Institutional Repository | Satya Wacana Christian University: Strategi Bersaing Melalui Layanan Berbasis Kebutuhan Orangtua Murid di Kelompok Bermain Masehi Temanggung T2 942014016 BAB II

9

BAB II

KAJIAN TEORI

2.1 Konsep Strategi

Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan yang sudah ditetapkan. Kata strategi berasal dari kata

Strategos dalam bahasa Yunani merupakan gabungan dari Stratos atau tentara dan ego atau pemimpin. Suatu strategi mempunyai dasar atau skema untuk mencapai sasaran yang dituju. Jadi pada dasarnya strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan.

Menurut Sanjaya (2006) strategi adalah metode yang digunakan untuk memperoleh kesuksesan atau keberhasilan dalam mencapai tujuan. Sebelum menentukan strategi perlu adanya perumusan tujuan yang jelas untuk dicapai. Selanjutnya menurut Zamroni (2007) strategi berkaitan dengan perencanaan, pelaksanaan gagasan dan sebuah aktivitas dalam kurun waktu tertentu. Sebuah strategi membutuhkan kurun waktu tertentu dalam proses pencapaian tujuan. Sekolah memerlukan strategi yang tepat untuk mengembangkan sekolah. Upaya pengembangan visi, tujuan dan sasaran dapat dilaksanakan dengan baik jika sekolah memiliki strategi utama dalam proses pengembangannya. Menurut Muhaimin (2010) strategi utama merupakan kebijakan-kebijakan penting dari sekolah/madrasah yang penting untuk diambil agar

10

dapat digunakan sebagai patokan dalam pembuatan program.

Strategi yang baik disusun dengan melihat kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dimiliki oleh lembaga, dimaksudkan untuk memaksimalkan kekuatan, meminimalkan kelemahan, mereduksi ancaman serta membangun peluang untuk dijadikan dasar dalam mengambil langkah untuk jangka waktu yang sudah ditentukan, selain itu menurut Muhaimin (2010) dalam merumuskan strategi harus berkaitan dengan (1) kebutuhan dan harapan

stakeholder dan (2) regulasi yang berlaku, yaitu dalam UU No. 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional dan PP No. 19 tahun 2005 tentang Standar Nasional Pendidikan.

Kesimpulan dari pendapat diatas bahwa strategi adalah suatu cara dalam mencapai tujuan dengan proses perencanaan dan proses pelaksanaan mengunakan sumber-sumber yang ada sehingga efektif dan efisien.

2.2Strategi Bersaing

Sekolah dalam mempertahankan eksistensi salah satunya dengan upaya menerapkan produk yang berbeda dengan sekolah lain, dengan mutu yang baik, harga rendah, layanan baik, atau teknologi pintas yang baik (Sarwono, 2011). Menurut Assen (2003:3) dalam model strategi Ansoff’s product/ market gird

11

pengembangan strategi terdiri dari strategi portofolio dan strategi bersaing. Strategi portofolio berguna untuk menentukan tujuan dari masing-masing kombinasi produk dengan melihat vektor pertumbuhan geografis yang memiliki tiga dimensi, yaitu: 1) Kebutuhan pasar, 2) Teknologi produk / layanan, 3) Geografi pasar

Untuk menciptakan sebuah produk baru atau melakukan strategi daya saing, maka harus melihat tiga dimensi diatas, supaya produk tepat sasaran. Strategi bersaing yang dapat dilakukan oleh sekolah antaralain ada tiga pendekatan straetegi genetik yaitu keunggulan biaya, diferensiasi dan fokus.

Menurut Porter (1992:11) Konsep strategi genetik adalah bahwa keunggulan bersaing merupakan inti dari strategi apapun, dan mencapai keunggulan bersaing mengharuskan lembaga untuk memilih jenis keunggulan bersaing yang akan dicapainya serta cakupan pasar tempat lembaga akan mencapainya.

2.2.1 Keunggulan Biaya

Strategi keunggulan biaya fokus pada biaya, biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing yang lain. Menurut Lubis (2004) dalam menjalankan strategi keunggulan biaya, sekolah perlu menetapkan harga yang paling tepat sehingga dapat memberikan keuntungan. Dengan biaya rendah membuat lembaga mampu bertahan terhadap pesaing, namun menurut Porter (1992:13) keunggulan biaya merupakan strategi

12 yang sangat tergantung pada “siapa cepat, siapa dapat”. Karena banyak lembaga yang juga akan

menggunakan strategi ini sehingga berlomba-lomba untuk menjawab kebutuhan orangtua murid dengan biaya termurah.

Strategi bersaing dengan menggunakan keunggulan biaya memang memiliki pangsa pasar yang tinggi, menurut Porker (2007:72) strategi keunggulan biaya memerlukan investasi modal pendahuluan yang besar untuk peralatan modern, penetapan harga yang agresif dan kerugian awal untuk membina pangsa pasar. Ciri-ciri strategi keunggulan biaya yaitu biaya-biaya lebih rendah dibandingkan dengan pesaing-pesaingnya, berusaha meraih keunggulan kompetitif dengan cara-cara yang sulit ditiru oleh pesaing, total biaya di seluruh rantai nilainya lebih rendah dari total biaya pesaing (David, 2010:276)

Menurut David (2010:277) strategi keunggulan biaya yang berhasil akan mempengaruhi seluruh lembaga, overhead yang rendah, hak istimewa yang terbatas (untuk tingkatan tertentu), pengendalian yang luas, pemberian imbalan yang dikaitkan dengan kemampuan untuk menghemat biaya. Dalam upaya mencapai strategi keunggulan biaya, ada pendapat yang diungkapkan oleh David (2010:276) bahwa untuk mencapainya terdapat dua cara yang harus lembaga pertimbangkan dan lakukan, yaitu:

13

1)Lembaga menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif daripada pesaing dan mengontrol faktor-faktor yang mendongkrak biaya aktivitas rantai nilai. Aktivitas tersebut dapat mencakup perubahan tata letak lembaga, penguasaan teknologi baru, penyederhanaan desain produk, pengupayaan cara untuk beroprasi dengan kapasitas penuh sepanjang tahun, dan lain-lain.

2)Memperbaharui keseluruhan rantai nilai perusahaan untuk mengeliminasi atau memangkas aktivitas-aktivitas yang menambah biaya.

Ciri strategi keunggulan biaya sangat penting bagi sebuah sekolah untuk menarik minat dari masyarakat, akan tetapi keunggulan biaya memiliki hambatan yang tidak terhindarkan. Menurut Porter (2007) hambatan yang harus dihadapi antara lain: 1)Kepemimpinan biaya mengalami erosi atau

menghilang akibat adanya pesaing yang meniru hal yang sama, adanya perubahan teknologi, dan hal yang lain. Maka, institusi harus tanggap terhadap

trend perubahan secara eksternal misalnya tuntutan teknologi

2)Adanya kerugian yang dialami oleh pesaing yang menggunakan strategi difersiasi. Maka, institusi harus mengantisipasi kemungkinan institusi lain beralih ke keunggulan biaya

14

3)Adanya pesaing lain yang menggunakan strategi yang sama dapat mencapai biaya produksi yang lebih rendah dalam suatu segmen pasar tertentu.

Sejalan dengan Porter, David (2010:277) mengatakan bahwa keunggulan biaya memiliki resiko,

yaitu pesaing mungkin saja “mengimitasi’ strategi

tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba di lembaga secara keseluruhan; bahwa berbagai terobosan dalam industri dapat membuat strategi tersebut tidak efektif atau ketertarikan pembeli beralih ke fitur-fitur lain di luar harga.

2.2.2 Diferensiasi

Dalam diferensiasi lembaga berusaha untuk menjadi unik dalam sejumlah dimensi tertentu daripada pesaingnya dan menciptakan produk yang dipandang penting oleh pelanggan. Dalam lembaga pendidikan, orangtua murid akan mencari sebuah sekolah yang memiliki program-program unggulan dan mampu menjawab kebutuhan mereka. Dasar pemikiran strategi diferensiasi menuntut sekolah memiliki sesuatu yang berbeda dengan pesaing yang lain sebagai daya tarik tersendiri. Menurut Porter (1992:14) Dengan strategi deferiensi lembaga layak untuk menetapkan harga premium karena menjanjikan keunikan tersebut.

