PENGARUH KERJASAMA TIM DAN KREATIVITAS TERHADAP KINERJA MANAJERIAL PADA PT. GARAM (Persero) DI SURABAYA.

(1)

(Persero) DI SURABAYA

SKRIPSI

Diajukan oleh :

RINI ROHMAWATI

0613010022/FE/EA

Kepada

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”

JAWA TIMUR


(2)

(Persero) DI SURABAYA

SKRIPSI

Diajukan Untuk Memenuhi Sebagian Persyaratan Dalam Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Jurusan Akuntansi

Diajukan oleh :

RINI ROHMAWATI

0613010022/FE/EA

Kepada

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”

JAWA TIMUR


(3)

Segala puji syukur kepada Tuhan YME yang telah melimpahkan rahmat, hidayah, dan karuniaNya yang tak terhingga sehingga saya berkesempatan menimba ilmu hingga jenjang Perguruan Tinggi. Berkat rahmatNya pula memungkinkan saya untuk menyelesaikan skripsi dengan judul “PENGARUH

KERJASAMA TIM DAN KREATIVITAS TERHADAP KINERJA MANAJERIAL PADA PT. GARAM (Persero) DI SURABAYA”

Sebagaimana diketahui bahwa penulisan skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk dapat memperoleh gelar Sarjana Ekonomi (SE). Walaupun dalam penulisan skripsi ini penulis telah mencurahkan segenap kemampuan yang dimiliki, tetapi penulis yakin tanpa adanya saran dan bantuan maupun dorongan dari beberapa pihak maka skripsi ini tidak akan mungkin dapat tersusun sebagaimana mestinya.

Pada kesempatan ini, penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang sebanyak-banyaknya kepada:

1. Bapak Prof. Dr. Ir. Teguh Soedarto, MP selaku Rektor Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

2. Bapak. Dr. Dhani Ichsanuddin Nur, MM selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur Surabaya.

3. Bapak. Drs. Ec. Saiful Anwar, MSi selaku Wakil Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur Surabaya

4. Ibu Dr. Sri Trisnaningsih, SE, MSi selaku Ketua Progdi Akuntansi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.


(4)

ii

yang dengan kesabaran dan kerelaan telah membimbing dan memberi petunjuk yang sangat berguna sehingga terselesaikannya skripsi ini.

6. Mami yang selalu memberikan doa, kasih sayang, dukungan dan bantuannya secara moril maupun materiil yang telah diberikan selama ini sehingga mampu menghantarkan penulis menyelesaikan studinya dan buat ayahanda yang slalu dihatiku skripsi ini kupersembahkan untuk beliau akhirnya aku lulus dan dapat gelar juga aku tau ayah bangga diatas sana.

7. Keluarga besar, Puw dan teman-teman satu bimbingan yang telah memberikan semangat dalam menyelesaikan penyusunan skripsi.

8. Para Dosen yang telah memberikan bekal ilmu pengetahuan kepada penulis selama menjadi mahasiswa di Universitas Pembangunan Nasional ”Veteran” Jawa Timur.

Penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan didalam penulisan skripsi ini, oleh karenanya penulis senantiasa mengharapkan kritik dan saran bagi perbaikan di masa mendatang. Besar harapan penulis, semoga skripsi ini memberikan manfaat bagi pembaca.

Surabaya, Oktober 2010


(5)

Halaman

KATA PENGANTAR... i

DAFTAR ISI... iii

DAFTAR TABEL ... viii

DAFTAR GAMBAR... x

DAFTAR LAMPIRAN ... xi

ABSTRAK ... xii

BAB I : PENDAHULUAN... 1

1.1. Latar Belakang Masalah... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 6

1.3. Tujuan Penelitian ... 6

1.4. Manfaat Penelitian ... 7

BAB II : TINJAUAN PUSTAKA ... 8

2.1. Hasil Penelitian Terdahulu... 8

2.2. Landasan Teori... 11

2.2.1. Kerjasama Tim ... 11

2.2.1.1. Pengertian Kerjasama Tim... 11

2.2.1.2. Macam-macam Tim ... 13

2.2.1.3. Kunci Keberhasilan Kerjasama Tim ... 14


(6)

Kerjasama Tim ... 17

2.2.1.5. Sifat Karakter Dalam Kerjasama Tim... 18

2.2.2. Kreativitas ... 21

2.2.2.1. Pengertian Kreativitas ... 21

2.2.2.2. Komponen Kreativitas ... 22

2.2.2.3. Faktor-faktor Pendukung Kreativitas... 23

2.2.2.4. Sifat-sifat Khas Orang Yang Kreatif... 25

2.2.2.5. Manajer Kreatif ... 26

2.2.2.6. Hal-hal Yang Dapat Menghalangi Kreativitas ... 27

2.2.3. Kinerja Manajerial ... 29

2.2.3.1. Pengertian Kinerja Manajerial ... 29

2.2.3.2. Penilaian Kinerja... 32

2.2.3.3. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Manajerial ... 33

2.2.3.4. Fungsi Manajemen ... 35

2.2.4. Teori Yang Melandasi Pengaruh Kerjasama Tim Dengan Kinerja Manajerial ... 36

2.2.5. Teori Yang Melandasi Pengaruh Kreatifitas Dengan Kinerja Manajerial ... 37

2.3. Kerangka Pikir ... 39

2.4. Hipotesis... 41


(7)

3.1.1.Definisi Operasional………... 42

3.1.2. Pengukuran Variabel……….…. 43

3.2. Teknik Penentuan Sampel... 45

3.3. Teknik Pengumpulan Data... 46

3.3.1. Jenis Data……… 46

3.3.2. Sumber Data………... 46

3.3.3. Pengumpulan Data………. 46

3.4. Uji Kualitas Data... 47

3.4.1. Uji Validitas ... 47

3.4.2. Uji Reliabilitas ... 48

3.4.3. Uji Normalitas... 48

3.5. Uji Asumsi Klasik ... 49

3.6. Teknik Analisis dan Uji Kecocokan Model ... 51

3.6.1. Teknik Analisis ... 51

3.6.2. Uji Kecocokan Model ... 51

BAB IV : HASIL ANALISIS DAN PEMBAHASAN ……….. 54

4.1. Deskripsi Obyek Penelitian ……… . 54

4.1.1. Profil Perusahaan ……… .... 54

4.1.2. Profil Bisnis ………... 57

4.1.3. Bentuk dan Struktur Organisasi ……….. .... 59


(8)

4.2.1. Penyebaran Kuesioner ………... 64

4.2.2. Distribusi Variabel Penelitian ……….. ... 64

4.2.3. Uji Validitas dan Relibilitas ………. ... 68

4.2.3.1. Uji Validitas ……… ... 69

4.2.3.2. Uji Reliabilitas ……… ... 72

4.2.4. Uji Normalitas dan Asumsi Klasik ……… ... 73

4.2.4.1. Uji Normalitas ……….... 73

4.2.4.2. Uji Asumsi Klasik ……….. .... 74

4.2.5. Analisis Regresi Linier Berganda ……… ... 75

4.2.5.1. Persamaan Regresi Linier Berganda …….. .... 76

4.2.5.2. Koefisien Determinasi (R2) ……… .... 77

4.2.5.3. Uji F ………. .. 78

4.2.5.4. Uji t ……….. .. 79

4.3. Pembahasan ……….. .. 80

4.3.1. Implikasi Praktis ………... .. 80

4.3.2. Pengembangan Ilmu Pengetahuan ………... ... 82

4.3.3. Perbedaan Peneliti dengan Penelitian Terdahulu... . 83

4.3.4. Keterbatasan Penelitian ………... 84

BAB V : KESIMPULAN DAN SARAN ……….. 85

5.1. Kesimpulan ……… . 85

5.2. Saran ……….. . 86


(9)

(10)

Tabel 1.1. : Data Target Penjualan Tahun 2004-2006 ……… 4

Tabel 1.2. : Data Target Laba Tahun 2004-2006 ………. ... .. 5

Tabel 3.1. : Ketentuan Uji Durbin Watson ………. .. 50

Tabel 4.1. : Distribusi Penyebaran Kuesioner ………... .. 64

Tabel 4.2. : Deskripsi Variabel Kerjasama Tim (X1) ……… . .. 65

Tabel 4.3 : Deskripsi Variabel Kreativitas (X2) ……….. .. 66

Tabel 4.4. : Deskripsi Variabel Kinerja Manajerial (Y) ……….. .. 67

Tabel 4.5. : Hasil Uji Validitas Variabel Kerjasama Tim Putaran Ke-1 …... .. 69

Tabel 4.6. : Hasil Uji Validitas Variabel Kerjasama Tim Putaran Ke-2 ……. .. 70

Tabel 4.7. : Hasil Uji Validitas Variabel Kreativitas ……… .. .. 70

Tabel 4.8. : Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja Manajerial Putaran Ke-1…. .. 71

Tabel 4.9. : Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja Manajerial Putaran Ke-2 .. . .. 71

Tabel 4.10. : Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja Manajerial Putaran Ke-3 …. 72 Tabel 4.11. : Hasil Uji Reliabilitas ……….. .. 72

Tabel 4.12. : Hasil Uji Normalitas ………. . .. 73

Tabel 4.13. : Hasil Nilai VIF ………... .. 74

Tabel 4.14. : Hasil Uji Rank Spearman ………. . .. 75

Tabel 4.15. : Hasil Analisis Regresi Linier Berganda ………... .. 76

Tabel 4.16. : Nilai Koefisien Determinasi ……… 77

Tabel 4.17. : Uji F ……… . 78

Tabel 4.18. : Uji t ……… . 79


(11)

(12)

Gambar 2.1. : Gambar Teori Keseimbangan ……….. .... .. 37 Gambar 2.2. : Diagram Kerangka Pikir ………. . .. 40


(13)

Lampiran 1 : Kuesioner

Lampiran 2 : Rekapitulasi Jawaban Responden

Lampiran 3 : Output Uji Validitas dan Reliabilitas Pada Variabel Kerjasama Tim (X1)

Lampiran 4 : Output Uji Validitas dan Reliabilitas Pada Variabel Kreativitas (X2)

Lampiran 5 : Output Uji Validitas dan Reliabilitas Pada Variabel Kinerja Manajerial (Y)

Lampiran 6 : Input Regresi

Lampiran 7 : Output Uji Normalitas Pada Variabel Kerjasama Tim, Kreativitas dan Kinerja Manajerial

Lampiran 8 : Output Uji Pengaruh Kerjasama Tim dan Kreativitas Terhadap Kinerja Manajerial

Lampiran 9 : Output Uji Asumsi Klasik Heteroskedastisitas

Lampiran 10 : Struktur Organisasi PT. GARAM (Persero) di Surabaya


(14)

(Persero) DI SURABAYA

Oleh : Rini Rohmawati 0613010022/FE/EA

ABSTRAKSI

PT. GARAM (Persero) merupakan salah satu Badan Usaha Milik Negara yang bergerak dalam usaha memproduksi dan memasarkan garam bahan baku untuk industry dan garam olahan untuk konsumsi. Berdasarkan fenomena menunjukkan bahwa kinerja perusahaan kurang efektif dalam pencapaian target laba, hal ini disebabkan adanya produk pesaing baru yang harganya relatif lebih rendah dibandingkan produk GARAM (Persero), karena itu penelitian ini bertujuan untuk membuktikan secara empiris pengaruh kerjasama tim dan kreativitas terhadap kinerja manajerial.

Sampel dalam penelitian ini adalah 20 orang kepala divisi dan kepala bagian PT GARAM (Persero), dengan teknik pengambilan sampel purposive sampling. Variabel yang diteliti adalah kerjasama tim (X1) dan kreativitas (X2) sebagai

variabel bebas serta kinerja manajerial (Y) sebagai variabel terikat.

Berdasarkan analisa regresi linier berganda menyimpulkan bahwa kerjasama tim dan kreativitas secara bersama-sama berpengaruh terhadap kinerja manager, secara parsial kerjasama tim tidak berpengaruh terhadap kinerja manajerial dan secara parsial kreativitas berpengaruh terhadap kinerja manajerial.


