Analisis Startegi UKM dalam Membangun Keunggulan Bersaing Berkelanjutan pada Usaha Penunjang di Sektor Pertambangan Batubara

ANALISIS STRATEGI UKM DALAM MEMBANGUN

KEUNGGULAN BERSAING BERKELANJUTAN PADA USAHA

PENUNJANG DI SEKTOR PERTAMBANGAN BATUBARA

(Studi Kasus pada CV. Anugerah Rieski Gunung

di Kabupaten Tapin Kalimantan Selatan)

EDDY RUSMAN

SEKOLAH PASCASARJANA

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

6

SURAT PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa Karya Tugas Akhir “Analisis Strategi UKM dalam Membangun Keunggulan Bersaing Berkelanjutan pada Usaha Penunjang di Sektor Pertambangan Batubara” adalah karya sendiri dan belum pernah diajukan dalam forum apapun dan dimanapun.

Semua data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan secara jelas dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir Tugas Akhir ini.

Jakarta, Desember 2008

Eddy Rusman

ABSTRACT

Eddy Rusman. Small and Middle Business Analysis Strategy in developing Sustainable Competitive Advantage on The Coal Mining Sector Supporting Business (Case Study at CV. Anugerah Rieski Gunung at Tapin Regency of South Kalimantan)”. Supervised by Illah Sailah as a leader and Ani Suryani as a member.

The Coal Mining Sector is a one of an economic sector which offers a huge contribution to Gross Domestic Income. The activities in Mining Sector are the Fixed Capital business activities and Fixed Technology which is insist with various risked (Fixed Risk). Commonly, there are many various UKM executed only for their support activities, such as Fuel Supplier, substantial food for the labors, shore transportation services, river/sea transportation services, and distribution activities for immediate jobs or improving production volume (Subcontract).

Main purpose of this observation is for determine the proper competitive strategy in developing substantial competitive advantage on the UKM scale for keeping their business’s lifecycle. Otherwise, specific purpose of this research are (1) to identify the advantage the resources and company ability (CV.ARG); (2) to identify the condition and strategy which is performing by Company (CV. ARG) for the purpose of facing the competitor in establishing to keep the business life; (3) analyses the company (CV.ARG) in the industrial environment; (4) Prepare the strategy which carried out by the company (CV.ARG) in the industrial in facing the five strength competitor thru activities that conducted in creating the value.

By using IFE acquired average balance score is about 2,575 that means the company having a strength above average scale, 9 (nine) strength which belong to the company are : (1) Key Person (Director) CV.ARG having an experiences and technical capabilities appropriately; (2) Company has a strong capital: (3) had determine the vision, mission and company goal correctly; (4) having good relationship with suppliers; (5) The result of the product ensured produce cash money (cash) totally (100%); (6) Having good relationship with customer (buyer); (7) Financial condition very liquid; (8) Key Person (Director) CV.ARG has a heavy equipment and mining apparatus properly; (9) A company always concern to the society (community responsibility). And from the result of the EFE surely acquired average balance score about 2,600 that means the company has ability above average in advantage opportunity and anticipant the existing treatment.

The SWOT Analysis Result that combining the internal and external factor of the company acquired of 9 (nine) strategies that fit for the implementing, and more suggestion in order that CV.ARG able to perform aggressive strategy (strategy SO), such as : (1) producing product volume more than the existing contract for developing business continuity and qualities of the competitors (2) expand working area as a contractor for improving company profit and (3) Possess Mining Authority (KP) and executing the mining itself to support profit abilities company.

the strength of bargains from the buyer and the strength from the competitors), acquired the exact strategy to appearance the industrial environment position is a

cost leadershipor low cost (overall low cost) by targeting the area widely.

Furthermore for implementing the cost leadership strategy into operational company conducted the chain value analysis by mathematic approach and activities approach. By mathematic cost leadership strategy can describe by decreasing contract cost about 5,49% and operational about 0,11% with the result there is a potential company's profit improvement about 5,60%. While implementation in the activities of the value composites able to conduct the amends on the activities (1) Incoming Logistic (2) Operation (3) Marketing and Selling (4) Company's Infrastructure and (5) Improvement of the Human Resource Management.

The Company strategy occurred (CV.ARG) will be able to be a sustainable competitive advantage if conducting consistently and continuously and no other company in this industry able to duplicate these strategies can be accomplished if : (1) the company perform discipline and consistently (2) Condition of Macro Economic still can be control/stable (as inflation level and work oil price) and (3) Government Policy still supporting the business mining activities as a energy resource and foreign exchange.

RINGKASAN

Eddy Rusman. “Analisis Strategi UKM dalam Membangun Keunggulan Bersaing

Berkelanjutan pada Usaha Penunjang di Sektor Pertambangan Batubara (Studi

Kasus pada CV.Anugerah Rieski Gunung di Kabupaten Tapin Kalimantan

Selatan)”. Dibimbing oleh Illah Sailah sebagai ketua dan Ani Suryani sebagai

anggota.

Sektor pertambangan batubara merupakan salah satu sektor ekonomi yang memberikan kontribusi cukup besar terhadap pendapatan devisa negara. Kegiatan di Sektor Pertambangan merupakan kegiatan usaha padat modal dan padat teknologi yang sarat dengan berbagai risiko (padat risiko). Berdasarkan Keppres No. 127 tahun 2001, Pemerintah mencadangakan sektor ESDM untuk Usaha Kecil (UK) dan terbuka untuk UM dan UB. Namun umumnya UKM banyak bergerak pada aktivitas pendukungnya, seperti penyalur BBM, bahan pangan untuk para pekerja, jasa angkutan darat, jasa angkutan sungai/laut, serta pembagian pekerjaan dalam rangka mempercepat pekerjaan atau meningkatkan volume produksi (sub kontraktor).

Data statistik menunjukkan terjadinya penurunan jumlah unit usaha pada UKM pada tahun 2005 dari tahun 2004 sebesar 14.328 unit usaha (6,77%). Untuk itu dalam era globalisasi saat ini dengan kondisi persaingan yang sangat ketat, perusahaan termasuk juga UKM dituntut untuk selalu dapat mengembangkan strategi yang lebih baik untuk memiliki posisi yang relatif kuat.

Tujuan utama penelitian ini adalah untuk menentukan strategi kompetitif yang tepat dalam membangun keunggulan bersaing pada skala UKM untuk menjaga kelangsungan hidup bisnisnya. Sedangkan tujuan khusus dari penelitian ini adalah (1) Mengetahui keunggulan sumber daya dan kemampuan perusahaan (CV.ARG); (2) Mengetahui kondisi dan strategi yang dijalankan oleh perusahaan (CV. ARG) guna menghadapi pesaing dalam upayanya untuk menjaga keberlangsungan usaha; (3) Menganalisis posisi perusahaan (CV. ARG) dalam lingkungan industrinya; (4) Merumuskan strategi yang dijalankan perusahaan (CV.ARG) di industri dalam menghadapi lima kekuatan pesaing melalui aktivitas-aktivitas yang dijalankan dalam penciptaan nilai.

Kajian dalam penelitian ini dilakukan terhadap perusahaan CV. Anugerah Rieski Gunung (CV. ARG) yang bergerak di bidang usaha pertambangan batubara, dengan menggunakan metode survey. Penentuan lokasi dan

responden dilakukan secara sengaja (purposive sampling). Aspek kajian yang

dianalisis mencakup kondisi internal dan eksternal pada CV. ARG, yang merupakan studi kasus.

Analisis data yang digunakan antara lain (1) Matriks IFE untuk mengetahui

kondisi internal perusahaan, (2) matriks EFE untuk melihat kondisi eksternal (3)

untuk mengetahui strategi perusahaan dilakukan dengan analisis SWOT (4) analisis lima kekuatan persaingan untuk mengetahui kondisi perusahaan di industri (5) analisis strategik generik untuk menjawab posisi di lingkungan industri dan (6) analisis rantai nilai untuk mengidentifikasi dan menilai sumber daya dan kapabilitas perusahaan melalui aktivitas-aktivitas perusahaan dalam pencapaian nilai.

Dengan menggunakan IFE diperoleh skor rata-rata tertimbang sebesar 2,575

(suplier); (5) Hasil produksi dijamin menghasilkan uang tunai (kas) seluruhnya (100%); (6) Memiliki hubungan yang baik dengan pemberi kerja (buyer); (7) Kondisi keuangan sangat likuid; (8) Key person (Direktur) CV.ARG memiliki alat berat dan perlengkapan tambang yang memadai; (9) Perusahaan selalu

memperhatikan masyarakat sekitar (community responsibility). Sedangkan dari

hasil EFE diperoleh skor rata-rata tertimbang sebesar 2,600, yang berarti

perusahaan memiliki kemampuan di atas rata-rata dalam memanfaatkan peluang dan mengantisipasi ancaman-ancaman yang ada.

Hasil analisis SWOT yang memadukan faktor internal dan eksternal perusahaan diperoleh dari 9 (sembilan) strategi yang layak untuk diterapkan, dan

lebih disarankan agar CV.ARG dapat menjalankan strategi agresif (strategi SO),

yakni : (1) Menghasilkan volume produksi lebih besar dari kontrak yang ada untuk membangun kesinambungan usaha dan keunggulan bersaing (2) Memperluas area kerja sebagai kontraktor untuk meningkatkan laba perusahaan dan (3) Memiliki Kuasa Pertambangan (KP) dan melakukan penambangan sendiri untuk mendukung tingkat kemampu labaan perusahaan.

Dari hasil analisis strategi generik sebagai antisipasi terhadap hasil analisis lingkungan industri, yang menghadapkan CV.ARG dengan 4 (empat) kekuatan kompetitor (ancaman dari pendatang baru, kekuatan tawar menawar dari pemasok, kekuatan tawar menawar dari pembeli dan kekuatan rivalitas persaingan), diperoleh strategi yang cocok untuk menghadapi posisi lingkungan

industri tersebut adalah keunggulan biaya (cost leadership) atau penerapan

biaya rendah (overall low cost) dengan target cakupan area yang luas.

Secara matematis strategi keunggulan biaya dapat tergambar dengan penurunan biaya kontrak sebesar 5,49% dan biaya operasi sebesar 0,11% sehingga ada potensi meningkatkan laba perusahaan sebesar 5,60%. Sedangkan implementasi dalam aktivitas penciptaan nilai dapat dilakukan perbaikan-perbaikan pada aktivitas (1) Logistik masuk (2) Operasi (3) Pemasaran & penjualan (4) Infrastruktur perusahaan dan (5) Perbaikan manajemen SDM.