Menurut Porter (2007:74) deferensiasi merupakan strategi yang tepat untuk menghasilkan laba di atas rata-rata dalam suatu industri karena strategi ini

15

menciptakan posisi yang aman untuk mengatasi kekuatan pesaing. Namun kelemahan strategi ini yaitu tidak semua pelanggan mau dan mampu membayar harga yang lebih tinggi. Strategi diferensiasi yang dijalankan oleh sebuah lembaga dapat diketahui dari ciri strategi diferensiasi, yaitu menawarkan sesuatu yang berbeda dengan pesaingnya, produk yang tahan

lama yang dilindungi oleh “penghambat” agar tidak

mudah ditiru oleh pesaingnya, membuat produk yang dibutuhkan oleh masyarakat dengan membebankan harga yang tinggi untuk menutupi biaya ekstra dari produk yang berbeda (David, 2010:178)

Ciri dari strategi diferensiasi sangat penting karena dapat membedakan sekolah satu dengan yang lain dengan keunikan masing-masing, namun strategi diferensiasi memiliki hambatan. Menurut Porter (2007) hambatan strategi diferensiasi antara lain:

1)Produk unik tersebut bisa saja dianggap memiliki nilai yang cukup tinggi oleh pelanggan dibandingkan dengan harganya yang lebih tinggi jika hal ini terjadi maka strategi keunggulan biaya akan mengalahkan keunggulan diferensiasi.

2)Pesaing mungkin mengembangkan cara meniru fitur diferensiasi dengan cepat. Maka, lembaga harus mampu menemukan sumber keunikan yang tahan lama, tidak dapat ditiru dengan cepat oleh pesaing.

16

3)Daya tahan nilai, strategi diferensiasi tidak akan mendorong tercapainya keuntungan dalam jangka panjang kecuali jika bernilai bagi pelanggan dan tidak bisa ditiru pesaing. Maka, lembaga harus menemukan sumber keunikan yang tahan lama dan terlindung dari peniruan sehingga mampu bertahan dalam arena persaingan.

Sejalan dengan Porter, David (2010:278) mengatakan bahwa resiko menjalankan strategi diferensiasi adalah bahwa produk yang unik kurang mendapat penilaian yang baik dari konsumen untuk menjustifikasi harga yang lebih tinggi, pesaing bisa jadi dengan cepat mencari cara untuk meniru produk-produk diferensiasi, serta sumber keunikan tersebut menguras waktu dan mahal.

2.2.3 Fokus

Strategi ini sangat berbeda dengan strategi keunggulan biaya dan deferensiasi. Strategi fokus memilih untuk bersaing dalam cakupan persaingan yang sempit dalam suatu industri (Porter,1992). Dalam strategi ini lembaga menyesuaikan strategi-strategi yang akan digunakan kepada sasaran yang sudah difokuskan. Strategi fokus memiliki dua varian yaitu fokus biaya, yaitu lembaga berusaha mencapai keunggulan biaya untuk menjawab kebutuhan sasaran. Yang kedua yaitu fokus diferensiasi mencapai diferensiasi untuk menjawab kebutuhan sasaran yang

17

tentunya berbeda dengan lembaga-lembaga pendidikan yang lain. Dengan demikian strategi fokus dapat mencapai keunggulan bersaing dengan melayani sasaran tertentu secara eksklusif.

a)Dalam mempertimbangkan strategi yang akan dilakukan oleh sekolah untuk menghadapi pesaing, sekolah juga harus melihat kekuatan dari pesaing. Menurut Porter (2007:65) bahwa dari sudut pandang strategis, kekuatan dan kelemahan yang sangat penting adalah sosok perusahaan dalam berhadapan langsung dengan sebab-sebab utama dari tiap-tiap kekuatan pesaing. Strategi bersaing yang efektif mencakup tindakan-tindakan menyerang dan bertahan guna menciptakan posisi bertahan yang aman (defendablen position) terhadap kekuatan pesaing. Berikut strategi pertahanan yang dilakukan oleh lembaga meliputi a) Penempatan Posisi, b)

Mempengaruhi Keseimbangan, c) Manfaat

Perubahan, d) Strategi Diversifikasi.

Strategi penempatan posisi dapat dikatakan pengembangan pertahanan terhadap kekuatan-kekuatan persaing atau pencarian posisi kekuatan-kekuatan dari pesaing dan memperlihatkan daerah-daerah dimana seharusnya lembaga menghadapi persaingan dan dimana daerah untuk menghindarinya, sedangkan strategi mempengaruhi keseimbangan dirancang bukan hanya menanggulangi

kekuatan-18

kekuatan pesaing namun juga mengubah

penyebabnya. Salah satunya dengan berinovasi pemasaran untuk dapat meningkatkan identifikasi

merek atau mendiferensiasikan produk.

Keseimbangan kekuatan merupakan akibat dari faktor-faktor eksternal dan sebagian lagi berada dalam kendali perusahaan.

Dengan banyak perubahan yang terjadi dalam kebutuhan masyarakat, maka lembaga harus melihat kekuatan yang dimiliki pesaing, meramalkan besarnya masing-masing sebab utamanya dan kemudian menyusun gambaran gabungan mengenai kemungkinan potensi laba, dengan menggunakan strategi mamanfaatkan perubahan. Sedangkan Strategi Deversifikasi menawarkan produk yang baru dan berbeda dengan pesaing untuk dapat bertahan dalam persaingan.

Hal diatas sangat penting dalam sebuah lembaga digunakan untuk mempertahankan posisinya dari pesaing-pesaingnya. Selain memperhatikan cara menyerang dan cara bertahan, lembaga juga harus memperhatikan beberapa hal dominan seperti yang di katakan oleh sumber dari staff.uny.ac.id, Faktor yang secara dominan mempengaruhi daya saing dalam sebuah lembaga pendidikan antara lain:

1.Lokasi, secara umum lembaga pendidikan berupaya untuk mencari lokasi yang mudah untuk dijangkau

19

dan memiliki akses terhadap sector yang lain sehingga merupakan faktor keunggulan dalam strategi bersaing

2.Keunggulan nilai, seperti keunggulan kurikulum, sumberdaya manusia, sarana prasarana, hingga keunggulan networking.

3.Kebutuhan masyarakat, sekolah mampu menjawab apa yang menjadi kebutuhan masyarakat sehingga sekolah mampu mendapat sorotan dari masyarakat.

Persaingan antar lembaga pendidikan semakin ketat untuk itu harus disikapi dengan berbagai langkah antisipatif supaya dapat meningkatkan eksistensi dan pengembangan secara berkelanjutan. Sehingga strategi bersaing merupakan upaya sekolah untuk memberikan layanan untuk memenuhi kebutuhan orangtua murid. Dengan menjalankan strategi bersaing maka sekolah akan mampu bertahan dan bahkan akan berkembang dari waktu ke waktu meskipun diperhadapkan dengan persaingan (Porter, 2007).

Menurut Anwar (2014:16) Strategi bersaing memiliki unsur-unsur yang penting dan harus diperhatikan sebelum menentukan strategi yang tepat untuk dipasarkan, yaitu:

a)Segmentasi pasar, yaitu mengidentifikasi dan membentuk kelompok pembeli secara terpisah, masing-masing konsumen memiliki karakteristik, kebutuhan pokok, dan bauran pemasaran sendiri. b)Targetting, yaitu tindakan memilih salah satu atau

lebih segmen pasar yang akan dimasuki.

c) Positioning, yaitu penetapan posisi pasar. Tujuannya adalah untuk membangun dan mengkomunikasikan

20

keunggulan bersaing produk yang ada di pasar ke dalam benak konsumen.

