Analisis Pengaruh Lingkungan Kerja Dan Disiplin Kerja Terhadap Motivasi Pegawai Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara Di Medan

(1)

ANALISIS PENGARUH LINGKUNGAN KERJA DAN DISIPLIN

KERJA TERHADAP MOTIVASI PEGAWAI KANTOR

REGIONAL VI BADAN KEPEGAWAIAN

NEGARA DI MEDAN

TESIS

Oleh

SUPARLAN

097019001/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2011

E K O L

P A

S C

A S A R JA N

(2)

ANALISIS PENGARUH LINGKUNGAN KERJA DAN DISIPLIN

KERJA TERHADAP MOTIVASI PEGAWAI KANTOR

REGIONAL VI BADAN KEPEGAWAIAN

NEGARA DI MEDAN

TESIS

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Magister Sains dalam Program Studi Ilmu Manajemen pada Sekolah Pascasarjana

Universitas Sumatera Utara

Oleh

SUPARLAN

097019001/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

(3)

Judul Tesis : ANALISIS PENGARUH LINGKUNGAN KERJA DAN DISIPLIN KERJA TERHADAP MOTIVASI PEGAWAI KANTOR REGIONAL VI BADAN KEPEGAWAIAN NEGARA DI MEDAN

Nama Mahasiswa : Suparlan Nomor Pokok : 097019001

Program Studi : Ilmu Manajemen

Menyetujui, Komisi Pembimbing:

(Prof. Dr. Rismayani, SE., MS) (Dr. Parulian Simanjuntak, MA) Ketua Anggota

Ketua Program Studi, Direktur,

(Prof. Dr. Paham Ginting, MS) (Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang, MSIE)

(4)

Telah diuji pada:

Tanggal 18 Juni 2011

PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua : Prof. Dr. Rismayani, SE., MS Anggota : 1. Dr. Parulian Simanjuntak, MA

2. Prof. Dr. Paham Ginting, MS 3. Dr. Prihatin Lumbanraja, SE., M.Si 4. Drs. Syahyunan, M.Si.

(5)

PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis saya yang berjudul:

“Analisis Pengaruh Lingkungan Kerja dan Disiplin Kerja terhadap Motivasi Pegawai Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara di Medan”

Adalah benar hasil karya saya sendiri dan belum pernah dipublikasikan oleh siapapun juga sebelumnya.

Sumber-sumber data yang diperoleh dan digunakan telah dinyatakan secara jelas dan benar.

Medan, Juni 2011 Yang membuat pernyataan,

Suparlan

(6)

ANALISIS PENGARUH LINGKUNGAN KERJA DAN DISIPLIN KERJA TERHADAP MOTIVASI PEGAWAI KANTOR REGIONAL VI

BADAN KEPEGAWAIAN NEGARA DI MEDAN ABSTRAK

Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara Medan merupakan salah satu instansi pemerintah yang memiliki tugas menyelenggarakan sebagian tugas pokok dan fungsi Badan Kepegawaian Negara di bidang administrasi dan manajemen kepegawaian negara di wilayah kerjanya. Beberapa permasalahan berkaitan dengan lingkungan kerja Kanreg VI BKN Medan diantaranya adalah keluhan sebagian besar pegawai berkaitan dengan kondisi ruangan kerja yang belum memberikan kenyamanan bagi pegawai dalam beraktivitas. Selain itu, disiplin kerja juga memegang peranan yang sangat penting dalam upaya meningkatkan motivasi pegawai. Disiplin kerja yang tinggi akan mempercepat pencapaian tujuan organisasi.

Teori yang digunakan dalam penelitian adalah teori Manajemen Sumber Daya Manusia yang berkaitan dengan Lingkungan Kerja, Disiplin Kerja dan Motivasi.

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan survey, jenis penelitian adalah deskriptif kuantitatif, dan sifat penelitiannya adalah penjelasan. Metode analisis data yang digunakan adalah regresi linier berganda. Populasi adalah seluruh pegawai Kanreg VI BKN Medan. Penentuan jumlah sampel dalam penelitian ini menggunakan rumus Slovin.

Hasil penelitian uji Hipotesis Pertama menunjukkan bahwa secara serempak lingkungan kerja dan disiplin kerja berpengaruh sangat signifikan terhadap motivasi pegawai Kanreg VI BKN Medan. Hal ini menunjukkan bahwa motivasi pegawai Kanreg VI BKN Medan dapat dipengaruhi oleh lingkungan kerja dan disiplin kerja. Secara parsial variabel lingkungan kerja berpengaruh lebih dominan daripada variabel disiplin kerja. Artinya, variabel lingkungan kerja lebih berperan dalam menentukan motivasi pegawai Kanreg VI BKN Medan dibandingkan dengan variabel disiplin kerja. Pada Hipotesis Kedua, secara serempak sarana dan prasarana berpengaruh sangat signifikan terhadap lingkungan kerja Kanreg VI BKN Medan. Secara parsial variabel sarana berpengaruh lebih dominan daripada variabel prasarana. Artinya, variabel sarana lebih berperan dalam menentukan lingkungan kerja Kanreg VI BKN Medan dibandingkan dengan variabel prasarana.

Kesimpulan penelitian ini adalah: 1) Secara serempak, lingkungan kerja dan disiplin kerja berpengaruh sangat signifikan terhadap motivasi pegawai Kanreg VI BKN Medan, dan secara parsial lingkungan kerja berpengaruh lebih dominan daripada variabel disiplin kerja; 2) Pada hipotesis kedua, secara serempak menunjukkan bahwa sarana dan prasarana berpengaruh sangat signifikan terhadap lingkungan kerja Kanreg VI BKN Medan, dan secara parsial variabel sarana berpengaruh lebih dominan daripada variabel prasarana.

(7)

ANALYSIS OF INFLUENCE OF WORK ENVIRONMENT AND DISCIPLINE ON THE MOTIVATION OF EMPLOYEE IN THE REGIONAL OFFICE VI

OF NATIONAL EMPLOYEE AFFAIRS BOARD IN MEDAN ABSTRACT

The Regional Office IV of National Employee Affairs Board in Medan is one of the state agencies that implement part of the main duties and functions of the National Employee Affairs Board in the field of administration and management in its working area. Several problems related to the job description in the Regional Office IV of National Employee Affairs Board in Medan are the complaints of most employees concerning the condition of their offices which have not provided them with comfort while they are working. In addition, work discipline also plays an important role in an attempt to improve the motivation of the employees. High work discipline will speed up the achievement of the objectives of organization.

This descriptive quantitative survey study employed the theory of Human Resources Management which is related to Work Environment, Work Discipline, and Motivation. The populations of this study were all of the employees of the Regional Office IV of National Employee Affairs Board in Medan. The data obtained for this study were analyzed through multiple linear regression tests. The size of the samples used in this study was determined based on the formula of Slovin.

The result of the first hypothesis test showed that simultaneously work environment and work discipline had a significant influence on the motivation of employees in the Regional Office IV of National Employee Affairs Board Medan. This shows that the motivation of the employees in the Regional Office IV of National Employee Affairs Board Medan can be influenced by work environment and work discipline. Partially, the variable of work environment has a more dominant influence compared to the variable of work discipline. Meaning, the variable of work environment plays more roles in determinating the motivation of the employees in the Regional Office IV of National Employee Affairs Board Medan compared to the variable of work discipline. The result of the second hypothesis showed that simultaneously facilities and infrastructures had a very significant influence on the work environment of the Regional Office IV of National Employee Affairs Board in Medan. Partially, the variable of facility had a more dominant influence compared to the variable of infrastructure. Meaning, the variable of facility plays more roles in determinating the work environment of the Regional Office IV of National Employee Affairs Board in Medan compared to the variable of infrastructure.

The conclusion of this study is: 1) simultaneously, work environment and work discipline have a very significant influence on the motivation of the employees in the Regional Office IV of National Employee Affairs Board Medan, and partially, work environment has a more dominant influence compared to the variable of work disciple; 2) In the second hypothesis, simultaneously it shows that facility and

(8)

infrastructure have a very significant influence on the work environment of the Regional Office IV of National Employee Affairs Board Medan, and partially, the variable of facility has a more dominant influence compared to the variable of infrastructure.

(9)

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan hidayah-Nya kepada penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan penulisan tesis ini. Penelitian ini merupakan tugas akhir pada Program Studi Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara. Judul penelitian yang dilakukan penulis adalah: “Analisis Pengaruh Lingkungan Kerja dan Disiplin Kerja terhadap Motivasi Pegawai Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara di Medan”.

Selama melakukan penelitian dan penulisan tesis ini, penulis banyak memperoleh bantuan moril dan materil dari berbagai pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang tulus kepada:

1. Bapak Prof. Dr. dr. Syahril Pasaribu, DTM&H, M.Sc. (CTM), SpA(K), selaku Rektor Universitas Sumatera Utara.

2. Bapak Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang, MSIE., selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

3. Bapak Prof. Dr. Paham Ginting, MS., selaku Ketua Program Studi Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana USU, sekaligus selaku Komisi Pembanding. 4. Ibu Prof. Dr. Rismayani, MS., selaku Ketua Komisi Pembimbing yang telah

membimbing dan mengarahkan penulis dalam penyelesaian tesis ini.

5. Bapak Dr. Parulian Simanjuntak, MA., selaku Anggota Komisi Pembimbing yang

(10)

6. Ibu Dr. Prihatin Lumbanraja, SE., M.Si., dan Bapak Drs. Syahyunan, M.Si., selaku Komisi Pembanding atas saran dan kritik yang diberikan.

7. Bapak dan Ibu Dosen serta pegawai di Program Studi Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

8. Kedua orang tua penulis, Ayahanda Harjosuwito dan Ibunda Ngatiyem yang senantiasa memberikan dukungan moril, materi, dan doa.

9. Isteriku tercinta Yulia Puspita Sari, dan kedua anakku Gusti Fendy Irawan dan Afiandy Dwi Gunawan, atas kesabaran dan motivasinya.

10.Kakanda, Subarja, SH, M.Si., dan isteri, Sukesti Prihatiningtyas, S.Sos., atas doa dan dukungannya.

11.Bapak Edy Wahyono, SP., selaku Kepala Kantor Regional VI Badan

Kepegawaian Negara Medan, dan seluruh pegawai Kanreg VI BKN di Medan yang sangat membantu dalam penyelesaian tesis ini.

12.Seluruh rekan-rekan mahasiswa Angkatan XVII di Program Studi Magister Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara atas bantuan dan kerjasamanya selama penulis menempuh studi dan penulisan tesis ini.

Harapan penulis semoga tesis ini bermanfaat bagi seluruh pembaca. Semoga Allah SWT selalu melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya kepada kita semua. Amin.