Strategi yang dijalankan perusahaan (CV.ARG) akan menjadi keunggulan

bersaing berkelanjutan (sustainable competitive advantage) apabila dilakukan

secara konsisten dan terus menerus serta tidak ada perusahaan lain di industri yang dapat menduplikasi strategi tersebut.tersebut dapat berhasil apabila : (1) perusahaan menjalankannya secara disiplin dan konsisten (2) Kondisi makro ekonomi masih terkendali / stabil (seperti tingkat inflasi dan harga minyak dunia) dan (3) Kebijakan pemerintah masih mendukung kegiatan usaha batubara yang merupakan sumber energi dan devisa.

@Hak Cipta milik IPB, tahun 2008

Hak Cipta dilindungi Undang-undang

1. Dilarang mengutip sebagian atau seluruh Karya Tugas Akhir ini tanpa mencantumkan atau menyebut sumber :

a. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik atau tinjauan suatu masalah.

b. Pengutipan tidak merugikan kepentingan yang wajar bagi IPB. 2. Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya

2

ANALISIS STRATEGI UKM DALAM MEMBANGUN

KEUNGGULAN BERSAING BERKELANJUTAN PADA USAHA

PENUNJANG DI SEKTOR PERTAMBANGAN BATUBARA

(Studi Kasus pada CV. Anugerah Rieski Gunung

di Kabupaten Tapin Kalimantan Selatan)

EDDY RUSMAN

Karya Tugas Akhir

sebagai salah satu syarat untuk menyelesikan tugas Penelitian pada Program Studi Industri Kecil Menengah

SEKOLAH PASCASARJANA

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2008

Judul Tugas Akhir : ANALISIS STRATEGI UKM DALAM MEMBANGUN KEUNGGULAN BERSAING BERKELANJUTAN PADA USAHA PENUNJANG DI SEKTOR

PERTAMBANGAN BATUBARA

(Studi Kasus pada CV. Anugerah Rieski Gunung Di Kabupaten Tapin Kalimantan Selatan)

Nama Mahasiswa : Eddy Rusman

Nomor Pokok : F.352064025

Program Studi : Industri Kecil Menengah

Disetujui,

Komisi Pembimbing

Dr.Ir.Illah Sailllah, MS Dr.Ir. Ani Suryani, DEA

Ketua Anggota

Diketahui,

Ketua Program Studi Dekan Sekolah Pascasarjana

Industri Kecil Menengah

Prof.Dr.Ir.H Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing,DEA Prof.Dr.Ir. H.Khairil A. Notodipuro, MS

4

PRAKATA

Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, yang telah melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan penelitian tesis dengan judul “Analisis Strategi UKM dalam Membangun

Keunggulan Bersaing Berkelanjutan pada Usaha Penunjang di Sektor

Pertambangan Batubara”, yang merupakan salah satu syarat untuk memperoleh

gelar Magister Profesional pada Program Studi Industri Kecil dan Menengah, Sekolah Pasca Sarjana Institut Pertanian Bogor.

Penulis Menyadari bahwa karya ilmiah ini dapat tersusun karena bantuan berbagai pihak, baik staf pengajar dan pembimbing di sivitas akademika IPB, Direktur CV.ARG dan seluruh stafnya yang telah membantu kelancaran penelitian. Secara khusus penulis juga menyampaikan terima kasih kepada ibu

Dr.Ir Illah Sailah, MS selaku pembimbing utama dan ibu Dr.Ir.Ani Suryani, DEA

selaku pembimbing anggota yang telah memberikan bimbingan dan motivasinya sehingga penulis bersemangat menyelesaikan tesis ini. Tidak lupa pula penulis menyampaikan terima kasih kepada :

1. Dr. Ir. Ma’mun sarma, MS, MEc, sebagai dosen penguji IPB yang telah memberikan koreksi dan masukan guna penyelesaian tesis ini.

2. Segenap Dosen pengajar mata kuliah di program MPI angkatan 9. 3. Rekan-rekan mahasiswa S2 IPB program MPI angkatan 9.

4. Rekan-rekan petugas administrasi pada program MPI.

5. Semua pihak yang telah memberikan support yang tidak dapat disebutkan satu per satu.

Ungkapan terima kasih dan rasa sayang penulis kepada Isteri tercinta serta anak tersayang yang selama ini telah memberikan semangat dan dukungan serta pengorbanan waktu kebersamaannya yang terpakai untuk belajar, kuliah dan penyelesaian tesis. Yang tidak akan terlupakan dari segalanya Ibunda tercinta yang tiada henti-hentinya selalu memberikan do’anya kepada penulis.

Akhirnya penulis berharap hasil penelitian ini akan berguna bagi orang-orang yang memerlukannya sebagai penambah wacana dan wawasannya mengenai strategi manajemen yang diterapkan di UKM.

Bogor, Desember 2008 Penulis,

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Tasikmalaya, Jawa Barat pada tanggal 24 Maret 1969 sebagai anak ke-3 dari pasangan Ardjuman Usman dan Ery Heriyani. Penulis menyelesaikan Sekolah Menengah Atas di SMAN I Banjarbaru Kalimantan Selatan pada tahun 1988 dan melanjutkan pendidikan Sarjana pada Fakultas Pertanian Jurusan Tanah Universitas Lambung Mangkurat (Unlam) Banjarmasin. Gelar Sarjana diperoleh pada bulan Maret 1994

Sejak mahasiswa sampai dengan tahun 1994 penulis aktif ikut dalam kegiatan asistensi dosen di Jurusan tanah serta survey di lapangan baik bekerjasama dengan Faperta Unlam maupun pihak perusahaan eksternal. Pada Januari 1995

penulis bekerja di Bank Utama Banjarmasin sebagai Account Officer dan sejak

Januari 1996 penulis bekerja pada Bank BNI cabang Palangka Raya sampai dengan tahun 2003 dan sampai dengan Juni 2005 bertugas di cabang Kotabaru Pulau Laut. Saat ini bertugas di BNI Kantor Besar pada Divisi Jaringan dan Layanan dan akan beralih tugas kembali ke Kantor Wilayah 01 Medan Sumatera Utara.

Penulis menikah pada tahun 1998 dengan Tuty Herlina dan pada tahun 1999

dikaruniai 1 (satu) orang puteri yaitu Aulia Rizka Pratami yang saat ini masih

DAFTAR ISI

DAFTAR TABEL ... xiii

DAFTAR GAMBAR... xiv

DAFTAR LAMPIRAN ... xv

PENDAHULUAN ... 1

Latar Belakang... 1

Perumusan Masalah ... 7

Tujuan Penelitian ... 8

Kegunaan Penelitian... 9

LANDASAN TEORI ... 10

Konsep Strategi (Strategic Concept) ... 10

Manajemen Strategis (Strategic Management) ... 11

Keunggulan Bersaing (Competitive Advantage) ... 13

Analisis Industri (Industry Analysis) ... 17

Ancaman Pendatang Baru (Threat of New Entrants)………….. 18

Ancaman Produk Pengganti (Threat of Substitute Products) ... 19

Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Bargaining Power of Buyers) ………19

Kekuatan Tawar menawar Pemasok (bargaining power of supplier) ……….… 20

Tingkat Rivalitas di antara Para Pesaing yang Ada (Intention of Industry Rivalry) ……….. 21

