Pemberian nilai peringkatrating terhadap faktor-faktor strategi internal Pemberian nilai peringkatrating terhadap faktor-faktor strategi eksternal

Lanjutan Lampiran 2.

IV. Pemberian nilai peringkatrating terhadap faktor-faktor strategi eksternal

A. Petunjuk Pengisian: 1. Pemberian nilai peringkatrating didasarkan pada kemampuan organisasi dalam memanfaatkan peluang. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut: Nilai 4, jika organisasi mempunyai kemampuan yang sangat baik dalam meraih peluang tersebut Nilai 3, jika organisasi mempunyai kemampuan yang baik dalam meraih peluang tersebut Nilai 2, jika organisasi mempunyai kemampuan yang cukup baik dalam meraih peluang tersebut Nilai 1, jika organisasi mempunyai kemampuan yang tidak baik dalam meraih peluang tersebut 2. Pengisian kolom penilaian peringkatrating menggunakan tanda check list  Faktor Eksternal 4 3 2 1 Peluang  Diversifikasi produk  Pertumbuhan pasar yang sangat cepat  Terbukanya pemanfaatan limbah daur ulang  Pertumbuhan perumahan sebagai sumber bahan baku  Hubungan baik dengan pemasok bahan baku B. Petunjuk Pengisian: 1. Pemberian nilai peringkatrating didasarkan pada kemampuan organisasi dalam menghindari ancaman. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut: Nilai 4, jika faktor ancaman memberikan pengaruh yang sangat kuat terhadap organisasi Nilai 3, jika faktor ancaman memberikan pengaruh kuat terhadap organisasi Nilai 2, jika faktor ancaman memberikan pengaruh biasa terhadap organisasi Nilai 1, jika faktor ancaman tidak memberikan pengaruh terhadap organisasi Lanjutan Lampiran 2. 2. Pengisian kolom penilaian peringkatrating menggunakan tanda check list  Faktor Eksternal 4 3 2 1 Ancaman  Banyaknya pesaing baru  Tingginya posisi tawar konsumen  Perubahan selera konsumen  Polusi terhadap lingkungan  Kebijakan pemerintah tentang impor bahan baku plastik Lampiran 3. Perhitungan bobot faktor strategi internal PT MBC FAKTOR INTERNAL A B C D E F G H I J Total Bobot A. Kualitas tenaga kerja yang dimiliki 2 2 3 2 2 2 3 2 2 20 0,111 B. Kualitas produk yang baik 2 2 2 3 3 2 2 1 2 19 0,106 C. Penggunaan teknologi modern 2 2 2 2 2 3 2 1 3 19 0,106 D. Sumber daya keuangan memadai 1 2 2 2 2 3 3 2 2 19 0,106 E. Loyalitas karyawan tinggi 2 1 2 2 2 2 2 2 3 18 0,100 F. Mesin-mesin yang sudah usang 2 1 2 2 2 3 3 2 3 20 0,111 G. Tidak ada strategi yang jelas 2 2 1 1 2 1 2 2 2 15 0,083 H. Tidak ada regenerasi manajemen 1 2 2 1 2 1 2 2 3 16 0,089 I. Kurangnya pendelegasian tugas 2 3 3 2 2 2 2 2 3 21 0,117 J. Promosi produk yang lemah 2 2 1 2 1 1 2 1 1 13 0,072 TOTAL 16 17 17 17 18 16 21 20 15 23 180 1,000 Lampiran 4. Perhitungan bobot faktor strategi eksternal PT. MBC FAKTOR EKSTERNAL A B C D E F G H I J Total Bobot A. Diversifikasi produk 2 2 2 2 3 2 2 2 2 19 0,106 B. Pertumbuhan pasar yang cepat 2 1 2 2 2 3 3 2 1 18 0,100 C. Terbukanya pemanfaatan limbah