Analisis Anggaran Operasional Pada PT Hadinata Brothers (Ligna Furniture)

PRO

OGRAM

DE

FAKULT

INS

DEVITA

H

SARJANA

EPARTEM

TAS EKON

STITUT P

Oleh

ANA DAR

H24097027

A ALIH J

MEN MAN

NOMI DA

ERTANIA

BOGOR

2011

ROFIT

7

JENIS MA

NAJEMEN

AN MANA

AN BOGO

ANAJEME

N

AJEMEN

OR

DEVITANA DAROFIT. H24097027. Analisis Anggaran Operasional Pada PT

Hadinata Brothers (Ligna Furniture). Di bawah bimbingan FARIDA RATNA

DEWI.

Semakin berkembangnya industri di Indonesia, salah satunya adalah industri

manufaktur. Salah satu perusahaan manufaktur besar yang terdapat di kota Bogor

juga merupakan salah satu perusahaan furniture besar di Indonesia adalah PT

Hadinata Brothers (Ligna Furniture). Anggaran operasional bertujuan untuk

menyusun anggaran laba rugi yang terdiri dari pendapatan, beban, dan laba (rugi).

Pada prakteknya anggaran operasional tersebut hanya disusun berdasarkan realisasi

anggaran tahun lalu dan

Purchase Order

(PO). Sehingga menyebabkan varians dalam

jumlah yang signifikan serta belum adanya evaluasi untuk masalah tersebut. Evaluasi

dapat dilakukan terhadap proses penyusunan anggaran dan penyebab selisih. Evaluasi

juga dapat dilakukan untuk mengetahui selisih tersebut masih dalam batas

pengendalian manajemen perusahaan atau tidak. Tujuan dari penelitian ini adalah (1)

mengidentifikasi proses penyusunan anggaran pada PT Hadinata Brothers (Ligna

Furniture), (2) menganalisis penyebab selisih pada anggaran operasional PT Hadinata

Brothers (Ligna Furniture), dan (3) mengevaluasi pengendalian manajemen PT

Hadinata Brothers (Ligna Furniture) untuk selisih pada anggaran operasional.

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data

sekunder. Data primer diperoleh dari hasil wawancara dengan manajer keuangan dan

staf keuangan PT Hadinata Brothers (Ligna Furniture). Data sekunder diperoleh dari

pengumpulan data dokumen resmi yang dimiliki PT Hadinata Brothers (Ligna

Furniture) terkait dengan data keuangan berupa anggaran operasional dan realisasinya

tahun 2008-2010 serta bahan-bahan teoritis seperti literatur, buku teks, referensi, dan

informasi yang relevan dengan anggaran operasional yang akan digunakan sebagai

dasar pedoman dan landasan berfikir penelitian ini. Analisis data yang digunakan

adalah analisis deskriptif, analisis varians, dan uji t berpasangan (paired t test).

Pengolahan data untuk analisis varians menggunakan bantuan

software Microsoft

Excel

2007. Pengolahan data untuk uji t berpasangan (paired t test) menggunakan

bantuan

software SPSS 15 for windows

.

Berdasarkan hasil analisis deskriptif diperoleh bahwa metode yang digunakan

PT Hadinata Brothers (Ligna Furniture) dalam proses penyusunan anggaran adalah

metode

bottom up dan top down

. Faktor utama yang dipertimbangkan untuk menyusun

anggaran adalah realisasi anggaran tahun lalu atau tahun sebelumnya dan

Purchase

Order

(PO) tahun lalu. Faktor-faktor yang mempengaruhi selisih anggaran

operasional adalah dari kualitas produk, pelanggan, pesaing baik dalam negeri

maupun luar negeri, kebijakan pemerintah, realisasi anggaran operasional tahun

sebelumnya, karyawan, pembelian dan pemeliharaan aktiva, R&D, lingkungan

sekitar, promosi, pinjaman bank dan leasing. Berdasarkan hasil analisis varians

diperoleh bahwa terdapat rata-rata varians yang

favorable

dan

unfavorable

.

Berdasarkan hasil uji t berpasangan (paired t test) diperoleh bahwa selisih pada

anggaran operasional masih dalam batas pengendalian manajemen.

DEVITANA DAROFIT. H24097027. Analysis of Operational Budget at PT

Hadinata Brothers (Ligna Furniture). Under guidance FARIDA RATNA

DEWI.

Industries in Indonesia is more develop, especially manufacture industries. One of big manufacture company in Bogor and also one of big furniture company in Indonesia are PT Hadinata Brothers (Ligna Furniture). Operational budget head for arrange income statement budget that consist of income, expense, and profit or loss. In reality in that company, operational budget just arranged by budget realization last year and Purcahe Order (PO). That cause significant of total variant and not yet have the evaluation of that problem. Evaluation can be done about process arranging and cause of the difference. And also the evaluation for find out that the difference is still at the limit control of company management or not. The purpose of this research are (1) identify budget process arranging at PT Hadinata Brothers (Ligna Furniture), (2) analyze cause of the difference from operational budget at PT Hadinata Brothers (Ligna Furniture), (3) evaluate the control of PT Hadinata Brothers (Ligna Furniture) management for the difference from operational budget.

Kind of data that use in this research are primary data and secondary data. Primary data are get from the result of interview with finance manager and finance staff at PT Hadinata Brothers (Ligna Furniture). Secondary data are get from collecting of data official document that have by PT Hadinata Brothers (Ligna Furniture) which related with finance data like operational budget and the realization year 2008-2010 and also theory object like literature, text book, reference, and informations that relevant with operational budget are will be use as basis and base of thought for this research. Data analysis that use are descriptive analysis, variant analysis, and paired t test. Data processing for variant analysis are help by use software Microsoft Excel 2007. Data processing for paired t test are help by use software SPSS 15 for windows.

Besed on the result of descriptive analysis are the method budget process

arranging at PT Hadinata Brothers (Ligna Furniture) are bottom up and top down.

Main factor of budget process arranging are budget realization last year and Purcahe Order (PO). The factor that cause of the difference from operational budget are quality product, consumer, competitor local and global, government policy, budget realization last year, worker, purchasing and maintenance assets, R&D, around area, promotion, and loan from bank and leasing. Besed on the result of variant analysis are be found the average of favorable and unfavorable variant. Besed on the result of paired t test are the difference of operational budget is still at the limit control of company management.

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen

Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

DEVITANA DAROFIT

H24097027

PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2011

Nama : Devitana Darofit

NIM : H24097027

Menyetujui, Dosen Pembimbing

(Farida Ratna Dewi, SE.MM.) NIP : 19710307 200501 2 001

Mengetahui : Ketua Departemen

(Dr. Ir. Jono M Munandar, M.Sc.) NIP : 19610123 198601 1 002

iii

Penulis dilahirkan di Depok pada tanggal 22 Oktober 1987. Penulis merupakan anak ketiga dari empat bersaudara dari pasangan Bapak Darno dan Ibu Zulfiati.

Penulis memulai pendidikan di SDN Mekarjaya XIV Depok pada tahun 1994 dan lulus pada tahun 2000. Kemudian penulis melanjutkan pendidikan ke SMP Negeri 4 Depok dan lulus pada tahun 2003. Lalu penulis melanjutkan pendidikan ke SMA Negeri 3 Depok dan lulus pada tahun 2006. Selanjutnya penulis melanjutkan pendidikan ke Diploma 3 Administrasi Keuangan dan Perbankan FISIP Universitas Indonesia dan lulus pada tahun 2009. Pada tahun 2009, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur penerimaan mahasiswa baru penyelenggaraan khusus pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

Pada tahun 2009 penulis pernah melaksanakan magang di beberapa bank. Pertama adalah di PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Kantor Cabang Utama Margonda pada bagian Unit Administrasi Umum (Sundries). Kedua adalah di PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Kantor Cabang Depok pada bagian Pemasaran. Ketiga adalah di Bank Indonesia pada bagian Biro Stabilitas Sistem Keuangan, Direktorat Penelitian dan Pengaturan Perbankan.

iv

Segala puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas segala rahmat dan karunia-Nya yang telah diberikan kepada penulis, sehingga dapat

menyelesaikan skripsi yang berjudul “Analisis Anggaran Operasional Pada PT.

Hadinata Brothers (Ligna Furniture)” dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

Anggaran dibutuhkan setiap perusahaan sebagai alat perencanaan dan pengendalian untuk dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Salah satu jenis anggaran adalah anggaran operasional yang bertujuan menyusun anggaran laba rugi sangat diperlukan sebagai tolak ukur kegiatan perusahaan sehari-hari. Namun pada kenyataannya terdapat selisih antara anggaran dan realisasi. Seperti dalam penelitian ini dimana PT. Hadinata Brothers (Ligna Furniture) menyusun anggarannya berdasarkan realisasi anggaran tahun lalu dan Purchase Order (PO) sehingga dapat menimbulkan selisih yang signifikan. Selisih tersebut dapat dievaluasi agar dapat dilakukan tindak koreksi dengan segera.

Penulis menyadari bahwa dengan segala keterbatasan dan kekurangan yang penulis miliki, mengakibatkan skripsi ini jauh dari kata sempurna atau yang diharapkan. Meskipun demikian penulis tetap berusaha untuk melakukan yang terbaik dalam penyusunan skripsi ini. Untuk itu penulis juga mengharapkan saran dan kritik pembaca dalam upaya penyempurnaan skripsi ini. Akhir kata penulis berharap semoga skripsi ini bermanfaat bagi para pembaca dan pihak-pihak yang berkepentingan lainnya.

Bogor, Agustus 2011

v

Dalam proses penyusunan skripsi ini telah banyak mendapat bantuan dan dukungan dari berbagai pihak. Oleh karena itu pada kesempatan ini, penulis ingin mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada :

1. Farida Ratna Dewi, SE.MM., selaku dosen pembimbing yang telah

bersedia meluangkan waktunya untuk membimbing dan memberi masukan yang sangat berarti selama proses penyusunan skripsi ini.

2. Seluruh staf dan karyawan PT. Hadinata Brothers (Ligna Furniture),

khususnya Bpk Swastomo selaku personalia dan Bpk Drs. Swandy H selaku manajer keuangan yang telah membimbing selama kegiatan penelitian berlangsung dan juga telah memberikan segala informasi yang menunjang untuk menyusun skripsi ini.

3. Kedua orang tua saya tercinta yaitu Bapak Darno dan Ibu Zulfiati yang

telah senantiasa memberikan dukungan baik moril maupun mareril serta doanya.

4. Kakak dan adik saya yaitu Mas Wikon, Mas Santoro, dan Ragono yang

telah memberikan motivasi dan dorongan serta doanya.

5. Seluruh staf pengajar dan karyawan di Departemen Manajemen, FEM

IPB.

6. Rekan-rekan di Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Departemen

Manajemen Angkatan 7, khususnya teman-teman GC (Dendry, Diny, Fika, dan Corry) atas dukungan dan doanya.

7. Pihak-pihak lain yang tidak dapat disebutkan satu per satu yang telah

membatu selama penulisan skripsi ini.