Medan, Juni 2011 Penulis,

(11)

RIWAYAT HIDUP

Suparlan, lahir di Kulonprogo, Provinsi Daerah Istimewa Yogyakarta tanggal 7 Juni 1973, anak ketujuh dari 8 (delapan) bersaudara, dari pasangan Bapak Harjosuwito dan Ibu Ngatiyem. Menikah pada tanggal 18 Agustus 1998 dengan Yulia Puspita Sari dengan 2 (dua) anak yaitu Gusti Fendy Irawan dan Afiandy Dwi Gunawan.

Pendidikan dimulai dari Sekolah Dasar di SD Inpres Pengasih Kulonprogo, tamat dan lulus tahun 1986. Melanjutkan pendidikan ke Sekolah Menengah Pertama di SMP Negeri 3 Pengasih Kulonprogo, tamat dan lulus tahun 1989. Selanjutnya meneruskan pendidikan ke Sekolah Menengah Atas di SMA Maa’rif Wates, tamat dan lulus tahun 1992. Kemudian melanjutkan Diploma I (satu) komputer lulus tahun 1994. Pendidikan Strata 1 (S-1) Fakultas Hukum Jurusan Perdata di Universitas Darma Agung Medan, tamat dan lulus tahun 2002. Pada tahun 2009 melanjutkan pendidikan Strata 2 (S-2) Program Studi Magister Ilmu Manajemen di Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara, Medan.

Sejak tahun 1997 sampai dengan saat ini bekerja pada Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara Medan.

Medan, Juni 2011

(12)

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

ABSTRACT ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

RIWAYAT HIDUP ... v

DAFTAR ISI ... vi

DAFTAR TABEL ... x

DAFTAR GAMBAR ... xiv

DAFTAR LAMPIRAN ... xv

BAB I PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 5

1.3. Tujuan Penelitian ... 5

1.4. Manfaat Penelitian ... 5

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 7

2.1. Teori tentang Lingkungan Kerja ... 7

2.1.1. Pengertian Lingkungan Kerja ... 7

2.1.2. Jenis Lingkungan Kerja... 8

2.1.3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Lingkungan Kerja ... 9

2.1.4. Penilaian Lingkungan Kerja ... 13

2.1.5. Sarana dan Prasarana Kerja ... 14

2.2. Teori tentang Disiplin Kerja... 16

2.2.1. Pengertian Disiplin Kerja ... 16

2.2.2. Jenis-jenis dan Sanksi Disiplin Kerja ... 17

2.2.3. Manfaat dan Tujuan Disiplin Kerja ... 21

2.2.4. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Disiplin Kerja ... 22

(13)

2.3. Teori tentang Motivasi... ... 24

2.3.1. Pengertian dan Tujuan Motivasi ... 24

2.3.2. Metode, Model, dan Jenis-jenis Motivasi ... 26

2.3.3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi ... 28

2.3.4. Teori-teori Motivasi ... 31

2.4. Kerangka Berpikir ... 35

2.5. Hipotesis ... 40

BAB III METODOLOGI PENELITIAN ... 41

3.1. Tempat dan Waktu Penelitian ... 41

3.2. Metode Penelitian... 41

3.3. Populasi dan Sampel ... 42

3.4. Teknik Pengumpulan Data ... 43

3.5. Jenis dan Sumber Data ... 44

3.6. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel ... 44

3.6.1. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel Hipotesis Pertama... 44

3.6.2. Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel Hipotesis Kedua ... 46

3.7. Pengujian Validitas dan Reliabilitas ... 47

3.7.1. Uji Validitas ... 47

3.7.1.1. Uji validitas instrumen variabel lingkungan kerja ... 48

3.7.1.2. Uji validitas instrumen variabel disiplin kerja .. 49

3.7.1.3. Uji validitas instrumen variabel motivasi ... 50

3.7.1.4. Uji validitas instrumen variabel sarana ... 51

3.7.1.5. Uji validitas instrumen variabel prasarana ... 52

3.7.2. Uji Reliabilitas ... 52

3.8. Model Analisis Data ... 54

3.8.1. Model Analisis Data Hipotesis Pertama ... 54

(14)

3.9. Pengujian Asumsi Klasik ... 59

3.9.1. Uji Normalitas ... 59

3.9.2. Uji Multikolinieritas ... 59

3.9.3. Uji Heteroskedastisitas ... 60

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 62

4.1. Hasil Penelitian ... 62

4.1.1. Gambaran Umum Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara di Medan ... 62

4.1.1.1. Sejarah singkat Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara di Medan ... 62

4.1.1.2. Visi dan misi Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara di Medan ... 63

4.1.1.3. Struktur organisasi dan uraian tugas Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara di Medan... 64

4.1.1.4. Tugas pokok dan fungsi Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara Medan ... 66

4.1.1.5. Standarisasi motivasi, disiplin kerja, dan lingkungan kerja Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara Medan ... 69

4.1.2. Karakteristik Responden ... 72

4.1.2.1. Karakteristik responden berdasarkan usia ... 72

4.1.2.2. Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin ... 73

4.1.2.3. Karakteristik responden berdasarkan masa kerja ... 74

4.1.2.4. Karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan ... 75

4.1.2.5. Karakteristik responden berdasarkan status pernikahan ... 76

4.1.3. Penjelasan Responden atas Variabel Penelitian ... 77

4.1.3.1. Penjelasan responden atas variabel lingkungan kerja ... 77

(15)

4.1.3.2. Penjelasan responden atas variabel disiplin

kerja ... 82

4.1.3.3. Penjelasan responden atas variabel motivasi .... 87

4.1.3.4. Penjelasan responden atas variabel sarana ... 93

4.1.3.5. Penjelasan responden atas variabel prasarana ... 96

4.1.4. Hasil Pengujian Hipotesis Pertama ... 98

4.1.4.1. Pengujian asumsi klasik hipotesis pertama ... 98

4.1.4.2. Hasil regresi berganda hipotesis pertama ... 101

4.1.4.3. Koefisien determinasi (R-Square)... 102

4.1.4.4. Uji serempak hipotesis pertama ... 102

4.1.4.5. Uji parsial hipotesis pertama ... 103

4.1.5. Hasil Pengujian Hipotesis Kedua ... 104

4.1.5.1. Pengujian asumsi klasik hipotesis kedua ... 104

4.1.5.2. Hasil regresi berganda hipotesis kedua ... 107

4.1.5.3. Koefisien determinasi (R-Square)... 108

4.1.5.4. Uji serempak hipotesis kedua ... 108

4.1.5.5. Uji parsial hipotesis kedua ... 109

4.2. Pembahasan ... 110

4.2.1. Pengaruh Lingkungan Kerja dan Disiplin Kerja terhadap Motivasi Pegawai Kanreg VI BKN di Medan .. 110

4.2.2. Pengaruh Sarana dan Prasarana terhadap Lingkungan Kerja Pegawai Kanreg VI BKN di Medan ... 114

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 116

5.1. Kesimpulan ... 116

5.2. Saran ... 117

(16)

DAFTAR TABEL

Nomor Judul Halaman

1.1. Jumlah Kehadiran Pegawai Kantor Regional VI Badan

Kepegawaian Negara Medan Tahun 2007 - 2010... 4

3.1. Jumlah Sampel Penelitian ... 43

3.2. Definisi Operasional Variabel Hipotesis Pertama... 45

3.3. Definisi Operasional Variabel Hipotesis Kedua ... 46

3.4. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Lingkungan Kerja... 48

3.5. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Disiplin Kerja ... 49

3.6. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Motivasi... 50

3.7. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Sarana ... 51

3.8. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Prasarana ... 52

3.9. Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Variabel ... 53

4.1. Tunjangan Kegiatan Pegawai Kanreg VI BKN Medan ... 69

4.2. Jadwal Jam Kerja dan Penggunaan Seragam Pegawai Kanreg VI BKN Medan ... 70

4.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 72

4.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 73

4.5. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja... 74

4.6. Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan ... 75

(17)

4.8. Penjelasan Responden atas Kesesuaian Antara Penerangan yang

Ada pada Tiap Ruangan dengan Penerangan yang Dibutuhkan ... 77 4.9. Penjelasan Responden atas Kesesuaian Antara Pengaturan Ruang

Kerja dengan Pengaturan yang Diinginkan Pegawai ... 78 4.10. Penjelasan Responden atas Ketersediaan Perlengkapan Kerja yang

Dibutuhkan Pegawai ... 78 4.11. Penjelasan Responden atas Ketersediaan Penyejuk Ruangan yang

Ada di Ruang Kerja ... 79 4.12. Penjelasan Responden atas Hubungan yang Terbina Antara Sesama

Pegawai ... 80 4.13. Penjelasan Responden atas Hubungan yang Terbina Antara Pegawai

dengan Atasan ... 81 4.14. Penjelasan Responden atas Ketaatan Pegawai terhadap Peraturan

yang Berlaku di Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara

Medan ... 82 4.15. Penjelasan Responden atas Kepatuhan Pegawai terhadap Perintah

Kedinasan ... 83 4.16. Penjelasan Responden atas Ketaatan Pegawai terhadap Jam Kerja

yang Berlaku di Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara

Medan ... 84 4.17. Penjelasan Responden atas Kepatuhan Pegawai dalam Berpakaian

Seragam ... 85 4.18. Penjelasan Responden atas Kepatuhan Pegawai dalam Penggunaan

Perlengkapan Kantor ... 86 4.19. Penjelasan Responden atas Kesesuaian Antara Perilaku Pegawai

(18)

4.20. Penjelasan Responden atas Kesesuaian Antara Pemberian

Penghargaan atas Pencapaian Target Kerja dengan Penghargaan

yang Diharapkan Pegawai ... 88

4.21. Penjelasan Responden atas Kesesuaian Antara Pemberian Tanggung Jawab atas Suatu Pekerjaan dengan Tanggung Jawab yang Diharapkan Pegawai ... 89

4.22. Penjelasan Responden atas Peran Pegawai Lain dalam Pekerjaan yang Dilakukan oleh Responden ... 90

4.23. Penjelasan Responden atas Kesempatan yang Diperoleh Setiap Pegawai untuk Mengembangkan Diri Melalui Program Pelatihan dan Pengembangan yang Ada ... 91

4.24. Penjelasan Responden atas Kemampuan Mempertahankan Gagasan yang Dimiliki dalam Menyelesaikan Pekerjaan ... 92

4.25. Penjelasan Responden atas Ketersediaan Komputer yang Dibutuhkan Pegawai Selama Menyelesaikan Pekerjaan ... 93

4.26. Penjelasan Responden atas Ketersediaan Alat Tulis Kantor yang Dibutuhkan dalam Pekerjaan ... 94

4.27. Penjelasan Responden atas Ketersediaan Mesin Fotocopy yang Dimiliki Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara Medan ... 95

