- 63 4 Listrik, Gas Air Bersih 103

6 Tabel 2. Perkembangan UKM dan UB berdasarkan Sektor Usaha di Indonesia NO SEKTOR UKM UB Total UKM UB Total UKM Besar 1 Pertanian, Peternakan, 25,799,774 59 25,799,833 26,261,412 59 26,261,471 461,638

1.79 -

0.00 Kehutanan Perikanan

2 Pertambangan 210,342 74 210,416 196,104 69 196,173 14,238 -6.77 5 -6.76 Penggalian 3 Industri Pengolahan 2,740,026 2,519 2,742,545 2,808,949 2,582 2,811,531 68,923

2.52 63

2.50 4 Listrik, Gas Air Bersih

4,597 40 4,637 4,944 43 4,987 347 7.55 3 7.50 5 Bangunan 162,359 192 162,551 163,092 193 163,285 733

0.45 1

0.52 6 Perdagangan, Hotel

9,924,668 474 9,925,142 10,197,812 487 10,198,299 273,144 2.75 13 2.74 Restoran 7 Pengangkutan dan 2,573,458 151 2,573,609 2,705,849 159 2,706,008 132,391 5.14 8 5.30 Komunikasi 8 Keuangan, Persewaan 35,970 317 36,287 37,418 330 37,748 1,448 4.03 13 4.10 dan Jasa Perusahaan 9 Jasa - Jasa 2,256,218 242 2,256,460 2,314,008 249 2,314,257 57,790 2.56 7 2.89 JUMLAH 43,707,412 4,068 43,711,480 44,689,588 4,171 44,693,759 982,176