Semoga Allah SWT memberikan balasan atas segala bantuan, bimbingan, dan nasehat selama penyusunan skripsi ini. Tidak lupa penulis juga memohon maaf sebesar-besarnya atas segala kesalahan baik yang disengaja maupun tidak yang penulis perbuat selama penyusunan skripsi ini.

vi

Halaman RINGKASAN

RIWAYAT HIDUP ... iii

KATA PENGANTAR ... iv

UCAPAN TERIMA KASIH ... v

DAFTAR ISI ... vi

DAFTAR TABEL ... ix

DAFTAR GAMBAR ... x

DAFTAR LAMPIRAN ... xi

I. PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 3

1.3. Tujuan Masalah ... 4

1.4. Manfaat Penelitian ... 4

1.5. Batasan Penelitian ... 5

II. TINJAUAN PUSTAKA ... 6

2.1. Furniture ... 6

2.2. Anggaran ... 6

2.2.1 Definisi Anggaran ... 6

2.2.2 Ciri-Ciri Anggaran ... 8

2.2.3 Data dan Informasi Anggaran ... 9

2.2.4 Cakupan Waktu Anggaran ... 10

2.2.5 Metode Pembuatan Anggaran ... 10

2.2.6 Tujuan Penyusunan Anggaran ... 11

2.2.7 Faktor yang Berpengaruh ... 11

2.2.8 Tantangan dalam Penyusunan Anggaran ... 13

2.2.9 Jenis-Jenis Anggaran ... 13

2.2.10 Fungsi Anggaran ... 15

2.2.11 Keunggulan Anggaran ... 16

2.2.12 Kelemahan Anggaran ... 18

2.2.13 Fitur Anggaran ... 18

2.3. Penganggaran ... 19

2.3.1 Pengertian Penganggaran ... 19

2.3.2 Faktor Penganggaran ... 20

2.3.3 Pengelolaan Penganggaran ... 21

2.3.4 Siklus Penganggaran dan Anggaran Induk ... 21

2.4. Anggaran Operasional ... 22

2.4.1 Pengertian Anggaran Operasional ... 22

vii

2.5. Perusahaan Manufaktur ... 26

2.5.1 Pengertian Perusahaan Manufaktur ... 26

2.5.2 Prosedur Anggaran Perusahaan Manufaktur ... 27

2.5.3 Penyusunan Anggaran Operasional Perusahaan Manufaktur ... 28

2.6. Hubungan Perencanaan Dan Pengendalian ... 29

2.7. Analisis Varians ... 30

2.8. Batas Pengendalian ... 32

2.9. Penelitian Terdahulu ... 32

III. METODE PENELITIAN ... 34

3.1. Kerangka Pemikiran ... 34

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 36

3.3. Metode Penelitian ... 36

3.3.1 Pengumpulan Data ... 36

3.3.2 Pengolahan dan Analisis Data ... 37

3.3.2.1 Analisis Deskriptif ... 37

3.3.2.2 Analisis Varians ... 38

3.3.2.3 Uji T Berpasangan (Paired T Test) ... 38

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ... 40

4.1. Gambaran Umum Perusahaan ... 40

4.1.1 Sejarah PT. Hadinata Brothers (Ligna Furniture) ... 40

4.1.2 Tujuan Perusahaan ... 43

4.1.3 Visi dan Misi PT. Hadinata Brothers (Ligna Furniture) ... 43

4.1.4 Struktur Organisasi ... 45

4.2. Proses Penyusunan Anggaran PT. Hadinata Brothers (Ligna Furniture) ... 45

4.3. Analisis Varians Anggaran Operasional Tahun 2008-2010 ... 49

4.3.1 Analisis Varians Anggaran Penjualan Tahun 2008-2010 ... 50

4.3.2 Analisis Varians Anggaran Produksi Tahun 2008-2010 ... 51

4.3.3 Analisis Varians Anggaran Bahan Baku Langsung Tahun 2008-2010 ... 52

4.3.4 Analisis Varians Anggaran Tenaga Kerja Langsung Tahun 2008-2010 ... 53

4.3.5 Analisis Varians Anggaran Biaya Overhead Tahun 2008-2010 ... 53

4.3.6 Analisis Varians Anggaran Biaya Nonmanufaktur Tahun 2008-2010 ... 55

4.3.7 Analisis Varians Anggaran Laba Rugi Tahun 2008-2010 ... 58

viii

4.6. Implikasi Manajerial ... 66

KESIMPULAN DAN SARAN ... 68

1. Kesimpulan ... 68

2. Saran ... 68

DAFTAR PUSTAKA ... 69

ix

No. Halaman

1. Jumlah perusahaan menurut subsektor industri furniture

di Jawa Barat, 2008-2010 ... 2

2. Analisis varians anggaran penjualan tahun 2008-2010 ... 50

3. Analisis varians anggaran produksi (unit) tahun 2008-2010 ... 51

4. Analisis varians anggaran biaya produksi tahun 2008-2010 ... 51

5. Analisis varians anggaran bahan baku langsung tahun 2008-2010 ... 52

6. Analisis varians anggaran tenaga kerja langsung tahun 2008-2010 ... 53

7. Analisis varians anggaran biaya overhead tahun 2008-2010 ... 54

8. Rekap biaya overhead... 54

9. Analisis varians anggaran biaya nonmanufaktur tahun 2008-2010 ... 56

10. Rekap biaya nonmufaktur yang tergolong biaya administrasi ... 56

11. Rekap biaya nonmufaktur yang tergolong biaya penjualan ... 57

12. Analisis varians anggaran laba rugi tahun 2008-2010 ... 59

13. Hasil uji t berpasangan (paired t test) anggaran penjualan tahun 2008-2010 ... 60

14. Hasil uji t berpasangan (paired t test) anggaran produksi (unit) tahun 2008-2010 ... 60

15. Hasil uji t berpasangan (paired t test) anggaran biaya produksi tahun 2008-2010 ... 61

16. Hasil uji t berpasangan (paired t test) anggaran bahan baku langsung tahun 2008-2010 ... 62

17. Hasil uji t berpasangan (paired t test) anggaran tenaga kerja langsung tahun 2008-2010 ... 62

18. Hasil uji t berpasangan (paired t test) anggaran biaya overhead tahun 2008-2010 ... 63

19. Hasil uji t berpasangan (paired t test) anggaran biaya nonmanufaktur tahun 2008-2010 ... 64

20. Hasil uji t berpasangan (paired t test) anggaran laba rugi tahun 2008-2010 ... 65

x

No. Halaman

1. Pertumbuhan produksi industri manufaktur besar dan

sedang tahunan tahun 2001-2010 ... 1

2. Strategi, perencanaan, dan anggaran ... 24

3. Bagan anggaran induk ... 25

4. Hubungan perencanaan dan pengendalian ... 29

5. Bagan kerangka pemikiran ... 35

xi

No. Halaman

1. Struktur organisasi PT. Hadinata Brothers (Ligna Furniture)... 71

2. Daftar pertanyaan wawancara ... 72

3. Hasil analisis varians anggaran penjualan ... 74

4. Hasil analisis varians anggaran produksi ... 75

5. Hasil analisis varians anggaran bahan baku langsung ... 76

6. Hasil analisis varians anggaran tenaga kerja langsung ... 77

7. Hasil analisis varians anggaran biaya overhead ... 78

8. Hasil analisis varians anggaran biaya nonmanufaktur ... 80

9. Hasil analisis varians anggaran laba rugi ... 83

10. Perhitungan HPP ... 84

1.1. Latar Belakang

Semakin berkembangnya industri di Indonesia, salah satunya adalah industri manufaktur. Indonesia memulai secara besar-besaran industrialisasi khususnya pada bidang manufaktur. Industri manufaktur yang ditandai dengan konsep dasar substitusi impor, padat karya, dan upaya penyusunan struktur pohon industri yang lengkap, yang tujuan akhirnya Indonesia menjadi sebuah negara industri yang kuat dan mapan.

Pertumbuhan produksi industri manufaktur besar dan sedang tahunan pada tahun 2010 mengalami kenaikan sebesar 4,41 persen dari tahun 2009. Produksi industri tahun 2009 naik sebesar 1,34 persen dari tahun 2008 dan produksi industri tahun 2008 naik sebesar 3,01 persen dari tahun 2007. Pertumbuhan produksi industri manufaktur besar dan sedang tahunan pada setiap tahun dari tahun 2001 sampai dengan tahun 2010 berfluktuasi dengan pertumbuhan minus hanya terjadi pada tahun 2006. Sedangkan pada tahun-tahun lainnya terjadi pertumbuhan positif, seperti terlihat pada Gambar 1 (Badan Pusat Statistik, 2011).

Gambar 1. Pertumbuhan produksi industri manufaktur besar dan sedang tahunan tahun 2001-2010 (Badan Pusat Statistik, 2011)

Salah satu industri manufaktur adalah industri furniture. Industri

furniture berbeda dengan industri manufaktur lainnya karena memerlukan teknik kerajinan tangan yang tinggi. Hal ini didukung dengan kerajinan

tangan Indonesia masih cukup menonjol. Berikut ini adalah perkembangan

jumlah perusahaan menurut subsektor industri furniture di Jawa Barat dari

tahun 2008-2010.

Tabel 1. Jumlah perusahaan menurut subsektor industri furniture di Jawa Barat, 2008-2010

Tahun 2008 2009 2010

Jumlah Perusahaan 346 573 575

Sumber : Website Resmi Pemerintahan Jawa Barat (2010)

Salah satu kota di Jawa Barat yang berkembang industri furniturnya

adalah Kota Bogor. Industri furniture di Kota Bogor berjumlah 54 unit usaha

yang menyerap tenaga kerja sebanyak 747 orang, kapasitas produksi 37.000 unit dengan nilai investasi sebesar Rp.10.649.000,00 yang tersebar di wilayah Kota Bogor. Produk yang dihasilkan dari Industri ini banyak dibutuhkan masyarakat Kota Bogor dan sekitarnya juga mempunyai peluang pasar di Luar Negeri khususnya Amerika Serikat, Jepang, dan negara-negara Eropa (Website Resmi Pemerintahan Kota Bogor).

Salah satu perusahaan manufaktur besar yang terdapat di kota Bogor

dan juga merupakan salah satu perusahaan wooden furniture (mebel kayu)

mebel besar di Indonesia yaitu adalah PT Hadinata Brothers (Ligna Furniture). Bersaing dengan Olympic yang menjadi primadona untuk mebel

knock down (bongkar pasang) (Charlie, 2006).

Berdasarkan riset oleh SWA tahun 2009 Ligna merupakan salah satu Top 250 Indonesia Original Brands untuk kategori furnitur. Ligna ada sejak 1975. Setelah 34 tahun, Ligna berkembang menjadi merek furnitur yang disegani. Produk-produknya didistribusikan merata di Indonesia dan diekspor ke AS sebagian Eropa dan Jepang. AS dan Inggris bahkan mengakui Ligna sebagai merek internasional. Ligna membentuk semacam kantor pusat kecil dan situs web sendiri untuk pasar AS. Menurut Suyanto (2007), Ligna termasuk merek Top Indonesia dengan Top Brand Index (TIB) sebesar 11,47% untuk kategori furnitur knock down. Merek top indonesia adalah merek yang dirumuskan oleh Frontier Consulting Group berdasarkan mind share (benak konsumen), market share (kekuatan pasar), dan commitment share (loyalitas konsumen). Untuk mendapatkan merek Top Indonesia,

digunakan dua kriteria, yaitu merek-merek yang memperoleh indeks minimum merek top dan merek-merek yang berada dalam tiga besar pada masing-masing kategori.

Menjalankan kegiatan operasional perusahaan memerlukan suatu pedoman kerja agar tujuan yang telah ditentukan dapat dicapai. Salah satu pedoman kerja untuk pencapaian tujuan tersebut adalah anggaran operasional, dengan anggaran tersebut maka perusahaan mempunyai tolak ukur tentang pengeluaran biaya yang akan digunakan untuk melaksanakan aktivitas sehari-hari perusahaan.