4.28. Penjelasan Responden atas Penilaian Gedung Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara Medan ... 96

4.29. Penjelasan Responden atas Kestrategisan Lokasi Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara Medan ... 97

4.30. Penjelasan Responden atas Penilaian Lapangan Parkir yang Tersedia di Sekitar Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara Medan ... 97

4.31. Hasil Uji Multikolinieritas Hipotesis Pertama ... 100

4.32. Hasil Uji Koefisien Regresi Berganda Hipotesis Pertama ... 101

4.33. Nilai Koefisien Determinasi Hipotesis Pertama ... 102

(19)

4.35. Hasil Uji Parsial Hipotesis Pertama ... 103

4.36. Hasil Uji Multikolinieritas Hipotesis Kedua ... 106

4.37. Hasil Uji Koefisien Regresi Berganda Hipotesis Kedua... 107

4.38. Nilai Koefisien Determinasi Hipotesis Kedua ... 108

4.39. Hasil Uji F Hipotesis Kedua ... 108

(20)

DAFTAR GAMBAR

Nomor Judul Halaman

2.1. Kerangka Berpikir ... 39

4.1. Struktur Organisasi Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara Medan ... 65

4.2. Hasil Uji Normalitas Hipotesis Pertama ... 99

4.3. Hasil Uji Heteroskedastisitas Hipotesis Pertama ... 100

4.4. Hasil Uji Normalitas Hipotesis Kedua ... 105

(21)

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Judul Halaman

1. Karakteristik Responden ... 121

2. Pengujian Validitas dan Reliabilitas ... 123

3. Deskriptif Variabel ... 127

4. Pengujian Regresi Hipotesis Pertama ... 132

(22)

ANALISIS PENGARUH LINGKUNGAN KERJA DAN DISIPLIN KERJA TERHADAP MOTIVASI PEGAWAI KANTOR REGIONAL VI

BADAN KEPEGAWAIAN NEGARA DI MEDAN ABSTRAK

Teori yang digunakan dalam penelitian adalah teori Manajemen Sumber Daya Manusia yang berkaitan dengan Lingkungan Kerja, Disiplin Kerja dan Motivasi.

(23)

ANALYSIS OF INFLUENCE OF WORK ENVIRONMENT AND DISCIPLINE ON THE MOTIVATION OF EMPLOYEE IN THE REGIONAL OFFICE VI

OF NATIONAL EMPLOYEE AFFAIRS BOARD IN MEDAN ABSTRACT

(24)

(25)

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Sumber daya manusia merupakan satu-satunya sumber daya yang memiliki akal, perasaan, keinginan, kemampuan, keterampilan, pengetahuan, dorongan, daya, dan karya. Semua potensi sumber daya manusia tersebut sangat berpengaruh terhadap upaya organisasi dalam pencapaian tujuannya. Betapapun majunya teknologi, berkembangnya informasi, tersedianya modal dan bahan baku, namun jika tanpa adanya sumber daya manusia maka akan sulit bagi organisasi untuk mencapai tujuannya.

Pegawai merupakan sumber daya yang terlibat langsung dalam menjalankan kegiatan organisasi. Tanpa pegawai, sebuah organisasi tidak dapat menjalankan segala bentuk aktivitas yang berhubungan dengan lingkup kerja organisasi. Lingkungan kerja dan disiplin kerja merupakan faktor penting yang berpengaruh terhadap pencapaian tujuan suatu organisasi. Seorang yang bekerja di lingkungan kerja yang sehat, baik secara langsung maupun tidak langsung ikut mendorong meningkatnya motivasi kerja dirinya. Sedangkan penerapan disiplin kerja yang baik dapat membuat seorang bekerja dengan benar dan bertanggung jawab. Pengakuan atas hasil kerja yang baik dapat meningkatkan motivasi pegawai itu sendiri karena keberhasilan suatu organisasi dalam pencapaian tujuan ditentukan pula oleh sumber daya manusia yang memiliki disiplin.

(26)

Beberapa permasalahan berkaitan dengan lingkungan kerja Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara Medan diantaranya adalah keluhan sebagian besar pegawai berkaitan dengan kondisi ruang kerja yang belum memberikan kenyamanan bagi pegawai dalam beraktivitas. Ruang kerja yang sebagian besar belum menggunakan alat penyejuk ruangan, menjadikan ruang kantor terasa panas terlebih pada musim kemarau. Selain itu, kondisi bangunan kantor yang beberapa tahun terakhir belum mengalami renovasi terlihat kurang menarik dan tidak bersih.

Keterbatasan unit komputer sangat dirasakan mengganggu aktivitas pegawai yang ingin mengakses data yang berkaitan dengan pekerjaannya. Berdasarkan data yang diperoleh dari Bidang Mutasi dan Bidang Bimbingan Teknis, Kantor Regional VI BKN Medan masih membutuhkan beberapa unit pendingin ruangan. Selain itu, untuk mendukung aktivitas perkantoran, BKN Medan membutuhkan beberapa unit mesin fotocopy.

Selain lingkungan kerja yang kondusif, disiplin kerja juga memegang peranan yang sangat penting dalam upaya meningkatkan motivasi pegawai. Disiplin kerja yang tinggi akan mempercepat pencapaian tujuan organisasi sedangkan disiplin kerja

(27)

yang rendah akan menjadi penghalang dan memperlambat tujuan pencapaian organisasi.

Tujuan disiplin kerja adalah untuk meningkatkan efisiensi kerja semaksimal mungkin dengan cara mencegah pemborosan waktu dan energi. Disiplin kerja dibutuhkan untuk tujuan organisasi yang lebih jauh, guna menjaga efisiensi dan mencegah tindakan-tindakan individu dalam itikad tidak baik terhadap organisasi. Kegiatan pendisiplinan dilaksanakan untuk mendorong para pegawai agar mengikuti berbagai standar dan aturan, sehingga penyelewengan-penyelewengan dapat dicegah. Berdasarkan keterangan beberapa pegawai/staf Bagian Kepegawaian, kurangnya apresiasi terhadap pegawai yang melaksanakan tugas sesuai dengan disiplin kerja yang berlaku di kantor dapat mengakibatkan rendahnya tingkat disiplin pegawai itu sendiri. Hal ini berdampak pada kurangnya tanggung jawab pegawai atas tugas-tugas yang diberikan pada setiap pegawai. Kenyataannya, masih ditemukan surat-menyurat dan tugas-tugas yang tertunda dan kurang mendapat perhatian pegawai untuk segera diselesaikan. Kondisi tersebut di atas diduga karena belum adanya sanksi tegas terhadap pelanggaran disiplin kerja.

Selain itu, rendahnya pengawasan kehadiran pegawai berdampak pada tingginya tingkat absensi pegawai pada jam kerja yang masih berlaku. Hal ini tercermin dari kehadiran pegawai di kantor setiap harinya, seperti banyak pegawai yang sering terlambat masuk kerja, pulang sebelum waktunya, meninggalkan kantor pada jam kerja atau bahkan tidak hadir ke kantor dengan berbagai alasan. Lambat laun kondisi ini dapat menghambat pelaksanaan penyelesaian tugas.

(28)

Berdasarkan data dari Bagian Kepegawaian Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara Medan, maka diperoleh laporan yang berkaitan dengan persentase kehadiran pegawai dalam empat tahun terakhir. Data kehadiran tersebut dapat dilihat pada pada Tabel 1.1 berikut ini:

Tabel 1.1. Jumlah Kehadiran Pegawai Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara Medan Tahun 2007 – 2010

Persentase ( % ) Total

Keseluruhan

Tahun

Tepat Waktu (Orang) (%)

Terlambat (Orang) (%)

Rata-rata Terlambat (Menit) Tidak Hadir/ Tanpa Keterangan (Orang)

(%) Persentase (%)

Jumlah Pegawai

2007 96 83,59 16 16,41 34 16 12,50 100,00 128 2008 95 79,69 20 20,31 27 13 10,16 100,00 128 2009 98 78,13 23 21,88 32 7 5,47 100,00 128 2010 100 78,91 23 21,09 29 5 3,91 100,00 128 Sumber: Bagian Kepegawaian Kantor Regional VI BKN Medan, 2010 (Data Diolah)

Berdasarkan data pada Tabel 1.1, terlihat adanya perbaikan pada tingkat kehadiran pegawai. Namun hal ini belum diiringi dengan perbaikan tingkat keterlambatan pegawai. Pihak Kanreg VI BKN Medan perlu menyadari bahwa masih dibutuhkan waktu dan proses untuk memperbaiki disiplin kerja pegawai. Untuk menanggulangi hal di atas, Kanreg VI BKN Medan harus mampu untuk menyatukan persepsi atau cara pandang pegawai dalam rangka mencapai tujuan organisasi.

Disiplin kerja pegawai harus ditegakkan dalam suatu organisasi. Tercapai atau tidaknya tujuan suatu organisasi dapat ditentukan oleh baik atau tidaknya penerapan disiplin di dalam organisasi tersebut. Tanpa dukungan organisasi dan pegawai yang baik, sulit bagi organisasi untuk mewujudkan tujuannya. Jadi, kedisiplinan adalah kunci keberhasilan suatu perusahaan/organisasi untuk mencapai tujuannya.

(29)

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang yang telah dikemukakan sebelumnya, maka dirumuskan masalah sebagai berikut:

1. Sejauhmana pengaruh lingkungan kerja, dan disiplin kerja terhadap motivasi pegawai Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara di Medan?

2. Sejauhmana pengaruh sarana, dan prasarana terhadap lingkungan kerja pegawai Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara di Medan?

1.3. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan penelitian ini adalah:

1. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh lingkungan kerja dan disiplin kerja terhadap motivasi pegawai Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara di Medan.

2. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh sarana dan prasarana terhadap lingkungan kerja pegawai Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara di Medan.

1.4. Manfaat Penelitian

Adapun manfaat yang diharapkan dari penelitian ini sebagai berikut:

1. Sebagai sumbangan pemikiran dan masukan pada Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara di Medan dalam upaya peningkatan motivasi pegawai pada masa yang akan datang.

(30)

2. Sebagai bahan studi kepustakaan dan memperkaya penelitian ilmiah di Sekolah Pascasarjana Sumatera Utara, khususnya di Program Studi Magister Ilmu Manajemen.

3. Sebagai bahan pengetahuan untuk memperluas wawasan peneliti dalam bidang ilmu manajemen sumber daya manusia, khususnya mengenai motivasi pegawai pada Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara di Medan.