Strategi Generik (Generic Strategic) ... . 22

Keunggulan Biaya (Cost Leadership) ………. 22

Diferensiasi (differentiation) ………..… 23

Fokus (focus) ………... 24

Analisis SWOT (SWOT Analysis) ... 25

Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis) ... 28

Aktivitas Utama (primary activities) ... 29

METODOLOGI ... 32

Lokasi dan Waktu Penelitian ... 32

Lokasi Penelitian ... 32

Waktu ... 32

Kerangka Berpikir ... 32

Tahapan Survei dan Penelitian ... 34

Metode Kerja ... 35

Metode ... 35

Jenis dan Sumber data ... 36

Metode pengumpulan Data ... 37

Analisis Data ... 37

HASIL DAN PEMBAHASAN ... 39

Gambaran Umum ... 39

Kondisi Geografis daerah KalSel ... 39

Kondisi Geografis daerah Kab. Tapin ... 41

Kondisi Umum Perusahaan ... 43

Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal ... 59

Analisis Internal Perusahaan ... 59

Evaluasi Faktor Internal (IFE) ... 66

Analisis Eksternal Perusahaan ... 69

Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) ... 74

Analisis SWOT (Matriks I-E) ... 79

Analisis Industri (Five Force’s Competitor) ... 84

Analisis Strategik Generik ... 87

Analisis Rantai Nilai ... 90

Perumusan Strategi Perusahaan ... 95

KESIMPULAN DAN SARAN ... 99

Kesimpulan ... 99

Saran ... 101

DAFTAR PUSTAKA ... 102

xiii

DAFTAR TABEL

1. Konsumsi Batubara menurut jenis Industri di Indonesia (1998-2005) ... 2

2. Perkembangan UKM dan UB berdasarkan Sektor Usaha ... 6

3. Daftar responden yang telah mengisi kuesioner ... 36

4. Lokasi dan jumlah deposit batubara di kabupaten Tapin ... 42

5. Beberapa pekerjaan kontraktor yang pernah dilakukan CV.ARG ... 44

6. Neraca CV.Anugerah Rieski Gunung per 31 Desember 2007 dan Juni 2008 ... 48

7. Pernyataan Rugi/Laba CV.Anugerah Rieski Gunung posisi s/d 31 Desember 2008 dan Juni 2008 ... 50

8. Ikhtisar Keuangan CV.Anugerah Rieski Gunung posisi 31 Desember 2007 dan Juni 2008 ... 60

9. Hasil evaluasi faktor internal perusahaan (IFE) ... 66

10. Hasil rekapitulasi kuesioner lingkungan remote ... 70

11. Indikator ekonomi makro s/d September 2008 ... 70

12. Hasil evaluasi faktor eksternal perusahaan (EFE) ... 75

13. Perumusan strategi usaha CV.ARG dengan matrik SWOT ... 80

14. Hasil rekapitulasi kuesioner lingkungan industri ... 84

15. Komposisi aktivitas rantai nilai pada biaya kontrak ... 90

16. Komposisi aktivitas rantai nilai pada biaya operasi ... 91

17. Laporan Laba/Rugi (Rp. Ribu) ... 91

18. Komposisi biaya terkecil aktivitas rantai nilai tahun 2007 dan Juni 2008 ... 91

DAFTAR GAMBAR

1. Potensi kegiatan usaha di sektor pertambangan batubara bagi UKM ... 5

2. Proses Manajemen Strategis menurut Barney (2007) ... 13

3. Salah satu Model keunggulan Bersaing ... 14

4. Membangun Keunggulan Bersaing ... 15

5. Proses Manajemen Strategis menurut Hitt et al (1997) ... 16

6. Competitive Strategy dari Michael R.Porter dalam Umar (2005) ... 18

7. Pilihan Strategik Generik (Porter, 1993) ... 25

8. Lingkungan Eksternal dan Lingkungan Internal (Umar, 2005) ... 26

9 Diagram analisa SWOT (Rangkuti, 2002)... 27

10. Analisa Rantai Nilai menurut Porter (Hitt, Ireland, Hoskinson, 2001) ... 31

11. Gambaran kerangka berpikir dalam Pelaksanaan Penelitian ... 33

12. Peta dan cadangan batubara KalSel s/d tahun 2007 ... 39

13. Grafik produksi batubara KalSel s/d tahun 2007 ... 40

14. Peta wilayah Kab. Tapin (warna kuning) ... 42

15. Struktur organisasi CV.ARG di site Gunung Batu Binuang ... 46

16. Skema alur pekerjaan pertambangan batubara yang dilakukan oleh CV.ARG di site Gunung Batu Binuang ... 53

17. Posisi CV.ARG dalam pekerjaan si site Binuang Kab. Tapin ... 64

18. Gambaran hasil analisis lingkungan industri ... 87

19. Strategi generik yang tepat untuk CV.ARG ... 89

20. Aktivitas penciptaan nilai yang berkaitan dengan strategi kepemimpinan biaya ... 94

xv

DAFTAR LAMPIRAN

halaman

1. Kualitas, Sumberdaya dan Cadangan Batubara Indonesia ... 104

2. Perkiraan Peta Lokasi Penelitian di sekitar areal no. 7 ... 105

3. Kuesioner Penelitian Faktor Internal ... 106

4. Kuesioner Penelitian Faktor Eksternal...120

5. Panduan untuk Matriks Analisis ... 134

6. Hasil wawancara dengan perusahaan dengan kuesioner terbuka ... 138

7. Rekapitulasi hasil kuesioner lingkungan remote dan lingkungan industri ... 147

8. Hasil rekapitulasi produksi batubara s/d 31 desember 2008 dan Juni 2008 ... 148

9. Hasil rekapitulasi produksi OB s/d 31 desember 2008 dan Juni 2008 ... 149

10. Lokasi kantor CV.ARG dan lokasi kerja (areal tambang) dan site office CV.ARG di Gunung Batu Binuang ... 150

11. Neraca (laporan keuangan) CV.ARG periode 31 Desember 2007 ... 151

12. Laporan Rugi/Laba CV.ARG periode 31 Desember 2007 ... 152

13. Neraca (laporan keuangan) CV.ARG periode Juni 2008 ... 153

14. Laporan Rugi/Laba CV.ARG periode 31 Juni 2008 ... 154

15. Gambar lokasi rumah (kantor pusat) CV.ARG dan site office di Gunung Batu Binuang ... 155

16. Gambar kegiatan penelitian saat melakukan wawancara dengan salah satu karyawan CV.ARG ... 156

17. Gambar kegiatan (aktivitas) CV.ARG dan area tambang batubara di Gunung Batu Binuang Kab. Tapin KalSel. ... 157

18. Gambar lahan tambang batubara dan lahan pasca penambangan di area CV.ARG dan area tambang batubara Gunung Batu Binuang Kab. Tapin KalSel. ... 164

PENDAHULUAN

Latar Belakang

Sektor pertambangan merupakan salah satu sektor ekonomi yang memberikan kontribusi cukup besar terhadap pendapatan devisa negara dan khususnya untuk ekspor batubara selalu mengalami peningkatan dari tahun ke tahun dimana pada tahun 2002 volume ekspor baru mencapai 73,12 juta ton dengan nilai USD. 1.762,4 juta, namun pada tahun 2006 meningkat menjadi 148,01 juta ton dengan nilai sebesar USD. 6.085,7 juta (Departemen ESDM dan BPS, 2007).

Jumlah sumber daya batubara Indonesia tahun 2005 berdasarkan perhitungan Pusat Sumber Daya Geologi, Departemen Energi dan Sumber Daya Mineral adalah sebesar 61,366 miliar ton, yang tersebar di 19 (sembilan belas) propinsi dengan sumberdaya terbesar berada pada propinsi Sumatera Selatan (23,197.88 juta ton) diikuti Kalimantan Timur (21,076.98 juta ton) dan Kalimantan Selatan (9,101.38 juta ton), selengkapnya pada Lampiran 1.

Pada masa mendatang, produksi batubara Indonesia diperkirakan akan terus meningkat tidak hanya untuk memenuhi kebutuhan dalam negeri (domestik), tetapi juga untuk memenuhi permintaan luar negeri (ekspor). Kondisi ini didukung oleh sumber daya batubara Indonesia yang masih melimpah, di lain pihak harga BBM yang terus meningkat (tinggi), sehingga menuntut industri yang berbahan bakar minyak untuk beralih menggunakan batubara, seperti yang dihimbaukan oleh Wapres Jusuf Kalla saat harga minyak dunia terus merangkak naik. Gambaran konsumsi batubara menurut jenis Industri sejak tahun 1998 – 2005 dapat dilihat pada Tabel 1.

Konsumsi energi Indonesia meningkat pesat sebesar rata-rata 9% per tahunnya sejalan dengan pertumbuhan ekonomi dan penduduk. Sementara itu

dalam total energy mix, pemanfaatan batubara baru mencapai 13%. Menurut

Departemen ESDM pemanfaatan batubara secara intensif masuk akal karena jumlah cadangan batubara yang siap dimanfaatkan masih rendah (6,7 miliar ton), sementara sumber daya batubara Indonesia sekitar 61 miliar ton. Dengan

2 Tabel 1. Konsumsi Batubara menurut jenis Industri di Indonesia (1998 – 2005)

PLTU 10,911,341 13,047,717 13,943,613 19,165,256 21,902,161 23,810,054 23,492,328 25,132,174

SEMEN 1,279,973 2,762,831 3,763,884 5,938,172 5,355,460 5,068,194 6,070,825 6,023,248

INDUSTRI TEKSTIL 0 0 0 0 0 274,160 381,440 1,307,610

INDUSTRI KERTAS 692,737 805,397 766,549 804,202 471,751 1,680,304 1,106,227 2,272,443

METALURGI 144,907 123,226 134,393 220,666 236,802 225,907 122,827 160,490

BRIKET 29,963 38,302 36,799 31,265 24,708 24,976 23,506 28,267

LAIN - LAIN 2,600,550 2,573,355 5,545,609 1,407,667 3,792,481 4,715,840 5,237,639 417,583

JUMLAH 15,659,471 19,350,828 24,190,847 27,567,228 31,783,363 35,799,435 36,434,792 35,341,815

Sumber : - Hasil Survey Puslitbang Teknologi Mineral dan Batubara (tekmira), 2006 - Direktorat Pembinaan dan Pengusahaan Mineral dan Batubara (DPPMB), 2006

JENIS INDUSTRI 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Adanya rencana pembangunan PLTU baru di dalam dan luar Pulau Jawa dengan total kapasitas 10.000 MW, meningkatnya produksi semen setiap tahun, dan semakin berkembangnya industri-industri lain seperti industri kertas (pulp) dan industri tekstil merupakan indikasi permintaan dalam negeri yang semakin meningkat. Demikian pula halnya dengan permintaan batubara dari negara-negara pengimpor mengakibatkan produksi akan semakin meningkat pula. Begitu juga dengan pemanfaatan batubara di luar negeri terus meningkat dan Indonesia merupakan pemasok terbesar (25%), diikuti oleh Australia, Afrika Selatan, RRC, Federasi Rusia, Kolombia dan Amerika Serikat (berdasarkan

laporan ABARE – Australian Beureau Research for Agriculture and Economic

Resource, Maret 2007) dan dominasi ini dapat bertahan hingga tahun 2012

(Divisi REN BNI, 2007).

Kegiatan di Sektor Pertambangan merupakan kegiatan usaha padat modal dan padat teknologi yang sarat dengan berbagai risiko (padat risiko), mulai dari pencarian cadangan, eksplorasi, sampai pada kegiatan eksploitasi. Risiko yang dihadapi dalam dunia usaha pertambangan antara lain risiko geologi, risiko teknologi, risiko politik dan risiko kebijaksanaan, sehingga secara umum sektor ini menjadi lahan bagi pengusaha besar. Tujuan investasi bagi para

wajar, sehingga segala kebijakan yang berkaitan dengan kegiatan pertambangan baik langsung maupun tidak langsung akan sangat mempengaruhi perkembangan investasi pertambangan di Indonesia (http://www.tekmira.esdm.go.id, 2008).

Selain faktor risiko di atas, masih terdapat beberapa kendala dalam pengembangan industri pertambangan batubara, diantaranya : (a) tumpang tindihnya investasi pertambangan dengan UU Kehutanan serta UU ataupun peraturan daerah lainnya serta munculnya berbagai beban dan pungutan, (b) peraturan-peraturan lingkungan yang cenderung terlalu ketat seperti penggolongan limbah batubara sebagai limbah B3, (c) isu kepemilikan dan kompensasi lahan menjadikan semakin tingginya biaya produksi, (d) terbatasnya jalur sungai dalam transportasi tongkang batubara termasuk kehandalan kapal angkut tongkang itu sendiri, (e) pelaksanaan UU Otonomi Daerah tahun 1999 membuat daerah terlalu bebas memberi ijin pertambangan sehingga sering mengganggu stabilitas permintaan dan penawaran di pasar (Divisi REN BNI, 2008)

Namun demikian, prospek atau potensi bisnis dari pengembangan industri di sektor ini juga sangat menjanjikan karena potensi batubara Indonesia belum tergarap secara optimal, secara ekonomis prospektif karena mudah diperoleh dan teknologinya terus berkembang, selain itu pasar yang semakin terbuka dengan dikembangkannya pembangunan pabrik pencairan batubara dengan salah satu yanjg terbesar adalah yang direncanakan akan dibangun pada tahun 2009 dengan target operasi tahun 2013 dengan kapasitas 27 barel per hari (Departemen ESDM).