Menjalankan aktivitas perusahaannya PT Hadinata Brothers (Ligna Furniture) memiliki anggaran operasional. Namun dalam prakteknya anggaran operasional tersebut hanya disusun berdasarkan realisasi anggaran

tahun lalu dan Purchase Order (PO), sehingga menyebabkan varians dalam

jumlah yang signifikan serta belum adanya evaluasi untuk masalah tersebut. Selisih antara anggaran dan realisasi dapat digunakan untuk mengevaluasi atau menilai prestasi kerja atau kinerja serta umpan balik untuk perbaikan di masa depan. Evaluasi dapat dilakukan terhadap proses penyusunan anggaran dan penyebab selisih. Evaluasi juga dapat dilakukan untuk mengetahui selisih tersebut masih dalam batas pengendalian manajemen perusahaan atau tidak. Agar dapat diambil tindakan korektif atau perbaikan yang tepat untuk menyeimbangkan anggaran dan realisasi.

1.2. Perumusan Masalah

Suatu aktivitas tidak akan terlepas dari masalah yang merupakan kendala atau faktor penghalang yang perlu dipecahkan atau setidaknya dibuat suatu alternatif lain sehingga aktivitas tersebut dapat berjalan sebagaimana mestinya. Berdasarkan latar belakang di atas, diketahui bahwa anggaran operasional memegang peranan yang sangat penting bagi kelangsungan perusahaan, karena sebagai tolak ukur laba yang ingin dicapai oleh perusahaan. Khususnya dalam kaitannya dengan selisih antara anggaran operasional dan realisasi dapat digunakan untuk mengevaluasi atau menilai prestasi kerja atau kinerja serta umpan balik untuk perbaikan di masa depan.

Anggaran operasional PT Hadinata Brothers (Ligna Furniture) hanya disusun

berdasarkan realisasi anggaran tahun lalu dan Purchase Order (PO).

Berdasarkan latar belakang tersebut yang menjadi permasalahan dalam penelitian ini adalah :

1. Bagaimana proses penyusunan anggaran pada PT Hadinata Brothers

(Ligna Furniture)?

2. Apakah penyebab selisih pada anggaran operasional PT Hadinata

Brothers (Ligna Furniture)?

3. Apakah selisih pada anggaran operasional masih berada dalam batas

pengendalian manajemen PT Hadinata Brothers (Ligna Furniture)?

1.3. Tujuan Penelitian

Sejalan dengan permasalahan yang telah dirumuskan diatas, maka tujuan dari penelitian ini adalah :

1. Mengidentifikasi proses penyusunan anggaran pada PT Hadinata

Brothers (Ligna Furniture).

2. Menganalisis penyebab selisih pada anggaran operasional PT Hadinata

Brothers (Ligna Furniture).

3. Mengevaluasi pengendalian manajemen PT Hadinata Brothers (Ligna

Furniture) untuk selisih pada anggaran operasional.

1.4. Manfaat Penelitian

Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi :

1. Penulis : Untuk menambah pengetahuan dan mengaplikasikan ilmu yang

dipelajari serta mengetahui praktik di lapangan.

2. Perusahaan : Sebagai bahan masukan serta acuan dalam meningkatkan

kinerja dan fungsi-fungsi manajemennya. Khususnya manajemen operasional perusahaan yang bersangkutan dalam merencanakan dan melakukan pengawasan terhadap anggaran operasional secara lebih efektif dan efisien. Juga dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan untuk mengambil keputusan dan menentukan perencanaan dan kebijakan di masa yang akan datang.

3. Pembaca : Untuk menambah pengetahuan dan keterampilan dalam merencanakan dan mengawasi anggaran operasional. Dapat digunakan sebagai bahan referensi dan pembanding untuk penulisan di masa yang akan datang.

1.5. Batasan Penelitian

Penelitian yang dilakukan berfokus untuk mengidentifikasi dan menganalisis anggaran dan realisasi dana operasional PT Hadinata Brothers (Ligna Furniture) untuk periode tahun 2008-2010. Anggaran operasional bertujuan untuk menyusun anggaran laba rugi. Oleh karena itu, untuk realisasi anggaran operasional penelitian ini lebih mengambil data sekunder yang berasal dari laporan laba rugi.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Furniture

Furniture adalah perabotan yang meliputi meja kursi dan pada

umumnya terbuat dari bahan kayu (Wiwoho, 2008). Pada masa kini, banyak ditemukan macam-macam furniture yang terbuat dari bahan metal ataupun

fibre glass.

Kata furniture (dalam bahasa Inggris) diterjemahkan menjadi mebel (Marizar, 2005). Istilah mebel diguanakan karena sifat bergeraknya atau mobilitasnya sebagai barang lepas di dalam interior arsitektural. Kata mebel berasal dari bahasa Perancis yaitu meubel, atau bahasa Jerman yaitu mobel.

Arti mebel secara umum adalah benda pakai yang dapat dipindahkan, berguna bagi kegiatan hidup manusia, mulai dari duduk, tidur, bekerja, makan, bermain, dan sebagainya yang memberi kenyamanan dan keindahan bagi para pemakainya.

Pada umumnya, desain mebel modern merupakan desain yang bersifat sangat praktis dan efisien dalam kegunaannya. Contoh adalah sistem knocked down, dimana mebel bisa diubah-ubah kegunaannya.

2.2. Anggaran

2.2.1 Definisi Anggaran

Tanpa anggaran manajer dan karyawan akan sulit mengetahui apakah mereka akan mencapai target pertumbuhan maupun pengeluaran. Berikut ini adalah definisi menurut beberapa penulis buku, yang antara lain adalah :

1. Menurut Prawironegoro dan Purwanto (2008), anggaran adalah rencana kerja yang dituangkan dalam angka-angka keuangan baik jangka pendek maupun jangka panjang. Pada umumnya setiap perusahaan menyusun anggaran sebagai pedoman untuk melaksanakan kegiatan. Ada beberapa pengertian tentang anggaran antara lain adalah :

a. Anggaran dapat berupa anggaran fisik dan anggaran keuangan. Anggaran disebut rencana kerja yang dituangkan secara tertulis

dalam bentuk angka-angka keuangan, dan sering disebut anggaran formal.

b. Anggaran disebut perencanaan dan pengendalian laba, yang berarti proses yang ditujukan untuk membantu manajemen dalam perencanaan dan pengendalian secara efektif.

c. Anggaran adalah suatu perencanaan laba strategis jangka panjang, suatu perencanaan taktis laba jangka pendek, suatu sistem akuntansi berdasarkan tanggung jawab, suatu penggunaan prinsip pengecualian yang berkesinambungan, sebagai alat untuk mencapai tujuan dan sasaran suatu organisasi.

d. Anggaran adalah rencana tentang kegiatan perusahaan yang mencakup berbagai kegiatan operasional yang saling berkaitan dan saling mempengaruhi satu sama lain sebagai pedoman untuk mencapai tujuan dan sasaran suatu organisasi yang biasanya secara tertulis.

e. Anggaran dianggap sebagai sistem yang memiliki kekhususan tersendiri atau sebagai subsistem yang memerlukan hubungan dengan subsistem yang memerlukan hubungan dengan subsistem lain yang ada dalam suatu organisasi atau perusahaan.

f. Anggaran sebagai sistem yang otonom karena mempunyai sasaran serta cara-cara kerja tersendiri yang merupakan satu kebulatan dan yang berbeda dengan sasaran serta cara kerja sistem lain yang ada dalam perusahaan, yang disebut juga subsistem.

g. Anggaran merupakan sistem yang terdiri dari tiga lapisan yaitu : - Inti sistem : sasaran laba.

- Subsistem penunjang : berbagai aktivitas yang membantu kelancaran kerja inti sistem. Misal struktur organisasi, administrasi, analisis data, angka-angka standar, dan lain-lain.

- Subsistem lingkungan : lingkungan ekternal organisasi misal ekonomi, sosial, politik, budaya, dan sebagainya yang mempengaruhi kerja suatu sistem organisasi.

h. Anggaran (budget) sama dengan profit planning. Perencanaan laba meliputi:

- Perencanaan penjualan - Perencanaan produksi

- Perencanaan penggunaan bahan baku - Perencanaan tenaga kerja langsung - Perencanaan biaya overhead

- Perencanaan biaya pemasaran

- Perencanaan biaya umum dan administrasi, dan lain-lain. Model tersebut disebut anggaran berkala yang lengkap (master budget).

2. Menurut Rudianto (2009), anggaran adalah rencana kerja organisasi di masa mendatang yang diwujudkan dalam bentuk kuantitatif, formal, sistematis.

3. Menurut Horngren et al. (2008), anggaran adalah :

1. Pernyataan kuantitatif dari suatu rencana kegiatan yang dibuat manajemen untuk periode tertentu

2. Alat membantu mengkoordinasikan hal yang perlu dilakukan guna mengimplementasikan rencana tersebut.

Anggaran mencakup :

a. Aspek keuangan mengukur ekspektasi manajemen yang berkaitan dengan pendapatan, arus kas, dan posisi keuangan.

b. Anggaran konkeuangan seperti unit-unit yang diproduksi atau dijual, jumlah karyawan, dan jumlah produk yang diluncurkan ke pasar.

2.2.2 Ciri-Ciri Anggaran

Menurut Rudianto (2009), ciri-ciri anggaran adalah :

1. Dinyatakan dalam satuan moneter yang dapat juga didukung oleh satuan kuantitatif lain, seperti unit. Dengan tujuan untuk

mempermudah membaca dan usaha untuk memahami rencana tersebut serta lebih ringkas.

2. Umumnya mencakup kurun waktu satu tahun, tetapi dapat juga disusun untuk kurun waktu yang lebih pendek maupun lebih panjang. Batasan waktu dalam penyusunan anggaran berfungsi untuk memberikan batasan rencana kerja.

3. Mengandung komitmen manajemen, disertai dengan upaya pihak manajemen dan seluruh anggota organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dalam penyusunan anggaran, perusahaan harus mempertimbangkan dengan teliti sumber daya yang dimiliki perusahaan untuk menjamin bahwa anggaran yang disusun adalah realistis.

4. Anggaran disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi dari pelaksana anggaran. Anggaran tidak dapat disusun sendiri-sendiri oleh setiap bagian organisasi tanpa persetujuan dari atasan pihak penyusun.

5. Setelah disetujui, anggaran akan diubah hanya jika ada keadaan khusus. Anggaran dapat diubah jika situasi internal dan eksternal organisasi memaksa untuk mengubah anggaran, karena jika dipertahankan anggaran akan menjadi tidak relevan dengan situasi yang ada.

6. Jika terjadi penyimpangan dalam pelaksanaannya, harus dianalisis penyebabnya. Agar tidak terulang lagi di masa yang akan datang dan agar penyusunan anggaran menjadi lebih relevan dengan situasi yang ada.

2.2.3 Data dan Informasi Anggaran

Data dan informasi yang diperlukan oleh perusahaan dalam menyusun anggarannya dapat diperoleh dari kegiatan dan kejadian yang terjadi di perusahaan di masa lalu, masa sekarang, dan harapan-harapan yang ingin dicapai di masa yang akan datang.

Menurut Sasongko dan Parulian (2010), dari sumber perolehan informasi untuk menyusun anggaran, perusahaan dapat memperoleh data dan informasi dari sumber berikut ini :

1. Sumber-sumber internal perusahaan (misal : laporan keuangan perusahaan dan laporan tahunan).

2. Sumber eksternal perusahaan (seperti laporan penjualan industri, pertumbuhan ekonomi negara, tingkat inflasi, tingkat suku bunga, dan lain-lain).

