Analisis Pengaruh Pendekatan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence Terhadap Kinerja Pt Trakindo Utama Cabang Medan
ANALISIS PENGARUH PENDEKATAN MALCOLM BALDRIGE CRITERIA FOR PERFORMANCE
EXCELLENCE TERHADAP KINERJA PT TRAKINDO UTAMA
CABANG MEDAN
TESIS
Oleh :
HARDIANSYAH
107019019/IM
SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
2012
(2)
Judul Tesis : ANALISIS PENGARUH PENDEKATAN MALCOLM BALDRIGE CRITERIA FOR PERFORMANCE
EXCELLENCE TERHADAP KINERJA PT
TRAKINDO UTAMA CABANG MEDAN Nama Mahasiswa : Hardiansyah
Nomor Pokok : 107019019 Program Studi : Ilmu Manajemen
Menyetujui, Komisi Pembimbing
(Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang,MSIE) (Dr. Arlina Nurbaity Lubis, MBA)
Ketua Anggota
Ketua Program Studi, Direktur,
(3)
Telah diuji pada
Tanggal : 24 Juli 2012
PANITIA PENGUJI TESIS
Ketua Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang,MSIE Anggota : 1. Dr. Arlina Nurbaity Lubis, MBA
2. Prof. Dr. Paham Ginting, SE, MS
3. Prof. Dr. Prihatin Lumban Raja, SE. M.Si 4. Dr. Drs. Muslich Lutfi, M.B.A
(4)
PERNYATAAN Judul Tesis
“ANALISIS PENGARUH PENDEKATAN MALCOLM BALDRIGE CRITERIA FOR PERFORMANCE
EXCELLENCE TERHADAP KINERJA PT TRAKINDO UTAMA
CABANG MEDAN”
Dengan ini penulis menyatakan bahwa tesis ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar Master Sains pada Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara adalah benar merupakan hasil karya penulis sendiri.
Adapun pengutipan-pengutipan yang penulis lakukan pada bagian-bagian tertentu dari hasil karya orang lain dalam penulisan tesis ini, telah penulis cantumkan sumbernya secara jelas sesuai dengan norma, kaidah, dan etika penulisan ilmiah.
Apabila di kemudian hari ternyata ditemukan seluruh atau sebagian tesis ini bukan hasil karya penulis sendiri atau adanya plagiat dalam bagian-bagian tertentu, penulis bersedia menerima sanksi pencabutan gelar akademik yang penulis sandang dan sanksi-sanksi lainnya sesuai dengan peraturan perundangan yang berlaku.
Medan, 25 Juli 2012 Penulis,
(5)
KATA PENGANTAR
Bismillahirrahmanirrahiim,
Puji dan syukur penulis ucapkan hanya bagi Allah Yang Maha Pengasih lagi Maha Penyayang karena atas segala rahmat dan karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis ini.
Dalam penelitian tesis ini, penulis telah banyak mendapat bantuan dari berbagai pihak, dan pada kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih kepada :
1. Bapak Prof. Dr. dr. Syahril Pasaribu, DTM & H., M.Sc., (CTM)., Sp. A (K) selaku Rektor Universitas Sumatera Utara.
2. Bapak Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang, MSIE selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara dan Ketua Komisi Pebimbing yang telah memberikan pengarahan dan bimbingan kepada peneliti dalam menyelesaikan tesis ini.
3. Bapak Prof. Dr. Paham Ginting, MS, selaku Ketua Program Studi Ilmu Manajemen dan juga selaku Ketua Komisi Pembanding yang telah banyak memberikan masukan untuk perbaikan tesis ini.
4. Ibu Dr. Arlina Nurbaity Lubis, MBA., selaku Anggota Komisi Pembimbing yang telah mengarahkan, membimbing dan membantu dalam penyusunan tesis ini.
5. Bapak Dr. Drs. Muslich Lutfi, M.B.A dan Ibu Prof. Dr. Prihatin Lumban Raja, SE. M.Si. selaku Anggota Komisi Pembanding yang telah banyak memberikan masukan untuk perbaikan tesis ini.
6. Bapak Fauzion, selaku Kepala cabang PT. Trakindo Utama Cabang Medan atas kesempatan yang diberikan untuk melakukan penelitian.
7. Teman-teman pegawai PT. Trakindo Utama atas bantuan dan kerjasamanya. 8. Seluruh Staf Pengajar dan Staf Administrasi Program Studi Ilmu Manajemen
Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.
9. Kedua orangtuaku Alm. Muhammad Taher dan Jusma beserta anggota keluarga
10.Rekan-rekan Sekolah Pascasarjana Ilmu Manajemen Angkatan XIX, yang telah memberikan semangat dalam belajar dan menyelesaikan pendidikan.