Potensi sumber daya alam berupa tambang batubara yang terdapat di Kalimantan Selatan cukup besar (urutan ke-3 di Indonesia) dengan kualitas yang baik, serta keberadaannya hampir menyebar di seluruh kabupaten (Banjar, Tanah Laut, Kotabaru, Tanah Bumbu, Hulu Sungai Tengah, Hulu Sungai Selatan,

Hulu Sungai Utara, Tapin dan Tabalong). Berdasarkan data dari Indonesian

Coal Mining Association pada tahun 2001, stock cadangan batubara Kalimantan

Selatan yang terukur (pasti) adalah 2,428 milyar ton dan yang terindikasi sekitar 4,101 milyar ton. Sehingga paling tidak, sampai saat ini terdapat cadangan batubara yang sudah ditemukan sebesar 6,529 milyar ton (http://www.walhi.or.id/kampanye/tambang, 2008).

4

Dalam Indonesia mineral and Coal Statistics, Departemen Energi dan

Sumber Daya Mineral Tahun 2005, produksi batubara di Kalimantan Selatan yang tercatat secara resmi pada tahun 2003 adalah 46.116.289,80 ton dan meningkat pada tahun 2004 yaitu sebesar 54.540.977,16 ton, dimana sebagian besar produksi batubara tersebut dihasilkan oleh perusahaan besar dengan modal asing (PMA) seperti PT. Arutmin dan PT. Adaro Indonesia. Jumlah produksi ini menyumbang sebesar 40,35% dari total produksi nasional sebesar 114.278.195, 13 ton pada tahun 2003 dan 41,21% dari produksi nasional sebesar 132.352.024,79 ton pada tahun 2004.

Hambatan yang besar berupa modal, teknologi maupun risiko untuk

masuk dalam sektor pertambangan batubara telah menjadikan barrier tertentu

bagi para pengusaha sehingga hanya pengusaha besar saja yang mampu memperoleh perijinan berupa Kuasa Pertambangan (KP) batubara. Namun demikian bukan berarti para pengusaha UKM tidak dapat masuk ke dalam sektor ini, karena pemilik KP memerlukan pendukung untuk menjalankan usahanya, seperti kebutuhan bahan bakar untuk peralatannya, bahan pangan untuk para

pekerja, alat angkut darat untuk mobilisasi barang dari area tambang ke stockpile,

alat angkut sungai/laut untuk mobilisasi batubara dari pelabuhan (stockpile) ke

tempat pembeli, serta pembagian pekerjaan dalam rangka mempercepat pekerjaan dan meningkatkan volume produksi (sub kontrak). Dengan demikian peran UKM dalam sektor pertambangan batubara ini berada pada usaha penunjangnya, seperti dapat sebagai pelaksana sub kontraktor penambangan, jasa pengangkutan, pemasok bahan bakar atau bergerak di bidang usaha penunjang lainnnya. Deskripsi alur proses pekerjaan penambangan batubara sejak pembukaan lahan hingga pengapalan dapat dilihat pada Gambar 1.

Keterlibatan UKM dalam sektor pertambangan batubara sebagaimana juga pada sektor lainnya, perlu mendapatkan dukungan dari aparat Pemerintah Daerah setempat karena berdasarkan data dari Kantor Kementrian Negara Urusan Koperasi dan Usaha Kecil Menengah pada tahun 2005 terjadi penurunan jumlah unit usaha pada UKM di Indonesia dari tahun 2004, begitu juga pada UB, sebagaimana pada Tabel 2.

Gambar 1. Potensi kegiatan usaha di sektor pertambangan batubara bagi UKM (Dinas ESDM Kalsel)

Penurunan jumlah unit UKM dan UB pada sektor pertambangan dan penggalian di Indonesia sebagaimana pada Tabel 2, mengindikasikan bahwa sektor usaha tersebut memiliki kendala yang cukup besar bagi pengusaha untuk dapat mempertahankan bahkan meningkatkan usahanya. Untuk itu diperlukan suatu upaya bagi UKM agar dapat mengendalikan kendala-kendala yang menjadi penghambat usaha serta memenangkan persaingan sehingga dapat menjaga usahanya tetap berkelanjutan.

Sejalan dengan itu dalam era globalisasi saat ini dengan kondisi persaingan yang sangat ketat, sebuah perusahaan termasuk juga UKM dituntut untuk selalu dapat mengembangkan strategi yang lebih baik untuk memiliki posisi yang relatif kuat (Rangkuti, 2002). Seperti dikatakan Porter (1993) bahwa setiap perusahaan yang bersaing dalam suatu industri mempunyai strategi bersaing baik secara eksplisit melalui proses perencanaan atau mungkin juga telah berkembang secara implisit melalui kegiatan-kegiatan dari berbagai departemen fungsional perusahaan.

Angkutan Laut

Pelabuhan

Angkutan Darat

Sub Kontraktor

Reklamasi

Angkutan Laut

Pelabuhan

Angkutan Darat

Sub Kontraktor

Reklamasi

6 Tabel 2. Perkembangan UKM dan UB berdasarkan Sektor Usaha di Indonesia

NO SEKTOR

UKM UB Total UKM UB Total UKM % Besar %

1 Pertanian, Peternakan, 25,799,774 59 25,799,833 26,261,412 59 26,261,471 461,638 1.79% - 0.00% Kehutanan & Perikanan

2 Pertambangan & 210,342 74 210,416 196,104 69 196,173 (14,238) -6.77% (5) -6.76% Penggalian

3 Industri Pengolahan 2,740,026 2,519 2,742,545 2,808,949 2,582 2,811,531 68,923 2.52% 63 2.50% 4 Listrik, Gas & Air Bersih 4,597 40 4,637 4,944 43 4,987 347 7.55% 3 7.50% 5 Bangunan 162,359 192 162,551 163,092 193 163,285 733 0.45% 1 0.52% 6 Perdagangan, Hotel & 9,924,668 474 9,925,142 10,197,812 487 10,198,299 273,144 2.75% 13 2.74%

Restoran

7 Pengangkutan dan 2,573,458 151 2,573,609 2,705,849 159 2,706,008 132,391 5.14% 8 5.30% Komunikasi

8 Keuangan, Persewaan 35,970 317 36,287 37,418 330 37,748 1,448 4.03% 13 4.10% dan Jasa Perusahaan

9 Jasa - Jasa 2,256,218 242 2,256,460 2,314,008 249 2,314,257 57,790 2.56% 7 2.89%

JUMLAH 43,707,412 4,068 43,711,480 44,689,588 4,171 44,693,759 982,176 2.25% 103 2.53%

PERKEMBANGAN JUMLAH (UNIT) / % SKALA USAHA

TAHUN 2004 (UNIT) TAHUN 2005 (UNIT) SKALA USAHA

Penelitian terhadap strategi-strategi bisnis dalam implementasinya pada dunia usaha di Indonesia sudah banyak dilakukan, seperti diantaranya hasil penelitian Pramana (2001) dengan obyeknya salah satu perusahaan payung nasional, dengan menggunakan analisis strategi generik dapat dihasilkan suatu strategi untuk menghadapi persaingan usaha, yakni dengan menggunakan

strategi best-cost provider. Sedangkan dengan menggunakan analisis rantai

nilai dan kapabilitas, hasil penelitian Nainggolan (2001) terhadap salah satu perusahaan manufaktur tas ekspor di Indonesia, dapat menunjukkan beberapa kekuatan yang menjadi sumber keunggulan bersaing yang terdapat dalam aktivitas-aktivitas perusahaan dan menetapkan 3 (tiga) keunggulan bersaing

yang merupakan distinctive comparative perusahaan (kemampuan manufaktur

yang mengembangkan skala ekonomi dan membangun hambatan masuk, pemasaran yang kuat dan pelayanan yang prima).

Scarborough dan Zimmerer (2006) menegaskan bahwa saat lingkungan persaingan global sekarang, baik usaha besar (UB) maupun usaha kecil menengah (UKM) yang tidak berpikir dan bertindak secara strategis akan sangat

mudah diserang/dikalahkan oleh pesaing. Setiap bisnis terbuka terhadap

kekuatan perubahan yang cepat dari lingkungan persaingan dan di masa yang datang UKM akan menghadapi perubahan dan ketidakpastian yang lebih besar lagi.

Perumusan Masalah

Secara umum UKM cukup banyak memiliki kelemahan, yang sering menjadi hambatan bagi UKM tersebut untuk berkembang dan meningkatkan skala usahanya, meskipun kontribusinya terhadap pertumbuhan perekonomian Indonesia tidak dapat diabaikan, begitu juga kontribusinya terhadap penurunan jumlah pengangguran.

Sektor pertambangan batubara sebagai salah satu sektor ekonomi yang menjadi sasaran tempat usaha UKM, memiliki beberapa kendala yang umumnya hanya bisa dimasuki oleh perusahaan-perusahaan besar, karena kebutuhan modal yang sangat besar jika akan berinvestasi pada sektor pertambangan batubara ini selain padat teknologi dan risiko. Namun demikian dalam realitanya cukup banyak pengusaha kecil (UKM) yang turut berkecimpung dalam bisnis ini, terutama pada usaha pendukung baik sebagai sub kontraktor penambangan, perdagangan barang-barang penunjang (suplier), transportasi atau angkutan darat & laut dan lain-lain.

Guna mempertahankan keberlangsungan usahanya, tentunya UKM perlu menerapkan strategi bisnis yang menunjang ke arah tersebut, sehingga UKM tidak saja hanya dapat mempertahankan keberlangsungan usahanya tetapi juga dapat meningkatkan skala usahanya. Begitu juga UKM di sektor pertambangan perlu menerapkan strategi bisnis agar dapat unggul dari para pesaingnya serta mampu menghadapi lingkungan usaha yang secara makro dan mikro cukup rentan terhadap perubahan-perubahan yang terjadi.

CV. Anugerah Rieski Gunung adalah salah satu UKM yang bergerak dalam usaha pendukung sektor pertambangan batubara baik dalam jasa kontraktor, rental alat berat maupun dalam perdagangan hasil tambang (batubara)

8

yang telah dijalaninya sejak tahun 1997 (terutama oleh key person), namun

legalitas CV dan ijin usahanya baru dikeluarkan tahun 2004.

Meskipun CV. ARG masih membatasi areal operasinya yang difokuskan di daerah Kalimantan Selatan, namun CV. ARG telah memiliki cukup pangalaman dalam sektor pertambangan batubara ini, yang dapat diketahui dari

riwayat pekerjaan yang pernah dijalaninya (termasuk oleh key person), dan saat

ini saat ini sedang mengerjakan pekerjaan penambangan batubara sebagai sub kontraktor dari PT. SBR dengan lokasi tambang yang terletak di desa Gunung Batu, kecamatan Binuang, kabupaten Tapin Propinsi Kalimantan Selatan.