(15)

1

1.1. Latar Belakang Masalah

Di masa mendatang, persaingan di antara perusahaan akan semakin intensif sebagai akibat dari perkembangan teknologi yang pesat, meningkatnya perubahan pada selera konsumen, serta perubahan dan lingkungan yang semakin radikal yang sering terjadi hampir pada semua aspek kehidupan manusia sebagai dampak globalisasi, telah menimbulkan pergeseran dan paradigma baru.

Kecepatan perubahan yang semakin meningkat, pasti ada ruang lingkup bagi para praktisi kreatif untuk membantu organisasi tidak hanya menghadapi permasalahan-permasalahan saat ini, tetapi juga mengantisipasi dan memberikan kontribusi terhadap tantangan di masa mendatang, dengan menciptakan pemahaman masa depan yang lebih baik.

Pada saat ini, organisasi yang berhasil merupakan mereka yang dapat mengantisipasi secara baik tren-tren di masa mendatang, atau setidaknya memiliki fleksibilitas untuk memberikan respon secara lincah dan efektif terhadap peluang-peluang baru. Tantangan di masa mendatang terutama menyangkut ketepatan waktu, sebagai akibat dari kecepatan perubahan yang meningkat, “hari” esok akan datang lebih cepat.

Peran memenangkan persaingan maka manajemen perusahaan harus dapat bekerja lebih efektif, dan untuk mencapai keadaan efisien dan efektif


(16)

maka diperlukan kemampuan manajerial yang semakin tinggi dari seorang manajer, kondisi persaingan yang semakin ketat menuntut seorang manajer harus pandai menentukan tujuan perusahaan.

Pada dasarnya tujuan perusaahan adalah meningkatkan kinerja sebaik mungkin untuk tercapainya tujuan perusahaan, mampu bertahan dalam persaingan dengan perusahaan lain, serta dapat mencapai target laba, karena itu perusahaan harus dapat memanfaatkan sumber-sumber ekonomi terbatas secara efektif dan efisien.

Lingkungan yang dinamik dan kompleks merupakan pembuatan keputusan yang cepat, pendekatan fleksibel, pekerjaan berdasarkan knowledge serta proses intensif capital (Lawler, 1993 dalam Diana, 2003 : 754). Pada kondisi tersebut membutuhkan keterlibatan pekerjaan yang sangat tinggi dalam organisasi melalui pembentukan tim. Kerjasama tim merupakan salah satu unsur fundamental dalam perusahaan, tim merupakan sekelompok orang yang mempunyai tujuan bersama, dengan adanya kerjasama yang kompak antara atasan dan bawahan atau dengan mitra kerja akan memungkinkan terjadinya penambahan laba perusahaan.

Pembentukan suatu tim tidak dengan sendirinya akan berjalan sebagaimana yang diharapkan, untuk itu di perlukan usaha mengatasi yang dapat menghambat kesuksesan kerjasama tim dan di butuhkan pula berbagai upaya agar tim dapat mencapai misi dan tujuan pembentukannya (King dalam Goetsch dan Davis 1994 : 218-219).


(17)

Kinerja manajer adalah hasil kerja manajer perusahaan dari aspek manajerial dalam memanfaatkan aset-aset perusahaan untuk mencapai (wealth creating institution) melalui kemampuan serta usaha beberapa orang lain yang berada didalam daerah wewenangnya.

Tanggung jawab manajer adalah mengkoordinasikan, menumpuk, mengarahkan, dan mengendalikan kegiatan-kegiatan kreatif para karyawan kearah pencapaian sasaran organisasi. Manajemen kreatif perlu dilakukan dalam menetapkan sasaran dan mengubah sasaran organisasi. Suasana organisasi yang diharapkan mendorong kreativitas di tentukan : Hubungan yang baik antara atasan dan bawahan, Keterbukaan komunikasi, Dukungan dan kerjasama yang efektif.

Beberapa peneliti bidang akuntansi menyatakan bahwa kinerja perusahaan yang rendah disebabkan oleh ketergantungan terhadap sistem akuntansi manajemen perusahaan yang gagal dalam penentuan sasaran-sasaran yang tepat (Kaplan dalam Retno Kurnianingsih, 2001 : 29).

PT. GARAM (Persero) merupakan salah satu Badan Usaha Milik Negara yang bergerak dalam usaha memproduksi dan memasarkan garam bahan baku untuk industry dan garam olahan untuk konsumsi. PT. GARAM (Persero) tentunya tidak terlepas dari kondisi persaingan yang semakin tajam sehingga harus segera diarahkan untuk dapat menjadi perusahaan yang mampu bersaing, karena PT. GARAM (Persero) terus berkembang memungkinkan adanya permasalahan, hal ini dapat dilihat dari data


(18)

penjualan dari tahun 2004–2006 yang diperoleh dari bagian penjualan dapat diketahui :

Tabel 1.1 : Data jumlah target penjualan dan realisasi penjualan PT. Garam (Persero) pada periode 2004 - 2006

Dalam Rp 000,- Tahun Target Penjualan Realisasi Penjualan Selisih

Penjualan (%) 2004 182.867.415 103.026.510 4,4 2005 169.751.250 115.702.468 31,8 2006 170.587.615 117.172.208 31,3

Sumber : PT. GARAM (Persero)

Terlihat dari data realisasi penjualan dan target penjualan diatas terdapat adanya permasalahan antara penjualan yang hendak dicapai dengan hasil pencapaian penjualan tersebut.

Dapat dilihat pada tahun 2004 terdapat selisih antara target dan realisasi pada penjualan sebesar 4,4 % pada tahun 2005 selisih antara target dan realisasi pada penjualan sebesar 31,8 % dan pada tahun 2006 selisih antara target dan realisasi pada penjualan sebesar 31,3 %.

Dari kondisi diatas maka menyebabkan realisasi laba juga tidak tercapai. Berikut ini disajikan target dan realisasi laba.


(19)

Tabel 1.2 : Data jumlah target laba dan realisasi laba PT. Garam (Persero) pada periode 2004 – 2006.

Dalam Rp 000,-

Tahun Target Laba Realisasi Laba Selisih laba

(%)

2004 8.715.623 2.419.258 72,2

2005 5.286.748 5.154.604 2,5

2006 2.944.978 2.371.269 19,5

Sumber : PT. GARAM (Persero).

Berdasarkan data diatas terdapat selisih antara target dan realisasi laba pada tahun 2004 sebesar 72,2 % pada tahun 2005 selisih antara target dan realisasi laba sebesar 2,5 % dan pada tahun 2006 selisih antara target dan realisasi sebesar 19,5 %.

Data dan penjelasan diatas menunjukkan bahwa kinerja perusahaan kurang efektif dalam pencapaian target laba.

Hal ini disebabkan adanya produk pesaing baru yang harganya relatif lebih rendah dibandingkan produk GARAM (Persero), karena itu perlu adanya kerjasama tim dan kreativitas yang tinggi dari seorang manajer, dengan demikian kerjasama tim dan kreativitas yang telah dijelaskan diatas diharapkan dapat mempengaruhi kinerja manajer dan mampu mengatasi terjadinya penurunan laba yang terjadi pada tahun sebelumnya yang merupakan permasalahan dalam perusahaan.

Peningkatan kinerja perusahaan dalam mencapai profitabilitas di perlukan kreativitas anggota organisasi, dengan adanya kreativitas dalam membuat sesuatu baik barang, gagasan yang menyebabkan memperindah


(20)

dan mempermudah cara kita bekerja diharapkan dapat meraih keuntungan bagi perusahaan, dengan demikian untuk meningkatkan kinerja manajer yang dalam memanfaatkan asset perusahaan diperlukan usaha yang kreatif dalam menentukan sasaran-sasaran perusahaan.

Untuk itu, peneliti ingin mengadakan penelitian dengan judul

“Pengaruh Kerjasama Tim dan Kreativitas Terhadap Kinerja Manajerial pada PT. GARAM (Persero) di Surabaya”.

1.2. Perumusan Masalah

Dari uraian latar belakang masalah yang telah dikemukakan sebelumnya maka dapat dirumuskan suatu permasalahan, yaitu :

 Apakah kerjasama tim dan kreativitas mempunyai pengaruh terhadap kinerja manajerial?

 Manakah yang mempunyai pengaruh dominan antara kerjasama tim dan kreativitas terhadap kinerja manajerial?

1.3. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan penelitian yang dilakukan :

 Untuk membuktikan secara empiris pengaruh kerjasama tim dan kreativitas terhadap kinerja manajerial.

 Untuk membuktikan secara empiris pengaruh paling dominan antara kerjasama tim dan kreativitas terhadap kinerja manajerial.


(21)

1.4. Manfaat Penelitian

Manfaat yang diperoleh dari penelitian ini antara lain : 1. Bagi Peneliti

 Menambah wawasan dan pengetahuan tentang kerjasama tim dan kreativitas terhadap kinerja manajer.

 Penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi peneliti dalam menerapkan ilmu pengetahuan yang diterima dengan kenyataan yang terjadi diperusahaan.

 Penelitian ini merupakan kesempatan berpikir secara alamiah dan memperdalam wawasan mengenai pengaruh kerjasama tim dan kreativitas terhadap kinerja manajer.

2. Bagi Perusahaan

Hasil penelitian diharapkan dapat memberikan masukan dan tambahan informasi dalam hal pengaruh kerjasama tim dan kreativitas terhadap kinerja manajemen.

3. Bagi Akademik

Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan untuk menambah referensi sebagai bahan penelitian yang akan datang terhadap materi yang berhubungan.


(22)

8

2.1 Hasil Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu yang berhubungan dengan kinerja manajer pernah dilakukan oleh penelitian lain yang dapat digunakan sebagai referensi dalam penelitian ini, berikut dikemukakan beberapa hasil penelitian oleh :

1. Ifa Wahyu Lestari (2005)

“Pengaruh Motivasi dan Kreativitas Terhadap kinerja manajer pada PT. Coca Cola Amatil Surabaya”

Dalam penelitian ini permasalahan yang dibahas adalah untuk mengetahui pengaruh motivasi dan kreativitas terhadap kinerja manajer. Variabel yang diteliti adalah motivasi dan kreativitas sebagai variabel independent dan kinerja manajer sebagai variabel dependen yang menggunakan regresi linier berganda. Adapun kesimpulan yang dapat diambil dari peneliti tersebut adalah motivasi dan kreativitas berpengaruh positif terhadap kinerja manjer.

2. Ellysa Beth Noviyanti K (2006)

“Pengaruh Fokus Pelanggan, Kerjasama Tim, dan Perbaikan berkesinambungan Terhadap Kinerja Manajerial Pada PT. Pos Indonesia, Surabaya Selatan”.


(23)

Dalam penelitian ini permasalahan yang dibahas adalah untuk mengetahui apakah fokus pelanggan, kerjasama tim, dan perbaikan berkesinambungan berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial. Variabel yang diteliti adalah fokus pelanggan, kerjasama tim, dan perbaikan berkesinambungan sebagai variabel independen dan kinerja manajerial sebagai variabel dependen yang menggunakan regresi linier berganda. Adapun kesimpulan yang dapat diambil dari penelitian tersebut adalah fokus pelanggan, kerjasama tim, perbaikan berkesinambungan secara simultan berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial, dan perbaikan berkesinambungan merupakan variabel yang berpengaruh dominan terhadap kinerja manajerial.

3. Kurnianingsih dan Indriantoro (2001)

“Pengaruh Sistem Pengukuran Kinerja dan Sistem Penghargaan Terhadap Keefektifan Penerapan Total Quality Management”.

Hasil penelitian menyatakan bahwa interaksi antara variabel system pengukuran kinerja dan system penghargaan mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja manajerial, dalam arti perusahaan yang menerapkan teknik TQM secara langsung meningkatkan kinerja manajerial”.

4. Nur Diana (2003)

“Analisis Hubungan Kompleksitas Organisasi, Keterlibatan Tim, Diversitas Ukuran Kinerja, Besar Kopensasi, Partisipasi Terhadap Kinerja Tim”.