Semoga Allah SWT senantiasa memberikan limpahan rahmat dan kasih sayang Nya kepada kita semua. Penulis menyadari tesis ini belum sempurna, oleh karena itu sangat mengharapkan masukan bagi semua pihak khususnya bagi pengembangan serta penelitian bidang manajemen operasi dan manajemen kualitas total.
Amin ya rabbil’alamin.
Medan, 25 Juli 2012
Penulis,
(6)
RIWAYAT HIDUP
Penulis bernama Hardiansyah, dilahirkan di Padang - Sumatera Barat pada tanggal 29 Juli 1981, dari pasangan Ayahanda Muhammad Taher dan Ibunda Jusma.
Penulis menyelesaikan pendidikan di SDN 12 Padang pada tahun 1993, Sekolah Menengah Pertama di SMPN 3 Padang pada tahun 1996, dan Sekolah Menengah Umum di SMUN 10 Padang pada tahun 1999. Pada tahun yang sama Penulis lulus Ujian Masuk Perguruan Tinggi Negri Universitas Andalas pada Jurusan Matematika, Fakultas Matematika dan Ilmu Pengetahuan Alam. Penulis memperoleh gelar Sarjana Sains pada jurusan tersebut tahun 2004.
Penulis memulai karir di PT Trakindo Utama sebagai management trainee pada tahun 2006. Pada tahun 2010 Penulis melanjutkan pendidikan master pada Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara
Medan, 25 Juli 2012
(7)
ANALISIS PENGARUH PENDEKATAN MALCOLM BALDRIGE CRITERIA FOR PERFORMANCE
EXCELLENCE TERHADAP KINERJA PT TRAKINDO UTAMA
CABANG MEDAN
ABSTRAK
Untuk mengukur dan meningkatkan kinerja perusahaan, Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE) hadir melengkapi metode manajemen sebelumnya yaitu Six sigma dan Blanced Scorecard. Ketiga metode tersebut akan lebih baik jika diterapkan terintegrasi untuk pencapaian yang maksimal dalam Manajemen Kualitas Total. Penelitian ini bertujuan untuk mengukur pencapaian kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan dengan menggunakan MBCfPE untuk kriteria bisnis dan untuk mengetahui serta menganalisa pengaruh MBCfPE terhadap kinerja perusahaan. Penelitian ini bersifat kuantitatif dan deskriptif. Metodologi yang digunakan adalah melalui survei MBCfPE untuk mengetahui pencapaian kinerja dan analisis regresi linier berganda untuk mengetahui dan menganalisa pengaruh kriteria terhadap kinerja. Hasil penelitian melalui survei MBCfPE menunjukkan bahwa secara keseluruhan total skor penilaian kinerja yang dicapai perusahaan ini adalah 757. Hasil tersebut menunjukkan bahwa kinerja perusahaan adalah Business Leader. Menggunakan analisis regresi linier berganda ditemukan bahwa ke-enam kriteria MBCfPE berpengaruh postif terhadap kinerja perusahaan, baik secara serempak maupun parsial.
Kata Kunci : Kinerja, Pengukuran Kinerja, Kriteria Malcolm Baldrige, Kriteria Bisnis, Manajemen Kualitas Total
(8)
ANALISIS PENGARUH PENDEKATAN MALCOLM BALDRIGE CRITERIA FOR PERFORMANCE
EXCELLENCE TERHADAP KINERJA PT TRAKINDO UTAMA
CABANG MEDAN
ABSTRACT
As to Measure and to improve performance of organization or company, Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE) is completing the previous management methods i.e. Six Sigma and Balanced Scorecard. The use of these tools as part of an integrated approach is the best way to maximizing performance in Total Quality Management. The purpose of this research is to measure the performance of PT Trakindo Utama Medan Branch through implementation of MBCfPE for Business Criteria, to identify and analyze the relationship between MBCfPE and performance of the company. This research is a quantitative and descriptive research. The methodologies used are MBCfPE’s survey to measure the performance and linier regression analysis to identify and analyze the relationship of criteria and performance. The result of MBCfPE’s survey shows the total score of performance is 757, which means the performance of the company was Business Leader. The linier regression analysis found that the relationship of criteria and performance is positive and significant simultaneously and partially.