Sebagai sebuah badan usaha yang masih relatif baru dalam perkembangannya tentunya juga mengharapkan adanya kesinambungan serta peningkatan skala usaha meskipun kondisi persaingan usaha cukup ketat selain tingkat risiko usaha dari industri tambang itu sendiri serta kebutuhan modal yang cukup besar yang diperlukan agar dapat menguasai industri.

Untuk itu penelitian terhadap CV. ARG ini dimaksudkan untuk mencari gambaran mengenai strategi apa yang layak untuk dijalankan oleh perusahaan, apakah strategi yang didapatkan dapat memberikan nilai tambah, sehingga CV. ARG dapat mempertahankan usahanya bahkan memiliki keunggulan bersaing yang berkesinambungan dalam upayanya untuk menjaga keberlangsungan usahanya.

Tujuan Penelitian

Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk menentukan strategi kompetitif yang tepat dalam membangun keunggulan bersaing pada skala UKM untuk menjaga kelangsungan hidup bisnisnya. Sedangkan tujuan khusus dari penelitian ini adalah :

1. Mengetahui keunggulan sumber daya dan kemampuan perusahaan (CV.ARG).

2. Mengetahui kondisi dan strategi yang dijalankan oleh perusahaan (CV.

ARG) guna menghadapi pesaing dalam upayanya untuk menjaga keberlangsungan usaha.

4. Merumuskan strategi yang dijalankan perusahaan (CV.ARG) di industri dalam menghadapi lima kekuatan pesaing melalui aktivitas-aktivitas yang dijalankan dalam penciptaan nilai.

Kegunaan Penelitian

Dengan dilakukannya penelaahan lebih dalam mengenai manajemen strategik khususnya strategi bersaing yang dipadukan dengan kondisi riil perusahaan, maka beberapa kegunaan yang diharapkan dari hasil penelitian ini adalah :

1. Dapat membantu dan memberikan pembelajaran (masukan) kepada perusahaan (UKM) yang umumnya memiliki kelemahan dalam manajemen, agar dapat mempertahankan kegiatan usahanya untuk tetap berkesinambungan melalui strategi bersaing yang kerkelanjutan

(sustainable competitive strategy) yang tepat untuk menghadapi pasar

dan persaingan yang semakin ketat.

2. Menjadi referensi bagi UKM di Indonesia, sehingga UKM Indonesia

memiliki keunggulan bersaing (competitive advantage) dan keunggulan

komparatif (comparative advantage) yang menjadikannya unggul dan

LANDASAN TEORI

Konsep Strategik (Strategic Concept)

Menurut Fisk (2006) bahwa strategi adalah cara yang dilakukan untuk

meraih hasil yang diinginkan. Dalam pengertian yang dikaitkan dengan masa

sekarang, konsep strategi lebih dikaitkan dengan lingkungan organisasi atau suatu perusahaan. Seperti yang disampaikan oleh Barney (2007), bahwa strategi adalah bagaimana perusahaan dapat mencapai tingkatan kerja yang tinggi di market dan industri dimana perusahaan beroperasi.

Kebanyakan strategi yang dijalankan perusahaan tidak cukup lagi untuk mengantisipasi pasar sekarang. Strategi-strategi itu kini kehilangan konteks dan diferensiasi, fleksibilitas dan keterkaitan. Mereka sering kehilangan kesempatan besar dan meninggalkan pilihan yang lebih sulit (padahal penting) untuk bisnisnya. Mereka lebih senang konsensus dibandingkan kompetisi, dengan mempertahankan posisi tetap ditempat dibandingkan bergerak maju. Strategi sendiri merupakan istilah yang sering salah dimengerti. Sebagai kata, strategi sering dirancukan dengan taktik atau diartikan sebagai perencanaan.

Kenyataannya, strategi adalah masalah pendekatan yang sustainable,

membutuhkan fleksibilitas dan dapat dievaluasi dalam suatu perubahan yang cepat, tetapi pada umumnya memiliki jangkauan sampai sedikitnya tiga tahun (Fisk, 2006).

Fisk (2006) juga mengatakan bahwa (1) strategi adalah masalah arahan : mengklarifikasi visi dan tujuan, membuat tujuan organisasi jelas, penyesuaian dan momentum; (2) strategi adalah masalah pilihan : menentukan dimana dan bagaimana cara berkompetisi, memprioritaskan pasar, pelanggan, merk dan produk mana yang harus difokuskan; (3) strategi adalah masalah diferensiasi :

menemukan sumber-sumber keunggulan bersaing (competitive advantage) yang

bertahan lama dan bagaimana mengantarkannya dengan cara yang menguntungkan.

Menurut Pearce dan Robinson (2003), bahwa strategi mencerminkan

kepedulian perusahaan tentang bagaimana, kapan dan dimana perusahaan harus berkompetisi (bersaing); dengan siapa harus bersaing dan untuk tujuan apa perusahaan harus bersaing.

Suatu strategi yang efektif akan memberikan 3 (tiga) manfaat bagi perusahaan, yakni (1) sebagai sumber perolehan ekonomi, (2) menyediakan kerangka untuk alokasi sumberdaya dan (3) menuntun keputusan-keputusan perusahaan berkenaan dengan masalah manajemen dan organisasi (Walker, 2003).

Dalam menyusun suatu strategi dan pengimplementasian strategi terdapat

5 (lima) tugas manajerial yang saling terkait (Thompson & Strickland, 1999),

yaitu :

1. mengembangkan visi dan misi Perusahaan.

2. menetapkan tujuan.

3. menyusun strategi untuk mencapai tujuan.

4. menerapkan strategi.

5. Mengevaluasi kinerja, melihat perkembangan terbaru dan mendesain tindakan korektif.

Menurut Ohmae (1983) dikatakan bahwa strategi yang diterapkan perusahaan

berkaitan dengan competitive advantage, atau yang biasa disebut sebagai

keunggulan bersaing, yakni kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk dapat unggul dalam persaingan. Selain itu strategi yang dihubungkan dengan dunia bisnis lebih menitikberatkan pada pembuatan keputusan strategik yang melibatkan posisi bersaing dari suatu produk atau pangsa pasar tertentu pada suatu divisi. Jika perusahaan ingin menang atau hanya bertahan hidup dalam suatu industri, maka ia harus mengadopsi sebuah strategi bisnis yang dapat

menciptakan strategi bersaing (competitive strategies).

Manajemen Strategik (Strategic Management)

Proses manajemen strategik bersifat dinamis, input yang relevan serta akurat yang berasal dari analisis lingkungan internal maupun eksternal diperlukan untuk perumusan strategi yang efektif dan efisien serta penarapannya.

Sebaliknya, langkah strategikyang efektif dan efisien merupakan prasyarat untuk

mencapai penampakan strategikdari daya saing strategik yang diharapkan serta

12 Beberapa pengertian mengenani manajemen strategik diantaranya adalah sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya, yang tersirat bahwa manajemen strategik berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan perusahaan.

Scarborough dan Zimmerer (2006) mengungkapkan bahwa manajemen strategik adalah suatu proses yang melibatkan pengembangan rencana permainan untuk menuntun perusahaan seperti usahanya dalam mencapai visi, misi, tujuan dan sasaran perusahaan dan menjaganya agar tidak menyimpang dari jalan yang diharapkan.

Sedangkan menurut Pearce dan Robinson (2003), manajemen strategik didefinisikan sebagai suatu kumpulan keputusan dan kegiatan yang dihasilkan dari formulasi dan implementasi perencanaan yang dibuat untuk mencapai tujuan perusahaan, yang terdiri dari 9 (sembilan) tugas utama :

1. Menyusun misi perusahaan termasuk tujuan, filosopi dan sasarannya. 2. Melakukan analisis yang mencerminkan kemampuan dan kondisi internal

perusahaan.

3. Menilai lingkungan eksternal perusahaan, baik faktor-faktor kontekstual secara umum ataupun persaingan.

4. Menganalisa opsi-opsi perusahaan dengan cara mencocokkan sumber daya dengan lingkungan eksternal.

5. Mengidentifikasi opsi yang paling cocok dengan cara mengevaluasi tip opsi dengan misi perusahaan.

6. Melakukan seleksi dari tujuan jangka panjang dan strategi besaran yang mampu mencapai opsi yang diharapkan.

7. Mengembangkan tujuan dan strategi jangka pendek tahunan yang sejalan dengan strategi besar dan tujuan jangka panjang yang ditetapkan. 8. Mengimplementasikan strategi yang dipilih dengan anggaran alokasi

sumberdaya yang disesuaikan dengan kegiatan, manusia, struktur, teknologi dan penekanan pada sistem reward.

9. Mengevaluasi tingkat kesuksesan proses strategi sebagai suatu input untuk pembuatan keputusan di masa yang akan datang.

Dari kesembilan fungsi tersebut mengindikasikan bahwa manajemen

strategik melibatkan planning, directing, organizing dan controlling (POAC) dari

keputusan-keputusan dan kegiatan yang terkait dengan strategi.

Dalam proses manajemen strategik, diperlukan penetapam misi perusahaan yang merupakan tujuan jangka panjang dan akan menuntun strategi yang akan dipilih dan diimplementasikan oleh perusahaan melalui analisis faktor-faktor internal dan eksternal sehingga akan dicapai keunggulan bersaing

perusahaan (competitive advantage) yang secara singkat dapat dideskripsikan

pada Gambar 2 di bawah ini (Barney, 2007).

Gambar 2. Proses Manajemen Strategik menurut Barney (2007).

Proses manajemen strategik adalah satu paket komitmen, keputusan dan langkah yang diharapkan bagi sebuah perusahaan untuk memiliki daya saing strategik dan menghasilkan laba di atas rata-rata, seperti yang diungkapkan oleh

Hitt et al (1997), yang menggambarkan proses manajemen strategik secara lebih

terinci (Gambar 3), dengan memperhatikan feed back (umpan balik) yang datang

dari berbagai sumber, seperti sampai sejauh mana perusahaan telah dapat bersaing, tingkat laba yang diperoleh serta dari pemegang saham, yang digunakan oleh perusahaan untuk dapat secara terus menerus menyesuaikan dan menyaring input strategik serta langkah strategik.

