Pengaruh Pengembangan Karyawan (People Development) Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan PT. Garuda Plaza Hotel (GPH) Medan

(1)

PENGARUH PENGEMBANGAN KARYAWAN (PEOPLE

DEVELOPMENT) TERHADAP PENINGKATAN KINERJA

KARYAWAN PT. GARUDA PLAZA HOTEL ( GPH ) MEDAN

TESIS

Oleh

DOLI M JAFAR DALIMUNTHE

057019008/IM

E K O L A_H

P A

S C

A S A R JA NA

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

M E D A N

2 0 0 8

(2)

PENGARUH PENGEMBANGAN KARYAWAN (PEOPLE

DEVELOPMENT) TERHADAP PENINGKATAN KINERJA

KARYAWAN PT. GARUDA PLAZA HOTEL (GPH) MEDAN

TESIS

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat Untuk memperoleh gelar Magister Sains dalam Program Studi Ilmu Manajemen pada Sekolah Pascasarjana

Universitas Sumatera Utara

Oleh

DOLI M JAFAR DALIMUNTHE 057019008/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

M E D A N

2 0 0 8

(3)

Judul Tesis : PENGARUH PENGEMBANGAN KARYAWAN (PEOPLE DEVELOPMENT) TERHADAP PENINGKATAN KINERJA KARYAWAN PT. GARUDA PLAZA HOTEL (GPH) MEDAN

Nama Mahasiswa : Doli M Jafar Dalimunthe Nomor Pokok : 057019008

Program Studi : Ilmu Manajemen

Menyetujui Komisi Pembimbing

(Prof. Dr. Dra. Arnita Zainuddin, M.Si) (Prof. Dr. Rismayani, SE, MS) Ketua Anggota

Ketua Program Studi, Direktur

(Prof. Dr. Rismayani, SE, MS) (Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B., M.Sc)

(4)

Telah diuji pada

Tanggal : 14 Februari 2008

PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua : Prof. Dr. Dra. Arnita Zainuddin, M.Si Anggota :1. Prof. Dr. Rismayani, SE, MS

2. Prof. Dr. Ritha F Dalimunthe, SE, M.Si 3. Drs. H.B Tarmizi, SU

(5)

PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis yang berjudul : “PENGARUH

PENGEMBANGAN KARYAWAN (PEOPLE DEVELOPMENT) TERHADAP PENINGKATAN KINERJA KARYAWAN PT. GARUDA PLAZA HOTEL (GPH) MEDAN. ”

Adalah benar hasil karya saya sendiri dan belum pernah dipublikasikan oleh siapapun sebelumnya kecuali yang secara tertulis diacu dalam tesis ini dan disebutkan dalam daftar pustaka. Sumber-sumber data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan secara benar dan jelas.

Medan, Pebruari 2008 Yang membuat pernyataan,

Doli M Jafar Dalimunthe 057019008 /IM

(6)

ABSTRAK

Doli M Jafar Dalimunthe, 2008. Pengaruh Pengembangan Karyawan (People

Development) Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan PT. Garuda Plaza Hotel

(GPH) Medan. Dengan Komisi Pembimbing Arnita Zainuddin (Ketua) dan Rismayani (Anggota)

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh pengembangan karyawan

(people development) terhadap peningkatan kinerja karyawan PT. Garuda Plaza Hotel

(GPH) Medan. Pengembangan karyawan yang terdiri dari rekrutmen, pelatihan, pengembangan karir dan kompensasi serta Kinerja Karyawan adalah variable yang digunakan dalam penelitian ini. Penelitian dilakukan kepada seluruh karyawan PT. Garuda Plaza Hotel (GPH) Medan.

Data Primer dalam penelitian ini diperoleh dari kuisioner yang pengukurannya menggunakan Skala Likert, Uji Asumsi Klasik dan diolah secara statistic dengan Program SPSS Versi 14.0 yaitu Model Uji F, Uji t dan Identifikasi Determinan (R2), serta menggambarkan kuisioner secara deskriptif. Sebelumnya kuesioner diuji terlebih dahulu untuk melihat Validitas dan Reabilitas dengan Program SPSS Versi 14.0

Hasil penelitian menunjukkan adanya pengaruh yang positif dan signifikan secara serempak antara pengembangan karyawan terhadap peningkatan kinerja karyawan, sedangkan secara parsial masing- masing variabel yakni variabel rekrutmen memiliki nilai sig adalah 0.000 yang mana artinya variabel ini memiliki pengaruh yang kuat terhadap penilaian kinerja karena nilai sig jauh dibawah 0.05. Sedangkan untuk variabel pelatihan diperoleh nilai sig 0.012 yang mana artinya variabel ini memiliki pengaruh terhadap penilaian kinerja karena nilai sig lebih rendah dari 0.05 .

Kemudian untuk variabel pengembangan karir dengan nilai sig 0,309 yang mana artinya variabel ini tidak memiliki pengaruh terhadap penilaian kinerja karena nilai sig lebih besar dari 0.05. Selanjutnya untuk variabel kompensasi memiliki nilai sig 0,027 yang mana ini artiya variabel ini memiliki pengaruh terhadap penilaian kinerja karena nilai sig dibawah 0.05.

Hasil penelitian juga menunjukkan variabel- variabel bebas yang diteliti yaitu

rekrutmen, pelatihan, karir dan kompensasi dapat menjelaskan 33,8% pengaruh terhadap variabel terikatnya. Sedangkan sisanya sebesar 66,2% dijelaskan oleh variabel-variabel bebas lain yang tidak diteliti.

Kata Kunci : Pengembangan Karyawan (Rekrutmen, Pelatihan, Pengembangan Karir, Kompensasi), Kinerja Karyawan, PT. Garuda Plaza Hotel (GPH) Medan.

(7)

ABSTRACT

Doli M Jafar Dalimunthe, 2008. Influence of People Development to Increase the Employees Performance of PT. Garuda Plaza Hotel (GPH) Medan. With the Commission of Counselor of Arnita Zainuddin (Head) And Rismayani (Member)

This Research aim to to know the influence of people development to make-up of the performance of the PT. Garuda Plaza Hotel (GPH) Medan employees. Employees Development consisted of recruitment, training, development of career and compensation and also employees performance with variable used is research. Research conducted to all employees of PT. Garuda Plaza Hotel (GPH) Medan.

Primary Data in this research is obtained from questioner which its measurement using the Likert scale, the classic assumption tested and organized by SPSS version 14.0 statistical program which are the F test model, the T test and Determinant Identifying (R2), and also depict the questioner descriptively. Previously the questioner is being tested beforehand to see the validity and reabilities with the SPSS Version 14.0 statistical program.

The research result shows the existence of influence which are positive and significant simultaneously between employees development to increase the employees performance, while each of the partials variables namely recruitment variable have the sig value of 0.000 which its meaning is this variable have the strong influence to performance development because the sig value far below 0.05. While for the variable of training obtained by the sig value of 0.012 which its meaning is this variable have the influence to performance development because the sig value is lower from 0.05. Afterwards the variable of career development with sig value of 0,309 which its meaning is this variable do not have any connection to the performance development because the sig value is bigger than 0.05. Result of this research also shows the variable accuracy by the free variable which is recruitment, training, career and compensation can explain the 33,8% influence to variable tied of. While the rest of the result is equal to 66,2% explained by other free variable which is not conducted.

Keywords : People Development (Recruitment, Training, Career Development, Compensation), Employees Performance, PT. Garuda Plaza Hotel (GPH) Medan.

(8)

KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Allah SWT dan Rasulullah SAW, sehingga penulis dapat

menyelesaikan tesis ini yang berjudul Pengaruh Pengembangan Karyawan

(People Development) Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan PT. Garuda Plaza Hotel (GPH) Medan.

Tesis ini disusun untuk memenuhi persyaratan dalam penyelesaian program pendidikan di Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara untuk memperoleh gelar Magister Sains dalam bidang Ilmu Manajemen.

Penulis menyadari bahwa proses penyelesaian tesis ini tidak terlepas dari dukungan dan bantuan berbagai pihak. Oleh karena itu penulis menyampaikan hormat dan ucapan terima kasih yang tiada cukup hanya dengan kata-kata kepada :

1. Ibu Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B., M.Sc selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara - Medan.

2. Ibu Prof. Dr. Rismayani, SE, M.S selaku ketua Sekolah Pascasarjana Ilmu

Manajemen. Terima kasih atas saran, bantuan dan masukannya dalam penyempurnaan Thesis ini.

3. Ibu Prof. Dr. Dra. Arnita Zainuddin MSi selaku Ketua Komisi Pembimbing.

Terima kasih untuk semua bimbingan dan arahannya.

4. Ibu Prof. Dr. Rismayani, SE, M.S selaku Anggota Komisi Pembimbing. Terima

kasih untuk semua kebijaksanaan dan arahan yang telah Bunda berikan selama proses bimbingan.

5. Ibu Prof. Dr. Ritha F Dalimunthe, SE, MSi selaku dosen penguji I. Terima kasih

atas saran dan masukannya atas kesempurnaan Tesis ini.

6. Bapak Drs. HB Tarmizi, SU selaku dosen penguji II. Terima kasih atas saran dan

masukannya atas kesempurnaan Tesis ini.

7. Ibu Dra. Nisrul Irawati, MBA selaku dosen penguji III. Terima kasih atas saran

(9)

8. Bapak dan Ibu Staf Pengajar Sekolah Pascasarjana Ilmu Manajemen yang telah membimbing penulis selama perkuliahan berlangsung.

9. Ayahanda H. Saidina Hamzah Daliemunthe, drg.Sp.Perio(K) dan Ibunda tercinta

Hj. Derliana Lubis yang selalu mendukung ananda dalam setiap doa.

10.Kakak –kakak ku Tapi Julina Dalimunthe, S.Psi, M.SiT dan suami Rustam

Dharmawan, Tapi Anggita Dalimunthe, SE.Ak dan suami Rahmat Taufik Harahap, ST, dan Adik kuTapi Zahprilia Dalimunthe.

11.Almarhumah Opung Hj. Tapi Rumondang Lubis dan keponakan-keponakan

tercinta Khayyara Aliefa Harahapdan Naura Azeeza Dharmawan.

12.Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritonga, M.Ec, Drs. Arifin Hamzah, MM, Ak , abangda

Fahmi Natigor, SE, Macc.Ak, serta Drs. Ami Dilham, MSi, Syafrizal Helmi, SE, MSi, Iskandar Muda, SE. MSi.Ak, Fadli, SE, Drs. Chairudin Nst, Drs.

Syahyunan, MSi, Mhd. Zulham,SE dan Ahmad Faizul, SE. beserta

pegawai-pegawai bagian administrasi dan bagian kemahasiswaan.

Terima kasih atas dukungan dan semoga persahabatan tetap langgeng sepanjang masa. Terima kasih juga kepada staf administrasi Sekolah Pascasarjana : Kak Yuli, Bang Heri, Bang Ari dan teman – teman seangkatan di Sekolah Pascasarjana Ilmu Manajemen Universitas Sumatera Utara.

13.Rekan – rekan di Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara dan teman –

teman lainnya yang pada kesempatan ini tidak dapat penulis cantumkan namanya satu persatu.

Akhir kata, ucapan terima kasih tiadalah cukup untuk semua dukungannya bagi penulis. Tuhanlah yang akan membalasnya. Wassalam

Medan, Februarip 2008 Penulis,

Doli M Jafar Dalimunthe NIM. 057019008/IM

(10)

RIWAYAT HIDUP

Doli Muhammad Ja’far Dalimunte, lahir di Kota Medan pada tanggal 19 Januari 1983, anak ketiga dari empat bersaudara dari pasangan Ayahanda H. Saidinah Hamzah Dalimunte, drg, Sp.Perio dan IbundaHj. Derliana Lubis. Belum Menikah.