Strategi fokus yang diterapkan dalam sebuah lembaga, dapat dilihat dari cirinya,yaitu biaya rendah dalam melayani kelompok tertentu atau menawarkan sesuatu yang disesuaikan dengan kebutuhan dan selera dari kelompok tertentu, seperti kelompok tertentu /konsumen memiliki kebutuhan khusus dan pesaing tidak berusaha untuk menspesialisai diri di segmen target yang sama, segmen pasar yang sempit, secara penuh melayani pelanggan dengan lebih baik dari pesaing-pesaingnya (David, 2010:280)

Ciri-ciri strategi fokus sangat penting supaya lembaga dapat fokus melayani pelanggan karena segmen pasar sempit serta tepat sasaran yaitu sesuai dengan kebutuhan dari pelanggan. Namun disisi lain tidak dipungkiri bahwa strategi fokus memiliki hambatan. Menurut Porter (2007) strategi fokus kurang berhasil apabila:

1)Adanya pesaing yang meniru strategi fokus

2)Segmen pasar yang menjadi target menjadi tidak atraktif akibat erosi structural dan permintaan yang menurun

3)Adanya pesaing dengan segmen pasar yang lebih luas, yang mencakup juga segmen pasar tersebut dan tidak berbeda jauh dari segmen lain serta memiliki keuntungan besar dari segmen pasar yang lebih luas

4)Adanya institusi baru yang fokus pada suatu sub-segmen industry tertentu.

21

Sejalan dengan Porter, David (2010;280) mengatakan bahwa resiko menjalankan strategi fokus pesaing akan menyadari strategi fokus yang berhasil dan menirunya atau bahkan keinginan kelompok tertentu berubah kearah produk yang diinginkan oleh pasar secara keseluruhan.

Dalam kaitannya dengan penerapan strategi fokus, penelitian Noya (2012) menemukan bahwa strategi fokus dapat diterapkan di SMA Kristen 1 Salatiga karena untuk menarik peminat masyarakat ataupun bersaing dengan sekolah lain. Selain itu penelitian dalam bidang ekonomi (Lubis, 2004) mengatakan bahwa untuk strategi pemasaran dalam persaingan bisnis harus sangat penting untuk menentukan sasaran pasar serta promosi merupakan senjata ampuh dalam mengembangkan usaha serta mempertahankan usaha, dengan memberikan layanan yang fokus pada biaya serta diferensiasi.

Penelitian lainnya oleh Anwar (2014) menemukan bahwa strategi fokus diferensiasi dapat dilaksanakan di Madrasah Muallimin Muhammadiyah Yogyakarta karena persaingan yang semakin meningkat dengan sekolah lain. Dari hasil penelitian tersebut, maka dapat dilihat bahwa setiap sekolah menggunakan strategi fokus dengan menentukan segmen pasar yang ingin dilayani dengan baik secara diferensiasi yang

22

membedakan sengan sekolah pesaing yang lain maupun keunggulan berbasis biaya.

Sehingga strategi fokus merupakan strategi yang cakupannya sempit dan fokus pada beberapa hal untuk menjawab kebutuhan dari pelanggan.

2.3 Pelayanan Berbasis Kebutuhan Orangtua

Pelayanan pendidikan merupakan pelayanan publik teruntuk masyarakat yang dilakukan oleh lembaga penyedia layanan (provider), yang dalam hal ini adalah sekolah. Pelayanan yang baik adalah pelayanan yang dapat memenuhi apa yang telah dijanjikan atau apa yang diinginkan dan dibutuhkan oleh masyarakat pengguna layanan tersebut yang berdampak kepada kepuasan pelanggan.

Menurut teori hierarki kebutuhan Maslow (dalam Usman,2006:227) terdapat lima tingkatan dari kebutuhan manusia, yaitu a) Kebutuhan Fisiologikal (Fisiological Needs), b) Kebutuhan Keselamatan (Safety Needs, Security Needs),c)Kebutuhan Berkelompok (Social Needs, Love Needs, Belonging Needs, Affection Needs), d) Kebutuhan Penghormatan (Esteem Needs, Egoistic Needs), e) Kebutuhan Aktualisasi Diri ( Self-actualization Needs, Self-realization Needs, Self-fulfillment, Self-expression Needs).

Kebutuhan fisiologikal merupakan kebutuhan dasar manusia, contohnya sandang, pangan, papan, istirahat, tidur. Setelah kebutuhan fisiologi terpenuhi,

23

maka muncul kebutuhan baru yang diinginkan manusia yaitu kebutuhan keselamatan atau rasa aman. Contoh kebutuhan ini adalah menabung, tunjangan pension, memiliki asuransi. Kemudian

muncul kebutuhan berkelompok, bergaul,

bermasyarakat, contohnya membina keluarga, bersahabat, berkerjasama.

Setelah kebutuhan berkelompok terpenuhi maka muncul kebutuhan yang diinginkan manusia yaitu kebutuhan akan penghormatan atau ingin berprestasi, contohnya mendapat uacapan terimakasih, ucapan selamat jika berjumpa, menunjukkan rasa hormat, mendapat hadiah. Kemudian muncul kebutuhan baru yaitu kebutuhan akan aktualisasi diri atau pemenuhan kepuasan, contohnya memiliki sesuatu bukan hanya karena fungsi tetapi juga gengsi, mengoptimalkan potensi dirinya secara kreatif dan inovatif, ingin mencapai taraf hidup yang serba sempurna atau derajat yang setinggi-tingginya.

Sehingga untuk itu sebuah lembaga yang menawarkan sebuah pelayanan harus menjawab kebutuhan pelanggan dan menjaga hubungan yang yang baik dengan pelanggan seperti yang dikatakan Sopiantin (2010) bahwa organisasi yang unggul adalah organisasi yang menjaga hubungan baik dengan pelanggannya dan memiliki obsesi terhadap mutu, selain itu perkembangan sebuah institusi bersumber

24

pada kesesuaian layanan institusi dengan kebutuhan pelanggan. Dalam kesesuian dengan pelanggan, organisasi mampu menjawab keinginan konsumen yang dipengaruhi oleh aspirasi, lingkungan, kebudayaan, sub kebudayaan, kelompok acuan dan kecenderungan gaya hidup (Mowen, 2002:68)

Sehingga untuk mencapai tujuan tersebut, Jaedun (2008) mengatakan pelayanan publik harus mencakup beberapa unsur, yaitu:

1.Terdapat kejelasan antara hak dan kewajiban baik pemberi maupun penerima layanan

2.Pengaturan pelayanan publik disesuaikan dengan kondisi kebutuhan dan kemampuan masyarakat pengguna

3.Kualitas proses dan hasil pelayanan tersebut dapat memberikan keamanan, kenyamanan, kelancaran, dan kepastian hukum

4.Apabila pelayanan publik dirasakan terlalu mahal, maka harus ada peluang bagi masyarakat untuk menyelenggarakan sistem pelayanan sendiri

Sekolah dalam memenuhi kebutuhan masyarakat harus mengenal masalah yang terjadi saat ini. Menurut Mowen (2002) pengenalan masalah dilakukan untuk mengidentifikasikan masalah konsumen dengan menganalisis faktor-faktor kesenjangan antara keadaan aktual dan keadaan yang diinginkan. Untuk itu yang

25

harus sekolah lakukan antaralain riset pasar dalam mengidentifikasi keinginan masyarakat, penentuan posisi dalam hal pendidikan untuk pengaturan posisi manajemen sekolah dalam memenuhi kebutuhan masyarakat, dan periklanan (advertising).

Sebuah organisasi dapat mempertahankan mutu dengan menjaga hubungan baik dengan pelanggan, serta dapat menjawab kebutuhan pelanggan dengan cara memiliki kualitas layanan yang terpercaya. Parasuraman (Tjiptono, 2008:112) dalam penelitian awalnya mengatakan bahwa dimensi kualitas layanan yang digunakan pelanggan untuk menilai kualitas sebuah layanan terdiri dari 10 faktor yaitu, keandalan (reliability), daya tanggap (responsiveness), kompetensi (competence), akses (access), kesopanan (courtesy), komunikasi (communication), kredibilitas (credibility), keamanan (security), memahami pelanggan (understanding the consumer) dan wujud fisik (tangiables) dan di sederhanakan menjadi 5 faktor yaitu bukti fisik, reliabilitas, daya tangkap, jaminan, dan empati.

