b. Banyak tujuan, Rumah sakit sebagai organisasi semibisnis cenderung memiliki
banyak tujuan secara simultan, bukan hanya laba. Akibatnya menjadi lebih sulit dalam merumuskan strategi yang dapat mencapai seluruh tujuan. Para manajer
rumah sakit harus berfikir keras untuk menetapkan skala prioritas dari tujuan- tujuan. Dengan demikian akan dapat dipilih satu, dua, tiga tujuan yang terpenting.
c. Produk utama adalah pelayanan, Rumah sakit tentu lebih mengutamakan
pelayanan sebagai produk usahanya ketimbang barang seperti obat. Pelayanan memiliki ciri-ciri tidak kasat mata Intangible, tidak dapat dipisahkan
Inseparable, bervariasi variable, dan tidak dapat ditimbun perishable. Dalam merumusan strategi pemasaran ciri-ciri tersebut harus diperhatikan.
d. Diawasi masyarakat, Rumah sakit merupakan sasaran pengawasan oleh
masyarakat karena rumah sakit mengadakan pelayanan yang dibutuhkan masyarakat dan mendapat subsidi terutama rumah sakit pemerintah. Oleh karena
itu, rumah sakit pada umumnya merasakan tekanan-tekanan politis dari berbagai pihak dan dituntut untuk beroperasi sesuai dengan kehendak masyarakat.
2.4. Proses Perencanaan Strategi
Rangkuti F 2009 mengutip pendapat Steiner Miner 1977 Strategi adalah respon secara terus menerus maupun adaptif terhadap peluang dan ancaman eksternal
serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organisasi. Menurut Hartono 2010 proses perencanaan strategi adalah proses manajerial
dalam rangka mengupayakan dan menjamin adanya kesesuaian strategis strategic fit
Universitas Sumatera Utara
antara tujuan akhir goals dan peluang-peluang yang dipasar yang sedang berubah. Menurut Rangkuti 2009 proses perencanaan strategi adalah melalui tiga
tahap analisis yaitu: Tahap pengumpulan data, Tahap Analisis dan Tahap pengambilan keputusan. Tahap pertama adalah tahap pengumpulan data dan
merupakan suatu kegiatan pengklasifikasian dan praanalisis. Pada tahap ini dibagi menjadi dua yaitu: Data eksternal dan data internal atau dapat juga menggunakan
Matriks profil kompetitif. Tahap kedua adalah tahap analisis data untuk menentukan strategi-strategi alternatif, dimana dapat menggunakan tehnik-tehnik seperti matriks
SWOT, matriks BCG, matriks internal-eksternal IE, matriks SPACE, dan matriks grand strategy. Berikutnya tahap ketiga merupakan tahap pengambilan keputusan
dengan tehnik Quantitative strategic planning matriks QSPM dimana tehnik ini menggunakan informasi dari tahap input untuk mengevaluasi alternatif strategi yang
paling strategi yang paling sesuai untuk dilakukan yang dapat pada tahap analisis. Dalam membuat perencanaan strategi selain digunakan tehnik-tehnik pada kerangka
formulasi strategi juga diperlukan adanya instuisi terbaik good intuitive judgement a. Matriks Faktor Strategi Internal
Sebelum membuat matriks faktor strategi eksternal, perlu diketahui terlebih dahulu External Strategic Factors Analysis summary EFAS. Berikut ini cara
menentuan faktor strategi eksternal EFAS:
Universitas Sumatera Utara
1 Susunlah dalam kolom 1 5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman
2 Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dengan 1,0 sangat
penting sampai dengan 0,0 tidak penting. Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis.
3 Hitung Rating dalam kolom 3 untuk masing-masing faktor dengan memberikan
skala mulai dari 4 outstanding sampai dengan 1 poor berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai
rating untuk faktor peluang bersifat positif peluang yang makin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil, diberi rating +1. Pemberian nilai rating
ancaman adalah kebalikannya. Misalnya jika nilai ancamannya sangat besar ratingnya adalah 1. Sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya adalah 4.
4 Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh
faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 outstanding
sampai dengan 1,0 poor. 5
Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor- faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.
6 Jumlah skor pembobotan pada kolom, untuk memperoleh total skor pembobotan
bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Total
skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.
Universitas Sumatera Utara
Dari daftar faktor peluang dan ancaman setelah diberi pembobotan dan rating, kita dapat melihat faktor peluang dan ancaman mana yang paling dominan dengan
melihat Weight score tertinggi. b.
Matriks faktor strategi internal Menurut Rangkuti 2009 setelah faktor-faktor strategi internal suatu
perusahaan diidentifikasi, suatu tabel IFAS Internal Strategic Factors Analysis summary disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal tersebut dalam
kerangka Strenght dann Weakness perusahaan. Tahapnya adalah: 1
Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1.
2 Beri bobot masing-masing tersebut dengan skala mulai dari 1,0 paling penting
sampai 0,0 tidak penting, berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terdapat posisi strategi perusahaan Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi
skor total 1,00. 3
Hitung rating dalam kolom 3 untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 outstanding sampai dengan 1 poor, berdasarkan pengaruh
faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif semua variabel yang masuk kategori kekuatan diberi nilai mulai
dari +1 sampai dengan +4 sangat baik dengan membandingkannya dengan rata- rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif
kebalikannya. Dari daftar faktor kekuatan dan kelemahan setelah diberi pembobotan dan
Universitas Sumatera Utara
rating, dapat dilihat faktor kekuatan dan kelemahan mana yang lebih dominan dengan melihat Weight score tertinggi.
Tahap II The Matching Stage menggunakan Analisis matrik Internal Eksternal IE yaitu menganalisis posisi organisasi, menggunakan nilai total EFAS
External Strategic Factors Analysis summary dan IFAS Internal Strategic Factors Analysis summary yang akan menentukan posisi organisasi tersebut. Matriks IE
terdiri dari 9 buah sel. Apabila organisasi tersebut terletak pada sell I, II atau IV maka organisasi tersebut termasuk dalam kategori grow dan build. posisi ini perusahaan
disuruh memilih strategi yang intensif seperti pengembangan produk, pengembangan pasar atau penetrasi pasar atau yang integratif seperti; backaward integration,
forward integration atau horizontal integration. Jika terletak pada sel III, V dan VII termasuk dalam kategori hold dan maintain dan strategi yang dapat dipakai adalah
pengembangan produk atau penetrasi pasar. Sedangkan pada 3 sel terakhir yaitu sel VI, VIII dan IX, strategi yang dapat dilakukan adalah Harvest atau divest.
Universitas Sumatera Utara
The IFAS Total Weight Score
Gambar 2.1. Matriks Eksternal dan Internal
Sumber: David 1996, Strategic Management III
II I
The EFAS Total Weight
Score
High 3.0 to 4.0
Average 2.0 to 2.99
Weak 1.0 to 1.99
VII IV
V
IX VI
VIII Strong
3.0 to 4.0 Weak
1.0 to 1.99 Average
2.0 to 2.99
Grow and Build
Hold and Maintain Harvest or Divest
Universitas Sumatera Utara
2.5. Proses Manajemen Strategi Pemasaran