2.2.4 Cakupan Waktu Anggaran

Anggaran biasanya memiliki periode waktu yang telah ditetapkan, seperti satu bulan, satu kuartal, satu tahun, dan lain-lain. Periode-periode tersebut bisa dipecah lagi ke dalam subperiode, misal anggaran kas 12 bulanan bisa dipecah lagi ke dalam periode-periode bulanan sebanyak 12 bulan sehingga arus kas masuk dan arus kas keluar dapat dikoordinasikan secara lebih baik.

Anggaran berjalan (rolling budget), yang juga disebut anggaran kontinu, merupakan anggaran yang selalu tersedia untuk periode tertentu dimasa depan. Anggaran tersebut dibuat dengan terus menambahkan sebuah periode bulan, kuartal, atau tahun begitu periode terakhir telah berlalu. (Horngren et al., 2008)

2.2.5 Metode Pembuatan Anggaran

Berdasarkan Ismail dan Prawironegoro (2009) penyusunan anggaran dapat dilakukan dengan cara :

1. Top down : manajemen senior yang menetapkan anggaran bagi tingkat yang lebih rendah. Manajer pada tingkat yang lebih rendah tidak dilibatkan dalam penyusunan anggaran, hanya melaksanakan.

2. Bottom up : manajer pada tingkat yang lebih rendah ikut berpartisipasi dalam menentukan besarnya anggaran. Semua unit kerja diberikan kesempatan untuk mengajukan usulan pembuatan anggaran.

3. Campuran (top down dan bottom up) : campuran antara top down dan

bottom up. Pembuat anggaran mempersiapkan draft pertama anggaran untuk bidang tanggung jawab dengan pendekatan bottom up. Tetapi

mereka melakukan hal tersebut berdasarkan pedoman yang ditetapkan di tingkat yang lebih tinggi dengan pendekatan top down.

2.2.6 Tujuan Penyusunan Anggaran

Penyusunan anggaran berurusan dengan masa depan. Tujuan penyusunan anggaran bagi perusahaan adalah memprediksi tingkat aktivitas operasional dan keuangan perusahaan di masa mendatang.

Tujuan utama penyusunan anggaran adalah menyediakan informasi kepada pihak manajemen perusahaan untuk digunakan oleh manajemen dalam proses pengambilan keputusan. Berikut ini adalah tujuan lain yang terkait dengan penyusunan anggaran (Sasongko dan Parulian, 2010).

1. Perencanaan : anggaran memberikan arahan bagi penyusunan tujuan dan kebijakan perusahaan.

2. Koordinasi : anggaran dapat mempermudah koordinasi antar bagian-bagian di dalam perusahaan.

3. Motivasi : anggaran membuat manajemen dapat menetapkan target-target tertentu yang harus dicapai oleh perusahaan.

4. Pengendalian : keberadaan anggaran di perusahaan memungkinkan manajemen untuk melakukan fungsi pengendalian atas aktivitas-aktivitas yang dilaksanakan di dalam perusahaan.

2.2.7 Faktor yang Berpengaruh

Dalam proses penyusunan anggaran terdapat berbagai pertimbangan yang perlu diperhatikan. Faktor eksternal dan internal yang terkait harus dipertimbangkan atau diperhatikan dalam proses penyusunan anggaran. Beberapa pertimbangan yang menyangkut motivasi berkaitan dengan penyusunan anggaran, adalah (Rudianto, 2009) :

1. Tingkat kesulitan : anggaran yang terlalu sulit maupun yang terlalu mudah dicapai, mungkin dapat pelaksana anggaran tidak bersemangat dan termotivasi untuk berprestasi. Oleh karena itu anggaran harus dibuat seoptimal dan serealistis mungkin. Realistis artinya anggaran disusun dengan standar yang mampu dicapai dengan sumber daya yang dimiliki perusahaan.

2. Partisipasi manajemen puncak : manajemen puncak harus berpartisipasi dalam meninjau dan mengesahkan anggaran. Jika tidak maka para pelaksana anggaran tergoda untuk menyerahkan anggaran yang mudah dicapai.

3. Keadilan : tingkat kesulitan di antara para pelaksana anggaran harus sejajar, agar tidak menimbulkan kecemburuan antara satu bagian dengan bagian lain untuk pelaksana anggaran.

4. Kesulitan departemen anggaran : departemen anggaran harus menganalisis anggaran secara rinci, dan harus memastikan anggaran telah disiapkan secara mestinya serta yakin bahwa informasi yang terkandung didalamnya akurat.

5. Struktur organisasi : pelaksanaan anggaran dalam organisasi yang terstruktur cenderung merasa memiliki pengaruh lebih besar, lebih banyak partisipasi dalam perencanaan anggaran, serta lebih puas dalam melaksanakan anggaran.

6. Sumber daya perusahaan : manajemen harus memperhatikan sumber daya yang dimiliki perusahaan untuk merealisasikan rencana kerja perusahaan tersebut.

Sedangkan menurut Nafarin (2007), faktor yang perlu dipertimbangkan adalah:

a. Pengetahuan tentang tujuan dan kebijakan umum perusahaan. b. Data masa lalu.

c. Kemungkinan perkembangan kondisi ekonomi.

d. Pengetahuan tentang taktik, strategi pesaing, dan gerak-gerik pesaing. e. Kemungkinan adanya perubahan kebijakan pemerintah.

f. Penelitian untuk pengembangan perusahaan.

Kegagalan dalam pembuatan anggaran sering disebabkan :

- Pembuat anggaran tidak cakap, tidak mampu berpikir ke depan, dan tidak memiliki wawasan yang luas.

- Wewenang dalam membuat anggaran tidak tegas. - Tidak didukung oleh masyarakat.

2.2.8 Tantangan dalam Penyusunan Anggaran

Penganggaran menghabiskan banyak waktu yang melibatkan semua tingkatan manajemen. Manajer puncak menginginkan manajer pada tingkat yang lebih rendah untuk berpartisipasi dalam proses penganggaran karena mereka lebih memahami kegiatan operasional sehari-hari. Partisipasi juga menciptakan komitmen dan tanggung jawab yang lebih besar menyangkut anggaran di antara manajer tingkat di tingkat yang lebih rendah. Hal ini merupakan aspek bottom up dalam proses penganggaran. Manajemen pada semua tingkat harus memahami dan mendukung anggaran serta semua aspek sistem pengendalian manajemen agar mendapat partisipasi aktif dari semua pihak dan demi suksesnya penyusunan anggaran. Anggaran tidak boleh disusun secara kaku. Biasanya perubahan kondisi dapat menyebabkan perubahan rencana (Horngren et al., 2008).

2.2.9 Jenis-Jenis Anggaran

Perusahaan menyusun anggaran induk (master budget) yang dapat dibagi ke dalam dua kelompok, yaitu anggaran operasional dan anggaran keuangan. Anggaran operasional terdiri atas anggaran penjualan sampai anggaran (proforma) laba rugi. Adapun anggaran keuangan terdiri atas anggaran neraca dan anggaran (proforma) neraca. Perusahaan umumnya menyusun anggaran untuk keseluruhan kegiatan operasional yang dijalankan, seperti kegiatan penjualan, produksi, pemasaran, dan administrasi. Anggaran induk adalah gabungan dari seluruh anggaran yang disusun oleh perusahaan setiap tahunnya. Anggaran induk terdiri dari (Sasongko dan Parulian, 2010) :

1. Anggaran penjualan : menyajikan jumlah unit barang atau jasa sekaligus harganya yang diharapkan dapat dijual oleh perusahaan di masa yang akan datang.

2. Anggaran produksi : memperlihatkan jumlah barang jadi yang harus diproduksi oleh perusahaan dalam satu periode anggaran. Barang jadi yang akan diproduksi untuk periode anggaran harus memperhatikan

tingkat penjualan dalam unit, serta jumlah persediaan akhir dan awal barang jadi.

3. Anggaran pemakaian dan pembelian, menyajikan dua informasi berikut :

a. Jumlah kebutuhan pemakaian bahan baku : jumlah bahan baku yang diperlukan dalam satu periode anggaran ditentukan oleh jumlah barang jadi yang akan diproduksi dan standar kebutuhan bahan baku untuk setiap 1 unit barang jadi.

b. Nilai pembelian bahan baku dalam rupiah : jumlah bahan baku yang akan dibeli dalam satu periode anggaran diperoleh dengan persediaan akhir bahan baku dan dikurangi dengan persediaan awal bahan baku yang ada di perusahaan. Kemudian nilai pembelian bahan baku dalam rupiah diperoleh dengan mengalikan jumlah bahan baku yang akan dibeli dengan perkiraan harga beli bahan baku per unitnya.

4. Anggaran biaya tenaga kerja langsung : memperlihatkan jumlah jam tenaga kerja langsung yang dibutuhkan untuk memproduksi barang jadi yang ditetapkan dalam anggaran produksi. Selain itu, juga memperlihatkan perkiraan tingkat upah yang akan diberikan oleh perusahaan kepada tenaga kerja langsungnya.

5. Anggaran biaya overhead produksi : memperlihatkan perkiraan biaya

overhead produksi yang harus dikeluarkan oleh perusahaan untuk

mencapai target produksi yang telah ditetapkan sebelumnya.

6. Anggaran biaya produksi : memperlihatkan seluruh biaya produksi yang akan dikeluarkan pada suatu tahun anggaran. Hanya mengumpulkan informasi-informasi yang terdapat pada anggaran pemakaian bahan baku, anggaran tenaga kerja langsung, dan anggaran

overhead.

7. Anggaran beban operasi : memperlihatkan perkiraan beban operasi yang akan dikeluarkan oleh perusahaan dalam satu periode anggaran. Secara umum, dibagi dalam 2 kelompok, yaitu beban penjualan (selling expenses) dan beban administrasi (administrasi expenses).

8. Anggaran laba rugi : memberikan informasi kepada manajemen tentang jumlah laba atau rugi bersih yang akan diperoleh perusahaan dalam suatu periode anggaran.

9. Anggaran kas : disusun perusahaan agar pihak manajemen memperoleh informasi tentang likuiditas perusahaan pada periode mendatang karena anggaran kas menyajikan informasi tentang perkiraan jumlah penerimaan dan pengeluaran kas pada suatu periode anggaran.

10.Anggaran neraca : menyajikan informasi kepada manajemen tentang hasil akhir dari seluruh anggaran yang telah disusun sebelumnya (anggaran penjualan sampai anggaran kas). Juga memperlihatkan kepada manajemen tentang pengaruh kebijakan yang diambil manajemen terhadap aset, kewajiban, dan ekuitas perusahaan dalam suatu periode anggaran.

2.2.10 Fungsi Anggaran

Menurut Rudianto (2009), anggaran mempunyai fungsi yaitu :

1. Alat perencanaan : Sebagai bagian dari fungsi perencanaan (planning), anggaran merupakan rencana kerja yang menjadi pedoman bagi anggota organisasi dalam bertindak. Anggaran merupakan rencana yang diupayakan untuk direalisasikan. Anggaran memberikan sasaran dan arah yang harus dicapai oleh setiap bagian organisasi di dalam suatu periode waktu tertentu. Untuk fungsi perencanaan, anggaran memiliki beberapa manfaat yang saling terkait, yaitu :

- Memberikan pendekatan yang terarah dan terintegrasi kepada seluruh anggota organisasi.

- Menciptakan suasana organisasi yang mengarah kepada tujuan umum, yaitu pencapaian laba usaha.

- Mendorong seluruh anggota organisasi untuk memiliki komitmen mencapai sasaran yang telah ditetapkan.

- Mengarahkan penggunaan seluruh sumber daya pada kegiatan yang paling menguntungkan.