4. Sebagai bahan referensi bagi peneliti selanjutnya dan informasi bagi pihak yang berkepentingan untuk mengkaji masalah yang sama di masa mendatang.

(31)

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Teori tentang Lingkungan Kerja 2.1.1. Pengertian Lingkungan Kerja

Anies (2005) menyatakan bahwa, “Lingkungan kerja yang manusiawi dan lestari akan menjadi pendorong bagi kegairahan dan efisiensi kerja. Sedangkan lingkungan kerja yang melebihi toleransi kemampuan manusia tidak saja menurunkan produktivitas kerjanya, tetapi juga menjadi sebab terjadinya penyakit atau kecelakaan kerja”.

Nitisemito (2001) menyatakan, “Lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada di sekitar para pegawai yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang diembankan”.

Bekerja dengan tubuh dan lingkungan yang sehat, aman serta nyaman merupakan hal yang diinginkan oleh semua pegawai. Lingkungan fisik tempat kerja dan lingkungan organisasi merupakan hal yang sangat penting dalam mempengaruhi sosial, mental dan fisik dalam kehidupan pegawai. Lingkungan tempat kerja yang sehat dapat memberikan pengaruh yang positif terhadap kesehatan pegawai, seperti peningkatan moral pegawai, penurunan absensi dan peningkatan produktivitas. Sebaliknya tempat kerja yang kurang sehat atau tidak sehat (sering terpapar zat yang bahaya mempengaruhi kesehatan) dapat meningkatkan angka kesakitan dan kecelakaan, rendahnya kualitas kesehatan pegawai, meningkatnya biaya kesehatan dan banyak lagi dampak negatif lainnya (Occupational safety and health).

(32)

Lingkungan kerja sangat berpengaruh terhadap produktivitas kerja karyawan di mana karyawan tidak akan mungkin dapat melakukan pekerjaan sebagaimana yang diharapkan tanpa ditunjang lingkungan kerja yang mendukung, dan kenyamanan karyawan di dalam melaksanakan pekerjaan sehari-hari sangat tergantung pada lingkungan tempat mereka bekerja. Jika ada hal-hal yang mengganggu pada lingkungan tempat karyawan tersebut bekerja secara langsung akan berdampak buruk pada konsentrasi bekerja para karyawan yang akhirnya berpengaruh terhadap produktivitas kerja karyawan tersebut.

2.1.2. Jenis Lingkungan Kerja

Sedarmayanti (2001) menyatakan bahwa, “Secara garis besar, jenis lingkungan kerja terbagi menjadi 2 (dua), yakni: (1) lingkungan kerja fisik, dan (2) lingkungan kerja non fisik”.

1. Lingkungan Kerja Fisik

Lingkungan kerja fisik adalah semua keadaan berbentuk fisik yang terdapat di sekitar tempat kerja yang dapat mempengaruhi karyawan baik secara langsung maupun secara tidak langsung. Lingkungan kerja fisik dapat dibagi dalam dua kategori, yakni:

a. Lingkungan yang langsung berhubungan dengan karyawan (seperti: pusat kerja, kursi, meja dan sebagainya).

b. Lingkungan perantara atau lingkungan umum dapat juga disebut lingkungan kerja yang mempengaruhi kondisi manusia, misalnya: temperatur, kelembaban,

(33)

sirkulasi udara, pencahayaan, kebisingan, getaran mekanis, bau tidak sedap, warna, dan lain-lain.

Untuk dapat memperkecil pengaruh lingkungan fisik terhadap karyawan, maka langkah pertama adalah harus mempelajari manusia, baik mengenai fisik dan tingkah lakunya kemudian digunakan sebagai dasar memikirkan lingkungan fisik yang sesuai.

2. Lingkungan Kerja Non Fisik

Lingkungan kerja non fisik adalah semua keadaan yang terjadi yang berkaitan dengan hubungan kerja, baik hubungan dengan atasan maupun hubungan sesama rekan kerja, ataupun hubungan dengan bawahan. Lingkungan non fisik ini juga merupakan kelompok lingkungan kerja yang tidak bisa diabaikan (Sedarmayanti, 2001).

2.1.3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Lingkungan Kerja

Manusia akan mampu melaksanakan kegiatannya dengan baik, sehingga dicapai suatu hasil yang optimal, apabila diantaranya ditunjang oleh suatu kondisi lingkungan yang sesuai. Suatu kondisi lingkungan dikatakan baik atau sesuai apabila manusia dapat melaksanakan kegiatannya secara optimal, sehat, aman, dan nyaman. Ketidaksesuaian lingkungan kerja dapat dilihat akibatnya dalam jangka waktu yang lama. Lebih jauh lagi, keadaan lingkungan yang kurang baik dapat menuntut tenaga dan waktu yang lebih banyak dan tidak mendukung diperolehnya rancangan sistem kerja yang efisien. Banyak faktor yang mempengaruhi terbentuknya suatu kondisi lingkungan kerja.

(34)

Menurut Suma’ur (2006), bahwa suatu pekerjaan biasanya dilakukan dalam suatu lingkungan atau situasi yang mempengaruhi karyawan, yaitu:

1. Faktor Fisik, yang meliputi: penerangan, suhu udara, kelembapan, cepat rambat udara, suara, vibrasi mekanis, radiasi dan tekanan udara.

2. Faktor Kimia, yaitu: gas, uap, debu, kabut, asap, awan, cairan, dan benda padat. 3. Faktor Biologi, faktor biologi ini terdiri dari golongan tumbuhan dan hewan. 4. Faktor Fisiologis, yaitu: konstruksi mesin, sikap, dan cara kerja.

5. Faktor Mental-psikologis, yaitu: suasana kerja, hubungan antara pegawai atau dengan pengusaha, pemilihan kerja dan lain-lain.

Faktor-faktor tersebut dalam jumlah yang kurang cukup atau berlebih dapat mengganggu daya kerja seorang tenaga kerja, yaitu:

1. Penerangan yang kurang cukup intensitasnya adalah sebab kelelahan mata.

2. Kegaduhan mengganggu daya mengingat, konsentrasi pikiran, dan berakibat kelelahan psikologis.

3. Gas-gas dan uap diserap tubuh lewat pernafasan dan mempengaruhi berfungsinya berbagai jaringan tubuh dengan akibat penurunan daya kerja.

4. Debu-debu yang dihirup ke paru-paru mengurangi penggunaan optimal alat pernafasan untuk mengambil zat asam dari udara.

5. Parasit-parasit yang masuk tubuh akibat higiene di tempat kerja yang buruk menurunkan derajat kesehatan dan juga daya kerjanya.

6. Sifat badan yang salah mengurangi hasil kerja, menyebabkan timbulnya kelelahan atau kurangnya fungsi maksimal alat-alat tertentu.

(35)

7. Hubungan kerja tidak sesuai adalah sebab bekerja secara lamban atau setengah-setengah.

Sebaliknya, apabila faktor-faktor tersebut dicari manfaatnya, dapat diciptakan suasana kerja yang lebih serasi, misalnya:

1. Penggunaan musik di tempat kerja,

2. Penerangan yang diatur intensitas dan penyebarannya, 3. Dekorasi warna di tempat kerja,

4. Bahan-bahan yang beracun dalam keadaan dikendalikan biayanya, 5. Penggunaan suhu yang nikmat untuk kerja,

6. Perencanaan manusia dan mesin yang sebaik-baiknya, dan lain sebagainya. Wursanto (2005) menyatakan bahwa, “Beberapa faktor yang mempengaruhi pembentukan perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja dapat dibedakan menjadi dua macam, yaitu kondisi lingkungan kerja yang menyangkut segi fisik, dan kondisi lingkungan kerja yang menyangkut segi psikis”.

Kondisi lingkungan kerja yang menyangkut segi fisik adalah segala sesuatu yang menyangkut segi fisik lingkungan kerja, yang antara lain meliputi:

1. Keadaan bangunan, gedung atau tempat kerja yang menarik dan menjamin keselamatan kerja para pekerjanya.

2. Tersedianya beberapa fasilitas seperti: peralatan kerja yang cukup memadai, tersedianya tempat istirahat, kantin atau kafetaria, tempat ibadah, tempat pertemuan dan sebagainya.

3. Letak gedung atau tempat kerja yang strategis sehingga mudah dijangkau dari segala penjuru dengan kendaraan umum.

(36)

Kondisi lingkungan kerja yang menyangkut psikis adalah segala sesuatu yang menyangkut segi psikis dari lingkungan kerja, antara lain meliputi:

1. Adanya perasaan aman dari para pegawai dalam menjalankan tugasnya, yang meliputi:

a. Rasa aman dari bahaya yang mungkin timbul pada saat menjalankan tugas,

b. Merasa aman dari pemutusan hubungan kerja yang sewenang-wenang (secara

tidak adil), dan

c. Merasa aman dari segala macam bentuk tuduhan sebagai akibat dari saling mencurigai di antara para pegawai.

2. Adanya loyalitas yang bersifat dua dimensi, yaitu vertikal dan horizontal.

a. Loyalitas yang bersifat vertikal, yaitu loyalitas antara pimpinan dan bawahan, dan loyalitas antara bawahan dan pimpinan,

b. Loyalitas yang bersifat horizontal, adalah loyalitas antara pimpinan dengan pimpinan yang setingkat, antara bawahan dengan bawahan, atau pegawai-pegawai yang setingkat.

3. Adanya perasaan puas di kalangan pegawai. Perasaan puas ini akan terwujud apabila pegawai merasa bahwa kebutuhannya dapat terpenuhi, baik kebutuhan fisik maupun kebutuhan sosial, lebih-lebih kebutuhan yang bersifat psikologis.

Apabila kebutuhan akan kondisi lingkungan kerja seperti yang telah diutarakan di atas dapat terpenuhi, para pegawai dapat diharapkan akan termotivasi dalam melakukan aktivitasnya dalam organisasi (Wursanto, 2005).

(37)

2.1.4. Penilaian Lingkungan Kerja

Lingkungan kerja dapat mendorong kegairahan karyawan dalam

melaksanakan pekerjaannya. Lingkungan kerja yang aman, sehat dan nyaman merupakan syarat penting sehingga karyawan dapat mengerjakan pekerjaanya dengan kondisi yang prima, untuk menjamin kearah ini diperlukan penilaian terhadap lingkungan tempat kerja.

Menurut Anies (2005) penilaian lingkungan kerja terhadap semua unit perusahaan bertujuan untuk:

a. Memastikan apakah lingkungan kerja (tempat kerja) tersebut telah memenuhi persyaratan Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3).

b. Sebagai pedoman untuk bahan perencanaan dan pengendalian terhadap bahaya yang ditimbulkan oleh faktor-faktor yang ada di setiap tempat kerja.

c. Sebagian data pembantu untuk mengkorelasikan hubungan sebab akibat

terjadinya suatu penyakit akibat kerja maupun kecelakaan.

d. Bahan dokumen untuk mengembangkan program-program K3 selanjutnya.