Menyelesaikan Pedidikan Sekolah Dasar SD Swasta Kemala Bhayangkari I Medan pada tahun 1994, Pendidikan Sekolah Menengah Pertama di SMP Negeri I Medan pada tahun 1997, Pendidikan Sekolah Menengah Atas di SMA Negeri I Medan tahun 2000, dan melanjutkan studi di Fakultas Ekonomi Jurusan Manajemen Universitas Sumatera Utara tamat pada tahun 2005. Pada tahun 2005 melanjutkan studi di Program Studi Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana USU.

Saat ini bekerja di Fakultas Ekonomi USU Medan sebagai Staff pengajar Departemen Manajemen sejak tahun 2006

(11)

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

ABSTRACT ... ii

KATA PENGANTAR... iii

RIWAYAT HIDUP ... v

DAFTAR ISI... vi

DAFTAR TABEL ... ix

DAFTAR GAMBAR... x

BAB I. PENDAHULUAN... 1

1.1.Latar Belakang ... 1

1.2.Perumusan Masalah ... 5

1.3.Tujuan Penelitian ... 5

1.4. Manfat Penelitian ... 5

1.5. Kerangka Pemikiran... 6

1.6. Hipotesis... 9

BAB II. TINJAUAN PUSTAKA... 10

2.1. Penelitian Terdahulu ... 10

2.2. Pengembangan Karyawan ... 10

2.3. Rekrutmen ... 11

2.3.1. Proses Perekrutan Karyawan ... 11

2.4. Pelatihan... 14

2.5. Pengembangan Karir... 18

2.5.1. Kerangka Dasar Pengembangan Karir ... 19

2.5.2. Manfaat Pengembangan Karir ... 19

(12)

2.6.1. Pengertian kompensasi... 20

2.6.2. Jenis-Jenis Kompensasi... 21

2.7. Kinerja... 24

2.7.1. Syarat-syarat Berkualitasnya Penilaian Kinerja... 26

2.7.2. Pengukuran Kinerja dan Penilaian Hasil Pengukuran 29 2.7.3. Pentingnya Hasil Penilaian Kinerja ... 30

BAB III. METODE PENELITIAN ... 33

3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 33

3.2. Metode Penelitian ... 33

3.3. Populasi dan Teknik Pengambilan Sampel ... 33

3.4. Metode Pengumpulan Data ... 35

3.5. Jenis dan Sumber Data ... 36

3.6. Identifikasi dan Defenisi Operasional Variabel ... 36

3.7. Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen ... 38

3.7.1. Uji Validitas ... 39

3.7.2. Uji Reliabilitas ... 41

3.8. Metode Analisis Data... 42

BAB IV. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN... 45

4.1. Hasil Penelitian ... 45

4.1.1. Sejarah Singkat PT. Garuda Plaza Hotel (GPH) Medan... 45

4.1.1.1. Struktur Organisasi ... 47

4.1.1.2. Job Description dan Job Specipication ... 50

4.1.2. Karakteristik Responden ... 59

4.1.3. Analisis Deskripsi Variabel... 62

4.1.3.1. Variabel Rekrutmen (XI) ... 63

(13)

4.1.3.3. Variabel Karier (X3) ... 66

4.1.3.4. Variabel Kompensasi (X4)... 67

4.1.3.5. Variabel Kinerja (Y) ... 69

4.2. Pembahasan... 72

4.2.1. Pengujian Asumsi Klasik ... 72

4.2.1.1. Uji Normalitas... 72

4.2.1.2. Analisis Grafik ... 72

4.2.1.3. Analisis Statistik ... 74

4.2.1.4. Uji Multikolinearitas ... 74

4.2.1.5. Uji Heteroskedastisitas... 75

4.2.1.6. Uji Goodness Fit ... 76

4.2.2. Pengujian Hipotesis... 76

4.2.2.1. Uji Secara Serempak ... 77

4.2.2.2. Uji Secara Parsial ... 77

4.2.2.3. Pengaruh Variabel Rekrttmen (XI) Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan (Y) ... 79

4.2.2.4. Pengaruh Variabel Pelatihan (X2) Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan (Y) ... 81

4.2.2.5. Pengaruh Variabel Pengembangan Karir (X3) Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan (Y)... 82

4.2.2.6. Pengaruh Variabel Kompensasi (X4) Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan (Y) ... 83

BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN ... 85

5.1. Kesimpulan ... 85

5.2. Saran... 86

(14)

DAFTAR TABEL

Nomor Judul Halaman

1.1 Data Rekrutmen Karyawan Garuda Plaza Hotel Medan Periode

2004 s/d 2006 ... 3

1.2. Data Pelatihan Karyawan Garuda Plaza Hotel Medan Periode 2004 s/d 2006 ... 3

2.1. Kerangka Dasar Pengembangan Karir ... 21

3.1 Jumlah Populasi dan Sampel... 35

3.2. Definisi Operasional Variabel... 36

3.3 Hasil Uji Validitas... 40

3.4 Hasil Uji Reabilitas ... 41

4.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 60

4.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia... 60

4.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja... 61

4.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan... 62

4.5. Tanggapan Responden Terhadap Rekrutmen ... 63

4.6. Tanggapan Responden Terhadap Pelatihan ... 65

4.7. Tanggapan Responden Terhadap Karier... 66

4.8. Tanggapan Responden Terhadap Kompensasi ... 68

4.9. Tanggapan Responden Terhadap Kinerja ... 69

4.10. One – Sample Kolmogorov – Smirnov Test ... 74

4.11. Nilai variance Inflation Factor (VIF) dan Tolerance ... 75

4.12. Uji Gletser ... 75

4.13. Goodness of Fit Test ... 76

4.14. Uji Regresi Secara Serempak (Uji F)... 77

(15)

DAFTAR GAMBAR

Nomor Judul Halaman

1.1. Kerangka Pemikiran... 8 2.1. Kerangka Dasar Pengembangan Karir ... 19 4.1. Struktur Organisasi PT. Garuda Plaza Hotel (GPH) Medan... 49

(16)

ABSTRAK

Doli M Jafar Dalimunthe, 2008. Pengaruh Pengembangan Karyawan (People

Development) Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan PT. Garuda Plaza Hotel

(GPH) Medan. Dengan Komisi Pembimbing Arnita Zainuddin (Ketua) dan Rismayani (Anggota)

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh pengembangan karyawan

(people development) terhadap peningkatan kinerja karyawan PT. Garuda Plaza Hotel

Hasil penelitian juga menunjukkan variabel- variabel bebas yang diteliti yaitu

Kata Kunci : Pengembangan Karyawan (Rekrutmen, Pelatihan, Pengembangan Karir, Kompensasi), Kinerja Karyawan, PT. Garuda Plaza Hotel (GPH) Medan.

(17)

ABSTRACT

Keywords : People Development (Recruitment, Training, Career Development, Compensation), Employees Performance, PT. Garuda Plaza Hotel (GPH) Medan.

(18)

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Seiring perkembangan bisnis global saat ini yang menuntut persaingan yang kompetitif untuk dapat memasuki pasar atau bahkan berhasil menguasai pasar dimana salah satu tujuan utama setiap perusahaan adalah memperoleh laba semaksimal mungkin. Perusahaan harus menyiapkan semua sumber daya yang dimiliki nya untuk dapat bersaing.

Pada hakikatnya modal terbesar yang dimiliki perusahaan adalah sumber daya manusia yakni karyawan yang berada di dalam perusahaan tersebut yang merupakan penggerak utama dari sumber daya lainnya .Oleh karena besarnya peranan karyawan tersebut, perusahaan harus dapat mengoptimalkan kinerja karyawan nya sehingga memberikan kontribusi optimal dalam peningkatan kinerja perusahaan secara keseluruhan.Salah satu cara yang dapat dilakukan perusahaan adalah dengan melakukan program pengembangan karyawan.

Salah satu cara untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja yang dapat meningkatkan kinerja perusahaan adalah dengan menjalankan usaha-usaha pengembangan karyawan. Tujuan pengembangan karyawan adalah untuk memperbaikan efektifas dan efesiensi karyawan dalam mencapai hasil kerja yang ditetapkan. Selain itu pengembangan karyawan merupakan cara yang efektif untuk menghadapi perubahan-perubahan yang terjadi dalam perusahaan seiring dengan

(19)

perubahan fungsi sumber daya manusia dalam hal ini karyawan sebagai mitra strategik dalam perusahaan. Dalam pengembangan karyawan ada beberapa faktor yang dilakukan yaitu rekrutmen yang baik, pelatihan karyawan, pengembangan karir dan kompensasi.

Sistem perekrutan karyawan sebagai fungsi pengadaan (procurement) dalam fungsi operasional sumber daya manusia merupakan titik awal dari proses pemberdayaan karyawan dalam menjalankan dan meningkatkan kinerja perusahaan. Perekrutan karyawan yang sesuai dengan tingkat pendidikan dan keahlian yang di butuhkan perusahaan merupakan peran penting yang harus diperhatikan,sehingga tercipta team work yang solid dalam mendukung kinerja perusahaan.

Proses perekrutan karyawan melalui prosedur dan standar yang baik sangat diharapkan akan mampu menghasilkan karyawan-karyawan yang handal sebagai mitra strategik perusahaan, sehingga proses penempatan karyawan yang disesuaikan dengan job specification dan job description dapat berjalan dengan efektif sehingga akan tercipta the right man in the right place.

Sistem perekrutan karyawan di Garuda Plaza Hotel Medan mengalami kendala karena ketidaksesuaian jenjang pendidikan yang melamar sebagai karyawan. Hal ini terjadi disebabkan sebagian besar yang melamar merupakan tamatan sekolah umum dan bukannya tamatan sekolah pariwisata atau akademi pariwisata. Sehingga rekrutmen yang dilakukan tidak optimal.

(20)

Tabel 1.1 Data Rekrutmen Karyawan Garuda Plaza Hotel Medan Periode 2004 s/d 2006

Tahun Jumlah Lamaran di terima Yang terseleksi Yang lulus seleksi

2004 30 15 7

2005 40 27 26

2006 60 45 37

Sumber :Garuda Plaza Hotel Medan

Program pengembangan karyawan melalui pelatihan akan menunjukkan peningkatan prestasi dari karyawan, sehingga dapat mengevaluasi keahlian dan kemampuan dari karyawan dalam proses pencapaian kinerja perusahaan. Program pelatihan yang dilakukan Garuda Plaza Hotel Medan belum berjalan efektif, hal ini terlihat dari kurang rutin nya dilaksanakan pelatihan karyawan. Hal ini terlihat pada Tabel 1.2. dibawah ini :

Tabel 1.2. Data Pelatihan Karyawan Garuda Plaza Hotel Medan Periode 2004 s/d 2006

Jenis Pelatihan 2004 2005 2006

Up Grading 01 Mei s/d 30

Juli 2004

01 Juni s/d 30 Agustus 2005

01 Mei s/d 30 Juli 2006

Training Development 01 Februari s/d

05 Mei 2005

01 Maret s/d 12 Mei 2006

Kebakaran 24 Februari 2005

Pengenalan Produk Hotel 14 April 2004 26 Mei 2005 08 Februari

2006

Seminar Costumer Service 01 Februari

2004

12 April 2005 26 Mei 2006

Sumber :Garuda Plaza Hotel Medan

Program pengembangan karyawan juga dapat memberikan motivasi kepada karyawan untuk memberikan kepastian jenjang karier yang akan dicapainya sesuai

dengan key performance indicator (KPI) yang dihasilkan karyawan. Garuda Plaza

(21)

dianggap dapat menghambat puncak karir karyawan untuk dapat mencapai puncak dari jalur karir. Kinerja yang baik dari karyawan akan berdampak pada pemberian kompensasi dari perusahaan yang dapat menambah motivasi karyawan untuk lebih meningkatkan kinerjanya.