(24)

Hasil penelitian menyatakan bahwa berdasarkan pengujian terhadap hipotesis dapat diambil kesimpulan sebagai berikut :

1. Kompleksitas berhubungan positif dengan keterlibatan tim 2. Keterlibatan tim berhubungan dengan diversitas ukuran kinerja 3. Keterlibatan tim, diversitas ukuran kerja berhubungan positif dengan

besar kompensasi yang diberikan anggota tim

4. Diversitas ukuran kinerja berpengaruh positif terhadap kinerja tim. 5. Wijayanto (2003)

“Sumber Daya Manusia, Kreativitas, Inovasi Pengetahuan Sebagai Sumber Keunggulan Kompetitif Berkesinambungan”.

Hasil penelitian menyatakan bahwa pengetahuan merupakan sumber daya yang dapat memberikan kemanfaatan yang luar biasa bagi seluruh aktivitas juga memberikan manfaat strategis bagi organisasi. Pemikiran sikap dan perilaku kreatif dan inovasi menjanjikan kepada organisasi fleksibilitas dan adaptabilitas terhadap perubahan lingkungan yang terjadi.


(25)

2.2 Landasan Teori 2.2.1 Kerjasama Tim

2.2.1.1 Pengertian Kerjasama Tim

Tim adalah sekelompok orang yang memiliki tujuan bersama atau sekumpulan orang yang berdasarkan keahlian masing-masing yang bersifat saling melengkapi, bekerja sama untuk mewujudkan tujuan tertentu (Tjiptono dan Diana, 2001 : 165).

Sebuah tim dibentuk untuk mewujudkan tujuan tertentu, ada tim yang dibentuk untuk pengembangan produk, pengembangan system, improvement terhadap kualitas penyelesaian masalah atau perekayasaan kembali system yang digunakan untuk melayani pelanggan. Kerjasama tim merupakan salah satu unsur fundamental dalam Total Quality Management, dalam kerjasama tim ini, tiap individu saling membantu dalam hal yang bersifat kebersamaan, hal yang susah menjadi lebih mudah jika dilakukan secara bersama-sama, sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai.

Menurut Perry. L. Johnson, Rob Kantner, and Marcia A Kikora yang dikutip Goetsch dan Davis (1994 : 275), mengenai kerjasama tim dan individual adalah sebagai berikut :

“If we act as a group of individuals, concerned with individual goals, we waste time, motion, effort, and resources-frecuently missing the group goal or even making it impossible to achieve. When we act as a team, we get the job done”.


(26)

Berdasarkan kutipan diatas dapat dijelaskan bahwa jika kita bersikap layaknya kelompok individu dan lebih mementingkan tujuan individu maka kita akan membuang-buang waktu, tenaga, dan penghasilan seringkali tujuan kelompok tidak mungkin untuk dicapai, tetapi jika bersikap seperti sebuah tim, maka pekerjaan dan masalah dapat teratasi. Factor-faktor yan mendasari perlunya dibentuk tim-tim tertentu dalam suatu perusahaan (Tjiptono dan Diana, 2001 : 165) adalah:

1. Pemikiran dari 2 orang atau lebih cenderung lebih baik daripada pemikiran satu orang saja.

2. Konsep sinergi [ 1+1>2 ], yaitu bahwa hasil keseluruhan (tim) jauh lebih baik daripada jumlah bagiannya (anggota individual).

3. Anggota tim dapat saling mengenal dan saling percaya sehingga mereka dapat saling membantu.

4. Kerjasama tim dapat menyebabkan komunikasi terbina dengan baik. Tidak semua kumpulan orang dapat dikatakan tim. Untuk dapat dianggap sebagai tim maka sekumpulan orang tertentu harus memiliki karakteristik sebagai berikut menurut Tjiptono dan Diana (2001 : 166) : 1. Ada kesepakatan terhadap misi tim (Agreement Exist as to the

team’s mission).

Agar suatu kelompok dapat menjadi tim dan supaya tim tersebut dapat bekerja dengan efektif, semua anggotanya harus memahami dan menyepakati misinya.


(27)

2. Semua anggota mentaati peraturan tim yang berlaku (membersadhere to team ground rules).

Suatu tim harus mempunyai peraturan yang berlaku, sehingga dapat membentuk kerangka usaha pencapaian misi. Suatu kelompok atau group dapat menjadi tim manakala ada kesepakatan terhadap peraturan yang berlaku.

3. Ada pembagian tanggung jawab dan wewenang yang adil (Fair distribution of responbility and authority exist).

Keberadaan tim tidak meniadakan struktur dan wewenang. Tim dapat berjalan dengan baik apabila tanggung jawab dan wewenang dibagi dan setiap anggota diperlakukan secara adil.

4. Orang beradaptasi terhadap perubahan (People adapt to change). Setiap anggota tim harus dapat saling membantu dalam beradaptasi terhadap perubahan secara positif.

2.2.1.2 Macam-macam Tim

Menurut Perry Johnson, Rob Kantner, dan Marcia Kikora (dalam Goetsch dan Davis, 1994, pp. 214-215), umumnya tim dapat diklasifikasikan kedalam tiga jenis, yaitu :

1. Tim penyempurna departemen (Departement improvement team) Jenis ini yang paling banyak dijumpai. Tim terdiri dari personil yang menyusun unit, departemen atau fungsi tertentu dalam organisasi dan seringkali disebut juga gugus kualitas (quality circle).


(28)

2. Tim perbaikan proses (Proces improvement team).

Tim ini memiliki misi untuk melakukan perbaikan terhadap keseluruhan proses, oleh karena itu tim ini terdiri dari personil dari setiap fase proses.

3. Gugus tugas (Task Force).

Gugus tugas sering kali disebut pula tim proyek, yaitu tim sementara yang dibentuk untuk suatu misi tertentu, yang termasuk dalam kelompok ini adalah tim proyek khusus dan tim proyek pemevahan masalah. Gugus tugas terdiri dari orang-orang yang sanggup memenuhi misi khususnya, gugus tugas tersebut akan dibubarkan bila misinya telah tercapai.

2.2.1.3 Kunci Keberhasilan Kerjasama Tim

Kerjasama tim bukanlah suatu yang dapat memperbaiki segala sesuatu dengan cepat, pembentukan tim yang kurang baik dapat merusak pelaksanaan aktivitas organisasi-organisasi, untuk itu diperlukan usaha mengatasi faktor-faktor yang dapat menghambat kesuksesan kerjasama tim dan dapat dibutuhkan pula berbagai upaya agar tim dapat mencapai misi dan tujuan pembentukannya. King, (dalam Goetsch dan Davis, 1994, pp. 218-219) merekomondasikan sepuluh strategi yang ia sebut sepuluh perintah tim (The Ten Team Commandements) untuk meningkatkan kinerja suatu tim dalam pencapaian tujuan organisasi. Kesepuluh strategi itu adalah :


(29)

1. Saling ketergantungan (Interdependence)

Saling ketergantungan diperlukan diantara para anggota tim dalam hal informasi, sumber daya, pelaksanaan tugas dan dukungan. Adanya saling ketergantungan dapat memperkuat kerjasama tim.

2. Perluasan tugas (Stretching tasks)

Setiap tim harus diberikan tantangan, karena reaksi atau tanggapan terhadap tantangan tersebut akan membentuk semangat persatuan. 3. Penjajaran (Aligment)

Pemimpin tim harus bersedia menyisihkan sikap individualnya dalam rangka mencapai misi bersama.

4. Bahasa yang umum (Common language)

Pemimpin tim harus mengusahakan penggunaan bahasa yang umum, karena biasanya anggota tim berasal dari departemen yang berbeda (pemasaran, akuntansi, dan lain-lain) yang memiliki istilah teknik sendiri-sendiri.

5. Kepercayaan / respek (Trust / respect)

Dibutuhkan waktu dan usaha untuk membentuk kepercayaan dan respek agar setiap anggota tim dapat bekerja sama.

6. Kepemimpinan / keanak buahan yang dibagi rata (Shared leadership / followership)

Setiap orang memiliki bakat dan kemampuan yang berbeda oleh karena itu pemimpin yang baik harus dapat memperhatikan bakat


(30)

tertentu setiap anggota tim sehingga kepemimpinan dan keanakbuahan dapat dibagi bersama.

7. Keterampilan pemecahan masalah (Problem-solving skills).

Tim harus banyak menggunakan waktunya untuk membina kemampuan anggotanya dalam memecahkan masalah, karena masalah merupakan hal yang selalu dihadapi setiap organisasi.

8. Keterampilan menangani konfrontasi (Confrontation / confict handling skills).

Dalam lingkungan kerja yang high pressure dan kompetitif, konflik merupakan hal yang tidak terelakan. Perbedaan pendapat adalah hal yang wajar, oleh Karena itu dalam TQM dibutuhkan keterampilan dalam menerima perbedaan pendapat (ide, masalah, dan saran) pemecahan dan menyampaikan ketidaksetujuan terhadap pendapat orang lain tanpa harus menyakiti hati orang yang bersangkutan.

9. Penilaian / tindakan (Assement / action)

Penilaian dengan memantau dan membandingkan apa yang telah dilakukan dengan pernyataan misi dan rencana tindakan yang ada. Rencana tindakan berisi tujuan, sasaran, jangka waktu, dan penguasa, serta tanggung jawab setiap anggota.

10. Perayaan (Celebration)

Kesuksesan yang dicapai suatu tim yang efektif dapat diperkuat dengan jalan merayakannya. Penghargaan dan pengakuan atas tugas


(31)

yang terlaksana dengan baik akan memotivasi anggota tim untuk bekerja lebih giat dan tangkas dalam mencapai tujuan berikutnya.

2.2.1.4 Faktor-Faktor Penghambat Kesuksesan Kerjasama Tim

Orang-orang dalam suatu kelompok tidak secara otomatis dapat bekerja sama, sering kali tim tidak dapat berjalan sebagaimana yang diharapkan. Penyebab utamanya adalah factor manusia. Beberapa aspek menurut menurut Tjiptono dan Diana (2001 : 167-168) adalah sebagai berikut :

1. Identitas pribadi anggota tim

Sudah merupakan hal yang alamiah bila seorang ingin tahu apahakah mereka cocok disuatu organisasi, termasuk didalam suatu tim. Orang mengkuatirkan hal-hal seperti kemungkinan outsider, pergaulan dengan tim lainnya, factor pengaruh dan saling percaya antar anggota tim. Suatu tim tidak dapat berjalan efektif bila anggotanya belum merasa cocok dengan tim tersebut.

2. Hubungan antara anggota tim

Agar setiap anggota bersama, mereka harus saling mengenal dan berhubungan. Untuk itu dibutuhkan waktu bagi anggota yang berasal dari berbagai latar belakang tersebut agar dapat saling membantu dan bekerja sama.


(32)

3. Identitas tim di dalam organisasi

Faktor ini terdiri dari dua aspek. Pertama kesesuaian atau kecocokan tim dalam organisasi. Aspek kedua adalah pengaruh keanggotaan dalam tim tertentu terhadap hubungan dengan anggota diluar tim.

2.2.1.5 Sifat Karakter Dalam Kerjasama Tim

Sifat karakter merupakan factor penentu suksesnya tim yang paling utama. Anggota tim yang sukses diidentifikasi bahwa sifat karakter dalam anggota tim adalah sangat penting dalam kesuksesannya. Berikut ini sifat-sifat karakter yang diperhatikan dalam keberhasilan dalam kerjasama tim, menurut Niceville (dalam Goetsch dan Davis, 1997 : 247-249) adalah sebagai berikut :

1. Kejujuran (Honesty)

Untuk membangun kepercayaan anggota tim harus jujur satu sama lain. Kejujuran merupakan hal dasar dalam kepercayaan dan kejujuran merupakan hal dasar dalam kerjasama tim, dalam anggota tim harus saling tergantung satu sama lain dalam pencapaian tujuan organisasi. Untuk melakukannya harus ada kepercayaan yang lebih tinggi diantaranya.

2. Tidak mementingkan diri sendiri (Selflessness)

Anggota tim harus saling membantu satu sama lain dan tidak mementingkan diri sendiri sehingga tujuan keseluruhan tim dapat ditingkatkan.