Keunggulan Bersaing (Competitive Advantage)

Keunggulan bersaing (competitive advantage) merupakan salah satu istilah

penting dalam manajemen strategik, yang dapat didefinisikan sebagai segala sesuatu yang dilakukan dengan sangat baik oleh sebuah perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya. Ketika sebuah perusahaan dapat melakukan

Analisis Eksternal Analisis Eksternal Penerapan Strategi Penerapan Strategi Keunggulan Bersaing Keunggulan Bersaing Misi

Misi Tujuan_Tujuan

Analisis Internal Analisis Internal Pemilihan Strategi Pemilihan Strategi Analisis Eksternal Analisis Eksternal Penerapan Strategi Penerapan Strategi Keunggulan Bersaing Keunggulan Bersaing Misi

Misi Tujuan_Tujuan

Analisis Internal Analisis Internal Pemilihan Strategi Pemilihan Strategi

14 sesuatu dan perusahaan lainnya tidak dapat atau memiliki sesuatu yang diinginkan pesaingnya (David, 2006).

Barney (2007) mengungkapkan bahwa keunggulan bersaing adalah suatu kondisi dimana perusahaan mampu menciptakan nilai ekonomi yang lebih dibandingkan dengan perusahaan kompetitornya, sedangkan secara sederhana nilai ekonomi merupakan perbedaan antara perolehan manfaat yang dirasakan

oleh customer yang membeli produk atau jasa perusahaan tersebut dengan total

biaya ekonomi dari produk atau jasa yang dibeli. Lebih singkat lagi Walker (2004) menjelaskan bahwa keunggulan bersaing adalah tujuan dari pemikiran strategik dan fokus utama dari kegiatan wirausaha yang sukses.

Keunggulan bersaing (competitive advantage) terjadi pada saat

perusahaan mampu menyampaikan manfaat seperti pesaing-pesaingnya tetapi

dengan biaya (cost) yang lebih rendah (cost advantage) atau menyampaikan

manfaat melebihi dari produk yang berkompetisi (differentiation advantage),

maka keunggulan bersaing memungkinkan menjadikan suatu perusahaan

menciptakan nilai superior (superior value) bagi customer-customer-nya dan

keuntungan superior bagi perusahaan itu sendiri. Menurut Porter (1985),

terdapat 2 (dua) tipe dasar keunggulan bersaing, yakni (1) Keunggulan biaya

(cost advantage) (2) Keunggulan diferensiasi (differentiation advantage).

Keunggulan biaya dan diferensiasi ini dapat dikenal sebagai keunggulan posisi

(positional advantage) pada saat keduanya menggambarkan posisi perusahaan

di industri sebagai leader pada biaya dan diferensiasi. Gambaran mengenai

model keunggulan bersaing dapat dilihat pada Gambar 3 (http:www.quickmba.co/stategy/ competitive advantage, 2008).

Gambar 3. Salah satu Model Keunggulan Bersaing.

Kompetensi Yang Jelas Kompetensi

Yang Jelas

KEUNGGULAN BIAYA ATAU

KEUNGGULAN DIFERENSIASI KEUNGGULAN BIAYA

ATAU

KEUNGGULAN DIFERENSIASI

PENCIPTAAN NILAI PENCIPTAAN

NILAI

Kapabilitas Sumberdaya

(Keunggulan Posisi)

Kompetensi Yang Jelas Kompetensi

Yang Jelas

KEUNGGULAN BIAYA ATAU

KEUNGGULAN DIFERENSIASI KEUNGGULAN BIAYA

ATAU

KEUNGGULAN DIFERENSIASI

PENCIPTAAN NILAI PENCIPTAAN

NILAI

Kapabilitas Sumberdaya

Sama halnya dengan Walker (2003) yang mengungkapkan bahwa keunggulan bersaing timbul dari pengembangan dan proteksi sumberdaya

(resources) dan kemampuan (capabilities), yang membaginya dalam dua elemen

penting yakni (1) posisioning produk lebih efektif dibanding dengan kompetitor

dan (2) mempertahankan sumberdaya di posisi pasar dari competitor,

sebagaimana dapat dilihat pada Gambar 4.

Gambar 4. Membangun keunggulan bersaing

Daya saing strategik (strategic competitiveness) dapat dicapai apabila

sebuah perusahaan berhasil merumuskan serta menerapkan suatu strategi

penciptaan nilai (value creation strategy), yakni pada saat perusahaan

menerapkan strategi tersebut dan perusahaan pesaing tidak secara berkesinambungan menerapkannya serta perusahaan lain tidak mampu meniru keunggulan strategik tersebut, artinya perusahaan memiliki keunggulan bersaing

yang berkesinambungan (sustained or sustainable competitive adavantage).

Keunggulan bersaing yang berkesinambungan ini akan menghasilkan laba di

atas rata-rata (above-average profits)bagi investor.

Keunggulan bersaing diciptakan dengan menggunakan sumberdaya dan kemampuannya untuk mencapai struktur biaya dari usahanya yang lebih rendah

(lower business cost structure) maupun kemampuannya untuk mendiferensiasi

usaha atau produk (differentiated business/product) dari para pesaingnya

(Pearce dan Robinson, 2004). Keputusan penting lainnya adalah bagaimana luas atau sempitnya segmen pasar yang dituju. Porter (1985) membentuk matrik

dengan menggunakan cost advantage, differentiation advantage serta luas dan

sempitnya focus untuk mengidentifikasi strategi-strategi generik sehingga

perusahaan dapat meneruskan penciptaan dan pelanggengan keunggulan (Posisi Persaingan dengan Pelanggan) (Pertahanan melawan Pesaing)

Sumberdaya Kapabilitas Pendorong Nilai Pendorong Nilai Pendorong Biaya Pendorong Biaya Mekanisme Pesaing

Kontribusi Economi Superior Posisi Pasar yang Berkelanjutan

Keunggulan Bersaing Pendorong Nilai Pendorong Nilai Pendorong Biaya Pendorong Biaya

(Posisi Persaingan dengan Pelanggan) (Pertahanan melawan Pesaing)

Sumberdaya Kapabilitas Pendorong Nilai Pendorong Nilai Pendorong Biaya Pendorong Biaya Mekanisme Pesaing

Kontribusi Economi Superior Posisi Pasar yang Berkelanjutan

Keunggulan Bersaing Pendorong Nilai Pendorong Nilai Pendorong Biaya Pendorong Biaya

16 bersaing. Untuk mencapai keunggulan bersaing tersebut, perusahaan harus melakukan satu atau beberapa aktivitas penciptaan nilai yang akan menciptakan nilai secara keseluruhan lebih dibandingkan dengan yang dilakukan pesaing (http:www.quickmba.co/stategy/ competitive advantage, 2008).

Gambar 5. Proses Manajemen Strategik menurut Hitt et al (1997)

Keunggulan bersaing tidak dapat dipahami dengan melihat pada perusahaan sebagai kesatuan. Namun dapat dilihat dari beberapa aktivitas perusahaan yang berlainan seperti mendesain, memproduksi, memasarkan, menyalurkan dan mendukung produknya. Masing-masing dari aktivitas tersebut dapat memberikan kontribusi yang relatif terhadap posisi biaya dan menciptakan dasar untuk diferensiasi perusahaan. Suatu cara sistematis untuk menilai seluruh aktivitas tersebut serta bagaimana masing-masing aktivitas tersebut berinterkasi, maka perlu dilakukan analisa sumberdaya dari keunggulan bersaing,

yang dapat dilakukan dengan cara yang mendasar yakni rantai nilai (value chain).

Rantai nilai disini akan memisahkan perusahaan ke dalam akativitas-aktivitas strategik yang relevan untuk memahami perilaku biaya dan sumberdaya diferensiasi yang ada maupun yang potensial. Perusahaan akan memperoleh keungguloan bersaing dengan menunjukkan aktivitas-aktivitas strategik yang penting dan lebih murah atau lebih baik dari para pesaing (Porter, 1985).

Lingkungan Eksternal Lingkungan Eksternal Perumusan Strategi Perumusan Strategi Lingkungan Internal Lingkungan Internal Strategic Intent Strategic Mission Strategic Intent Strategic Mission Penerapan Strategi Penerapan Strategi

Daya Saing Strategis Laba di atasata-Rata Daya Saing Strategis Laba di atasata-Rata

Umpan Balik O u tp u t S tra te g is T in d akan S tr a te g is In p ut S tr a te g is Lingkungan Eksternal Lingkungan Eksternal Perumusan Strategi Perumusan Strategi Lingkungan Internal Lingkungan Internal Strategic Intent Strategic Mission Strategic Intent Strategic Mission Penerapan Strategi Penerapan Strategi

Daya Saing Strategis Laba di atasata-Rata Daya Saing Strategis Laba di atasata-Rata

Umpan Balik O u tp u t S tra te g is T in d akan S tr a te g is In p ut S tr a te g is

Suatu usaha yang menciptakan keunggulan bersaing baik salah satu atau keduanya dari struktur biaya usaha atau diferensiai usaha/produk, biasanya berdasarkan pengalaman akan mendapatkan profitabilitas di atas rata-rata pada industrinya. Dari hasil studi terbaru ditemukan bahwa suatu usaha yang tidak mampu membangun keunggulan bersaing memiliki kinerja yang paling buruk sedangkan usaha yang memiliki keduanya dalam membentuk keunggulan bersaing menikmati profitabilitas dengan level yang tertinggi di industrinya (Walker, 2004).

Barney (2007) mengungkapkan bahwa keunggulan bersaing terdiri dari 3 (tiga) tipe, yakni :

1. Keunggulan bersaing, terbagi menjadi :

- keunggulan bersaing temporer, yakni keunggulan bersaing yang berlangsung hanya dalam periode waktu yang pendek.

- keunggulan bersaing yang berkesinambungan, yakni keunggulan

bersaing yang berlangsung dalam periode waktu yang panjang.

2. Kesamaan bersaing, yakni tidak memiliki nilai lebih karena nilai ekonomi

yang diciptakan memiliki kesamaan dengan pesaingnya.

3. Kelemahan bersaing, terbagi menjadi :

- kelemahan bersaing temporer, yakni kelemahan bersaing yang berlangsung hanya dalam periode waktu yang pendek.

- kelemahan bersaing yang berkesinambungan, yakni kelemahan bersaing yang berlangsung dalam periode waktu yang lebih panjang.

Analisis Industri (Industry Analysis)

Sebagai suatu industri sudah selayaknya secara ekonomi memberikan nilai tambah pada produk yang dihasilkan, dan diharapkan dapat memberikan nilai tambah pula kepada konsumen sebagai pihak yang menikmati suatu produk atau jasa yang dihasilkan dengan mengupayakan nilai yang lebih dibandingkan dengan kompetitor.