Program pengembangan karyawan ini diharapkan dapat efektif, sehingga dapat menciptakan karyawan sebagai modal utama perusahaan yang dapat berperan aktif dalam perkembangan perusahaan,bukan hanya sebagai operasional tetapi dapat

berperan aktif dalam peran barunya guma meningkatkan competitive advantage

Garuda Plaza Hotel Medan.

Pengembangan karyawan sebagai unsur yang berpengaruh pada pencapaian kinerja perusahaan yang optimal ,menggerakkan Garuda Plaza Hotel berkonsentrasi menyiapkan karyawan sebagai modal utamanya untuk berkompetisi dalam bisnis perhotelan yang sedang maju pesat seiring meningkatnya program kunjungan wisata ke Indonesia khususnya Medan .

Berdasarkan uraian- uraian diatas perlu dilakukan penelitian untuk dapat melihat sejauh mana efektifitas pelaksanaan program pengembangan yang telah dilaksanakan pada PT. Garuda Plaza Hotel (GPH) Medan, sehingga program pengembangan yang telah dilaksanakan dapat memberikan manfaat yang optimal terhadap peningkatan kinerja karyawan

(22)

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas dirumuskan masalah sebagai berikut: “ Apakah pengembangan karyawan yang terdiri dari rekrutmen, pelatihan, pengembangan karir dan kompensasi berpengaruh terhadap peningkatan kinerja karyawan Garuda Plaza Hotel Medan “

1.3. Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan menganalisis :

1. Pengaruh pengembangan karyawan yang terdiri dari rekrutmen, pelatihan

pengembangan, karir, kompensasi terhadap kinerja karyawan Garuda Plaza Hotel Medan

2. Faktor-faktor yang paling dominan yang mempengaruhi pengembangan

karyawan yang terdiri dari : rekrutmen, pelatihan, pengembangan karir dan kompensasi terhadap kinerja karyawan Garuda Plaza Hotel Medan.

1.4. Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat untuk :

1. Bahan masukan bagi Garuda Plaza Hotel Medan dalam masalah rekrutmen,

pelatihan, pengembangan karir, kompensasi dan pengaruhnya terhadap kinerja.

(23)

2. Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara dalam menembah studi kepustakaan dan sebagai bahan penelitian selanjutnya mengenai pengaruh rekrutmen, pelatihan pengembangan, karir, kompensasi terhadap peningkatan kinerja karyawan .

3. Memberikan wawasan tambahan bagi penulis dan melatih diri berfikir secara

ilmiah pada bidang Manajemen Sumber Daya Manusia, khususnya yang berkaitan tentang rekrutmen,pelatihan pengembangan, karir, kompensasi. 4. Sebagai referensi bagi peneliti selanjutnya yang memfokuskan studi penelitian

pada masalah yang sama di masa datang.

1.5.Kerangka Pemikiran

Salah satu upaya perusahaan dalam pencapaian peningkatkan kualitas sumber daya manusia adalah dengan merancang dan melakukan program pengembangan

karyawan (people development) agar lebih sesuai dengan kebutuhan pekerjaan dan

tujuan organisasi ,sehingga optimalisasi kinerja karyawan akan tercapai sesuai keinginan perusahaan dan kebutuhan karyawan.

Menurut Schuler and Jackson ( 2006 ) , development refers to activities

intended to improve competencies over a longer period of time in anticipation of the

organizations future needs. Sedangkan Mathis and Jackson ( 2006 ) juga menyatakan

bahwa pengembangan karyawan adalah usaha-usaha untuk meningkatkan kemampuan para karyawan untuk menangani beraneka tugas dan untuk

(24)

meningkatkan kapabilitas diluar kapabilitas yang dibutuhkan pekerjaan saat ini. Pengembangan akan menguntungkan organisasi dan individu.

Pengembangan karyawan yang dilakukan diharapkan meningkat kan kinerja

karyawan. Menurut Mathis and Jackson (2006) bahwa kinerja (performance) pada

dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Sedangkan menurut Rivai (2004), kinerja adalah merupakan perilaku nyata yang ditimbulkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan.

Menurut Bharwani (2006) dalam Situmorang(2007) juga menyatakan bahwa

mengukur pengembangan SDM unggul (Development Human Capital Excellence) ke

dalam 4(empat) kategori yakni: (1) Rekruitmen,seleksi,dan penempatan

(recruitment,selection,and placement) yaitu apakah perusahaan memiliki metodologi,

strategi, praktek dan system yang menunjang proses tersebut.Apakah program suksesi

menjadi bagian dari rencana rekrutmen. (2) Pelatihan dan Pengembangan (training

and development),salah satu alat ukur untuk meningkatkan skill and knowledge

management suatu perusahaan adalah dengan melakukan pelatihan dan

pengembangan karyawan. (3) Manajemen Kinerja (performance management),yakni

menyelaraskan sasaran kerja individu dan kelompok dengan sasaran perusahaan. (4)

Kompensasi dan penghargaan (compensation and reward),kemampuan perusahaan

dalam menggunakan kompensasi dan penghargaan untuk memotivasi dan mendorong daya saing perusahaan.

(25)

Salah satu cara untuk meningkatkan kapasitas kinerja karyawan menurut Gilley,Boughton and Maycunich (1999) dalam Rivai (2005) adalah dengan menghubungkan kompensasi dan penghargaan dengan pengembangan karyawan.Jika semua hasil dihargai dan ditingkatkan ,mereka akan ikhlas melakukan pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya secara berulang dan meningkatkan kinerjanya. Menurut Siagian (2006) yang menyatakan bahwa Pengembangan karir sangat berkaitan dengan sifat fundamental individu karyawan, yakni menjadi pangkal tolak seseorang untuk menunjukkan kinerja nya.

Berdasarkan uraian –uraian diatas maka hubungan antara variabel-variabel bebas dan variabel terikat dalam penelitian ini digambarkan dalam kerangka pemikiran sebagai berikut:

Rekrutmen

Pelatihan Karyawan

Karir

Kinerja Perusahaan

Kompensasi

Sumber : Bharwani (2006) dalam Situmorang(2007) dan Gilley,Boughton and Maycunich (1999) dalam Rivai (2005), (diolah).

(26)

1.6. Hipotesis

Dari uraian- uraian kerangka berpikir diatas maka diambil hipotesis ”Pengembangan karyawan yang terdiri atas rekrutmen , pelatihan, pengembangan karir dan kompensasi berpengaruh terhadap peningkatan kinerja karyawan Garuda Plaza Hotel Medan ”

(27)

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Penelitian terdahulu

Situmorang (2003) melakukan penelitian dengan judul pengaruh pelatihan

dan pengembangan serta prestasi kerja terhadap pengembangan karir karyawan

pada PTPN III Medan. Hasil penelitian yang diperoleh adalah tedapat pengaruh yang

signifikan antara pelatihan dan pengembangan karyawan dengan pengembangan karir karyawan sebesar 0.619 dan terdapat pengaruh yang signifikan antara prestasi kerja dengan pengembangan karir karyawan sebesar 0.764.

Baskara (2004) melakukan penelitian dengan judul pengaruh pengembangan

karyawan terhadap peningkatan produktivitas kerja pada Tiara Medan Hotel. Hasil

dari penelitian tersebut program pengembangan karyawan Tiara Medan hotel mempunyai hubungan yang positif terhadap peningkatan produktivitas kerjanya. Dimana hubungan korelasi 0.821. Serta hasil uji signifikansi ditunjukkan t hitung adalah Ho. Artinya program pengembangan karyawan yang dilakukan Tiara medan hotel tidak berpengaruh signifikan terhadap produktivitas karyawannya.

2.2. Pengembangan Karyawan

Pengembangan karyawan adalah usaha-usaha untuk meningkatkan kemampuan para karyawan untuk menangani beraneka tugas dan untuk meningkatkan kapabilitas diluar kapabilitas yang dibutuhkan pekerjaan saat ini.

(28)

Pengembangan akan menguntungkan organisasi dan individu (Mathis & Jackson, 2006).

2.3. Rekrutmen

Menurut Noe at all (2006) Recruitment is the practice or activity carried on by the organization with the primary purpose of identifying and attracting potential

employees. Sedangkan menurut Mathis and Jackson (2006) menyatakan bahwa

rekrutmen adalah proses menghasilkan satu kelompok pelamar yang memenuhi syarat untuk pekerjaan-pekerjaan organisasional.

Maksudnya adalah bahwa perekrutan itu adalah suatu proses pencarian dan pemikatan para calon tenaga kerja/pegawai yang mampu bekerja di dalam organisasi. Jadi intinya yaitu perekrutan ialah usaha mencari dan menarik tenaga kerja potensial agar melamar lowongan pekerjaan yang ada pada suatu perusahaan.

2.3.1. Proses Perekrutan Karyawan

Menurut Hasibuan (2006) Proses perekrutan karyawan yang baik adalah sebagai berikut:

1. Penentuan Dasar Perekrutan

Dasar perekrutan calon karyawan harus terlebih dahulu ditetapkan agar para pelamar yang memasukkan lamarannya sesuai dengan pekerjaan atau jabatan yang akan dijabatnya. Dasar perekrutan harus berpedoman pada spesifikasi

pekerjaan yang telah ditentukan untuk menjabat jabatan tersebut. Job

(29)

mengetahui kualifikasi-kualifikasi yang dituntut oleh lowongan kerja tersebut. Misalnya batas usia, pendidikan, jenis kelamin, kesehatan, dll. Jika spesifikasi pekerjaan dijadikan dasar & pedoman perekrutan, maka karyawan yang diterima akan sesuai dengan uraian pekerjaan dari jabatan atau pekerjaan tersebut.

2. Penentuan Sumber-sumber Perekrutan

Setelah diketahui spesifikasi pekerjaan karyawan yang dibutuhkan maka kita harus menentukan sumber-sumber perekrutan calon karyawan tersebut. Sumber perekrutan calon karyawan itu adalah sumber internal dan eksternal perusahaan. a. Sumber Internal

Sumber internal adalah karyawan yang akan mengisi lowongan kerja diambil dari dalam perusahaan tersebut, yakni dengan cara memutasikan atau pemindahan karyawan yang memenuhi spesifikasi pekerjaan jabatan itu. Pemindahan karyawan itu baik yang bersifat vertikal (promosi ataupun demosi) maupun bersifat horizontal. Jika masih ada karyawan yang memenuhi spesifikasi pekerjaan, sebaiknya pengisian jabatan tersebut diambil dari dalam perusahaan, khususnya untuk jabatan manajerial. Hal ini sangat penting untuk memberikan kesempatan promosi bagi karyawan yang ada.

Kebaikan dari rekrutmen intenal adalah:

1. Meningkatkan moral kerja & kedisiplinan karyawan, karena ada

kesempatan promosi.

2. Perilaku dan loyalitas karyawan semakin besar terhadap perusahaan. 3. Biaya perekrutan relatif kecil, karena tidak perlu memasang iklan.

(30)

4. Waktu perekrutan relatif singkat.

5. Orientasi dan induksi tidak diperlukan lagi.

6. Kestabilan karyawan semakin baik.

Kelemahan dari rekrutmen eksternal adalah:

1. Kewibawaan karyawan yang dipromosikan itu kurang.

2. Kurang membuka kesempatan sistem kerja baru dalam perusahaan.

b. Sumber Eksternal

Sumber Eksternal adalah karyawan yang akan mengisi jabatan yang lowong dilakukan perekrutan dari sumber-sumber tenaga kerja diluar perusahaan, yaitu:

1. Kantor penempatan tenaga kerja.

2. Lembaga-lembaga pendidikan.

3. Referensi karyawan atau rekanan. 4. Serikat-serikat buruh.

5. Pencangkokan dari perusahaan lain. 6. Nepotisme dan leasing.

7. Pasar tenaga kerja dengan memasang iklan pada media massa.

8. Sumber-sumber lainnya.

Kebaikan- kebaikan dari sumber eksternal: 1. Kewibawaan pejabat relatif baik.