Untuk mengantisipasi dan mengetahui kemungkinan bahaya di lingkungan kerja ditempuh tiga langkah utama, yakni:

1. Pengenalan lingkungan kerja

Pengenalan lingkungan kerja ini biasanya dilakukan dengan cara melihat dan mengenal, dan ini merupakan langkah dasar yang pertama kali dilakukan dalam upaya mewaspadai faktor bahaya.

(38)

2. Evaluasi lingkungan kerja

Merupakan tahap penilaian karakteristik dan besarnya potensi-potensi bahaya yang mungkin timbul, sehingga bisa untuk menentukan prioritas dalam mengatasi permasalahan.

3. Pengendalian lingkungan kerja

Pengendalian lingkungan kerja dimaksudkan untuk mengurangi atau

menghilangkan keadaan berbahaya di lingkungan kerja. Kedua tahapan sebelumnya, pengenalan dan evaluasi, tidak dapat menjamin sebuah lingkungan kerja yang sehat. Jadi hanya dapat dicapai dengan teknologi pengendalian memadai untuk pencegahan yang dapat merugikan karyawan.

2.1.5. Sarana dan Prasarana Kerja a. Pengertian Sarana dan Prasarana

Menurut Tim Penyusun Kamus Pusat Pembinaan dan Pengembangan Bahasa (1998), “Sarana adalah segala sesuatu (bisa berupa syarat atau upaya) yang dapat dipakai sebagai alat atau media dalam mencapai maksud atau tujuan; alat; media”.

Tim Penyusun Kamus Pusat Pembinaan dan Pengembangan Bahasa (2002) juga menyatakan bahwa, “Prasarana berarti alat tidak langsung untuk mencapai tujuan. Misalnya: lokasi/tempat, bangunan kantor, lapangan parkir, dan sebagainya”.

Moekijat (2002) menyatakan bahwa, “Prasarana adalah barang atau benda tidak bergerak yang dapat menunjang atau mendukung pelaksanaan tugas dan fungsi unit kerja, contoh gedung kantor. Sedangkan sarana adalah barang atau benda bergerak yang dapat dipakai sebagai alat dalam pelaksanaan tugas fungsi unit kerja. Contoh: mobil, komputer, pulpen, kertas, tinta printer, dan lain-lain”.

(39)

Menurut Anies (2005) bahwa, “Prasarana adalah segala sesuatu yang merupakan penunjang terselenggaranya suatu proses kegiatan yang memanfaatkan fisik untuk menghasilkan perubahan. Sedangkan sarana adalah segala sesuatu yang dipakai sebagai alat dalam mencapai maksud dan tujuan kegiatan yang memanfaatkan aktivitas fisik untuk menghasilkan perubahan fisik, baik dalam fisik, mental serta emosional. Sehingga sarana dan prasarana diartikan sebagai semua yang dapat menunjang/mendukung kegiatan-kegiatan untuk mencapai tujuan tertentu”.

Sama’ur (2006) menyatakan bahwa, “Prasarana adalah tempat/ruang,

termasuk lingkungan yang digunakan untuk pelaksanaan atau

penyelenggaraan kegiatan. Sarana adalah peralatan/perlengkapan yang digunakan untuk kegiatan tertentu”.

b. Penataan Sarana dan Prasarana Kerja

Penataan sarana dan prasarana kerja dilakukan berdasarkan azas tertib, adil, transparan, efisien dan efektif, manfaat, keselamatan, kesejahteraan, kepatutan, dan akuntabel, serta memperhatikan kemampuan keuangan daerah.

Penataan sarana dan prasarana kerja dilakukan untuk: a. kelancaran proses pekerjaan;

b. kelancaran hubungan kerja intern dan ekstern antar pejabat/pegawai; c. memudahkan komunikasi;

d. kelancaran tugas pengawasan dan pengamanan; dan e. memudahkan pengamanan arsip dan dokumentasi.

Sedangkan penataan sarana dan prasarana kerja bertujuan untuk menjamin: a. keselamatan, keamanan, kesehatan jasmani dan rohani;

b. keleluasaan bergerak secara sehat dan teratur;

c. cahaya dan fentilasi yang sehat baik siang maupun malam; d. penataan yang bernilai estetika;

(40)

e. kesejahteraan pegawai; dan

f. kemungkinan perkembangan bagian kantor untuk perubahan sesuai

perkembangan volume/beban kerja dan struktur organisasi (Nitisemito, 2001).

2.2. Teori tentang Disiplin Kerja 2.2.1. Pengertian Disiplin Kerja

Disiplin cenderung diartikan sebagai hukuman dalam arti sempit, namun sebenarnya disiplin memiliki arti yang lebih luas dari hukuman. Menurut Moekijat (2002), “Disiplin adalah kesanggupan menguasai diri yang diatur”.

Disiplin berasal dari bahasa latin, yaitu diciplina yang berarti latihan atau pendidikan, kesopanan dan kerohanian serta pengembangan tabiat. Disiplin menitik beratkan pada bantuan kepada pegawai untuk mengembangkan sikap yang baik terhadap pekerjaan. Disiplin pegawai yang baik akan mempercepat tercapainya tujuan organisasi, sedangkan disiplin yang rendah akan menjadi penghalang dan memperlambat pencapaian tujuan organisasi.

Menurut Singodimedjo (2000), “Disiplin adalah sikap kesediaan dan kerelaan seseorang untuk memahami dan mentaati norma-norma peraturan yang berlaku di sekitarnya”.

Dalam kaitannya dengan pekerjaan, Nitisemito (2001) menyatakan bahwa, “Disiplin kerja merupakan suatu sikap, tingkah laku dan perbuatan yang sesuai dengan peraturan dari organisasi baik tertulis maupun tidak tertulis”.

(41)

Menurut Sastrohadiwiryo (2003), “Disiplin kerja sebagai suatu sikap menghormati, menghargai, patuh dan taat terhadap peraturan-peraturan yang berlaku baik yang tertulis maupun yang tidak tertulis serta sanggup menjalankannya dan tidak mengelak menerima sanksi-sanksi apabila ia melanggar tugas dan wewenang yang diberikan kepadanya”.

2.2.2. Jenis-jenis dan Sanksi Disiplin Kerja

Disiplin kerja dibutuhkan untuk menjaga agar prestasi kerja pegawai meningkat. Terdapat dua jenis disiplin dalam organisasi, yaitu: 1) disiplin preventif dan 2) disiplin korektif (Siagian, 2008).

1. Disiplin Preventif

Disiplin yang bersifat preventif adalah tindakan yang mendorong para pegawai untuk taat kepada berbagai ketentuan yang berlaku dan memenuhi standar yang telah ditetapkan. Artinya melalui kejelasan dan penjelasan tentang pola, sikap, tindakan dan perilaku yang diinginkan dari setiap anggota organisasi diusahakan pencegahan jangan sampai para pegawai berperilaku negatif. Keberhasilan penerapan disiplin preventif terletak pada pribadi para anggota organisasi. Agar disiplin pribadi tersebut semakin kokoh, paling sedikit tiga hal perlu mendapatkan perhatian manajemen, yaitu:

i. Para anggota organisasi perlu didorong agara mempunyai rasa memiliki organisasi, karena segala logika seorang tidak akan merusak sesuatu yang menjadi miliknya.

ii. Para pegawai perlu diberi penjelasan tentang berbagai ketentuan yang wajib ditaati dan standar yang harus dipenuhi. Penjelasan dimaksud seyogianya

(42)

disertai informasi yang lengkap mengenai latar belakang berbagi ketentuan yang bersifat normatif.

iii. Para pegawai didorong menentukan sendiri cara-cara pendisiplinan diri dalam rangka ketentuan-ketentuan yang berlaku umum bagi seluruh anggota organisasi.

2. Disiplin korektif

Disiplin yang bersifat korektif adalah jika pegawai yang nyata-nyata telah melakukan pelanggaran atas ketentuan-ketentuan yang berlaku atau gagal memenuhi standar yang telah ditetapkan, kepadanya dikenakan sanksi disipliner. Berat atau ringannya suatu sanksi tentunya tergantung pada bobot pelanggaran yang telah terjadi. Pengenaan sanksi biasanya mengikuti prosedur yang sifatnya hirarki. Artinya pengenaan sanksi diprakarsai oleh atasan langsung pegawai yang bersangkutan, diteruskan kepada pimpinan yang lebih tinggi dan keputusan akhir pengenaan sanksi tersebut diambil oleh pejabat pimpinan yang berwenang untuk itu. Prosedur tersebut ditempuh dengan dua maksud, yaitu bahwa pengenaan sanksi dilakukan secara objektif dan sifat sanksi sesuai dengan bobot pelanggaran yang dilakukan. Di samping faktor objektivitas dan kesesuaian bobot hukuman dan pelanggaran, pengenaan sanksi arus pula bersifat mendidik dalam arti agar terjadi perubahan sikap dan perilaku di masa mendatang dan bukan terutama menghukum seseorang karena tindakannya di masa lalu. Pengenaan sanksi pun harus mempunyai nilai pelajaran dalam arti mencegah orang melakukan pelanggaran yang serupa. Pihak manajemen harus mampu

(43)

menerapkan berbagai ketentuan yang berlaku secara efektif dan tidak hanya sekedar merupakan pernyataan di atas kertas.

Terry (2003) menyatakan bahwa, “Disiplin kerja dapat timbul dari diri sendiri dan dari perintah, yang terdiri dari: 1) Self Inposed Dicipline yaitu disiplin yang timbul dari diri sendiri atas dasar kerelaan, kesadaran dan bukan timbul atas dasar paksaan. Disiplin ini timbal karena seseorang merasa terpenuhi kebutuhannya dan merasa telah menjadi bagian dari organisasi sehingga orang akan tergugah hatinya untuk sadar dan secara sukarela memenuhi segala peraturan yang berlaku. 2) Command Dicipline yaitu disiplin yang timbul karena paksaan, perintah dan hukuman serta kekuasaan. Jadi disiplin ini bukan timbul karena perasaan ikhlas dan kesadaran akan tetapi timbul karena adanya paksaan/ancaman dari orang lain”.

Selanjutnya, menurut Handoko (2001) menyatakan bahwa, “Ada 3 (tiga) jenis kegiatan pendisiplinan, yaitu:

1. Disiplin preventif adalah kegiatan yang dilaksanakan untuk medorong para pegawai agar mengikuti berbagai standar dan aturan, sehingga penyelewengan-penyelewengan dapat dicegah.