- Mendorong pencapaian standar prestasi yang tinggi bagi seluruh anggota organisasi.

2. Alat pengendalian : Sebagai bagian dari fungsi pengendalian (controlling), anggaran berguna sebagai alat penilai aktivitas setiap bagian organisasi sesuai dengan rencana atau tidak. Anggaran berfungsi sebagai suatu standar atau tolak ukur manajemen. Sebagai standar, anggaran digunakan untuk menilai aktivitas yang dilaksanakan setiap bagian manajemen telah sesuai standar atau tidak. Jika realisasi pelaksanaan setiap bagian manajemen lebih baik dari anggaran, maka dapat dinilai bahwa bagian tersebut telah berhasil mencapai rencana yang telah ditetapkan. Untuk fungsi pengendalian, anggaran memiliki beberapa manfaat yang saling terkait, yaitu :

- Berperan sebagai tolak ukur atau standar bagi keputusan organisasi.

- Menilai dan mengevaluasi secara sistematis setiap aspek organisasi.

- Mendorong pihak manajemen secara dini menelaah masalah yang dihadapi.

2.2.11 Keunggulan Anggaran

Anggaran perusahaan adalah kombinasi dari tiga unsur utama (Prawironegoro dan Purwanto, 2008) :

1. Pengalaman : praktek mengelola perusahaan.

2. Pengetahuan tentang teori perusahaan yang hakikatnya adalah mencari laba dan memaksimumkan kekayaan pemilik perusahaan.

3. Analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang dikemas dalam bentuk kekuatan, kelemahan, peluang, dan kendala yang dihadapi perusahaan.

Anggaran memiliki keunggulan yang antara lain adalah :

1. Hasil analisis lingkungan internal perusahaan yaitu analisis data historis perusahaan yang menjelaskan kekuatan dan kelemahannya kemudian dijadikan bahan baku untuk membuat program kerja mendatang.

2. Hasil analisis lingkungan eksternal yang menjelaskan peluang bisnis dan kendala yang dihadapinya, kemudian dijadikan bahan baku untuk membuat program kerja mendatang.

3. Sebagai alat pedoman kerja dan pengendalian kegiatan operasional dan keuangan.

4. Sebagai sarana koordinasi antar seksi, bagian, divisi dalam suatu perusahaan.

5. Sebagai sumber rasa tanggung jawab dan partisipasi aktif semua kepala seksi, bagian, divisi dalam suatu perusahaan.

6. Sebagai dasar untuk mengetahui wewenang dan tanggung jawab semua level manajer.

Menurut Horngren et al. (2008), anggaran merupakan bagian integral dari sistem pengendalian manajemen. Jika dikelola dengan baik, anggaran akan :

- Meningkatkan koordinasi dan komunikasi di antara sub unit dalam perusahaan. Koordinasi adalah menghubungkan dan menyeimbangkan semua aspek produksi atau jasa serta semua departemen dalam perusahaan dengan cara terbaik guna mencapai tujuannya. Komunikasi adalah mengupayakan agar tujuan-tujuan tersebut bisa dipahami dan diterima oleh semua karyawan. Koordinasi akan memaksa eksekutif untuk memikirkan hubungan antara masing-masing departemen dan perusahaan secara keseluruhan, serta antar perusahaan.

- Menyediakan kerangka kerja untuk menilai kinerja.

Rencana memungkinkan manajer perusahaan mengukur kinerja aktual terhadap anggaran. Anggaran dapat mengatasi dua keterbatasan dari penggunaan kinerja masa lalu sebagai dasar untuk menilai kinerja aktual. Salah satu keterbatasan itu adalah bahwa hasil masa lalu sering kali memasukkan kesalahan masa lalu dan kinerja sub standar. Keterbatasan lain dari penggunaan kinerja masa lalu sebagai dasar penilaian kinerja adalah bahwa keadaan masa depan bisa jadi berbeda dari masa lalu.

- Memotivasi para manajer dan karyawan lainnya.

Banyak eksekutif perusahaan yang lebih suka menetapkan target yang bersifat menantang bagi karyawannya tetapi tetap bisa dicapai. Ketidakmampuan mencapai target merupakan suatu kegagalan. Kebanyakkan karyawan termotivasi untuk bekerja lebih baik guna menghindari kegagalan.

2.2.12 Kelemahan Anggaran

Anggaran juga memiliki kelemahan yang antara lain adalah (Prawironegoro dan Purwanto, 2008) :

1. Prediksi kegiatan bisnis mendatang belum tentu tepat atau belum tentu mendekati kenyataan.

2. Perubahan kondisi politik, sosial, ekonomi, bisnis di mendatang sulit diprediksi sehingga sering tidak terjangkau dalam pemikiran pembuat anggaran.

3. Sering terjadi konflik kepentingan dalam penyusunan anggaran maupun dalam pelaksanaannya.

4. Pembuat anggaran (kepala seksi, bagian, divisi) sering berpikir subyektif, mementingkan seksinya, bagiannya, atau divisinya saja. 5. Anggaran pada umumnya sangat idealistik sehingga sulit dicapai dan

dapat mengakibatkan para pelaksana frustasi. 2.2.13 Fitur Anggaran

Penelitian dan praktik telah mengidentifikasi beberapa fitur penting yang akan mendorong perilaku positif pada tingkat yang wajar, yang antara lain adalah (Hansen and Mowen, 2006) :

1. Umpan balik berkala atas kinerja : manajer perlu mengetahui bagaimana kinerja karyawan sejalan dengan berlalunya tahun dengan menyediakan laporan kinerja secara berkala dan tepat waktu.

2. Intensif uang dan bukan uang : intensif uang menghubungkan kinerja anggaran pada kenaikan gaji, bonus, dan promosi. Intensif bukan uang termasuk memperkaya pekerjaan (job enrichment), meningkatkan tanggung jawab dan otonomi, program penghargaan non uang, dan

lain-lain yang dapat digunakan untuk meningkatkan sistem pengendalian anggaran.

3. Anggaran partisipatif : memungkinkan manajer tingkat bawah untuk turut serta dalam pembuatan anggaran.

4. Standar yang realistis : anggaran seharusnya mencerminkan realita operasional seperti tingkat aktivitas aktual, perubahan musiman, efisiensi, dan trend ekonomi umum.

5. Kemampuan mengendalikan biaya : biaya yang dapat dipengaruhi tingkatnya oleh manajer.

6. Beberapa pengukuran kinerja : ukuran anggaran yang berdiri sendiri tidaklah cukup. Penggunaan sistem beberapa ukuran terintegrasi, disebut sebagai balance scorecard.

2.3. Penganggaran

2.3.1 Pengertian Penganggaran

Berikut ini beberapa pengertian penganggaran berdasarkan beberapa literatur, yang antara lain adalah :

1. Menurut Horngren et al. (2008), penganggaran adalah alat akuntansi yang umum digunakan perusahaan untuk mengimplementasikan strategi. Merancang dan mengendalikan hal-hal yang harus dilakukan untuk memuaskan pelanggan dan meraih sukses di pasar. Memberikan ukuran atas hasil-hasil keuangan yang diharapkan perusahaan dari aktivitas yang direncanakannya. Membuat manajer belajar mengantisipasi masalah potensial dan cara menghindarinya.

2. Menurut Rudianto (2009), proses penyiapan anggaran disebut penganggaran.

3. Menurut Prawironegoro dan Purwanto (2008), penganggaran adalah proses penyusunan anggaran, yang dimulai pembuatan panitia, pengumpulan dan pengklasifikasian data, pengajuan rencana kerja fisik dan keuangan tiap-tiap seksi, bagian, divisi, penyusunan secara menyeluruh, merevisi, dan mengajukan kepada pimpinan puncak untuk disetujui dan dilaksanakan.

4. Menurut Nafarin (2007), penganggaran (budgeting) adalah proses menyusun anggaran sehingga anggaran (budget) ialah hasil (bagian) dari penganggaran. Penganggaran perusahaan adalah proses menyusun anggaran perusahaan sehingga anggaran perusahaan merupakan hasil dari penganggaran perusahaan. Dengan demikian, penganggaran perusahaan berarti menjelaskan, menghitung, dan menyusun anggaran perusahaan, sedangkan anggaran perusahaan hanya menampilkan bentuk dari anggaran perusahaan, seperti laporan laporan laba rugi tanpa disertai penjelasan, penghitungan, maupun penyusunannya.

2.3.2 Faktor Penganggaran

Faktor-faktor yang dipertimbangkan dalam penganggaran adalah Nafarin (2007) :

- Siklus hidup produk : pengembangan (developing), pertumbuhan (growing), kedewasaan (maturing), dan penurunan (declining). Selain itu, ide-ide untuk membuat produk baru harus turut dipertimbangkan. - Konsumen dan perubahan selera.

- Tingkat persaingan.

- Tenaga kerja dan pembinaan karyawan (employee relations). - Kecenderungan teknologi.

- Tingkat risiko bisnis dan keuangan.

- Persyaratan produksi dan sumber daya produksi. - Tingkat persediaan dan perputarannya.

- Ketersediaan dan biaya bahan baku.

- Kondisi pemasaran dan periklanan, termasuk pangsa pasar. - Penetapan harga produk atau jasa.

- Keusangan produk atau jasa.

- Kebutuhan pembiayaan dan ketersediaan dana.

- Stabilitas korporasi dan industri, termasuk permintaan produk, pembinaan karyawan, dan peraturan pemerintah.

- Aspek siklus dan musiman. - Faktor-faktor ekonomi dan politik.

2.3.3 Pengelolaan Penganggaran

Proses penyusunan anggaran membutuhkan koordinasi semua level manajer yang diorganisir dalam Komite Anggaran yang memiliki tugas antara lain adalah (Prawironegoro dan Purwanto, 2008) :

- Menyusun pedoman penyusunan anggaran.

- Menerima dan menganalisis setiap anggaran yang diajukan oleh seksi, bagian, atau divisi.

- Memberi rekomendasi penyempurnaan. - Menyetujui anggaran.

Selain komite anggaran, perusahaan pada umumnya memiliki Departemen Anggaran yang mempunyai fungsi antara lain :

- Menyusun sistem dan prosedur penganggaran (budget manual). - Memberi pendidikan dan pelatihan kepada tenaga pembuat anggaran. - Mengumpulkan dan menganalisis data.

- Mengevaluasi kinerja berdasarkan anggaran.

Budget manual bermaksud menyatakan sasaran, tujuan, struktur organisasi, prosedur, wewenang, dan tanggung jawab dalam pembuatan anggaran. Setiap orang yang ditunjuk oleh seksinya, bagiannya, divisinya, harus mengikuti budget manual. Hakikatnya budget manual memuat

system operating procedure (SOP) yang memuat instruksi, informasi,

referensi, untuk penyusunan anggaran, SOP menjelaskan tentang anggaran apa yang harus dibuat, bagaimana membuatnya, kapan pembuatan anggaran itu dibuat, dan siapa yang melakukannya.

2.3.4 Siklus Penganggaran dan Anggaran Induk

Perusahaan yang dikelola dengan baik biasanya mengikuti langkah-langkah penganggaran yang menyerupai siklus berikut ini selama tahun fiskal (Horngren et al., 2008) :

1. Manajer dan akuntan manajemen bekerja sama dalam merencanakan kinerja perusahaan secara keseluruhan serta kinerja sub unitnya (seperti departemen atau divisi). Dengan memperhitungkan kinerja masa lalu dan mengantisipasi perubahan yang akan datang, manajemen pada semua tingkat setuju atas apa yang diharapkan.