(31)

Kelemahan – kelemahan sumber eksternal:

1. Prestasi karyawan lama cenderung turun, karena tidak ada kesempatan

untuk promosi.

2. Biaya perekrutan besar, karena iklan dan seleksi. 3. Waktu perekrutan relatif lama.

4. Orientasi dan induksi harus dilakukan.

5. Turnover cenderung akan meningkat.

6. Perilaku dan loyalitasnya belum diketahui.

2.4. Pelatihan

Penggunaan istilah pelatihan (training) dikemukakan oleh beberapa para ahli. Pendapat-pendapatnya dapat diketahui sebagai berikut :

Training has as its main objective improving performance in the near term

and in a specific job by increasing employees competencies.(Schuler/Jackson,2006)

Pelatihan merupakan proses membantu para tenaga kerja untuk memperoleh efektivitas dalam pekerjaan mereka yang sekarang atau yang akan dating melalui pengembangan kebiasaan tentang pikiran, tindakan, kecakapan, pengetahuan, dan sikap yang layak.

Berdasarkan rumusan tersebut, pelatihan merupakan kunci manajemen lini dan staf. Manajemen lini memiliki tanggung jawab yang sebesar terhadap penyelanggaraan pelatihan, sedangkan staf membri teknis opersaional untuk membantu lini dlam melaksankan fungsinya. Pelatihan berhubungan dengan

(32)

efektivitas pekerjaan individu tenaga kerja dan hubungan antar tenaga kerja yang dikembangkan merupakan program untuk memudahkan pencapaian tujuan perusahaan. Tujuan pelaksanaan pelatihan adalah agar para manajer mendapat pengetahuan tentang sikap dan kelakuan tenaga kerja yang diperlukan agar kondisi perusahaan efektif. Selain tujuan yang ingin dicapai agar pelaksanaan pelatihan dalam ilmu pengetahuan, perilaku ini berhubungan erat dengan fungsi pelatihan yang berperan luas dalam pengambangan manajer.

Berbagai metode dapat digunakan dalam program pelatihan. Menurut Hasibuan (2006), metode pelatihan yang paling terkenal dan banyak digunakan, antara lain :

1) Metode On The Job Training

Hampir 90% dari pengetahuan pekerjaan diperoleh melalui metode on the job training. Prosedur metode ini informal, observasi sederhana dan mudah serta praktis. Pegawai mempelajari pekerjaannya dengan mengamati pekerja lain yang sedang bekerja, dan kemudian mengobservasi perilakunya. Aspek-aspek lain dari on the job training adalah lebih formal dalam format. Pegawai senior memberikan contoh cara mengerjakan pekerjaan dan pegawai baru memperhatikannya.

Metode ini dapat pula menggunakan peta-peta, gambar-gambar, sample-sampel masalah dan mendemonstrasikan pekerjaan agar pegawai baru dapat memahaminya dengan jelas. Metode ini sangat tepat untuk mengajarkan skill yang dapat dipelajari dalam beberapa hari atau beberapa minggu. Manfaat dari metode ini

(33)

adalah peserta belajardengan perlengkapan yang nyata dan dalam limgkungan pekerjaan atau job yang jelas.

2) Metode Vestibule atau balai

Vestibule adalah suatu ruangan isolasi atau terpisah yang disunakan untuk tempat pelatihan bagi pegawai baru yang akan menduduki suatu pekerjaan. Metode ini merupakan metode pelatihan yang sangat cocok untuk banyak peserta (pegawai baru) yang dilatih dengan jenis pekerjaan yang sama dan dalam waktu yang sama. Pelaksanaan metode ini biasanya dilakukan dalam waktu beberapa hari sampai beberapa bulan dengan pengawasan instruktur, misalnya pe;atihan pekerjaan, pengetikan klerek, operator mesin.

3) Metode Demonstrasi dan Contoh

Suatu demonstrasi menunjukkan dan merencanakan suatu pekerjaan atau bagaimana sesuatu itu dikerjakan. Metode ini melibatkan penguraian dan memeragakan sesuatu melalui contoh-contoh. Metode ini sangat mudah bagi manajer dalam mengajarkan pegawai baru mengenai aktivitas nyata melaui suatu tahap perencanaan dari “Bagaimana dan apa sebab” pegawai mengerjakan pekerjaan yang ia kerjakan. Metode ini sangat efektif, kaena lebih mudah menunjukkan kepada peserta cara mengerjakan suatu tugas, karena dikombinasikan dengan alat Bantu belajar seperti : gambar-gambar, teks materi, ceramah, diskusi.

(34)

4) Metode Simulasi

Metode ini merupakan suatu situasi atau peristiwa menciptakan bentuk realitas atau imitasi dari realitas. Simulasi ini merupakan pelengkap sebagai tehnik duplikat yang mendekati kondisi nyata pada pekerjaan. Metode simulasi yang popular adalah permainan bisnis (bussiness games).Metode ini merupakan metode pelatihan yang sangat mahal, tetapi sangat bermanfaat dan diperlukan dalam pelatihan.

5) Metode Apprenticeship

Metode ini adalah suatu cara mengembangkan ketrampilan (skill) pengrajin atau pertukangan. Metode ini tidak mempunyai standar format. Pegawai peserta mendapatkan bimbingan umum dan dapat langsung mengerjakan pekerjaannya.

6) Metode Ruang Kelas

Metode ini merupakan metode training yang dilakukan di dalam kelas walaupun dapat dilakukan di area pekerjaan. Metode ruang kelas adalah kuliah, konferensi, studi kasus, bermain peran dan pengajaran berprogram (programmed instruction).

Pelatihan karyawan dewasa ini menjadi sangat penting dikarenakan beberapa alasan. Pelatihan dapat mengurangi jumlah waktu belajar yang diperlukan karyawan utnuk mencapai suatu tingkat atau standar yang telah ditetapkan pada suatu pekerjaan tertentu. Pe;atihan bermanfaat bagi karyawan secara individual karena memungkinkan mereka memperoleh tambahan pengetahuan dan ketrampilan dan bahkan mungkin dapat membentuk sikap positif karyawan yang bermanfaat bagi organisasi. Bagi organisasi secara keseluruhan, pelatihan memberi peluang yang lebih

(35)

baik bagi suatu perusahaan untuk memenuhi kebutuhan akan tenaga kerja, baik dari segi jumlah maupun mutunya.

Pelatihan karyawan, seperti halnya penempatan karyawan, harus dipandang sebagai suatu proses, bukan sebagai kejadian sesaat (short affair). Pada umumnya dalam seluruh masa kerjanya, karyawan akan dilatih dan dilatih kembali berkali-kali dari waktu ke waktu.

2.5. Pengembangan Karir

Fubrin (Hasibuan,2006) menyatakan pengembangan karir adalah aktivitas yang membantu karyawan merencanakan masa depan karir mereka di perusahaan agar karyawan dan perusahaan dapat mengembangkan diri secara maksimum. Sedangkan menurut Hasibuan(2006) pengembangan karir adalah suatu rangkaian kegiatan kerja yang terpisah tetapi berkaitan, yang memberikan kesinambungan, keteraturan dan arti dalam kehidupan seseorang.

Titik awal pengembangan karir di mulai dari diri karyawan. Setiap orang harus bertanggung jawab atas pengembangan atau kemajuan karirnya. Disinilah perlunya pengembangan diri sesuai dengan keterampilan dan kemampuan yang dimilikinya. Handoko, (1996) mengatakan ada enam kegiatan pengembangan karir yang dapat dilakukan oleh setiap orang yaitu : prestasi kerja, exposure, permintaan berhenti, kesetiaan organisasional mentor dan sponsor serta kesempatan untuk tumbuh.

(36)

2.5.1. Kerangka Dasar Pengembangan Karir

Untuk dapat menyusun program perencanaan dan pengembangan karir yang baik, maka harus diperhatikan konsep-konsep dasar perencanaan karir. sehingga

sasaran-sasaran karir, proses perencanaan dan pengembangan karir dapat dipahami oleh para karyawan dengan mengidentifikasi jalur-jalur karir untuk menuju

sasaran yang ingin dicapai dalam kaitannya dengan perencanaan dan pengembangan karir.

Perencanaan Karir

Jalur-Jalur Karir

Sasaran-Sasaran Karir

Pengembangan Karir

Sumber : T. hani handoko, manajemen personalia dan sumber daya manusia, edisi 2, hal. 124, bpfe, yogyakarta, 1996

Gambar 2.1. Kerangka Dasar Pengembangan Karir 2.5.2. Manfaat Pengembangan Karir

Menurut Dessler (2000) bahwa pengembangan karir tidak hanya sangat bermanfaat bagi seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya, namun juga bagi organisasi atau perusahaan secara keseluruhan. Berbagai manfaat pengembangan karir adalah mengembangkan para karyawan yang dapat dipromosikan, menurunkan perputaran karyawan, mengungkap potensi karyawan, mendorong pertumbuhan, memuaskan kebutuhan karyawan dan membantu pelaksanaan rencana kegiatan yang telah disetujui.

(37)

2.6. Kompensasi

Sistem kompensasi dalam organisasi harus dihubungkan dengan tujuan dan strategi organisasi. Akan tetapi, kompensasi juga menuntut keseimbangan antara keuntungan dan biaya pengusaha dengan harapan dari karyawan ( Hasibuan,2006).

Program kompensasi harus memiliki 4 (empat) tujuan :

1. Terpenuhinya sisi legal dengan segala peraturan dan hukum yang sesuai 2. Efektivitas biaya untuk organisasi

3. Keseimbangan individual, internal, eksternal untuk seluruh karyawan 4. Peningkatan keberhasilan kinerja organisasi

Untuk pengusaha, biaya kompensasi haruslah pada tingkat yang memastikan adanya efektivitas perusahaan maupun pemberian imbalan yang adil dan layak bagi seluruh karyawan untuk kemampuan, keterampilan, pengetahuan, dan pencapaian kinerja mereka. Untuk mengembangkan aspek-aspek tersebut sehingga pengusaha dapat menarik, memperhatikan dan memberi imbalan pada kinerja karyawan menuntut adanya pertimbangan beberapa jenis kompensasi yang ada.

2.6.1. Pengertian Kompensasi

Noe et al ( 2006 ) berpendapat bahwa kompensasi adalah faktor penting yang mempengaruhi bagaimana dan mengapa orang-orang bekerja pada suatu organisasi dan bukan pada organisasi lainnya. Pengusaha harus cukup kompetitif dengan beberapa jenis kompensasi untuk memeperkerjakan, memperhatikan dan memberi imbalan terhadap kinerja setiap individu di dalam organisasi.

(38)

Menurut Dessler (2000) Imbalan dapat berbentuk instrinsik dan ekstrinsik. Imbalan intrinsik antara lain termasuk pujian yang didapatkan untuk penyelesaian suatu proyek atau berhasil memenuhi beberapa tujuan kinerja. Efek psikologis dan sosial yang lain dari kompensasi juga merupakan gambaran dari jenis imbalan intrinsik. Kompensasi mempunyai dua komponen yaitu pembayaran keuangan langsung, gaji pokok (upah/gaji) dan gaji variabel (bonus, insentif, dan kepemilikan saham) dan pembayaran tidak langsung, tunjangan (asuransi kesehatan, pensiun, dan liburan/cuti). Untuk lebih jelas penggolongan kompensasi ini dapat dilihat pada gambar berikut.