Menurut Porter (1985), penentu dasar pertama dari kemampulabaan suatu perusahaan adalah daya tarik industri. Kemampulabaan industri tidak bergantung pada bagaimana tampaknya produk bersangkutan atau apakah fungsi itu mencakup teknologi tinggi atau rendah, tetapi pada struktur industri. Di dalam industri apapun aturan persaingan dicakup dalam lima kekuatan bersaing,

18

yang dikenal dengan Porter’s five Model of Competitions. Lima kekuatan

persaingan yang terdiri dari (1) masuknya pendatang baru; (2) ancaman produk pengganti; ( c ) kekuatan tawar menawar pembeli; (4) kekuatan tawar menawar pemasok dan (5) persaingan di antara para pesaing yang ada, mencerminkan kenyataan bahwa persaingan dalam suatu industri tidak hanya terbatas pada para pemain yang ada. Pelanggan, pemasok, produk pengganti serta pendatang baru potensial semuanya merupakan pesaing bagi perusahaan-perusahaan dalam industri dan dapat lebih atau kurang menonjol tergantung pada situasi

tertentu. Model tersebut dapat dilihat pada Gambar 6.

Secara lebih rinci kelima kekuatan persaingan tersebut dapat diuraikan sebagai berikut :

Gambar 6. Competitive Strategy dari Porter dalam Umar (2005)

1. Ancaman Pendatang Baru (Threat of New Entrants)

Pendatang baru dalam suatu industri dapat membahayakan perusahaan-perusahaan yang ada karena pendatang baru akan membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut pasar serta seringkali juga sumberdaya yang besar. Akibatnya harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampulabaan. Ancaman dari Pendarang Baru Pesaing Industri Persaingan diantara Pesaing yang ada Pesaing Industri Persaingan diantara Pesaing yang ada Pembeli Pembeli Pengganti Pengganti Pendatang Baru Pendatang Baru Penyalur Penyalur Stakeholder Lainnya Stakeholder Lainnya Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Kekuatan Relatif Dari Asosiasi, Pemerintah, dll Kekuatan Tawar Menawar Penyalur Ancaman dari Produk Pengganti Ancaman dari Pendarang Baru Pesaing Industri Persaingan diantara Pesaing yang ada Pesaing Industri Persaingan diantara Pesaing yang ada Pembeli Pembeli Pengganti Pengganti Pendatang Baru Pendatang Baru Penyalur Penyalur Stakeholder Lainnya Stakeholder Lainnya Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Kekuatan Relatif Dari Asosiasi, Pemerintah, dll Kekuatan Tawar Menawar Penyalur Ancaman dari Produk Pengganti

Besarnya kecenderungan suatu perusahaan baru untuk masuk ke dalam industri ditentukan oleh fungsi dari 2 (dua) faktor, yakni tergantung pada

rintangan masuk (barrier to entry) dan reaksi dari para pesaing yang ada yang

dapat diperkirakan oleh pendatang baru.

Menurut Pearce dan Robinson (2003) terdapat 6 (enam) sumber utama rintangan masuk, yaitu :

a. Skala ekonomis (economic scale)

b. Diferensiasi produk (product differentiation)

c. Kebutuhan modal (capital requirement)

d. Biaya tak menguntungkan yang terlepas dari skala (cost

disadvantages independent of size)

e. Akses terhadap saluran distribusi (Access to Distribution Channels)

f. Kebijakan pemerintah (Government policies)

2. Ancaman Produk Pengganti (Threat of Substitute Products)

Tersedianya produk-produk pengganti merupakan faktor utama yang mempengaruhi keinginan konsumen dan akan membangkitkan persaingan dengan perusahaan yang sudah ada. Produk pengganti membatasi laba

potensial dari industri dengan menetapkan harga pagu (ceiling price), yang dapat

diberikan perusahaan dalam industri. Sejauh mana ancaman produk-produk substitusi menjadi kendala bagi industri untuk menentukan harga tergantung pada 3 (tiga) faktor:

a. Tingkat perkembangan produk substitusi yang tersedia.

b. Karakteristik harga atau kinerja relatif terhadap produk-produk pilihan. c. Biaya yang ditanggung konsumen untuk beralih pada produk substitusi.

3. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Bargaining Power of Buyers)

Perusahaan akan selalu berusaha untuk memaksimumkan tingkat pengembalian atas modal yang ditanam. Sebaliknya pembeli lebih suka membeli produk dengan harga serendah mungkin dimana industri dapat memperoleh pengembalian serendah mungkin yang dapat diterima. Pembeli bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun, tawar menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik. Kekuatan dari tiap-tiap kelompok

20 pembeli yang penting dalam industri tergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada kepentingan relatif pembeliannya dari industri yang bersangkutan dibandingkan dengan keseluruhan bisnis pembeli tersebut.

Dan kelompok pembeli dapat menjadi kuat pada situasi berikut :

a. Kelompok pembeli terpusat atau pembeli dalam jumlah besar relative terhadap penjualan pihak penjual.

b. Produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya atau pembelian yang cukup besar dari pembeli.

c. Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak

terdiferensiasi.

d. Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang kecil. e. Pembeli mendapatkan laba kecil.

f. Pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik. g. Produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli. h. Pembeli mempunyai informasi lengkap.

4. Kekuatan Tawar menawar Pemasok (bargaining power of supplier)

Meningkatkan harga dan mengurangi mutu produk yang dijual adalah cara potensial yang dapat digunakan pemasok untuk mendapatkan kekuatan terhadap perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam suatu industri. Apabila perusahaan tidak dapat menutup peningkatan biaya yang terjadi melalui struktur harganya maka kemampulabaannya akan berkurang akibat tindakan pemasok. Kondisi-kondisi yang membuat pemasok kuat cenderung serupa dengan kondisi yang membuat pembeli kuat, dimana kelompok pemasok dapat dikatakan kuat jika :

a. Kelompok pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi ketimbang industri dimana mereka menjual.

b. Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri.

c. Industri tidak merupakan pelanggan penting bagi kelompok pemasok. d. Produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli.

e. Produk kelompok pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah menciptakan biaya peralihan.

f. Kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang meyakinkan untuk melakukan integrasi maju.

5. Tingkat Rivalitas di antara Para Pesaing yang Ada (Intention of Industry Rivalry)

Persaingan disini terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi dan sering disebabkan oleh harga, inovasi produk dan tindakan lain untuk mencapai diferensiasi produk. Bagi kebanyakan industri, penentuan utama seluruh persaingan serta tingkat profitabilitas secara umum adalah persaingan antara perusahaan dalam industri. Beberapa faktor utama yang menentukan sifat dan intensitas persaingan diantara perusahaan-perusahaan yang telah mantap, adalah :

a. Jumlah pesaing yang banyak atau seimbang. b. Pertumbuhan industri yang lamban.

c. Biaya tetap atau biaya penyimpanan yang tinggi. d. Ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan. e. Penambahan kapasitas dalam jumlah besar. f. Pesaing yang beragam.

g. Taruhan strategik yang besar.

h. Hambatan pengunduran diri yang tinggi.

Lima kekuatan tersebut di atas menunjukkan kenyataan bahwa persaingan dalam suatu industri tidak hanya terbatas pada para pemain yang ada. Pelanggan, pemasok, produk pengganti serta pendatang baru potensial semuanya merupakan pesaing bagi perusahaan-perusahaan dalam industri.

Struktur industri ini nantinya akan menunjukkan faktor-faktor apa saja yang menjadi kunci bagi perusahaan untuk dapat berhasil dalam suatu industri.

Faktor-faktor ini lazim disebut sebagai key success factors (KSFs). Menentukan

KSFs suatu industri merupakan prioritas utama, dimana para manajer perlu memahami situasi industri dengan baik untuk mengetahui hal apa saja yang kurang atau lebih penting bagi keberhasilan bersaing perusahaan. Kesalahan dalam mendiagnosa faktor-faktor industri yang penting bagi keberhasilan persaingan jangka panjang akan meningkatkan risiko kesalahan mengarahkan strategi.

22

Strategik generik (Generic Strategic)

Menurut Porter (1993) strategi generik adalah pendekatan untuk mengungguli pesaing dalam industri, dimana dalam struktur industri tertentu ini berarti bahwa semua perusahaan dapat memperoleh hasil laba yang tinggi sedangkan di industri yang lain keberhasilan dengan strategi generik mungkin diperlukan sekedar untuk mendapatkan hasil laba yang layak dalam artian absolut. Terdapat tiga pendekatan strategi generik yang dapat digunakan untuk

menanggulangi kelima kekuatan persaingan (five forces of competitions), yakni :

1. keunggulan biaya (cost leadership)

2. diferensiasi (differentiation)

3. fokus (focus)

1. Keunggulan Biaya (Cost Leadership)

Dalam strategi keunggulan biaya ini, perusahaan berusaha menawarkan barang yang dijual dengan harga yang lebih rendah dibanding barang sejenis yang berada dalam satu kelompok industri tertentu. Untuk itu perusahaan harus mampu menghasilkan barang dengan tingkat biaya yang lebih rendah daripada biaya produksi yang dikeluarkan oleh pesaingnya. Memiliki posisi biaya rendah ini akan membuat perusahaan mendapatkan hasil laba di atas rata-rata dalam industrinya walaupun ada kekuatan persaingan yang besar.

Posisi biaya rendah tersebut memberikan kepada perusahaan ketahanan terhadap rivalitas dari para pesaing, karena perusahaan mendapatkan laba setelah para pesaingnya mengorbankan laba mereka demi persaingan. Selain itu akan melindungi perusahaan dari pembeli yang kuat karena pembeli hanya dapat menggunakannya untuk menekan harga sampai ke tingkat harga dari pesaing yang paling efisien berikutnya. Faktor-faktor yang membawa kepada posisi biaya rendah biasanya juga menimbulkan hambatan masuk yang cukup berarti dalam bentuk skala ekonomis atau keunggulan biaya.

Akhirnya posisi biaya rendah biasanya menempatkan perusahaan pada posisi yang menguntungkan dalam menghadapi produk pengganti relative terhadap posisi para pesaingnya dalam industri. Jadi, posisi biaya rendah melindungi perusahaan terhadap kelima kekuatan persaingan karena tawar

menawar hanya akan terus mengikis laba sampai para pesaing yang paling efisien berikutnya akan gugur (Porter, 1993).

Strategi keunggulan biaya biasanya merasuk ke seluruh perusahaan,

seperti dibuktikan dengan efisiensi yang tinggi, overhead yang rendah, fasilitas

karyawan yang terbatas, tidak menoleransi pemborosan, penyaringan yang ketat atas permintaan anggaran, rentang penengendalian yang lebar, kompensasi yang dihubungkan dengan penurunan biaya. Beberapa risiko dengan diterapkannya keunggulan biaya ini adalah bahwa (1) pesaing dapat meniru strategi ini, dengan demikian akan memicu penurunan laba industri; (2) penemuan teknologi baru dalam industri dapat membuat strategi tidak efektif; (3) perhatian pembeli beralih ke fitur lainnya selain faktor harga (David, 2006).