Keywords : Performance Excellent, Performance Measurement, Malcolm Baldrige Criteria, Business Criteria, Total Quality Management
(9)
DAFTAR ISI
Halaman
KATA PENGANTAR i
RIWAYAT HIDUP ii
ABSTRAK iii
ABSTRACT iv
DAFTAR ISI v
DAFTAR TABEL viii
DAFTAR GAMBAR x
DAFTAR LAMPIRAN xi
BAB I. PENDAHULUAN 1
1.1. Latar Belakang 1
1.2. Perumusan Masalah 7
1.3. Tujuan Penelitian 8
1.4. Manfaat Penelitian 9
BAB II. TINJAUAN KEPUSTAKAAN 11
2.1. Penelitian Terdahulu 11
2.2. Landasan Teori 15
2.2.1 Kinerja Perusahaan 15
2.2.2 Malcolm Baldrige Criteria for Performance
Excellence 17
2.3. Kerangka Konseptual 26
2.4. Hipotesis Penelitian 27
BAB III. METODE PENELITIAN 29
3.1. Jenis dan Sifat Penelitian 29
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian 29
3.3. Populasi dan Sampel 29
3.4. Teknik Pengumpulan Data 30
3.5. Jenis dan Sumber Data 30
3.6. Identifikasi dan Operasionalisasi Variabel 31
3.7. Uji Validitas dan Reliabilitas 36
3.7.1 Pengujian Validitas 36
3.7.1.1 Uji Validitas Instrumen Variabel
Kepemimpinan 36
3.7.1.2 Uji Validitas Instrumen Variabel
Perencanaan Strategis 37
3.7.1.3 Uji Validitas Instrumen Variabel
Fokus Kepada Pelanggan dan Pasar 38 3.7.1.4 Uji Validitas Instrumen Variabel
Ukuran, Analisa dan Manajemen
(10)
3.7.1.5 Uji Validitas Instrumen Variabel
Fokus Kepada Tenaga Kerja 40
3.7.1.1 Uji Validitas Instrumen Variabel
Fokus Kepada Operasi 41
3.7.1.1 Uji Validitas Instrumen Variabel
Kinerja 42
3.7.2 Uji Reliabilitas 42
3.8. Metode Analisa Data 44
3.8.1 Model Analisis 44
3.8.2 Uji F 45
3.8.3 Uji t 46
3.9. Uji Asumsi Klasik 46
3.9.1 Uji Normalitas 46
3.9.2 Uji Multikolinearitas 47
3.9.3 Uji Heteroskedastisitas 47
BAB IV. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 48
4.1. Hasil Penelitian 48
4.1.1 Gambaran Umum PT Trakindo Utama 48
4.1.1.1 Sejarah Singkat Berdirinya PT Trakindo
Utama 48
4.1.1.2 Visi dan Misi Perusahaan 49 4.1.1.3 Struktur Organisasi PT Trakindo Utama
Cabang Medan 50
4.1.1.4 Produk PT Trakindo Utama 51
4.1.1.5 Unit-unit Kinerja 51
4.1.2 Karakteristik Responden PT Trakindo Utama
Cabang Medan 53
4.1.2.1 Karaketristik Responden Berdasarkan
Usia 54
4.1.2.2 Karakteristik Responden Berdasarkan
Jenis Kelamin 54
4.1.2.3 Karakteristik Responden Berdasarkan
Pendidikan Terakhir 55
4.1.2.4 Karakteristik Responden Berdasarkan
Lama Masa Kerja 56
4.1.3 Analisis Statistik Deskriptif 57
4.1.3.1 Penjelasan Responden Atas Variabel
Kepemimpinan 57
4.1.3.2 Penjelasan Responden Atas Variabel
Perencanaan Strategis 59
4.1.3.3 Penjelasan Responden Atas Variabel
Fokus Kepada Pelanggan dan Pasar 61 4.1.3.4 Penjelasam Responden Atas Variabel
Ukuran, analisa dan Manajemen
(11)
4.1.3.6 Penjelasan Responden Atas Variabel
Fokus Kepada Operasi 68
4.1.3.7 Penjelasan Responden Atas Variabel
Kinerja 71
4.1.4 Analisis Statistik Inferential 73
4.1.4.1 Penjelasan Terhadap Hipotesis
Eksplanatori (MBCfPE) 73
4.1.4.2 Pengujian Hipotesis 76
4.1.4.2.1 Pengujian Asumsi Klasik 76
4.1.4.2.2 Hasil regresi 79
4.1.4.2.3 Uji-F (Serempak) 82
4.1.4.2.4 Uji t (Parsial) 83
4.2 Pembahasan 85
BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN 91
5.1 Kesimpulan 91
5.2 Saran 94
DAFTAR PUSTAKA 98
(12)
DAFTAR TABEL
Nomor Judul Halaman
1.3. Pencapaian Penjualan Product Support PT Trakindo
Utama Cabang Divisi Sumatera 2011 6
2.6. Poin Nilai Kriteria MBCfPE Kriteria Bisnis 25
2.7 Level dan Skor MBCfPE 26
3.1. Identifikasi dan definisi operasional variabel 34 3.2 Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kepemimpinan 37 3.3 Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Perencanaan
Strategis 37
3.4 Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Fokus Kepada
Pelanggan dan Pasar 38
3.5 Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Ukuran, Analisa
dan Manajemen Pengetahuan 39
3.6 Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Fokus Kepada
Tenaga Kerja 40
3.7 Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Fokus Kepada
Operasi 41
3.8 Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kinerja 42 3.9 Hasil Uji Realibilitas Instrumen Variabel 44 4.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia 55
(13)
4.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan
Terakhir 56
4.5 Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Masa
Kerja 57
4.6 Penjelasan Responden Atas Variabel Kepemimpinan 59 4.7 Penjelasan Responden Atas Variabel Perencanaan
Strategis 62
4.8 Penjelasan Responden Atas Variabel Fokus Kepada
Pelanggan dan Pasar 64
4.9 Penjelasan Responden Atas Variabel Ukuran, Analisa dan
Manajemen Pengetahuan 66
4.10 Penjelasan Responden Atas Variabel Fokus Kepada
Tenaga Kerja 69
4.11 Penjelasan Responden Atas Variabel Fokus Kepada
Operasi 71
4.12 Penjelasan Responden Atas Variabel Kinerja 73
4.13 Poin Nilai Hasil Survei MBCfPE 74
4.15 Hasil Uji Multikolinearitas 79
4.17 Hasil Regresi Linear Berganda 81
4.18 Koefisien Determinasi 82
4.19 Hasil Uji-F Secara Simultan 83
(14)
DAFTAR GAMBAR
Nomor Judul Halaman
1.1. Kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan 5 1.2 Scorecard PT Trakindo Utama Cabang Medan 5 2.1. Integrasi Six Sigma, Lean, Balanced Scorecard dan
MBCfPE 12
2.2. Model I MBCfPE 13
2.3. Model II MBCfPE 14
2.4. Baldrige Criteria for Performance Excellence Framework 21
2.5. Peran Tata Nilai dan Konsep Inti 22
2.8. Kerangka Konseptual 27
4.1. Struktur Organisasi PT Trakindo Utama Cabang Medan 51
4.14. Hasil Uji Normalitas 78
(15)
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Judul Halaman
1. Kuesioner 100
2. Uji Validitas dan Realibilitas 109
3. Master Data Penelitian 113
4. Output survei MBCfPE 126
5. Output SPSS 127
(16)
ANALISIS PENGARUH PENDEKATAN MALCOLM BALDRIGE CRITERIA FOR PERFORMANCE
EXCELLENCE TERHADAP KINERJA PT TRAKINDO UTAMA
CABANG MEDAN
ABSTRAK
Untuk mengukur dan meningkatkan kinerja perusahaan, Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE) hadir melengkapi metode manajemen sebelumnya yaitu Six sigma dan Blanced Scorecard. Ketiga metode tersebut akan lebih baik jika diterapkan terintegrasi untuk pencapaian yang maksimal dalam Manajemen Kualitas Total. Penelitian ini bertujuan untuk mengukur pencapaian kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan dengan menggunakan MBCfPE untuk kriteria bisnis dan untuk mengetahui serta menganalisa pengaruh MBCfPE terhadap kinerja perusahaan. Penelitian ini bersifat kuantitatif dan deskriptif. Metodologi yang digunakan adalah melalui survei MBCfPE untuk mengetahui pencapaian kinerja dan analisis regresi linier berganda untuk mengetahui dan menganalisa pengaruh kriteria terhadap kinerja. Hasil penelitian melalui survei MBCfPE menunjukkan bahwa secara keseluruhan total skor penilaian kinerja yang dicapai perusahaan ini adalah 757. Hasil tersebut menunjukkan bahwa kinerja perusahaan adalah Business Leader. Menggunakan analisis regresi linier berganda ditemukan bahwa ke-enam kriteria MBCfPE berpengaruh postif terhadap kinerja perusahaan, baik secara serempak maupun parsial.
Kata Kunci : Kinerja, Pengukuran Kinerja, Kriteria Malcolm Baldrige, Kriteria Bisnis, Manajemen Kualitas Total
(17)
ANALISIS PENGARUH PENDEKATAN MALCOLM BALDRIGE CRITERIA FOR PERFORMANCE
EXCELLENCE TERHADAP KINERJA PT TRAKINDO UTAMA
CABANG MEDAN
ABSTRACT
As to Measure and to improve performance of organization or company, Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE) is completing the previous management methods i.e. Six Sigma and Balanced Scorecard. The use of these tools as part of an integrated approach is the best way to maximizing performance in Total Quality Management. The purpose of this research is to measure the performance of PT Trakindo Utama Medan Branch through implementation of MBCfPE for Business Criteria, to identify and analyze the relationship between MBCfPE and performance of the company. This research is a quantitative and descriptive research. The methodologies used are MBCfPE’s survey to measure the performance and linier regression analysis to identify and analyze the relationship of criteria and performance. The result of MBCfPE’s survey shows the total score of performance is 757, which means the performance of the company was Business Leader. The linier regression analysis found that the relationship of criteria and performance is positive and significant simultaneously and partially.
