Pengaruh Deskripsi Pekerjaan dan Koordinasi Terhadap Efektivitas Kerja Karyawan PT PLN (Persero) Cabang Medan

(1)

SKRIPSI

PENGARUH DESKRIPSI PEKERJAAN DAN KOORDINASI

TERHADAP EFEKTIVITAS KERJA KARYAWAN

PT PLN (PERSERO) CABANG MEDAN

OLEH

PUTRI IRMA NOVIA 080502065

PROGRAM STUDI STRATA I MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

(2)

ABSTRAK

Judul penelitian ini adalah “Pengaruh Deskripsi Pekerjaan dan Koordinasi Terhadap Efektivitas Kerja Karyawan PT PLN (Persero) Cabang Medan”. Tujuan Penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisa pengaruh deskripsi pekerjaan dan koordinasi terhadap efektivitas kerja karyawan PT PLN (Persero) Cabang Medan.

Penelitian ini merupakan jenis penelitian asosiatif yang melihat pengaruh deskripsi pekerjaan dan koordinasi terhadap efektivitas kerja karyawan PT PLN (Persero) Cabang Medan dan pengujian hipotesis menggunakan Analisis Regresi

Linier Berganda pada α=5%. Pengujian menggunakan SPSS versi 15.00 for windo ws. Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan pada PT PLN (Persero) Cabang Medan sebanyak 56 orang dengan menggunakan rumus slovin.

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa adanya pengaruh secara positif dan signifikan antara variabel deskripsi pekerjaan dan koordinasi terhadap efektivitas kerja karyawan PT PLN (Persero) Cabang Medan. Pada uji F diketahui bahwa variabel deskripsi pekerjaan dan koordinasi secara bersama-sama mempengaruhi variabel efektivitas kerja karyawan PT PLN (Persero) Cabang Medan secara positif dan signifikan. Pada uji t diketahui bahwa variabel deskripsi pekerjaan berpengaruh lebih dominan terhadap kinerja karyawan PT PLN (Persero) Cabang Medan. Pada pengujian koefisien determinasi yang disesuaikan (Adjusted R Square) diperoleh nilai sebesar 0,509, yang memiliki arti bahwa variabel efektivitas kerja karyawan PT PLN (Persero) Cabang Medan dipengaruhi oleh variabel Deskripsi Pekerjaan dan Koordinasi sebesar 50,9% dan sisanya 49,1% dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.

(3)

ABSTRACT

The title of this survey is “Influence of Job Description and Coordination to Effectiveness of Employe in PT PLN (Persero) Cabang Medan”.The purpose of this survey is to know and to analyse learning job description and coordination to effectiveness of employe in PT PLN (Persero) Cabang Medan.

This survey is asociative survey which watch influence of job description and coordination to effectiveness of employe in PT PLN (Persero) Cabang Medan and test of hypothesis use Multiple Linear Regression Analysist on α=5%. This survey used SPSS 15.00 version for windows. Research population is employes of PT PLN (Persero) Cabang Medan. Sample was used in this survey from employes of PT PLN (Persero) Cabang Medan and the number of this sample is 56

employes when using slovin formula.

This survey result is influence of job description and coordination to effectiveness of employe in PT PLN (Persero) Cabang Medan positive and significantive. F test shows both of job description and coordination influential to effectiveness of employe positive and significantive. T test shows job description is domineer to influence effectiveness of employe in PT PLN (Persero) Cabang Medan. Determination coefficient test shows Adjusted R Square is 0.509, it means job description and coordination influential to effectiveness of employe in PT PLN (Persero) Cabang Medan as 50.9% and the rest as 49.1% is explained by other variable which not examinated by examinator.

(4)

KATA PENGANTAR

Bismillahirrahmaanirrahiim

Alhamdulillah, puji dan syukur Penulis mengucapkan kepada Allah SWT, atas segala rahmat dan karunia-Nya yang selalu menyertai Penulis dalam menyelesaikan skripsi dengan judul “Pengaruh Deskripsi Pekerjaan dan Koordinasi Terhadap Efektivitas Kerja Karyawan PT PLN (Persero) Cabang Medan.” Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi di Universitas Sumatera Utara.

Penulis mempersembahkan rasa hormat dan terima kasih kepada kedua orangtua Penulis, ayahanda Irmanto dan ibunda Ellyda yang dengan ikhlas dan penuh dukungan disertai kasih sayang dan do’a menuntun Penulis dalam hidup.

Selama proses studi dan pengerjaan penelitian ini, Penulis telah banyak menerima saran, motivasi, serta do’a dari berbagai pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini Penulis ingin menyampaikan ucapan terimakasih kepada:

1. Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritonga, M.Ec., selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara yang selalu berusaha membangun Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara ke arah yang lebih baik.

2. Ibu Dr. Isfenti Sadalia, S.E., M.Si. dan Ibu Dra. Marhayanie, S.E., M.Si. selaku Ketua Departemen dan Sekertaris Departemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara yang telah mendidik dan mendorong memajukan Mahasiswa/i.

(5)

3. Ibu Dr. Endang Sulistya Rini, S.E., M.Si. selaku Ketua Program Studi Departemen Manajemen Universitas Sumatera Utara yang selalu membimbing Mahasiswa/i untuk mempersiapkan diri untuk masa depan. 4. Ibu Dr. Prihatin Lumban Raja, M.Si. selaku dosen pembimbing. Penulis

mengucapkan terimakasih banyak kepada Ibu atas kesabaran dan kesediaan Ibu atas waktu yang Ibu berikan untuk skripsi ini.

5. Ibu Dra. Komariah Pandia, M.Si. dan Ibu Fivi Rahmatus Sofia, S.E., M.Si. selaku dosen penguji I dan dosen penguji II. Penulis mengucapkan banyak terimakasih atas kesediaan Bapak dan Ibu memberikan waktu dan saran serta nasehat dari Bapak dan Ibu untuk Penulis.

6. Seluruh dosen Fakultas Ekonomi, khususnya Departemen Manajemen yang telah memberikan pelajaran yang berharga selama di perkuliahan. 7. Seluruh pegawai Departemen Manajemen, Penulis mengucapkan

terimakasih.

8. Muhammad Alkusaidi Aldhi, Tris Amalia, Julia S. Tambunan yang telah membantu dan memberikan semangat dalam penyelesaian skripsi ini. 9. Penulis juga mengucapkan terimakasih kepada seluruh teman di Fakultas

Ekonomi Departemen Manajemen stambuk 2008, khususnya konsentrasi Manajemen SDM.

Medan, 2012 Penulis

(6)

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

ABSTRACT ... ii

KATA PENGANTAR ... i

DAFTAR ISI ... i

DAFTAR TABEL ... ii

DAFTAR GAMBAR ... iii

DAFTAR LAMPIRAN ... iv

BAB I PENDAHULUAN ... 1

1.1 Latar Belakang Masalah ... 1

1.2 Perumusan Masalah ... 7

1.3 Tujuan Penelitian ... 7

1.4 Manfaat Penelitian ... 8

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 9

2.1 Uraian Teoritis ... 9

2.2 Penelitian Terdahulu ... 23

2.3 Kerangka Konseptual ... 24

2.4 Hipotesis ... 25

BAB III METODE PENELITIAN ... 26

3.1 Jenis Penelitian ... 26

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian ... 26

3.3 Batasan Operasional Variabel ... 26

3.4 Definisi Operasional Variabel ... 27

3.5 Skala Pengukuran Variabel ... 29

3.6 Populasi dan Sampel ... 30

3.7 Teknik Pengumpulan Data ... 31

3.8 Uji Validitas dan Reliabilitas ... 32

3.9 Metode Analisis Data ... 36

BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN ... 41

4.1 Gambaran Umum Perusahaan ... 41

4.2 Struktur Organisasi dan Uraian Tugas ... 45

4.3 Metode Analisis Data ... 55

4.4 Pembahasan ... 79

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 84

5.1 Kesimpulan ... 84

5.2 Saran... 85

DAFTAR PUSTAKA ... 86

(7)

DAFTAR TABEL

Tabel Judul Tabel Halaman

Tabel 1.1 Pembagian Kerja Karyawan Berdasarkan Strata Jabatan dan

Tingkat Pendidikan ... 4

Tabel 1.2 Hari Pelayanan Pemasangan Listrik Baru ... 5

Tabel 3.1 Operasionalisasi Variabel ... 28

Tabel 3.2 Instrumen Skala Likert ... 29

Tabel 3.3 Jumlah Sampel ... 31

Tabel 3.4 Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Deskripsi Pekerjaan ... 33

Tabel 3.5 Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Koordinasi ... 33

Tabel 3.6 Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Efektivitas Kerja ... 34

Tabel 3.7 Reliability Statistics Variabel Deskripsi Pekerjaan ... 35

Tabel 3.8 Reliability Statistics Variabel Koordinasi ... 36

Tabel 3.9 Reliability Statistics Variabel Efektivitas Kerja ... 36

Tabel 4.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 55

Tabel 4.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 56

Tabel 4.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan ... 56

Tabel 4.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Divisi ... 57

Tabel 4.5 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Deskripsi Pekerjaan ... 58

Tabel 4.6 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Koordinasi ... 61

Tabel 4.7 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Efektivitas Kerja ... 64

Tabel 4.8 Kolmogorov-Smirnov ... 70

Tabel 4.9 Uji Glejser ... 72

Tabel 4.10 Uji Nilai Tolerance dan VIF ... 73

Tabel 4.11 Analisis Regresi Linier Berganda ... 74

Tabel 4.12 Uji F ... 76

Tabel 4.13 Uji t ... 77

(8)

DAFTAR GAMBAR

Gambar Judul Gambar Halaman

Gambar 2.1 Kerangka Konseptual ... 25

Gambar 4.1 Struktur Organisasi PT PLN (Persero) Cabang Medan ... 47

Gambar 4.2 Histogram Uji Normalitas ... 69

Gambar 4.3 Plot Uji Normalitas ... 69

(9)

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran Judul Lampiran Halaman

Lampiran I Lembar Kuesioner ... 88 Lampiran II Distribusi Jawaban Responden Pada Uji Validitas dan

Reliabilitas ... 91 Lampiran III Distribusi Jawaban Responden Pada Uji Regresi Linier

Berganda ... 92 Lampiran IV Output SPSS Versi 15.00 Pada Uji Validitas dan

Reliabilitas ... 95 Lampiran V Output SPSS Versi 15.00 Pada Frequencies Identitas

Responden ... 99 Lampiran VI Output SPSS Versi 15.00 Pada Frequencies Distribusi

Penilaian Responden ... 101 Lampiran VII Output SPSS Versi 15.00 Pada Uji Asumsi Klasik ... 109 Lampiran VIII Output SPSS Versi 15.00 Pada Regresi Linier Berganda ... 111

(10)

ABSTRAK

(11)

ABSTRACT

employes when using slovin formula.

(12)

BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Masalah

Saat ini manajemen menjadi hal yang penting seiring dengan perkembangan zaman. Suatu organisasi tanpa manajemen akan menjadi kacau dan mungkin menjadi bangkrut. Organisasi dapat dipandang sebagai wadah atau tempat dimana orang saling bekerja sama dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan dalam rangka pencapaian tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.

Dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya, efektivitas menjadi salah satu masalah yang dihadapi oleh banyak perusahaan. Dalam hal ini peran pimpinan sangat penting untuk meningkatkan efektivitas kerja karyawan. Menurut Siagian (2002:151), efektivitas kerja adalah penyelesaian pekerjaan tepat waktu yang ditentukan. Artinya pelaksanaan suatu pekerjaan dinilai baik atau sangat tidak baik tergantung pada penyelesaian tugas tersebut, bagaimana cara melaksanakannya dan berapa biaya yang dikeluarkan untuk itu.