Dalam hubungannya dengan keunggulan bersaing, Barney (2007) bahwa jika strategi keunggulan biaya dapat diterapkan oleh banyak perusahaan pada industri, atau jika tidak ada perusahaan yang mengalami ketidakunggulan biaya dalam meniru strategi keunggulan biaya, maka keunggulan biaya tidak menjadikan keunggulan bersaing yang berkelanjutan bagi perusahaan.

2. Diferensiasi (differentiation)

Strategi yang kedua ini adalah mendiferensiasikan produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan, yaotu menciptakan sesuatu yang baru yang dirasakan oleh keseluruhan industri sebagai hal yang unik. Adapun pendekatan dari diferensiasi ini dapat dalam bentuk : (1) citra rancangan atau merk; (2) teknologi; (3) karakteristik khusus; (4) pelayanan pelanggan; (5) jaringan penyalur dan (6) dimensi lainnya.

Diferensiasi memberikan penyekat terhadap persaingan karena adanya loyalitas merk dari pelanggan dan mengakibatkan berkurangnya kepekaan terhadap harga (biaya). Selain itu juga diferensiasi mampu meningkatkan marjin laba yang menghindarkan kebutuhan akan posisi biaya rendah. Marjin yang lebih tinggi dapat dimanfaatkan untuk mengatasi kekuatan pemasok, mengurangi kekuatan pembeli dimana pembeli tidak memiliki alternatif yang dapat dibandingkan sehingga menjadi kurang peka terhadap harga. Oleh karena itu strategi ini dapat menciptakan posisi yang aman untuk mengatasi kelima kekuatan persaingan dengan cara yang berbeda dari strategi keunggulan biaya.

24 Namun demikian menurut David (2006) bahwa strategi diferensiasi belum dapat menjamin keunggulan bersaing, khususnya jika produk standar cukup memenuhi kebutuhan konsumen atau imitasi cepat dapat dilakukan oleh pesaing. Diferensiasi yang berhasil akan menghasilkan fleksibilitas produk yang lebih besar, kompatibilitas produk yang lebih besar, biaya yang lebih rendah, jasa yang lebih baik, perawatan yang lebih sedikit, kenyamanan yang lebih besar atau fitur yang lebih banyak.

Menurut Barney (2007) strategi diferensiasi produk akan menambah nilai dengan memenuhi kebutuhan perusahaan untuk membebankan harga produk dan jasa yang lebih besar dari biaya total rata-rata persusahaan. Perusahaan yang dapat menerapkan strategi ini dengan sukses mampu menurunkan berbagai ancaman dari lingkungan serta mengeksploitasi berbagai macam peluang dari lingkungan. Kemampuan strategi untuk menambah nilai terhadap perusahaan pasti dapat dikaitkan dengan keluarbiasaan dan berbiaya untuk meniru kelemahan dan kekuatan perusahaan sehingga akan menghasilkan keunggulan bersaing.

3. Fokus (focus)

Berbeda dengan strategi keunggulan biaya dan diferensiasi, strategi focus merumuskan perhatian perusahaan untuk melayani satu segmen pasar tertentu saja. Pilihan segmen pasar tersebut dapat didasarkan pada keunikan karakteristik wilayah pemasaran atau keunikan atribut barang yang diperlukan oleh segmen pasar tersebut.

Strategi focus dapat diterapkan jika pasar terdiri dari berbagai segmen yang memiliki kebutuhan yang beragam. Sedangkan risiko kegagalan strategi ini dapat terjadi karena ada perubahan selera umum yang berlaku pada pasar secara keseluruhan. Selain itu risiko yang lain adalah adanya kemungkinan pesaing mampu menemukan strategi memasuki segmen pasar yang sebelumnya hanya menjadi sasaran perusahaan yang menerapkan strategi fokus ini. Strategi fokus ini dapat dibedakan menjadi dua, yakni :

• Focused on Low-cost Strategy

Pearce dan Robinson (2003), mengatakan bahwa strategi fokus baik itu berbasiskan keunggulan biaya (biaya murah) atau berbasiskan diferensiasi mencoba untuk memenuhi kebutuhan dari segmen pasar yang khusus. Mungkin segemen-segmen tersebut adalah segmen yang diabaikan melalui pertimbangan marketing terhadap pasar-pasar yang mudah diakses, pelanggan yang khusus atau terhadap pelanggan-pelanggan dengan penerapan yang umum untuk produk. Gambaran pilihan strategik generik dapat dilihat pada Gambar 7.

Gambar 7. Pilihan Strategik Generik (Porter, 1993)

Analisis SWOT (SWOT Analysis)

Strategi kadang-kadang didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat suatu organisasi antara sumber daya dan keterampilan internalnya dengan peluang dan risiko yang diciptakan oleh faktor eksternal. Tahap pencocokkan dari kerangka kerja perumusan strategi ini terdiri atas 5 (lima) teknik yang dapat digunakan dalam urutan apapun, yakni matriks SWOT, matriks SPACE, matriks

BCG, matriks IE dan matriks Grand Strategy (David, 2006).

Analisis SWOT sebagai salah satu alat yang dipergunakan dalam penentuan strategi perusahaan, biasanya diawali dengan menganalisis situasi internal dan eksternal. Analisis lingkungan internal perusahaan meliputi analisis

1. Kepemimpinan Biaya _{2. Diferensiasi}

3B. Fokus pada Diferensiasi 3A. Fokus pada

Biaya Keunggulan Bersaing L u a sa n P e rs a in g a n

Biaya Rendah Keunikan

T a rg e t S e m p it T a rg e t L u a s

1. Kepemimpinan Biaya _{2. Diferensiasi}

3B. Fokus pada Diferensiasi 3A. Fokus pada

Biaya Keunggulan Bersaing L u a sa n P e rs a in g a n

Biaya Rendah Keunikan

T a rg e t S e m p it T a rg e t L u a s

26

kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness), sedangkan analisis lingkungan

eksternal perusahaan meliputi analisis peluang (opportunity) dan ancaman

(threat). Banyak penelitian yang menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat

ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal, sehingga kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT (Rangkuti, 2002). Menurut Umar (2005) dikatakan bahwa kondisi lingkungan internal dan eksternal yang merupakan kondisi lingkungan bisnis beserta perusahaan adalah sebagai suatu sistem yang akan berkait dengan sekumpulan faktor tertentu dapat mempengaruhi arah dan kebijakan perusahaan dalam mengelola bisnisnya.

Lingkungan eksternal dibagi menjadi dua kategori, yaitu lingkungan jauh (remote)

dan lingkungan industri, sementara lingkungan internal merupakan aspek-aspek

yang ada di dalam perusahaan. Deskripsi lingkungan bisnis ini dapat dilihat pada Gambar 8.

Mencocokkan faktor keberhasilan internal dan eksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak secara efektif. Sehingga upaya perusahaan mengembangkan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengapitalisasi peluang dapat dianggap sebagai serangan, sementara strategi yang didesain untuk memperbaiki kelemahan guna menghindari ancaman dapat dianggap pertahanan. Setiap perusahaan memiliki beberapa peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat dihubungkan untuk merumuskan alternatif strategi yang layak (David, 2006).

Gambar 8. Lingkungan Eksternal dan Lingkungan Internal (Umar, 2005)

Lingkungan Jauh :

-F_a k to_r E k_o n o_m i -F_a k to r S o_s ia_l -F akto r Po

litik

-F akto

r Tek nolo

gi

Lingkungan Industri :

-Ha mb a tan m as u k -Da y ata wa rp e ma s ok -Da y a ta wa r p e m b e li -K e te rs edi a an b a ra n g su b s tit u si

Persaingan dlm Industri

Lingkungan Internal Perusahaan :

- Aspek Keuangan

- Aspek SDM

- Aspek Pemasaran

- Aspek Operasional

- Aspek Manajemen Lingkungan Jauh :

-F_a k to_r E k_o n o_m i -F_a k to r S o_s ia_l -F akto r Po

litik

-F akto

r Tek nolo

gi

Lingkungan Industri :

-Ha mb a tan m as u k -Da y ata wa rp e ma s ok -Da y a ta wa r p e m b e li -K e te rs edi a an b a ra n g su b s tit u si

Persaingan dlm Industri

Lingkungan Internal Perusahaan :

- Aspek Keuangan

- Aspek SDM

- Aspek Pemasaran

- Aspek Operasional

Menurut Rangkuti (2002), diagram analisis SWOT dapat digambarkan dengan diagram sebagaimana pada Gambar 9.

Gambar 9. Diagram analisa SWOT (Rangkuti, 2002)

Kuadran 1 : Merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan

tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan

pertumbuhan yang agresif (growth oriented strategy).

Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini

masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi difersifikasi (produk/pasar).

Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar,

tetapi di lain pihak, ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Kondisi bisnis pada kuadran 3 ini

mirip dengan question mark pada BCG matrik. Fokus strategi

perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.

Berbagai Peluang Berbagai Peluang

1. Mendukung Strategi Agresif

Berbagai Ancaman Berbagai Ancaman

Kekuatan Internal Kekuatan Internal Kelemahan Internal

Kelemahan Internal

2. Mendukung Strategi Diversifikasi 4. Mendukung

Strategi Defensif 3. Mendukung

Strategi Turnaround

Berbagai Peluang Berbagai Peluang

1. Mendukung Strategi Agresif

Berbagai Ancaman Berbagai Ancaman

Kekuatan Internal Kekuatan Internal Kelemahan Internal

Kelemahan Internal

2. Mendukung Strategi Diversifikasi 4. Mendukung

Strategi Defensif 3. Mendukung

Strategi Turnaround

Lanjutan Lampiran 17.

(Gambar saat pengangkutan batubara menuju ke tempat penampungan (stock pile)).

Lanjutan Lampiran 17

(Gambar aktivitas di bengkel).

Lanjutan Lampiran 17

(Gambar water pump (penyedot air) untuk keperluan menyiram jalan proyek.

Lanjutan Lampiran 17.

(Gambar lokasi penampungan batubara (stock pile) ).

Lampiran 18. Gambar lahan tambang batubara dan lahan paska penambangan

di area tambang CV.ARG di area tambang Gunung Batu

Binuang Kab. Tapin KalSel.

(Gambar gundukan batubara yang belum ditambang).

Lanjutan Lampiran 18.

(Gambar genangan air pada bekas galian).