, juga untuk melakukan analisis melalui regresi linier sederhana, dan pengujian hipotesis.

B. Analisis Regresi Linier Sederhana

Analisis regresi sederhana dilakukan dengan bantuan software SPSS versi 13 dengan tujuan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh variabel bebas (X) terhadap variabel terikat (Y) pada PTPN IV (Persero) Medan..

Tabel 4.7

Sumber: Hasil pengolahan SPSS (Juni 2009)

Berdasarkan Tabel 4. 7 juga dapat diperoleh persamaan regresi linier sederhana:

B. IDENTITAS RESPONDEN Jenis Kelamin :

Umur :

Pendidikan :

C.DAFTAR PERTANYAAN 1. Koordinasi

a. Pendelegasian wewenang

No. Pernyataan STS TS KS S SS

1. Atasan anda mendelegasikan wewenang kepada anda untuk menyelesaikan suatu pekerjaan.

2. Keputusan yang diambil harus sesuai dengan wewenang yang diberikan perusahaan kepada anda.

3. Dengan semakin banyak tugas perusahaan yang di delegasikan kepada anda semakin besar tanggung jawab yang akan anda terima

b. Pembagian kerja

1. Posisi pekejaan yang ada sudah sesuai dengan kemampuan yang anda miliki.

2. Penyelesaian pekerjaan pada bagian/divisi anda tergantung dari data dari bagian/divisi lain.

3. Beban kerja yang ada merupakan hambatan dalam mencapai target atau sasaran

c. Komunikasi

No. Pernyataan STS TS KS S SS

1. Komunikasi antara anda dengan atasan sudah berjalan dengan baik.

2. Komunikasi antara anda dengan rekan sekerja sudah berjalan dengan baik.

3. Komunikasi antara divisi anda dengan divisi yang lain sudah berjalan dengan baik.

4. Komunikasi antar divisi/bagian mempunyai pengaruh terhadap penyelesaian pekerjaan bagian anda.

2. Efektivitas kerja

No. Pernyataan STS TS KS S SS

1. Banyaknya volume pekerjaan yang anda terima sudah sesuai dengan kemampuan anda.

2. Banyaknya volume pekerjaan merupakan hambatan dalam menyelesaikan pekerjaan tepat pada waktunya.

3. Anda mampu menyelesaikan lebih dari satu pekerjaan dalam waktu yang ditentukan.

b. Kualitas kerja

No. Pernyataan STS TS KS S SS

1. Dalam menyelesaikan pekerjaan anda memberikan kemampuan terbaik yang dimiliki untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut.

2. Dalam bekerja anda jarang membuat kesalahan.

3. Jika terdapat kesalahan dalam pekerjaan anda mampu memperbaiki kesalahan tersebut tanpa bantuan orang lain.

4. Kualitas kerja yang anda miliki sudah sangat baik.

c. Pemanfaatan waktu

No. Pernyataan STS TS KS S SS

1. Waktu yang diberikan atasan kepada anda untuk menyelesaikan pekerjaan sudah tepat.

2. Ketepatan waktu merupakan faktor yang penting dalam pencapaian sasaran.

3. Jika pekerjaan anda tidak selesai tepat waktu maka atasan akan memberikan sanksi kepada anda.

Lampiran Reliability

Item-Total Statistics

35.3333 12.230 .759 .833

34.8667 12.395 .675 .840

35.4667 11.568 .779 .829

35.4333 13.702 .558 .852

35.2333 14.461 .499 .862

35.4667 13.361 .477 .857

35.1000 11.748 .727 .835

35.0667 13.513 .464 .858

35.1333 13.982 .404 .862

35.1000 13.334 .474 .858

VAR00001 VAR00002 VAR00003 VAR00004 VAR00005 VAR00006 VAR00007 VAR00008 VAR00009 VAR00010

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item

Deleted

Item-Total Statistics

36.2000 15.476 .505 .808

36.3333 14.437 .612 .796

36.2333 15.702 .405 .830

36.3667 13.964 .634 .792

36.0667 15.306 .514 .807

36.2000 15.476 .505 .808

36.3333 14.437 .612 .796

36.2333 15.702 .405 .830

36.3667 13.964 .634 .792

36.0667 15.306 .514 .807

VAR00001 VAR00002 VAR00003 VAR00004 VAR00005 VAR00006 VAR00007 VAR00008 VAR00009 VAR00010

Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item

Deleted

Reliability Statistics

.863 .858 10

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized

Reliability Statistics

.823 .828 10

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized

Items N of Items

Regression

Variables Entered/Removedb

koordinasia . Enter

Model 1 Variables Entered Variables Removed Method

All requested variables entered. a.

Dependent Variable: efektivitas b.

Model Summaryb

.721a .519 .513 2.83958 1.542

Model 1

R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

Durbin-Watson Predictors: (Constant), koordinasi

a.

Dependent Variable: efektivitas b.

Coefficientsa

11.055 3.234 3.419 .001

.762 .082 .721 9.240 .000

(Constant) koordinasi Model

1

B Std. Error

Unstandardized Coefficients Beta Standardized Coefficients t Sig.

Dependent Variable: efektivitas a.