2. Manajer senior memberikan kerangka referensi kepada manajer bawahannya, berupa ekspektasi keuangan dan nonkeuangan khusus yang dapat dibandingkan dengan hasil aktual.

3. Akuntan manajemen membantu manajer menginvestigasi penyebab perbedaan dari rencana, seperti penurunan penjualan yang tidak diharapkan. Jika perlu, diikuti dengan tindakan korektif, seperti pengurangan harga untuk mendongkrak penjualan atau memotong biaya untuk mempertahankan profitabilitas.

4. Manajer dan akuntan manajemen memperhitungkan umpan balik pasar, perubahan kondisi, dan menggunakan pengalamannya untuk memulai membuat rencana untuk periode selanjutnya. Sebagai contoh, penurunan penjualan mungkin menyebabkan manajer berpikir tentang peluncuran produk baru pada periode selanjutnya.

Keempat langkah tersebut menggambarkan proses anggaran secara terus menerus. Dokumen kerja pada inti proses anggaran ini disebut sebagai anggaran induk. Anggaran induk (master budget) menyatakan rencana operasi dan keuangan yang dibuat manajemen untuk periode tertentu (biasanya tahun fiskal), dan mencakup sejumlah laporan keuangan yang dianggarkan. Anggaran induk merupakan rencana awal yang ingin dicapai perusahaan dalam periode anggaran. Anggaran induk disusun berdasarkan keputusan menyangkut operasi dan keuangan yang dibuat oleh manajer.

- Keputusan yang menyangkut operasi berkaitan dengan penggunaan sumber daya perusahaan secara efisien.

- Keputusan menyangkut keuangan berkaitan dengan cara mendapatkan dana untuk membeli sumber daya tersebut.

2.4. Anggaran Operasional

2.4.1 Pengertian Anggaran Operasional

Anggaran operasional adalah rencana kerja perusahaan yang mencakup semua kegiatan utama perusahaan dalam memperoleh pendapatan di dalam suatu periode tertentu (Rudianto, 2009). Anggaran operasional (operational budget) merupakan anggaran yang bertujuan

untuk menyusun anggaran laba rugi (Nafarin, 2007). Dimana anggaran laba rugi itu sendiri adalah anggaran berupa daftar yang disusun secara bersistem tentang dapatan, beban, serta laba (rugi) yang diperoleh suatu perusahaan selama periode tertentu.

2.4.2 Cakupan Anggaran Operasional

Anggaran opersional mencakup (Rudianto, 2009) :

a. Anggaran pendapatan : rencana yang dibuat perusahaan untuk memperoleh pendapatan pada kurun waktu tertentu dan disusun berdasarkan jenis produk, wilayah pemasaran, kelompok konsumen, atau kelompok wiraniaga.

b. Anggaran biaya : rencana biaya yang akan dikeluarkan perusahaan untuk memperoleh pendapatan yang direncanakan dan berdasarkan jenis biaya yang dikeluarkan. Yang dibedakan menjadi anggaran biaya terukur dan anggaran biaya diskresioner. Anggaran biaya terukur dirancang untuk mengukur efisiensi dan manajer operasional memikul tanggung jawab penuh atas tercapainya sasaran yang dianggarankan. Sedangkan anggaran biaya diskresioner tidak dirancang untuk mengukur efisiensi dan penyusun anggaran bertanggung jawab untuk membelanjakan jumlah yang telah ditetapkan. Kelompok anggaran biaya ini dapat dipilah menjadi :

- Anggaran biaya bahan baku : rencana besarnya biaya bahan baku yang akan dikeluarkan perusahaan di dalam suatu periode tertentu di masa mendatang.

- Anggaran biaya tenaga kerja langsung : rencana besarnya biaya yang akan dikeluarkan perusahan untuk membayar biaya tenaga kerja yang terlibat secara langsung di dalam proses produksi dalam suatu periode tertentu di masa yang akan datang.

- Anggaran biaya overhead : rencana besarnya biaya produksi diluar biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja langsung. Anggaran biaya ini mencakup anggaran biaya bahan penolong, anggaran biaya tenaga kerja penolong, anggaran biaya pabrikase, dan lain-lain.

- Anggaran biaya pemasaran : rencana tentang besarnya biaya distribusi yang akan dikeluarkan perusahaan untuk mendistribusikan produknya. Yang mencakup anggaran biaya iklan, biaya angkut penjualan, gaji dan komisi wiraniaga, dan lain-lain.

- Anggaran biaya administrasi dan umum : biaya yang direncanakan untuk operasi kantor administrasi di dalam suatu periode tertentu dimasa yang akan datang. Mencakup anggaran biaya listrik, air, telepon, gaji pegawai, biaya bunga, dan lain-lain. c. Anggaran laba : besarnya laba yang diinginkan oleh perusahaan di

dalam suatu periode tertentu di masa yang akan datang. Anggaran laba sebenarnya gabungan dan rangkuman dari anggaran pendapatan dan anggaran biaya. Sehingga dapat digunakan untuk :

- Mengalokasikan sumber daya.

- Merencanakan dan mengkoordinasikan aktivitas organisasi. - Alat pengecek akhir tentang efisiensi biaya yang dianggarkan. - Membagi tanggung jawab kepada semua manajer atas kinerja

keuangan perusahaan atau divisi.

2.4.3 Perencanaan Strategis dan Perencanaan Operasional

Penganggaran akan sangat bermanfaat bila menjadi bagian integral dari analisis strategi perusahaan. Strategi menentukan cara organisasi menyesuaikan kemampuan yang dimilikinya dengan peluang di pasar guna mencapai tujuannya.

Strategi Perencanaan Perencanaan

Jangka Panjang Jangka Pendek (Rencana Strategis) (Rencana Operasi)

Anggaran Anggaran

Jangka Panjang Jangka Pendek

2.4.4 Langkah-Langkah dalam Mengembangkan Anggaran Operasional Anggaran

Pendapatan

Anggaran Anggaran Persediaan Akhir Produksi

Anggaran Biaya Anggaran Biaya Anggaran Biaya Bahan Langsung Tenaga Kerja Overhead

Manufaktur Langsung Manufaktur

Anggaran Harga Pokok Penjualan

Anggaran Operasional Anggaran Biaya Riset Dan Pengembangan/Perancangan

Anggaran Biaya Pemasaran

Anggaran Biaya Distribusi

Anggaran Biaya Layanan Pelanggan

Anggaran Biaya Administrasi

Laporan Laba Rugi Yang Dianggarkan

Anggaran Anggaran Anggaran Neraca Yang Laporan Arus Keuangan Pengeluaran Kas Dianggarkan Kas Yang

Modal Dianggarkan

Laporan laba rugi yang dianggarkan dan skedul anggaran pendukungnya semua disebut anggaran operasional. Anggaran pendapatan merupakan titik awal bagi penyusunan anggaran operasional. Skedul pendukung mengkuantifikasi anggaran untuk berbagai fungsi bisnis pada rantai nilai, mulai dari biaya riset dan pengembangan hingga biaya administrasi. Skedul-skedul tersebut membentuk laporan laba rugi yang dianggarkan sebagai laporan ikhtisar utama dalam anggaran operasional.

Anggaran keuangan yang merupakan bagian dari anggaran induk yang terdiri dari anggaran pengeluaran modal, anggaran kas, neraca yang dianggarkan, dan laporan arus kas yang dianggarkan. Anggaran keuangan berfokus pada pengaruh operasional dan pengeluaran modal yang direncanakan terhadap kas. Anggaran kas dan laporan laba rugi yang dianggarkan kemudian dapat digunakan untuk menyiapkan dua ringkaran laporan keuangan lainnya yaitu neraca yang dianggarkan dan laporan arus kas yang dianggarkan. Anggaran induk diselasaikan setelah beberapa kali diskusi antara manajeman puncak dan manajer yang bertanggung jawab atas berbagai fungsi bisnis tersebut dalam rantai nilai.

2.5. Perusahaan Manufaktur

2.5.1 Pengertian Perusahaan Manufaktur

Perusahaan manufaktur adalah perusahaan yang membeli bahan mentah, mengolahnya hingga menjadi produk jadi yang siap pakai (Rudianto, 2009). Perusahaan manufaktur merupakan perusahaan industri dalam arti sempit, yang maksudnya adalah perusahaan yang mengolah suatu benda (bahan baku) menjadi produk yang hanya berupa barang saja untuk dijual (Nafarin, 2007). Organisasi manufaktur adalah jenis organisasi dari kelompok perusahaan yang menghasilkan barang. Dua kategori dasar bagi perusahaan manufaktur, yaitu (Herjanto, 2007) :

1. Continuous process industries : industri yang memproduksi barang

dengan proses kontinyu.

2. Intemittent process industries : industri dengan proses terputus-putus atau sering disebut discrete parts manufacturing yaitu industri yang memproduksi barang secara proses individu atau unit per unit. Yang

dibagi lagi menjadi tiga kelompok berdasarkan sistem volume produksinya, yaitu :

a. Sistem volume rendah (jobbing shop production) : memproduksi berbagai jenis barang yang berbeda dengan volume produksi yang rendah (beberapa unit saja) untuk masing-masing jenis barang. b. Sistem volume menengah (batch production) : memproduksi

barang dalam batch atau lot yang kecil dengan berbagai tahap pekerjaan, setiap tahap pengerjaan dilakukan untuk seluruh batch

sebelum menuju tahap pengerjaan berikutnya.

c. Sistem volume tinggi (mass production) : jenis barang yang diproduksi relatif sedikit tetapi dengan volume produksi yang besar (massal).

2.5.2 Prosedur Anggaran Perusahaan Manufaktur

Prosedur (procedure) merupakan urutan seri tugas yang saling berkaitan dan dibentuk guna menjamin pelaksanaan kerja yang seragam. Prosedur biasanya terdiri dari bagan alur (flowchart), formulir, dan uraian tugas. Prosedur penyusunan anggaran perusahaan manufaktur dapat dijelaskan dalam empat tahap (Nafarin, 2007).

1. Penentuan pedoman anggaran : anggaran dibuat untuk tahun mendatang sebaiknya disiapkan beberapa bulan sebelum tahun anggaran berikutnya dimulai. Sebelum penyusunan anggaran, manajemen puncak (direktur/komisaris) melakukan dua hal sebagai berikut :

- Menetapkan rencana besar perusahan, seperti tujuan, kebijakan, dan asumsi sebagai dasar penyusunan anggaran

- Membentuk panitia penyusunan anggaran yang terdiri dari Direktur sebagai ketua, Manajer Keuangan sebagai sekretaris, dan manajer lainnya sebagai anggota.

2. Persiapan anggaran : sebelum menyusun anggaran (budget) lebih dahulu dilakukan penyusunan ramalan (forecast).

Kemudian melakukan hal berikut ini :

- Manajer pemasaran bekerja sama dengan manajer keuangan dan manajer umum untuk menyusun anggaran jualan, anggaran beban jualan, dan anggaran piutang usaha.

- Manajer produksi bekerja sama dengan manajer keuangan dan manajer umum untuk menyusun anggaran produk, anggaran biaya pabrik, anggaran sediaan, dan anggaran utang usaha. Yang berdasarkan anggaran jualan yang dibuat oleh manajer pemasaran.

- Manajer keuangan bekerja sama dengan manajer umum untuk menyusun anggaran beban administrasi dan umum.

- Manajer keuangan bekerja sama dengan para manajer lain untuk menyusun anggaran laporan laba rugi, anggaran neraca, anggaran kas, dan anggaran lainnya.

3. Penentuan anggaran : diadakan rapat dengan semua manajer beserta direksi (direktur) yang terdiri dari kegiatan :

- Perundingan untuk menyesuaikan rencana akhir setiap komponen anggaran.