2.25 103

2.53 PERKEMBANGAN JUMLAH UNIT SKALA USAHA TAHUN 2004 UNIT TAHUN 2005 UNIT SKALA USAHA Penelitian terhadap strategi-strategi bisnis dalam implementasinya pada dunia usaha di Indonesia sudah banyak dilakukan, seperti diantaranya hasil penelitian Pramana 2001 dengan obyeknya salah satu perusahaan payung nasional, dengan menggunakan analisis strategi generik dapat dihasilkan suatu strategi untuk menghadapi persaingan usaha, yakni dengan menggunakan strategi best-cost provider. Sedangkan dengan menggunakan analisis rantai nilai dan kapabilitas, hasil penelitian Nainggolan 2001 terhadap salah satu perusahaan manufaktur tas ekspor di Indonesia, dapat menunjukkan beberapa kekuatan yang menjadi sumber keunggulan bersaing yang terdapat dalam aktivitas-aktivitas perusahaan dan menetapkan 3 tiga keunggulan bersaing yang merupakan distinctive comparative perusahaan kemampuan manufaktur yang mengembangkan skala ekonomi dan membangun hambatan masuk, pemasaran yang kuat dan pelayanan yang prima. 7 Scarborough dan Zimmerer 2006 menegaskan bahwa saat lingkungan persaingan global sekarang, baik usaha besar UB maupun usaha kecil menengah UKM yang tidak berpikir dan bertindak secara strategis akan sangat mudah diserangdikalahkan oleh pesaing. Setiap bisnis terbuka terhadap kekuatan perubahan yang cepat dari lingkungan persaingan dan di masa yang datang UKM akan menghadapi perubahan dan ketidakpastian yang lebih besar lagi. Perumusan Masalah Secara umum UKM cukup banyak memiliki kelemahan, yang sering menjadi hambatan bagi UKM tersebut untuk berkembang dan meningkatkan skala usahanya, meskipun kontribusinya terhadap pertumbuhan perekonomian Indonesia tidak dapat diabaikan, begitu juga kontribusinya terhadap penurunan jumlah pengangguran. Sektor pertambangan batubara sebagai salah satu sektor ekonomi yang menjadi sasaran tempat usaha UKM, memiliki beberapa kendala yang umumnya hanya bisa dimasuki oleh perusahaan-perusahaan besar, karena kebutuhan modal yang sangat besar jika akan berinvestasi pada sektor pertambangan batubara ini selain padat teknologi dan risiko. Namun demikian dalam realitanya cukup banyak pengusaha kecil UKM yang turut berkecimpung dalam bisnis ini, terutama pada usaha pendukung baik sebagai sub kontraktor penambangan, perdagangan barang-barang penunjang suplier, transportasi atau angkutan darat laut dan lain-lain. Guna mempertahankan keberlangsungan usahanya, tentunya UKM perlu menerapkan strategi bisnis yang menunjang ke arah tersebut, sehingga UKM tidak saja hanya dapat mempertahankan keberlangsungan usahanya tetapi juga dapat meningkatkan skala usahanya. Begitu juga UKM di sektor pertambangan perlu menerapkan strategi bisnis agar dapat unggul dari para pesaingnya serta mampu menghadapi lingkungan usaha yang secara makro dan mikro cukup rentan terhadap perubahan-perubahan yang terjadi. CV. Anugerah Rieski Gunung adalah salah satu UKM yang bergerak dalam usaha pendukung sektor pertambangan batubara baik dalam jasa kontraktor, rental alat berat maupun dalam perdagangan hasil tambang batubara 8 yang telah dijalaninya sejak tahun 1997 terutama oleh key person, namun legalitas CV dan ijin usahanya baru dikeluarkan tahun 2004. Meskipun CV. ARG masih membatasi areal operasinya yang difokuskan di daerah Kalimantan Selatan, namun CV. ARG telah memiliki cukup pangalaman dalam sektor pertambangan batubara ini, yang dapat diketahui dari riwayat pekerjaan yang pernah dijalaninya termasuk oleh key person, dan saat ini saat ini sedang mengerjakan pekerjaan penambangan batubara sebagai sub kontraktor dari PT. SBR dengan lokasi tambang yang terletak di desa Gunung Batu, kecamatan Binuang, kabupaten Tapin Propinsi Kalimantan Selatan. Sebagai sebuah badan usaha yang masih relatif baru dalam perkembangannya tentunya juga mengharapkan adanya kesinambungan serta peningkatan skala usaha meskipun kondisi persaingan usaha cukup ketat selain tingkat risiko usaha dari industri tambang itu sendiri serta kebutuhan modal yang cukup besar yang diperlukan agar dapat menguasai industri. Untuk itu penelitian terhadap CV. ARG ini dimaksudkan untuk mencari gambaran mengenai strategi apa yang layak untuk dijalankan oleh perusahaan, apakah strategi yang didapatkan dapat memberikan nilai tambah, sehingga CV. ARG dapat mempertahankan usahanya bahkan memiliki keunggulan bersaing yang berkesinambungan dalam upayanya untuk menjaga keberlangsungan usahanya. Tujuan Penelitian Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk menentukan strategi kompetitif yang tepat dalam membangun keunggulan bersaing pada skala UKM untuk menjaga kelangsungan hidup bisnisnya. Sedangkan tujuan khusus dari penelitian ini adalah : 1. Mengetahui keunggulan sumber daya dan kemampuan perusahaan CV.ARG. 2. Mengetahui kondisi dan strategi yang dijalankan oleh perusahaan CV. ARG guna menghadapi pesaing dalam upayanya untuk menjaga keberlangsungan usaha. 3. Menganalisis posisi perusahaan CV. ARG dalam lingkungan industrinya. 9 4. Merumuskan strategi yang dijalankan perusahaan CV.ARG di industri dalam menghadapi lima kekuatan pesaing melalui aktivitas-aktivitas yang dijalankan dalam penciptaan nilai. Kegunaan Penelitian Dengan dilakukannya penelaahan lebih dalam mengenai manajemen strategik khususnya strategi bersaing yang dipadukan dengan kondisi riil perusahaan, maka beberapa kegunaan yang diharapkan dari hasil penelitian ini adalah : 1. Dapat membantu dan memberikan pembelajaran masukan kepada perusahaan UKM yang umumnya memiliki kelemahan dalam manajemen, agar dapat mempertahankan kegiatan usahanya untuk tetap berkesinambungan melalui strategi bersaing yang kerkelanjutan sustainable competitive strategy yang tepat untuk menghadapi pasar dan persaingan yang semakin ketat. 2. Menjadi referensi bagi UKM di Indonesia, sehingga UKM Indonesia memiliki keunggulan bersaing competitive advantage dan keunggulan komparatif comparative advantage yang menjadikannya unggul dan mampu bersaing dengan UKM dunia. LANDASAN TEORI Konsep Strategik Strategic Concept Menurut Fisk 2006 bahwa strategi adalah cara yang dilakukan untuk meraih hasil yang diinginkan. Dalam pengertian yang dikaitkan dengan masa sekarang, konsep strategi lebih dikaitkan dengan lingkungan organisasi atau suatu perusahaan. Seperti yang disampaikan oleh Barney 2007, bahwa strategi adalah bagaimana perusahaan dapat mencapai tingkatan kerja yang tinggi di market dan industri dimana perusahaan beroperasi. Kebanyakan strategi yang dijalankan perusahaan tidak cukup lagi untuk mengantisipasi pasar sekarang. Strategi-strategi itu kini kehilangan konteks dan diferensiasi, fleksibilitas dan keterkaitan. Mereka sering kehilangan kesempatan besar dan meninggalkan pilihan yang lebih sulit padahal penting untuk bisnisnya. Mereka lebih senang konsensus dibandingkan kompetisi, dengan mempertahankan posisi tetap ditempat dibandingkan bergerak maju. Strategi sendiri merupakan istilah yang sering salah dimengerti. Sebagai kata, strategi sering dirancukan dengan taktik atau diartikan sebagai perencanaan. Kenyataannya, strategi adalah masalah pendekatan yang sustainable, membutuhkan fleksibilitas dan dapat dievaluasi dalam suatu perubahan yang cepat, tetapi pada umumnya memiliki jangkauan sampai sedikitnya tiga tahun Fisk, 2006. Fisk 2006 juga mengatakan bahwa 1 strategi adalah masalah arahan : mengklarifikasi visi dan tujuan, membuat tujuan organisasi jelas, penyesuaian dan momentum; 2 strategi adalah masalah pilihan : menentukan dimana dan bagaimana cara berkompetisi, memprioritaskan pasar, pelanggan, merk dan produk mana yang harus difokuskan; 3 strategi adalah masalah diferensiasi : menemukan sumber-sumber keunggulan bersaing competitive advantage yang bertahan lama dan bagaimana mengantarkannya dengan cara yang menguntungkan. Menurut Pearce dan Robinson 2003, bahwa strategi mencerminkan kepedulian perusahaan tentang bagaimana, kapan dan dimana perusahaan harus berkompetisi bersaing; dengan siapa harus bersaing dan untuk tujuan apa perusahaan harus bersaing. 11 Suatu strategi yang efektif akan memberikan 3 tiga manfaat bagi perusahaan, yakni 1 sebagai sumber perolehan ekonomi, 2 menyediakan kerangka untuk alokasi sumberdaya dan 3 menuntun keputusan-keputusan perusahaan berkenaan dengan masalah manajemen dan organisasi Walker, 2003. Dalam menyusun suatu strategi dan pengimplementasian strategi terdapat 5 lima tugas manajerial yang saling terkait Thompson Strickland, 1999, yaitu : 1. mengembangkan visi dan misi Perusahaan. 2. menetapkan tujuan. 3. menyusun strategi untuk mencapai tujuan. 4. menerapkan strategi. 5. Mengevaluasi kinerja, melihat perkembangan terbaru dan mendesain tindakan korektif. Menurut Ohmae 1983 dikatakan bahwa strategi yang diterapkan perusahaan berkaitan dengan competitive advantage, atau yang biasa disebut sebagai keunggulan bersaing, yakni kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk dapat unggul dalam persaingan. Selain itu strategi yang dihubungkan dengan dunia bisnis lebih menitikberatkan pada pembuatan keputusan strategik yang melibatkan posisi bersaing dari suatu produk atau pangsa pasar tertentu pada suatu divisi. Jika perusahaan ingin menang atau hanya bertahan hidup dalam suatu industri, maka ia harus mengadopsi sebuah strategi bisnis yang dapat menciptakan strategi bersaing competitive strategies. Manajemen Strategik Strategic Management Proses manajemen strategik bersifat dinamis, input yang relevan serta akurat yang berasal dari analisis lingkungan internal maupun eksternal diperlukan untuk perumusan strategi yang efektif dan efisien serta penarapannya. Sebaliknya, langkah strategik yang efektif dan efisien merupakan prasyarat untuk mencapai penampakan strategik dari daya saing strategik yang diharapkan serta laba di atas rata-rata Hitt et al, 1997. 12 Beberapa pengertian mengenani manajemen strategik diantaranya adalah sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya, yang tersirat bahwa manajemen strategik berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuanganakuntansi, produksioperasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan perusahaan. Scarborough dan Zimmerer 2006 mengungkapkan bahwa manajemen strategik adalah suatu proses yang melibatkan pengembangan rencana permainan untuk menuntun perusahaan seperti usahanya dalam mencapai visi, misi, tujuan dan sasaran perusahaan dan menjaganya agar tidak menyimpang dari jalan yang diharapkan. Sedangkan menurut Pearce dan Robinson 2003, manajemen strategik didefinisikan sebagai suatu kumpulan keputusan dan kegiatan yang dihasilkan dari formulasi dan implementasi perencanaan yang dibuat untuk mencapai tujuan perusahaan, yang terdiri dari 9 sembilan tugas utama : 1. Menyusun misi perusahaan termasuk tujuan, filosopi dan sasarannya. 2. Melakukan analisis yang mencerminkan kemampuan dan kondisi internal perusahaan. 3. Menilai lingkungan eksternal perusahaan, baik faktor-faktor kontekstual secara umum ataupun persaingan. 4. Menganalisa opsi-opsi perusahaan dengan cara mencocokkan sumber daya dengan lingkungan eksternal. 5. Mengidentifikasi opsi yang paling cocok dengan cara mengevaluasi tip opsi dengan misi perusahaan. 6. Melakukan seleksi dari tujuan jangka panjang dan strategi besaran yang mampu mencapai opsi yang diharapkan. 7. Mengembangkan tujuan dan strategi jangka pendek tahunan yang sejalan dengan strategi besar dan tujuan jangka panjang yang ditetapkan. 8. Mengimplementasikan strategi yang dipilih dengan anggaran alokasi sumberdaya yang disesuaikan dengan kegiatan, manusia, struktur, teknologi dan penekanan pada sistem reward. 9. Mengevaluasi tingkat kesuksesan proses strategi sebagai suatu input untuk pembuatan keputusan di masa yang akan datang. 13 Dari kesembilan fungsi tersebut mengindikasikan bahwa manajemen strategik melibatkan planning, directing, organizing dan controlling POAC dari keputusan-keputusan dan kegiatan yang terkait dengan strategi. Dalam proses manajemen strategik, diperlukan penetapam misi perusahaan yang merupakan tujuan jangka panjang dan akan menuntun strategi yang akan dipilih dan diimplementasikan oleh perusahaan melalui analisis faktor- faktor internal dan eksternal sehingga akan dicapai keunggulan bersaing perusahaan competitive advantage yang secara singkat dapat dideskripsikan pada Gambar 2 di bawah ini Barney, 2007. Gambar 2. Proses Manajemen Strategik menurut Barney 2007. Proses manajemen strategik adalah satu paket komitmen, keputusan dan langkah yang diharapkan bagi sebuah perusahaan untuk memiliki daya saing strategik dan menghasilkan laba di atas rata-rata, seperti yang diungkapkan oleh Hitt et al 1997, yang menggambarkan proses manajemen strategik secara lebih terinci Gambar 3, dengan memperhatikan feed back umpan balik yang datang dari berbagai sumber, seperti sampai sejauh mana perusahaan telah dapat bersaing, tingkat laba yang diperoleh serta dari pemegang saham, yang digunakan oleh perusahaan untuk dapat secara terus menerus menyesuaikan dan menyaring input strategik serta langkah strategik. Keunggulan Bersaing Competitive Advantage Keunggulan bersaing competitive advantage merupakan salah satu istilah penting dalam manajemen strategik, yang dapat didefinisikan sebagai segala sesuatu yang dilakukan dengan sangat baik oleh sebuah perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya. Ketika sebuah perusahaan dapat melakukan Analisis Eksternal Analisis Eksternal Penerapan Strategi Penerapan Strategi Keunggulan Bersaing Keunggulan Bersaing Misi Misi Tujuan Tujuan Analisis Internal Analisis Internal Pemilihan Strategi Pemilihan Strategi Analisis Eksternal Analisis Eksternal Penerapan Strategi Penerapan Strategi Keunggulan Bersaing Keunggulan Bersaing Misi Misi Tujuan Tujuan Analisis Internal Analisis Internal Pemilihan Strategi Pemilihan Strategi 14 sesuatu dan perusahaan lainnya tidak dapat atau memiliki sesuatu yang diinginkan pesaingnya David, 2006. Barney 2007 mengungkapkan bahwa keunggulan bersaing adalah suatu kondisi dimana perusahaan mampu menciptakan nilai ekonomi yang lebih dibandingkan dengan perusahaan kompetitornya, sedangkan secara sederhana nilai ekonomi merupakan perbedaan antara perolehan manfaat yang dirasakan oleh customer yang membeli produk atau jasa perusahaan tersebut dengan total biaya ekonomi dari produk atau jasa yang dibeli. Lebih singkat lagi Walker 2004 menjelaskan bahwa keunggulan bersaing adalah tujuan dari pemikiran strategik dan fokus utama dari kegiatan wirausaha yang sukses. Keunggulan bersaing competitive advantage terjadi pada saat perusahaan mampu menyampaikan manfaat seperti pesaing-pesaingnya tetapi dengan biaya cost yang lebih rendah cost advantage atau menyampaikan manfaat melebihi dari produk yang berkompetisi differentiation advantage, maka keunggulan bersaing memungkinkan menjadikan suatu perusahaan menciptakan nilai superior superior value bagi customer-customer-nya dan keuntungan superior bagi perusahaan itu sendiri. Menurut Porter 1985, terdapat 2 dua tipe dasar keunggulan bersaing, yakni 1 Keunggulan biaya cost advantage 2 Keunggulan diferensiasi differentiation advantage. Keunggulan biaya dan diferensiasi ini dapat dikenal sebagai keunggulan posisi positional advantage pada saat keduanya menggambarkan posisi perusahaan di industri sebagai leader pada biaya dan diferensiasi. Gambaran mengenai model keunggulan bersaing dapat dilihat pada Gambar 3 http:www.quickmba.costategy competitive advantage, 2008. Gambar 3. Salah satu Model Keunggulan Bersaing. Kompetensi Yang Jelas Kompetensi Yang Jelas KEUNGGULAN BIAYA ATAU KEUNGGULAN DIFERENSIASI KEUNGGULAN BIAYA ATAU KEUNGGULAN DIFERENSIASI PENCIPTAAN NILAI PENCIPTAAN NILAI Kapabilitas Sumberdaya Keunggulan Posisi Kompetensi Yang Jelas Kompetensi Yang Jelas KEUNGGULAN BIAYA ATAU KEUNGGULAN DIFERENSIASI KEUNGGULAN BIAYA ATAU KEUNGGULAN DIFERENSIASI PENCIPTAAN NILAI PENCIPTAAN NILAI Kapabilitas Sumberdaya Keunggulan Posisi 15 Sama halnya dengan Walker 2003 yang mengungkapkan bahwa keunggulan bersaing timbul dari pengembangan dan proteksi sumberdaya resources dan kemampuan capabilities, yang membaginya dalam dua elemen penting yakni 1 posisioning produk lebih efektif dibanding dengan kompetitor dan 2 mempertahankan sumberdaya di posisi pasar dari competitor, sebagaimana dapat dilihat pada Gambar 4. Gambar 4. Membangun keunggulan bersaing Daya saing strategik strategic competitiveness dapat dicapai apabila sebuah perusahaan berhasil merumuskan serta menerapkan suatu strategi penciptaan nilai value creation strategy, yakni pada saat perusahaan menerapkan strategi tersebut dan perusahaan pesaing tidak secara berkesinambungan menerapkannya serta perusahaan lain tidak mampu meniru keunggulan strategik tersebut, artinya perusahaan memiliki keunggulan bersaing yang berkesinambungan sustained or sustainable competitive adavantage. Keunggulan bersaing yang berkesinambungan ini akan menghasilkan laba di atas rata-rata above-average profits bagi investor. Keunggulan bersaing diciptakan dengan menggunakan sumberdaya dan kemampuannya untuk mencapai struktur biaya dari usahanya yang lebih rendah lower business cost structure maupun kemampuannya untuk mendiferensiasi usaha atau produk differentiated businessproduct dari para pesaingnya Pearce dan Robinson, 2004. Keputusan penting lainnya adalah bagaimana luas atau sempitnya segmen pasar yang dituju. Porter 1985 membentuk matrik dengan menggunakan cost advantage, differentiation advantage serta luas dan sempitnya focus untuk mengidentifikasi strategi-strategi generik sehingga perusahaan dapat meneruskan penciptaan dan pelanggengan keunggulan Posisi Persaingan dengan Pelanggan Pertahanan melawan Pesaing Sumberdaya Kapabilitas Pendorong Nilai Pendorong Nilai Pendorong Biaya Pendorong Biaya Mekanisme Pesaing Kontribusi Economi Superior Posisi Pasar yang Berkelanjutan Keunggulan Bersaing Pendorong Nilai Pendorong Nilai Pendorong Biaya Pendorong Biaya Posisi Persaingan dengan Pelanggan Pertahanan melawan Pesaing Sumberdaya Kapabilitas Pendorong Nilai Pendorong Nilai Pendorong Biaya Pendorong Biaya Mekanisme Pesaing Kontribusi Economi Superior Posisi Pasar yang Berkelanjutan Keunggulan Bersaing Pendorong Nilai Pendorong Nilai Pendorong Biaya Pendorong Biaya 16 bersaing. Untuk mencapai keunggulan bersaing tersebut, perusahaan harus melakukan satu atau beberapa aktivitas penciptaan nilai yang akan menciptakan nilai secara keseluruhan lebih dibandingkan dengan yang dilakukan pesaing http:www.quickmba.costategy competitive advantage, 2008. Gambar 5. Proses Manajemen Strategik menurut Hitt et al 1997 Keunggulan bersaing tidak dapat dipahami dengan melihat pada perusahaan sebagai kesatuan. Namun dapat dilihat dari beberapa aktivitas perusahaan yang berlainan seperti mendesain, memproduksi, memasarkan, menyalurkan dan mendukung produknya. Masing-masing dari aktivitas tersebut dapat memberikan kontribusi yang relatif terhadap posisi biaya dan menciptakan dasar untuk diferensiasi perusahaan. Suatu cara sistematis untuk menilai seluruh aktivitas tersebut serta bagaimana masing-masing aktivitas tersebut berinterkasi, maka perlu dilakukan analisa sumberdaya dari keunggulan bersaing, yang dapat dilakukan dengan cara yang mendasar yakni rantai nilai value chain. Rantai nilai disini akan memisahkan perusahaan ke dalam akativitas-aktivitas strategik yang relevan untuk memahami perilaku biaya dan sumberdaya diferensiasi yang ada maupun yang potensial. Perusahaan akan memperoleh keungguloan bersaing dengan menunjukkan aktivitas-aktivitas strategik yang penting dan lebih murah atau lebih baik dari para pesaing Porter, 1985. Lingkungan Eksternal Lingkungan Eksternal Perumusan Strategi Perumusan Strategi Lingkungan Internal Lingkungan Internal Strategic Intent Strategic Mission Strategic Intent Strategic Mission Penerapan Strategi Penerapan Strategi Daya Saing Strategis Laba di atasata-Rata Daya Saing Strategis Laba di atasata-Rata Umpan Balik O u tp u t S tra te g is T in d akan S tr a te g is In p ut S tr a te g is Lingkungan Eksternal Lingkungan Eksternal Perumusan Strategi Perumusan Strategi Lingkungan Internal Lingkungan Internal Strategic Intent Strategic Mission Strategic Intent Strategic Mission Penerapan Strategi Penerapan Strategi Daya Saing Strategis Laba di atasata-Rata Daya Saing Strategis Laba di atasata-Rata Umpan Balik O u tp u t S tra te g is T in d akan S tr a te g is In p ut S tr a te g is 17 Suatu usaha yang menciptakan keunggulan bersaing baik salah satu atau keduanya dari struktur biaya usaha atau diferensiai usahaproduk, biasanya berdasarkan pengalaman akan mendapatkan profitabilitas di atas rata-rata pada industrinya. Dari hasil studi terbaru ditemukan bahwa suatu usaha yang tidak mampu membangun keunggulan bersaing memiliki kinerja yang paling buruk sedangkan usaha yang memiliki keduanya dalam membentuk keunggulan bersaing menikmati profitabilitas dengan level yang tertinggi di industrinya Walker, 2004. Barney 2007 mengungkapkan bahwa keunggulan bersaing terdiri dari 3 tiga tipe, yakni : 1. Keunggulan bersaing, terbagi menjadi : - keunggulan bersaing temporer, yakni keunggulan bersaing yang berlangsung hanya dalam periode waktu yang pendek. - keunggulan bersaing yang berkesinambungan, yakni keunggulan bersaing yang berlangsung dalam periode waktu yang panjang. 2. Kesamaan bersaing, yakni tidak memiliki nilai lebih karena nilai ekonomi yang diciptakan memiliki kesamaan dengan pesaingnya. 3. Kelemahan bersaing, terbagi menjadi : - kelemahan bersaing temporer, yakni kelemahan bersaing yang berlangsung hanya dalam periode waktu yang pendek. - kelemahan bersaing yang berkesinambungan, yakni kelemahan bersaing yang berlangsung dalam periode waktu yang lebih panjang. Analisis Industri Industry Analysis Sebagai suatu industri sudah selayaknya secara ekonomi memberikan nilai tambah pada produk yang dihasilkan, dan diharapkan dapat memberikan nilai tambah pula kepada konsumen sebagai pihak yang menikmati suatu produk atau jasa yang dihasilkan dengan mengupayakan nilai yang lebih dibandingkan dengan kompetitor. Menurut Porter 1985, penentu dasar pertama dari kemampulabaan suatu perusahaan adalah daya tarik industri. Kemampulabaan industri tidak bergantung pada bagaimana tampaknya produk bersangkutan atau apakah fungsi itu mencakup teknologi tinggi atau rendah, tetapi pada struktur industri. Di dalam industri apapun aturan persaingan dicakup dalam lima kekuatan bersaing, 18 yang dikenal dengan Porter’s five Model of Competitions. Lima kekuatan persaingan yang terdiri dari 1 masuknya pendatang baru; 2 ancaman produk pengganti; c kekuatan tawar menawar pembeli; 4 kekuatan tawar menawar pemasok dan 5 persaingan di antara para pesaing yang ada, mencerminkan kenyataan bahwa persaingan dalam suatu industri tidak hanya terbatas pada para pemain yang ada. Pelanggan, pemasok, produk pengganti serta pendatang baru potensial semuanya merupakan pesaing bagi perusahaan-perusahaan dalam industri dan dapat lebih atau kurang menonjol tergantung pada situasi tertentu. Model tersebut dapat dilihat pada Gambar 6. Secara lebih rinci kelima kekuatan persaingan tersebut dapat diuraikan sebagai berikut : Gambar 6. Competitive Strategy dari Porter dalam Umar 2005