Hal tersebut sejalan dengan Mulyasa (2009: 227) sebagai dimensi pokok dalam kualitas penyelenggaraan pendidikan, sebagai berikut, a) Bukti Fisik (tangibles), b) Keandalan, c)Daya tangkap, d) Jaminan, e) Empati. Kualitas layanan dalam hal bukti fisik meliputi penampilan fasilitas fisik, peralatan, personel dan

26

sarana komunikasi yang meliputi, misalnya (1) Gedung sekolah yang memadai dan fasilitas yang lengkap, bagus, bersih dan tertata rapi ( seperti, perpustakaan, UKS, lab computer, toilet, parkir dan ruang tunggu).

Aspek Keandalan (Reliability) mencakup dua aspek utama, yaitu konsistensi kinerja (performance) dan sikap terpercaya (dependablility). Layanan yang tepat waktu dan tidak melebihi batas waktu yang sudah di tentukan serta layanan yng akurat adalah layanan yang diberikan sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang telah disepakati. Sehingga organisasi mampu menyampaikan layanannya sejak awal secara benar. Dimensi ini mencakup kemampuan sekolah dalam hal, misal (1) guru membuat alat peraga untuk belajar mengajar, (2) pengembangan kompetensi guru sesuai dengan bidangnya, (3) guru dan kepala sekolah mudah di hubungi oleh orangtua murid dalam hal mengutarakan pendapat dan lain sebagainya.

Selanjutnya aspek Daya Tangkap

(responsiveness) merupakan kesediaan dan kesiapan para tenaga pendidikan untuk membantu dan melayani para peserta didik dengan tanggap. Berkaitan dengan layanan sekolah kepada orangtua murid, dimensi ini sekolah mencakup kesediaan sekolah untuk, misal (1) sekolah menampung saran dari orangtua murid dan sekolah langsung menanggapi sesuai batas waktu tertentu. (2) mengenali kesulitan orangtua murid dalam

27

hal biaya dan segera memberikan bantuan, (3) dengan segera menindaklajuti setiap keluh kesah orangtua murid. Dalam Jaminan (assurance) mencakup pengetahuan, kompetensi, kesopanan, respek terhadap pelanggan, dan sifat dapat dipercayaa yang dimiliki para tenaga kependidikan.

Kualitas layanan sekolah kepada pelanggan yaitu orangtua dalam dimensi ini mencakup beberapa hal, misalnya (1) kepala sekolah dan guru memiliki pengetahuan dan keterampilan dalam menjalankan tugas-tugasnya dan kompetensi yang sesuai dengan bidang-bidangnya, (2) kepala sekolah dan guru bersikap sopan dalam memberikan layanan kepada orangtua murid, (3) kepala sekolah dan guru tidak meremehkan orangtua murid yang memerlukan layanan, (4) kepala sekolah dan guru memiliki kepribadian kepribadian yang berintegritas yang tercermin dari tindakan selalu memenuhi apa yang dijanjikan.

Untuk aspek Empati (Empathy) mencakup kemudahan dalam melakukan sebuah hubungan, komunikasi yang baik serta memperhatikan siswa secara pribadi. . Kualitas layanan sekolah kepada pelanggan yaitu orangtua dalam dimensi ini mencakup beberapa hal, misalnya (1) kepala sekolah dan guru mengenal orangtua murid dengan baik dan sering berinteraksi, (2) kepala sekolah dan guru bersedia

28

dihubungi setiap saat oleh orangtua murid, (3) kepala sekolah dan guru mau untuk mendengarkan masukan dan keluhan dari orangtua murid.

Dimensi pokok dalam kualitas layanan diatas berguna untuk menilai kualitas sebuah layanan. Sebuah lembaga harus memiliki kualitas layanan yang terpercaya untuk menjawab kebutuhan serta keinginan pelanggannya sehingga bermuara kepada kepuasan pelanggan.

2.4 Pendidikan Kelompok Bermain

Pendidikan anak usia dini merupakan salah satu

bentuk penyelenggaraan pendidikan yang

menitikberatkan pada peletakan dasar kearah pertumbuhan dan perkembangan fisik (koordinasi motorik halus dan kasar), kecerdasan (daya pikir, daya cipta, kecerdasan emosi, kecerdasan spiritual), sosio emosional (sikap dan perilaku serta agama), bahasa dan komunikasi, sesuai dengan tahap-tahapan perkerbangan anak. Menurut Muhammad (2011:1) Pendidikan Anak Usia Dini (PAUD) sebagai strategi pembangunan sumber daya manusia haruslah dipandang sebagai titik sentral dan sangat fundamental serta strategis mengingat bahwa:

a. Usia dini merupakan masa keemasan sekaligus masa yang sangat kritis dalam tahap perkembangan manusia.

29

b. Pertumbuhan dan perkembangan anak usia dini, bahwa sejak dalam kandungan sangat menentukan derajat kualitas kesehatan, intelegensi, kematangan emosional dan produktivitas manusia pada tahp berikutnya. Sehingga investasi pengembangan anak usia dini merupakan investasi yang sangat penting bagi sumber daya manusia yang berkulaitas

c. Undang-undang Nomor 20 tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional mengemantkan dengan tegas perlunya pendidian anak usia dini yang dapat dilihat pada pasal 1 butir 14 yang

menyatakan bahwa: “Pendidikan anak usia dini

adalah suatu upaya pembinaan yang ditujukan kepada anak sejak lahir sampai dengan usia enam tahun yang dilakukan melalui pemberian rangsangan pendidikan untuk membantu pertumbuhan dan perkembangan jasmani dan rohani agar anak memiliki kesiapan dalam memasuki pendidikan lebih lanjut.” Selanjutnya pada pasal 28 menyatakan bahwa pendidikan anak usia dini dapat diselengarakan melalui jalur non formal dan informal.

Menurut Sofyan (2009:1) PAUD terdiri jalur formal dan non formal. Pada jalur formal PAUD dapat berbentuk TK (Taman Kanak-kanak) atau RA (Raudhatul Athfal) yang berada di bawah tanggung

30

jawab Kementrian Pendidikan Nasional melalui Ditjen Manajemen Pendidikan Dasar dan Menengah dan Departemen Agama yang membina RA dan TK. Adapun penyelengaraan PAUD di jalur nonformal berada di bawah tanggungjawab Kementrian Pendidikan Nasional melalui Direktorat Jendral Pendidikan nonformal (PNF) dalam bentuk Kelompok Bermain (KB), Taman Penitipan Anak (TPA) dan sebagainya Pendidikan Kelompok Bermain (Play Group) adalah pendidikan yang diberikan kepada anak-anak usia 2-6 tahun.

Berdasarkan PP No. 27 Tahun 1990

penyelenggaraan pendidikan kanak-kanak

dimaksudkan untuk mempersiapkan peserta didik beradaptasi dengan lingkungan dan persiapan mental yang diperlukan untuk mengikuti jenjang pendidikan selanjutnya. Kurikulum kelompok bermain hampir sepenuhnya berorientasi pada pembelajaran yang menyenangkan dengan cara bermain dan mainan edukatif.

Anak usia dini adalah anak yang masih berada dalam masa-masa bermain, namun sekarang banyak sekali tuntutan-tuntutan dari luar seperti ideologi,

kemajuan teknologi dan perubahan sosial

kemasyarakatan yang sedemikian pesat memaksa pihak pengelola untuk meningkatkan kemampuan dan kapasitas pembelajaran. Begitu juga orangtua untuk meningkatkan kemampuan anak supaya anak dapat

31

mengikuti perubahan jaman yang semakin maju maka orangtua beranggapan dalam menyekolahkan anaknya dengan menilai sebuah sekolah diukur dengan Standar Mutu Layanan Pendidikan, sehingga sekolah untuk mengembangakan strategi daya saing maka sekurang-sekurangnya memenuhi Standar Mutu Layanan.