daur ulang 2 3 1 2 2 2 2 2 2 18 0,100 D. Pertumbuhan perumahan sebagai sumber bahan baku 2 2 3 3 3 1 2 3 1 20 0,111 E. Hubungan baik dengan pemasok bahan baku 2 2 2 1 3 2 2 3 1 18 0,100 F. Banyaknya pesaing baru 1 2 2 1 1 2 3 2 1 15 0,083 G. Tingginya posisi tawar konsumen 2 1 2 3 2 2 2 2 2 18 0,100 H. Perubahan selera konsumen 2 1 2 2 2 1 2 1 2 15 0,083 I. Polusi terhadap lingkungan 2 2 2 1 1 2 2 3 2 17 0,094 J. Kebijakan pemerintah tentang impor bahan baku plastik 2 3 2 3 3 3 2 2 2 22 0,122 TOTAL 17 18 18 16 18 21 18 21 19 14 180 1,000 Lampiran 5. Rekapitulasi perhitungan rating faktor strategi internal dan eksternal PT MBC FAKTOR INTERNAL Rating A. Kualitas tenaga kerja yang dimiliki 4,000 B. Kualitas produk yang baik 4,000 C. Penggunaan teknologi modern 3,000 D. Sumber daya keuangan memadai 4,000 E. Loyalitas karyawan tinggi 3,000 F. Mesin-mesin yang sudah usang 1,000 G. Tidak ada strategi yang jelas 1,000 H. Tidak ada regenerasi manajemen 2,000 I. Kurangnya pendelegasian tugas 2,000 J. Promosi produk yang lemah 1,000 FAKTOR EKSTERNAL Rating A. Diversifikasi produk 4,000 B. Pertumbuhan pasar yang cepat 4,000 C. Terbukanya pemanfaatan limbah daur ulang 3,000 D. Pertumbuhan perumahan sebagai sumber bahan baku 3,000 E. Hubungan baik dengan pemasok bahan baku 2,000 F. Banyaknya pesaing baru 4,000 G. Tingginya posisi tawar konsumen 3,000 H. Perubahan selera konsumen 3,000 I. Polusi terhadap lingkungan 2,000 J. Kebijakan pemerintah tentang impor bahan baku plastik 2,000 Lampiran 6. Perhitungan Matriks IFE dan EFE PT. MBC Matriks IFE FAKTOR INTERNAL Bobot Rating Skor A. Kualitas tenaga kerja yang dimiliki 0,111 4,000 0,444 B. Kualitas produk yang baik 0,106 4,000 0,422 C. Penggunaan teknologi modern 0,106 3,000 0,317 D. Sumber daya keuangan memadai 0,106 4,000 0,422 E. Loyalitas karyawan tinggi 0,100 3,000 0,300 F. Mesin-mesin yang sudah usang 0,111 1,000 0,111 G. Tidak ada strategi yang jelas 0,083 1,000 0,083 H. Tidak ada regenerasi manajemen 0,089 2,000 0,178 I. Kurangnya pendelegasian tugas 0,117 2,000 0,233 J. Promosi produk yang lemah 0,072 1,000 0,072 TOTAL 1,000 2,583 Matriks EFE FAKTOR EKSTERNAL Bobot Rating Skor A. Diversifikasi produk 0,106 4,000 0,422 B. Pertumbuhan pasar yang cepat 0,100 4,000 0,400 C. Terbukanya pemanfaatan limbah daur ulang 0,100 3,000 0,300 D. Pertumbuhan perumahan sebagai sumber bahan baku 0,111 3,000 0,333 E. Hubungan baik dengan pemasok bahan baku 0,100 2,000 0,200 F. Banyaknya pesaing baru 0,083 4,000 0,333 G. Tingginya posisi tawar konsumen 0,100 3,000 0,300 H. Perubahan selera konsumen 0,083 3,000 0,250 I. Polusi terhadap lingkungan 0,094 2,000 0,189 J. Kebijakan pemerintah tentang impor bahan baku plastik 0,122 2,000 0,244 TOTAL 1,000 2,972 Lampiran 7. Hasil analisis matriks QSP PT MBC Alternatif strategi Faktor kunci Bobot AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