1. Ancaman Pendatang Baru Threat of New Entrants

Pendatang baru dalam suatu industri dapat membahayakan perusahaan- perusahaan yang ada karena pendatang baru akan membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut pasar serta seringkali juga sumberdaya yang besar. Akibatnya harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampulabaan. Ancaman dari Pendarang Baru Pesaing Industri Persaingan diantara Pesaing yang ada Pesaing Industri Persaingan diantara Pesaing yang ada Pembeli Pembeli Pengganti Pengganti Pendatang Baru Pendatang Baru Penyalur Penyalur Stakeholder Lainnya Stakeholder Lainnya Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Kekuatan Relatif Dari Asosiasi, Pemerintah, dll Kekuatan Tawar Menawar Penyalur Ancaman dari Produk Pengganti Ancaman dari Pendarang Baru Pesaing Industri Persaingan diantara Pesaing yang ada Pesaing Industri Persaingan diantara Pesaing yang ada Pembeli Pembeli Pengganti Pengganti Pendatang Baru Pendatang Baru Penyalur Penyalur Stakeholder Lainnya Stakeholder Lainnya Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Kekuatan Relatif Dari Asosiasi, Pemerintah, dll Kekuatan Tawar Menawar Penyalur Ancaman dari Produk Pengganti 19 Besarnya kecenderungan suatu perusahaan baru untuk masuk ke dalam industri ditentukan oleh fungsi dari 2 dua faktor, yakni tergantung pada rintangan masuk barrier to entry dan reaksi dari para pesaing yang ada yang dapat diperkirakan oleh pendatang baru. Menurut Pearce dan Robinson 2003 terdapat 6 enam sumber utama rintangan masuk, yaitu : a. Skala ekonomis economic scale b. Diferensiasi produk product differentiation c. Kebutuhan modal capital requirement d. Biaya tak menguntungkan yang terlepas dari skala cost disadvantages independent of size e. Akses terhadap saluran distribusi Access to Distribution Channels f. Kebijakan pemerintah Government policies

2. Ancaman Produk Pengganti Threat of Substitute Products

Tersedianya produk-produk pengganti merupakan faktor utama yang mempengaruhi keinginan konsumen dan akan membangkitkan persaingan dengan perusahaan yang sudah ada. Produk pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan harga pagu ceiling price, yang dapat diberikan perusahaan dalam industri. Sejauh mana ancaman produk-produk substitusi menjadi kendala bagi industri untuk menentukan harga tergantung pada 3 tiga faktor: a. Tingkat perkembangan produk substitusi yang tersedia. b. Karakteristik harga atau kinerja relatif terhadap produk-produk pilihan. c. Biaya yang ditanggung konsumen untuk beralih pada produk substitusi.

3. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Bargaining Power of Buyers

Perusahaan akan selalu berusaha untuk memaksimumkan tingkat pengembalian atas modal yang ditanam. Sebaliknya pembeli lebih suka membeli produk dengan harga serendah mungkin dimana industri dapat memperoleh pengembalian serendah mungkin yang dapat diterima. Pembeli bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun, tawar menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik. Kekuatan dari tiap-tiap kelompok 20 pembeli yang penting dalam industri tergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada kepentingan relatif pembeliannya dari industri yang bersangkutan dibandingkan dengan keseluruhan bisnis pembeli tersebut. Dan kelompok pembeli dapat menjadi kuat pada situasi berikut : a. Kelompok pembeli terpusat atau pembeli dalam jumlah besar relative terhadap penjualan pihak penjual. b. Produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya atau pembelian yang cukup besar dari pembeli. c. Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi. d. Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang kecil. e. Pembeli mendapatkan laba kecil. f. Pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik. g. Produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli. h. Pembeli mempunyai informasi lengkap.

4. Kekuatan Tawar menawar Pemasok bargaining power of supplier

Meningkatkan harga dan mengurangi mutu produk yang dijual adalah cara potensial yang dapat digunakan pemasok untuk mendapatkan kekuatan terhadap perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam suatu industri. Apabila perusahaan tidak dapat menutup peningkatan biaya yang terjadi melalui struktur harganya maka kemampulabaannya akan berkurang akibat tindakan pemasok. Kondisi-kondisi yang membuat pemasok kuat cenderung serupa dengan kondisi yang membuat pembeli kuat, dimana kelompok pemasok dapat dikatakan kuat jika : a. Kelompok pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi ketimbang industri dimana mereka menjual. b. Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri. c. Industri tidak merupakan pelanggan penting bagi kelompok pemasok. d. Produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli. e. Produk kelompok pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah menciptakan biaya peralihan. 21 f. Kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang meyakinkan untuk melakukan integrasi maju.

5. Tingkat Rivalitas di antara Para Pesaing yang Ada Intention of Industry Rivalry

Persaingan disini terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi dan sering disebabkan oleh harga, inovasi produk dan tindakan lain untuk mencapai diferensiasi produk. Bagi kebanyakan industri, penentuan utama seluruh persaingan serta tingkat profitabilitas secara umum adalah persaingan antara perusahaan dalam industri. Beberapa faktor utama yang menentukan sifat dan intensitas persaingan diantara perusahaan-perusahaan yang telah mantap, adalah : a. Jumlah pesaing yang banyak atau seimbang. b. Pertumbuhan industri yang lamban. c. Biaya tetap atau biaya penyimpanan yang tinggi. d. Ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan. e. Penambahan kapasitas dalam jumlah besar. f. Pesaing yang beragam. g. Taruhan strategik yang besar. h. Hambatan pengunduran diri yang tinggi. Lima kekuatan tersebut di atas menunjukkan kenyataan bahwa persaingan dalam suatu industri tidak hanya terbatas pada para pemain yang ada. Pelanggan, pemasok, produk pengganti serta pendatang baru potensial semuanya merupakan pesaing bagi perusahaan-perusahaan dalam industri. Struktur industri ini nantinya akan menunjukkan faktor-faktor apa saja yang menjadi kunci bagi perusahaan untuk dapat berhasil dalam suatu industri. Faktor-faktor ini lazim disebut sebagai key success factors KSFs. Menentukan KSFs suatu industri merupakan prioritas utama, dimana para manajer perlu memahami situasi industri dengan baik untuk mengetahui hal apa saja yang kurang atau lebih penting bagi keberhasilan bersaing perusahaan. Kesalahan dalam mendiagnosa faktor-faktor industri yang penting bagi keberhasilan persaingan jangka panjang akan meningkatkan risiko kesalahan mengarahkan strategi. 22 Strategik generik Generic Strategic Menurut Porter 1993 strategi generik adalah pendekatan untuk mengungguli pesaing dalam industri, dimana dalam struktur industri tertentu ini berarti bahwa semua perusahaan dapat memperoleh hasil laba yang tinggi sedangkan di industri yang lain keberhasilan dengan strategi generik mungkin diperlukan sekedar untuk mendapatkan hasil laba yang layak dalam artian absolut. Terdapat tiga pendekatan strategi generik yang dapat digunakan untuk menanggulangi kelima kekuatan persaingan five forces of competitions, yakni : 1. keunggulan biaya cost leadership 2. diferensiasi differentiation 3. fokus focus