Menurut Muhammad (2010:12) kelompok bermain harus memenuhi layanan, antara lain: (1) Peserta didik, Peserta didik kelompok Bermain adalah usia 2-6 tahun, (2) Pendidik, Pendidik kelompok bermain minimal memiliki kualifikasi, kompetensi serta hak dan kewajiban. Kualifikasinya yaitu Minimal pendidikan SLTA/sederajat dan memiliki sertifikasi atau surat keterangan pernah mengikuti pelatihan di bidang PAUD sedangkan Kompetensi, guru harus memiliki kemampuan dalam mengelola program Kelompok Bermain secara professional, memiliki kemampuan dalam melakukan koordinasi dengan tenaga pendidik, instansi terkait, dan masyarakat,

memiliki kemampuan berkomunikasi dengan

masyarakat dan anak didik serta orangtua, memiliki tanggungjawab moral untuk mempertahankan dan meningkatkan keberlangsungan Kelompok Bermain. Guru KB juga memiliki hak-hak yang pantas untuk di dapatkan antara lain, mendapat pengakuan tentang pengelolaan Kelompok Bermain, mendapat kesempatan untuk meningkatkan mutu Pengelola Kelompok

32

Bermain, mendapat insentif, baik dalam bentuk materi, penghargaan maupun peningkatan kinerja sesuai dengan kemampuan dan kondisi setempat. Selain hak, guru KB juga harus melakukan kewajibannya, melakukan pendataan, mengajukan perijinan, menyiapkan sarana dan prasarana, melakukan koordinasi dengan lintas sector terkait, melakukan fungsi manajemen terkait.

Selain peserta didik dan pendidik yang (3) Sarana dan Prasarana, prinsip yang harus dipenuhi dalam penyediaan sarana dan prasarana di Kelompok Bermain antara lain, aman, nyaman, memenuhi kriteria kesehatan bagi anak, sesuai dengan tingat perkembangan anak, memanfaatkan potensi dan sumber daya yang ada di lingkungan sekitar. Untuk sarana pembelajaran dapat dibedakan menjadi 2 yaitu sarana di dalam ruangan (indoor) dan sarana di luar ruangan (outdoor). Sarana indoor antara lain terdiri dari buku cerita atau dongeng dari berbagai versi, alat peraga, lemari/rak, papan tulis, LCD, puzzle, dan lain sebagainya. sedangkan outdoor antara lain terdiri dari bak pasir, papan luncur, ayunan, panjatan, kuda-kudaan, dan lain-lain. Adapun persyaratan alat permainan tersebut sebagai berikut:

1) Alat permainan edukatif, buatan guru, anak, dan pabrik

33 3) Jika terdiri dari bagian-bagian kecil, ukurannya

aman dan diperoleh untuk mainan anak

4) Alat mainan diletakkan di tempat yang mudah dijangkau oleh anak

5) Secara rutin dirawat, dibersihkan dan diganti bila sudah rusak

6) Aman

7) Peralatan pendukung keaksaraan

8) Kuat, kokoh, tidak mudah patah dan pecah

Sedangkan untuk Prasarana, yang harus terdapat di lembaga kelompok bermain, antara lain memiliki tempat untuk kegiatan kelompok bermain dan miliki ruangan untuk proses pembelajaran, jamban, dan ruang lainnya yang relevan dengan kebutuhan kegiatan anak. (4) Program Pembelajaran, ruang lingkup program kegiatan Kelompok Bermain

mencakup bidang pengembangan pembentukan

perilaku dan bidang pengembangan kemampuan dasar melalui kegiatan bermain dan pembiasaan yang meliputi: a) nilai-nilai agama dan moral, b) fisik, c) kognitif, d) bahasa, e) sosial emosional dan f) seni. Program pembelajaran memiliki tujuan yaitu tujuan umum dan khusus. (5) Proses pembelajaran .Berkaitan dengan pelaksanaan kegiatan belajar mengajar untuk mencapai tujuan pembelajaran. Proses pembelajaran tersebut diselenggarakan secara interaktif, inspiratif, menyenangkan, menantang, memotivasi, partisipatif, kreatif dan mandiri sesuai dengan perkembangan peserta didik. Proses pembelajaran harus dilaksanakan

34

secara efektif dan efisien. (6) Penilaian, Berkaitan dengan proses pengumpulan dan pengolahan informasi untuk menentukan tingkat pencapaian perkembangan anak. (7) Pembiayaan, dalam Kelompok Bermain mencakupbiaya investasi, biaya operasional, biaya personal.

Pendidikan Anak Usia Dini merupakan pendidikan yang dialami anak setelah pendidikan dalam keluarga. Pada dasarnya Pendidikan Usia Dini menfokuskan pada perkembangan dan pertumbuhan anak sehingga sebuah lembaga PAUD harus memperhatikan beberapa layanan untuk menjawab kebutuhan anak dan orangtua, antara lain umur anak untuk masuk dalam PAUD, pendidik yang sesuai, sarana dan prasarana, program pembelajaran, proses pembelajaran, penilaian pembelajaran dan pembiayaan.

2.5 Proses Perencanaan Strategi

Menurut Abdul (2013:5) perencanaan strategi adalah suatu keputusan fundamental yang akan mengarahkan organisasi pada pencapaian-pencapaian strategi sesuai dengan visi organisasi masa depan. Setiap lembaga harus memiliki perencanaan strategi sebagai acuan untuk melaksanakan tindakan yang tepat dalan pencapaian visi yang sudah ditetapkan. Perencanaan membutuhkan manajemen strategi untuk mengatur dan menata aspek-aspek yang akan digunakan yaitu sumberdaya manusia, manusi,

35

material, dana, alat dan metode dengan

mengintegrasikan sumber-sumber yang semula tidak berhubungan satu dengan yang lain untuk mencapai tujuan yang sudah ditetapkan.

Menurut Sukinah (2010:42) Manajemen Strategi adalah suatu gaya atau seni dan ilmu dari pembuatan, implementasi dan evaluasi atau penilaian keputusan-keputusan strategis antar fungsi-fungsi atau komponen-komponen yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuan yang telah ditentukan sebelumnya.

Texas Workforce Commission (dalam Abdul, 2013:6) mengatakan bahwa dalam perencanaan strategis ada beberapa model alternative dari perencanaan strategis, yaitu:

a.Perencanaan strategis dasar yang memiliki langkah-langkah sebagai berikut: 1) mengidentifikasikan tujuan organisasi, 2) memiliki tujuan, 3) mengidentifikasikan strategi implementasi yang spesifik, 4) mengidentifikasikan rencana aksi (action plans) untuk mengimplementasikan setiap strategi, serta 5) memantau dan memperbaharui rencana. b.Perencanaan Skenario (Skenario Planning). Membuat

keputusan yang tepat dan dapat dilakukan untuk mengantisipasi terhadap segala sesuatu yang terjadi.

36

menggambarkan situasi di masa depan dalam situasi yang sekarang. Langkah-langkah nya yaitu: 1) mengidentifikasi beberapa kekuatan eksternal yang penting dan memproyeksikan pengaruhnya terhadap organisasi, 2) membahas scenario masa depan yang berbeda untuk setiap perubahan dari kekuatan eksternal dan meninjau scenario terburuk, 3) menyarankan strategi yang potensial untuk menanggapi perubahan dari masing-masing scenario, 4) mendeteksi pertimbangan umum dalam strategi, 5) memilih perubahan eksternal yang paling mungkin dan mengidentifikasi strategi yang paling responsif. c. Perencanaan Penyelarasan (Alignment Planning),

tujuan perencanaan penyelaras yaitu untuk menyelaraskan misi organisasi dan sumber daya agar lebih efektif. Langkah-langkahnya yaitu: 1) menggaris bawahi misi, program, sumber daya, dan dukungan yang diperlukan, 2) mengidentifikasi apa yang sudah berjalan dengan baik dan apa yang perlu penyesuaian, 3) mengidentifikasi bagaimana

melakukan penyesuaian, 4) menyertakan

penyesuaian dalam rencana strategis.

d.Perencanaan Berbasis Isu (Issues Based Planning). Perencanaan berbasis Isu dilakukan oelh organisasi yang besar. Berikut langkah-langkahnya, 1) melakukan penilaian eksternal/ internal, 2) merancang strategi utama untuk mengatasi masalah

37

dan tujuan, 3) mengembangkan atau memperbaharui visi, misi, nilai-nilai, 4) menetapkan rencana aksi, 5) merekam penilaian, tujuan dan strategi, misi, visi dan rencana aksi dalam dokumen rencana Strategis, 6) mengembangkan dokumen rencana operasi tahunan, 7) mengembangkan rencana anggaran tahunan, 8) menjalankan program dan kegiatan tahunan, 9) pemantauan/ meninjau/ mengevaluasi/ memperbaharui dokumen Rencana Strategis.