Untuk mencapai tujuan yang diinginkan dengan efektif, seluruh sumber daya yang ada dalam organisasi harus dapat dimanfaatkan sebaik mungkin termasuk sumber daya manusia sebagai alat utamanya. Sehingga suatu organisasi dituntut mampu menyediakan sejumlah karyawan yang sesuai dengan jenis dan beban kerja yang ada. Akan tetapi karyawan yang ada belumlah cukup sehingga perlu adanya pembagian kerja agar masing-masing karyawan memperoleh tugas masing-masing untuk dipertanggung jawabkan.

(13)

Untuk itu pada setiap bagian atau level jabatan hendaknya diperlengkapi dengan deskripsi pekerjaan (job description) karyawan yang jelas dan berkaitan

dengan standar perusahaan. Menurut Robbins (2010:324) deskripsi kerja merupakan suatu pernyataan tertulis mengenai apa yang dikerjakan seorang pemegang jabatan, bagaimana pekerjaan itu dikerjakan, dan mengapa pekerjaan dilakukan.

Deskripsi pekerjaan merupakan output yang dihasilkan dari analisis

pekerjaan (job analysis) yaitu suatu proses penelitian dan pengumpulan informasi

untuk membuat uraian yang berhubungan dengan operasi dan tanggung jawab dari suatu jabatan tertentu. Deskripsi pekerjaan dapat diasumsikan sebagai keseluruhan kajian ringkas informasi pekerjaan dan berisi tugas pokok dari uraian tersebut. Deskripsi pekerjaan tidak membahas masalah orang atau pekerja, tetapi masalah ruang lingkup kegiatan, fungsi dasar atau tugas pokok, nama pekerjaan, wewenang dan kewajiban, tanggung jawab, kriteria penilaian dan hasilnya (Rivai, 2009:116).

Untuk menciptakan terjadinya keselarasan antara tugas dan pekerjaan yang dilakukan oleh seseorang atau bagian yang satu dengan bagian yang lain, koordinasi sangat diperlukan. Dengan adanya koordinasi akan tercipta keselarasan kerja antara anggota organisasi sehingga tidak terjadi kesimpang siuran dan tumpang tindih pekerjaan.

Koordinasi adalah kegiatan menyatukan, mengarahkan, dan mengkoordinasikan unsur-unsur manajemen dan pekerjaan-pekerjaan para karyawan dalam mencapai tujuan organisasi (Hasibuan, 2001:85). Dalam

(14)

koordinasi dimana suatu organisasi bekerja sama dengan baik dalam mekanisme kerja, sangat tergantung pada hubungan timbal balik antar pimpinan dengan para staf maupun sesama karyawan.

Koordinasi dapat dilakukan melalui pendelegasian wewenang. Koordinasi merupakan suatu hal yang sangat penting di dalam suatu organisasi. Dalam mencapai tujuannya, jika para pimpinan perusahaan tidak dapat menerapkan koordinasi yang baik maka akan terjadi kekacauan, perselisihan dan kekembaran pekerjaan atau kekosongan pekerjaan.

PT PLN (Persero) merupakan perusahaan BUMN yang bergerak di bidang kelistrikan yang telah ada sejak zaman penjajahan Belanda pada tahun 1893, kemudian tepatnya pada tahun 1932 listrik mulai ada di Medan. Pada awalnya PT PLN (Persero) merupakan perusahaan listrik yang dimiliki oleh pemerintahan kolonial Belanda. Kemudian setelah Proklamasi Kemerdekaan RI 17 Agustus 1945 dikumandangkan, seluruh Kesatuan Aksi Karyawan Perusahaan Listrik mengambil alih Perusahaan Listrik bekas milik Belanda dari tangan tentara Jepang. Dengan Penetapan Pemerintah No.1 SD/45 ditetapkan tanggal 27 Oktober sebagai Hari Listrik.

Setelah itu, sejak tahun 1955 di Medan berdiri Perusahaan Listrik Negara Distribusi Cabang Sumatera Utara. Perkembangan kelistrikan di Sumatera Utara terus mengalami pertumbuhan dan perkembangan yang begitu pesat, hal ini ditandai dengan semakin bertambahnya jumlah pelanggan, perkembangan fasilitas kelistrikan, kemampuan pasokan listrik dan indikasi-indikasi pertumbuhan lainnya.

(15)

Karyawan pada suatu perusahaan haruslah mengetahui deskripsi pekerjaanya dengan jelas untuk mempermudah dan mengefektifkan kerja karyawan sehingga dapat meningkatkan keuntungan bagi perusahaan itu sendiri. Dalam hal pencapaian tujuan perusahaan, maka setiap divisi haruslah dapat membagi pekerjaan kepada anggota dengan prinsip “The Right Man on The Right

Place”. Pembagian kerja pada PT PLN (Persero) berdasarkan strata jabatan dan

tingkat pendidikan dapat dilihat pada Tabel 1.1 berikut:

Tabel 1.1

Pembagian Kerja Karyawan Berdasarkan Strata Jabatan dan Tingkat Pendidikan pada PT PLN (Persero) Cabang Medan

Tahun 2011

Level Pendidikan

Strata Jabatan

Jlh *Opt (S1-S3) *Sys (D3-S1) *Spe (SMA-D1) *Bas (SD-SMP)

S3 - - - - -

S2 - - - - -

S1 1 7 15 1 24

D3 - - 1 3 4

D2 - - - - -

D1 - - - 1 1

SMA/STM - 12 66 15 93

SMP - - - 3 3

SD - - - - -

Total 1 19 82 23 125

Sumber : PT PLN (Persero) Cabang Medan 2011 (Data Diolah)

Keterangan * : Optimization (Opt), System (Sys), Specific (Spe), Basic (Bas)

Tabel 1.1 menunjukkan bahwa penempatan karyawan pada PT PLN (Persero) Cabang Medan masih kurang tertata dengan baik dikarenakan masih terdapat karyawan yang menduduki posisi jabatan yang tidak sesuai. Seperti pada level Sys (System) yang seharusnya diisi oleh karyawan dengan tingkat

(16)

diisi oleh karyawan dengan tingkat pendidikan SMA-D1, tetapi ada 15 orang karyawan dengan tingkat pendidikan S1 yang menduduki posisi tersebut. Ketidaktepatan pembagian kerja dan penempatan karyawan berdasarkan strata maupun tingkat pendidikan dapat mengakibatkan ketimpangan kerja dimana beban kerja tiap karyawan mengalami tumpang tindih.

Bisnis saat ini menjadi suatu aktifitas usaha yang sedang berkembang pesat di Indonesia. Tabel 1.2 akan menunjukkan hari pelayanan pemasangan listrik baru PT PLN (Persero) Cabang Medan untuk jenis Bisnis (B2/53000) pada bulan Januari 2010 sampai dengan Desember 2010. PT PLN (Persero) Cabang Medan menetapkan 40 hari kerja pelayanan pemasangan listrik baru dengan hari kerja yang dimulai dari Senin sampai Sabtu.

Tabel 1.2

Hari Pelayanan Pemasangan Listrik Baru Sebesar B2/53000 pada PT PLN (Persero) Cabang Medan

Tahun 2010

No. Bulan Tanggal Pelayanan Hari Pelayanan

1. Januari 07-01-2010 s/d 20-02-2010 07-01-2010 s/d 25-01-2010

44 hari* 18 hari

2. Februari - -

3. Maret 10-03-2010 s/d 15-03-2010 5 hari 4. April 29-04-2010 s/d 3-05-2010 4 hari 5. Mei 31-05-2010 s/d 18-06-2010

26-05-2010 s/d 14-07-2010

18 hari 49 hari* 6. Juni 14-06-2010 s/d 27-07-2010

10-06-2010 s/d 16-07-2010

43 hari* 36 hari 7. Juli 05-07-2010 s/d 20-08-2010 46 hari*

8. Agustus

23-08-2010 s/d 03-10-2010 23-08-2010 s/d 01-09-2010 23-08-2010 s/d 01-09-2010 20-08-2010 s/d 17-09-2010 05-08-2010 s/d 23-09-2010

41 hari* 9 hari 9 hari 28 hari 49 hari* 9. September 17-09-2010 s/d 12-07-2011 298 hari* 10. Oktober 26-10-2010 s/d 22-11-2010

26-10-2010 s/d 22-11-2010

27 hari 27 hari

(17)

No. Bulan Tanggal Pelayanan Hari Pelayanan

11.

November

26-11-2010 s/d 22-12-2010 22-11-2010 s/d 28-12-2010 15-11-2010 s/d 19-11-2010

26 hari 36 hari 4 hari 12. Desember 30-12-2010 s/d 02-02-2011

01-12-2010 s/d 25-03-2011

34 hari 114 hari* Sumber : PT PLN (Persero) Cabang Medan 2010 (Data Diolah)

Keterangan* : Hari pelayanan yang melebihi 40 hari kerja

Dari data tersebut, dapat dilihat bahwa selama tahun 2010 terdapat delapan pemasangan listrik baru yang tidak mencapai target karena hari pelayanan yang dilakukan lebih dari 40 hari kerja. Pemasangan listrik baru yang tidak mencapai target itu terjadi pada bulan Januari yang mencapai 44 hari, bulan Mei mencapai 49 hari, bulan Juni mencapai 43 hari, bulan Juli mencapai 46 hari, bulan Agustus mencapai 41 hari dan 49 hari, bulan September mencapai 298 hari, dan pada bulan Desember mencapai 114 hari pelayanan.

Kurangnya koordinasi antara satu bagian dengan bagian lainnya mengakibatkan pemasangan listrik tidak mencapai target hari pelayanan 40 hari kerja. Hal ini disebabkan kurangnya koordinasi yang baik antara karyawan pada bagian pelayanan pelanggan, loket penerimaan pemasangan baru, bagian teknik, bagian pembaca meter, manajer sampai ke pihak ketiga yang mengerjakan pemasangan listrik. Hambatan seperti ini harus diatasi oleh pihak manajemen dengan cara menerapkan sistem koordinasi yang baik di antara bagian-bagian tersebut dan pada akhirnya akan menumbuhkan kesadaran karyawan untuk melaksanakan pekerjaan sesuai dengan harapan perusahaan dan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Pekerjaan yang tidak terselesaikan dalam waktu yang ditentukan menunjukkan efektivitas kerja karyawan tidak tercapai dengan baik.

(18)

Koordinasi memiliki hubungan yang cukup erat dengan efektivitas kerja, dimana karyawan yang diarahkan untuk mengerjakan suatu tugas dan jika dilaksanakan dengan baik akan memberikan kemudahan bagi pihak manajemen untuk melakukan efektivitas kerja yang baik. Maka hendaknya para karyawan dan pekerjaannya diselerasakan serta diarahkan untuk mencapai tujuan perusahaan, sarana dan prasarana harus dimanfaatkan untuk mencapai tujuan. Masing-masing karyawan harus mampu mencapai tujuan organisasi, agar semua tugas dan kegiatan terintegrasi pada sasaran yang diinginkan.

Berdasarkan latar belakang maka penulis melakukan penelitian yang berjudul “Pengaruh Deskripsi Pekerjaan Dan Koordinasi Terhadap Efektivitas Kerja Karyawan PT. PLN (Persero) Cabang Medan”.

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan diatas, maka penulis merumuskan masalah sebagai berikut: “Apakah Deskripsi Pekerjaan dan Koordinasi Berpengaruh Positif dan Signifikan Terhadap Efektivitas Kerja Karyawan PT PLN (Persero) Cabang Medan?”.

1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan didalam penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisa pengaruh deskripsi pekerjaan dan koordinasi terhadap efektivitas kerja karyawan PT PLN (Persero) Cabang Medan.