1. Keunggulan Biaya Cost Leadership

Dalam strategi keunggulan biaya ini, perusahaan berusaha menawarkan barang yang dijual dengan harga yang lebih rendah dibanding barang sejenis yang berada dalam satu kelompok industri tertentu. Untuk itu perusahaan harus mampu menghasilkan barang dengan tingkat biaya yang lebih rendah daripada biaya produksi yang dikeluarkan oleh pesaingnya. Memiliki posisi biaya rendah ini akan membuat perusahaan mendapatkan hasil laba di atas rata-rata dalam industrinya walaupun ada kekuatan persaingan yang besar. Posisi biaya rendah tersebut memberikan kepada perusahaan ketahanan terhadap rivalitas dari para pesaing, karena perusahaan mendapatkan laba setelah para pesaingnya mengorbankan laba mereka demi persaingan. Selain itu akan melindungi perusahaan dari pembeli yang kuat karena pembeli hanya dapat menggunakannya untuk menekan harga sampai ke tingkat harga dari pesaing yang paling efisien berikutnya. Faktor-faktor yang membawa kepada posisi biaya rendah biasanya juga menimbulkan hambatan masuk yang cukup berarti dalam bentuk skala ekonomis atau keunggulan biaya. Akhirnya posisi biaya rendah biasanya menempatkan perusahaan pada posisi yang menguntungkan dalam menghadapi produk pengganti relative terhadap posisi para pesaingnya dalam industri. Jadi, posisi biaya rendah melindungi perusahaan terhadap kelima kekuatan persaingan karena tawar 23 menawar hanya akan terus mengikis laba sampai para pesaing yang paling efisien berikutnya akan gugur Porter, 1993. Strategi keunggulan biaya biasanya merasuk ke seluruh perusahaan, seperti dibuktikan dengan efisiensi yang tinggi, overhead yang rendah, fasilitas karyawan yang terbatas, tidak menoleransi pemborosan, penyaringan yang ketat atas permintaan anggaran, rentang penengendalian yang lebar, kompensasi yang dihubungkan dengan penurunan biaya. Beberapa risiko dengan diterapkannya keunggulan biaya ini adalah bahwa 1 pesaing dapat meniru strategi ini, dengan demikian akan memicu penurunan laba industri; 2 penemuan teknologi baru dalam industri dapat membuat strategi tidak efektif; 3 perhatian pembeli beralih ke fitur lainnya selain faktor harga David, 2006. Dalam hubungannya dengan keunggulan bersaing, Barney 2007 bahwa jika strategi keunggulan biaya dapat diterapkan oleh banyak perusahaan pada industri, atau jika tidak ada perusahaan yang mengalami ketidakunggulan biaya dalam meniru strategi keunggulan biaya, maka keunggulan biaya tidak menjadikan keunggulan bersaing yang berkelanjutan bagi perusahaan.

2. Diferensiasi differentiation

Strategi yang kedua ini adalah mendiferensiasikan produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan, yaotu menciptakan sesuatu yang baru yang dirasakan oleh keseluruhan industri sebagai hal yang unik. Adapun pendekatan dari diferensiasi ini dapat dalam bentuk : 1 citra rancangan atau merk; 2 teknologi; 3 karakteristik khusus; 4 pelayanan pelanggan; 5 jaringan penyalur dan 6 dimensi lainnya. Diferensiasi memberikan penyekat terhadap persaingan karena adanya loyalitas merk dari pelanggan dan mengakibatkan berkurangnya kepekaan terhadap harga biaya. Selain itu juga diferensiasi mampu meningkatkan marjin laba yang menghindarkan kebutuhan akan posisi biaya rendah. Marjin yang lebih tinggi dapat dimanfaatkan untuk mengatasi kekuatan pemasok, mengurangi kekuatan pembeli dimana pembeli tidak memiliki alternatif yang dapat dibandingkan sehingga menjadi kurang peka terhadap harga. Oleh karena itu strategi ini dapat menciptakan posisi yang aman untuk mengatasi kelima kekuatan persaingan dengan cara yang berbeda dari strategi keunggulan biaya. 24 Namun demikian menurut David 2006 bahwa strategi diferensiasi belum dapat menjamin keunggulan bersaing, khususnya jika produk standar cukup memenuhi kebutuhan konsumen atau imitasi cepat dapat dilakukan oleh pesaing. Diferensiasi yang berhasil akan menghasilkan fleksibilitas produk yang lebih besar, kompatibilitas produk yang lebih besar, biaya yang lebih rendah, jasa yang lebih baik, perawatan yang lebih sedikit, kenyamanan yang lebih besar atau fitur yang lebih banyak. Menurut Barney 2007 strategi diferensiasi produk akan menambah nilai dengan memenuhi kebutuhan perusahaan untuk membebankan harga produk dan jasa yang lebih besar dari biaya total rata-rata persusahaan. Perusahaan yang dapat menerapkan strategi ini dengan sukses mampu menurunkan berbagai ancaman dari lingkungan serta mengeksploitasi berbagai macam peluang dari lingkungan. Kemampuan strategi untuk menambah nilai terhadap perusahaan pasti dapat dikaitkan dengan keluarbiasaan dan berbiaya untuk meniru kelemahan dan kekuatan perusahaan sehingga akan menghasilkan keunggulan bersaing.

3. Fokus focus

Berbeda dengan strategi keunggulan biaya dan diferensiasi, strategi focus merumuskan perhatian perusahaan untuk melayani satu segmen pasar tertentu saja. Pilihan segmen pasar tersebut dapat didasarkan pada keunikan karakteristik wilayah pemasaran atau keunikan atribut barang yang diperlukan oleh segmen pasar tersebut. Strategi focus dapat diterapkan jika pasar terdiri dari berbagai segmen yang memiliki kebutuhan yang beragam. Sedangkan risiko kegagalan strategi ini dapat terjadi karena ada perubahan selera umum yang berlaku pada pasar secara keseluruhan. Selain itu risiko yang lain adalah adanya kemungkinan pesaing mampu menemukan strategi memasuki segmen pasar yang sebelumnya hanya menjadi sasaran perusahaan yang menerapkan strategi fokus ini. Strategi fokus ini dapat dibedakan menjadi dua, yakni : • Focused on Low-cost Strategy • Focused on Differentiation Strategy 25 Pearce dan Robinson 2003, mengatakan bahwa strategi fokus baik itu berbasiskan keunggulan biaya biaya murah atau berbasiskan diferensiasi mencoba untuk memenuhi kebutuhan dari segmen pasar yang khusus. Mungkin segemen-segmen tersebut adalah segmen yang diabaikan melalui pertimbangan marketing terhadap pasar-pasar yang mudah diakses, pelanggan yang khusus atau terhadap pelanggan-pelanggan dengan penerapan yang umum untuk produk. Gambaran pilihan strategik generik dapat dilihat pada Gambar 7. Gambar 7. Pilihan Strategik Generik Porter, 1993 Analisis SWOT SWOT Analysis Strategi kadang-kadang didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat suatu organisasi antara sumber daya dan keterampilan internalnya dengan peluang dan risiko yang diciptakan oleh faktor eksternal. Tahap pencocokkan dari kerangka kerja perumusan strategi ini terdiri atas 5 lima teknik yang dapat digunakan dalam urutan apapun, yakni matriks SWOT, matriks SPACE, matriks BCG, matriks IE dan matriks Grand Strategy David, 2006. Analisis SWOT sebagai salah satu alat yang dipergunakan dalam penentuan strategi perusahaan, biasanya diawali dengan menganalisis situasi internal dan eksternal. Analisis lingkungan internal perusahaan meliputi analisis

1. Kepemimpinan Biaya 2. Diferensiasi

3B. Fokus pada Diferensiasi 3A. Fokus pada Biaya Keunggulan Bersaing L u a sa n P e rs a in g a n Biaya Rendah Keunikan T a rg e t S e m p it T a rg e t L u a s 1. Kepemimpinan Biaya

2. Diferensiasi

3B. Fokus pada Diferensiasi 3A. Fokus pada Biaya Keunggulan Bersaing L u a sa n P e rs a in g a n Biaya Rendah Keunikan T a rg e t S e m p it T a rg e t L u a s 26 kekuatan strength dan kelemahan weakness, sedangkan analisis lingkungan eksternal perusahaan meliputi analisis peluang opportunity dan ancaman threat. Banyak penelitian yang menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal, sehingga kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT Rangkuti, 2002. Menurut Umar 2005 dikatakan bahwa kondisi lingkungan internal dan eksternal yang merupakan kondisi lingkungan bisnis beserta perusahaan adalah sebagai suatu sistem yang akan berkait dengan sekumpulan faktor tertentu dapat mempengaruhi arah dan kebijakan perusahaan dalam mengelola bisnisnya. Lingkungan eksternal dibagi menjadi dua kategori, yaitu lingkungan jauh remote dan lingkungan industri , sementara lingkungan internal merupakan aspek-aspek yang ada di dalam perusahaan. Deskripsi lingkungan bisnis ini dapat dilihat pada Gambar 8. Mencocokkan faktor keberhasilan internal dan eksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak secara efektif. Sehingga upaya perusahaan mengembangkan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengapitalisasi peluang dapat dianggap sebagai serangan, sementara strategi yang didesain untuk memperbaiki kelemahan guna menghindari ancaman dapat dianggap pertahanan. Setiap perusahaan memiliki beberapa peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat dihubungkan untuk merumuskan alternatif strategi yang layak David, 2006. Gambar 8. Lingkungan Eksternal dan Lingkungan Internal Umar, 2005 Lingkungan Jauh : - F a k to r E k o n o m i - F a k to r S o s ia l - F ak to r P o lit ik - F ak to r T ek n o lo g i Lingkungan Industri : - H a m b a ta n m a s u k - D a y a ta w a r p e m a s o k - Da y a ta wa r p e m b e li - K e te rs edi a an b a ra n g su b s tit u si Persaingan dlm Industri Lingkungan Internal Perusahaan : - Aspek Keuangan - Aspek SDM - Aspek Pemasaran - Aspek Operasional - Aspek Manajemen Lingkungan Jauh : - F a k to r E k o n o m i - F a k to r S o s ia l - F ak to r P o lit ik - F ak to r T ek n o lo g i Lingkungan Industri : - H a m b a ta n m a s u k - D a y a ta w a r p e m a s o k - Da y a ta wa r p e m b e li - K e te rs edi a an b a ra n g su b s tit u si Persaingan dlm Industri Lingkungan Internal Perusahaan : - Aspek Keuangan - Aspek SDM - Aspek Pemasaran - Aspek Operasional - Aspek Manajemen 27 Menurut Rangkuti 2002, diagram analisis SWOT dapat digambarkan dengan diagram sebagaimana pada Gambar 9. Gambar 9. Diagram analisa SWOT Rangkuti, 2002 Kuadran 1 : Merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif growth oriented strategy. Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi difersifikasi produkpasar. Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, ia menghadapi beberapa kendalakelemahan internal. Kondisi bisnis pada kuadran 3 ini mirip dengan question mark pada BCG matrik. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. Berbagai Peluang Berbagai Peluang