e. Perencanaan Pengorganisasian Diri (Self-Organisasi Planning). Perencanaan ini berjalan dengan proses yang lebih alami, perlu ada proses refleksi bersama terhadap proses. Langkah-langkahnya yaitu, 1) memperjelas dan mengartikulasikan nilai-nilai budaya organisasi, 2) mengartikulasikan visi kelompok, 3) melakukan dialog berkala tentang apa yang dibutuhkan organisasi untuk mencapai visi dan memutuskan apa yang akan dilakukan berikutnya, 4) berfokus pada proses belajar daripada model linear, 5) menumbuhkan kesabaran untuk proses-proses yang sedang berlangsung, 6) memutuskan untuk menggambar rencana strategis kepada para pemangku kepentingan.

f. Perencanaan Terpadu (Hibrid-Internal Planning), yaitu menggabungkan proses dari dua atau lebih model yang menghasilakn efek lebih (hibrida). Salh satu contoh yaitu model Balanced Score Card (BSC), yang

38

mengintegrasikan unsure proses perencanaan berbasis isu-isu dan keselarasan. Model BSC memfasisilitasi pengembangan tujuan peningkatan kinerja, ukuran, dan target melalui 1) misi, 2) fokus pada pelanggan, 3) proses internal, 4) belajar dan pengetahuan, 5) keuangan.

Menurut Abdul (2013:9) Proses perencanaan strategi ada 4 tahapan yaitu: 1) menganalisis masalah, 2) merencanakan strategi yang akan dilakukan, 3) mengimplementasikan, 4) mengukur. Tahapan ini dimulai dari penentuan visi organisasi sampai hasil yang diperoleh. Berikut ini adalah rincian dari masing-masing tahapan perencanaan strategi.

2.6 Langkah-langkah Pengembangan Rencana Strategis

Proses penyusunan kembali rencana strategis pendidikan dapat dilakukan dalam tiga tahapan, yaitu: 1) diagnosis, 2) perencanaan, 3) penyusunan dokumen rencana (tim SP4 UGM 1995:9-14 dalam Somantri, 2014). Tahap diagnosis yaitu pengumpulan berbagai informasi perencanaan sebagai bahan kajian. Kajian lingkungan internal bertujuan untuk memahami kekuatan-kekuatan (strengths) dan kelemahan-kelemahan (weakness) dalam pengelolaan pendidikan, dan kajian lingkungan eksternal bertujuan untuk mengungkap peluang-peluang (opportunities) serta

39

tantangan-tantangan (threats) dalam menyelenggarakan pendidikan.

Tahap perencanaan dimulai dengan menetapkan visi dan misi. Visi merupakan gambaran tentang keadaan yang diinginkan di masa depan. Sedangkan misi ditetapkan dengan jalan mempertimbangkan rumusan penugasan yang merupakan tuntutan tugas dari luar organisasi dan keinginan dari dalam berkaitan dengan visi kedepan dan situasi yang dihadapkan saat ini.Tahap pengembangan dirumuskan berdasarkan misi yang diemban dan dalam rangka menghadapi isu utama (isu strategis). Pengembangan strategi lebih melihat kekurangan, kelebihan, isu-isu utama, visi, misi dan tujuan sekolah.

Tahap penyusunan rencana strategis

dirumuskan secara singkat, perumusan dapat dilakukan sejak saat pengkajian telah menghasilkan temuan. Untuk penyelesaian perlu menunggu semua rumusan atau keputusan telah ditetapkan atau disepakati bersama oleh semua pihak yang terkait. Rumusan visi yang disepakati akan menjadi panduan dalam merumuskan misi dan tujuan organisasi. Hasil kajian kekuatan dan kelemahan serta peluang dan tantangan dari eksternal serta rumusan visi, misi dan tujuan dapat menghasilkan isu-isu utama dalam membangun pendidikan. hubungan tersebut dapat dilihat dalam diagram 2.1 dibawah ini.

40 Gambar 2.1

Langkah-langkah Pengembangan Strategi

Sedangkan menurut Sugiyono (2012:409) ada

sepuluh langkah yang digunakan untuk

mengembangkan rencana strategis bersaing, yaitu: 1.Potensi dan masalah

Sekolah memiliki potensi internal yang bisa dijadikan sebagai kekuatan dan potensi eksternal yang bisa dijadikan sebagai peluang. Sekolah juga memiliki masalah-masalah internal yang disebut dengan kelemahan, dan masalah-masalah eksternal dianggap sebagai ancaman bagi mutu sekolah

2.Mengumpulkan informasi

Setelah dilakukan rumusan masalah dan potensi yang dimuliki sekolah, selanjutnya dikumpulkannya informasi-informasi yang dapat digunakan sebagai bahan untuk merencanakan suatu strategi yang diharapkan mampu mengatasi segala masalah yang dihadapi. Data dapat didapat dari hasil wawancara, observasi, studi dokumen dan Focus Group Discussions (FGD)

41

3.Desain Produk

Produk yang dihasilkan adalah rencana strategis yang dapat dijadikan sebagai pedoman untuk meningkatkan mutu sekolah. Rencana strategis ini masih bersifat hipotetik karena efektivitasnya belum terbukti dan akan diketahui setelah melalui pengujian.

4.Validasi Desain

Hal ini dilakukan sebagai proses kegiatan untuk menilai apakah rencana strategis yang dibuat secara rasional akan efektif digunakan sebagai usaha peningkatan mutu sekolah.

5.Perbaikan Desain

Setelah rencana strategis di validasi, maka dapat diketahui kelemahannya, selanjutnya dilakukan perbaikan. Yang bertugas memperbaiki rencana strategis adalah peneliti sendiri. Pada akhirnya dapat dihasilkan suatu rencana strategis.

6.Uji coba produk

Untuk pengujian dapat dilakukan dengan metode eksperimen yaitu dengan membandingkan dengan keadaan sebelum dan sesudah memakai rencana strategi tersebut.

7.Revisi Produk

Setelah uji coba produk mungkin terdapat kelemahan-kelemahan sehingga dilakukan revisi sebelum di ujicobakan secara masal.

8.Ujicoba Pemakaian

Setelah pengujian terhadap produk berhasil dan kemungkinan ada revisi yang tidak terlalu penting maka selanjutkan produk diterapkan dalam lingkup lembaga yang luas. Dalam operasinya, produk baru tersebut tetap harus dinilai kekurangan atau hambatan yang muncul guna untuk perbaikan lebih lanjut.

9.Revisi Produk

Revisi produk ini dilakukan apabila dalam pemakaian dalam lembaga pendidikan lebih luas terdapat kekurangan dan kelemahan. Dalam uji pemakaian, maka selalu ada evaluasi.

42

10.Pembuatan Produk Massal

Bila produk ini telah dinyatakan efektif dalam beberapa kali pengujian, maka rencana strategis dapat di terapkan pada setiap lembaga pendidikan.

Berdasarkan pendapat diatas, peneliti tertarik menggunakan langkah-langkah yang dikemukakan oleh Sugiyono namun disesuaikan dengan situasi dan kondisi yang peneliti hadapi sebagai dasar untuk melakukan penelitian ini. maka peneliti dapat merumuskan langkah-langkah pengembangan rencana strategi peningkatan daya saing yang akan dilakukan dalam penelitian adalah sebagai berikut:

1.Potensi dan masalah

Peneliti akan observasi serta melihat apa yang menjadi potensi serta masalah-masalah yang terjadi dalam sekolah yang akan di teliti.

2.Pengumpulan data

Peneliti akan melakukan FGD untuk

mengumpulkan data, sehingga akan

memperoleh suatu analisis SWOT yang berisi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang ada di sekolah, berdasarkan bobot dan skor yang diberikan berdasarkan FGD.

3.Desain Produk

Berdasarkan analisis SWOT akan dibuat suatu rencana strategis yang sekiranya dapat

43

dijadikan sebagai pedoman bagi sekolah untuk meningkatkan daya saing.

4.Validasi desain

Desain Produk akan dinilai oleh kepala sekolah dan oleh pakar, apakah rencana strategi yang di pilih akan efektif untuk digunakan di sekolah.

5.Revisi Produk

Setelah uji coba produk mungkin terdapat kelemahan-kelemahan sehingga dilakukan revisi sebelum di ujicobakan secara masal.