(33)

3. Keterkaitan (Dependability)

Setiap anggota tim harus tergantung satu sama lain sebab penampilan tim tergantung pada penampilan anggotanya. Sebagai konsekuensi tim bersandar pada anggotanya dan anggotanya bersandar satu sama lain.

4. Tanggung jawab (Responbility)

Ciri karakter ini berarti bahwa orang-orang mengetahui apa yang diharapkan dan berkeinginan bertanggung jawab untuk melekukan apa yang diharapkan. Anggota tim dan tim yang sukses cenderung bertanggung jawab pada tindakan, keputusan, dan pencapaian mereka.

5. Antusiasme (Enthusiasm)

Setiap anggota yang antusias pada pekerjaan mereka, cenderung melakukan hal yang lebih baik. Sifat yang antusias dapat membantu anggota tim ketika dihadapkan pada persoalan yang rumit.

6. Kerjasama (Cooperativeness)

Setiap anggota tim harus bekerjasama satu sama lai. Jika setiap anggota tim tidak bekerjasama, maka tim akan mengalami kesulitan secara terus menerus.

7. Inisiatif (Initiative)

Inisiatif berarti mengenali apa yang perlu untuk dilaksanakan atau dilakukan tanpa perlu diperintah. Didalam sebuah tim, apapun


(34)

diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan, maka termasuk pekerjaan semua orang juga.

8. Kesabaran (Patience)

Tantangan yang paling sulit adalah untuk belajar bekerjasama. Dalam beberapa hal pertentangan dalam tim adalah hal yang alamiah dalam kerjasama tim. Setiap anggota tim harus sabar dan mendukung anggota tim lainnya.

9. Banyak akal (Resourcefulness)

Setiap anggota tim setidaknya akan menemukan jalan untuk suatu keberhasilan dalam pekerjaan kendati suatu ketiadaan nyata sumber daya. Seorang yang banyak akal akan berpikir bijaksana dalam penggunaan material dan gagasan dimana hal-hal tersebut tidak dipergunakan lagi atau dibuang.

10. Ketepatan waktu (Punctuality)

Orang-orang yang tepat waktu tau jadwal menunjukkan rasa menghargai anggota tim lain dan waktu mereka. Suatu tim tidak berfungsi secara penuh tanpa kehadiran anggota timnya. Anggota yang absent atau terlambat akan menghalangi / merintangi pencapaian tujuan tim.

11. Toleransi (Tolerance sensitivity)

Orang-orang didalam tim mempunyai banyak perbedaan dan jalan. Mereka boleh jadi berbeda jenis kelamin, rasa tau agama. Mereka mungkin mempunyai perbedaan budaya dan pandangan politis.


(35)

Keanekaragaman dapat memperkuat anggota tim dalam bersikap toleransi untuk perbedaan individu di dalamnya.

12. Ketakutan (Perseverance)

Untuk bertekun tidak berlaku atau tidak kenal henti di dalam berusaha untuk memenuhi suatu tugas kendati terdapat rintangan.

2.2.2 Kreativitas

2.2.2.1Pengertian Kreativitas

Kreativitas merupakan ide-ide baru dan memiliki manfaat. Kreativitas memiliki tiga komponen, yang masing-masing saling berkaitan, yaitu : expertise mencakup segala sesuatu yang diketahui oleh manusia, baik secara teknis, procedural, maupun intelektual ; creative thingking skill untuk menentukan fleksibilitas dan imajinasi seseorang ketika dihadapkan pada suatu permasalahan ; dan motivation yang melibatkan hasrat yang berasal dari dalam individu dan dorongan dari luar bagi individu tersebut untuk memecahkan permasalahan-permasalahan menurut Amabile, 1998 (dalam Bonifacius R. Wijayanto, 2003 : 126-127).

Menurut A. Dale Timpe (1993 : 106) mengatakan bahwa kreativitas merupakan hasil gagasan yang mendatangkan perbaikan efektif atau efisien suatu system. Untuk menjaga agar kreativitas alami tetap hidup dan produktif, adalah dengan memupuk, menangkap, dan menyalurkan kreativitas kearah yang positif dan konstruksi.


(36)

Menurut Munandar, S.C.U, 1977 dalam Surata (2003 : 93) merumuskan kreativitas sebagai kemampuan yang mencerminkan kelancaran, keluwesan (fleksibelitas), dan orisinalitas dalam berpikir, serta kemampuan untuk mengelaborasikan (mengembangkan, memperkaya, memperinci) suatu gagasan.

Beberapa definisi tentang kreativitas tersebut dapat ditarik kesimpulan bahwa kreativitas merupakan aktivitas berpikir yang menghasilkan sesuatu yang sifatnya baru, bermanfaat dan dapat di mengerti.

2.2.2.2Komponen Kreativitas

Menurut Subagjo, 2001 yang dikutip oleh Lestari (2005 : 13) komponen- komponen kreativitas ada tiga yaitu :

1. Berpikir secara imajinatif atau kreatif

Adalah bagaimana seseorang memandang persoalan dan pemecahannya yaitu kapasitas untuk memadukan berbagai gagasan baru atau lama dalam kombinasi yang baru dan hal ini memang erat hubungannya dengan kepribadian. Keterampilan untuk berfikir secara kreatif bisa dilatih dengan mengikuti pelatihan-pelatihan manajemen yang memberikan berbagai alat berfikir untuk memandang persoalan dan menghasilkan gagasan untuk solusinya.


(37)

2. Keahlian

Meliputi semua yang di ketahui oleh seseorang, termasuk semua yang mampu di lakukannya dalam bidang pekerjaannya. Sebagai contoh seorang ilmuwan di perusahaan farmasi yang bertanggung jawab mengembangkan obat pembeku darah bagi penderita hemophilia. Keahliannya meliputi kemampuan berpikir ilmiah, juga pengetahuan dn kemampuan teknis yang dimiliki dalam bidang farmasi, kimia, biologi, dan biokimia. Tidak penting bagaimana ilmuwan tersebut memperoleh kehliannya tersebut, bisa secara formal atau tidak formal. 3. Motivasi

Motivasi bisa datang dari luar diri kita, yang dikenal dengan istilah

extrinsic, dan dari dalam yang dikenal dengan istilah intrinsic. Motivasi extrinsic bentuknya bisa berupa imbalan, ataupun bisa pula hukuman. Motivasi extrinxic lebih muda dikelola oleh manajemen perusahaan, hasilnya bisa positif dan bisa pula negative. Gairah dan minat, yaitu keinginan yang berasal dari dalam diri seseorang dan merupakan motivasi yang intrinsic.

2.2.2.3Faktor-Faktor Pendukung Kreativitas

Perlu adanya perhatian yang diberikan pada praktek-praktek manajemen yang mempengaruhi ketiga komponen kreativitas, dalam Subagjo, 2001 yang dikutip oleh Lestari (2005 : 14) yaitu :


(38)

1. Tantangan

Meningkatkan kreativitas dengan jalan menyesuaikan (kemampuan atau karakter) orang dengan tugasnya merupakan tantangan bagi manajer.

2. Kebebasan

Kebebasan memang diperlukan tapi harus ada aturan mainnya, maksudnya bahwa kebebasan bagi karyawan agar lebih kreatif lagi. 3. Sumber Daya

Ada dua sumber daya yang penting yang berpengaruh pada kreativitas yaitu waktu dan uang. Dimana manajer perlu membagiakan kedua sumber daya tersebut dengan hati-hati. Seperti misalnya menyesuaikan orang dengan tugas yang pas, menentukan beberapa banyak uang dan waktu diberikan pada kelompok kerja dan lain-lain. 4. Kekhasan kelompok kerja

Bila ingin membangun sebuah kelompok erja yang penuh gagasan, maka perhatian harus dicurahkan pada desain kelompok itu. Artinya, kelompok harus didesain sedemikian rupa sehingga anggotanya saling melengkapi melalui keanekaragaman perspektif dan latar belakang. Bila komposisi kelompok kerja cukup beragam, bisa dharapkan akan terjadi penggabungan dan penyempurnaan gagasan dengan cara yang menarik.


(39)

5. Dukungan penyeliaan

Dukungan penyelia ini dibutuhkan gua menumbuhkan motivasi karyawan yang nantinya mempengaruhi tingkat kreatif karyawan. 6. Dukungan perusahaan

Dukungan dari atasan sangat berarti bagi kesuburan kreativitas, apalagi bila dilengkapi dengan dukungan organisasi atau perusahaan. Dukungan organisasi juga direfleksikan dengan kebijakan-kebijakan serta system dan prosedur yang memperlancar arus kreativitas. Hal ini ditambah dengan akses terhadap informasi yang bakal mendukung tiga komponen kreativitas.

2.2.2.4Sifat-Sifat Khas Orang Yang Kreatif

Orang-orang yang kreatif bukan jenius tetapi bersifat fleksibel dan mencari pemecahan dalam bidang yang belum diteliti, sifat-sifatnya menurut A. Dale Timpe (1993 : 90) :

1. Sensitivitas terhadap lingkungan

Ada suatu kemampuan untuk melihat segala sesuatu, memperhatikan masalah atau ada satu kepandaian khusus untuk melakukan pengamatan-pengamatan yang luar biasa dan rinci.

2. Fleksibel, terbuka, ingin tahu, dan selektif

Penyesuaian dengan setiap perkembangan serta perubahan baru dilakukan dengan cepat, pemecahan-pemecahan yang unik terhadap setiap masalah.


(40)

3. Toleransi terhadap kesamaran

Orang yang kreatif mentoleransi ketidaktentuan, kerumtan, dan ketidakteraturan karena keadaan ini mendatangkan jawaban-jawaban yang diinginkan.

4. Fleksibilitas mental

Pikiran kreatif memperlihatkan mobilitas ketika data dan gagasan yang berhubungan dan tidak berhubungan diatur kembali, dimodifikasi dan diidentifikasikan kembali. Jika tidak terjadi pemikiran yang berarti bagi suatu masalah, pekerjaan dihentikan.

2.2.2.5Manajer Kreatif

Seorang manajer perlu terus menerus meningkatkan situasi kerja dengan mendorong gagasan-gagasan orisinal dan bukan merintanginya. Manajemen kreatif diperlukan dalam menetapkan sasaran, memotivasi anggota kelompok, dan mengubah sasaran organisasi. Suasana organisasi yang diharapkan mendorong kreativitas (dalam A. Dale Timpe, 1993 : 113) ditentukan oleh :

1. Hubungan yang baik antara atasan dan bawahan

Seorang manajer berupaya keras untuk membangun suatu suasana yang mendorong perubahan dan gagasan baru, dimana dapat merangsang kreativitas individu yang positif.


(41)

2. Keterbukaan komunikasi

Keberhasilan kreatif tercipta dari pekerjaan orang lain. Hubungan dengan sumber luar harus didorong, menghalangi komunikasi akan menghambat kreativitas.

3. Dukungan dan kerjasama yang kreatif

Ciptakan suasana prosedur yang psti untuk pertimbangan yang adil dan konsisten atas gagasan yang diemukakan bawahan. Kumpulan para pekerja yang memiliki berbagai keterampilan dan pengalaman untuk membangun suatu gabungan kreativitas yang akan berhasil baik.

2.2.2.6Hal-hal yang dapat menghalangi kreativitas

Dibawah ini disebutkan tujuh rintangan organisasional yang dapat menghalangi jalan untuk berkreatif menurut Cambell, dalam Lestari (2005 : 31 ) :

1. Rasa takut gagal

Kekuatan akan kegagalan organisasi karena tidak akan mengembangkan kreativitas sehingga organisasi tidak akan mencoba-coba serta menciptakan inovasi baru sehingga hanya menonton saja, idak ada kemajuan.

2. Terlalu sibuk dengan tata tertib dan tradisi

Kalau segala-galanya terjadi seperti direncaakan, teratur, licin, tidak akan terjadi inovasi. Perhatian yang keterlaluan terhadap tata tertib


(42)

juga mencerminkan kekuatan kalau terjadi kekacauan dalam hubungan antar manusia, sehingga tidak ada perubahan membangun dan positif. 3. Gagal melihat kekuatan yang ada

Karena kegagalan untuk melihat kekuatan sendiri dan orang-orang disekitar akan menyebabkan orang tidak lagi dapat menghargai sumber daya yang ada pada orang, barang, atau lingkungannya sendiri.