(19)

1.4. Manfaat Penelitian

Manfaat didalam penelitian ini adalah:

a. Bagi perusahaan, sebagai masukan bagi perusahaan khususnya mengenai deskripsi pekerjaan, koordinasi dan efektivitas kerja karyawan.

b. Bagi penulis, menambah pengetahuan dengan menghubungkan teori yang didapat dalam perkuliahan dengan kenyataannya, serta dapat memperdalam pengetahuan penulis dalam bidang manajemen sumber daya manusia.

c. Bagi peneliti lain, sebagai bahan masukan, referensi, dan perbandingan dalam penelitian dengan objek ataupun masalah yang sama dimasa yang akan datang maupun untuk penelitian lanjutan.

(20)

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Uraian Teoritis

2.1.1 Deskripsi Pekerjaan (Job Description)

A. Pengertian Deskripsi Pekerjaan (Job Description)

Deskripsi pekerjaan (job description) adalah sebuah kumpulan informasi

jabatan dan disusun secara sistematis yang diperoleh melalui analisis pekerjaan (job analysis), yang dapat mengidentifikasikan dan menguraikan suatu jabatan

atau posisi tertentu dengan membuat status setiap jabatan menjadi jelas akan fungsi dan perannya, hasilnya, tanggung jawabnya.

Hasibuan (2003:32) menyatakan bahwa analisis jabatan adalah menganalisis dan mendesain pekerjaan apa saja yang harus dikerjakan, bagaimana mengerjakannya dan mengapa pekerjaan itu harus dilakukan. Kegunaan analisis jabatan yaitu mendapatkan kualitas dan kuantitas pegawai yang tepat yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi, pelatihan, evaluasi jabatan, penilaian pelaksanaan pekerjaan, promosi dan pemindahan, organisasi, perkenalan, penyuluhan, hubungan ketenagakerjaan serta perencanaan kembali jabatan. Dengan adanya perancangan pekerjaan yang jelas, maka akan semakin produktif dan berprestasi sehingga keuntungan ekonomis dari deskripsi pekerjaan akan diperoleh.

Pophal (2008:8) menyatakan bahwa pembagian kerja adalah rekaman tertulis mengenai tanggung jawab dari pekerjaan tertentu. Dokumen ini menunjukkan kualifikasi yang dibutuhkan untuk jabatan tersebut dan

(21)

menguraikan bagaimana pekerjaan tersebut berhubungan dengan bagian lain dalam perusahaan.

Mathis dan Jackson (2001:261) menyatakan bahwa deskripsi kerja adalah penjelasan karakteristik pekerjaan (tugas dan tanggung jawab dari suatu pekerjaan) yang harus dilakukan oleh karyawan dalam sebuah organisasi atau perusahaan. Tugas-tugas perlu diketahui dengan jelas apa jenisnya, selanjutnya tanggungjawab apa yang harus dipegang oleh seorang yang melakukan tugas tersebut, sehingga karyawan tidak melakukan kesalahan dengan adanya kejelasan-kejelasan pekerjaan yang harus mereka lakukan.

B. Faktor-faktor Deskripsi Pekerjaan

Untuk melihat apakah deskripsi kerja sudah sesuai dengan harapan karyawan digunakan model analisis pekerjaan fungsional, yang digunakan Miwaukee dan Sidney dalam Mathis dan Jackson (2001:262) yang terdiri dari sasaran organisasi, apa yang dapat dilakukan karyawan untuk mencapai sasaran itu dalam pekerjaan mereka, tingkat dan orientasi apa yang dilakukan para tenaga kerja, standar kinerja dan isi pelatihan.

Penjelasan dari hal diatas adalah sebagai berikut: 1. Sasaran organisasi

Sasaran organisasi merupakan tujuan-tujuan yang hendak dicapai oleh suatu organisasi, baik sasaran jangka pendek, menengah, maupun sasaran jangka panjang.

2. Apa yang dapat dilakukan karyawan untuk mencapai sasaran itu dalam pekerjaan mereka.

(22)

Sasaran yang menjadi tujuan organisasi dicapai melalui aktivitas karyawan dalam bentuk pelaksanaan kerja untuk mewujudkan sasaran-sasaran tersebut. 3. Tingkat dan orientasi apa yang dilakukan para tenaga kerja.

Karyawan-karyawan dalam organisasi perlu memiliki orientasi dalam bekerja, dalam bentuk pemahaman-pemahaman maksud dari pekerjaan yang dilakukan masing-masing karyawan.

4. Standar Kinerja

Organisasi umumnya memiliki standar kerja yang menjadi titik tolak karyawan dalam melakukan pekerjaannya sehingga menghasilkan sesuatu yang termuat dalam standar yang ada.

5. Isi Pelatihan

Pelatihan mempengaruhi pelaksanaan kerja, pelatihan diadakan untuk memberikan bekal pengetahuan dan kemampuan bekerja dalam mencapai kinerja.

Beberapa faktor yang harus dipenuhi dalam menyusun suatu pernyataan yang teratur dari berbagai tugas dan kewajiban suatu pekerjaan atau jabatan tertentu, diantaranya identifikasi jabatan, tugas yang dilaksanakan, pengawasan yang diberikan dan yang diterima, hubungan dengan jabatan-jabatan lain, bahan-bahan dan alat-alat yang dipergunakan, kondisi kerja, penjelasan istilah-istilah yang tidak lazim, komentar tambahan untuk melengkapi penjelasan di atas. Seluruh faktor-faktor diatas merupakan unsur-unsur yang diperlukan untuk menyusun suatu deskripsi kerja yang baik pada suatu organisasi, terutama organisasi yang memiliki kapasitas besar serta memiliki banyak tenaga kerja.

(23)

C. Manfaat Deskripsi Pekerjaan (Job Description)

Manfaat deskripsi pekerjaan (job description) antara lain untuk:

1. Membantu atasan dan bawahan mengerti : Mengapa suatu jabatan diadakan dan apa tujuan utamanya.

2. Sebagai alat manajemen untuk mengintegrasikan fungsi-fungsi : Performance

Management, Staffing & Selection, Organization Design, Reward System,

Career Development & Training.

3. Sebagai bahan untuk mengadakan perbandingan antar tugas dan pekerjaan dalam suatu perusahaan dengan tugas dan pekerjaan pada perusahaan yang lainnya (termasuk sistem kompensasi yang berlaku).

4. Sebagai dasar berpijak untuk penentuan sistem kompensasi di dalam perusahaan melalui proses evaluasi jabatan.

5. Sebagai dasar untuk pembentukan performance appraisal system penyusunan

program-program pengembangan sumber daya manusia, promosi jabatan, rekrutmen, dan sebagainya.

6. Membantu seseorang untuk bisa lebih mengerti mengenai tugas, wewenang maupun tanggungjawab dari jabatannya. Dalam hal ini juga akan membantu dalam hal memberi bahan orientasi jabatan untuk penjabatan baru.

7. Menjelasan dan menjernihkan mengenai ruang lingkup jabatan dalam sebuah organisasi sehingga dapat dihindari kemungkinan salah interpretasi, overlapping, dan sebagainya.

(24)

8. Membantu dalam program-progam perencanaan dan pengembangan organisasi termasuk di antaranya program program pelatihan, pengaturan kembali sistem dan prosedur kerja dan lain-lain.

Pembuatan deskripsi pekerjaan (job description) yang wajar dilakukan

melalui suatu analisis jabatan. Dari analisis jabatan yang dilaksanakan tersebut, maka akan dilakukan penelitian terhadap aspek-aspek jabatan melalui pengamatan dan atau pengisisan kuesioner baik secara tertutup maupun terbuka (wawancara) oleh mereka yang menduduki suatu jabatan tertentu. Berdasarkan hasil pengumpulan data ini, kemudian akan dilakukan analisis jabatan yang selanjutnya dituangkan dalam bentuk deskripsi jabatan.

Sering juga terjadi, deskripsi jabatan dibuat terlebih dahulu tanpa melalui analisis jabatan terutama pada perusahaan (struktur organisasi yang baru) dibentuk. Dalam hal ini lebih tepat untuk dikatakan sebagai “disesuaikan” menurut kondisi ataupun kenyataan yang terjadi pada saat diimplementasikan.

Proses penyusunan deskripsi pekerjaan akan diawali dengan kegiatan pengumpulan data baik melalui pengamatan lapangan, kuesioner, wawancara dengan para pemegang jabatan yang ada maupun lewat data skunder (referensi, studi literatur). Bahan-bahan yang terkumpul tersebut kemudian harus diolah dan disusun kembali serta diseragamkan untuk setiap jabatan yang sama (dalam hal-hal yang berkaitan dengan pengawasan maupun persyaratan yang bersifat umum). Hasil penyusunan awal yang berupa draft deskripsi jabatan kemudian harus dievaluasi dan didiskusikan kembali dengan individu yang memegang jabatan untuk kemudian diteliti kebenarannya. Berdasarkan evaluasi dan koreksi

(25)

yang dilaksanakan kemudian disusun “final job description” dan akhirnya bisa

diimplementasikan. Deskripsi jabatan bukanlah sesuatu hal yang bersifat konstan (permanen) oleh karena itu tindak lanjut (follow up) berupa evaluasi secara

kontinyu tetap diperlukan agar deskripsi jabatan selalu up to date.

Selanjutnya deskripsi jabatan seringkali pula akan dilengkapi dengan spesifikasi dan kondisi kerja dimana jabatan/kegiatan tersebut akan diselenggarakan secara rutin. Dengan spesifikasi dan kondisi kerja, maka disini akan diberikan gambaran umum mengenai spesifikasi dan kondisi kerja seperti posisi kerja, pengetahuan dan kecakapan teknis yang diperlukan, kondisi kerja (temperatur, suara, penerangan, dan kondisi lingkungan fisik kerja lainnya) dan resiko-resiko kerja yang mungkin dihadapi.

2.1.2 Koordinasi

A. Pengertian Koordinasi

Prinsip yang tidak kalah pentingnya dalam organisasi adalah prinsip koordinasi. Sebuah organisasi memiliki anggota-anggota sebagai tenaga kerja yang penting dalam kegiatan perusahaan. Koordinasi berhubungan dengan tugas untuk menyatukan usaha agar berhasil dalam mencapai tujuan perusahaan, untuk mencapai tujuan perusahaan diperlukan serangkaian kegiatan yang saling berhubungan satu sama lain. Anggota organisasi diberikan tugas dengan pendelegasian wewenang dan pembagian kerja yang jelas.

Melaksanakan azas-azas departementalisasi dan pembagian kerja tanpa melaksanakan azas koordinasi akan menumbuhkan peristiwa dimana tiap-tiap

(26)

satuan organisasi atau tiap-tiap bagian berjalan sendiri-sendiri tanpa kesatuan arah. Agar aktivitas-aktivitas unit dapat dihimpun menjadi satuan-satuan kerja yang padu, maka diperlukan suatu kekuatan, dimana kekuatan tersebut dinyatakan sebagai koordinasi (Winardi, 2000:389).

Menurut Manulang (2001:72) koordinasi adalah usaha mengarahkan kegiatan seluruh unit-unit organisasi agar tertuju untuk memberikan sumbangan semaksimal mungkin untuk mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan, dengan adanya koordinasi akan terdapat keselarasan aktivitas diantara unit-unit organisasi dalam mencapai tujuan organisasi.

Menurut Winardi (2000:389) ciri-ciri koordinasi yaitu:

1. Seorang pimpinan merupakan orang yang bertanggung jawab terhadap koordinasi. Untuk dapat menjalankan koordinasi dengan baik, dibutuhkan suatu kerjasama dari setiap komponen organisasi.

2. Adanya proses yang berkesinambungan, sebab koordinasi adalah pekerjaan pimpinan yang bersifat berkesinambungan dan harus dikembangkan sehingga tujuan dapat tercapai dengan baik.