2. Disiplin korektif adalah kegitan yang diambil untuk menangani pelanggaran terhadap aturan-aturan dan mencoba untuk menghindari pelanggaran-pelanggaran lebih lanjut. Dan bertujuan untuk memperbaiki pelanggaran, untuk menghalangi para pegawai yang lain melakukan kegiatan yang serupa, untuk menjaga berbagai standar kelompok tetap konsisten dan efektif.

3. Disiplin Progresif adalah suatu kebijakan disiplin yang memberikan hukuman-hukuman yang lebih berat terhadap pelanggaran-pelanggaran yang berulang. Disiplin progresif ditunjukkan sebagai berikut:

a. Teguran secara lisan kepada penyelia,

b. Teguran tertulis, dengan catatan dalam file personalia, c. Skorsing dari pekerjaan satu sampai tiga hari,

d. Skorsing satu minggu atau lebih lama, e. Diturunkan pangkatnya,

f. Dipecat”.

Tujuan utama pengadaan sanksi disiplin kerja bagi para pegawai yang melanggar norma-norma organisasi adalah memperbaiki dan mendidik pegawai yang melakukan pelanggaran disiplin. Pada umumnya sebagai pegangan pimpinan meskipun tidak mutlak, tingkat dan jenis sanksi disiplin kerja yang dikemukakan

(44)

Sastrohadiwiryo (2003) menyatakan “Sanksi disiplin terdiri atas sanksi disiplin berat, sanksi disiplin sedang, sanksi disiplin ringan”.

1. Sanksi disiplin berat, misalnya:

a. Demosi jabatan yang setingkat lebih rendah dari jabatan atau pekerjaan yang diberikan sebelumnya.

b. Pembebasan dari jabatan atau pekerjaan untuk dijadikan sebagai pegawai biasa bagi yang memegang jabatan.

c. Pemutusan hubungan kerja dengan hormat atas permintaan sendiri tenaga kerja yang bersangkutan.

d. Pemutusan hubungan kerja tidak dengan hormat sebagai tenaga kerja di organisasi atau perusahaan.

2. Sanksi disiplin sedang, misalnya:

a. Penundaan pemberian kompensasi yang sebelumnya telah dirancangkan

sebagaimana tenaga kerja lainnya.

b. Penurunan upah atau gaji sebesar satu kali upah atau gaji yang biasanya diberikan harian, mingguan atau bulanan.

c. Penundaan program promosi bagi tenaga kerja yang bersangkutan pada jabatan yang lebih tinggi.

3. Sanksi disiplin ringan, misalnya:

a. Teguran lisan kepada tenaga kerja yang bersangkutan. b. Teguran tertulis.

(45)

Dalam penetapan jenis sanksi disiplin yang akan dijatuhkan kepada pegawai yang melanggar hendaknya dipertimbangkan dengan cermat, teliti, dan seksama bahwa sanksi disiplin yang akan dijatuhkan tersebut setimpal dengan tindakan dan perilaku yang diperbuat. Dengan demikian, sanksi disiplin tersebut dapat diterima dengan rasa keadilan. Kepada pegawai yang diberikan sanksi disiplin tersebut dapat diterima dengan rasa keadilan. Kepada pegawai yang pernah diberikan sanksi disiplin dan mengulangi lagi pada kasus yang sama, perlu dijatuhi sanksi disiplin yang lebih berat dengan tetap berpedoman pada kebijakan pemerintah yang berlaku (Sastrohadiwiryo, 2003).

2.2.3. Manfaat dan Tujuan Disiplin Kerja

Disiplin kerja dapat dilihat sebagai sesuatu yang besar manfaatnya, baik bagi kepentingan organisasi maupun bagi para pegawainya. Bagi organisasi adanya disiplin kerja akan menjamin terpeliharanya tata tertib dan kelancaran pelaksanaan tugas, sehingga diperoleh hasil yang optimal. Sedangkan bagi pegawai akan diperoleh suasana kerja yang menyenangkan sehingga akan menambah semangat kerja dalam melaksanakan pekerjaannya. Dengan demikian, pegawai dapat melaksanakan tugasnya dengan penuh kesadaran serta dapat mengembangkan tenaga dan pikirannya semaksimal mungkin demi terwujudnya tujuan organisasi (Sutrisno, 2009).

(46)

Sastrohadiwiryo (2003) menyatakan bahwa, “Secara khusus tujuan disiplin kerja para pegawai, antara lain: 1) Agar para pegawai menepati segala peraturan dan kebijakan ketenagakerjaan maupun peraturan dan kebijakan organisasi yang berlaku, baik tertulis maupun tidak tertulis, serta melaksanakan perintah manajemen dengan baik; 2) Pegawai dapat melaksanakan pekerjaan dengan sebaik-baiknya serta mampu memberikan pelayanan yang maksimum kepada pihak tertentu yang berkepentingan dengan organisasi sesuai dengan bidang pekerjaan yang diberikan kepadanya; 3) Pegawai dapat menggunakan, dan memelihara sarana dan prasarana, barang dan jasa organisasi dengan sebaik-baiknya; 4) Para pegawai dapat bertindak dan berpartisipasi sesuai dengan norma-norma yang berlaku pada organisasi; 5) Pegawai mampu menghasilkan produktivitas yang tinggi sesuai dengan harapan organisasi, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang”. Berdasarkan tujuan disiplin kerja maka disiplin kerja pegawai harus ditegakkan dalam suatu organisasi. Tanpa dukungan organisasi pegawai yang baik, sulit bagi organisasi untuk mewujudkan tujuannya. Jadi, kedisiplinan adalah kunci keberhasilan suatu perusahaan/organisasi untuk mencapai tujuannya.

2.2.4. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Disiplin Kerja

Fathoni (2006), “Pada dasarnya banyak indikator yang mempengaruhi tingkat kedisiplinan karyawan suatu organisasi, diantaranya adalah:

1. Tujuan dan kemampuan,

2. Keteladanan kepemimpinan,

3. Balas jasa, 4. Keadilan,

5. Waskat (pengawasan melekat)

Tindakan nyata paling efektif dalam mewujudkan kedisiplinan karyawan karena dengan waskat ini, berarti atasan harus aktif dan langsung mengawasi perilaku, moral, gairah kerja, dan prestasi kerja bawahannya.

6. Sanksi hukuman,

7. Ketegasan,

8. Hubungan Kemanusiaan”.

Selanjutnya Sutrisno (2009) menyatakan bahwa, “Faktor yang mempengaruhi disiplin pegawai adalah sebagai berikut: 1) besar kecilnya pemberian kompensasi; 2) Ada tidaknya keteladanan pimpinan dalam perusahaan; 3) Ada tidaknya aturan pasti yang dapat dijadikan pegangan; 4) Keberanian pimpinan dalam mengambil tindakan; 5) Ada tidaknya pengawasan pimpinan; 6) Ada

(47)

tidaknya perhatian pimpinan; 7) Diciptakan kebiasaan-kebiasaan yang mendukung tegaknya disiplin.

2.2.5. Ukuran Disiplin Kerja

Dengan diterapkan tata tertib diharapkan dapat menegakkan disiplin pegawai. Namun, untuk mengetahui apakah pegawai telah bersikap disiplin atau belum perlu diketahui kriteria yang menunjukkannya. Umumnya, disiplin kerja dapat terlihat apabila pegawai datang ke kantor teratur dan tepat waktu, jika mereka berpakaian rapi di tempat kerja, jika mereka menggunakan perlengkapan kantor dengan hati-hati, jika mereka menghasilkan jumlah dan kualitas pekerjaan yang memuaskan dengan mengikuti cara kerja yang telah ditentukan oleh organisasi dan jika mereka menyelesaikan pekerjaan dan semangat kerja.

Menurut Singodimedjo (2000) menyatakan bahwa, “Peraturan-peraturan yang akan berkaitan dengan disiplin itu antara lain, 1) Peraturan jam masuk, pulang dan jam istirahat, 2) Peraturan dasar tentang berpakaian, dan bertingkah laku dalam pekerjaan, 3) Peraturan cara-cara melakukan pekerjaan dan berhubungan dengan unit kerja lain, 4) Peraturan tentang apa yang boleh dan apa yang tidak boleh oleh para pegawai selama dalam organisasi dan sebagainya”.

Dalam pelaksanaan disiplin kerja, peraturan dan ketepatan organisasi hendaknya masuk akal dan bersifat adil bagi seluruh pegawai. Selain itu, hendaknya peraturan tersebut juga dikomunikasikan sehingga para pegawai mengetahui apa yang menjadi larangan dan apa yang tidak.

Disiplin kerja karyawan dapat dikatakan baik, apabila memenuhi syarat sebagai berikut:

(48)

2. Berpakaian rapi,

3. Mampu memanfaatkan dan menggerakkan perlengkapan secara baik, 4. Menghasilkan pekerjaan yang memuaskan,

5. Mengikuti cara kerja yang ditentukan oleh perusahaan, 6. Memiliki tanggung jawab yang tinggi (Soejono, 2001).

Organisasi atau perusahaan yang baik harus berupaya menciptakan peraturan atau tata tertib yang akan menjadi rambu-rambu yang harus dipenuhi oleh seluruh pagawai dalam organisasi.

Moekijat (2002) menyatakan bahwa, “Indikator yang dapat digunakan untuk mengkaji disiplin kerja pegawai adalah:

1. Ketaatan terhadap peraturan,

2. Kepatuhan terhadap perintah kedinasan, 3. Ketaatan terhadap jam kerja,

4. Kepatuhan berpakaian seragam,

5. Kepatuhan dalam penggunaan dan pemeliharaan sarana dan prasarana kantor,

6. Bekerja sesuai prosedur”.

Dalam Peraturan Pemerintah Nomor 30 Tahun 1980 telah diatur dengan jelas kewajiban yang harus ditaati dan larangan yang yang tidak boleh dilanggar oleh setiap Pegawai Negeri Sipil yang melakukan pelanggaran disiplin.

2.3. Teori tentang Motivasi

2.3.1. Pengertian dan Tujuan Motivasi

Motivasi dapat ditafsirkan dan diartikan berbeda oleh setiap orang sesuai tempat dan keadaan dari para masing-masing orang itu. Pandangan para penulis tentang motivasi sangat bervariasi menurut sudut pandang masing-masing.

(49)

Hasibuan (2003) menyatakan bahwa, “Motivasi adalah pemberian daya penggerak, yang menciptakan kegairahan kerja seseorang, agar mereka mau bekerjasama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan”.

Robbins (2001) menyatakan bahwa, “We’ll define motivation as the willingness to exert high levels of effort toward organizational goals,

conditional by effort’s ability to satisfy some individual need”.