4. Terlalu pasti

Terlalu pasti (overcertainty) merupakan penyakit khas kaum spesialis karena orang yang demikian kurang terbuka terhadap pendekata-pendekatan baru sehingga tidak ada keinginan untuk menciptakan kreasi dan inovasi yang baru.

5. Enggan untuk mempengaruhi

Banyak orang dengan ide-ide cemerlang sering tidak mau tampak sebagai orang-orang yang lancar menekan-nekankan ide mereka dan ragu-ragu untuk berdiri berdasarkan keyakinan mereka.

6. Enggan untuk bermain-main

Dalam organisasi formal, apabila besar, orang biasanya bertindak terlalu resmi dan serius. Karena tidak mau tampak bodoh, mereka jarang mencoba hal yang baru. Sikap “bermain-main” mempunyai peran dalam kehidupan, sikap bermain-main dan kesukaan untuk bermain-main itu penting dalam organisasi untuk mengembangkan kreativitas yang terpendam.


(43)

7. Terlalu mengharapkan hadiah

Karena kecemasan yang diakibatkan oleh keinginan untuk mendapatkan hadiah itu, menghambat proses kerja dan menyumbat kreativitas.

2.2.3 Kinerja Manajerial

2.2.3.1Pengertian Kinerja Manajerial

Kinerja berasal dari kata job performance atau actual performance atau prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai seseorang. Pengertian kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya, sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2000 : 67).

Secara umum “manajer” berarti setiap orang mempunyai tanggung jawab atas bawahan dan sumber daya organisasi lainnya. Seperti halnya manajemen dapat diketemukan di semua organisasi manusia, manajer ada dalam semua tipe organisasi. Ada banyak tipe manajer dengan tugas-tugas dan tanggung jawab yang berbeda-beda (Hani Handoko, 1997 : 17).

Berdasarkan pendapat tersebut dapat disimpulkan bahwa kinerja manajer adalah perilaku-perilaku atau tindakan-tindakan manajer dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang telah diberikan perusahaan kepadanya dalam rangka mencapai tujuan organisasi atau perusahaan tersebut.


(44)

Kinerja manajerial merupakan salah satu factor yang dapat meningkatkan keefektifan organisasional. Menurut Mahoney et.al. (dalam Indriantoro, 2001 : 35) yang dimaksud dengan kinerja manajerial adalah kinerja para individu anggota organisasi dalam kegiatan-kegiatan manajerial antara lain :

1. Pemilihan Staf (staffing)

Mempertahankan angkatan kerja dibagian anda, merekrut, mewancarai, dan memilih pegawai baru, menempatkan, mempromosikan, dan mutasi pegawai.

2. Perencanaan

Menentukan tujuan, kebijakan, dan rencana kegiatan seperti penjadwalan kerja, penyusunan anggran, dan penyusunan program. 3. Pengawasan

Mengarahkan, memimpin, dan mengembangkan bawahan anda, membimbing, melatih, dan menjelaskan peraturan kerja pada bawahan, memberikan tugas pekerjaan dan menangani bawahan.

4. Perwakilan

Mempromosikan tujuan umum perusahaan dengan cara memberikan konsultasi secara lisan atau berhubungan dengan individu diluar perusahaan.

5. Investigasi

Mengumpulkan dan menyampaikan informasi yang biasanya berbentuk catatan, laporan, dan rekening.


(45)

6. Pengkoordinasi

Tukar menukar informasi dengan pihak lain untuk mengkaitkan dan menyesuaikan program, memberitahu bagian lain dan berhubungan dengan manajer lain.

7. Negosiasi

Melakukan pembelian, penjualan tau melakukan kontrak utuk produk, menghubungi pemasok, tawar menawar dengan wakil penjual atau tawar menawar secara kelompok.

8. Evaluasi

Mengevaluasi dan menilai rencana kerja, laporan kerja, maupun kinerja yang diamati.

9. Kinerja secara keseluruhan

Seorang manajer dalam memimpin perusahaannya harus memimpin kemampuan manajerial. Kemampuan manajerial itu dapat dikelompokkan menjadi tiga kategori, yaitu :

a. Kemampuan secara teknis

Adalah kemampuan manajer dalam menghasilkan produk atau menydiakan jasa. Kemampuan teknis ini penting sekali bagi manajer lini bawah.

b. Kemampuan manajer berhubungan dengan manusia

Adalah kemampuan manajer yang berkaitan dengan kemampuan hubungan interaksi dengan subordinate, anggota kelompok, atasan dan konsumen atau pelanggan.


(46)

c. Kemampuan secara konseptual

Adalah kemampuan manajer mengkoordinasikan dan mengintegrasikan informasi agar dapat mengerti oleh keseluruhan organisasi. Kemampuan konseptual sangat penting khususnya bagi manajer tingkat eksekutif (lini atas).

2.2.3.2Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja sebagai suatu alat untuk membantu manajemen dalam proses pengambilan keputusan pada organisasi melalui informasi umpan balik yang dihasilkan. Menurut Siswanto Sastrohadiwiryo (2003 : 231), penilaian kinerja adalah suatu kegiatan yang dilakukan manajemen untuk menilai tenaga kerja dengan cara membandingkan kinerja dengan uraian atau deskripsi pekerjaan dalam suatu periode tertentu biasanya seperti akhir tahun.

Menurut Anthony dan Govindarajan (2002 :75), sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak-pihak yang terkait dengan perusahaan dengan campuran penilaian strategik : ukuran hasil dan pembangkit, ukuran financial dan non financial, serta ukuran internal dan eksternal.

Tujuan dari system penilaian kinerja adalah pelaksanaan strategi, pengukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan masa kini dan masa depan, jika ukuran ini membaik berarti strategi telah dilaksanakan dengan baik, keberhasilan strategi tergantung dengan penentuannya.


(47)

System penilaian kinerja merupakan suatu mekanisme yang memperbaiki kemungkinan untuk perusahaan agar strategi yang dijalankan dapat berhasil (Anthony dan Govindarajan, 2002 : 75).

2.2.3.3Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Manajer

1. Fokus pada Pelanggan

Dalam TQM, baik pelanggan internal maupun pelanggan eksternal merupakan driver. Pelanggan eksternal menentukan kualitas produk atau jasa yang disampaikan kepada mereka, sedangkan pelanggan internal berperan besar dalam menentukan kualitas manusia, proses, dan lingkungan yang berhubungan dengan produk atau jasa.

2. Adanya Keterlibatan dan Pemberdayaan Karyawan

Keterlibatan dan pemberdayaan karyawan merupakan hal yang penting dalam penerapan TQM. Usaha untuk melibatkan karyawan membawa 2 manfaat utama. Pertama, hal ini akan meningkatkan kemungkinan dihasilkannya keputusan yang baik, rencana yang lebih baik, atau perbaikan yang lebih efektif karena juga mencakup pandangan dan pemikiran dari pihak-pihak yang langsung berhubungan dengan situasi kerja. Kedua, keterlibatan karyawan juga meningkatkan rasa memiliki dan tanggung jawab atas keputusan dengan melibatkan orang-orang yang harus melaksanakannya.


(48)

3. Perbaikan Sistem Secara Berkesinambungan

Setiap produk dan/ atau jasa dihasilkan dengan memanfaatkan proses-proses tertentu di dalam suatu system/ lingkungan. Oleh karena itu system yang ada perlu diperbaiki secara terus-menerus agar kualitas yang dihasilkannya dapat meningkat.

4. Kerja Sama Tim (Teamwork)

Dalam organisasi yang dikelola secara tradisional, seringkali diciptakan persaingan antar departemen yang ada dalam organisasi tersebut agar daya saingnya terdongkrak. Akan tetapi, persaingan internal tersebut cenderung hanya menggunakan dan menghabiskan energy yang seharusnya dipusatkan pada upaya perbaikan kualitas, yang pada gilirannya untuk meningkatkan daya saing eksternal.

5. Pendidikan dan Pelatihan

Dalam organisasi yang menerapkan TQM, pendidikan dan pelatihan merupakan factor yang fundamental. Setiap orang diharapkan dan didorong untuk terus belajar. Dengan belajar, setiap orang dalam perusahaan dapat meningkatkan keterampilan teknis dan keahlian profesionalnya.


(49)

2.2.3.4Fungsi Manajemen

Menurut Robbins (2007 : 11) fungsi manajemen terdiri dari : 1. Fungsi Perencanaan

Fungsi ini mencakup proses merumuskan sasaran, menetapkan suatu strategi untuk mencapai sasaran, dan menyusun rencana guna mengintegrasikan dan mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan.

2. Fungsi Pengorrganisasian

Fungsi ini mencakup proses menentukan mana tugas yang harus dikerjakan, siapa yang harus mengerjakan, bagaimana tugas-tugas itu harus dikelompokkan, siapa melapor kepada siapa, dan pada tingkatan mana keputusan-keputusannya harus diambil.

3. Fungsi Memimpin

Mengarahkan dan memotivasi semua pihak yang terlibat dan memecahkan pertentangan.

4. Fungsi Pengendalian

Memantau kegiatan untuk memastikan bahwa kegiatan-kegiatan diselesaikan seperti direncanakan, memperbandingkan dan mengkoreksi sasaran-sasaran yang telah ditentukan sebelumnya.


(50)

2.2.4 Teori Yang Melandasi Pengaruh Kerjasama Tim dan Kinerja Manajerial

Teori keseimbangan yang dikemukakan oleh New Comb (1961) dalam Luthans (1995 : 247). Teori ini menyatakan individu X akan saling berhubungan dan membentuk suatu kelompok dengan individu Y yang disebabkan oleh sikap-sikap dan nilai-nilai umum (Z). ketika hubugan ini dibentuk, para peserta bekerja keras untuk memelihara keseimbangan anatara tindakan dan sikap umum itu.

Suatu ketidakseimbangan, maka perlu dibuat suatu usaha untuk mengembalikan keseimbangan itu, jika keseimbangan masih belum dapat dikembalikan, maka hubungan yang telah terjalin akan pecah, keakraban dan interaksi berperan penting dalam teori keseimbangan, selain itu suatu kelompok akan produktif bila anggotanya memiliki keterampilan, pribadi yang baik serta mendapat dukungan dari manajemen sehingga dapat meningkatkan kinerja perusahaan.

Pengertian diatas, maka dapat diambil kesimpulan bahwa untuk meningkatkan kinerja manajer perlu dibentuk kelompok kerja. Kerjasama dapat terjalin dengan baik apabila karyawan juga turut dilibatkan dan diberdayakan dalam pemecahan masalah dan pengambilan keputusan. Berdasarkan teori keseimbangan ini individu X akan berhubungan dan bekerjasama dengan individu Y yang disebabkan oleh sikap-sikap dan nilai-nilai umum. Masing-masing individu akan berusaha keras agar keseimbangan diantara mereka tetap terjaga.


(51)

Berikut ini diagram yang menunjukkan teori keseimbangan :

Individu X Individu Y

Z

Nilai sikap yang sama  Agama

 Politik  Gaya Hidup  Perkawinan  Pekerjaan  Otoritas Gambar 2.1 Teori Keseimbangan

( Sumber : Luthans, Fred, 1995, Organitation Behaviour, Seventh Edition, Penerbit McGraw-Hill, Inc, Hal 247).

2.2.5 Teori Yang Melandasi Pengaruh Kreativitas dengan Kinerja Manajer

Dalam teori humanistic oleh Carl Rogers yang dikutip oleh Lestari (2005 : 34 ) menyatakan bahwa terdapat tiga kondisi internal dari pribadi yang kreatif adalah keterbukaan terhadap pengalaman, kemampuan untuk menilai situasi sesuai dengan ukuran pribadi seseorang (internal locus of


(52)

merumuskan persoalan dan menghasilkan berbagai solusi dalam pemecahan masalah juga mendorong dari dalam untuk berkreasi.