3. Koordinasi adalah konsep yang ditetapkan dalam kelompok, bukan terhadap usaha individu, sejumlah individu yang bekerja sama menghasilkan suatu usaha kelompok yang benar-benar dikerjakan dengan baik akan menghasilkan pekerjaan organisasi secara keseluruhan dengan baik pula.

4. Konsep kesatuan tindakan. Pimpinan harus dapat mengatur usaha dari tiap kegiatan individu sehingga adanya keserasian dalam mencapai hasil.

(27)

5. Seorang pimpinan merupakan orang yang bertanggung jawab terhadap koordinasi. Untuk dapat menjalankan koordinasi dengan baik, dibutuhkan suatu kerjasama dari setiap komponen organisasi.

Koordinasi dapat dilakukan dengan berbagai cara. Empat cara utama dalam usaha memelihara koordinasi adalah sebagai berikut:

1. Mengadakan pertemuan resmi antara unsur-unsur atau unit yang harus dikoordinasikan. Dalam pertemuan seperti ini, dibahas dan diadakan pertukaran pikiran dari pihak-pihak yang bersangkutan dengan tujuan mereka akan berjalan seiring dan bergandengan dalam mencapai suatu tujuan.

2. Mengangkat seseorang, suatu tim atau panitia koordinator yang khusus bertugas melakukan kegiatan-kegiatan koordinasi, seperti memberi penjelasan atau bimbingan kepada unit-unit yang dikoordinasikan.

3. Membuat buku pedoman yang berisi penjelasan tugas dari masing-masing unit. Buku pedoman seperti itu diberikan kepada setiap unit untuk dipedomani dalam pelaksanaan tugas masing-masing.

4. Pimpinan atau atasan mengadakan pertemuan-pertemuan dengan bawahannya dalam rangka pemberian bimbingan, konsultasi, dan pengarahan (Manulang, 2001:72).

Melakukan kegiatan koordinasi dengan berbagai cara seperti tersebut diatas adalah amat perlu sebab dengan adanya kegiatan koordinasi dapat menghindarkan konflik, mengurangi duplikasi tugas, meniadakan pengangguran, melenyapkan kepentingan unit sendiri dan memperkukuh kerja sama. Dengan

(28)

koordinasi diharapkan akan tercipta suasana kerja sama, kesatuan tindakan dan kesatuan tujuan akhir.

B. Tujuan Koordinasi

Apabila dalam organisasi dilakukan koordinasi secara efektif maka ada beberapa manfaat yang didapatkan. Jelas manfaat koordinasi sangat menentukan terselenggaranya usaha yang telah diprogramkan untuk mencapai hasil yang diharapkan. Tetapi apabila koordinasi tidak melaksanakan asas departemen dan pembagian kerja akan menimbulkan organisasi yang berjalan sendiri-sendiri tanpa ada kesatuan arah.

Koordinasi penting dalam suatu organisasi, yakni:

1. Untuk mencegah terjadinya kekacauan, percekcokan dan kekembaran atau kekosongan pekerjaan.

2. Agar orang-orang dan pekerjannya diselaraskan serta diarahkan untuk pencapaian tujuan perusahaan.

3. Agar sarana dan prasarana dimanfaatkan untuk mencapai tujuan.

4. Supaya semua unsur manajemen (6M) pekerjaan masing-masing individu pegawai harus membantu tercapainya tujuan organisasi.

5. Supaya semua tugas, kegiatan, dan pekerjaan terintegrasi kepada sasaran yang diinginkan. (Hasibuan, 2001:86)

Koordinasi sangat penting dalam mengarahkan para bawahan untuk mencapai tujuan yang sesuai dengan apa yang direncanakan perusahaan.

(29)

C. Masalah-Masalah Pencapaian Koordinasi yang Efektif

Peningkatan spesialisasi akan menaikkan kebutuhan akan koordinasi. Tetapi semakin besar derajat spesialisasi, semakin sulit bagi manajer untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan khusus dari satuan-satuan yang berbeda.

Menurut Lawrence dan Lorch dalam Handoko (2003:198) ada empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja di antara bermacam-macam individu dan departemen-departemen dalam organisasi yang mempersulit tugas pengkoordinasian bagian-bagian organisasi secara efektif, yaitu:

1. Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu. Para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik. Bagian penjualan menganggap bahwa diversifikasi produk harus lebih diutamakan daripada kualitas produk. Bagian akuntansi melihat pengendalian biaya sebagai faktor penting sukses organisasi, bagian pemasaran mengemukakan desain produk sebagai yang paling esensial.

2. Perbedaan dalam orientasi waktu. Manajer produksi akan lebih memperhatikan masalah-masalah jangka panjang.

3. Perbedaan dalam orientasi antar pribadi. Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar, sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain.

(30)

4. Perbedaan dalam formalitas struktur. Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metoda-metoda dan standar yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan. Dalam departemen produksi dimana kuantitas dan kualitas diawasi secara ketat, proses evaluasi dan balas jasa dilakukan formal. Dalam departemen personalia standar pelaksanaan dapat lebih longgar, dimana karyawan dievaluasi kualitas kerjanya selama periode waktu tertentu.

2.1.3 Efektivitas Kerja

A. Pengertian Efektivitas Kerja

Suatu organisasi yang berhasil dapat diukur dengan melihat pada sejauh mana organisasi tersebut dapat mencapai tujuan yang sudah ditetapkan. Pentingnya efektivitas organisasi dalam pencapaian tujuan-tujuan organisasi, dan efektivitas adalah kunci dari kesuksesan suatu organisasi.

Menurut Etzioni dalam Tangkilisan (2005:139) “Efektivitas adalah tingkat sejauh mana suatu organisasi yang merupakan sistem sosial dengan segala sumber daya dan sarana tertentu yang tersedia memenuhi tujuan-tujuannya tanpa pemborosan dan menghindari ketegangan yang tidak perlu diantara anggota-anggotanya”. Menurut Argris dalam Tangkilisan (2005:139), “Efektivitas kerja adalah keseimbangan atau pendekatan optimal pada pencapaian tujuan, kemampuan, dan pemanfaatan tenaga manusia”.

Jadi konsep efektivitas menunjukkan sejauh mana organisasi melaksanakan kegiatan atau fungsi-fungsi sehingga tujuan yang telah ditetapkan

(31)

dapat tercapai dengan menggunakan secara optimal melalui alat-alat dan sumber-sumber daya yang ada.

B. Indikator Efektivitas Kerja

Menurut Agraris dalam Tangkilisan (2005:131), menyebutkan tolok ukur efektivitas kerja sebagai berikut:

1. Kuantitas Kerja

Kuantitas kerja merupakan volume kerja yang dihasilkan pada saat kondisi normal. Hal ini didapat dari banyaknya beban kerja dan keadaan yang didapat atau dialaminya selama bekerja.

2. Kualitas Kerja

Kualitas kerja merupakan sikap yang ditunjukan oleh karyawan berupa hasil kerja dalam bentuk kerapian, ketelitian, dan keterkaitan hasil dengan tidak mengabaikan volume pekerjaan didalam mengerjakan pekerjaan.

3. Tepat Waktu

Menyelesaikan pekerjaan tepat waktu serta mencapai sasaran yang telah dicapai. Hal ini dilakukan untuk mengurangi biaya yang timbul. Setiap karyawan harus dapat menggunakan waktu seefesien mungkin dengan cara datang tepat waktu dan berusaha menyelesaikan tugas sebaik-baiknya seperti yang telah ditetapkan melalui kebijakan perusahaan.

4. Pencapaian Tujuan

Kemampuan perusahaan dalam mencapai tujuan organisasi baik berupa peningkatan profit, kualitas dan kuantitas pelayanan, setiap individu harus

(32)

dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan target yang diberikan sehingga tercapai efektivitas kerja secara optimal.

C. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Efektivitas Kerja

Menurut Steers dalam Tangkilisan (2005:151) ada empat faktor yang mempengaruhi efektivitas kerja yaitu:

1. Karakteristik Organisasi

Karakteristik organisasi terdiri dari struktur dan teknologi organisasi. Struktur dan teknologi dengan berbagai cara. Struktur yang dimaksud adalah hubungan yang relatif tetap sifatnya, seperti dijumpai dalam organisasi, sehubungan dengan susunan sumber daya manusia. Struktur meliputi bagaimana cara organisasi menyusun orang-orang atau mengelompokkan orang-orang didalam menyelesaikan pekerjaan. Sedangkan yang dimaksud teknologi adalah mekanisme suatu perusahaan untuk mengubah bahan baku menjadi barang jadi. Dengan teknologi yang tepat akan menunjang kelancaran organisasi didalam mencapai sasaran, di samping itu juga dituntut adanya penempatan orang yang tepat pada tempat yang tepat pula.

2. Karakteristik organisasi berpengaruh terhadap efektivitas di samping lingkungan luar dan dalam telah dinyatakan berpengaruh terhadap efektivitas. Lingkungan luar yang dimaksud adalah luar perusahaan misalnya hubungan dengan masyarakat sekitar, sedang lingkungan dalam lingkup perusahaan misalnya karyawan atau pegawai di perusahaan tersebut. Keberhasilan hubungan organisasi lingkungan tampaknya amat tergantung pada tiga variabel yaitu:

(33)

a. Tingkat keterdugaan keadaan lingkungan b. Ketepatan persepsi atas keadaan lingkungan c. Tingkat rasionalitas organisasi

Ketiga faktor ini mempengaruhi ketepatan tanggapan organisasi terhadap perubahan lingkungan makin tepat tanggapannya, makin berhasil adaptasi yang dilakukan oleh organisasi.

3. Karakteristik Pekerja

Pada kenyataannya, para karyawan atau pekerja perusahaan merupakan faktor pengaruh yang paling penting atas efektivitas karena perilaku merekalah yang dalam jangka panjang akan memperlancar atau merintangi tercapainya tujuan organisasi. Pekerja merupakan sumber daya yang langsung berhubungan dengan pengelolaan semua sumber daya yang ada di dalam organisasi, oleh sebab itu perilaku pekerja sangat berpengaruh terhadap pencapaian tujuan organisasi.

4. Kebijakan dan Praktek Manajemen

Dengan makin rumitnya proses teknologi serta makin rumit dan kejamnya lingkungan, maka peranan manajemen dalam mengkoordinasi orang dan proses demi keberhasilan organisasi semakin sulit. Kebijaksanaan dan praktek manajemen dapat mempengaruhi atau dapat merintangi pencapaian tujuan, ini tergantung bagaimana kebijaksanaan dan praktek manajemen dalam tanggung jawab terhadap para karyawan dan organisasi.

(34)

2.2 Penelitian Terdahulu

Penelitian yang berkaitan dengan Deskripsi Pekerjaan dilakukan oleh Dewi (2005) dengan judul “Pengaruh Pembagian Kerja Terhadap Efektivitas Kerja Karyawan Pada Bagian Produksi PT. Dupantex Kabupaten Pekalongan”, yang menyatakan bahwa terdapat ketidaksesuaian antara keahlian dengan pekerjaan yang diemban oleh karyawan, penempatan karyawan juga kurang terfokus pada kebutuhan di masing-masing sub bagian, selain itu terdapat perbedaan beban kerja antara beberapa karyawan yang satu dengan lainnya sehingga terkadang menimbulkan perasaan tidak puas di pihak karyawan. Metode analisis data yang digunakan dalam penelitian ini yaitu metode analisis deskriptif dan metode analisis statistik berupa analisis regresi sederhana, uji-t dan koefisien determinasi. Hasil yang diperoleh menunjukkan bahwa variabel pembagian kerja berpengaruh secara signifikan terhadap efektivitas kerja karyawan sebesar 6,4% dan sisanya 93,6 dijelaskan oleh variabel lain seperti disiplin, unity of commond

(kesatuan perintah), authority and responsibility (wewenang dan tanggung jawab),

stability of tenure of personnel (kestabilan masa kerja pegawai/karyawan). Hasil

penelitian menunjukkan bahwa terdapat pengaruh yang positif antara pembagian kerja terhadap efektivitas kerja.