2.7 Strategi Bersaing Berdasarkan Analisis SWOT

Sallis (2006:52) mengemukakan bahwa salah satu alat yang digunakan dalam perencanaan strategi peningkatan mutu adalah analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari Strengths, Weaknesses, Opportunities and Treats (Kekuatan, kelemahan, Peluang, dan

Ancaman). Analisa SWOT bertujuan untuk

memaksimalkan kekuatan, meminimalkan kelemahan, mereduksi ancaman dan membangun peluang. Analisis SWOT digunakan sebagai langkah awal untuk proses pembuatan keputusan dan perencanaan strategi (Wulaningrum et al, 2006: 47). Berikut diagram analisis SWOT.

44

2. Mengubah Strategi (-,+) 1. Strategi agresif (+,+)

3. Strategi bertahan (-,-) 4. Strategi Diversifikasi (+,-) Sumber : Rakunti, 2009

Gambar 2.2

Diagram Analisis SWOT

Dari diagram analisis SWOT diatas yang dimaksudkan dengan srtategi agresif (SO) sebuah strategi yang digunakan dengan memanfaatkan seluruh kekuatan sekolah untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. Strategi turn-around (WO) dilakukan dengan meminimalkan kelemahan yang ada di sekolah untuk menangkap peluang. Strategi defensif

(TW) dilakukan dengan meminimalkan kelemahan yang ada di sekolah untuk menghindari ancaman. Strategi diversifikasi (ST) dilakukan dengan memanfaatkan seluruh kekuatan yang dimiliki sekolah untuk mengatasi masalah,

KUADRAN III

KUADRAN IV

KUADRAN I

KUADRAN II Peluang (O)

Kelemahan Eksternal (W)

Kekuatan Internal (S)

45

Kuadran I: merupakan situasi yang sangat menguntungkan, karena sekolah memiliki peluang dan kekuatan yang baik. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini

adalah mendukung kebijakan

pertumbuhan yang agresif, yaitu sekolah perlu meamnfaatkan kekuatan untuk menangkap peluang yang ada

Kuadran II: meskipun sekolah menghadapi berbagai ancaman dari luar, namun sekolah masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan yaitu

strategi diversifikasi dimana

menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman.

Kuadran III: sekolah menghadapi peluang dari luar yang sangat besar, tetapi di lain pihak sekolah menghadapi beberapa kendala atau kelemahan internal. Fokus sekolah adalah meminimalkan masalah-masalah internal sehingga dapat merebut peluang dari luar dengan menerapkan strategi

46

Kuadran IV: merupakan situasi yang sangat tidak

menguntungkan karena sekolah

menghadapi berbagai ancaman dari luar dan mempunyai kelemahan-kelemahan internal dengan menerapkan strategi

defensif

Berikut ini matrik yang menjelaskan alternatif

stategi agresif (SO), strategi diversifikasi (ST), strategi defensif (TW), strategi turn-around (WO)

Tabel 2.1 Matrik SWOT

EFAS IFAS STRENGTHS (S)

Menentukan faktor-faktor kekuatan internal WEAKNESSES (W) Menentukan faktor-faktor kelemahan internal OPPORTUNITIES (O) Menentukan faktor-faktor peluang ekstrernal STRATEGI SO

Menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang

STRATEGI WO

Menciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang THREATS (T) Menentukan faktor-faktor ancaman ekstrernal STRATEGI ST

Menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman

STRATEGI WT

Menciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman Sumber: Rangkuti, 2009

a. Strategi SO

Strategi ini digunakan untuk memanfaatkan seluruh kekuatan sekolah untuk bisa melihat dan memanfaatkan peluang yang ada

b. Strategi ST

Strategi ini digunakan untuk menggunakan kekuatan sekolah dengan sebaik-baiknya untuk mengatasi ancaman-ancaman sekolah

47

c. Strategi WO

Strategi ini dilakukan dengan meminimalkan kelemahan yang ada di sekolah untuk menangkap peluang

d. Strategi WT

Strategi ini dilakukan dengan meminimalkan kelemahan yang ada di sekolah untuk menghindari ancaman

Jika analisis ini digunakan dengan baik oleh sekolah, maka sekolah akan mengerti kekuatan yang dimiliki sekolah, kelemahan yang ada, peluang dan ancaman sekolah. Sekolah mengerti keadaan yang sebenarnya dihadapi secara menyuluruh. Faktor

internal dan eksternal akan membantu

mengembangkan visi kedepan sekolah serta membantu sekolah dalam mengembangkan program yang inovasi dan sesuai dengan kebutuhan masyarakat di sekitar sekolah dengan kekuatan dan peluang yang dimiliki sekolah. Dalam proses analisis adalah memahami seluruh informasi yang terdapat pada suatu kasus, perlu diperhatikan dengan menganalisis situasi yang sedang terjadi, merumuskan jalan keluar untuk bisa memecahkan masalah yang ada di sekolah.

2.8 Penelitian yang Relevan

Penelitian yang dilakukan Noya (2014) yang

berjudul “ Strategi bersaing Sekolah Menengah Atas Kristen 1 Salatiga” dengan hasil penelitian SMA 1 Kristen Salatiga menggunakan strategi keunggulan biaya dengan menjanjikan biaya sekolah relatif murah

48

dan diferensiasi yaitu memberikan pelayanan yang baik dan berbeda dengan sekolah yang lain untuk mempertahankan persaingan sekolah. Begitu juga yang dilakukan oleh Qoyyimah (2011) dengan judul

penelitian “Meningkatkan Daya Saing Sekolah Swasta

Berbasis Pesantren di Daerah dengan menggunakan

Knowledge Management” dengan hasil menerapkan

sistem sekolah yang mempunyai pesantren dan dengan

menggunakan knowledge manajemen dapat

mempertahankan persaingan sekolah.

Penelitian Suryadi (2009) berjudul “Model Peningkatan Daya Saing Sekolah Menengah Kejuruan

Berbasis Masyarakat” hasil bahwa dengan mengetahui kebutuhan dunia kerja yang dibutuhkan masyarakat di daerah Bandung dapat mempertahankan persaingan sekolah. Begitu juga penelitian yang dilakukan oleh

Kastanja (2013) yang berjudul “Strategi Bersaing Sekolah Kristen Lentera Ambarawa” dengan hasil

penelitian menunjukkan bahwa SMP Kristen Lentera menerapkan strategi diferensiasi untuk menghadapi persaingan antara lembaga pendidikan strategi ini dilakukan dengan menerapkan berbagai program yang berbeda dari sekolah lainnya di Ambarawa.

Tossavainen (2009) yang berjudul“

Institutionalising Internationalisation Strategies in

Engineering Education” dengan hasil penelitian bahwa

49

menerapkan pendekatan pendidikan dalam kegiatan internasional dan juga memperkuat networking untuk keunggulan kompetitif dengan lembaga-lembaga yang

lain. Sedangkan penelitian Jing (2015) yang berjudul “A

Study on SWOT Analysis’s Application in Privalety-

Owned Kindergarten” dengan hasil penelitian bahwa dengan diterapkannya analisis SWOT di tiga sekolah TK swasta di China, sekolah memiliki alat manajemen, sekolah memahami lingkungan internal dan eksternal untuk mengidentifikasi arah perkembangan sekolah, sebagai alat pencapaian visi dan tujuan sekolah.

Strategi Bersaing Melalui Layanan Berbasis Kebutuhan Dalam Menjawab Kebutuhan Orangtua Murid di Kelompok Bermain Masehi Temanggung dengan menganalisis kebutuhan orangtua murid dan menggunakan analisis SWOT untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang serta ancaman yang dimiliki KB Masehi Temanggung akan lebih efektif untuk meningkatkan strategi bersaing.