Berdasarkan pada teori diatas, maka dapat disimpulkan bahwa kreativitas akan timbul dari dalam diri pribadi setiap orang, yang akhirnya mereka kembangkan sesuai dengan kemampuan yang ada pada dirinya, dan kemudian akan menghasilkan sesuatu yang bermanfaat baik bagi dirinya atau orang sekitarnya.

Adanya kreativitas yang sering tercipta, seperti menciptakan barang atau gagasan yang sifatnya baru diharapkan dapat membantu manajer dalam mengambil keputusan yang tepat yang dapat memberikan sumbangan yang tidak kecil artinya dalam usaha organisasi untuk mencapai tujuan dan berbagai sasarannya.

Berfikir kreatif dan melakukan inovasi baru dapat meningkatkan kinerja manajer, kebebasan individu untuk melakukan pilihan merupakan hak kebebasan utama setiap orang dalam melakukan pilihan adalah sebuah proses yang kreatif yang berkembang dalam semua kondisi kerja.

Kreativitas seorang manajer merupakan salah satu factor terpenting yang menjadi bahan pertimbangan untuk meningkatkan kinerja manajemen perusahaan, kreativitas itu sendiri dalam perkembangannya harus didukung dengan sarana dan prasarana agar berkembang secara optimal.


(53)

2.3 Kerangka Pikir

Berdasarkan teori dan hasil penelitian terdahulu yang telah dikemukakan diatas, maka dapat diambil premis-premis yang kemudian dari premis tersebut akan disimpulkan sehingga dapat dijadikan dasar menemukakan hipotesis, maka premis-premis tersebut adalah :

 Premis 1

Tim adalah sekelompok orang yang memiliki tujuan bersama atau sekumpulan orang yang berdasarkan keahlian masing-masing yang bersifat saling melengkapi, bekerjasama untuk mewujudkan tujuan-tujuan tertentu (Tjiptono dan Diana, 2001 : 165).

 Premis 2

Perusahaan yang menerapkan teknik TQM secara langsung dapat meningkatkan kinerja manajerial (Kurnianingsih dan Indriantoro, 2001).

 Premis 3

Kreativitas merupakan hasil gagasan yang mendatangkan perbaikan efektif atau efisien suatu system. Untuk menjaga agar kreativitas alami tetap hidup dan produktif, adalah dengan memupuk, menangkap, dan menyalurkan kreativitas kearah yang positif dan konstruksi (A. Dale Timpe, 1993 : 106).

 Premis 4

Keterlibatan tim berhubungan dengan diversitas ukuran kinerja (Diana : 2003).


(54)

 Premis 5

Suatu kelompok akan produktif bila anggotanya memiliki keterampilan dan mendapat dukungan dari manajemen serta dapat meningkatkan kinerja perusahaan (Luthans, 1995 : 247).

 Premis 6

Adanya kerjasama antara atasan dan bawahan akan berpengaruh terhadap kinerja manajerial yang sangat tinggi (Lestari : 2005).

Dari premis-premis hasil penelitian terdahulu dan teori yang ada maka dapat disusun kerangka pikir sebagai berikut :

 

     Uji Regresi Linier Berganda 

Gambar 2.2 Diagram Kerangka Pikir Kerjasama Tim (X1)

Kreativitas (X2)

Kinerja Manajerial (Y)


(55)

2.4 Hipotesis

Berdasarkan latar belakang masalah, kajian teori dan kerangka pikir maka hipotesis yang saya ajukan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

 Diduga bahwa kerjasama tim dan kreativitas berpengaruh terhadap kinerja manajerial pada PT. GARAM (Persero) di Surabaya (berdasarkan premis (1, 2, 3, 4, 5, 6 ).

 Diduga bahwa kreativitas mempunyai pengaruh paling dominan terhadap kinerja manajerial pada PT. GARAM (Persero) di Surabaya (berdasarkan premis (3,5).


(56)

42

3.1. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel 3.1.1. Definisi Operasional

Definisi operasional adalah segala sesuatu yang menjadi obyek pengamatan dalam suatu penelitian yang berdasarkan sifat-sifat atau hal-hal yang didefinisikan atau diamati. Peneliti akan mengajukan pengujian terhadap variable-variabel tersebut :

Y = Kinerja Manajerial, sebagai variabel terikat X1 = Kerjasama Tim, sebagai variabel bebas

X2 = Kreativitas, sebagai variabel bebas

Definisi operasional variabelnya sebagai berikut : a. Variabel terikat / Dependen Variabel ( Y )

Kinerja Manajerial ( Y ) adalah kegiatan-kegiatan manajerial dan evaluasi atas pekerjaan yang telah dilakukan baik atasan, rekan kerja, bawahan, atau terhadap diri sendiri.

Untuk mengukur variabel digunakan indicator yaitu perencanaan, investigasi, koordinasi, evaluasi, supervise, pengaturan staff, negosiasi dan representasi serta satu dimensi pengukuran kerja seorang manajer secara keseluruhan (Mahoney dkk, 1963 dalam Kurnianingsih dan Indriantoro 2001 : 35).


(57)

b. Variabel bebas / Independen Variabel  Kerjasama Tim ( X1 )

Kerjasama tim ( X1 ) adalah sebuah kelompok kerja lengkap

atau suatu satuan kerja yang para anggotanya mempunyai satu tujuan bersama.

Untuk mengukur variabel digunakan indicator yaitu pembentukan, gangguan, penormaan, dan pelaksanaan (Tucman, dalam Luthans, 1995 : 248).

 Kreativitas ( X2 )

Kreativitas ( X2 ) adalah sesuatu kemampuan memecahkan

persoalan yang memungkinkan orang tersebut menciptakan ide-ide baru dan menghasilkan manfaat.

Untuk mengukur variabel digunakan indicator yaitu memecahkan masalah, lebih imajinatif, dan kreatif, menerapkan upaya yang konsisten, membangun kepercayaan diri (dalam A. Dale Timpe, 1993 : 113).

3.1.2. Pengukuran Variabel

Pengukuran variabel dalam penelitian menggunakan kuesioner pengaruh kerjasama tim dan kreativitas terhadap kinerja manajerial.

1. Kerjasama Tim ( X1 )

Variabel kerjasama tim diukur dengan menggunakan instrument penelitian dalam kuesioner yang dikembangkan oleh Scott dan Tiessen


(58)

(1999). Alternative jawaban diukur dengan menggunakan skala

Semantic Differential (Sumarsono, 2004 : 25) dengan rentang nilai satu (sangat tidak setuju) sampai nilai tujuh (sangat setuju), dengan skala pengukuran data berupa skala interval.

Sangat Tidak Setuju 1 2 3 4 5 6 7 Sangat Setuju 2. Kreativitas ( X2 )

Variabel kreativitas diukur dengan menggunakan instrument penelitian dalam kuesioner yang sudah dikembangkan oleh Gilis (1992) dalam Timpe (1992) dan telah dimodifikasikan. Alternative jawaban diukur dengan menggunakan skala Semantic Differential (Sumarsono, 2004 : 25) dengan rentang nilai satu (sangat tidak benar) sampai nilai tujuh (sangat benar), dengan skala pengukuran data berupa skala interval. Sangat Tidak Benar 1 2 3 4 5 6 7 Sangat Benar 3. Kinerja Manajerial

Variabel kinerja manajerial diukur dengan menggunakan instrument penelitian dalam kuesioner yang dikembangkan oleh Mahoney et. al (1963) dan telah dimodifikasi. Alternative jawaban diukur dengan menggunakan skala Semantic Differantial (Sumarsono, 2004 : 25) dengan rentang nilai satu (sangat tidak setuju) sampai nilai tujuh (sangat setuju), dengan skala pengukuran data berupa skala interval.


(59)

3.2. Teknik Penentuan Sampel a. Obyek dan Populasi

Objek dari penelitian ini adalah PT. GARAM (Persero). Populasi merupakan subyek atau obyek yang memiliki ciri-ciri atau karakteristik tertentu yang berbeda dengan kelompok subyek atau obyek lain, dan kelompok tersebut akan dikenai generalisasi dari penelitian (Sumarsono, 2004 : 44). Populasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah para manajer yang berjumlah 38 orang.

b. Sampel

Sampel adalah bagian dari populasi, yang mempunyai ciri dan karakteristik yang sama dengan populasi tersebut (Sumarsono, 2004 : 24). Teknik pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah dengan pemilihan sampling (purposive sampling), yaitu teknik penarikan sampel non probabilitas yang menyeleksi responden-responden berdasarkan ciri-ciri atau sifat khusus yang dimiliki oleh sampel yaitu : (Sumarsono, 2004 : 52)

1. Pihak – pihak tersebut dalam menjalankan tugasnya terlibat secara langsung dalam pengambilan keputusan di PT. Garam (Persero) 2. Karyawan dengan jabatan kepala divisi dan kepala bagian

3. Karyawan yang berada dalam lingkungan keuangan, pemasaran dan umum.


(60)

Berdasarkan kriteria – kriteria diatas maka sampel dalam penelitian adalah sebanyak 20 orang kepala divisi dan kepala bagian PT GARAM (Persero) .

3.3. Teknik Pengumpulan Data 3.3.1. Jenis Data

Perolehan data secara akurat yang akan dibahas dalam penelitian ini, maka pengumpulan data yaitu melalui data primer yaitu data yang diperoleh langsung dari perusahaan dengan menggunakan teknik kuesioner yang di bagikan kepada manajer di PT. GARAM (Persero).

3.3.2. Sumber Data

Sumber data dalam penelitian ini berasal dari perusahaan yang menjadi obyek penelitian yaitu PT. GARAM (Persero).

3.3.3. Pengumpulan Data

Pada metode ini pengumpulan data langsung yang dilakukan dilapangan atau direktorat yang dituju dengan cara :

a. Wawancara

Adalah proses pengumpulan data untuk tujuan penelitian dengan cara tanya jawab dan bertatap muka dengan pewawancara dengan responden.


(61)

b. Dokumentasi

Adalah pengumpulan data dengan cara mencatat data-data yang berasal dari dokumen-dokumen yang dimiliki oleh PT. GARAM (Persero).

c. Observasi

Merupakan suatu paket yang tercakup dalam proses wawancara dan pengumpulan data yang tercatat dalam dokumentasi perusahaan. d. Kuesioner

Adalah cara pengumpulan data dengan menyebarkan data daftar pertanyaan kepada responden untuk memperoleh jawaban yang berkaitan dengan permasalahan.

3.4. Uji Kualitas Data 3.4.1. Uji Validitas

Uji validitas dilakukan untuk mengetahui sejauh mana alat pengukur itu (kuesioner) mengukur apa yang diinginkan. Valid atau tidaknya alat ukur atau kuesioner tersebut dapat diuji dengan mengkorelasikan antara skor total yang diperoleh masing-masing butir pertanyaan dengan skor pertanyaan. Valid atau tidaknya alat ukur tersebut dapat dilihat dari kolom corrected item total correlation (rhitung). Koefisien

masing-masing item kemudian dibandingkan dengan nilai rkritis dengan

kriteria pengujian sebagai berikut :


(62)

 Jika nilai rhitung ≤ 0,30 berarti pernyataan tidak valid. (Azwar, 1997 :

158).

Apabila hasil uji validitas menunjukkan adanya item yang tidak valid, maka dilakukan uji validitas lagi pada item yang valid, begitu seterusnya sampai diketemukan semua item yang valid.

3.4.2. Uji Reliabilitas

Menurut Ghozali (2006 : 41) realibilitas sebernarnya adalah alat untuk mengukur suatu kuisioner yang merupakan indicator dari variabel atau konstruk. Formula yang digunakan untuk menguji reliabilitas instrument dalam penelitian ini adalah koefisien alfa dari Cronbach Alpha.

Dan criteria pengujian sebagai berikut :

 Jika nilai alpha > 0,60 berarti pernyataan reliable.  Jika nilai alpha < 0,60 berarti pernyataan tidak reliable.