1. Kekuatan A. Kualitas tenaga kerja yang dimiliki

0,111 4,000 0,444 4,000 0,444 3,000 0,333 2,000 0,222 3,000 0,333 3,000 0,333 2,000 0,222 3,000 0,333 B. Kualitas produk yang baik 0,106 4,000 0,422 3,000 0,317 3,000 0,317 3,000 0,317 3,000 0,317 4,000 0,422 2,000 0,211 3,000 0,317 C. Penggunaan teknologi modern 0,106 3,000 0,317 3,000 0,317 2,000 0,211 2,000 0,211 3,000 0,317 3,000 0,317 2,000 0,211 3,000 0,317 D. Sumber daya keuangan memadai 0,106 3,000 0,317 3,000 0,317 3,000 0,317 2,000 0,211 3,000 0,317 3,000 0,317 2,000 0,211 3,000 0,317 E. Loyalitas karyawan tinggi 0,100 3,000 0,300 3,000 0,300 3,000 0,300 3,000 0,300 3,000 0,300 3,000 0,300 3,000 0,300 3,000 0,300

2. Kelemahan

A. Mesin-mesin yang sudah lama 0,111 3,000 0,333 2,000 0,222 2,000 0,222 2,000 0,222 2,000 0,222 3,000 0,333 2,000 0,222 2,000 0,222 B. Tidak ada strategi yang jelas 0,083 2,000 0,167 2,000 0,167 3,000 0,250 2,000 0,167 3,000 0,250 3,000 0,250 2,000 0,167 3,000 0,250 C. Tidak ada regenerasi manajemen 0,089 2,000 0,178 2,000 0,178 3,000 0,267 2,000 0,178 3,000 0,267 3,000 0,267 3,000 0,267 2,000 0,178 D. Kurangnya pendelegasian tugas 0,117 2,000 0,233 1,000 0,117 3,000 0,350 2,000 0,233 2,000 0,233 2,000 0,233 3,000 0,350 2,000 0,233 E. Promosi produk yang lemah 0,072 3,000 0,217 3,000 0,217 3,000 0,217 4,000 0,289 3,000 0,217 2,000 0,144 2,000 0,144 3,000 0,217

3. Peluang

A. Diversifikasi produk 0,106 3,000 0,317 4,000 0,422 3,000 0,317 3,000 0,317 3,000 0,317 3,000 0,317 3,000 0,317 3,000 0,317 B. Pertumbuhan pasar yang cepat 0,100 3,000 0,300 3,000 0,300 3,000 0,300 2,000 0,200 3,000 0,300 3,000 0,300 3,000 0,300 3,000 0,300 C. Terbukanya pemanfaatan limbah daur ulang 0,100 2,000 0,200 2,000 0,200 3,000 0,300 2,000 0,200 2,000 0,200 2,000 0,200 2,000 0,200 2,000 0,200 D. Pertumbuhan perumahan sebagai sumber bahan baku 0,111 2,000 0,222 2,000 0,222 2,000 0,222 2,000 0,222 2,000 0,222 2,000 0,222 2,000 0,222 2,000 0,222 E. Hubungan baik dengan pemasok bahan baku 0,100 3,000 0,300 3,000 0,300 2,000 0,200 4,000 0,400 2,000 0,200 2,000 0,200 2,000 0,200 3,000 0,300