- Mengoordinasikan dan menelaah komponen anggaran. - Pengesahan dan pendistribusian anggaran.

4. Pelaksanaan anggaran : untuk pengawasan, setiap manajer wajib membuat laporan realisasi anggaran. Setelah dianalisis kemudian laporan realisasi anggaran disampaikan kepada direksi.

2.5.3 Penyusunan Anggaran Operasional Perusahaan Manufaktur

Langkah-langkah dasar berikut ini biasanya dilakukan dalam menyusun anggaran operasional untuk perusahaan manufaktur. Dimulai dengan anggaran pendapatan, masing-masing anggaran lainnya mengikuti langkah-langkah yang sama (Horngren et al., 2008).

1. Membuat anggaran pendapatan.

2. Membuat anggaran produksi (dalam unit).

3. Membuat anggaran penggunaan bahan langsung dan anggaran pembelian bahan langsung.

4. Membuat anggaran biaya tenaga kerja manufaktur langsung. 5. Membuat anggaran biaya overhead manufaktur.

6. Membuat anggaran persediaan akhir. 7. Membuat anggaran harga pokok penjualan. 8. Membuat anggaran biaya non manufaktur. 9. Membuat laporan laba rugi yang dianggarkan.

2.6. Hubungan Perencanaan dan Pengendalian

Perencanaan (Strategis) Pengendalian

Tujuan Jangka Panjang

Tujuan Jangka Pendek

Rencana Kerja Jangka Pendek

Anggaran Induk (Master Budget)

Pelaksanaan Kerja Transaksi Bisnis

Klasifikasi

Laporan Hasil Kerja (Laporan Keuangan)

- Neraca - Laba Rugi - Arus Kas Evaluasi Kinerja :

Hasil Kerja Versus Anggaran Varians

(Analisis Varians)

Umpan Balik Tindakan Koreksi

Gambar 4. Hubungan perencanaan dan pengendalian (Prawironegorodan Purwanto,2008)

Perencanaan melihat ke depan, dengan menentukan tindakan yang harus dilakukan untuk mencapai sasaran dan tujuan suatu organisasi. Sedangkan pengendalian melihat ke belakang, dengan menilai hasil kerja dan membandingkannya dengan rencana yang telah ditetapkan. Hasil perbandingan ini menghasilkan varians. Varians harus dianalisis dan dicari sebabnya kemudian digunakan untuk memperbaiki perencanaan, anggaran, dan pelaksanaan (pengendalian).

Pengukuran kinerja dengan menggunakan varians. Manajer menggunakan analisis varians untuk mengevaluasi kinerja bawahan, dua hal yang dievaluasi, yaitu (Horngren et al., 2008) :

a. efektivitas : tingkat pencapaian tujuan atau sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya.

b. efisiensi : jumlah relatif input yang digunakan untuk mencapai tingkat output tertentu.

2.7. Analisis Varians

Varians atau selisih adalah perbedaan antara suatu rencana atau target dan suatu hasil (Witjaksono, 2006). Varians memberikan indikasi atau suatu peringatan bahwa operasi tidak berjalan sebagaimana yang direncanakan. Dalam realitas hasil aktual kerap berbeda dengan yang telah direncanakan, bahkan dalam proses atau perjalanan pun senantiasa ditemui penyimpangan baik bersifat minor atau bahkan mayor bila tidak ditindak-lanjuti dengan seksama dapat menggagalkan keseluruhan rencana.

Selisih tersebut dapat disebabkan oleh volume (unit) yang tidak sesuai dengan anggaran, tetapi dapat juga karena harga atau tarif per unit yang tidak sama dengan anggaran (Nafarin, 2007). Untuk itu manajer memerlukan analisis yang tajam dengan menggunakan analisis varians (selisih).

Analisis varians adalah melakukan dekomposisi atas perbedaan-perbedaan antara biaya aktual dan rencana menjadi jumlah-jumlah yang terkait pada suatu realitas dan rencana (Witjaksono, 2006).

Jika biaya standar lebih besar daripada biaya aktual, maka melahirkan varians yang menguntungkan (favorable variance), dan sebaliknya jika

biaya standar lebih kecil daripada biaya aktual, maka melahirkan varians yang tidak menguntungkan (unfavorable variance) (Prawironegoro dan Purwanto, 2008).

Varians yang menguntungkan (favorable variance) ditunjukkan dengan huruf F, yang memiliki pengaruh meningkatkan laba operasi relatif terhadap jumlah yang dianggarkan. Untuk pos pendapatan, F berarti pendapatan aktual melebihi pendapatan yang dianggarkan. Untuk pos biaya, F berarti biaya aktual lebih kecil dari biaya yang dianggarkan. Varians yang tidak menguntungkan (unfavorable variance) ditunjukkan dengan huruf U, yang memiliki pengaruh menurunkan laba operasi relatif terhadap jumlah yang dianggarkan.

Akuntan internal dapat mengadakan perhitungan varians dan menganalisisnya, kemudian disajikan kepada manajemen untuk meneliti sebab terjadi varians. Jika nilai varians besar perlu diadakan penelitian, tetapi jika nilai kecil kurang perlu diadakan penelitian. Keputusan untuk meneliti varians tergantung manfaat yang diperolehnya dan pengorbanan yang dilakukan (benefit cost ratio analysis).

Analisis varians dapat dilakukan dengan menggunakan dua model dengan teknik perhitungan sebagai berikut (Horngren et al., 2008) :

1. Varians harga atau varians tarif (price variance or rate variance) (Harga standar – Harga aktual) x Kapasitas aktual

2. Varians efisiensi (efficiency variances)

(Kapasitas standar – Kapasitas aktual) x Harga standar

Menurut Shim and Siegel (2000), kegunaan analisis varians adalah : - Membantu penetapan biaya persediaan.

- Membantu penetapan keputusan.

- Menjual formulasi harga berdasarkan biaya yang seharusnya.

- Membantu koordinasi dengan membuat semua departemen berfokus pada sasaran yang sama.

- Menetapkan dan mengevaluasi tujuan divisional.

- Memungkinkan pengendalian biaya dan evaluasi kinerja dengan membandingkan angka-angka aktual dengan yang dianggarkan.

Tujuan pengendalian biaya yang serendah mungkin berdasarkan standar kualitas yang telah ditetapkan.

- Mengidentifikasi bidang-bidang masalah melalui prinsip manajemen by exception.

- Menunjukkan adanya kinerja yang kurang baik sehingga langkah perbaikan dapat dilakukan.

- Membantu memotivasi karyawan untuk mencapai sasaran yang telah ditentukan.

- Memudahkan komunikasi dalam organisasi, seperti antara manajemen puncak dan penyelia.

- Membantu perencanaan dengan meramalkan kebutuhan. - Menetapkan penawaran harga kontrak.

Namun, penetapan biaya standar juga memiliki beberapa kekurangan, seperti adanya kemungkinan bias dalam menetapkan standar dan pengaruh disfungsional dalam menetapkan norma dan standar yang kurang tepat. Jika suatu varians memiliki beberapa sebab, maka masing-masing harus disebutkan.

2.8. Batas Pengendalian

Batas pengendalian adalah rentang varians yang diperbolehkan. Operasi yang masih dalam batas pengendalian berarti bahwa varians yang dilaporkan adalah peristiwa acak, yaitu perusahaan tidak menanggung biaya sama sekali jika memutuskan untuk tidak melakukan investigasi. Operasi yang sudah diluar kendali menunjukkan bahwa varians yang dilaporkan adalah akibat satu atau beberapa penyebab sistematis (Blocher et al.,2007).

2.9. Penelitian Terdahulu

Wulandari (2004) dengan judul “Kajian Biaya Operasional Dana Pensiun Pemberi Kerja”, memperoleh hasil bahwa BODP bergantung pada faktor hasil usaha dan jenis program pensiun yang terbukti dari hasil persamaan regresi. Program Pensiun Manfaat Pasti (PPMP) dan Program

Pensiun Iuran Pasti (PPIP) tidak menunjukkan perbedaan efisiensi biaya operasional dari Dana Pensiun Pemberi Kerja.

Lastowo (2010) dengan judul “Evaluasi Anggaran Belanja Sebagai Alat Pengendali Keuangan Studi Kasus Pusat Pendidikan dan Pelatihan Kearsipan Arsip Nasional Republik Indonesia”, memperoleh hasil bahwa faktor yang dipertimbangkan adalah jenis diklat, kebutuhan diklat, jumlah peserta, tempat pelaksanaan kegiatan, standar biaya umum, realisasi dan anggaran sebelumnya, serta rencana penambahan sarana dan prasarana Pusdiklat ANRI. Metode penyusunan anggaran dengan campuran top down dan bottom up.

Laberta (2010) dengan judul “Analisis Anggaran Dana Tanggung Jawab Sosial PT Pertamina (Persero) Studi Kasus : PT Pertamina (Persero) Kantor Pusat, Jakarta), memperoleh hasil bahwa dalam penyusunan anggaran faktor internalnya adalah kebijakan dewan direksi, kebijakan manajemen, sumber dana, kekuatan sumber daya manusia, integrasi dengan anak perusahaan, dan rencana jangka panjang perusahaan. Sedangkan faktor eksternalnya adalah kebijakan pemerintah, keadaan penduduk sekitar perusahaan, lingkungan sosial (pendidikan, kesehatan, dan bencana). Faktor-faktor yang mempengaruhi terjadinya penyimpangan adalah faktor individu organisasi, faktor organisasi, faktor lingkungan, faktor pihak ke tiga, dan faktor prioritas kebutuhan.

Monalisa (2010) dengan judul “ Analisis Anggaran Opersional Pada Hotel ASBH Bandung”, dan memperoleh hasil bahwa metode penyusunan anggaran adalah campuran antara top down dan bottom up, yang memiliki kelemahan seperti sumber daya tidak dipertimbangkan, anggaran bersifat statis, tidak memiliki departemen anggaran, varians tidak ditindak-lanjuti. Kelemahan tersebut dapat menjadi penyebab timbulnya selisih (varians).

3.1. Kerangka Pemikiran

Anggaran mempuyai fungsi manajemen yaitu sebagai alat perencanaan dan pengendalian. Fungsi manajemen tersebut dapat digunakan untuk mengelola keuangan suatu perusahaan. Perusahaan dapat manfaatkannya untuk mencapai tujuan yang ingin dicapai. Salah satu tujuan banyak perusahaan adalah untuk mencapai laba atau kinerja yang semaksimum mungkin dengan biaya seefisien mungkin. Mewujudkan tujuan tersebut, maka keuangan perusahaan harus dilaksanakan secara profesional, terbuka, dan bertanggung jawab. Anggaran sebagai perencanaan keuangan perusahaan yang ingin dicapai dimasa yang akan datang. Anggaran sebagai pengendalian sumber daya yang dimiliki perusahaan agar dapat dimanfaatkan dengan efektif dan efisien yang terlihat dari perbandingan hasil kerja antara rencana dengan realisasinya. Anggaran dapat memaksimalkan fungsi manajemen untuk mencapai tujuan perusahaan.

PT Hadinata Brothers (Ligna Furniture) adalah salah satu perusahaan

manufaktur subsektor wooden furniture (mebel kayu) yang mempunyai

tujuan memaksimumkan laba dan kinerjanya. Tujuan tersebut didukung oleh visi dan misi tertentu. Memerlukan anggaran agar dapat mencapai tujuan. Salah satu anggaran yang disusun adalah anggaran operasional yang mencakup semua kegiatan utama perusahaan. Anggaran operasional dapat mengendalikan semua sumber daya yang dimiliki PT Hadinata Brothers (Ligna Furniture) untuk memaksimalkan keuntungan dan kinerja yang diinginkan. Anggaran operasional tersebut melalui tahap proses penyusunan anggaran, yaitu tahap penentuan pedoman anggaran, persiapan anggaran, penentuan anggaran, dan pelaksanaan anggaran.