Penelitian yang berkaitan dengan Koordinasi dilakukan oleh Prianatama (2009) dengan judul “Pengaruh Koordinasi Terhadap Peningkatan Efektivitas Kerja Pada PTPN IV (Persero) Medan”, yang menyatakan bahwa penerapan koordinasi horizontal di PTPN IV belum sepenuhnya baik karena masih terjadi berbagai masalah seperti kesalahan data atau keterlambatan data yang masuk dari

(35)

unit kebun ke kantor pusat yang menyebabkan pekerjaan tidak selesai tepat waktu. Metode analisis data yang digunakan dalam penelitian ini yaitu metode deskriptif, metode regresi linier sederhana, dan uji hipotesis yang menggunakan koefisien determinan (R2) dan uji signifikan parsial (uji-t). Hasil yang diperoleh menunjukkan ada pengaruh signifikan antara koordinasi dengan efektivitas kerja sebesar 51,9% dan sisanya 48,1% dijelaskan oleh variabel lain yang tidak diikutsertakan dalam penelitian.

2.3 Kerangka Konseptual

Kerangka konseptual dan kerangka berpikir merupakan gambaran tentang hubungan antara variabel yang akan diteliti, yang akan disusun dari berbagai teori yang telah dideskripsikan (Sugiyono, 2006:47). Di dalam penelitian ini terdapat dua variabel yang dianggap paling mempengaruhi efektivitas kerja karyawan pada PT PLN (Persero) Cabang Medan.

Keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan tergantung kepada kualitas kegiatan dan upaya bersama dari karyawan-karyawan yang terlibat di dalam perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kegiatan-kegiatan yang harus dilakukan dalam perusahaan tercermin pada pembagian kerja dari setiap jabatan yang ada dalam perusahaan serta koordinasi yang baik di antara setiap bagian.

Deskripsi kerja dan koordinasi merupakan faktor yang sangat penting dalam mencapai efektivitas kerja. Karena tanpa adanya deskripsi kerja akan menyebabkan terjadinya tumpang tindih pekerjaan antara karyawan yang satu

(36)

Koordinasi (X2)

Efektivitas (Y)

dengan karyawan lainnya sehingga dapat mengganggu kelancaran sistem usaha yang menghambat tercapainya efektivitas kerja. Begitu pula dengan koordinasi, tanpa adanya koordinasi akan terjadi kekacauan, pertentangan atau kekosongan pekerjaan yang menyebabkan tidak tercapainya efektivitas kerja.

Seandainya tidak ada deskrispsi kerja dan koordinasi yang jelas, maka akan timbul masalah dalam proses peningkatan efektivitas perusahaan, karena karyawan tidak dapat bekerja dengan baik sehingga efektivitas kerja mereka menurun. Oleh karena itu diperlukan deskripsi kerja dan koordinasi yang lebih baik sehingga dapat menjadi penentu dalam meningkatkan efektivitas kerja karyawan.

Berdasarkan pernyataan yang dikemukakan, maka model kerangka konseptual dapat digambarkan pada Gambar 2.1 berikut ini:

Sumber: L. Daft (2003), Rivai (2009) dan Tangkilisan (2005), (data diolah) Gambar 2.1 Kerangka Konseptual

2.4 Hipotesis

Berdasarkan perumusan masalah yang telah dikemukakan, maka hipotesis dari penelitian ini adalah: “Deskripsi Pekerjaan dan Koordinasi Berpengaruh Secara Positif dan Signifikan Terhadap Efektivitas Kerja Karyawan PT PLN (Persero) Cabang Medan”.

(37)

BAB III

METODE PENELITIAN 3.1Jenis Penelitian

Jenis penelitian ini adalah penelitian eksplanatory, dimana penelitian ini

dapat dikaji menurut tingkatannya yang didasarkan pada tujuan objek-objeknya. Pada tingkat eksplanasi, penelitian termasuk kedalam penelitian asosiatif, yakni penelitian yang menghubungkan dua variabel atau lebih untuk melihat pengaruh antar variabel yang terumus pada hipotesis penelitian. Adapun variabel yang diteliti dalam penelitian ini adalah variabel deskripsi pekerjaan (X1) dan variabel

koordinasi (X2)dengan variabel efektivitas kerja (Y).

3.2Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini akan dilakukan di PT PLN (Persero) Cabang Medan Jl. Listrik No.8 Medan. Waktu penelitian dilakukan dari Desember 2011 sampai dengan Februari 2012.

3.3Batasan Operasional Variabel

Batasan operasional variabel di dalam penelitian ini adalah:

1. Variabel independen (X) terdiri atas deskripsi pekerjaan (X1) dan koordinasi

(X2).

(38)

3.4Definisi Operasional Variabel

Definisi operasional variabel di dalam penelitian ini adalah: 1. Deskripsi Pekerjaan (X1)

Deskripsi pekerjaan adalah penjelasan karakteristik pekerjaan (tugas dan tanggung jawab dari suatu pekerjaan) yang harus dilakukan oleh karyawan dalam sebuah organisasi atau perusahaan. Adapun indikator dari deskripsi pekerjaan yaitu:

a. Ruang lingkup kegiatan

Berisi penjelasan mengenai tujuan yang ingin dicapai, keluaran yang akan dihasilkan, perkiraan jangka waktu penyelesaian pekerjaan dan perkiraan keseluruhan keperluan pemegang jabatan.

b. Tugas pokok

Uraian tugas-tugas utama yang harus dikerjakan oleh seorang pemegang jabatan.

c. Nama pekerjaan

Nama pekerjaan dan informasi identifikasi lain seperti upah dan klasifikasi keuntungan.

d. Wewenang dan kewajiban

Kewenangan dan prestasi yang harus dicapai oleh setiap pemegang jabatan.

2. Koordinasi (X2)

Koordinasi menunjukkan integrasi dari kegiatan-kegiatan individual dan unit-unit ke dalam suatu usaha yaitu bekerja ke arah tujuan bersama.

(39)

3. Efektivitas Kerja Karyawan (Y)

Efektivitas kerja adalah keseimbangan atau pendekatan optimal pada pencapaian tujuan, kemampuan, dan pemanfaatan tenaga manusia. Konsep efektivitas menunjukkan seberapa jauh organisasi melaksanakan kegiatan atau fungsi-fungsi sehingga tujuan yang telah ditetapkan perusahaan dapat tercapai dengan menggunakan alat-alat dan sumber daya yang ada secara optimal.

Secara keseluruhan operasionalisasi variabel yang akan diteliti dalam penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 3.1 berikut :

Tabel 3.1

Operasionalisasi Variabel Penelitian

Variabel Defenisi Dimensi Indikator Skala

Pengukuran

Deskripsi Pekerjaan

(X1)

Deskripsi pekerjaan adalah penjelasan karakteristik pekerjaan (tugas dan tanggung jawab dari suatu pekerjaan) yang harus dilakukan oleh karyawan dalam sebuah organisasi atau perusahaan.

a. Ruang lingkup

kegiatan b. Tugas pokok c. Nama pekerjaan

d. Wewenang dan

kewajiban

Likert

Koordinasi (X2)

Koordinasi menunjukkan integrasi dari kegiatan-kegiatan individual dan unit-unit ke dalam suatu usaha yaitu bekerja ke arah tujuan bersama.

1. Informasi

2. Kerja sama

a. Informasi semua uraian jabatan

b. Informasi uraian pekerjaan

a. Mampu bekerja aktif dalam tim

b. Melaksanakan tugas dalam tim dengan baik

Likert

Efektivitas Kerja (Y)

Efektivitas kerja adalah

keseimbangan atau pendekatan optimal pada

pencapaian tujuan, kemampuan, dan pemanfaatan tenaga manusia.

1. Kuantitas Kerja

2. Kualitas Kerja

a. Pencapaian target atau hasil atas pekerjaan baru

a. Ketelitian bekerja b. Kerapian bekerja

(40)

Variabel Defenisi Dimensi Indikator Skala Pengukuran

3. Ketepatan Waktu

4. Pencapaian Tujuan

c. Kecakapan kerja a. Penyelesaian

pekerjaan sesuai dengan tenggat waktu yang telah ditentukan

a. Penguasaan pengetahuan

b. Hasil pekerjaan sesuai dengan target yang telah ditentukan

Sumber: L. Daft (2003), Rivai (2009), Tangkilisan (2005) (data diolah)

3.5Skala Pengukuran Variabel

Pengukuran masing-masing variabel dalam penelitian adalah dengan menggunakan Skala Likert. Skala Likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau kelompok orang tentang fenomena sosial. Skala Likert, maka variabel yang akan diukur dijabarkan menjadi indikator variabel. Kemudian indikator tersebut dijadikan sebagai titik tolak untuk menyusun item-item instrumen yang dapat berupa pernyataan atau pertanyaan.

Tabel 3.2

Instrumen Skala Likert

No Pertanyaan Skor

1. Sangat Setuju 5

2. Setuju 4

3. Kurang Setuju 3

4. Tidak Setuju 2

5. Sangat Tidak Setuju 1 Sumber: Sugiyono, 2006:87

(41)

3.6Populasi dan Sampel 3.6.1.Populasi

Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas: objek atau subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya (Sugiyono, 2006:72). Populasi pada penelitian ini adalah seluruh karyawan PT PLN (Persero) Cabang Medan, yaitu sebanyak 125 orang.

3.6.2.Sampel

Teknik pengambilan sampel yang digunakan berdasarkan pada rumus Slovin, sebagai patokan untuk menentukan sampel minimal yang harus diambil (Umar, 2005:149) yaitu:

Dimana:

n = jumlah sampel N = ukuran populasi e = standar error (10%)

(42)

Dalam penelitian ini sampel dibulatkan menjadi 56 orang. Kemudian untuk menarik sampel dari populasi digunakan teknik Proporsional Random

Sampling, yaitu membagi populasi ke dalam kelompok-kelompok yang homogen

dan kemudian diambil acak dari setiap bagian (Sugiyono, 2006:75). Sehingga dapat diketahui berapa orang yang akan di ambil sebagai responden di masing-masing bagian yang ada di PT PLN (Persero) Cabang Medan. Hal tersebut dapat dilihat pada Tabel 3.3 berikut:

Tabel 3.3 Jumlah Sampel

Bagian Populasi Sampel Jumlah

Fungsional 11 11/125×56=4,9 5

Bagian Teknik 40 40/125×56=17,9 18

Bagian Pengukuran dan Proteksi 11 11/125×56=4,9 5 Bagian Niaga dan Pel. Pelanggan 26 26/125×56=11,6 12

Bagian Keuangan 12 12/125×56=5,4 5

Bagian SDM dan Administrasi 25 25/125×56=11,2 11

Jumlah 125 56

Sumber: PT PLN (Persero) Cabang Medan 2011 (data diolah)

3.7Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data didalam penelitian ini adalah:

1. Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan menyebarkan daftar pertanyaan kepada karyawan PT PLN (Persero) Cabang Medan.

2. Wawancara merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan tanya jawab langsung kepada karyawan PT PLN (Persero) Cabang Medan bidang SDM yang bertanggung jawab dalam memberikan data yang digunakan dalam penelitian ini.

(43)

3. Studi dokumentasi dilakukan dengan meneliti dokumen-dokumen dan bahan tulisan dari perusahaan dan data dari buku-buku, jurnal, internet dan sumber data lain yang berhubungan dengan masalah yang diteliti.