Tabel 2.1. Kerangka Dasar Pengembangan Karir KOMPENSASI

Langsung

1.Gaji Pokok Upah Gaji 2.Gaji Variabel

Bonus Insentif

Kepemilikan saham

Tidak Langsung

1.Tunjangan

Asuransi kesehatan Liburan pengganti Dana pensiun Kompensasi pekerja

Sumber : Hasibuan, 2006

Keterangan :

(39)

Kompensasi dasar yang diterima oleh karyawan biasanya sebagai gaji atau upah. Banyak organisasi menggunakan dua kategori gaji yaitu : gaji pokok dan gaji harian.

Upah

Bayaran yang secara langsung dihitung berdasarkan jumlah waktu kerja.

Gaji

Bayaran yang konsisten dari suatu periode ke periode lain dengan tidak memandang jumlah jam kerja.

Gaji variabel

Kompensasi yang dikaitkan dengan kinerja individual, kelompok atau organisasi.

Tunjangan

Imbalan tidak langsung, seperti asuransi kesehatan, uang cuti, atau uang pensiun yang diberikan kepada karyawan sebagai bagian dari keanggotaannya di organisasi.

Menurut Miner and Crane (1995) kompensasi harus memperhatikan dasar penetapan upah dan proses penetapan upah.

a. Aspek Dasar Penetapan Kompensasi

(40)

2) Berdasarkan kompetensi (kinerja) 3) Berdasarkan senioritas

4) Berdasarkan berat ringannya pekerjaan

b. Proses Penetapan Tarif Upah

Proses penetapan untuk tarif upah menjamin keadilan eksternal dan internal menempuh lima langkah.

1) Lakukan sebuag survei gaji, tentang berapa pembayaran majikan lain untuk

pekerjaan yang sejenis untuk keadilan eksternal

2) Tentukan nilai dari masing-masing pekerjaan dalam organisasi melalui

evaluasi jabatan untuk keadilan internal. Adapun tujuan evaluasi jabatan menetapkan nilai relatif suatu jabatan. Evaluasi jabatan merupakan perbandingan formal dan sistematis dari jabatan untuk menetapkan nilai dari satu jabatan dalam hubungannya dengan jabatan lain, yang akhirnya menghasilkan suatu hirarki upah dan gaji. Sistem evaluasi jabatan ini masih sering diinginkan karena perbedaan keterampilan individual sehingga perusahaan menggunakan kisaran gaji untuk kelompok jabatan yang serupa, kisaran gaji yang digunakan perusahaan sering mencerminkan perbedaan dalam keterampilan.

(41)

4) Tentukan dengan tepat tarif upah, ini sesuai dengan UMP (Upah Minimum Pemerintah.

2.7. Kinerja

Menurut Rivai (2005) bahwa kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.

Jika dilihat dari asal katanya, kata kinerja adalah terjemahan dari kata

performance, yang menurut The Scribner-Bantam English Dictionary, terbitan

Amerika Serikat dan Canada (1979), berasal dari akar kata ”to perform” dengan

beberapa ”entries” yaitu : (1) melakukan, menjalankan, melaksanakan (to do or carry

out, execute); (2) memenuhi atau melaksanakan kewajiban suatu niat atau nazar (to

discharge of fulfill, as vow); (3) melaksanakan atau menyempurnakan tanggung

jawab (to execute or complete an understanding); dan (4) melakukan sesuatu yang

diharapkan oleh seseorang atau mesin (to do what is expected of a person machine). Kinerja ditentukan oleh faktor-faktor kemampuan, motivasi dan kesempatan. Kesempatan kinerja adalah tingkat-tingkat kinerja yang tinggi yang sebagian merupakan fungsi dari tiadasnya rintangan-rintangan yang mengendalakan karyawan itu. Meskipun seorang individu mungkin bersedia dan mampu, bisa saja ada rintangan yang menjadi penghambat.

(42)

Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri, tapi berhubungan dengan kepuasan kerja dan tingkat imbalan, dipengaruhi oleh keterampilan, kemampuan dan sifat-sifat individu. Oleh karena itu, menurut model partner-lawyer

(Donelly, Gibson and Ivanevich: 1994),

Kinerja individu pada dasarnya dipengaruhi oleh faktor-faktor: (a) harapan mengenai imbalan; (b) dorongan, (c) kemampuan, kebutuhan dan sifat; (d) persepsi terhadap tugas; (e) imbalan internal dan eksternal; (f) persepsi terhadap tingkat imbalan dan kepuasan kerja. Dengan demikian, kinerja pada dasarnya ditentukan oleh tiga hal, yaitu : (1) kemampuan, (2) keinginan dan (3) lingkungan. Oleh karena itu, agar mempunyai kinerja yang baik, seseorang harus mempunyai keinginan yang tinggi untuk mengerjakan serta mengetahui pekerjaannya.

Menurut Noe at all (2006) bahwa evaluasi kinerja (performance evaluation),

yang dikenal juga dengan istilah penilaian kinerja (performance appraisal),

performance rating, performance assessment, employee evaluation, merit, efficiency

rating, service rating, pada dasarnya merupakan proses yang digunakan perusahaan

untuk mengevaluasi job performance. Umpan balik yang spesifik memungkinkan

mereka untuk membuat perencanaan karier (career planning), pelatihan dan

pengembangan (training and development), peningkatan gaji (pay increases),

promosi, dan keputusan-keputusan penempatan lainnya. Performance evaluation

berkaitan dengan kinerja dan pertanggungjawaban karyawan pada perusahaan.

2.7.1. Syarat-syarat Berkualitasnya Penilaian Kinerja 1. Input (potensi)

(43)

Menurut Rivai (2005) menyatakan bahwa agar penilaian kinerja tidak bias dan dapat mencapai sasaran sesuai yang dikehendaki oleh perusahaan, maka perlu ditetapkan, disepakati, dan dikethui faktor-faktor yang akan dinilai/dievaluasi sebelumnya sehingga setiap karyawan yang ada dalam perusahaan telah mengetahui dengan pasti faktor-faktor apa yang akan dinilai. Dengan demikian, akan tercipta ketenangan kerja. Perlu ada kejelasan ruang lingkup pengukuran, seperti berikut ini

a. Who?

Pertanyaan ini mencakup hal-hal berikut ini. 1) Siapa yang harus dinilai?

Yaitu seluruh karyawan yang ada dalam perusahasan dari jabatan yang tertinggi sampai dengan yang jabatan terendah.

2) Siapa yang harus menilai?

Evaluasi kinerja dapat dilakukan oleh atasan langsung dan atasan tidak langsung. Atau dapat ditunjuk orang tertentu yang menurut pimpinan perusahaan memiliki keahlian dalam bidangnya.

b. What?

Apa yang harus dinilai? Pertanyaan ini mencakup hal-hal berikut ini.

1) Objek atau materi yang dinilai, antara lain hasil kerja, kemampuan sikap, kepemimpinan kerja dan motivasi kerja (atau disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan).

(44)

2) Dimensi waktu, yaitu kinerja yang dicapai pada saat ini (current

performance), dan potensi yang dapat dikembangkan pada waktu yang

akan datang (future potential).

c. Why?

Mengapa penilaian kinerja itu harus dilakukan? Hal ini digunakan untuk :

1) Memelihara potensi kerja;

2) Menentukan kebutuhan pelatihan;

3) Dasar untuk pengembangan karir;

4) Dasar untuk promosi jabatan.

d. When?

Waktu pelaksanaan penilaian kinerja dapat dilakukan secara formal dan informal.

1) Penilaian kinerja secara formal dilakukan secara periodik, seperti setiap hari, minggu, bulan, triwulan, semester atau setiap tahun.

2) Penilaian kinerja secara informal dilakukan secara terus menerus dan

setiap saat atau setiap hari kerja.

e. Where?

Penilaian kinerja dapat dilakukan pada dua tempat berikut ini. 1) Di tempat kerja (on the job evaluation)

(45)

Pelaksanaan penilaian kinerja di tempat kerja yang bersangkutan, atau di tempat lain yang masih dalam lingkungan perusahaan itu.

2) Di luar tempat kerja (off the job evaluation)

Pelaksanaan penilaian kinerja dapat dilakukan di luar perusahaan dengan cara meminta bantuan konsultan.

f. How?

Bagaimana penilaian dilakukan, yaitu dengan menggunakan metode tradisional atau metode modern. Penilaian dengan menggunakan metode

tradisional, antara lain dengan rating scale dan employee comparison,

sedangkan penilaian dengan menggunakan metode modern, antara lain dengan

management by objective dan assessment centre.

Setelah beberapa pertanyaan di atas dapat dijawab dan semakin jelas baik bagi karyawan, supervisor, maupun perusahaan, hal-hal berikut ini perlu pula ditetapkan sejak awal sebelum seorang karyawan akan dinilai.

Ukuran-ukuran keberhasilan dalam pekerjaan dapat ditentukan dengan tepat dan lengkap, dan diuraikan dalam bentuk perilaku yang dapat diamati dan diukur secara cermat dan tepat. Ukuran-ukuran keberhasilan yang sering digunakan dalam pekerjaan ialah ciri kepribadian dalam bentuk sifat (prakarsa, kemampuan dalam bekerja sama, dan hasil/prestasi kerja).

2.7.2. Pengukuran Kinerja dan Penilaian Hasil Pengukuran

Menurut Schuler and Jackson (2005)bahwa hal-hal yang perlu dilakukan dalam mengukur kinerja adalah sebagai berikut:

(46)

a. Penetapan indikator kinerja, dengan memerhatikan : 1) Karakteristik indikator kinerja yang baik, yaitu :

a) Terikat pada tujuan program dan menggambarkan pencapaian hasil;

b) Terbatas pada hal-hal yang perlu mendapat prioritas;

c) Terpusat pada hal-hal yang vital dan penting bagi pengambilan

keputusan;

d) Terkait dengan sistem pertanggungjawaban yang memerlihatkan hasil.

2) Pertimbangan utama penetapannya bahwa indikator kinerja harus :

a) Menggambarkan hasil atau usaha pencapaian hasil;

b) Merupakan indikator di dalam wewenangnya (uncontrollable);

c) Mempunyai dampak negatif yang rendah;

d) Digunakan untuk menghilangkan insentif yang sudah ada;

e) Ada pengganti atau manfaat yang lebih besar jika menghilangkan

insentif.

b. Cara Pengukuran Kinerja

Keberhasilan ataupun kegagalan manajemen dapat diukur dengan melakukan : 1) Perbandingan antara kinerja nyata dengan kinerja yang direncanakan; 2) Perbandingan antara kinerja nyata dengan hasil (sasaran) yang diharapkan;

3) Perbandingan antara kinerja nyata tahun ini dengan tahun-tahun

sebelumnya;

4) Perbandingan kinerja suatu perusahaan dengan perusahaan lain yang

(47)

5) Perbandingan capaian tahun berjalan dengan rencana dalam (dua, tiga, empat atau lima tahun) tren pencapaian.

c. Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja merupakan analisis dan interpretasi keberhasilan atau kegagalan pencapaian kinerja. Penilaian sebaiknya dikaitkan dengan sumber

daya (input) yang berada di bawah wewenangnya seperti SDM,

dana/keuangan, sarana-prasarana, metode kerja dan hal lainnya yang berkaitan. Tujuannya adalah agar dapat diketahui dengan pasti apakah pencapaian kinerja yang tidak sesuais (kegagalan) disebabkan oleh faktor

input yang kurang mendukung atau kegagalan pihak manajemen.