Keywords : Performance Excellent, Performance Measurement, Malcolm Baldrige Criteria, Business Criteria, Total Quality Management
(18)
BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Perusahaan dan organisasi pada umumnya menginginkan kualitas terbaik bagi pelanggannya, baik itu dalam bisnis manufaktur ataupun jasa. Berbagai macam alat atau metode manajemen diadopsi untuk meningkatkan dan mempertahankan kualitas tersebut. Metode manajemen dari tahun ke tahun bukan hanya meningkat dari sisi jenis namun juga mengalami perbaikan yang cukup signifikan.
Jepang adalah negara pertama yang merevolusikan bisnis dengan konsep Total Quality Management dengan siklus PDCA (Plan – Do – Check – Action) dan kemudian diikuti oleh Motorola Corp. pada tahun 1991 memperkenalkan konsep Lean dan Six Sigma. Lean dan Six Sigma yang merupakan kombinasi dua alat terkait proses-proses perbaikan yang esensial. Lean berkaitan dengan peningkatan kecepatan proses dengan mengurangi pemborosan dan menghilangkan langkah yang tidak bernilai tambah. Sedangkan Six Sigma memperbaiki kinerja dengan fokus kepada aspek-aspek yang menyimpang di dalam proses-proses tersebut. Alat manajemen ini menggunakan metodologi DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve dan Control) untuk mendorong kegiatan agar dapat memberikan hasil terukur dan dapat dipertahankan.
(19)
Scorecard dan Sistem Manajemen ISO (International Organization for Standarization). Balanced Scorecard menyelaraskan strategi perusahaan ke dalam empat perspektif utama, diantaranya finansial, proses internal, pelanggan dan pembelajaran pertumbuhan. Strategi perusahaan diturunkan menjadi KPI (Key Performance Indicator) dalam setiap perspektif, unit bisnis dan bahkan individu.
Balanced Scorecard bisa menghasilkan kinerja yang tinggi namun tidak bisa membedakan apakah kinerja yang tinggi tersebut disebabkan oleh kualitas manajemen atau karena pasarnya yang masih baru dan mengalami pertumbuhan yang cepat. Kelemahan dari Balanced Scorecard lainnya juga adalah; penilaian Balanced Scorecard sebuah perusahaan tidak bisa di bandingkan dengan perusahaan lain yang sejenis ataupun tidak.
Kemudian dalam perkembangan alat manajemen ini, ISO hadir
mengisyaratkan adanya standarisasi proses yang harus dipatuhi dalam mengontrol kualitas. Sistem ISO mengarahkan bagaimana perusahaan secara konsisten memenuhi standar yang ditetapkan berdasarkan kebijakan dan prosedur-prosedur mutu dan audit mutu secara periodik. Belakangan masalah pun terjadi terkait dengan ISO diantaranya; Pertama, perusahaan yang memperoleh sertifikasi ISO harus di audit setiap tahun dengan pertimbangan kekonsistensian perusahaan dalam penerapan stadarisasi ini. Kedua, standar atau sistem kualitas yang ditetapkan untuk satu perusahaan bisa berbeda dengan perusahaan sejenis lainnya. Ketiga, banyak terjadi sertifikasi ISO yang diperoleh perusahaan hanya untuk bagian/unit bisnis tertentu saja dan bukan untuk seluruh bagian/unit bisnis perusahaan. Dengan kata lain, masih tetap sulit disimpulkan bahwa perusahaan yang telah meraih ISO memiliki kinerja yang unggul.
(20)
Kritik terhadap berbagai kelemahan beberapa metode atau alat manajemen tersebut sepertinya terjawab dengan adanya Malcolm Baldrige Criteria for Performace Excellence (MBCfPE). Beberapa pengamat menilai MBCfPE sangat berbeda, melengkapi dan menyempurnakan metode manajemen yang ada sebelumnya.
In 1987, a major step forward in quality management was made with the development of the Malcolm Baldrige Award. The integrated and aligned system model on which the award is based represented the first clearly defined and internationally recognized TQM model. The award was developed by the U. S. Department of Commerce to encourage companies to adopt the principles and practice of TQM and improve their competitiveness.(Borawski et al. 2008)
MBCfPE telah digunakan oleh ribuan perusahaan di Amerika Serikat sejak tahun 1987 dengan maksud untuk meningkatkan daya saing dan memperbaiki kinerja. Dalam lingkungan bisnis saat ini, MBCfPE sangat membantu organisasi dalam merespon inovasi yang cepat bergulir, memfokuskan diri pada kompetensi inti (Core Competencies), serta dalam menghadapi tantangan mengelola sumber dari luar organisasi (Outsourcing) dan manajemen rantai pasokan (Supply Chain Management).