3..4.3. Uji Normalitas

Menurut Sumarsono (2004 : 40) uji normalitas digunakan untuk mengetahui apakah suatu data mengikuti sebaran normal atau tidak, untuk mengetahui apakah data tersebut mengikuti sebaran normal dapat dilakukan dengan metode Kolmogorov Smirnov, dalam pengambilan keputusan apakah sebuah distribusi data mengikuti distribusi normal adalah, jika nilai signifikan (nilai probabilitasnya) lebih kecil dari 5% maka distribusi adalah


(63)

tidak normal, jika nilai signifikan (nilai probabilitasnya) lebih besar dari 5% maka distribusi normal.

3.5. Uji Asumsi Klasik

Untuk mendukung keakuratan hasil model regresi, maka perlu dilakukan penelusuran terhadap asumsi klasik yang meliputi asumsi multikolonieritas, heteroskedastisitas dan autokorelasi.

1. Uji Multikolinearitas

Menurut Ghozali (2006 : 91) uji multikolinieritas bertujuan untuk menguji apakah model regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas (independen). model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi di antara variabel independen.

Multikolonieritas dapat dilihat dari nilai tolerance dan nilai variance inflation factor (VIF). Tolerance mengukur variabilitas variabel independen yang terpilih yang tidak dijelaskan oleh variabel independen lainnya, jadi nilai tolerance yang rendah sama dengan nilai VIF tinggi (karena VIF = 1/tolerance). Nilai cutoff yang umum dipakai untuk menunjukkan adanya multikoloneritas adalah nilai tolerance 0,10 atau sama dengan nilai VIF > 10. Setiap penelti harus menentukan tingkat kolonieritas yang masih dapat ditolerir (Ghozali, 2006 : 92).

2. Uji Heteroskedastisitas

Uji Heteroskedastisitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi terjadi ketidaksamaan variance dari residual satu


(64)

pengamatan ke pengamatan yang lain, jika variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan lain tetap, maka disebut homoskedastisitas dan jika berbeda disebut heteroskedastisitas. model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi heterokedastisitas (Ghozali, 2006 : 105), hal ini bisa diidentifikasi dengan menghitung korelasi Rank Spearman antara residual dengan seluruh variabel bebas dimana nilai probabilitas yang diperoleh harus lebih besar dari 0,05.

3. Uji Autokorelasi

Menurut Ghozali (2006 : 95) uji autokorelasi bertujuan menguji apakah dalam model regresi linier ada korelasi antara kesalahan pengganggu pada periode t dengan kesalahan pengganggu pada periode t-1 (sebelumnya ), untuk mengetahui tidak adanya autokorelasi , maka perlu dilihat tabel Durbin Watson. Sebagai berikut:

Tabel 3.1

Ketentuan Uji Durbin Watson

Nilai d Kesimpulan

0 < d < dl dl ≤ d ≤ du 4 – dl < d < 4 5 – du ≤ d ≤ 4 – dl du < d < 4 – du

Tidak ada autokorelasi positif Tidak ada autokorelasi positif Tidak ada korelasi negatif Tidak ada korelasi negatif

Tidak ada autokorelasi, positif atau negative


(65)

3.6. Teknik Analisis dan Uji Kecocokan Model 3.6.1. Teknik Analisis

Teknik analisis yang dilakukan dalam penelitian ini adalah teknik analisis regresi linier berganda yang digunakan untuk melihat pengaruh variabel bebas (X) dan variabel terikat (Y), dengan model persamaan regresi sebagai berikut :

Y = β0 + β1X1 + β2X2 + e

Keterangan :

Y = Kinerja Manajerial X1 = Kerjasama Tim

X2 = Kreativitas

B0 = Konstanta

β1 = Koefisien Regresi Variabel X1 β2 = Koefisien Regresi Variabel X2

e = Faktor Kesalahan Baku

(Anonim, 2008 : L-21)

3.6.2. Uji Kecocokan Model

Untuk menguji kesesuaian model regresi dalam penelitian ini dapat digunakan :

1. Uji F

Model persamaan dalam regresi dihasilkan dari perhitungan dengan menggunakan data masa lalu. Untuk menguji cocok atau tidaknya


(66)

model regresi yang dihasilkan guna mengetahui pengaruh X1, X2

terhadap Y digunakan Uji F, dengan prosedur sebagai berikut : a. Hipotesis statistic

H0 : β1 = 0 (Model regresi yang dihasilkan tidak sesuai)

H1 : β1≠ 0 ( Model regresi yang dihasilkan sesuai)

b. Dalam penelitian ini menggunakan tingkat signifikan 0,05 dengan derajat kebebasan (n-k), dimana n = jumlah pengamatan, k = jumlah variabel.

c. Kriteria Keputusan

a) Jika tingkat signifikan ≥ 0.05 maka H0 diterima dan Hi ditolak

b) Jika tingkat signifikan < 0.05 maka H0 ditolak dan Hi diterima

Untuk membuktikan pengaruh yang nyata antara variabel bebas terhadap terikat, dapat digunakan :

2. Uji t

Uji t digunakan untuk mengetahui pengaruh secara parsial kerjasama tim dan kreativitas terhadap kinerja manajerial, dengan prosedur sebagai berikut :

Dengan prosedur sebagai berikut : a. Hipotesis statistic

H0 : β1 = 0 (Variabel X tidak mempunyai pengaruh signifikan


(67)

H1 : β1≠ 0 (Variabel X mempunyai pengaruh signifikan

terhadap variabel Y)

b. Dalam penelitian ini digunakan tingkat signifikan 0,05 dengan derajat bebas (n-k), dimana n : jumlah pengamatan, dan k : jumlah variabel

c. Kriteria keputusan

a) Jika tingkat signifikan ≥ 0.05 maka H0 diterima dan Hi ditolak


(68)

BAB IV

HASIL ANALISIS DAN PEMBAHASAN

4.1. Deskrispi Obyek Penelitian 4.1.1. Profil Perusahaan

1. Status

Perseroan Terbatas (Persero)

2. Bisnis/Industri

Produksi dan Pemasaran Garam

3. Deskripsi Bisnis

Memproduksi dan Memasarkan Garam Bahan Baku untuk Industri dan Garam Olahan untuk Konsumsi.

4. Landasan Hukum

Didirikan berdasarkan PP No. 12 Tahun 1991, tentang Perubahan status dari PERUM (Perusahaan Umum) menjadi Perusahaan Persero (PT PERSERO) Garam.

Equitas

Modal Dasar Modal Disetor

Nominal 400 Millyard Nominal 200 Millyard

Jumlah Saham 400.000 lembar Jumlah Saham 200.000 lembar


(69)

ShareHolder

Dep. Keuangan RI 100.00 %

Kantor Pusat

Alamat

Jl. Raya Kalianget 9 Kalianget, Sumenep - Madura (69471)Sumenep - 69471

Phone 0328-662416, 662461 Email info@ptgaram.com

Fax 0328-662361 Website http://www.ptgaram.com

Branch Office Kantor Perwakilan Jakarta

Jl. Sunan Drajat No. 44 Rawamangun - Jakarta Timur

City Jakarta ZIP

Phone 021-4894884 Email 1 bangsar_jabar@ptgaram.com FAX 021-4755569 Email 2 garam_jkt@telkom.net

Kantor Administrasi/Perwakilan Surabaya

Jl. Arief Rachman Hakim 93 Surabaya

City Surabaya ZIP 60117 Phone

031-5937578-82 Email 1 info@ptgaram.com

FAX 031-5937583 Email 2 garam@indo.net.id

Kantor Pemasaran Wilayah Sumut Aceh

Jl. Krakatau No.77 Medan

City Medan ZIP

Phone 061-532328 Email 1 bangsar_sumut@ptgaram.com FAX 061-571101 Email 2 grm-smt@medan.wasantara.net.id

Kantor Pemasaran Wilayah Sumatera Barat

Jl. Panglima Sudirman 59-A Padang

City Padang ZIP

Phone 0751-27593 Email 1 bangsar_sumbar@ptgaram.com

FAX 0751-27593 Email 2

grm-smb@padang.wasantaran.net.id

Kantor Pemasaran Wilayah Riau

Jl. Masjid Raya 7 Pakan Baru


(70)

Phone 0761-21160 Email 1 bangsar_riau@ptgaram.com FAX 0761-761160 Email 2 grm-pkb@pbaru.wasantara.net.id

Kantor Pemasaran Wilayah Sumsel/Jambi

Jl. Ali Gatmir 4 Ilir Sei - Ilir Rendang - Palembang

City Palembang ZIP

Phone

0711-352285,313975 Email 1 bangsar_sumsel@ptgaram.com

FAX

0711-352285,313975 Email 2

grm-sml@palembang.wasantara.net.id

Kantor Pemasaran Wilayah Lampung

Jl. Udang Garuntang - Tanjung Karang

City Lampung ZIP

Phone 0721-482988 Email 1 bangsar_lampung@ptgaram.com

FAX 0721-482988 Email 2

grm-lmp@lampung.wasantara.net.id

Kantor Pemasaran Wilayah Kalbar

Jl. Teuku Umar No. 10-A Pontianak

City Pontianak ZIP

Phone 0561-34328 Email 1 bangsar_kalbar@ptgaram.com

FAX 0561-34328 Email 2

grm-klb@pontianak.wasantara.net.id

Kantor Pemasaran Wilayah Kalsel / Tengah

Jl. Marthadinata No.29 Banjarmasin

City Banjarmasin ZIP

Phone 0511-52973 Email 1 bangsar_kalsel@ptgaram.com

FAX 0511-52973 Email 2

grm-kls@banjarmasin.wasantara.net.id

Kantor Pemasaran Wilayah Kaltim

Jl. Basuki Rachmad 74 Samarinda

City Samarinda ZIP

Phone 0541-41095 Email 1 bangsar_kaltim@ptgaram.com


(71)

Kantor Pemasaran Wilayah Sulut/Tengah

Jl. Walanda Maramis Km. 9 No. 60 Maumbi- Manado

City Manado ZIP

Phone 0431-814243 Email 1 bangsar_sulut@ptgaram.com

FAX 0431-846520 Email 2 grm_mnd@telkom.ne

Bag. Pengembangan Pasar Wil. Jateng/DIY

Jl. Gowongan Kidul No. 51 - Yogyakarta

City Yogyakarta ZIP

Phone 0279-512091 Email 1 bangsar_jateng@ptgaram.com

FAX 0279-512091 Email 2 grm_smg@telkom.net

Pabrik Pengolahan Garam I Gresik

Kec. Segoro Madu – Gresik

City Gresik ZIP

Phone 031-3981016 Email 1 ppg1_segoromadu@ptgaram.com

FAX 031-3981016 Email 2 ppg_gresik@telkom.net

Pabrik Pengolahan Garam II Manyar

Jl. Raya Gresik Manyar - Gresik

City Gresik Manyar ZIP

Phone 031-3959083 Email 1 ppg2_manyar@ptgaram.com

FAX 031-3859083 Email 2 pabrik_tgslss@telkom.net

4.1.2. Profil Bisnis 1. Visi

a. Kami memproduksi "Produk Garam, Kandungan mineralnya dan turunannya yang berkwalitas Global" untuk meningkatkan kwalitas hidup keluarga di Indonesia'.

b. Kami membawa produk-produk kami ke setiap Rumah Tangga dan membuatnya tersedia dimanapun dan kapanpun dibutuhkan.

c. Kami adalah mitra yang paling disukai oleh seluruh stake holder" (Grosir, Peengecer, Restaurant, Industries dan petani Garam).


(72)

d. Kami membuat perubahan kepada lingkungan / komunitas di mana kami hidup dan bekerja.

e. Kami adalah organisasi kwalitas global yang menjadikan perusahaan kami panutan bagi industri di Indonesia, Kinerja kami diukur dari kemampuan untuk memberikan kepuasan bagi konsumen dan manfaat yang paling menguntungkan bagi pemilik modal.

2. Misi

PT. Garam (Persero) menghasilkan produk garam bahan baku, garam bermutu tinggi dan produk turunannya. Perubahan-perubahan yang diperlukan akan didukung oleh kemauan, kemampuan & tanggung jawab seluruh warga PT. Garam (Persero)

3. Tujuan

Ikut melaksanakan program kerja perusahaan dalam mewujudkan program perintah khususnya di BUMN.