3.8Uji Validitas dan Reliabilitas

3.8.1 Uji Validitas

Validitas menunjukkan seberapa nyata pengujian mengukur apa yang harusnya diukur (Situmorang et al, 2008:32). Uji validitas untuk menguji data

yang didapat apakah valid atau tidak dengan alat ukur yang digunakan yaitu kuesioner. Pengujian validitas dilakukan diluar dari jumlah sampel, dalam hal ini diambil sebanyak 30 karyawan diluar sampel pada PT PLN (Persero) Cabang Medan. Pengujian validitas dilakukan dengan menggunakan program SPSS versi 15.0, dengan kriteria sebagai berikut:

a. Jika rhitung >rtabel, maka pernyataan dinyatakan valid

b. Jika rhitung<rtabel, maka pernyataan dinyatakan tidak valid

Nilai rhitung dapat dilihat pada kolom corrected item total correlation.

Penyebaran kuesioner khusus dalam uji validitas dan reliabilitas diberikan kepada 30 orang responden diluar dari responden penelitian.

(44)

1. Uji Validitas Instrumen Variabel Deskripsi Pekerjaan

Tabel 3.4

Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Deskripsi Pekerjaan

Butir Pernyataan rhitung rtabel Keterangan

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 0,404 0,448 0,639 0,570 0,635 0,516 0,577 0,398 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Sumber: Hasil Penelitian (Januari, 2012)

Pada Tabel 3.4 diatas, diperoleh bahwa hasil pengujian instrumen pernyataan dari variabel Deskripsi Pekerjaan (X1) P1-P8 valid karena rhitung>rtabel

yang dapat dilihat dari rhitung yang pada keseluruhan butir lebih besar dari rtabel

(0,361). Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa seluruh instrumen pernyataan variabel deskripsi pekerjaan valid dan dapat digunakan dalam penelitian.

2. Uji Validitas Instrumen Variabel Koordinasi

Tabel 3.5

Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Koordinasi

Butir Pernyataan rhitung rtabel Keterangan

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 0,427 0,669 0,718 0,456 0,616 0,596 0,592 0,718 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Sumber: Hasil Penelitian (Januari, 2012)

Pada Tabel 3.5 menunjukkan bahwa butir pernyataan untuk variabel Koordinasi (X2) P1-P8 valid karena rhitung>rtabel yang dapat dilihat dari rhitung yang

(45)

pada keseluruhan butir lebih besar dari rtabel (0,361). Dengan demikian dapat

disimpulkan bahwa seluruh instrumen pernyataan variabel koordinasi valid dan dapat digunakan dalam penelitian.

3. Uji Validitas Instrumen Variabel Efektivitas Kerja

Tabel 3.6

Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Efektivitas Kerja

Butir Pernyataan rhitung rtabel Keterangan

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 0,762 0,633 0,608 0,448 0,574 0,424 0,443 0,493 0,423 0,684 0,575 0,725 0,464 0,424 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Sumber: Hasil Penelitian (Januari, 2012)

Pada Tabel 3.6 menunjukkan bahwa butir pernyataan untuk variabel Efektivitas Kerja (Y) P1-P14 valid karena rhitung>rtabel yang dapat dilihat dari rhitung

yang pada keseluruhan butir lebih besar dari rtabel (0,361). Dengan demikian dapat

disimpulkan bahwa seluruh instrumen pernyataan variabel efektivitas kerja valid dan dapat digunakan dalam penelitian, sehingga pengujian dapat dilanjutkan ke tahap uji reliabilitas.

(46)

3.8.2 Uji Reliabilitas

Reliabilitas menunjukkan ukuran suatu kestabilan dan konsistensi responden dalam menjawab hal yang berkaitan dengan daftar pernyataan yang merupakan dimensi suatu variabel yang disusun dalam bentuk kuesioner (Situmorang et al, 2008:37). Pengujian dilakukan dengan menggunakan program

SPSS versi 15.0, butir pernyataan yang sudah dinyatakan valid dalam uji validitas ditentukan reliabilitasnya dengan kriteria sebagai berikut:

a. Jika ralpha>rtabel maka pernyataan reliabel

b. Jika ralpha<rtabel maka pernyataan tidak reliabel

Menurut Ghozali dan Kuncoro (Situmorang et al, 2008:40) butir

pernyataan yang sudah dinyatakan valid dalam uji validitas akan ditentukan reliabilitasnya dengan kriteria sebagai berikut:

a. Menurut Ghozali jika nilai Cronbach’s alpha > 0.60

b. Menurut Kuncoro jika nilai Cronbach’s alpha > 0.80

1. Uji Reliabilitas pada Variabel Deskripsi Pekerjaan

Tabel 3.7

Sumber: Hasil Penelitian (Januari, 2012)

Pada Tabel 3.7 terlihat bahwa nilai Cronbach’s alpha 0,807>0,60 dan

0,807>0,80 maka ke 8 pernyataan dinyatakan reliabel dengan kriteria tersebut.

Reliability Statistics Variabel Deskripsi Pekerjaan Cronbach's Alpha N of Items

(47)

2. Uji Reliabilitas pada Variabel Koordinasi

Tabel 3.8

Sumber: Hasil Penelitian (Januari, 2012)

Pada Tabel 3.8 terlihat bahwa nilai Cronbach’s alpha 0,849>0,60 dan

0,849>0,80 maka ke 8 pernyataan dinyatakan reliabel dengan kriteria tersebut.

3. Uji Reliabilitas pada Variabel Efektivitas Kerja

Tabel 3.9

Reliability Statistics Variabel Efektivitas Kerja Cronbach's Alpha N of Items

.879 14

Sumber: Hasil Penelitian (Januari, 2012)

Pada Tabel 3.9 terlihat bahwa nilai Cronbach’s alpha 0,879>0,60 dan

0,879>0,80 maka ke 14 pernyataan dinyatakan reliabel dengan kriteria tersebut.

3.9Metode Analisis Data

3.9.1 Metode Analisis Deskriptif

Yaitu suatu metode analisis dimana data yang dikumpulkan mula-mula disusun, diklasifikasikan dan dianalisis sehingga akan memberikan gambaran yang jelas mengenai perusahaan dan masalah yang sedang diteliti.

Reliability Statistics Variabel Koordinasi Cronbach's Alpha N of Items

(48)

3.9.2 Uji Asumsi Klasik

Sebelum melakukan analisis regresi terdapat asumsi-asumsi yang harus dipenuhi agar model tidak bias dan kuat. Beberapa asumsi tersebut adalah sebagai berikut:

1. Uji Normalitas Data

Pengujian normalitas data untuk melihat normal tidaknya sebaran data yang akan dianalisis. Model regresi yang baik adalah berdistribusi normal atau mendekati normal. Untuk melihat normalitas data ini digunakan pendekatan grafik, yaitu Normality Probability Plot. Deteksi normalitas dengan melihat

penyebaran data (titik) pada sumbu diagonal dari grafik. Data yang baik adalah data yang mempunyai pola seperti distribusi normal, yakni distribusi data tersebut tidak menceng ke kiri atau menceng ke kanan (Situmorang et al,

2008:55).

2. Uji Heteroskedastisitas

Pengujian heteroskedastisitas adalah untuk melihat apakah terjadi varians gangguan berbeda dari satu pengamatan ke pengamatan lainnya. Jika terjadi maka terdapat heteroskedastisitas, model regresi yang baik adalah tidak terjadi heteroskedastisitas. Deteksi dapat dilakukan dengan melihat ada tidaknya pola tertentu pada scatterplot. Jika sebuah varian sama, maka dikatakan homokedastisitas. Apabila varians berbeda, maka dikatakan terjadi heteroskedastisitas. Alat untuk mengujinya terbagi dua yaitu, dengan alat analisis grafik dan analisis residual yang berupa statistik (Situmorang et al,

(49)

3. Uji Multikolinieritas

Pengujian multikolinieritas dilakukan untuk menguji apakah pada model regresi ditemukan adanya kolerasi antar variabel bebas, jika terdapat korelasi maka telah terjadi masalah multikolinieritas. Model regresi yang baik adalah tidak terkena multikolinieritas. Untuk mengetahuinya dapat dilihat melalui Variance Inflation Factor (VIF). Uji multikolinieritas menggunakan kriteria

Variance Inflation Factor (VIF) dengan ketentuan:

a.Bila VIF > 5 terdapat masalah multikolinieritas b.Bila VIF < 5 tidak terdapat masalah multikolinieritas

3.9.3 Metode Analisis Regresi Statistik 1. Analisis Regresi Berganda

Peneliti menggunakan analisis regresi linier berganda untuk mengetahui pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat. Peneliti menggunakan bantuan program software SPSS (Statistic Product for Service Solution) versi

15.0, agar hasil yang diperoleh lebih terarah.

Persamaan regresi berganda yang digunakan adalah sebagai berikut : Y = a + b1X1 + b2X2 + e

Dimana :

Y = Efektivitas Kerja

a = Konstanta

b1, b2 = Koefisien Regresi Berganda

(50)

X2 = Deskripsi Pekerjaan (Job Description)

e = Standart Error

2. Uji Signifikansi Secara Simultan / Serempak (Uji-F)

Menguji signifikansi pengaruh variabel bebas secara serempak terhadap variabel terikat dilakukan dengan uji-F. Bentuk pengujiannya adalah sebagai berikut :

a.Ho : b1, b2 = 0 (tidak terdapat pengaruh yang signifikan secara serempak

dari seluruh variabel bebas terhadap variabel terikat).

b.Ha : b1, b2 ≠ 0 (terdapat pengaruh yang signifikan secara serempak dari

seluruh variabel bebas terhadap variabel terikat). Kriteria pengambilan keputusan adalah sebagai berikut : a.Ho diterima jika Fhitung < Ftabelpada α = 5%

b. Ha diterima jika Fhitung > Ftabelpada α = 5%

3. Uji Signifikansi secara Parsial / Individual (Uji-t)

Uji-t dilakukan untuk menunjukkan seberapa besar pengaruh variabel bebas secara individual terhadap variabel terikat. Bentuk pengujiannya adalah sebagai berikut :

a.Ho : b1 = 0 (tidak terdapat pengaruh yang signifikan dari masing-masing

variabel bebas terhadap variabel terikat).

b.Ho : b1 ≠ 0 (terdapat pengaruh yang signifikan dari masing-masing

(51)

Kriteria pengambilan keputusan adalah sebagai berikut : a.Ho diterima jika thitung < ttabel pada α = 5%

b.Ha diterima jika thitung < ttabelpada α = 5%

4. Koefisien Determinan (R2)

Koefisien Determinan (R2) atau koefisien determinasi digunakan untuk mengukur seberapa jauh kemampuan variabel-variabel bebas dalam menerangkan variasi variabel terikat. Koefisien Determinasi berkisar antara nol sampai dengan satu (0 ≤ R 2≤ 1), jika R2 semakin besar (mendekati satu) berarti variabel-variabel bebas memberikan hampir semua informasi yang dibutuhkan untuk memprediksi variasi variabel terikat dan apabila R2 = 0 menunjukkan variabel bebas secara keseluruhan tidak dapat menjelaskan variabel terikat.

(52)

BAB IV

ANALISIS DAN PEMBAHASAN 4.1.Gambaran Umum Perusahaan

4.1.1.Sejarah Perusahaan

A. Listrik Sebelum Kemerdekaan dan di Awal Kemerdekaan sampai 1965

Sejarah listrik di Sumatera Utara bukanlah hal yang baru. Kalau listrik mulai ada di wilayah Indonesia tahun 1893 di daerah Batavia (Jakarta sekarang), maka 30 tahun kemudian (1923) listrik mulai ada di Medan. Sentralnya dibangun di tanah pertapakan kantor PLN Cabang Medan yang sekarang di Jl. Listrik No.12 Medan, dibangun oleh NV NIGEM/OGEM perusahaan swasta Belanda, kemudian menyusul pembangunan kelistrikan di Tanjung Pura dan Pangkalan Brandan (1924), Tebing Tinggi (1927), Sibolga (NV ANIWM) Brastagi dan Tarutung (1929), Tanjung Balai tahun 1931 (milik Gemeenta Kotapraja), Labuhan Bilik (1963) dan Tanjung Tiram (1937).