MBCfPE terdiri atas tujuh kriteria yang dibangun untuk sebuah kinerja unggul, yaitu: kepemimpinan, perencanaan strategis, fokus kepada pelanggan dan pasar, ukuran – analisa - manajemen pengetahuan, fokus kepada tenaga kerja, fokus kepada operasi dan hasil bisnis.
Saat ini MBCfPE tidak hanya digunakan di Amerika Serikat saja tetapi telah diadopsi dan dijadikan basis di berbagai negara di dunia dalam bentuk
(21)
apakah bisnis nya besar atau kecil, perusahaan jasa atau manufaktur, punya satu kantor atau punya banyak cabang di seluruh dunia, MBCfPE memberikan kerangka kerja yang berharga bagi perusahaan dalam perencanaan menghadapi berbagai lingkungan yang semakin menantang. MBCfPE digunakan dalam menilai kinerja dalam kisaran yang luas menyangkut indikator bisnis utama seperti: pelanggan, produk dan layanan, finansial, tenaga kerja dan operasional. MBCfPE dapat membantu perusahaan menyelaraskan sumberdaya, memperbaiki komunikasi, produktivitas, efektivitas dan mencapai tujuan strategis.
PT Trakindo Utama sebagai sebuah perusahaan jasa dealer alat berat merek Caterpillar, dalam operasionalnya tidak jauh berbeda dengan paparan sebelumnya juga menerapkan beberapa metode manajemen kualitas antara lain; Six Sigma dan Balanced Scorecard. Visi dari perusahaan ini adalah “To be the World-Class Provider of Caterpillar Equipment Solutions” yang menjadi semangat dari seluruh lini dalam operasi untuk mewujudkan dan mempertahankannya. Berdiri pada tahun 1970 dan dengan lebih dari lima puluh cabang dari Sumatera sampai Papua hingga saat ini tentunya sudah memberikan pengalaman yang cukup banyak bagi perusahaan untuk berkembang serta kesempatan untuk melakukan berbagai perbaikan.
Kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan dari perhitungan Balanced Scorecard pada tahun 2011 ditunjukkan pada Gambar 1.1 berikut:
(22)
Sumber: Trakindo Portal
Gambar 1.1 Kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan
Kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan selama tahun 2011 berada pada poin 3.41 sehingga ada pada kategori Performer. Detail dan kontribusi dari masing masing perspektif terlihat pada scorecard di Gambar 1.2 dimana Financial Perspective dan Learning & Growth sebagai kontributor terbesar.
(23)
Walapun sudah menerapkan Balanced Scorecard, hal yang menjadi fenomena saat ini pada perusahaan pada umumnya, ketika berbicara tentang kinerja sebuah perusahaan yang menjadi fokus perhatian adalah dari sisi pencapaian penjualan (Kriteria Hasil Bisnis dalam MBCfPE). Setiap bulan pencapaian tersebut menjadi pelaporan yang diumumkan pada pertemuan bulanan perusahaan sebagai sebuah laporan kinerja. Pelaporan akhir tahun 2011 PT Trakindo Utama adalah sebagai berikut :
Tabel 1.3 Pencapaian Penjualan Product Support PT Trakindo Utama Divisi Sumatera 2011
No BRANCH YTD Dec 2011
Actual Budget Var 1 Pangkal Pinang 56.036 42.366 32.3%
2 Aceh 13.635 10,346 31.8%
3 Tanjung Pandan 13.861 11.419 21.4%
4 Padang 37.132 32.454 14.4%
5 Prabumulih 31.723 27.926 13.6%
6 Bandar Lampung 30.649 26.325 16.4%
7 Palembang 67.111 62.359 7.6%
8 Jambi 30.004 31.749 -5.5%
9 Medan 58.005 62.340 -7.0%
10 Bengkulu 9.640 11.210 -14.0%
11 Pekanbaru 62.557 75.269 -16.9%
12 Tanjung Enim 12.680 17.687 -28.3%
13 Duri 15.111 22.540 -33.0%
SUMATERA 438.144 433.984 1.00%
Sumber: Trakindo Portal
Dari Tabel 1.3 dapat dilihat pencapaian aktual penjualan dari masing-masing cabang di Divisi Sumatera PT Trakindo Utama, dibandingkan dengan budget yang sudah disepakati diawal tahun 2011. Terdapat tujuh cabang yang dapat memenuhi pencapaian dari budget nya dengan indikator variance lebih besar atau sama dengan nol persen (0%) yang bisa dikatakan performer atau memiliki kinerja bagus. Sementara itu enam cabang lainnya gagal memenuhi kategori
(24)
performer dengan nilai variance yang minus. Jumlah cabang performer dan non-performer yang hampir seimbang tersebut menuntut aplikasi metode manajemen yang lebih baik perlu diterapkan terhadap masing-masing cabang dalam operasionalnya.