1. Mendukung Strategi Agresif

Berbagai Ancaman Berbagai Ancaman Kekuatan Internal Kekuatan Internal Kelemahan Internal Kelemahan Internal

2. Mendukung Strategi

Diversifikasi

4. Mendukung Strategi Defensif

3. Mendukung Strategi

Turnaround Berbagai Peluang Berbagai Peluang

1. Mendukung Strategi Agresif

Berbagai Ancaman Berbagai Ancaman Kekuatan Internal Kekuatan Internal Kelemahan Internal Kelemahan Internal

2. Mendukung Strategi

Diversifikasi

4. Mendukung Strategi Defensif

3. Mendukung Strategi

Turnaround 28 Kuadran 4 : Kuadran 4 ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, dimana perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. Analisis Rantai Nilai Value Chain Analysis Analisis rantai nilai atau dikenal juga sebagai value chain analysis adalah sebuah gambaran grafis kegiatan perusahaan yang dirancang dengan suatu cara untuk menunjukkan urutan kegiatan-kegiatan. Jadi dengan analisis ini dapat menyediakan kerangka kerja yang kuat untuk mengidentifikasikan dan menilai sumber daya resources dan kemampuan capabilities perusahaan. Menurut David 2006, analisis rantai nilai mengacu pada proses dimana suatu perusahaan menentukan biaya yang berhubungan dengan aktivitas organisasi dari pembelian bahan mentah, kemudian produksi barang hingga pemasaran barang tersebut. Analisis rantai nilai bertujuan untuk nmengidentifikasi di mana keunggulan biaya rendahatau kelemahan terjadi sepanjang rantai nilai dari bahan mentah hingga aktivitas pelayanan pelanggan. Semakin banyak perusahaan menggunakan analisis rantai nilai untuk mendapatkan dan mempertahankan kekuatan kompetitif, akan memberikan nilai efisien dan efektif di sepanjang bagian dari rantai nilai terseb Untuk menganalisis aktivitas yang spesifik melalui mana perusahaan menciptakan keunggualan bersaing, sangat berguna membuat model bagi perusahaan seperti akitivitas-aktivitas penciptaan nilai. Dimana Porter mengidentifikasi sebagai sekumpulan aktivitas-aktivitas umum yang saling berinterrelasi. Model yang dihasilkan tersebut dikenal juga sebagai value chain. Rantai nilai ini juga menekankan hubungan antara kegiatan-kegiatan yang berbeda dan juga karena memberikan sarana untuk mengadakan perbandingan diantara perusahaan-perusahaan, berkaitan baik dengan kegiatan masing- masing maupun dengan penyusunan kegiatan. Gambaran mengenai analisa rantai nilai dapat dilihat pada Gambar 10. Dengan menggunakan analisis rantai nilai merupakan cara yang tepat untuk memeriksa apa yang menjadi keunggulan bersaing suatu perusahaan dibandingkan dengan pesaing Porter, 1993. Adapun definisi aktivitas utama dan aktivitas pendukung dalam analisis rantai nilai dapat dijelaskan sebagai berikut Hitt et al, 2001 : 29 Aktivitas Utama primary activities. ¾ Aktivitas Logistik Masuk inbound logistisc Aktivitas-aktivitas seperti penanganan bahan baku, gudang dan kontrol persediaan, digunakan untuk menerima, menyimpan dan menyebarkan input-input ke produk. ¾ Aktivitas operasi operations Aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk mengkonversi input-input yang disediakan oleh logistik masuk ke bentuk produk akhir, permesinan, pengemasan, perakitan dan pemeliharaan peralatan. ¾ Aktivitas logistik ke luar outbound logistics Aktivitas-aktivitas yang melibatkan pengumpulan, penyimpanan, dan pendistribusian secara fisik produk final kepada para pelanggan, seperti penyimpanan barang jadi di gudang, penanganan bahan baku, dan pemrosesan pesanan. ¾ Aktivitas pemasaran dan penjualan marketing and sales Aktivitas-aktivitas yang diselesaikan untuk menyediakan sarana yang melaluinya para pelanggan dapat membeli produk dan mempengaruhi mereka untuk melakukannya. Untuk secara efektif memasarkan dan menjual produk, perusahaan mengembangkan iklan-iklan dan kampanye profesional, memilih jaringan distribusi yang tepat dan memilih, mengembangkan dan mendukung tenaga penjualan mereka. ¾ Aktivitas Jasa services Aktivitas-aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan atau memelihara nilai produk. Perusahaan terlibat dalam sejumlah aktivitas yang berkaitan dengan jasa, termasuk instalasi, perbaikan, pelatihan dan penyesuaian. 30 Aktivitas Pendukung supporting activities. ¾ Aktivitas pembelianpengadaan procurement Aktivitas-aktivitas yang dilakukan untuk membeli input-input yang diperlukan untuk memproduksi produk perusahaan. Input-input pembelian meliputi item-item yang semuanya dikonsumsi selama proses manufaktur produk misalnya bahan baku dan suplier, aktiva tetap yaitu mesin-mesin, peralatan laboratorium, peralatan kantor dan gedung. ¾ Aktivitas pengembangan teknologi Technology Development Aktivitas-aktivitas yang dilakukan untuk memperbaiki produk dan proses yang digunakan perusahaan untuk memproduksinya. Pengembangan teknologi dapat dilakukan dalam bermacam-macam bentuk, misalnya peralatan proses, desain riset dan pengembangan dasar serta prosedur pembelian servis. ¾ Aktivitas sumber daya manusia Human resources management Aktivitas-aktivitas yang melibatkan perekrutan, pelatihan, pengembangan dan pemberian kompensasi kepada semua personel. ¾ Aktivitas infrastruktur perusahaan Firm infrastructure Infrastruktur perusahaan meliputi aktivitas-aktivitas seperti genaral management, perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum dan relasi pemerintahan yang diperlukan untuk mendukung kerja seluruh rantai nilai. Melalui infrastruktur ini perusahaan berusaha dengan efektif dan konsisten mengidentifikasi peluang-peluang dan ancaman-ancaman, mengidentifikasi sumber daya dan kapabilitas dan mendukung kompetensi inti. 31 Gambar 10. Analisa Rantai Nilai menurut Porter Hitt et al, 2001 Infrastruktur Perusahaan Manajemen Sumber Daya Manusia Pengembangan Teknologi Procurement A kt iv it a s P e n d uku n g Aktivitas Utama M arg in Lo gi st ik ke da la m O p er as i Lo gi st ik ke lu ar P em as ar an P en ju al an Ja sa M arg in Infrastruktur Perusahaan Manajemen Sumber Daya Manusia Pengembangan Teknologi Procurement A kt iv it a s P e n d uku n g Aktivitas Utama M arg in Lo gi st ik ke da la m O p er as i Lo gi st ik ke lu ar P em as ar an P en ju al an Ja sa M arg in METODOLOGI Lokasi dan Waktu Penelitian Lokasi Penelitian Penelitian ini dilaksanakan pada CV. Anugerah Rieski Gunung, sebuah perusahaan UKM yang bergerak pada sektor pertambangan batubara. Perusahaan berlokasi di Kecamatan Simpang Empat Kabupaten Banjar, namun lokasi usaha bertempat di Kecamatan Binuang Kabupaten Tapin Propinsi Kalimantan Selatan. Waktu Penelitian ini dilaksanakan sejak bulan Juli 2008 sampai dengan bulan Desember 2008. Kerangka Berpikir Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui Strategi Keunggulan Bersaing yang dijalankan oleh Perusahaan UKM CV.ARG sebagai tujuan utama melalui beberapa parameter yang merupakan tujuan khusus, yakni mengidentifikasi dan menilai Sumber Daya dan Kemampuan Perusahaan dalam menciptakan nilai, Kondisi Perusahaan, Posisi Perusahaan di Industri serta Strategi yang dijalankan Perusahaan di Industri. Dari hasil analisis terhadap profil perusahaan CV.ARG atau faktor internal dengan matriks IFE internal factors evaluation serta terhadap faktor-faktor eksternal dengan matriks EFE external factors evaluation, diperoleh kondisi perusahaan setelah dilakukan analisis dengan menggunakan matriks SWOT. Kemudian dengan menggunakan analisys 5 forces competitions, dihasilkan posisi perusahaan dalam industri dan dengan melakukan analisis strategik generik akan diketahui strategi yang harus dilakukan oleh perusahaan untuk mengantisipasi posisinya di lingkungan industri, sedangkan dengan analisis rantai nilai maka akan diketahui sumber daya yang dimiliki perusahaan CV.ARG serta kemampuannya dalam mengelola sumber daya dalam rangka penciptaan 33 nilai perusahaan yang akan menjadi value added bagi perusahaan dibandingkan perushaan lain sehingga dapat dikatakan sebagai membangun strategi keunggulan bersaing bagi perusahaan CV.ARG. Atau secara garis besar dapat dilihat pada Gambar 11. Gambar 11. Gambaran kerangka berpikir dalam pelaksanaan penelitian Faktor External Faktor External Faktor Internal Faktor Internal Implementasi Strategi Implementasi Strategi Keunggulan Bersaing Keunggulan Bersaing Misi Misi Tujuan Tujuan Pilihan Strategi Pilihan Strategi PROFIL PERUSAHAAN Analisis SWOT Analisis SWOT Lingkungan Remote Lingkungan Remote Lingkungan Industri Lingkungan Industri Lingkungan Operasi Lingkungan Operasi Analisis Rantai Nilai Analisis Rantai Nilai Strategi pemberdayaan Sumber Daya dan Kemampuan dalam Aktivitas Usaha Strategi pemberdayaan Sumber Daya dan Kemampuan dalam Aktivitas Usaha Analisis 5 Forces Competitions Analisis 5 Forces Competitions Posisi Industri Posisi Industri Strategi di Industri Strategi di Industri KondisiStrategi Umum Perusahaan KondisiStrategi Umum Perusahaan Keunggulan Bersaing Berkelanjutan Keunggulan Bersaing Berkelanjutan Analisis Strategik Generik Analisis Strategik Generik Faktor External Faktor External Faktor Internal Faktor Internal Implementasi Strategi Implementasi Strategi Keunggulan Bersaing Keunggulan Bersaing Misi Misi Tujuan Tujuan Pilihan Strategi Pilihan Strategi PROFIL PERUSAHAAN Implementasi Strategi Implementasi Strategi Keunggulan Bersaing Keunggulan Bersaing Misi Misi Tujuan Tujuan Pilihan Strategi Pilihan Strategi PROFIL PERUSAHAAN Analisis SWOT Analisis SWOT Lingkungan Remote Lingkungan Remote Lingkungan Industri Lingkungan Industri Lingkungan Operasi Lingkungan Operasi Analisis Rantai Nilai Analisis Rantai Nilai Strategi pemberdayaan Sumber Daya dan Kemampuan dalam Aktivitas Usaha Strategi pemberdayaan Sumber Daya dan Kemampuan dalam Aktivitas Usaha Analisis 5 Forces Competitions Analisis 5 Forces Competitions Posisi Industri Posisi Industri Strategi di Industri Strategi di Industri KondisiStrategi Umum Perusahaan KondisiStrategi Umum Perusahaan Keunggulan Bersaing Berkelanjutan Keunggulan Bersaing Berkelanjutan Analisis Strategik Generik Analisis Strategik Generik 34 Tahapan Survei dan Penelitian • Tahap 1 mencari data Untuk mengetahui kondisi lingkungan internal perusahaan CV. ARG aspek yuridis, manajemen, keuangan, SDM, Pemasaran dan Operasional dan kondisi eksternal menurut CV. ARG , dilakukan wawancara langsung dengan pemilik dan atau pengurus perusahaan serta mempelajari dokumen-dokumen terkait seperti laporan keuangan, dokumen yuridis, hasil penelitian terdahulu dll. Untuk mengetahui faktor lingkungan eksternal terutama lingkungan industri dilakukan wawancara dan pengumpulan data dari Asosiasi Pengusaha Batubara ASPERA setempat dan Instansi Pemerintah terkait Dinas ESDM setempat, sedangkan untuk faktor lingkungan remote jauh dan bersifat makro dilakukan dengan studi literatur seperti aspek perekonomian, sosial, politik, lingkungan.dan teknologi. • Tahap 2 analisis data 1. Hasil data internal dilakukan analisis dengan menggunakan IFE Internal Factors Evaluation untuk melihat kekuatan dari faktor internal perusahaan sedangkan terhadap data eksternal dilakukan analisis menggunakan EFE External Factors Evaluation untuk mengetahui ancaman dan peluang bagi perusahaan. 2. Untuk strategi yang diperlukan oleh perusahaan berdasarkan faktor internal dan eksternal dilakukan dengan analisis SWOT. 3. Untuk mengetahui kondisi lingkungan industri, dilakukan analisis dengan menggunakan model Five Force’s Competitions dari Porter. 4. Analisis strategik generik dilakukan untuk menjawab tantangan bagi perusahaan berdasarkan hasil analisis lingkungan industri. 5. Untuk mengidentifikasi dan menilai kelebihan sumber daya dan kapabilitas perusahaan dalam mengelola sumberdaya yang ada dalam penciptaan nilai dilakukan dengan Analisis Rantai Nilai. 35 • Tahap 3 pembahasan Dari hasil analisis Tahap 2, dilakukan pembahasan secara komprehensif sehingga akan diperoleh kondisi perusahaan, lingkungan industri dan lingkungan remote serta potensial ancaman dan peluang bagi perusahaan. Kemudian diperoleh bagaimana perusahaan mengantisipasi dan menghadapi 5 kekuatan persaingan yang sangat potensial serta bagaimana strategi perusahaan dalam mengahadapi persiangan tersebut. Mengidentifikasi sumber daya perusahaan dan bagaimana perusahaan memanfaatkan sumberdaya yang dimiliki tersebut kapabilitas perusahaan dalam upayanya untuk menciptakan nilai value creation yang yang pada akhirnya akan menjadi bagian dari keungggulan kompetitif perusahaan. • Tahap 4 kesimpulan dan saran Dari hasil penelitian dan pembahasan, dilanjutkan dengan membuat kesimpulan dan saran sebagai intisari dari hasil penelitian yang menjawab tujuan penelitian. Metode Kerja Metode Kajian dalam penelitian ini dilakukan terhadap perusahaan CV. Anugerah Rieski Gunung CV. ARG yang bergerak pada bidang usaha pertambangan batubara, dengan menggunakan metode survey. Penentuan lokasi dan responden dilakukan secara sengaja purposive sampling. Aspek kajian yang dianalisis mencakup kondisi internal dan eksternal pada CV. ARG, yang merupakan studi kasus karena membahas sekumpulan issue yang ada hanya di satu perusahaan Jankowicz, 2002. Lokasi penelitian dapat dilihat melalui peta pada Lampiran 2. 