Masa Penjajahan Jepang, Jepang hanya mengambil alih pengelolaan Perusahaan Listrik milik swasta Belanda tanpa mengadakan penambahan mesin dan perluasan jaringan. Daerah kerjanya dibagi menjadi Perusahaan Listrik Sumatera Utara, Perusahaan Listrik Jawa dan seterusnya sesuai dengan struktur organisasi pemerintahan tentara Jepang waktu itu.

Proklamasi Kemerdekaan RI 17 Agustus 1945, dikumandangkanlah Kesatuan Aksi Karyawan Perusahaan Listrik diseluruh penjuru tanah air untuk mengambil alih Perusahaan Listrik bekas milik swasta Belanda dari tangan tentara Jepang. Perusahaan Listrik yang telah diambil itu diserahkan Kepada Pemerintah

(53)

RI dalam hal ini Departemen Pekerjaan Umum. Untuk mengenang peristiwa ambil alih tersebut, maka Penetapan Pemerintah No. 1 SD/45 ditetapkan tanggal 27 Oktober sebagai Hari Listrik. Sejarah memang membuktikan kemudian bahwa dalam suasana yang makin memburuk dalam hubungan Indonesia-Belanda, tanggal 3 Oktober 1953 keluar Surat Keputusan Presiden No.163 yang memuat ketentuan nasionalisme Perusahaan Listrik milik swasta Belanda sebagai bagian dari perwujudan pasal 33 ayat (2) UUD 1945.

Setelah aksi ambil alih tersebut, sejak tahun 1955 di Medan berdiri Perusahaan Listrik Negara Distribusi Cabang Sumatera Utara (Sumatera Timur dan Tapanuli) yang mula-mula dikepalai oleh R. Sukarno (merangkap Kepala di Aceh), tahun 1959 dikepalai oleh Ahmad Syaifullah. Setelah BPU PLN berdiri dengan SK Menteri PUT No. 16/1/20 tanggal 20 Mei, maka organisasi kelistrikan dirubah. Sumatera Utara, Aceh, Sumbar dan Riau menjadi PLN Eksploitasi I.

Tahun 1965, BPU PLN dibubarkan dengan perantara Menteri PU No. 1/PRT/64 dan dengan peraturan Menteri No. 1/PRT/65 ditetapkan dengan pembagian daerah kerja mnjadi 15 Kesatuan Daerah Eksploitasi I. Sumatera Utara ditetapkan menjadi Eksploitasi I.

B. Dari Eksploitasi I menjadi Eksploitasi II

Sebagai tindak lanjut dari pembentukan PLN Eksploitasi I Sumatera Utara tersebut, maka dengan Keputusan Direksi PLN No. Kpts 009/DIRPLN/66 tanggal 16 April 1966, PLN Eksploitasi I dibagi menjadi 4 cabang dan I sektor, yaitu Cabang Medan, Binjai, Sibolga, Cabang P.Siantar (berkedudukan di Tebing

(54)

Tinggi). PP No. 18 tahun 1972 mempertegas kedudukan PLN sebagai Perusahaan Umum Listrik Negara dengan hak, wewenang dan tanggungjawab membangkitkan, menyalurkan dan mendistribusikan tenaga listrik ke seluruh wilayah Negara RI. Dalam SK Menteri tersebut PLN Eksploitasi I Sumatera Utara dirubah menjadi PLN Eksploitasi II Sumatera Utara.

C. Eksploitasi II menjadi Wilayah II

Kemudian menyusul Peraturan Menteri PUTI. No. 013/PRT/75 yang merubah PLN Eksploitasi menjdi PLN Wilayah. PLN Eksploitasi II menjadi PLN Wilayah II Sumatera Utara.

D. Dari PERUM Menjadi PERSERO

Dengan keluarnya Peraturan Pemerintah No.23/1994 tanggal 16 Juni 1994 maka ditetapkan status PLN sebagai Persero. Adapun yang melatarbelakangi perubahan status tersebut adalah untuk mengantisipasi kebutuhan listrik yang terus meningkat dewasa ini. Dimana pada abad 21 nanti, PLN tidak dapat tidak, harus mampu menghadapi tantangan yang ada. PLN harus mampu menggunakan tolak ukur Internasional, dan harus mampu berswadaya tinggi, dengan manajemen yang berani transparan, terbuka, desentralisasi, profit center dan cost center.

Untuk mencapai tujuan PLN meningkatkan kesejahteraan masyarakat dan mendorong perkembangan industri pada PJPT II yang tanggungjawabnya cukup besar dan berat, kerjasama dan hubungan yang harmonis dengan instansi dan lembaga yang terkait, perlu dibina dan ditingkatkan terus.

(55)

E. Pemisahan PT PLN (Persero) Wilayah II dan PT PLN (Persero) Pembangkitan dan Penyaluran Sumatera Bagian Utara

Perkembangan kelistrikan di Sumatera Utara terus mengalami pertumbuhan dan perkembangan yang begitu pesat, hal ini ditandai dengan semakin bertambahnya jumlah pelanggan, perkembangan fasilitas kelistrikan, kemampuan pasokan listrik dan indikasi pertumbuhan lainnya. Untuk mengantisipasi pertumbuhan dan perkembangan kelistrikan Sumatera Utara di masa-masa mendatang serta sebagai upaya untuk meningkatkan kualitas pelayanan jasa kelistrikan, maka berdasarkan Surat Keputusan Nomor 078.K/032/DIR/1996 tanggal 9 Agustus 1996 dibentuk organisasi baru di bidang jasa pelayanan kelistrikan yaitu PT PLN (Persero) Pembangkitan dan Penyaluran Sumatera Bagian Utara.

Dengan pembentukan organisasi baru PLN Pembangkitan dan Penyaluran Sumatera Bagian Utara yang terpisah dari PLN Wilayah II, maka fungsi-fungsi Pembangkitan dan Penyaluran yang sebelumnya dikelola PLN Wilayah II berpindah tanggungjawab pengelolaannya ke PLN Pembangkitan dan Penyaluran Sumbagut. Sementara itu, PLN Wilayah II berkonsentrasi pada distribusi dan penjualan tenaga listrik.

4.1.2.Visi dan Misi Perusahaan A. Visi Perusahaan

“Diakui sebagai Perusahaan Kelas Dunia yang bertumbuh kembang. Unggul dan terpercaya dengan bertumpu pada potensi Insani. Dan visi 75-100

(56)

yaitu mewujudkan rasio elektrifikasi 100% setelah 75 tahun RI merdeka, pada 2020 mendatang”.

B. Misi Perusahaan

1. Menjalankan bisnis kelistrikan dan bidang lain terkait, berorientasi pada kepuasan pelanggan, anggota perusahaan dan pemegang saham.

2. Menjadikan tenaga listrik sebagai media untuk meningkatkan kualitas kehidupan masyarakat.

3. Mengupayakan agar tenaga listrik menjadi pendorong kegiatan ekonomi. 4. Menjalankan kegiatan usaha yang berwawasan lingkungan.

4.2. Struktur Organisasi dan Uraian Tugas

Struktur organisasi perusahaan merupakan kerangka pembagian tugas dan tanggung jawab fungsional yang berperan dalam menjalankan aktivitas perusahaan. Melalui struktur organisasi yang jelas, akan diketahui wewenang dan tanggung jawab yang diberikan pada setiap pegawai serta hubungan kerja antar pegawai, sehingga tidak terjadi tumpang tindih dari fungsi masing-masing bagian.

Dengan adanya struktur organisasi diharapkan setiap pegawai mengetahui dengan jelas tugas dan kewajiban yang harus dilaksanakan serta dapat mempertanggungjawabkannya pada atasan dan atasan akan mengetahui bagaimana mendelegasikan kepada bawahannya, sehingga setiap aktivitas perusahaan dapat terselenggara dengan baik dan terkoordinasi. Sebaliknya suatu perusahaan yang struktur organisasi dan deskripsi pekerjaannya tidak jelas akan

(57)

berakibat tidak jelasnya antara kedudukan, wewenang dan tanggung jawab yang pada akhirnya berakibat fatal pada kelangsungan hidup perusahaan pada kemudian hari.

Pendelegasian wewenang yang jelas dapat mengakibatkan baiknya pelaksanaan kerja yang dilakukan oleh setiap karyawan, sebab karyawan ataupun pegawai dapat mengetahui dengan jelas tentang hak dan kewajiban serta batasan tanggung jawab yang harus dipikul oleh pegawai tersebut. Garis komando yang tegas dari para pimpinan kepada bawahannya akan terlihat dengan jelas manakala struktur organisasi dari suatu perusahaan ada dan dijalankan sesuai dengan fungsinya. Dengan adanya struktur organisasi maka ketegasan dalam melaksanakan tugas akan berjalan sesuai dengan prosedur yang telah ditetapkan.

Adapun struktur organisasi pada PT. PLN (Persero) Wilayah Sumatera Utara adalah sebagai berikut:

(58)

MANAJER CABANG

BAGIAN TEKNIK

SUB BAGIAN OPERASI DISTRIBUSI

BAGIAN NIAGA DAN PELAYANAN

SUB BAGIAN

PEMELIHARAAN DISTRIBUSI

SUB BAGIAN SCADA & TELEKOMUNIKASI

SUB BAGIAN RTU DAN PERIPHERAL

SUB BAGIAN PERENCANAAN DISTRIBUSI

BAGIAN PENGUKURAN DAN PROTEKSI

SUB BAGIAN PROTEKSI

BAGIAN SDM DAN ADMINISTRASI

SUB BAGIAN METERING

BAGIAN KEUANGAN

SUB BAGIAN PELAYANAN PELANGGAN

SUB BAGIAN SISTEM CARTER

SUB BAGIAN P.DATA & REKENING

SUB BAGIAN PENAGIHAN

SUB BAGIAN PENG. ANG. & KEU

SUB BAGIAN PENG. PENDAPATAN SUB BAGIAN AKUNTANSI SUB BAGIAN SDM SUB BAGIAN SEKRETARIAT SUB BAGIAN LOGISTIK SUB BAGIAN APP

DAN PENERAAN

Senior Engineer II/Engineer

Senior Spesialist/Analyst

Engineer/Assistant Engineer

Senior Officer/Officer

Eng Perencanaan Distribusi

Eng Konstruksi Distribusi Analyst/Ass. Analyst Riset Pasar

Ass. Analyst Komunikasi

Ass. Analyst Hukum

Ass. Op/Jun. Op P2TL Ass.Off/Jun. Off Adm. Pelanggan

Ass. Op/Jun Op Distribusi Ass.Off/Jun. Off CALL CENTER Ass.Anl/Jun.Anl Keuangan

Ass.Off/Jun.Off Pengelolaan Kas

Ass. Eng/Jun. Eng Proteksi Ass.Off/Jun.Off Asuransi & Pajak Ass.Off/Jun.Off Adm SDM

Ass. Eng/Jun. Eng Pemeliharaan Distribusi

Ass. Eng/Jun. Eng Konstruksi Distribusi Ass.Off/Jun.Off Peng.Carter

Ass. Eng/Jun. Eng Metering Ass.Off/Jun.Off Penerimaan Ass.Off/Jun.Off Fas&S.Kerja Pendapatan Ass.Off/Jun.Off Adm Umum

Ass. Eng/Jun. Eng Rencana Perluasan Har Ass.Anl/Jun. Anl Pengolahan data& Ass.Off/Jun.Off Kemitraan

Ass. Eng/Jun. Eng Scada dan TI Pembuatan Rek

Ass. Eng/Jun. Eng Telekomunikasi

Ass. EngJun. Eng Pengukuran &

Perakitan APP Analyst/Ass.Analyst Akuntansi

Ass. Eng/Jun. Eng Peneraan Ass.Anl/Jun.Anl Penagihan Ass.Off/Jun.Off Adm Logistik

Ass.Anl/Jun.Anl Pengawasan

Ass. Eng/Jun. Eng Pemeliharaan RTU Piutang

Ass. Eng/Jun. Eng Instalasi Interface RTU

Ass. Eng/Jun. Eng Power Supply P.Pendukung

(59)

Adapun tugas dan tanggung jawab yang ada pada PT PLN (Persero) Wilayah Sumatera Utara adalah sebagai berikut:

A. Manajer Cabang

Mengelola dan melaksanakan kegiatan penjualan tenaga listrik, pelayanan pelanggan, pengoperasian dan pemeliharaan jaringan distribusi tenaga listrik di wilayah kerjanya secara efisien sesuai tata kelola perusahaan yang baik berdasarkan kebijakan kantor induk untuk menghasilkan pendapatan perusahaan yang didukung dengan pelayanan, tingkat mutu dan keandalan pasokan yang baik untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, serta melakukan pembinaan dan pemberdayaan Unit Asuhan dibawahnya.