MBCfPE yang memandang sebuah pencapaian merupakan hasil integrasi dari beberapa kriteria tentunya melihat ini sebagai sebuah masalah, karena masing-masing kriteria punya peran yang harus berjalan seiring untuk sebuah hasil yang baik. Terlalu fokus pada pencapaian penjualan tanpa melihat laporan perkembangan hasil dari peningkatan sumber daya manusia dan dari kriteria lainnya adalah sebuah ketimpangan. Gambaran hasil pencapaian diatas tersebut tentunya juga belum bisa dikatakan mewakili kinerja perusahaan secara keseluruhan dan ada pada posisi tertinggi dalam level Malcolm Baldrige National Quality Award yaitu “World Class Leader” seperti yang menjadi visi dari PT
Trakindo Utama dalam bisnisnya.
Mengingat kelebihan dan kekurangan dari Six Sigma dan Balanced Scorecard maka implementasi MBCfPE dirasa perlu untuk perusahaan ini guna mengetahui kriteria apa yang perlu diperbaiki dalam perusahaan dan posisinya dalam dunia bisnis saat ini.
1.2. Perumusan Masalah
Berdasar hal-hal yang telah dikemukakan diatas, maka masalah penelitian dapat dirumuskan sebagai berikut :
(25)
1. Bagaimana level kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan ditinjau dari penerapan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence? 2. Bagaimana signifikansi pengaruh penerapan Malcolm Baldrige Criteria
for Performance Excellence terhadap kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan?
3. Bagaimana signifikansi pengaruh kriteria kepemimpinan terhadap kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan?
4. Bagaimana signifikansi pengaruh kriteria perencanaan strategis terhadap kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan?
5. Bagaimana signifiikansi pengaruh kriteria fokus kepada pelanggan dan pasar terhadap kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan?
6. Bagaimana signifikansi pengaruh kriteria ukuran, analisa dan manajemen pengetahuan terhadap kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan? 7. Bagaimana signifikansi pengaruh kriteria fokus kepada tenaga kerja
terhadap kinerja PT Trakindo Utama Cabang medan?
8. Bagaimana signifikansi pengaruh kriteria fokus kepada operasi terhadap kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan?
1.3. Tujuan Penelitian
Sesuai dengan latar belakang dan rumusan masalah yang telah dikemukakan sebelumnya, maka tujuan penelitian ini adalah :
(26)
1. Untuk mengukur pencapaian kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan saat ini dengan menggunakan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence.
2. Untuk mengetahui dan menganalisa signifikansi pengaruh Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence terhadap kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan.
3. Untuk mengetahui dan menganalisa signifikansi pengaruh kriteria kepemimpinan terhadap kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan.
4. Untuk mengetahui dan menganalisa signifikansi pengaruh kriteria perencanaan strategis terhadap kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan.
5. Untuk mengetahui dan menganalisa signifikansi pengaruh kriteria fokus kepada pelanggan dan pasar terhadap kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan.
6. Untuk mengetahui dan menganalisa signifikansi pengaruh kriteria ukuran, analisa dan manajemen pengetahuan terhadap kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan.
7. Untuk mengetahui dan menganalisa signifikansi pengaruh kriteria fokus kepada tenaga kerja terhadap kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan.
8. Untuk mengetahui dan menganalisa signifikansi pengaruh kriteria fokus kepada operasi terhadap kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan.
1.4. Manfaat Penelitian
(27)
1. Bagi Perusahaan
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan akan MBCfPE dan mengetahui sejauh mana perannya bagi PT Trakindo Utama Cabang Medan agar punya daya saing tinggi.
2. Bagi Program Studi Ilmu Manajemen
Sebagai penambah khasanah penelitian bagi Program Studi Ilmu Manajemen, Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara
3. Bagi Peneliti
Memberikan kontribusi terhadap pengembangan literatur penelitian MBCfPE terhadap organisasi atau perusahaan.
4. Bagi Peneliti Selanjutnya
Dapat digunakan sebagai referensi untuk penelitian selanjutnya sebagai bahan masukan dan pertimbangan.
(28)
BAB II
TINJAUAN KEPUSTAKAAN
2.1 Penelitian Terdahulu
Grizzel dan Blazey (2004) dalam Kumpulan Jurnal Insights to Performance Excellence dengan judul “Alignment of Baldrige with Six Sigma,
Lean Thinking, and Balanced Scorecard”. Penelitian ini membahas,
membandingkan dan menyelaraskan alat manajemen diantaranya; Six Sigma, Lean dan Balanced Scorecard dan MBCfPE untuk keunggulan kinerja organisasi.