36 Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan terdiri dari data primer dan sekunder, baik yang bersifat kualitatif maupun kuantitatif. Data primer diperoleh dari pengamatan langsung di lapangan serta wawancara dengan responden internal dilakukan dengan Direktur dan Kepala bagian produksi perusahaan CV.ARG untuk menggali informasi internal dengan menggunakan kuesioner terbuka sebagaimana Lampiran 3, sedangkan hasil kuesioner dapat dilihat pada Lampiran 6. Sedangkan untuk menggali data-data eksternal dilakukan pada responden eksternal dengan menggunakan kuesioner tertutup Lampiran 4 dan hasilnya dapat dilihat pada Lampiran 7. Adapun responden eksternal yang bersedia mengisi kuesioner hanya sebanyak 14 empat belas orang dari 25 duapuluh lima responden yang direncanakan, yang terdiri dari perbankan, perusahaan batubara, perusahaan surveyor, pemda setempat serta asosiasi perusahaan tambang batubara, sebagaimana Tabel 3 di bawah. Tabel 3. Daftar responden yang telah mengisi kuesioner No Institusi Perusahaan Jml Resp. Jabatan Responden 1. Perbankan 2 Relationship manager RM kredit menengah kantor wilayah dan Supervisor kredit kantor cabang 2. CV.ARG 1 Direktur 3. PT. Adaro 2 Purcashing Officer, dan Accounting Officer 4. PT. Arutmin 2 Koordinator Community Development, dan Accounting Officer 5. Pemda Kab. Tapin 2 Kepala Bidang Usaha Distamben Kab. Tapin, dan Kepala Bidang Amdal Bapedalda Kab. Tapin. 6. PT. Baratama 1 Manager Umum 7. PT. Bangun Banua 1 Kepala Bagian Pemasaran 8. PT. Carsurin 1 Kepala Seksi Operasional 9 PT. Sucofindo 1 Kepala Seksi Analis 10. Aspera 1 Sekjen Sedangkan data sekunder diperoleh dari studi literatur berupa buku teks, jurnal, hasil penelitian terdahulu dan dokumentasi yang dimiliki oleh perusahaan serta 37 data-data publikasi dari perusahaan dan institusi terkait serta hasil browsing internet. Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data primer dilakukan dengan teknik observasi langsung survey di lapangan, wawancara, dan pemberian kuesioner. Wawancara dan kuisioner dilakukan untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang berpengaruh terhadap kinerja perusahaan serta penentuan bobot dan peringkat untuk masing-masing faktor tersebut yang digunakan untuk evaluasi faktor internal dan eksternal. Untuk memperoleh data eksternal dilakukan dengan mengumpulkan kuesioner dari responden serta untuk keperluan data sekunder dikumpulkan melalui studi pustaka dan data statistika yang relevan dengan penelitian. Lampiran 16 menunjukkan gambar saat wawancara penulis dengan kepala bagian produksi CV.ARG. Analisis Data Analisis data yang digunakan antara lain : 1. Untuk mengetahui kondisi atau profil perusahaan, dilakukan dengan analisis deskriptif terhadap aspek-aspek perusahaan seperti, aspek yuridis, manajemen, pemasaran, keuangan, produksi pembelian, SDM, teknologi dll. 2. Untuk mengetahui faktor internal dan eksternal dilakukan analisis IFE dan EFE yang dikembangkan David 2006. 3. Untuk mengetahui strategi perusahaan dilakukan dengan analisis SWOT, yang merupakan penyelarasan antara faktor internal perusahaan dengan faktor eksternal David, 2006. 4. Untuk mengetahui posisi perusahaan diantara pesaing dilakukan analisis industri five force’s competitions dari Porter 1985, yaitu : a ancaman pendatang baru; b ancaman produk pengganti; c kekuatan tawar menawar pembeli; d kekuatan tawar menawar pemasok dan e tingkat rivalitas persaingan para pesaing yang ada. 38 5. Untuk menganalisis keunggulan perusahaan dalam menghadapi kekuatan persaingan dilakukan dengan analisis strategik generik yang dikembangkan oleh Porter 1993. 6. Analisis rantai nilai digunakan untuk merumuskan kekuatan sumberdaya dan kemampuan perusahaan dalam menggunakan sumberdaya tersebut kapabilitas untuk penciptaan nilai sebagai strategi keunggulan bersaing. Dalam analisis ini dilakukan dengan 2 dua pendekatan, yakni : a. Pendekatan aktivitas, dengan membagi aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan ke dalam aktivitas utama dan aktivitas pendukung yang kemudian ditentukan aktivitas-aktivitas mana yang perlu dilakukan perbaikan yang disesuaikan dengan strategi generik yang dipilih apakah strategi biaya atau strategi pada diferensiasi produk Hitt et al, 2001 b. Pendekatan matematis, untuk melihat seberapa besar potensi margin laba yang akan diperoleh perusahaan apabila perusahaan melakukan perbaikan pada aktivitas-aktivitas operasionalnya dengan berdasarkan pada past performance keuangan perusahaan minimal 2 periode. Analisis dilakukan dengan melakukan 1 pemilahan aktivitas, yakni dari biaya-biaya yang dikeluarkan perusahaan dipilah menjadi dua bagian biaya yaitu biaya kontrak dan biaya operasi, kemudian dipilih prosesntase biayanya yang terkecil. Kemudian total biaya kontrak sebenarnya 100 dikurangi dengan total biaya kontrak dengan komponen biaya terkecil 100 sehingga diperoleh spread sebesar x, maka potensi biaya kontrak dapat diturunkan sebesar x-nya, begitu juga dengan biaya operasi. Kemudian dilakukan tahap kedua 2 mengubah nilai margin, yakni : biaya kontrak sebenarnya – biaya kontrak x a = b maka biaya kontrak x a merupakan potensi margin laba yang akan diperoleh dari biaya kontrak. Selanjutnya dengan cara yang sama dilakukan untuk biaya operasi Umar, 2005. HASIL DAN PEMBAHASAN GAMBARAN UMUM Kondisi Geografis Daerah Kalimantan Selatan Kalimantan Selatan merupakan provinsi ke-27 dari 33 provinsi di Indonesia. dengan Ibukotanya Banjarmasin terletak di Sebelah Selatan Pulau Kalimantan dengan batas-batas : Sebelah Barat dengan Provinsi Kalimantan Tengah, Sebelah Timur dengan Selat Makasar, Sebelah Selatan dengan Laut Jawa dan di Sebelah Utara dengan Provinsi Kalimantan Timur. Secara geografis provinsi Kalimantan Selatan terletak diantara 114 o 19 ‘ 33 ” BT - 116 o 33 ‘28” BT dan 1 o 21 ƍ49Ǝ LS 1 o 10’14 Ǝ LS, dengan luas wilayah 37.377,53 km2 atau hanya 6,98 persen dari luas Pulau Kalimantan. Sektor pertambangan di kalimantan Selatan menyumbang sekitar 17,56 dari Produk Domestik Bruto Provinsi Kalimantan Selatan pada tahun 2003 dan batubara merupakan produk pertambangan andalan yang menarik bagi investor dan akan terus berkembang pada tahun-tahun mendatang seiring dengan baiknya harga batubara. Provinsi Kalimantan Selatan memiliki cadangan potensial batubara yang cukup besar, dimana sampai dengan tahun 2007 tercatat sebanyak 8,6 milyar ton atau sebesar 10,6 dari potensi batubara nasional sebanyak 57,8 milyar ton sebagaimana Gambar 12 Gambar 12 Peta dan cadangan batubara Kalsel s.d tahun 2007 sumber http:www.kalselprof.go.id , 2008 40 Bila dibandingkan dengan luas provinsi Kalimantan Selatan, maka luas lahan yang telah dibuka untuk kegiatan usaha pertambangan adalah sebesar 0,23 atau baru sebesar 3,85 dari luasan areal pertambangan yang telah mendapatkan ijin. Jumlah produksi batubara Kalimantan Selatan menunjukkan peningkatan dari tahun ke tahun sebagaimana terlihat pada Gambar 13 Produksi ini melayani kebutuhan domestik untuk industri dan pembangkit listrik dan luar negeri dengan ekspor ke negara Jepang, Korea, India, Thailand, Eropa dan Amerika. http:www.kalselprof.go.id, 2008. Gambar 13. Grafik Produksi batubara Kalsel sd tahun 2007 http:www.kalselprof.go.id , 2008 Kondisi sebagaimana Gambar 13 di atas, memberikan harapan kepada pengusaha batubara karena begitu besar peluang yang ada bagi mereka untuk meningkatkan volume produksinya karena terdapat kecenderungan peningkatan produksi, selain juga peluang bagi para pendatang baru yang tertarik untuk masuk dalam bisnis batubara karena profit margin yang menjanjikan. 41 Kondisi Geografis Daerah Kabupaten Tapin Kabupaten Tapin dengan ibukotanya Rantau merupakan salah satu bagian dari provinsi Kalimantan Selatan yang secara geografis terletak pada 21 o 11 ’ 40 ’’ LS dan 114 o 4 ’ 27 ’’ BT sampai dengan 115 o 3 ’ 20 ’’ BT, yang berbatasan dengan : • Kabupaten Hulu Sungai Selatan HSS di sebelah utara • Kabupaten Banjar di sebelah selatan • Kabupaten Barito Kuala di sebelah Barat dan • Kabupaten banjar di sebelah Timur. Wilayah administratif Kabupaten Tapin mencakup wilayah seluas 2.700,82 km persegi yang terdiri dari 12 dua belas wilayah kecamatan dan petanya dapat dilihat pada Gambar 14. Wilayah Kabupaten Tapin kaya akan sumber daya mineral. Bagian Selatan dan Timur Kabupaten Tapin meliputi Kecamatan Binuang, Tapin Selatan, Bungur, Piani dan Lokpaikat. Secara umum ditutupi dengan berbagai jenis cadangan batuan beku dan sedimen yang terdiri dari batu gamping fosfat, pasir kuarsa, kaolin, batubara, lempung, marmer, granit, batu kapur, batu kali dan pasir bangunan. Tambang batubara merupakan salah satu penggerak perekonomian di daerah di Kabupaten Tapin. Berdasarkan data yang ada, pengembangan batubara di Kabupaten Tapin yang terdapat di Kecamatan Binuang, Tapin Selatan, Piani dan Lokpaikat layak dikembangkan sebagai salah satu sektor unggulan http:www.tapinkab.go.id?tapin , 2008. Eksploitasi batubara besar- besaran di daerah Kabupaten Tapin ini dapat juga dilihat dari kondisi angkutan batubara yang melalui jalan umum setiap harinya mencapai 2.473 unit Banjarmasin Post, 2005. Gambaran penyebaran lokasi tambang batubara dan depositnya dapat dilihat pada Tabel 4. Jumlah deposit yang sangat besar yakni sebanyak 546.874.020 ton atau sebesar 6,36 dari potensi batubara di kalimantan Selatan manjadikan daerah Kabupaten Tapin sebagai daerah yang dilirik oleh para pengusaha batubara termasuk pengusaha ikutannya seperti pengusaha bahan bakar solar, pengusaha alat berat, pengusaha transportasi sampai kepada UMKM yang memiliki usaha penunjang perdagangan bahan makanan dll. 42 Gambar 14. Peta wilayah Kab. Tapin warna kuning sumber http:www.tapinkab.go.id, 2008 Tabel 4. Lokasi dan jumlah deposit batubara di Kabupaten Tapin sumber http:www.tapinkab.go.id, 2008 LOKASI DEPOSIT ton Kecamatan Piani Miawa 9.375.600 Kecamatan Bungur Tajau, Rantau Bujur 34.951.830 Kecamatan Tapin Selatan Suato 12.134.200 Kecamatan Binuang Asamrandah 16.083.600 Sungai Haripit 12.227.800 Bumbun, Kembangkuning 29.841.500 Tunkap 2.343.900 Pulau Pinang 54.500.290 Kecamatan Tapin Selatan Pantai Cabe, Salam Babaris 38.746.500 G. Butak, G. Gelumbang 33.234.500 Kecamatan Bungur dan Lokpaikat Kalumpang, Bitahan Baru 133.874.000 Kecamatan LokPaikat G. Berangit 5.896.800 Budi Mulya 30.030.000 Puncak Harapan 133.633.500 43 Kondisi Umum Perusahaan 1. Kondisi Perusahaan CV. Anugerah Rieski Gunung CV. ARG adalah sebuah perusahaan milik keluarga yang didirikan pada tahun 2004 sesuai dengan legalitas usahanya dengan Akta Notaris No. 2 tanggal 10 Juni 2004, berdomisili di Jalan Jend. A. Yani Km. 75,5 desa Batu Balian Kecamatan Simpang Empat Kabupaten Banjar. CV. ARG merupakan perusahaan keluarga, karena seluruh sahamnya 100 dimiliki oleh keluarga H. Abdul Hakim, yang dalam persekutuan ini jabatannya sebagai Direktur yang memiliki kewenangan yang tidak dibatasi oleh apapun. Sedangkan sebagai komisaris adalah Nyonya Diana, yang bertanggung jawab sebesar modal yang disetornya dalam persekutuan ini. Usaha inti CV. ARG adalah di bidang kontraktor pertambangan batubara. Awal pendirian CV. ARG, dimaksudkan oleh Key person H. Abdul Hakim untuk memudahkan yang bersangkutan dalam mengurus kepemilikan Kuasa Pertambangan KP, yang merupakan salah tujuan usaha key person ke depan, dan saat ini telah dimiliki 1 satu buah KP yang terletak tidak jauh dari lokasi kantor CV. ARG, yakni di desa tujuh kecamatan Simpang Empat Kabupaten Banjar Provinsi Kalimantan Selatan seluas +- 100 Ha, dengan perkiraan deposit batubara sebanyak 1,5 juta metrik ton. Sebagai perusahaan yang bergerak di bidang jasa kontraktor pertambangan batubara, CV. ARG cukup banyak memiliki pengalaman, sebagaimana pada Tabel 4. Namun keberadaan CV.ARG cukup dikenal di kalangan perusahaan tambang batubara, hal ini juga disebabkan karena key person selaku pemilik dan Direktur perusahaan, sudah memiliki pengalaman di bidang penambangan batubara dengan ikut bekerja pada perusahaan lain sejak tahun 1996, terutama dalam bidang mine plan meskipun pendidikannya hanya sampai Sekolah Menengah Tingkat Atas SLTA. Saat ini CV. ARG sedang mengerjakan pekerjaan penambangan batubara secara teknis sub kontraktor yang diterimanya dari PT. SBR berdasarkan Perjanjian Penambangan Batubara No. 002III-07LOASBR tanggal 12 Maret 2007. Lokasi pekerjaan berada di dalam daerah Kuasa Pertambangan KP PT. SEK, yang terletak di desa Gunung Batu, kecamatan Binuang, 44 kabupaten Tapin Provinsi Kalimantan Selatan dengan jumlah produksi total sebesar 335.654,48 ton atau dengan jangka waktu selama 2 dua tahun. Tabel 5. Beberapa pekerjaan kontraktor yang pernah dilakukan oleh CV.ARG No. Nama Perusahaan Bidang Usaha Jenis Kontrak Lokasi Tahun 1. PT. Tanjung Alam Makmur Pertambangan Batubara Sub Kontraktor Kalsel 1997 – 2001 2. PT. Sumber Kurnia Borneo Pertambangan Batubara Sub Kontraktor Tapin Kalsel 1998 – 2003 3. PT. Kurnia Jaya Makmur Pertambangan Batubara Sub Kontraktor Kotabaru Kalsel 2003 – 2005 4. Puskopad Pertambangan Batubara Sub Kontraktor Kotabaru Kalsel 2003 – 2004 5. KUD Sidu makmur Pertambangan Batubara Sub Kontraktor Tanah Bumbu Kalsel 2004 – 2006 6. PT. Servo Buana Resources Pertambangan Batubara Sub Kontraktor Tapin kalsel 2007 – 2008 Dalam hubungannya dengan perbankan, secara khusus CV.ARG masih belum memiliki rekening di bank, sedangkan untuk menampung aktivitas usaha sampai saat ini masih menggunakan rekening pribadi atas nama Haji Abdul Hakim Direktur. Sehingga hasil usaha CV.ARG masih tercampur dengan hasil usaha lainnya yang dimiliki oleh Haji Abdul Hakim secara pribadi, seperti rental alat berat dan alat angkut berupa dump truck. Sampai dengan saat ini pengaturan administrasi dan keuangan perusahaan masih belum ditata dengan rapi dan teraturdisiplin, sehingga cukup sulit bagi calon investor yang akan menanamkan sahamnya di CV.ARG karena pencatatan aktivitas usaha pembelian, penjualan, perbaikan, pemeliharaan dll masih dilakukan secara sederhana sehingga mempersulitkan juga bagi pemilik bila akan melihat kinerja dan keuntungan dari pekerjaan yang dikerjakannya. Belum adanya tenaga khusus yang menangani bidang akuntansi keuangan perusahaan serta yang menangani sumber daya manusia SDM, yang selama ini hanya ditangani langsung oleh key person dan dibantu oleh dua orang tenaga administrasi. 45