4. Ancaman

A. Banyaknya pesaing baru 0,083 4,000 0,333 3,000 0,250 3,000 0,250 3,000 0,250 3,000 0,250 3,000 0,250 3,000 0,250 3,000 0,250 B. Tingginya posisi tawar konsumen 0,100 3,000 0,300 2,000 0,200 3,000 0,300 3,000 0,300 3,000 0,300 4,000 0,400 2,000 0,200 3,000 0,300 C. Perubahan selera konsumen 0,083 2,000 0,167 3,000 0,250 2,000 0,167 3,000 0,250 3,000 0,250 3,000 0,250 2,000 0,167 3,000 0,250 D. Polusi terhadap lingkungan 0,094 2,000 0,189 2,000 0,189 2,000 0,189 2,000 0,189 2,000 0,189 4,000 0,378 2,000 0,189 2,000 0,189 E. Kebijakan pemerintah tentang impor bahan baku plastik 0,122 1,000 0,122 2,000 0,244 2,000 0,244 2,000 0,244 2,000 0,244 3,000 0,367 2,000 0,244 2,000 0,244 Total Nilai Daya Tarik 5,378 5,172 5,272 4,922 5,244 5,800 4,594 5,256 Urutan Prioritas Strategi 2 6 3 7 5 1 8 4 Strategi 8 Strategi 1 Strategi 2 Strategi 7 Strategi 3 Strategi 6 Strategi 4 Strategi 5 Lampiran 8. Perhitungan analisis keuangan PT MBC No Uraian 2006 2007 2008 2009 2010 Jumlah Tahun 1 Tahun 2 Tahun 3 Tahun 4 Tahun 5 1 Penjualan bersih juta Rp 84.284,00 110.932,00 143.134,00 140.881,00 170.565,00 649.796,00 2 HPP 85,10 87,27 89,88 85,33 84,73 3 Laba Operasional juta Rp 5.826,00 4.462,00 4.874,00 9.433,00 12.480,00 37.075,00 4 DF 14,25 0,88 0,77 0,67 0,59 0,52 5 NPV 14,25 5.110,53 3.433,36 3.289,81 5.585,09 6.481,72 23.900,52 7 DF 20 0,83 0,69 0,58 0,48 0,40 8 NPV 20 4.855,00 3.098,61 2.820,60 4.549,09 5.015,43 20.338,74 9 NPV 14,25 - NPV 20 3.561,78 10 IRR 54,26 54,26 11 PBP tahun 3,12 3,12 ABSTRACT M. EVAN ZULKARNAIN. Bussiness Development of Used Plastics processing at PT. Mitra Bangun Cemerlang, Tangerang. Supervised by RIZAL SYARIEF as Chairman, and NORA H. PANDJAITAN as member. One of the factors that causes damage to the environment and becomes a major problem in Indonesia is plastic waste. Plastic bags have become a dangerous waste and a serious problem for environmental sustainability. Plastic garbage becomes a significant pollutant because it is not biodegradable. The objectives of this study were 1 to evaluate and analyze internal and external conditions of PT Mitra Bangun Cemerlang MBC, 2 to analyze the feasibility and potential of the business development of used plastic processing at PT. MBC, and 3 to formulate strategies of used plastic processing at PT. MBC. The study was conducted at PT MBC in Tangerang, West Java, from May to September 2010. The descriptive and analytical methods were used in this case study. The quantitative and descriptive qualitative methods were used in processing and analyzing the data. The quantitative analysis was carried out by using the method of feasible investment through the NPV, IRR and PBP. The descriptive qualitative analysis was carried out by using the matrix of IFE, EFE, IE, SWOT and QSPM. The results of the identification and evaluation of the internal strategy showed five key factors of the strengths and weaknesses of the company, as well as five factors of the external opportunities and threats of the company. The feasibility analysis of the financial aspect was conducted based on data of 2007- 2009. The discount rate used was 14,25, which was the bank rate at the time of the study. The PBP value was 3,12 years, the resulting NPV was Rp 23.900,52 million, and the IRR value was 54,26. Analysis by IFE and EFE matrix show that the total value of IFE was 2,583 and EFE was 2,972. With the IE matrix analysis , PT MBC’s position was in quadrant V. The next step was the formulation of strategy using the SWOT matrix. The alternative strategy generated could be categorized into three major groups, namely management, marketing and production. Based on the QSP matrix analysis, the most interesting strategy to be implemented in the production strategy, were increasing production capability by applying modern technology and reducing environmental pollution level. Key words: alternative strategies, business development, feasible investment, QSPM, used plastics

I. PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Salah satu faktor yang menyebabkan rusaknya lingkungan hidup yang sampai saat ini masih tetap menjadi masalah besar bagi bangsa Indonesia adalah limbah sampah plastik. Kantong plastik telah menjadi sampah yang berbahaya dan sulit dikelola. Diperlukan waktu puluhan bahkan ratusan tahun untuk membuat sampah bekas kantong plastik itu benar-benar terurai Pravitasari, 2009. Namun yang menjadi persoalan adalah dampak negatif sampah plastik ternyata sebesar fungsinya juga. Dibutuhkan waktu 1000 tahun agar plastik dapat terurai oleh tanah secara terdekomposisi atau terurai dengan sempurna. Ini adalah sebuah waktu yang sangat lama. Saat terurai partikel-partikel plastik akan mencemari tanah dan air tanah Anonim, 2009. Jika dibakar sampah plastik akan menghasilkan asap beracun yang berbahaya bagi kesehatan. Jika proses pembakarannya tidak sempurna, plastik akan mengurai di udara sebagai dioksin dan senyawa ini sangat berbahaya bila terhirup manusia, karena dapat memicu penyakit kanker, hepatitis, pembengkakan hati, gangguan sistem saraf dan depresi Anies, 2002. Sampah yang kantong plastik juga salah satu penyebab banjir, karena dapat menyumbat saluran-saluran air dan tanggul, bahkan yang terparah dapat merusak turbin waduk. Menurut Netizen 1999 diperkirakan 0,5 hingga 1 miliar kantong plastik digunakan di dunia setiap tahunnya. Jika sampah-sampah ini dibentangkan maka dapat membungkus permukaan bumi setidaknya hingga 10 kali. Kantong plastik mulai banyak digunakan sejak masuknya supermarket di kota- kota besar. Berbagai upaya menekan penggunaan kantong plastik pun dilakukan oleh beberapa negara. Kegiatan ini merupakan salah satu upaya kampanye untuk memperlambat terjadinya pemanasan global. Sampah kantong plastik telah menjadi masalah serius bagi kelestarian lingkungan hidup. Untuk mengurangi sampah plastik maka sebagian sampah plastik bekas diolah kembali untuk menghasilkan berbagai macam produk yang bermanfaat. Melihat peluang yang ada maka berdasarkan akta No. 145 tanggal 29 Oktober 2001 didirikanlah PT. Mitra Bangun Cemerlang MBC oleh Djumo Matini di hadapan notaris Abdul Madjid, SH di Jakarta. PT. MBC bergerak di bidang usaha pengolahan limbah plastik untuk dijadikan bijih plastik daur ulang. Rata-rata pertumbuhan penjualan perusahaan periode Januari 2006- September 2009 sebesar 27,30 per tahunnya. Penjualan pada September 2009 mencapai Rp. 101.705 juta yang berarti naik sebesar 21,49 dari tahun 2008. Usaha yang dijalankan terus menunjukkan perkembangan yang sangat positif dan pemilik berhasil mengembangkan usahanya sampai memiliki pabrik sendiri untuk mengolah limbah plastikplastik bekas. Seiring berjalannya waktu manajemen memutuskan untuk berekspansi, dan pada tahun 2004 PT. MBC membeli mesin produksi untuk menggiling botol polyethylene PET yang hasilnya 80 untuk ekspor dan sisanya untuk pasar lokal. Saat ini usaha yang dijalankan adalah industri pengolahan botol kemasan plastik menjadi keping plastik flake. Kemudian flake ini diekspor dan selanjutnya diolah untuk dijadikan bijih plastik. Ada dua jenis produk yang dihasilkan perusahaan, yaitu PET Giling dan Popcorn. Masa depan bagi perusahaan pada hakikatnya tidak harus diramalkan tetapi harus dibangun. Banyak pesaing dalam industri pengolahan plastik ini dan perusahaan sejenis yang merupakan pesaing terdekat adalah PT. Sky Harvest yang berlokasi di Tangerang. Oleh karena itu diperlukan suatu perencanaan manajemen yang tepat untuk menentukan arah perusahaan di masa depan. Manajemen harus mempunyai wawasan dan perspektif mengenai bentuk persaingan sesungguhnya di masa datang. Apa yang ditawarkan kepada pelanggan, apa yang dibutuhkan untuk menciptakan penawaran dan bagaimana pelanggan dapat mengakses penawaran-penawaran tersebut. B. Perumusan Masalah Berdasarkan latar belakang, permasalahan yang ada pada PT. MBC adalah : 1. Bagaimana situasi dan kondisi PT. MBC saat ini ? 2. Bagaimana analisis kelayakan dan potensi pengembangan usaha pengolahan plastik bekas di PT. MBC ?