2.9 Kerangka Berpikir

Kerangka berpikir tentang strategi meningkatkan daya saing melalui pelayanan berbasis kebutuhan (masalah belajar peserta didik) di KB Masehi Temanggung adalah

50 ---

Gambar 2.3

Model Kerangka Berpikir

Perkembangan KB-KB swasta di Temanggung berdampak terhadap KB Masehi Temanggung, untuk meningkatkan daya saing sekolah, maka lembaga pendidikan perlu menganalisis SWOT serta menganalisis wawancara, study dokumen dan FGD dari subyek penelitian. Analisis tersebut dapat memberikan informasi yang bisa dijadikan dasar dalam menentukan rancangan strategi sekolah dalam meningkatkan daya saing sekolah. Setelah itu melaksankan strategi dan mengevalusinya apakah strategi tersebut dapat berjalan dengan baik atau tidak jika berjalan dengan baik dilanjutkan jika tidak perlu direvisi dan ditinjau kembali. Namun peneliti ini membatasi sampai merumuskan rencana strategi saja.

Implementasi Strategi Evaluasi Kinerja

Perkembanganan KB-KB swasta di Temanggung

Dampak terhadap KB Masehi Temanggung

Berkurangnya siswa

Analisis SWOT Analisis wawancara,study

dokumen dan FGD Merumuskan

45

Kuadran I: merupakan situasi yang sangat menguntungkan, karena sekolah memiliki peluang dan kekuatan yang baik. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini

adalah mendukung kebijakan

pertumbuhan yang agresif, yaitu sekolah perlu meamnfaatkan kekuatan untuk menangkap peluang yang ada

Kuadran II: meskipun sekolah menghadapi berbagai ancaman dari luar, namun sekolah masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan yaitu

strategi diversifikasi dimana

menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman.

Kuadran III: sekolah menghadapi peluang dari luar yang sangat besar, tetapi di lain pihak sekolah menghadapi beberapa kendala atau kelemahan internal. Fokus sekolah adalah meminimalkan masalah-masalah internal sehingga dapat merebut peluang dari luar dengan menerapkan strategi

46

Kuadran IV: merupakan situasi yang sangat tidak

menguntungkan karena sekolah

menghadapi berbagai ancaman dari luar dan mempunyai kelemahan-kelemahan internal dengan menerapkan strategi

defensif

Berikut ini matrik yang menjelaskan alternatif

stategi agresif (SO), strategi diversifikasi (ST), strategi defensif (TW), strategi turn-around (WO)

Tabel 2.1 Matrik SWOT

EFAS IFAS STRENGTHS (S)

Menentukan faktor-faktor kekuatan internal WEAKNESSES (W) Menentukan faktor-faktor kelemahan internal OPPORTUNITIES (O) Menentukan faktor-faktor peluang ekstrernal STRATEGI SO

Menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang

STRATEGI WO

Menciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang THREATS (T) Menentukan faktor-faktor ancaman ekstrernal STRATEGI ST

Menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman

STRATEGI WT

Menciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman

Sumber: Rangkuti, 2009

a. Strategi SO

Strategi ini digunakan untuk memanfaatkan seluruh kekuatan sekolah untuk bisa melihat dan memanfaatkan peluang yang ada

b. Strategi ST

Strategi ini digunakan untuk menggunakan kekuatan sekolah dengan sebaik-baiknya untuk mengatasi ancaman-ancaman sekolah

47

c. Strategi WO

Strategi ini dilakukan dengan meminimalkan kelemahan yang ada di sekolah untuk menangkap peluang

d. Strategi WT

Strategi ini dilakukan dengan meminimalkan kelemahan yang ada di sekolah untuk menghindari ancaman

Jika analisis ini digunakan dengan baik oleh sekolah, maka sekolah akan mengerti kekuatan yang dimiliki sekolah, kelemahan yang ada, peluang dan ancaman sekolah. Sekolah mengerti keadaan yang sebenarnya dihadapi secara menyuluruh. Faktor

internal dan eksternal akan membantu

mengembangkan visi kedepan sekolah serta membantu sekolah dalam mengembangkan program yang inovasi dan sesuai dengan kebutuhan masyarakat di sekitar sekolah dengan kekuatan dan peluang yang dimiliki sekolah. Dalam proses analisis adalah memahami seluruh informasi yang terdapat pada suatu kasus, perlu diperhatikan dengan menganalisis situasi yang sedang terjadi, merumuskan jalan keluar untuk bisa memecahkan masalah yang ada di sekolah.

2.8 Penelitian yang Relevan

Penelitian yang dilakukan Noya (2014) yang

berjudul “ Strategi bersaing Sekolah Menengah Atas Kristen 1 Salatiga” dengan hasil penelitian SMA 1 Kristen Salatiga menggunakan strategi keunggulan biaya dengan menjanjikan biaya sekolah relatif murah

48

dan diferensiasi yaitu memberikan pelayanan yang baik dan berbeda dengan sekolah yang lain untuk mempertahankan persaingan sekolah. Begitu juga yang dilakukan oleh Qoyyimah (2011) dengan judul

penelitian “Meningkatkan Daya Saing Sekolah Swasta

Berbasis Pesantren di Daerah dengan menggunakan

Knowledge Management” dengan hasil menerapkan

sistem sekolah yang mempunyai pesantren dan dengan

menggunakan knowledge manajemen dapat

mempertahankan persaingan sekolah.

Penelitian Suryadi (2009) berjudul “Model Peningkatan Daya Saing Sekolah Menengah Kejuruan

Berbasis Masyarakat” hasil bahwa dengan mengetahui kebutuhan dunia kerja yang dibutuhkan masyarakat di daerah Bandung dapat mempertahankan persaingan sekolah. Begitu juga penelitian yang dilakukan oleh

Kastanja (2013) yang berjudul “Strategi Bersaing Sekolah Kristen Lentera Ambarawa” dengan hasil

penelitian menunjukkan bahwa SMP Kristen Lentera menerapkan strategi diferensiasi untuk menghadapi persaingan antara lembaga pendidikan strategi ini dilakukan dengan menerapkan berbagai program yang berbeda dari sekolah lainnya di Ambarawa.

Tossavainen (2009) yang berjudul“

Institutionalising Internationalisation Strategies in

Engineering Education” dengan hasil penelitian bahwa

49

menerapkan pendekatan pendidikan dalam kegiatan internasional dan juga memperkuat networking untuk keunggulan kompetitif dengan lembaga-lembaga yang

lain. Sedangkan penelitian Jing (2015) yang berjudul “A

Study on SWOT Analysis’s Application in Privalety-

Owned Kindergarten” dengan hasil penelitian bahwa dengan diterapkannya analisis SWOT di tiga sekolah TK swasta di China, sekolah memiliki alat manajemen, sekolah memahami lingkungan internal dan eksternal untuk mengidentifikasi arah perkembangan sekolah, sebagai alat pencapaian visi dan tujuan sekolah.

Strategi Bersaing Melalui Layanan Berbasis Kebutuhan Dalam Menjawab Kebutuhan Orangtua Murid di Kelompok Bermain Masehi Temanggung dengan menganalisis kebutuhan orangtua murid dan menggunakan analisis SWOT untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang serta ancaman yang dimiliki KB Masehi Temanggung akan lebih efektif untuk meningkatkan strategi bersaing.

2.9 Kerangka Berpikir

Kerangka berpikir tentang strategi meningkatkan daya saing melalui pelayanan berbasis kebutuhan (masalah belajar peserta didik) di KB Masehi Temanggung adalah

50

---

Gambar 2.3

Model Kerangka Berpikir

Perkembangan KB-KB swasta di Temanggung berdampak terhadap KB Masehi Temanggung, untuk meningkatkan daya saing sekolah, maka lembaga pendidikan perlu menganalisis SWOT serta menganalisis wawancara, study dokumen dan FGD dari subyek penelitian. Analisis tersebut dapat memberikan informasi yang bisa dijadikan dasar dalam menentukan rancangan strategi sekolah dalam meningkatkan daya saing sekolah. Setelah itu melaksankan strategi dan mengevalusinya apakah strategi tersebut dapat berjalan dengan baik atau tidak jika berjalan dengan baik dilanjutkan jika tidak perlu direvisi dan ditinjau kembali. Namun peneliti ini membatasi sampai merumuskan rencana strategi saja.

Implementasi Strategi Evaluasi Kinerja

Perkembanganan KB-KB swasta di Temanggung

Dampak terhadap KB Masehi Temanggung

Berkurangnya siswa

Analisis SWOT Analisis wawancara,study

dokumen dan FGD Merumuskan