2.7.3. Pentingnya Hasil Penilaian Kinerja

Menurut Rivai (2005)Hasil penilaian kinerja penting digunakan untuk : a. Meninjau ulang kinerja masa lalu.

b. Memperoleh data yang pasti, sistematis dan faktual dalam penentuan ”nilai” suatu pekerjaan;

c. Memeriksa kemampuan perusahaan;

d. Memeriksa kemampuan individu karyawan;

e. Menyusun target masa depan;

f. Melihat prestasi seseorang secara realistis;

g. Memperoleh keadilan dalam sistem pengupahan dan penggajian yang berlaku

(48)

h. Memperoleh data dalam penentuan struktur upah dan gaji yang sepadan dengan apa yang berlaku secara umum;

i. Memungkinkan manajemen mengukur dan mengawasi biaya yang dikeluarkan

oleh perusahaan secara lebih akurat;

j. Memungkinkan manajemen melakukan negoisasi yang objekti dan rasional

dengan serikat pekerja apabila ada atau langsung dengan karyawan;

k. Memberikan kerangka berpikir dalam melakukan peninjauan secara berkala

terhadap sistem pengupahan dan penggajian yang berlaku dalam perusahaan;

l. Memungkinkan manajemen lebih objektif dalam memperlakukan karyawan

berdasarkan prinsip-prinsip perusahaan yang sehat dan teknik-teknik penilaian yang tidak berat sebelah;

m. Membantu manajemen dalam memilih, menempatkan, promosi, memindahkan

dan meningkatkan kualitas karyawan.

n. Memperjelas tugas pokok, fungsi, kegiatan, wewenang dan tanggung jawab

satuan-satuan kerja dalam perusahaan, yang apabila dapat terlaksana dengan baik akan mempunyai arti yang sangat penting dalam usaha penyederhanaan kerja sehingga dapat menghilangkan duplikasi atau tumpang tindih dalam pelaksanaan berbagai kegiatan dalam perusahaan;

o. Menghilangkan, atau paling sedikit mengurangi berbagai jenis keluhan karyawan

yang apabila tidak teratasi dengan baik dapat berakibat para karyawan meninggalkan perusahaan dan pindah ke tempat kerja yang lain. Apabila dapat teratasi dengan baik akan meningkatkan motivasi kerja dan menumbuhsuburkan

(49)

hubungan kerja yang menguntungkan baik pihak manajemen maupun pihak karyawan sendiri.

p. Menyejajarkan penilaian kinerja dengan bisnis sehingga keefektifan penilaian

kinerja dalam mencapai tujuan perusahaan tergantung pada seberapa sukses perusahaan menyejajarkan dan mengintegrasikan penilaian kinerja dengan sasaran bisnis strategis;

(50)

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di Garuda Plaza Hotel Medan, Yang berlokasi di Jl. Sisingamangaraja no 18 Medan. Penelitian dilakukan mulai bulan Mei 2007 sampai dengan bulan November 2007.

3.2. Metode Penelitian

Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan bentuk deskriptif kuantitatif, yaitu penelitian yang dilakukan untuk mengetahui nilai variabel bebas, baik satu variabel ataupun lebih (Nasir, 1999). Jenis penelitian ini adalah metode survey yaitu penelitian yang diadakan untuk memperoleh fakta- fakta dari gejala–gejala yang ada dan mencari keterangan secara faktual (Sugiono, 2004). dan sifat penelitian adalah deskriptif eksplanatory.

3.3. Populasi dan Teknik Pengambilan Sampel

Pada penelitian ini yang menjadi populasi adalah seluruh karyawan dari PT.Garuda Plaza Hotel (GPH) Medan sebanyak 190 orang. Teknik pengambilan

sample yang dilakukan pada penelitian ini menggunakan teknik proportioned

(51)

Umar (1998) menyatakan bahwa proportioned stratified random sampling

digunakan jika populasi yang diteliti dianggap heterogen dan memiliki karakteristik yang berbeda yaitu meliputi karakteristik pendapatan, jenis pekerjaan, jenis kelamin, dan sebagainya. Untuk menentukan jumlah sampel yang diambil dalam populasi maka digunakan rumus Slovin sebagai berikut :

N 190 n = 1 + Ne2 = 1 + [ 190 x (0.05)2 ] = 128,81

Hasil yang didapat dari perhitungan menggunakan rumus Slovin tersebut adalah128,81sehingga dibulatkan menjadi 129.

Dengan demikian jumlah sampel dalam penelitian ini adalah sebanyak 129 orang, karena sampel dari seluruh unit bagian kerja digunakan metode proportioned

stratified random sampling pada masing-masing departemen di Garuda Plaza Hotel

Medan sebagai berikut :

Jumlah populasi pada suatu kelompok (Ni)

Total populasi (N)

x Jumlah sampel yang diharapkan (n)

Dengan demikian sampel yang diambil pada masing-masing departemen yang terdapat pada PT. Garuda Plaza Hotel (GPH) Medan dapat dilihat pada Tabel dibawah ini :

(52)

Tabel 3.1 Jumlah Populasi dan Sampel No. Departemen Populasi Sampel Jlh.Sampe

Jlh.Sampel dibulatkan

1. Internal Control 6 orang (6:190)x129 4,07 4 orang

2. Security 19 orang (19:190)x129 12,9 13 orang

3. F&B 27 orang (27:190)x129 18,3 18 orang

4. HRD 2 orang (2:190)x129 1,35 1 orang

5. Accounting 12 orang (12:190)x129 8,14 8 orang

6. FO 18 orang (18:190)x129 12,22 12 orang

7. Credit 3 orang (3:190)x129 2,03 2 orang

8. Sales & Marketing 10 orang (10:190)x129 6,78 7 orang

9. House Keeping 45 orang (45:190)x129 30,55 31 orang

10. Loundry 20 orang (20:190)x129 13,57 14 orang

11. Transport 12 orang (12:190)x129 8,14 8 orang

12. E & M 16 orang (16:190)x129 10,86 11 orang

J u m l a h 190 Orang 129 orang

Sumber : Garuda Plaza Hotel Medan 2007 ( Data Diolah )

3.4. Metode Pengumpulan Data

1. Pengamatan (observation) atas pengembangan dan kinerja karyawan Garuda

Plaza Hotel Medan

2. Wawancara (interview) kepada yang berhak dan berwenang memberikan data

sehubungan penelitian.

3. Daftar pertanyaan (questionaire) yang diberikan kepada karyawan Garuda Plaza Hotel Medan yang menjadi sampel.

4. Studi dokumentasi dengan mengumpulkan dan mempelajari beberapa dokumen

yang relevan dan mendukung penelitian,antara lain laporan perusahaan,Jurnal dan buku-buku.

(53)

3.5. Jenis dan Sumber Data

Jenis dan sumber data yang dikumpulkan dalam penelitian ini adalah :

1. Data Primer, yaitu data yang diperoleh dari pengamatan (observation),

wawancara (interview) dan daftar pertanyaan (questionaire) yang diberikan

kepada karyawan (responden) Garuda Plaza Hotel Medan.

2. Data Sekunder, yaitu data yang diperoleh melalui studi dokumentasi.

3.6. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel

Variabel terikat (dependent variable) dalam penelitian adalah kinerja

karyawan (Y), dan sebagai variabel bebas (independent variable) adalah rekrutmen (X1), Pelatihan (X2), Pengembangan karir (X3) dan kompensasi (X4).

Definisi operasional dari masing-masing variabel pada penelitian ini adalah sebagai berikut :

Tabel. 3.2. Definisi Operasional Variabel

Variabel Defenisi Indikator Kategori Pengukuran

Variabel Data

1 2 3 4 5

Rekrutmen (X1)

Proses penariakan karyawan sesuai kebutuhan pekerjaan

1. tingkat pendidikan 2. Keahlian

3. Penempatan

Ordinal Skala Likert Pelatihan (X2) Melakukan

peningkatan keahlian dan pengetahuan karyawan

1. Analisis Kebutuhan. 2. Pelaksanaan Pelatihan

3. Evaluasi Pelatihan

Ordinal Skala Likert

Pengembangan Karir (X3)

Proses pencapaian jalur karier yang

akan dicapai karyawan

1. Perencanaan Karir 2. Jalur Karir

Ordinal Skala Likert

(54)

1. Gaji 2. Fasilitas 3. Insentif (Bonus)

Balas jasa dari hasil kinerja yang diberikan karyawan

Ordinal Skala Likert

Kinerja Karyawan (Y)

Hasil dari semua proses dalam pekerjaan yang dihasilkan karyawan 1. Disiplin 2. Performance 3. Attitude 4. Team Work 5. Antusias 6. Customer Focus 7. Environment Care 8. Inisiatif

Ordinal Skala Likert

Lanjutan Tabel 3.2

Definisi operasional dari masing-masing variabel pada penelitian ini dapat diuraikan sebagai berikut :

1. Kinerja karyawan (Y), yaitu output yang diberikan karyawan kepada perusahaan

yang terdiri atas disiplin, performance, attitude, team work, antusias, customer focus, environment care, dan inisiatif dimana pengukurannya menggunakan skala Likert.

2. Pengembangan Karyawan merupakan kegiatan yang berkaitan dengan

peningkatan kecakapan karyawan guna pertumbuhan yang berkesinambungan di dalam organisasi. Pengembangan karyawan tersebut meliputi:

a. Rekrutmen (X1) yaitu proses penarikan karyawan yang sesuai kebutuhan

pekerjaan, yang dinilai dengan tingkat pendidikan ,keahlian, dan penempatan yang diukur menggunakan skala Likert.

b. Pelatihan (X2) yaitu peningkatan keahlian dan pengetahuan karyawan, yang

dinilai dengan analisis kebutuhan, pelaksanaan pelatihan dan evaluasi pelatihan yang diukur dengan menggunakan skala Likert.

(55)

c. Pengembangan karir (X3) yaitu proses pencapaian jalur karir yang akan dicapai

karyawan, yang dinilai dengan perencanaan karir dan jalur karir yang diukur dengan menggunakan skala Likert.

d. Kompensasi (X4) yaitu balas jasa darihasil kinerja yang diberikan karyawan,

yang dinilai dengan gaji,fasilitas dan insentif yang diukur menggunakan skala Likert.

3.7. Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen

Ketepatan pengujian suatu hipotesis tentang hubungan variabel penelitian sangat tergantung pada kualitas data yang dipakai dalam pengujian tersebut. Pengujian hipotesis penelitian tidak akan mengenai sasarannya bila mana data yang dipakai tidak reliabel dan tidak menggambarkan secara tepat konsep yang diukur. Oleh karena itu, perlu dilakukan uji validitas dan reliabilitas instrumen.

Pengujian validitas dan reablitas untuk intrumen pengembangan karyawan dan kinerja dilakukan pada sampel yang berjumlah 30 orang. Respondennya diluar dari sampel penelitian yang jumlah 129 orang. Singarimbun (1989), menyatakan bahwa jumlah responden untuk uji validitas dan reliabilitas instrumen minimal 30 orang, dengan jumlah minimal 30 orang ini maka distribusi skor (nilai) lebih mendekati kurve normal.

(56)

3.7.1. Uji Validitas

Uji validitas instrumen dilakukan untuk memastikan seberapa baik suatu instrumen digunakan untuk mengukur konsep yang seharusnya diukur. Untuk menguji validitas konstruk, dilakukan dengan cara mengkorelasikan antara skor butir pertanyaan dengan skor totalnya. Bila korelasi positip dan r tabel sebesar atau sama dengan 0.341, maka butir instrumen tersebut dinyatakan valid atau memiliki validitas konstruk yang baik (Sugiono, 2004).