Pada saat pelaksanaannya, anggaran operasional terdapat selisih antara anggaran dengan realisasinya, sehingga perlu dilakukannya evaluasi. Evaluasi yang dilakukan antara lain dengan analisis varians yaitu dengan membandingkan antara anggaran dan realisasi agar dapat mengklasifikasikan selisih tersebut menguntungkan atau tidak. Evaluasi selanjutnya adalah

dengan analisis uji t berpasangan (paired t-test) untuk mengidentifikasi selisih antara anggaran dan realisasi tersebut masih dalam batas pengendalian manajemen atau tidak. Hasil evaluasi dapat dijadikan umpan balik untuk melakukan tindak korektif terhadap proses penyusunan anggaran operasional PT Hadinata Brothers (Ligna Furniture). Gambar 5 berikut menjelaskan kerangka pemikiran yang mendasari penelitian ini.

PT Hadinata Brothers (Ligna Furniture)

Visi dan Misi

Proses Penyusunan Anggaran Operasional

Anggaran Operasional Realisasi Anggaran Operasional

Selisih

Evaluasi Anggaran Operasional

Analisis Varians Uji T Berpasangan

(Paired T Test)

Hasil Evaluasi Anggaran Operasional

T-TEST

PAIRS = RealisasiBiayaProduksi2008 WITH AnggaranBiayaProduksi2008 (PAIRED)

/CRITERIA = CI(.95)

/MISSING = ANALYSIS.

Paired Samples Test

Paired Differences

t df Sig. (2-tailed) Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper Pair 1 RealisasiBiayaProduksi2008

-

AnggaranBiayaProduksi200 8

-205523897 2,286

531825762, 764

201011244, 156

-2547095767, 824

-15633821 76,748

-10,224 6 ,000

T-TEST

PAIRS = RealisasiBiayaProduksi2009 WITH AnggaranBiayaProduksi2009 (PAIRED)

/CRITERIA = CI(.95)

/MISSING = ANALYSIS.

Paired Samples Test

Paired Differences

t df Sig. (2-tailed) Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper Pair 1 RealisasiBiayaProduksi2009

-

AnggaranBiayaProduksi200 9

-196120627 9,429

995643370, 710

376317821, 915

-2882022817, 670

-10403897 41,187

-5,212 6 ,002

T-TEST

PAIRS = RealisasiBiayaProduksi2010 WITH AnggaranBiayaProduksi2010 (PAIRED)

/CRITERIA = CI(.95)

/MISSING = ANALYSIS.

Paired Samples Test

Paired Differences

t df Sig. (2-tailed) Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper Pair 1 RealisasiBiayaProduksi2010

-

AnggaranBiayaProduksi201 0

-272880952 1,714

1328058925 ,266

501959091, 813

-3957059172, 262

-15005598 71,166

T-TEST

PAIRS = RealisasiBahanBakuLangsung2008 WITH

AnggaranBahanBakuLangsung2008 (PAIRED)

/CRITERIA = CI(.95)

/MISSING = ANALYSIS.

Paired Samples Test

Paired Differences

t df Sig. (2-tailed) Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper Pair 1 RealisasiBahanBakuLan

gsung2008 -

AnggaranBahanBakuLa ngsung2008

-656109640 ,545

417300044,0 51

125820697, 374

-936455624, 749

-37576365 6,342

-5,215 10 ,000

T-TEST

PAIRS = RealisasiBahanBakuLangsung2009 WITH

AnggaranBahanBakuLangsung2009 (PAIRED)

/CRITERIA = CI(.95)

/MISSING = ANALYSIS.

Paired Samples Test

Paired Differences

t df Sig. (2-tailed) Mean Std. Deviation

Std. Error Mean

95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper Pair 1 RealisasiBahanBakuLan

gsung2009 -

AnggaranBahanBakuLa ngsung2009

-740028090 ,455

239035172,37 1

72071816,2 23

-90061410 4,314

-579442076, 595

-10,268 10 ,000

T-TEST

PAIRS = RealisasiBahanBakuLangsung2010 WITH

AnggaranBahanBakuLangsung2010 (PAIRED)

/CRITERIA = CI(.95)

/MISSING = ANALYSIS.

Paired Samples Test

Paired Differences

t df Sig. (2-tailed) Mean Std. Deviation

Std. Error Mean

95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper Pair 1 RealisasiBahanBakuLan

gsung2010 -

AnggaranBahanBakuLa ngsung2010

-108143616 0,909

540589483,47 5

162993862, 027

-14446091 17,527

-718263204, 291

T-TEST

PAIRS = RealisasiTenagaKerjaLangsung2008 WITH

AnggaranTenagaKerjaLangsung2008 (PAIRED)

/CRITERIA = CI(.95)

/MISSING = ANALYSIS.

Paired Samples Test

Paired Differences

t df Sig. (2-tailed) Mean Std. Deviation

Std. Error Mean

95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper Pair 1 RealisasiTenagaKerjaLa

ngsung2008 -

AnggaranTenagaKerjaL angsung2008

-741539350 ,667

362769917,86 7

14810019 8,801

-1122243031 ,555

-36083566 9,778

-5,007 5 ,004

T-TEST

PAIRS = RealisasiTenagaKerjaLangsung2009 WITH

AnggaranTenagaKerjaLangsung2009 (PAIRED)

/CRITERIA = CI(.95)

/MISSING = ANALYSIS.

Paired Samples Test

Paired Differences

t df Sig. (2-tailed) Mean Std. Deviation

Std. Error Mean

95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper Pair 1 RealisasiTenagaKerjaLa

ngsung2009 -

AnggaranTenagaKerjaL angsung2009

-678771496 ,000

330630167,01 2

13497920 0,458

-1025746576 ,884

-33179641 5,116

-5,029 5 ,004

T-TEST

PAIRS = RealisasiTenagaKerjaLangsung2010 WITH

AnggaranTenagaKerjaLangsung2010 (PAIRED)

/CRITERIA = CI(.95)

/MISSING = ANALYSIS.

Paired Samples Test

Paired Differences

t df Sig. (2-tailed) Mean Std. Deviation

Std. Error Mean

95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper Pair 1 RealisasiTenagaKerjaLa

ngsung2010 -

AnggaranTenagaKerjaL angsung2010

-853485292 ,667

511519334,06 0

20882689 3,669

-1390291 912,321

-316678673,01 3

T-TEST

PAIRS = RealisasiBiayaOverhead2008 WITH AnggaranBiayaOverhead2008 (PAIRED)

/CRITERIA = CI(.95)

/MISSING = ANALYSIS.

Paired Samples Test

Paired Differences

t df Sig. (2-tailed)

Mean Std. Deviation

Std. Error Mean

95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper Pair 1 RealisasiBiayaOverh

ead2008 -

AnggaranBiayaOver head2008

-208503402, 235

744935654,60 6

12775541 0,787

-468423739, 814

5141693

5,343 -1,632 33 ,112

T-TEST

PAIRS = RealisasiBiayaOverhead2009 WITH AnggaranBiayaOverhead2009 (PAIRED)

/CRITERIA = CI(.95)

/MISSING = ANALYSIS.

Paired Samples Test

Paired Differences

t df Sig. (2-tailed)

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper Pair 1 RealisasiBiayaOverh

ead2009 -

AnggaranBiayaOver head2009

-54125213,7 50

72143772,6 04

13633891,4 97

-8209964 8,381

-26150779,1 19

-3,970 27 ,000

T-TEST

PAIRS = RealisasiBiayaOverhead2010 WITH AnggaranBiayaOverhead2010 (PAIRED)

/CRITERIA = CI(.95)

/MISSING = ANALYSIS.

Paired Samples Test

Paired Differences

t df Sig. (2-tailed)

Mean Std. Deviation

Std. Error Mean

95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper Pair 1 RealisasiBiayaOverh

ead2010 -

AnggaranBiayaOverh ead2010

-69498570,8 67

96003518,864 17527764, 294

-105346873 ,961

-33650267, 772

T-TEST

PAIRS = RealisasiBiayaNonmanufaktur2008 WITH AnggaranBiayaNonmanufaktur2008 (PAIRED)

/CRITERIA = CI(.95)

/MISSING = ANALYSIS.

Paired Samples Test

Paired Differences

t df Sig. (2-tailed)

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

95% Confidence Interval of the

Difference Lower Upper Pair 1 RealisasiBiayaNonmanuf

aktur2008 -

AnggaranBiayaNonmanu faktur2008

-34929278,9 74

205955785,7 07

23470840,0 64

-8167550 8,256

11816950,

307 -1,488 76 ,141

T-TEST

PAIRS = RealisasiBiayaNonmanufaktur2009 WITH AnggaranBiayaNonmanufaktur2009 (PAIRED)

/CRITERIA = CI(.95)

/MISSING = ANALYSIS.

Paired Samples Test

Paired Differences

t df Sig. (2-tailed) Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper Pair 1 RealisasiBiayaNonmanuf

aktur2009 -

AnggaranBiayaNonmanuf aktur2009

-24281494,7 44

170751421,2 88

18856340,0 32

-61799696,6 17

13236707,

129 -1,288 81 ,202

T-TEST

PAIRS = RealisasiBiayaNonmanufaktur2010 WITH AnggaranBiayaNonmanufaktur2010 (PAIRED)

/CRITERIA = CI(.95)

/MISSING = ANALYSIS.

Paired Samples Test

Paired Differences

t df Sig. (2-tailed) Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

95% Confidence Interval of the

Difference Lower Upper Pair 1 RealisasiBiayaNonmanuf

aktur2010 -

AnggaranBiayaNonmanu faktur2010

-143256570, 289

459869565,6 63

50477242,5 67

-2436718 85,640

-42841254, 938

T-TEST

PAIRS = RealisasiLabaRugi2008 WITH AnggaranLabaRugi2008 (PAIRED)

/CRITERIA = CI(.95)

/MISSING = ANALYSIS.

Paired Samples Test

Paired Differences

t df Sig. (2-tailed) Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

95% Confidence Interval of the

Difference Lower Upper Pair 1 RealisasiLabaRugi2008 -

AnggaranLabaRugi2008 _772219019 -6,000

1797635589, 082

1037865391 ,261

-1218776 4554,82 3

-32566158 37,177

-7,440 2 ,018

T-TEST

PAIRS = RealisasiLabaRugi2009 WITH AnggaranLabaRugi2009 (PAIRED)

/CRITERIA = CI(.95)

/MISSING = ANALYSIS.

Paired Samples Test

Paired Differences

t df Sig. (2-tailed) Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

95% Confidence Interval of the

Difference Lower Upper Pair 1 RealisasiLabaRugi2009 -

AnggaranLabaRugi2009

-518584656 2,333

1856037173 ,129

107158356 1,532

-979649 8498,51 3

-57519462 6,153

-4,839 2 ,040

T-TEST

PAIRS = RealisasiLabaRugi2010 WITH AnggaranLabaRugi2010 (PAIRED)

/CRITERIA = CI(.95)

/MISSING = ANALYSIS.

Paired Samples Test

Paired Differences

t df Sig. (2-tailed) Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper Pair 1 RealisasiLabaRugi2010 -

AnggaranLabaRugi2010

-672708911 4,667

7511137435 ,335

433655722 0,211

-25385788 875,923

119316106