2. Visi dan Misi Perusahaan

Dalam menjalankan usahanya, CV. Anugerah Rieski Gunung sudah menetapkan Visi, Misi dan tujuannya, yakni : Visi : ”Menjadi Kontraktor pertambangan berkualitas dengan produktivitas, rekayasa, keselamatan dan lingkungan hidup” Misi : ”Mencapai standar kinerja setinggi mungkin dalam manajemen keselamatan, kesehatan kerja dan perlindungan serta pengelolaan lingkungan hidup di seluruh lokasi kerja”. Tujuan : Umum : 1. Memberikan keuntungan dan kepuasan terhadap customerpembeli batubara. 2. Memberikan keuntungan terhadap pemilik perusahaan. 3. karyawan sejahtera dan mengerti tujuan pekerjaannya. 4. Perusahaan diterima dan diakui keberadaannya oleh masyarakat dimana perusahaan beroperasibekerja. Khusus : Tujuan khusus yang akan dicapainya, yakni : ”Menjadikan Keselamatan, Kesehatan Kerja dan Lingkungan Hidup sebagai salah satu prioritas utama kita”, yang secara spesifik dapat dirinci sebagai berikut : Keselamatan • Cedera hari hilang LTI Nihil dan cedera fatal Nihil • Mengurangi insiden berakibat “Kerusakan Harta Benda dan Kerugian Prematur” Kesehatan • Memastikan bahwa semua bahaya kesehatan di tempat kerja dikelola dengan baik dan efektif. • Memastikan bahwa kesehatan kerja karyawan kita dikelola dengan efektif. • Menciptakan dan memelihara tempat kerja yang bersih dan sehat. 46 Lingkungan Hidup • Memastikan bahwa semua dampak terhadap masyarakat dikelola dengan efektif. • Mengurangi insiden berakibat ”Penurunan daya dukung Lingkungan”. • Memastikan bahwa semua bahaya terhadap lingkungan dikelola dengan efektif. • Menciptakan dan meningkatkan ”Kepedulian Lingkungan Hidup”.