(Kami akan mendefinisikan motivasi sebagai suatu kerelaan untuk berusaha seoptimal mungkin dalam pencapaian tujuan organisasi yang dipengaruhi oleh kemampuan usaha untuk memuaskan beberapa kebutuhan individu).

Danim (2004) menyatakan bahwa, “Motivasi diartikan sebagai setiap kekuatan yang muncul dari dalam diri individu untuk mencapai tujuan atau keuntungan tertentu di lingkungan dunia kerja atau di pelataran kehidupan pada umumnya”.

American Encyclopedia dalam Hasibuan (2005) menyatakan, “Motivation:

That predisposition (it self the subject of much controvency) within the individual wich arouses sustain and direct his behavior. Motivation in volve such factor as biological and emotional needs that can only be inferred from

observation behavior”.

(Motivasi adalah kecenderungan (suatu sifat yang merupakan pokok pertentangan) dalam diri seseorang yang membangkitkan pendirian dan mengarahkan tindak-tanduknya. Motivasi meliputi faktor kebutuhan biologis dan emosional yang hanya dapat diduga dari pengamatan tingkah laku manusia).

Handoko (2003) menyatakan bahwa, “Motivasi merupakan kegiatan yang mengakibatkan, menyalurkan, dan memelihara perilaku manusia. Motivasi ini merupakan subjek yang penting bagi manajer, karena menurut definisi manajer harus bekerja dengan dan melalui orang lain. Manajer perlu memahami orang-orang berperilaku tertentu agar dapat mempengaruhinya untuk bekerja sesuai dengan yang diinginkan organisasi”.

(50)

Menurut Hasibuan (2005), “Ada beberapa tujuan pemberian motivasi yaitu: 1) Mendorong gairah dan semangat kerja karyawan; 2) Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan; 3) Meningkatkan produktivitas kerja karyawan; 4) Mempertahankan loyalitas dan kestabilan karyawan; 5) Meningkatkan kedisiplinan dan menurunkan tingkat absensi karyawan; 6) Mengefektifkan pengadaan karyawan; 7) Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik; 8) Meningkatkan kreativitas dan partisipasi karyawan; 9) Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan; 10) Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan; dan lain-lain”.

Menurut Sofyandi (2008) bahwa, “Tujuan-tujuan dari motivasi antara lain adalah: a) Untuk meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan, b) Meningkatkan produktivitas kerja karyawan, c) Mempertahankan kestabilan karyawan dalam perusahaan, d) Meningkatkan kedisiplinan karyawan dalam bekerja, e) Mengefektifkan dalam pengadaan karyawan, f) Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang kondusif, g) Meningkatkan loyalitas, kreativitas dan partisipasi karyawan, h) Meningkatkan kesejahteraan karyawan, i) Mempertinggi rasa tanggung jawab akan tugas, dan lain-lain“. Arep (2003) manfaat yang diperoleh karena bekerja dengan orang orang yang termotivasi dapat dilihat dari ciri-ciri orang yang termotivasi, seperti: 1) Bekerja sesuai standar; 2) Senang bekerja; 3) Merasa berharga; 4) Bekerja keras; 5) Sedikit pengawasan; dan 6) Semangat juang tinggi.

2.3.2. Metode, Model, dan Jenis-jenis Motivasi

Hasibuan (2005) menyatakan bahwa. “Ada 2 (dua) metode yang biasa di dalam motivasi, yaitu:

1. Motivasi Langsung (Direct Motivation)

Adalah motivasi (materiil dan nonmateriil) yang diberikan secara langsung kepada setiap individu karyawan untuk memenuhi kebutuhan dan kepuasannya. Jadi sifatnya khusus seperti pujian, penghargaan, bonus, piagam dan lain sebagainya.

2. Motivasi Tidak Langsung (Indirect Motivation)

Adalah motivasi yang diberikan hanya merupakan fasilitas-fasilitas yang mendukung serta menunjang gairah kerja/kelancaran tugas, sehingga para karyawan betah dan bersemangat melakukan pekerjaan. Motivasi tidak langsung ini besar pengaruhnya untuk merangsang semangat bekerja karyawan, sehingga produktivitas kerja meningkat”.

(51)

Menurut Arep (2003) beberapa model motivasi dapat dibedakan menjadi:

1. Model Tradisional, mengemukakan bahwa untuk memotivasi bawahan agar

gairah bekerjanya meningkat dilakukan dengan sistem insentif yaitu memberikan insentif materiil kepada karyawan yang berprestasi baik. Semakin berprestasi maka semakin banyak balas jasa yang diterimanya. Jadi motivasi bawahan untuk mendapatkan insentif (barang atau uang) saja.

2. Model hubungan manusia, mengemukakan bahwa untuk memotivasi bawahan

agar gairah bekerjanya meningkat, dilakukan dengan mengakui kebutuhan sosial mereka dan membuat mereka merasa berguna serta penting. Sebagai akibatnya karyawan mendapatkan beberapa kebebasan membuat keputusan dan kreativitas dalam melakukan pekerjaannya. Dengan memperhatikan kebutuhan materiil dan nonmateriil karyawan, maka motivasi bekerjanya akan meningkat pula.

3. Model sumber daya manusia, mengemukakan bahwa karyawan dimotivasi oleh banyak faktor, bukan hanya uang/barang atau keinginan dan kepuasan saja, tetapi juga kebutuhan akan pencapaian dan pekerjaan yang berarti. Menurut model ini karyawan cenderung memperoleh kepuasan dari prestasi kerja yang baik. Karyawan bukanlah berprestasi baik karena merasa puas, melainkan termotivasi oleh rasa tanggung jawab yang lebih luas untuk membuat keputusan dalam melaksanakan tugas-tugasnya.

Jadi menurut sumber daya manusia ini untuk memotivasi bawahan dilakukan dengan memberikan tanggung jawab dan kesempatan yang luas bagi mereka untuk mengambil keputusan dalam menyelesaikan pekerjaannya. Motivasi gairah bekerja

(52)

seseorang akan meningkat, jika kepada mereka diberikan kepercayaan dan kesempatan untuk membuktikan kemampuannya.

Menurut Hasibuan (2005), “Jenis-jenis motivasi dapat dibedakan menjadi:

1. Motivasi positif, manajer memotivasi bawahan dengan memberikan

hadiah kepada mereka yang berprestasi baik. Dengan motivasi positif ini semangat kerja bawahan akan meningkat, karena pada umumnya manusia senang menerima yang baik-baik saja.

2. Motivasi negatif, manajer memotivasi bawahannya dengan memberikan hukuman kepada mereka yang pekerjaannya kurang baik (prestasi rendah). Dengan motivasi negatif ini semangat kerja bawahan dalam waktu singkat akan meningkat, karena mereka takut dihukum, tetapi dalam jangka waktu panjang akan berakibat kurang baik”.

Danim (2004) menyatakan bahwa, “Secara umum motivasi dapat

diklasifikasikan ke dalam empat jenis yang satu sama lain memberi warna terhadap aktivitas manusia, yaitu: 1) Motivasi positif, merupakan proses pemberian motivasi atau usaha membangkitkan motif, di mana hal itu diarahkan pada usaha untuk mempengaruhi orang lain agar dia bekerja secara baik dan antusias dengan cara memberikan keuntungan tertentu kepadanya; 2) Motivasi negatif, sering dikatakan sebagai motivasi yang bersumber dari rasa takut, misalnya, jika dia tidak bekerja akan muncul rasa takut dikeluarkan; 3) Motivasi dari dalam, timbul pada diri pekerja pada waktu dia menjalankan tugas-tugas atau pekerjaan dan bersumber dari dalam diri pekerja itu sendiri; 4) Motivasi dari luar, adalah motivasi yang muncul sebagai akibat adanya pengaruh yang ada di luar pekerjaan dan dari luar diri pekerja itu sendiri. Motivasi ini biasanya dikaitkan dengan imbalan”.

2.3.3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi

Motivasi yang ada dalam diri seseorang bukan merupakan indikator yang berdiri sendiri. Motivasi itu sendiri muncul sebagai akibat dari interaksi yang terjadi di dalam individu.

Danim (2004) menyatakan bahwa, “Ada beberapa faktor yang mempengaruhi

motivasi, yaitu:

1. Gaya kepemimpinan administrator. Kepemimpinan dengan gaya otoriter membuat pekerja menjadi tertekan dan acuh tak acuh dalam bekerja. 2. Sikap individu. Ada individu yang statis dan ada pula yang dinamis.

(53)

yang bermotivasi kerja rendah. Situasi dan kondisi di luar dari individu memberi pengaruh terhadap motivasi. Akan tetapi yang paling menentukan adalah individu itu sendiri.

3. Situasi kerja, lingkungan kerja, jarak tempuh dan fasilitas yang tersedia membangkitkan motivasi, jika persyaratan terpenuhi. Akan tetapi jika persyaratan tersebut tidak diperhatikan dapat menekan motivasi. Orang dapat bekerja dengan baik jika faktor pendukungnya terpenuhi. Sebaliknya, pekerja dapat menjadi frustasi jika faktor pendukung yang dia kehendaki tidak tersedia”.

Parrek (2005) menyatakan ada 6 (enam) indikator yang lazim digunakan untuk mengukur motivasi kerja, yaitu:

1. Prestasi kerja, yaitu sesuatu yang ingin dicapai oleh seorang manajer di bawah lingkungan kerja yang sulit sekalipun. Misalnya dalam menyelesaikan tugas yang dibatasi oleh jadwal waktu (deadline) yang ketat yang harus dipenuhi, seseorang pekerja dapat menyelesaikan tugasnya dengan hasil yang memuaskan.

2. Pengaruh, yaitu upaya yang dilakukan untuk mempertahankan gagasan atau argumentasi sebagai bentuk dari kuatnya pengaruh yang ingin ditanamkan kepada orang lain. Saran-saran atau gagasan yang diterima sebagai bentuk partisipasi dari seseorang pekerja akan menumbuhkan motivasi, apalagi jika gagasan atau pemikiran tersebut dapat diikuti oleh orang lain yang dapat dipakai sebagai metode kerja baru dan ternyata hasilnya positif dan dirasakan lebih baik.

3. Pengendalian, yaitu tingkat pengawasan yang dilakukan oleh atasan terhadap bawahannya. Untuk menumbuhkan motivasi dan sikap tanggung jawab yang besar dari bawahan, seorang atasan dapat memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk bekerja sendiri sepanjang pekerjaan itu memungkinkan dan menumbuhkan partisipasi.

(54)

4. Ketergantungan, yaitu kebutuhan dari bawahan terhadap orang-orang yang berada di lingkungan kerjanya, baik terhadap sesama pekerja maupun terhadap atasan. Adanya saran, gagasan ataupun ide dari atasan kepada bawahan yang dapat membantunya memahami suatu masalah atau cara penyelesaian masalah akan menjadi motivasi yang positif.