Berdasarkan hasil pengujian validitas instrumen dengan software pengolahan data SPSS versi 14.0 nilai validitas yang terdapat pada kolom Corrected Item – total Correlation dari variabel rekrutmen (X1), pelatihan (X2), karir (X3), kompensasi (X4) dan kinerja karyawan (Y), terlihat butir pertanyaan 2 dan 5 yang negatif karena < 0,341, sedangkan butir pertanyaan lainnya dikatakan valid karena > 0,341. Hasil uji validitas diyunjukkan pada Tabel 3.3. dibawah ini

(57)

Tabel 3.3 Hasil Uji Validitas Scale Mean If

Item Deleted Scale Variance If Item Deleted Corrected Item-Total Corelation Cronbach’s Alpha If Item Deleted VAR00001 VAR00002 VAR00003 VAR00004 VAR00005 VAR00006 VAR00007 VAR00008 VAR00009 VAR00010 VAR00011 VAR00012 VAR00013 VAR00014 VAR00015 VAR00016 VAR00017 VAR00018 VAR00019 VAR00020 VAR00021 VAR00022 VAR00023 VAR00024 VAR00025 VAR00026 VAR00027 VAR00028 VAR00029 105.8333 105.7000 105.7333 105.8333 105.9667 106.0000 106.2000 106.1667 105.8667 105.9000 105.8667 105.8667 105.9333 105.3000 105.9667 105.8333 105.0333 105.1000 105.4333 105.8667 105.6667 105.6667 105.6333 105.6333 105.5000 105.6000 105.4333 105.5667 105.6333 255.178 264.424 259.306 260.006 268.861 261.379 253.269 262.213 255.016 254.438 252.326 254.740 258.754 255.321 254.930 257.178 256.999 254.369 256.047 257.016 256.575 253.540 251.551 250.654 249.845 254.869 251.633 252.530 255.551 683 295 558 500 215 581 786 492 759 772 782 822 670 569 661 577 490 702 591 721 703 784 799 795 .798 .775 .820 .764 .683 .957 .961 .958 .959 .961 .958 .957 .959 .957 .957 .957 .957 .958 .959 .958 .958 .958 .959 .957 .958 .957 .957 .957 .956 .956 .957 .956 .957 .957

(58)

3.7.2. Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas instrumen dilakukan untuk mengetahui seberapa jauh sebenarnya butir pertanyaan tersebut memiliki konsistensi. Untuk reliabilitas instrumennya yang skornya dalam bentuk skala 1-3, 1-5, atau 1-7, dan seterusnya dapat digunakan “koefisien alpha” dari Cronbach (Umar, 2003). Cronbarch alpha yang baik adalah yang makin mendekati 1. Menurut Sekaran (2005) yang kurang dari 0,6 adalah kurang baik, sedangkan 0,7 dapat diterima dan reliabilitas dengan Cronbach alpha 0,8 atau di atasnya adalah baik. Hasil uji reabilitas ditunjukkan pada Tabel 3.4. dibawah ini.

Tabel 3.4 Hasil Uji Reabilitas

Mean Std. Deviation N

VAR0001 VAR0003 VAR0004 VAR0006 VAR0007 VAR0008 VAR0009 VAR00010 VAR00011 VAR00012 VAR00013 VAR00014 VAR00015 VAR00016 VAR00017 VAR00018 VAR00019 VAR00020 VAR00021 VAR00022 VAR00023 VAR00024 VAR00025 3.8000 3.9000 3.8000 3.6333 3.4333 3.4667 3.7667 3.7333 3.7667 3.7667 3.7000 3.3333 3.6667 3.8000 3.6000 3.5333 3.2000 3.7667 3.9667 3.9667 4.0000 4.0000 4.1333 84690 80301 84690 66868 81720 73030 77385 78492 85836 72793 70221 94424 88409 88668 1.03724 86037 92476 72793 76489 80872 87099 90972 93710 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30

(59)

VAR00026 VAR00027 VAR00028 VAR00029 4.0333 4.2000 4.0667 4.0000 76489 84960 86834 83045 30 30 30 30

Lanjutan Tabel 3.4

3.8.Metode Analisis Data

Analisis yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan alat uji Regresi Linier Berganda untuk mengukur pengaruh pengembangan karyawan terhadap peningkatan kinerja karyawan. Regresi Linier Berganda digunakan oleh peneliti, bila peneliti bermaksud meramalkan bagaimana keadaan(naik turunnya) variabel devenden(kriterium), bila dua atau lebih variabel independent sebagai predictor dimanipulasi (dinaik turunkan nilainya) Jadi analisis rekresi linier berganda akan dilakukan bila jumlah variabel independennya minimal 2 (dua) Sugiyono ( 2004). Metode regresi yang digunakan adalah sebagai berikut :

ε χ β χ β χ β χ β

α + + + + +

= 1 1 2 2 3 3 4 4

Dimana :

Y = Kinerja karyawan

χ = Rekrutmen

χ = Pelatihan pengembangan

χ = Karir

χ = kompensasi

α = Konstanta.

(60)

β = Koefisien variabel χ₂

β = Koefisien variabel χ₃

β = Koefisien variabel χ₄

ε = Epsilon atau Variabel tidak terungkap.

Pengujian regresi linier berganda menggunakan perangkat lunak mengolah data Statistic Package for Social Sciences (SPSS) versi 14.0

a. Pengujian Asumsusi Klasik : untuk pengujian regresi harus memenuhi uji asumsi klasik yakni normalitas data, multikolinearitas, heteroskedastisitas dan autokorelasi

b. Uji Kelayakan Model : untuk melihat layak tidaknya model yang digunakan dalam penelitian maka dilakukan uji nilai koefisien determinan (R²).

c. Uji Hipotesis : untuk melihat pengaruh bersama-sama antara pengaruh pengembangan karyawan terhadap peningkatan kinerja karyawan dilakukan uji F dimana hipotesis diterima jika Fhitung > dari FTabel dan nilai Signifikan < 0.05,

sedangkan melihat pengaruh secara parsial dilakukan uji t dimana hipotesis diterima jika thitung > dari ttabel dan nilai Signifikan < 0.05. Dengan confidental

level 95 %.

Ho : Pengembangan karyawan yang terdiri dari rekrutmen, pelatihan, pengembangan karir, dan kompensasi tidak berpengaruh terhadap peningkatan kinerja karyawan Garuda Plaza Hotel Medan.

(61)

Ha : Pengembangan karyawan yang terdiri dari rekrutmen, pelatihan, pengembangan

karir, dan kompensasi berpengaruh terhadap peningkatan kinerja karyawan Garuda Plaza Hotel Medan.

(62)

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1. Hasil Penelitian

4.1.1. Sejarah Singkat PT. Garuda Plaza Hotel (GPH) Medan

Pada tahun 1958 Bapak Haji Muhammad Arbie Direksi Firma Madju mendirikan sebuah hotel di jalan Sisingamangaraja Medan yang bernama Hotel Garuda, yang secara berangsur-angsur sesuai dengan bergulirnya waktu hotel ini mencapai 58 kamar, yang terdiri dari gedung berlantai tiga.Demikian usaha pertama di bidang perhotelan ini berjalan dengan penuh suka dukanya dan dengan modal pengalaman-pengalaman yang dimiliki, usaha perluasan hotel ini pun dimulai. Pada tahun 1973 didirikan pula sebuah hotel di jalan yang sama (Jalan Sisingamangaraja) yang disebut dengan Motel Garuda yang berkapasitas 35 buah kamar. Motel Garuda inilah yang merupakan cikal bakal berdirinya Hotel Garuda Citra.

Pada tanggal 15 Oktober 1976 dimulailah pembangunan Hotel Garuda Plaza ini dengan menggunakan dua tahap. Tahap pertama direncanakan membangun hotel dengan kapasitas 84 buah kamar beserta sarana-sarana hotel lainnya seperti ruangan rapat, restoran sesuai dengan kemampuan dan rencana tahap pertama. Tahap kedua membangun Hotel Garuda Plaza menjadi 151 kamar.

Setelah menimbang berbagai hal, maka dewan direksi merasa perlu membentuk suatu badan untuk melaksanakan dan untuk terus merenovasi dan membangun kedua hotel ini, maka dibentuk perseroan terbatas yang diberi nama PT.

(63)

garuda Maju Cipta. PT. inilah yang bertanggung jawab terhadap pembangunan kedua hotel sampai selesai. Sesuai dengan rencana pokok, maka sekitar bulan Agustus 1980 dimulailah pembangunan Motel Garuda yang meliputi 70 kamar ditambah dengan ruangan untuk pertemuan-pertemuan. Pembangunan ini rampung pada tanggal 1 April 1982. Dengan selesainya pembangunan tahap kedua ini, jadilah Motel Garuda sebagai salah satu hotel bertaraf internasional yang berkedudukan di Medan dengan jumlah kamar sebanyak 70 buah kamar dan bergantu nama menjadi Hotel Garuda City. Hotel ini memiliki bangunan dan kamar-kamar yang cukup Up to date dan representative dalam melayani arus pengunjung yang ada. Up to date ditinjau dari segi kualitatif, yakni pelayanan yang diberikan serta rendahnya tarif yang diberikan atau ditetapkan.

Pada tahun 1982 merupakan tahun yang bersejarah bagi Hotel Garuda City karena pada tahun itu pembangunan telah rampung dan hotel dapat dioperasikan secara penuh. Pada tanggal 22 Juli 1982 hotel yang baru dan relative megah, pada waktu itu diresmikan oleh Direksi kedua hotel tersebut yang pada masa itu masih dijabat oleh Bapak Haji Muhammad Arbie.

Pada tanggal 7 Agustus 1995 Hotel Garuda City berganti nama menjadi Hotel Garuda Plaza, untuk menciptakan kesan ‘lebih Indonesia’, sekaligus mengikuti anjuran pemerintah bagi perusahaan-perusahaan untuk menggunakan merk-merk berbahasa Indonesia. Sesuai dengan pengklasifikasian hotel sebagai hotel berbintang dilihat dari syarat-sarat lokasi, akomodasi makanan dan minuman, fasilitas pelayanan, eprsonil dan ebrbagai fasilitas lainnya maka sejak berdirinya hotel oleh Direktur

(1)

Hasil ini ternyata tidak sejalan dengan penilitian Hernama (2007) yang menyatakan bahwa variabel pengembangan karir merupakan faktor dominan yang berpengaruh terhadap kinerja karuyawan. Tidak terdapatnya pengaruh pengembangan karir terhadap kinerja karyawan dimungkinkan karena variabel ini merupakan tanggung jawab individual, hal ini sejalan dengan pendapat Tinjung (2001) yang menyatakan bahwa perencanaan karir membutuhkan pengertian proses – proses yang diintegrasikan pada karakteristik individual dan preferensi dengan implikasinya pada budaya organisasi, nilai dan gaya, strategi bisnis, struktur organisasi, sistem kompensasi, pelatihan serta penilaian dan sistem promosi, dimana dewasa ini beberapa organisasi menekankan tanggung jawab individu bagi pengembangan karir masing – masing. Sistem mentoring diperkenalkan untuk membantu pencapaian pengembangan karir.

4.2.2.6. Pengaruh Variabel Kompensasi (X4) terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan (Y)

Pada Tabel 4.15. diatas diketahui bahwa pengaruh secara parsial variabel kompensasi (X4) terhadap peningkatan kinerja karyawan (Y) menunjukkan bahwa thitung sebesar 2.239 dengan tingkat signifikansi 0.027. Sedangkan ttabel dengan tingkat

kepercayaan 95% (signifikansi α = 0,05) adalah 1,97. Dengan melihat ini thitung > ttabel

dan juga membandingkan tingkat signifikansi 0,027 < dari α = 0,05. hal ini berarti terdapat pengaruh yang signifikan variabel kompensasi terhadap penilaian kinerja karyawan. Dari uji statistik secara parssial tersebut maka Ho ditolak dan sebaliknya Ha diterima yang menyatakan bahwa terdapat pengaruh variabel kompensasi terhadap

(2)

peningkatan kinerja karyawan diterima. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa variabel kompensasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap peningkatan kinerja karyawan.