3. Struktur Organisasi Perusahan

Sesuai dengan akta pendirian persekutuan komanditer CV.Anugerah Rieski Gunung nomor 2 tanggal 10 Juni 2004 yang dibuat dihadapan Notaris Martius, SH di Banjarbaru, disebutkan bahwa sebagai penanggung jawab penuh di dalam segala hal yang mengenai persekutuan berada di tangan Direktur H.Abdul Hakim, sedangkan sekutu komanditer Ny. Diana selaku komisaris memiliki tanggung jawab sebesar sejumlah modal yang telah disetorkannya ke dalam kasa persekutuan. Namun demikian dalam upaya untuk memudahkan dan melancarkan kegiatan usaha di lapangan Site, dibuatlah struktur organisasi sebagaimana Gambar 15, dimana pimpinan tertinggi berada di tangan Direktur, yang dibantu oleh seorang Site manager dan beberapa bagian untuk mendukung kelancaran operasional usahanya terutama di area tambang. Susunan organisasi tersebut adalah sebagai berikut : Gambar 15. Struktur Organisasi CV. ARG di Site Gunung Batu Binuang Direktur Direktur Site Manager Site Manager Kabag. Teknik Tambang Kabag. Teknik Tambang Kabag. Produksi Kabag. Produksi Kabag. Safety Kabag. Safety Kabag. Engineering Kabag. Engineering Kabag. Mekanik Kabag. Mekanik Mine Plan Mine Plan Adm. Umum Adm. Umum Direktur Direktur Site Manager Site Manager Kabag. Teknik Tambang Kabag. Teknik Tambang Kabag. Produksi Kabag. Produksi Kabag. Safety Kabag. Safety Kabag. Engineering Kabag. Engineering Kabag. Mekanik Kabag. Mekanik Mine Plan Mine Plan Adm. Umum Adm. Umum 47 Site Manager bertanggung jawab langsung kepada Direktur atas keseluruhan kegiatan pekerjaan di lokasi tambang. Sedangkan seluruh bagian bertanggung jawab langsung kepada Site Manager. Masing masing bagian telah memiliki fungsi dan tugas sendiri dalam mendukung pencapaian sasaran perusahaan. Adapun tugas masing-masing bagian adalah : 1. Kepala bagian kabag. Produksi bertanggung jawab terhadap produksi termasuk kegiatan dilapangan yang terkait dengan kegiatan produksi, seperti berkoordinasi dengan Mine Plan. 2. Kepala bagian Kabag. Safety bertanggung jawab terhadap keamanan, pengamanan dan keselamatan kerja cara kerja dan penggunaan peralatan kerja. 3. Kepala bagian Kabag. Engineering bertanggung jawab terhadap perencanaan tambang yang akan menentukan produksinya target produksi. 4. Kepala bagian Kabag. Mekanik bertanggung jawab terhadap kebutuhan, ketersediaan peralatan untuk mendukung aktivitas, termasuk melakukan perbaikan terhadap peralatan yang rusak. 5. Kepala bagian Kabag. Teknik tambang bertanggung jawab terhadap tatacara penambangan di lapangan untuk menjaga kelancaran aktivitas serta pelaksanaan penambangan yang efektif dan efisien. 6. Mine Plan bertanggung jawab terhadap perencanaan teknis di lapangan, seperti kesiapan peralatan untuk beraktivitas, dan akan menentukan target mingguan, bulanan atau tahunan. 7. Kepala bagian Kabag. administrasi pelaporan bertanggung jawab dalam hal pengadministrasian seluruh kebutuhan dan aktivitas yang terjadi di site plan. 8. Kepala bagian Kabag. Produksi bertanggung jawab terhadap hasil produksi perusahaan termasuk tingkat produksi di lapangan dan berperan juga sebagai pengendali yang sangat erat berhubungan dengan bagian- bagian lainnya.

4. Lokasi Perusahaan

Sejak didirikan hingga saat ini kantor CV. ARG berlokasi di Jl. A. Yani Km. 75,5 Desa Batu Balian Kecamatan Simpang Empat Kabupaten Banjar Provinsi 48 Kalimantan Selatan, yang terletak di pinggir jalan provinsi sehingga memudahkan mobilitas kegiatan keluar dan masuknya kantor. Sedangkan lokasi Site office berada lebih dekat dengan lokasi penambangan untuk memudahkan koordinasi dan kontrol kegiatan di lapangan dan letaknya tidak jauh dari jalan provinsi, sehingga memudahkan mobilitas dan aksesibilitas baik oleh rekanan maupun oleh supplier. Lokasi kantor dapat dilihat pada Lampiran 10 sedangkan gambar kantor pusatrumah dan site office di Gunung Batu Kec. Binuang Kab. Tapin Kalimantan Selatan dapat dilihat pada Lampiran 15.

5. Kondisi Keuangan Perusahaan

Secara finansial, perusahaan menunjukkan hasil yang cukup baik, seperti laba bersih tahun 2007 sebesar Rp. 648 juta dan pada pertengahan tahun 2008 Juni 2008 memperoleh laba bersih sebesar Rp. 495 juta. Secara lengkap kondisi keuangan neraca dan pernyataan rugilaba tahun 2007 dan Juni 2008 dapat dilihat pada Tabel 6 dan Tabel 7. Tabel 6. Neraca CV. Anugerah Rieski Gunung per 31 Desember 2007 dan Juni 2008 TH. 2007 JUNI 2008 AKTIVA 1 AKTIVA LANCAR 3,029.00 4,399.00 o Kas dan bank 250.00 300.00 o Piutang 214.00 2,142.00 o Piutang lainnya 2,565.00 1,957.00 2 AKTIVA TETAP 867.00 793.00 o Tanah dan Bangunan 800.00 760.00 o Peralatan - - o Kendaraan - - o Harta Lainnya 67.00 33.00 TOTAL AKTIVA 3,896.00 5,192.00 PASIVA 1 HUTANG LANCAR 800.00 750.00 o Kredit Jangka Pendek - - o Hutang Dagang 800.00 750.00 o Bag. Lcr Hut. Jangka Pjg - - 2 HUTANG JANGKA PANJANG 646.00 1,500.00 o Hutang pada Bank - - o Hutang pada Pemegang Saham 646.00 1,500.00 3 MODAL 2,450.00 2,942.00 o Modal Awal 500.00 1,950.00 o Laba Ditahan - 500.00 o Modal Disetor 1,450.00 - o Laba Thn Berjalan 500.00 492.00 TOTAL HUTANG DAN MODAL PASIVA 3,896.00 5,192.00 PERIODE NERACA CV. ANUGERAH RIESKI GUNUNG PER 31 DESEMBER 2007 JUNI 2008 DALAM JUTAAN RUPIAH 49 Dari hasil wawancara diperoleh keterangan bahwa pada sisi aktiva terdapat dua pos piutang yang merupakan hasil dari aktivitas usaha baik pada tahun 2007 maupun Juni 2008. Pos piutang merupakan tagihan kepada PT.SBR yang merupakan hasil produksi pada bulan berjalan dan akan dibayar pada bulan berikutnya, yang nilainya lebih besar pada posisi Juni 2008 Rp.2.142 juta dibanding dengan tahun 2007 Rp. 214 juta karena hasil produksi yang berbeda. Sedangkan pos piutang lainnya merupakan tagihan hasil kelebihan produksi overburden OB yang diakumulasikan setiap periode laporan keuangan dan akan dibayarkan pada akhir masa kontrak kerja, dimana akumulasi tagihan tahun 2007 Rp.2.565 juta lebih besar dari posisi terakhir yakni Juni 2008 Rp.1.957 juta yang merupakan hasil akumulasi dari periode sebelumnya. Sedangkan nilai tanah dan bangunan sebesar Rp. 800 juta merupakan nilai tanah seluas 100 ha yang mengandung deposit batu bara atas nama CV.ARG yang terletak di desa tujuh kecamatan Simpang Empat Kabupaten Banjar, tidak jauh dari lokasi kantor yang baru dibeli di awal tahun 2007. Dan harta tetap lainnya Rp. 67 juta tahun 2007 dan Rp. 33 juta per Juni 2008 merupakan investasi yang dibangun di areal pertambangan berupa pembuatan jalan, workshop serta perlengkapan lainnya. Pada sisi pasiva terdapat hutang dagang tahun 2007 Rp. 800 juta dan Juni 2008 Rp. 750 juta berupa pembelian solar yang umurnya rata-rata hanya satu bulan. Modal disetor Rp. 1.450 juta tahun 2007 merupakan tambahan modal dari pemegang saham untuk menambah modal kerja sehingga kelancaran usaha tetap terjaga, mengingat terdapatnya piutang usaha yang masih akan tertagih pada akhir kontrak kerja. Tambahan modal kerja berupa pinjaman dari pemegang saham tahun 2007 Rp. 646 juta dan Juni 2008 Rp. 1.500 juta dimaksudkan juga untuk mempercepat penyelesaian pekerjaan untuk menjaga prestasi kepada pemberi kerja PT.SBR, yang baisanya dapat diambil kembali pada periode berikutnya. Pada pernyataan rugilaba Tabel 7 di atas, penjualan bersih tahun 2007 Rp. 6.145 juta merupakan hasil produksi batubara selama 7 tujuh bulan yakni sejak bulan Mei sampai dengan bulan Desember 2007 Lampiran 8, sedangkan posisi Juni 2008 Rp. 6.648 juta merupakan hasil produksi batubara selama 6 enam bulan. Produksi batubara tahun 2007 baru dimulai pada bulan Mei 2007 karena 5 lima bulan pertama merupakan pekerjaan persiapan, seperti pembuatan jalan, bengkel, serta pekerjaan overburden. 50 Tabel 7. Pernyataan Rugi Laba CV. Anugerah Rieski Gunung posisi sampai dengan 31 Desember 2007 dan Juni 2008 DES 2007 JUNI 2008 1 PENJUALAN BERSIH 6,145.00 6,684.00 2 HARGA POKOK PENJUALAN 5,122.00 5,771.00 o Biaya Sewa Alat Truck 2,363.00 2,642.00 o Biaya Solar 2,043.00 2,675.00 o Biaya Operator 716.00 454.00 3 BIAYA UMUM OPERASIONAL 200.00 105.00 o Biaya pegawaikaryawan 109.00 63.00 o Biaya Listrik Air 12.00 6.00 o Biaya Telepon 3.00 1.00 o Biaya Adm lainnya 5.00 2.00 o Biaya transportasi 5.00 2.00 o Biaya konsumsi 54.00 25.00 o Biaya sewa 12.00 6.00 4 LABA OPERASIONAL 823.00 808.00 5 BIAYA PENYUSUTAN

33.00 73.00