4. Strategi

Mengembangkan deversifikasi produk, pemanfaatan asset non produktif dan optimalisasi lahan produksi.

5. Produksi

Optimalisasi & renovasi lahan produksi

6. Pemasaran

Mempertahankan pangsa pasar, membina kerja sama dengan mitra kerja di daerah dan instansi terkait, meningkatkan pelayanan konsumen, menjaga ketepatan waktu pengiriman serta fleksibilitas harga


(73)

7. Teknologi

Penyempurnaan Hardware & Software komputer sesuai dengan proses pelaporan secara sentralisasi

8. Sumber Daya

Meningkatkan kwalitas SDM melalui Diklat dan Training secara intensif dan berkesinambungan

4.1.3. Bentuk dan Struktur Organisasi

PT. GARAM merupakan BUMN di lingkungan Departemen Perindustrian dan Perdagangan yang didirikan berdasarkan Peraturan Pemerintah RI Nomor 12 tahun 1991 tanggal 11 Pebruari 1991, perusahaan tersebut adalah pengalihan dari Perusahaan Negara yang semula didirikan atas dasar Peraturan Pemerintah No. 46 tahun 1981.

Struktur organisasi adalah merupakan kerangka yang menunjukkan tugas dan tanggung jawab dari masing-masing bagian dalam usahanya mencapai tujuan perusahaan, sedangkan bentuk dari struktur organisasi PT. GARAM adalah berbentuk garis atau lini dimana kekuasaan dan tanggung jawab terletak pada pimpinan tertinggi, mengalir melalui garis lurus kepada bawahan atau bagian yang paling rendah. Lebih jelasnya struktur organisasi pada PT. GARAM adalah yang terdiri dari atas Dewan Komisaris, Direksi dan unit kerja perusahaan berdasarkan keputusan Menteri Keuangan RI No. 475/KMK 016/1997 tanggal 15 September 1997. Struktur organisasi di PT. GARAM adalah seperti yang tertera pada gambar berikut :


(74)

Masing-masing bagian mempunyai tugas dan tanggung jawab yang dapat dijelaskan sebagai berikut :

1. Direktur Utama

Direktur PT. GARAM (Persero) mempunyai tugas pokok menyelenggarakan kegiatan pengelolaan perusahaan baik intern ataupun ekstern dalam mencapai tujuan dan sasaran perusahaan. Dalam melaksanakan tugas-tugas pokok tersebut, Direktur utama mempunyai fungsi utama sebagai berikut :

a. Untuk dan atas nama Direksi PT. GARAM (Persero) menerima petunjuk dari dan bertanggung jawab kepada Menteri Negara Penanaman Modal dan pendayagunaan BUMN tentang kebijaksanaan umum untuk menjalankan tugas pokok perusahaan dan hal-hal lain yang dianggap perlu.

b. Melaksanakan semua petunjuk dan pengarahan dan Direktorat Jenderal Kimia Dasar Departemen Perindustrian & Perdagangan dan Dewan Komisaris PT. GARAM (Persero).

c. Menyusun Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) yang merupakan penjabaran rencana Jangka panjang.

d. Pembinaan terhadap kegiatan para Direktur menurut bidangnya, yaitu: 1) Direktur Produksi dan Teknik

2) Direktur Keuangan, Pemasaran dan Umum

Dalam menyelenggarakan aktivitasnya, Direktur Utama dibantu oleh pejabat tingkat Kepala bagian eselon dua dibawahnya, yaitu :


(1)

Tabel 4.19 : Rangkuman Penelitian Terdahulu

No. Nama Peneliti Variabel Alat uji

1. Ifa Wahyu Lestari (2005)

Motivasi, Kreativitas, kinerja manajer

Regresi linier berganda 2. Ellysa Beth

Noviyanti K (2006)

Fokus Pelanggan, Kerjasama Tim, Perbaikan

berkesinambungan dan Kinerja Manajerial

Regresi linier berganda

3. Kurnianingsih dan Indriantoro (2001)

Sistem Pengukuran Kinerja, Sistem Penghargaan dan Keefektifan Penerapan Total Quality Management

Uji interaksi

4. Nur Diana (2003) Kompleksitas Organisasi, Keterlibatan Tim, Diversitas Ukuran Kinerja, Besar Kopensasi, Partisipasi dan Kinerja Tim

Uji interaksi

5. Wijayanto (2003) Kreativitas, Inovasi Pengetahuan, Kompetitif Berkesinambungan

Analisis kualitatif 6. Rini Rohmawati

(2010)

Kerjasama tim, kreativitas dan kinerja manajerial

Regresi linier berganda

4.3.4. Keterbatasan Penelitian

Penelitian ini dirasakan oleh peneliti telah dilakukan secara optimal, namun demikian peneliti merasa dalam hasil penelitian ini masih adanya beberapa keterbatasan antara lain :

1. Sampel penelitian yang diambil < 30 responden, sehingga hasil yang didapat kurang mampu menginterprestasikan keadaan yang sebenarnya. 2. Penelitian ini menggunakan metode survei melalui kuisioner sehingga

kesimpulan yang diambil hanya berdasarkan pada data yang dikumpulkan melalui penggunaan instrumen secara tertulis.

3. Kendala yang bersifat situasional, yaitu berupa situasi yang dirasakan responden pada saat pengisian kuisioner tersebut akan dapat mempengaruhi cara menjawab.


(2)

85

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan

Berdasarkan uraian dan analisa data yang telah dikemukakan pada bab sebelumnya, maka dapat disimpulkan bahwa kerjasama tim dan kreativitas secara bersama-sama berpengaruh terhadap kinerja manager, hal ini menunjukkan bahwa secara bersama-sama peningkatan kerjasama tim dan creativitas memberikan kontribusi yang nyata terhadap peningkatan kinerja manajerial, dimana besarnya kontribusi variabel kerjasama tim dan kreativitas sebesar 40,1%.

Hasil penelitian ini juga menyimpulkan pengaruh secara parsial kerjasama tim dan kreativitas terhadap kinerja manajerial yaitu :

1. Peningkatan kerjasama tim ternyata tidak memberikan kontribusi yang nyata terhadap peningkatan kinerja manajerial.

2. Peningkatan kreativitas memberikan kontribusi yang nyata terhadap peningkatan kinerja manajerial.

Uraian tersebut di atas, dapat disimpulkan bahwa :

1. Hipotesis ke-1 “Diduga bahwa terdapat pengaruh antara kerjasama tim dan kreativitas terhadap kinerja manajerial pada PT. Garam (Persero) di Surabaya” tidak teruji kebenarannya.


(3)

2. Hipotesis ke-2 “Diduga bahwa kreativitas mempunyai pengaruh lebih dominan terhadap kinerja manajerial pada PT. Garam (Persero) di Surabaya” teruji kebenarannya.

5.2. Saran

Dari hasil pembahasan, maka saran yang dapat disampaikan adalah sebagai berikut :

1. Bagi perusahaan

Peranan manajer sangat penting dalam mewujudkan kinerja yang baik dalam perusahaan, maka cara-cara yang dapat ditempuh untuk meningkatkan kreativitas antara lain :

a. Sebaiknya pimpinan memberi kesempatan pada manajer untuk lebih maju dan menjadi yang terbaik.

b. Sebaiknya pimpinan memberikan dukungan kepada manajer dalam melaksanakan tugasnya.

Selain meningkatkan kreativitas, kerjasama tim pun harus diperhatikan guna meningkatkan kinerja manajerial, cara-cara yang dapat ditempuh antara lain :

a. Sebaiknya memberi waktu kepada manajer dan bawahannya untuk mengenal diri pribadi dengan lebih baik, misalnya diadakan rekreasi / piknik setahun sekali.

b. Sebaiknya pimpinan memberi kepercayaan kepada manajer untuk menjalankan timnya ke arah tujuan perusahaan.


(4)

87

2. Bagi penelitian selanjutnya, hendaknya :

a. Memperbanyak sampel dan memperluas penelitian terhadap faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kinerja manajerial dari suatu perusahaan selain yang telah diteliti.

b. Menambah variabel kepuasan kerja sebagai variabel intervening, karena kepuasan kerja secara umum menyangkut kesiapan seseorang mengenai pekerjaannya, sehingga dapat disimpulkan semakin tinggi kreativitas dan semakin baik kerjasama tim, maka semakin tinggi kepuasan kerja yang nantinya akan mempengaruhi kinerja mereka.  


(5)

Akuntansi, Fakultas Ekonomi, Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” jawa timur.

Azwar, Saifuddin, 1997, Realibilitas dan Validitas, Penerbit Pustaka Pelajar, Yogyakarta.

Ghozali, Imam, 2006, Aplikasi Multivariate dengan Program SPSS, Edisi Kedua, Penerbit Universitas Diponogoro, Semarang.

Goetsch, David L, dan Davis, 1997, Introduction To Total Quality, Edisi Pertama, Jilid Satu, Penerbit Salemba Empat, Jakarta.

Govidarajan, Anthony, 2002, Sistem Pengendalian Manajemen, Edisi Pertama, Jilid Satu, penerbita Salemba Empat, Jakarta, Jakarta

Handoko, T. Hani, 1997, Manajemen, Edisi Dua, penerbit BPFE, Yogyakarta Luthans, 1995, Organization Behaviour, Prentice Hall, Inc, Singapore.

Mangkunegara, Anwar Prabu, 2005, Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, Cetakan Keenam, Penerbit PT. Remaja Rosdakarya, Bandung.

Robbins, P. Stephen, 2007, Manajemen, Edisi Kedelapan, Jilid Dua, Penerbit PT. Indeks, Jakarta.

Sastrohadiwiryo, B. Siswanto, 2003, Manajemen Tenaga Kerja Indonesia, Cetakan Kedua, Penerbit PT. Bumi Aksara, Jakarta.

Sumarsono, 2004, Metode Penelitian Akuntansi, Penerbit Universitas Pembangunan “Veteran” Jawa Timur, Surabaya.

Surata, Agus ,2003, Widya Mwat Yasa, Edisi Kesatu, Cetakan Pertama, Penerbit Universitas Pembangunan “Veteran” Jawa Timur, Surabaya.

Timpe, A.Dale, 1993, Kreativitas Seri Ilmu dan Seni Manajemen Bisnis Kreativitas, Edisi Kelima, Cetakan Kedua, Penerbit PT. Elex Media Komputindo. Jakarta.

Tjiptonol, Fandy, dan Diana, Anastacia, 2001, Total Quality Manajemen, Edisi Revisi, Cetakan Pertama, Penerbit Andi Offset, Yogyakarta.


(6)

Jurnal Pendukung :

Diana, Nur, 2003, “Analisis Hubungan Kompleksitas Orgnisasi, Keterlibatan Tim, Diversitas ukuran Kinerja, Besar Kompensasi, Partisipasi Terhadap Kinerja”, Simposium Nasional Akuntansi VI, Halaman 752-774.

Kurnianingsih, Retno dan Nur Indriantoro, 2001, “Pengaruh Sistem Pengukuran Kinerja dan System Penghargaan Terhadap Keefektifan Penerapan Teknik Total Quality Manajemen”, Jurnal Riset Akuntansi (JRAI), Vol..3, No. 2, Juli 2000.

Wijayanto, R. Bonifacius, 2003, “Sumber Daya Manusia, Kreativitas, Inovasi : Pengetahuan Sebagai Sumber Keunggulan Kompetitif Berkesinambungan”, Fokus Ekonomi, Vol. 2, No. 2, Agustus 2003, Halaman 123-135.

Skripsi :

K, Novianti Ellysa Beth, 2006, Pengaruh Fokus Pelanggan, Kerjasama Tim, dan Perbaikan Berkesinambungan Terhadap Kinerja Manajerial, Skripsi Fakultas Ekonomi, Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa TImur, Surabaya.

Lestari, Ifa Wahyu, 2005, Pengaruh Motivasi dan Kreativitas Terhadap Kinerja Manajer, Skripsi Fakultas Ekonomi, Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur, Surabaya.