Interpretasi yang dapat diambil dari hipotesa diatas adalah bila dilakukan peningkatan dimensi dari variabel kompensasi maka akan berpengaruh juga terhadap peningkatan kinerja karyawan Garuda Plaza Hotel (GPH) Medan dan memberikan dampak positif terhadap peningkatan kinerja karyawan pada Garuda Plaza Hotel (GPH) Medan.

Kompensasi sebagai faktor pendorong mengapa karyawan memilih dan bertahan bekerja pada perusahaan merupakan elemen penting terhadap kenyamanan karyawan untuk dapat menunjukkan kinerja yang baik sebanding dengan balas jasa yang diberikan kepadanya. Hal ini sesuai dengan pendapat Hasibuan (2006) yang menyatakan bahwa kompensasi mencerminkan status, pengakuan, dan tingkat pemenuhan kebutuhan yang dinikmati karyawan. Jika kompensasi yang diterima semakin besar berarti jabatannya semakin tinggi, statusnya semakin baik, dan pemenuhan kebutuhan yang dinik atinya semakin banyak pula. Dengan demikian kepuasaan dan kenyamanan kerjanya semakin baik.

Peranan serta pentingnya masalah kompensasi ini untuk karyawan sehingga merupakan indikator dari usaha untuk meningkatkan kinerja karyawan, hal ini juga sesuai pendapat Schuler & Jackson (2006) yang meyatakan bahwa “ The payment made to member of work teams for their participation” yang artinya Balas jasa membuat anggota tim kerja untuk dapat bekerjasama dan berprestasi.

(3)

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan

Secara umum penelitian ini bertujuan untuk melihat pengaruh dan faktor -faktor yang dominan memberikan pengaruh pada pengembangan karyawan (people development) terhadap peningkatan kinerja karyawan. Dari hasil penelitian dapat disimpulkan sebagai berikut :

1. Dari hasil uji hipotesis terdapat pengaruh positif dan signifikan secara serempak pengaruh pengembngan karyawan (people development) yang terdiri dari rekrutmen, pelatihan, pengembangan karir dan komnpensasi terhadap peningkatan kinerja karyawan PT. Garuda Plaza Hotel (GPH) Medan, dengan tingkat kepercayaan 95% (signifikansi α=0,05)

2. Secara parsial masing- masing variabel yakni variable rekrutmen memiliki pengaruh yang kuat terhadap peningkatan kinerja. Sedangkan untuk variabel pelatihan memiliki pengaruh terhadap peningkatan kinerja. Kemudian untuk variabel pengembangan karir tidak memiliki pengaruh terhadap peningkatan kinerja. Selanjutnya untuk variabel kompensasi memiliki pengaruh terhadap peningkatan kinerja.

3. Variabel pengaruh pengembangan karyawan terhadap peningkatan kinerja karyawan PT. Garuda Plaza Hotel (GPH) Medan yang paling dominan adalah

(4)

4. variabel rekrutmen, sedangkan yang terendah adalah variabel pengembangan karir.

5.2. Saran

Pengembangan karyawan (people development) PT. garuda Plaza Hotel (GPH) Medan mampu memberikan kontribusi yang baik terhadap peningkatan kinerja karyawannya, maka perlu dilakukan perbaikan sebagai berikut :

1. Adanya pengaruh positif dari variabel rekrutmen, pelatihan dan kompensasi terhadap peningkatan kinerja karyawan berdasarkan uji statistik, penulis menyarankan agar manajemen PT. Garuda Plaza Hotel (GPH) Medan mempertahankan program pengembangan karyawannya secara konsisten dan maksimal.

2. Manajemen harus lebih memperbaiki proses pengembangan karir nya, dimana persepsi karyawan terhadap pengembangan karyawan di Garuda Plaza Hotel Medan tidak dapat memberi pengaruh terhadap peningkatan kinerja mereka. 3. Manajemen harus lebih meningkatkan program pelatihan secara rutin,

mengingat mayoritas karyawan tidak bekerja sesuai dengan latar belakang pendidikan dan keahliannya, sehinngga dapat membantu karyawan untuk dapat menyelesaikan pekerjaan nya dengan efektif ddan efisien.

4. Untuk peneliti berikutnya diharapkan agar mampu menggali variabel – variabel lain yang mungkin memiliki pengaruh terhadap peningkatan kinerja karyawan.

(5)

DAFTAR PUSTAKA

Baskara, Edison, 2004, Pengaruh Program Pengembangan Karyawan terhadap Peningkatan Produktivitas Kerja pada Tiara Medan Hotel (Skripsi tidak dipublikasikan), Program Strata-1 Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi USU, Medan.

Desler, Gary, 2000, Human Resource Management Strategic Perspective, Penerbit Erlangga, Jakarta.

Donelly, James H., Gibson, James L., dan Ivancevich, John, 1994, Fundamental of Management, (Texas : Business Publication).

Ghozali, Imam, 2005, Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS, Edisi Ketiga, Penerbit Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

Handoko, Hani T., 1996, Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia, Edisi 2, Penerbit BPFE, Yogyakarta.

Hasibuan, Malayu S.P, 2006, Manajemen Sumberdaya Manusia, Edisi Revisi, Penerbit Bumi Akasara, Jakarta.

Hernama, Kristianty, Airin, 2007, Pengaruh Penerapan Sistem manajemen Kinerja dan Sistem Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Karyawan pada Divisi Human Capital PT Charoen Pokphand Indonesia, Proceeding PESAT, Vol 2, Jakarta.

Iswanto, Yun, 2004, Manajemen Sumberdaya Manusia, Pusat Penerbiatan Universitas Terbuka, Jakarta.

Kuncoro, Mudradjat, 2003, Metode Riset untuk Bisnis & Ekonomi, Penerbit Erlangga, Jakarta.

Mathis, Robert L., dan Jackson, Jhon H, 2006, Human Resource Management, Penerbit Salemba Empat, Jakarta.

Noe et all, 2006, Human Resource Management, Gaining a Competitive Advantage, 5th edition, McGraw-Hill International Edition.

Rivai, Veithzal, 2005, Performance Appraisal, Penerbit PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta.

(6)

Schuler, Randal and Jackson, Susan, 2006, Human Resource Management International Perspective, Thomson – South Western.

Sekaran, Uma 2005, Metode Riset Bisnis, Penerbit Salemba Empat, Jakarta.

Siagian, Sondang P, 2006, Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit PT. Bumi Aksara, Jakarta

Singarimbun, Masri,et al 1989, Metode Peneltian Survey, Edisi Revisi, Penerbit LP3ES, Jakarta.

Situmorang, Syafrizal Helmy, 2003, Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan serta Prestasi Kerja terhadap Pengembangan Karier Karyawan pada PTPN III Medan (Tesis tidak dipublikasikan), SPs Ilmu Manajemen USU Medan. _________________________, 2007, Studi Kelayakan Bisnis, Buku I, USU Pres

Medan.

Sugiono, 2004, Metode Penelitian Bisnis, Penerbit CV. Alfabeta, Jakarta.

Tinjung, Desi Nursanti, 2001, Strategi Terintegrasi dalam Perncanaan SDM yang Efektif, Jurnal Usahawan No. 03 th XXX Maret 2001. Jakarta

Ulrich, Dave, 1997, Human Resource Championship, Harvard Business Review Press, 1997.

Umar, Husein, 2003, Metode Penelitian Untuk skripsi dan tesis Bisnis. Penerbit PT. Raja Grafindo, Jakarta.

Pengaruh Pengembangan Karyawan (People Development) Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan PT. Garuda Plaza Hotel (GPH) Medan

PENGARUH PENGEMBANGAN KARYAWAN (PEOPLE

DEVELOPMENT) TERHADAP PENINGKATAN KINERJA

KARYAWAN PT. GARUDA PLAZA HOTEL ( GPH ) MEDAN

TESIS

Oleh

DOLI M JAFAR DALIMUNTHE

057019008/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

M E D A N

2 0 0 8

PENGARUH PENGEMBANGAN KARYAWAN (PEOPLE

DEVELOPMENT) TERHADAP PENINGKATAN KINERJA

KARYAWAN PT. GARUDA PLAZA HOTEL (GPH) MEDAN

TESIS

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

M E D A N

2 0 0 8

Parts

Dokumen yang terkait

Pengaruh Manajemen Pengetahuan Terhadap Kinerja Karyawan Pada Garuda Plaza Hotel Medan

Pengaruh Etika Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada Garuda Plaza Hotel Medan

Pengaruh Tingkat Pendidikan dan Insentif Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Garuda Plaza Hotel Medan

Pengaruh Gaji dan Bonus terhadap Kinerja Karyawan Hotel Garuda Plaza Medan.

Analisis Pengaruh Disiplin Kerja, Motivasi Kerja Dan Kemampuan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada Pt Garuda Plaza Hotel Medan

Analisis Pengaruh Disiplin Kerja, Motivasi Kerja Dan Kemampuan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada Pt Garuda Plaza Hotel Medan

Analisis Pengaruh Disiplin Kerja, Motivasi Kerja Dan Kemampuan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada Pt Garuda Plaza Hotel Medan

Pengaruh Manajemen Pengetahuan Terhadap Kinerja Karyawan Pada Garuda Plaza Hotel Medan

BAB I PENDAHULUAN 1.1 - Pengaruh Manajemen Pengetahuan Terhadap Kinerja Karyawan Pada Garuda Plaza Hotel Medan

Pengaruh Manajemen Pengetahuan Terhadap Kinerja Karyawan Pada Garuda Plaza Hotel Medan

Dukungan

Links

Pengaruh Pengembangan Karyawan (People Development) Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan PT. Garuda Plaza Hotel (GPH) Medan

PENGARUH PENGEMBANGAN KARYAWAN (PEOPLE

DEVELOPMENT) TERHADAP PENINGKATAN KINERJA

KARYAWAN PT. GARUDA PLAZA HOTEL ( GPH ) MEDAN

TESIS

Oleh

DOLI M JAFAR DALIMUNTHE

057019008/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

M E D A N

2 0 0 8

PENGARUH PENGEMBANGAN KARYAWAN (PEOPLE

DEVELOPMENT) TERHADAP PENINGKATAN KINERJA

KARYAWAN PT. GARUDA PLAZA HOTEL (GPH) MEDAN

TESIS

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

M E D A N

2 0 0 8

Parts

Dokumen yang terkait

Pengaruh Manajemen Pengetahuan Terhadap Kinerja Karyawan Pada Garuda Plaza Hotel Medan

Pengaruh Etika Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada Garuda Plaza Hotel Medan

Pengaruh Tingkat Pendidikan dan Insentif Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Garuda Plaza Hotel Medan

Pengaruh Gaji dan Bonus terhadap Kinerja Karyawan Hotel Garuda Plaza Medan.

Analisis Pengaruh Disiplin Kerja, Motivasi Kerja Dan Kemampuan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada Pt Garuda Plaza Hotel Medan

Analisis Pengaruh Disiplin Kerja, Motivasi Kerja Dan Kemampuan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada Pt Garuda Plaza Hotel Medan

Analisis Pengaruh Disiplin Kerja, Motivasi Kerja Dan Kemampuan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada Pt Garuda Plaza Hotel Medan

Pengaruh Manajemen Pengetahuan Terhadap Kinerja Karyawan Pada Garuda Plaza Hotel Medan

BAB I PENDAHULUAN 1.1 - Pengaruh Manajemen Pengetahuan Terhadap Kinerja Karyawan Pada Garuda Plaza Hotel Medan

Pengaruh Manajemen Pengetahuan Terhadap Kinerja Karyawan Pada Garuda Plaza Hotel Medan

Dokumen yang Anda mencari sudah siap untuk unduhkan