1. Bagian Distribusi

Mengkoordinasikan perencanan, pengoperasian dan pemeliharaan sarana pendistribusian tenaga listrik yang efektif, efisien dengan mutu serta keandalan yang baik dan menerapkan tata kelola perusahaan yang baik. Untuk melaksanakan tugas pokok sebagaimana tersebut butir 1 diatas, Bagian Distribusi mempunyai fungsi:

a. Merencanakan pengembangan sistem pendistribusian tenaga listrik untuk meningkatkan mutu dan keandalan pendistribusian tenaga listrik.

b. Merencanakan pengoperasian dan pemeliharaan jaringan distribusi tenaga listrik.

c. Merencanakan dan melaksanakan pembangunan sarana pendistribusian tenaga listrik dan bangunan sipil.

(60)

d. Merencanakan kebutuhan material untuk pengoperasian dan pemeliharaan sarana pendistribusian tenaga listrik.

e. Mengoperasikan dan melaksanakan pemeliharaan system pendistribusian tenaga listrik.

f. Melaksanakan pelayanan gangguan pendistribusian tenaga listrik. g. Menyusun RAO/UAI bagian distribusi.

h. Mengkaji dan mengevaluasi mutu dan keandalan penditribusian tenaga listrik yang menunjang tingkat mutu pelayanan.

1) Sub Bagian Operasi Distribusi

Melaksanakan pengoperasian sistem pendistribusian tenaga listrik dan penertiban penggunaan jaringan distribusi tenaga listrik kepada pelanggan. 2) Sub Bagian Pemeliharaan Distribusi

Melaksanakan pemeliharaan jaringan distribusi (Tegangan Menengah & Rendah), Gardu Distribusi (trafo distribusi), serta peralatan jaringan distribusi.

3) Sub Bagian Scada dan Telekomunikasi

Melaksanakan perencanaan dan pemeliharaan sistem Scada dan Teleinformasi dan Telekomunikasi.

4) Sub Bagian Ritu dan Peripheral

Melaksanakan pemeliharaan RTU, Instalasi interface RTU dan Power Supply

(61)

5) Sub Bagian Perencanaan Distribusi

Melaksanakan perencanaan pengembangan sarana dan prasarana pendistribusian tenaga listrik, mutu dan kehandalan.

2. Bagian Pengukuran dan Proteksi

Mengkoordinasikan pengoperasian/pemeliharaan peralatan pengukuran, proteksi dan mengawasi pengoperasian/pemeliharaan AMR untuk meningkatkan keandalan penyaluran tenaga listrik yang efektif dan efisien kepada masyarakat pelanggan. Untuk melaksanakan tugas pokok sebagaimana butir 2 diatas, Bagian Pengukuran dan Proteksi memiliki tugas:

a. Merencanakan jadwal pemeliharaan proteksi dan pengukuran.

b. Mengawasi pelaksanaan pemeliharaan sistem proteksi dan pengukuran. c. Mengkordinir pengoperasian dan pemeliharaan perangkat AMR.

d. Mengawasi kegiatan peneraan Kwh meter dan pemeliharaan peralatan Tera. e. Menghitung arus gangguan dan merencanakan koordinasi setting relay

proteksi.

f. Memonitor kerja sistem proteksi dan pengukuran.

g. Merencanakan pengembangan system proteksi dengan konfigurasi loopscheme.

h. Membuat SOP pekerjaan pemasangan/pemeliharaan sistem proteksi dan pengukuran.

i. Mengawasi pelaksanaan pemasangan/pemeliharaan APP pelanggan khususnya pelanggan >66KVA.

(62)

j. Mengevaluasi hasil pembacaan Kwh terima dari G induk, pembangkit yang menjadi energi terima di unit cabang.

k. Mengevaluasi dan analisa data DPLD yang ditampilkan dari hasil pembacaan AMR.

l. Membuat data asset/inventarisasi peralatan pengukuran dan proteksi di unit cabang.

m. Menyusun RAO/UAI bagian pengukuran dan proteksi.

1) Sub Bagian Proteksi

Melaksanakan pengoperasian dan pemeliharaan sistem proteksi dan mengkoordinasikan sistem proteksi distribusi, serta dapat mengatasi kegagalan kerja sistem proteksi.

2) Sub Bagian Metering

Melaksanakan pengawasn pengoperasian & pemeliharaan perangkat AMR. 3) Sub Bagian APP dan Peneraan

Melaksanakan pengawasan pelaksanaan pemasangan/pemeliharaan APP dan peneraan Kwh meter.

3. Bagian Niaga dan Pelayanan Pelanggan

Melaksanakan upaya pencapaian pendapatan, penyelamatan pendapatan dari penjualan tenaga listrik, dan melaksanakan kebijakan tenaga listrik serta menerapkan tata kelola perusahaan yang baik. Untuk melaksanakan tugas pokok sebagaimana tersebut butir 3, bagian komersil mempunyai tugas:

(63)

a. Mengkoordinasikan pelaksanaan kegiatan Bagian Niaga dan Pelayanan Pelanggan.

b. Mengendalikan kegiatan yang berkaitan dengan pelayanan pelanggan sesuai kebijakan manajemen.

c. Menyusun RAO/UAI bagian niaga dan pelayanan pelanggan secara berkala. d. Mengkaji laporan-laporan yang berkaitan dengan kegiatan pelayanan

pelanggan.

1) Sub Bagian Pelayanan Pelanggan

Melaksanakan kegiatan administrasi tata usaha langganan meliputi pelayanan pelanggan, administrasi pelanggan, penagihan dan kegiatan pemutusan penyambungan.

2) Sub Bagian Sistem Carter

Melaksanakan pembacaan stand Kwh sebagai dasar proses pembuatan rekening dan melaksanakan pengawasan pelaksanaan pembacaan meter yang dilakukan oleh pihak outsourcing.

3) Sub Bagian Pengolahan Data dan Rekening

Melaksanakan kegiatan perencanaan, pengembangan dan pemeliharaan dan sistem aplikasi teknologi informasi, dalam rangka menunjang pelayanan penjualan tenaga listrik.

4) Sub Bagian Penagihan

Melaksanakan kegiatan inventarisasi, pembukuan dan penagihan rekening listrik ke pelanggan yang menunggak.

(1)

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3.00 1 1.8 1.8 1.8

4.00 38 67.9 67.9 69.6

5.00 17 30.4 30.4 100.0

Total 56 100.0 100.0

YP6

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3.00 6 10.7 10.7 10.7

4.00 29 51.8 51.8 62.5

5.00 21 37.5 37.5 100.0

Total 56 100.0 100.0

YP7

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2.00 2 3.6 3.6 3.6

3.00 2 3.6 3.6 7.1

4.00 29 51.8 51.8 58.9

5.00 23 41.1 41.1 100.0

Total 56 100.0 100.0

YP8

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2.00 5 8.9 8.9 8.9

3.00 3 5.4 5.4 14.3

4.00 31 55.4 55.4 69.6

5.00 17 30.4 30.4 100.0

Total 56 100.0 100.0

YP9

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 4.00 27 48.2 48.2 48.2

5.00 29 51.8 51.8 100.0

(2)

YP10

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2.00 7 12.5 12.5 12.5

3.00 8 14.3 14.3 26.8

4.00 24 42.9 42.9 69.6

5.00 17 30.4 30.4 100.0

Total 56 100.0 100.0

YP11

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2.00 4 7.1 7.1 7.1

3.00 8 14.3 14.3 21.4

4.00 19 33.9 33.9 55.4

5.00 25 44.6 44.6 100.0

Total 56 100.0 100.0

YP12

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3.00 3 5.4 5.4 5.4

4.00 35 62.5 62.5 67.9

5.00 18 32.1 32.1 100.0

Total 56 100.0 100.0

YP13

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2.00 1 1.8 1.8 1.8

3.00 3 5.4 5.4 7.1

4.00 32 57.1 57.1 64.3

(3)

YP13

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2.00 1 1.8 1.8 1.8

3.00 3 5.4 5.4 7.1

4.00 32 57.1 57.1 64.3

5.00 20 35.7 35.7 100.0

Total 56 100.0 100.0

YP14

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3.00 2 3.6 3.6 3.6

4.00 23 41.1 41.1 44.6

5.00 31 55.4 55.4 100.0

Total 56 100.0 100.0

LAMPIRAN VII

Output SPSS Versi 15.00 pada Uji Asumsi Klasik

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Unstandardized Residual

N 56

Normal Parametersa,b Mean .0000000

Std. Deviation 3.40408155 Most Extreme Differences Absolute .063

Positive .049

Negative -.063

Kolmogorov-Smirnov Z .474

Asymp. Sig. (2-tailed) .978

a. Test distribution is Normal. b. Calculated from data.

(4)

(5)

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) 4.205 4.343 .968 .337

Deskripsi Pekerjaan .207 .141 .249 1.465 .149

Koordinasi -.239 .143 -.284 -1.672 .100

a. Dependent Variable: absut

LAMPIRAN VIII

Output SPSS Versi 15.00 pada Regresi Linier Berganda

Variables Entered/Removedb

Model

Variables Entered

Variables

Removed Method 1 Koordinasi,

Deskripsi Pekerjaan

. Enter

a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Efektivitas Kerja

Model Summaryb

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.

Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

1 (Constant) 1.224 7.631 .160 .873

Deskripsi Pekerjaan .880 .248 .426 3.547 .001 .617 1.620

Koordinasi .796 .252 .380 3.163 .003 .617 1.620

(6)

Model R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

1 .726a .527 .509 3.46771

a. Predictors: (Constant), Koordinasi, Deskripsi Pekerjaan b. Dependent Variable: Efektivitas Kerja

ANOVAb

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 710.512 2 355.256 29.543 .000a

Residual 637.327 53 12.025

Total 1347.839 55

a. Predictors: (Constant), Koordinasi, Deskripsi Pekerjaan b. Dependent Variable: Efektivitas Kerja

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) 1.224 7.631 .160 .873

Deskripsi Pekerjaan .880 .248 .426 3.547 .001

Koordinasi .796 .252 .380 3.163 .003

Pengaruh Deskripsi Pekerjaan dan Koordinasi Terhadap Efektivitas Kerja Karyawan PT PLN (Persero) Cabang Medan

SKRIPSI