5. Pengembangan, yaitu upaya yang dilakukan oleh organisasi terhadap pekerja atau oleh atasan terhadap bawahannya untuk memberikan kesempatan guna

meningkatkan potensi dirinya melalui pendidikan ataupun pelatihan.

Pengembangan ini dapat menjadi motivator yang kuat bagi karyawan. Di samping

pengembangan yang menyangkut kepastian karir pekerja. Pengertian

pengembangan yang dimaksudkan di sini juga menyangkut metode kerja yang dipakai. Adanya perubahan metode kerja yang dirasakan lebih baik karena membantu penyelesaian tugas juga menjadi motivasi bagi pekerja.

6. Afiliasi, yaitu dorongan untuk berhubungan dengan orang-orang atas dasar sosial. Keterbukaan orang-orang yang berada di lingkungan kerja yang memungkinkan hubungan antara pribadi dapat berjalan dengan baik, saling membantu masalah pribadi akan menjadi motivasi yang positif dari pekerja.

Sedangkan Porter & Miles dalam Danim (2004) mengemukakan bahwa terdapat 3 (tiga) variabel yang mempengaruhi motivasi seseorang dalam bekerja, yaitu:

1. Sifat-sifat individual. Ini meliputi kepentingan setiap individu, sikap, kebutuhan atau harapan yang berbeda pada setiap individu. Perbedaan-perbedaan tersebut

(55)

membuat derajat motivasi di dalam diri pekerja menjadi bervariasi satu dengan lainnya. Seorang pekerja yang menginginkan prestasi kerja yang tinggi, misalnya cenderung akan terdorong untuk melakukan pekerjaan yang dapat meningkatkan taraf hidupnya. Sebaliknya, seseorang yang dimotivasi oleh uang akan cenderung memilih pekerjaan yang imbalannya besar.

2. Sifat-sifat pekerjaan. Ini meliputi tugas-tugas yang harus dilaksanakan, termasuk tanggung jawab yang harus diemban dan kepuasan yang muncul kemudian. Pekerjaan yang banyak membutuhkan tanggung jawab, misalnya akan mendatangkan kepuasan tertentu dan dapat meningkatkan derajat motivasi.

3. Lingkungan kerja dan situasi kerja karyawan. Seorang individu betah pada lingkungan kerjanya akan senantiasa berinteraksi baik sesama rekan sekerja maupun atasan. Di sini, seorang karyawan dapat dimotivasi oleh rekan sekerjanya atau oleh atasannya. Penghargaan yang diberikan oleh atasan baik dalam bentuk materi maupun non materi akan meningkatkan motivasi kerja karyawan.

2.3.4. Teori-teori Motivasi

a. Teori Kebutuhan dari Maslow

Teori Maslow ini sering disebut dengan teori hirarki kebutuhan. Karena menyangkut kebutuhan manusia, maka teori ini digunakan untuk menunjukkan kebutuhan seseorang yang harus dipenuhi agar dia termotivasi untuk bekerja.

(56)

Adapun hirarki kebutuhan Maslow yang dimaksud adalah:

1. Kebutuhan fisik, yaitu kebutuhan yang diperlukan untuk mempertahankan kelangsungan hidup seseorang, seperti makan, minum, perumahan dan sebagainya.

2. Kebutuhan keamanan, adalah kebutuhan akan keamanan dari ancaman, merasa aman dari ancaman kecelakaan dan keselamatan dalam melakukan pekerjaan. 3. Kebutuhan sosial, kebutuhan akan teman, dicintai, dan mencintai serta diterima

dalam pergaulan kelompok karyawan dan lingkungannya.

4. Kebutuhan harga diri, adalah kebutuhan akan penghargaan diri, dari karyawan dan masyarakat sekitarnya.

5. Kebutuhan aktualisasi diri, adalah kebutuhan aktualisasi diri dengan menggunakan kecakapan, kemampuan, keterampilan, dan potensi optimal untuk mencapai prestasi kerja yang sangat memuaskan atau luar biasa yang sulit dicapai orang lain (Robbins, 2002).

b. Teori Dua Faktor dari Herzberg

Herzberg menyatakan bahwa orang dalam melaksanakan pekerjaannya dipengaruhi oleh dua faktor yang merupakan kebutuhan, yaitu:

1. Maintenance Factors

Adalah faktor-faktor pemeliharaan yang berhubungan dengan hakikat manusia yang ingin memperoleh ketentraman badaniah. Kebutuhan ini menurut Herzberg merupakan kebutuhan yang berlangsung terus-menerus, karena kebutuhan ini

(1)

Lampiran 4: Pengujian Regresi Hipotesis Pertama

Variables Entered/Removed(b)

Model

Variables Entered

Variables

Removed Method 1 _{Disiplin_Ker}

ja,

Lingkungan _Kerja(a)

. Enter

a All requested variables entered. b Dependent Variable: Motivasi

Model Summary(b)

Model R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

1 .637(a) .406 .393 1.94751

a Predictors: (Constant), Disiplin_Kerja, Lingkungan_Kerja b Dependent Variable: Motivasi

ANOVA(b)

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 243.249 2 121.624 32.067 .000(a)

Residual _356.525 ₉₄ _3.793

Total 599.773 96

a Predictors: (Constant), Disiplin_Kerja, Lingkungan_Kerja b Dependent Variable: Motivasi

Coefficients(a)

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

Collinearity Statistics Model

B Std.

Error Beta

t Sig.

Tolerance VIF

1 (Constant) 3.925 1.727 2.272 .025

Lingkungan_Kerja .455 .095 .461 4.771 .000 .678 1.474 Disiplin_Kerja .215 .083 .250 2.591 .011 .678 1.474 a Dependent Variable: Motivasi

(2)

Charts

4 3 2 1 0 -1 -2 -3

Regression Standardized Residual 40

que

ncy

Mean = -6.75E-16 Std. Dev. = 0.99 N = 97

Dependent Variable: Motivasi Histogram

1.0 0.8

0.6 0.4

0.2 0.0

Observed Cum Prob 1.0

0.8

0.6

0.4

0.2

0.0

Exp

ect

ed Cu

m Prob

Dependent Variable: Motivasi

(3)

2 1

0 -1

-2

Regression Standardized Predicted Value 4

-1

-2

-3

essi

on St

ent

d Re

sid

ual

Dependent Variable: Motivasi Scatterplot

(4)

Lampiran 5: Pengujian Regresi Hipotesis Kedua

Variables Entered/Removed(b)

Model

Variables Entered

Variables

Removed Method 1 _Prasarana,

Sarana(a) . Enter a All requested variables entered.

b Dependent Variable: Lingkungan_Kerja

Model Summary(b)

Model R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of

the Estimate Durbin-Watson

1 _.700(a) _.490 _.479 _1.82908 _.700(a)

a Predictors: (Constant), Prasarana, Sarana b Dependent Variable: Lingkungan_Kerja

ANOVA(b)

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 301.643 2 150.822 45.081 .000(a)

Residual 314.481 94 3.346

Total 616.124 96

a Predictors: (Constant), Prasarana, Sarana b Dependent Variable: Lingkungan_Kerja

Coefficients(a)

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

Collinearity Statistics Model

B Std.

Error Beta

t Sig.

Tolerance VIF

1 (Constant) 6.306 1.676 3.763 .000

Sarana _.668 _.148 _.406 _4.502 _.000 _.667 _1.498 Prasarana .904 .213 .382 4.234 .000 .667 1.498 a Dependent Variable: Lingkungan_Kerja

(5)

Charts

4 2

0 -2

-4

Regression Standardized Residual 25

que

Mean = 1.72E-15 Std. Dev. = 0.99 N = 97 Dependent Variable: Lingkungan_Kerja

Histogram

1.0 0.8 0.6 0.4 0.2 0.0

Observed Cum Prob 1.0

0.8

0.6

0.4

0.2

0.0

cte

Dependent Variable: Lingkungan_Kerja Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual

(6)

2 1

0 -1

-2 -3

Regression Standardized Predicted Value

-2

-4

Regressi

on Studen

zed Resi

dual

Dependent Variable: Lingkungan_Kerja Scatterplot

Analisis Pengaruh Lingkungan Kerja Dan Disiplin Kerja Terhadap Motivasi Pegawai Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara Di Medan

ANALISIS PENGARUH LINGKUNGAN KERJA DAN DISIPLIN

KERJA TERHADAP MOTIVASI PEGAWAI KANTOR

REGIONAL VI BADAN KEPEGAWAIAN

NEGARA DI MEDAN

TESIS

Oleh

SUPARLAN

097019001/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2011

ANALISIS PENGARUH LINGKUNGAN KERJA DAN DISIPLIN

KERJA TERHADAP MOTIVASI PEGAWAI KANTOR

REGIONAL VI BADAN KEPEGAWAIAN

NEGARA DI MEDAN

Oleh

SUPARLAN

097019001/IM

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

PERNYATAAN

Lampiran 4: Pengujian Regresi Hipotesis Pertama

Charts

Lampiran 5: Pengujian Regresi Hipotesis Kedua

Charts

Parts

Dokumen yang terkait

Pembinaan Disiplin Kerja Pegawai Negeri Sipil Pada Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara Medan

Pengaruh Struktur Organisasi Terhadap Produktivitas Kerja Pegawai (Studi pada Badan Kepegawaian Negara Kantor Regional VI Medan)

Pengaruh Absensi Elektronik Hand Geometry Terhadap Disiplin Kerja Pegawai Di Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara Medan

Analisis Pengaruh Kecerdasan Emosional dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Pegawai Negeri Sipil pada Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara Medan

Pengaruh Desain Pekerjaan Terhadap Semangat Kerja Pegawai Pada Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara Medan

Pengaruh Desain Pekerjaan Terhadap Prestasi Kerja Pegawai Pada Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara Medan

Analisis Pengaruh Pendidikan Dan Pelatihan, Serta Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Pegawai Di Kantor Regional VI Badan Kepegawaian Negara Medan

PENGARUH KOMPETENSI PEGAWAI DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP KINERJA PEGAWAI KANTOR REGIONAL VI BKN (BADAN KEPEGAWAIAN NEGARA) MEDAN.

PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA PEGAWAI DI KANTOR REGIONAL I BADAN KEPEGAWAIAN NEGARA YOGYAKARTA.

PEMBINAAN DISIPLIN KERJA PEGAWAI NEGERI SIPIL PADA KANTOR REGIONAL VI BADAN KEPEGAWAIAN NEGARA MEDAN SKRIPSI

Dokumen yang Anda mencari sudah siap untuk unduhkan