Dalam penelitian tersebut Grizzel dan Blazey menyimpulkan keberhasilan Six Sigma dan Balanced Scorecard dapat ditingkatkan melalui sebuah “Culture of Excellence” yang ditawarkan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence. Disisi lain, MBCfPE membutuhkan waste reduction, process improvement dan hasil kerja yang sesuai dengan visi serta misi yang di dapat dari
penerapan alat manajemen Six Sigma dan Balanced Scorecard.
Banyak artikel dan buku yang menyatakan Six Sigma dan Balanced Scorecard sebagai sistem manajemen yang paling efektif dalam sejarah manajemen bisnis, namun opini tersebut tidak didukung oleh data. Six Sigma menghasilkan hasil yang baik namun tidak mencakup semua hal dalam organisasi. Six Sigma, Lean dan Balanced Scorecard serta berbagai metode improvement lainnya dapat dipandang sebagai alat untuk membawa organisasi menuju kinerja unggul. Bagaimanapun, masing-masing alat atau metode akan lebih bernilai jika digunakan bersamaan dalam konteks Malcolm Baldrige Criteria for Performance
(29)
Excellence. Grizzel dan Blazey. menawarkan integrasi ketiga alat manajemen ini seperti dalam Gambar 2.1.
Sumber: Grizzel and Blazey (2004)
Gambar 2.1 Integrasi Six Sigma, Lean, Balanced Scorecard dan MBCfPE
Jayamaha et al. (2011) dalam jurnal: Measuring Business Excellence dengan judul “Empirical analysis of the Baldrige Criteria as both an organizational performance and a theoretical model”. Penelitian bertujuan untuk menguji secara empiris terhadap dua perspektif pengukuran; antara pengukuran dalam konteks model teori yang memprediksi dan menjelaskan kategori hasil (Model I - Gambar 2.2)
(30)
Sumber: Yajamaha (2011) Gambar 2.2 Model I MBCfPE
Model I adalah bentuk yang sama dengan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence Framework yaitu sebuah sistem perspektif. Perspektif model I ini dibandingkan dengan pengukuran dalam konteks MBCfPE secara keseluruhan (Model II - Gambar 2.3) yaitu menghubungkan masing-masing kriteria MBCfPE terhadap Business Excellence Index.
Dari penelitian tersebut menunjukkan bahwa Model I adalah sebuah keberadaan logis teori MBCfPE dan Model II juga dapat digunakan untuk menguji bobot yang ditetapkan pada masing-masing kriteria MBCfPE
(31)
Sumber: Yajamaha (2011) Gambar 2.3 Model II MBCfPE
Singgih (2008) dosen pada Jurusan Teknik Industri - Institut Teknologi Sepuluh November dengan judul penelitian: Penilaian Kinerja Suatu Jurusan Dengan Kriteria Malcolm Baldrige National Quality Award dan Penentuan Ranking Menggunakan Analytic Network Process. Penelitian melibatkan 45 orang responden yang terdiri dari ketua, sekretaris jurusan, dosen dan staff karyawan.
Hasil penelitian menunjukkan kinerja Jurusan X adalah Emerging Education Leader. Melalui perhitungan Analytic Network Process diperoleh hasil perankingan kriteria dari yang tertinggi hingga terendah yaitu kriteria Results, lalu kriteria Human Focus, kemudian kriteria Strategic Planning lalu kriteria Leadership selanjutnya kriteria Process Management, setelah itu kriteria Measurement, Analysis and Knowledge Management, dan yang terakhir adalah kriteria Stakeholder Focus. Rekomendasi untuk kriteria terendah yang sesuai
(32)
dengan kondisi jurusan X adalah meningkatkan target Key Performance Indicator untuk indikator penelitian dosen dan indikator pelayanan administrasi dengan membuat dokumen standar pelayanan.
Dewantara et al. (2010) dengan judul penelitian: Evaluasi Kinerja inisiatif Manajemen Pemeliharaan Menggunakan MBCfPE (Suatu Pendekatan Kualitatif – Evaluatif). Penelitian bersifat kualitatif penuh dalam bentuk kajian evaluatif pada penerapan inisiatif manajemen pemeliharaan di PT INCO Sorowako. Strategi penelitian yang digunakan adalah studi kasus diterapkannya pengukuran kinerja unggul menggunakan MBCfPE.
Hasil penelitian melalui penilaian mandiri MBCfPE menunjukkan bahwa secara keseluruhan skor penilaian yang dicapai adalah kualitatif Good performance. Kategori yang menunjukkan kinerja adalah Manajemen proses dan tenaga kerja. Untuk mencapai kualifikasi yang lebih tinggi, Emerging Industry Leader, inisiatif manajemen pemeliharaan memerlukan strategi peningkatan kinerja untuk mempertahankan keunggulan bersaing perusahaan terutama untuk meningkatkan kemampuan dalam kategori perencanaan strategi dan kategori fokus kepada pelanggan.
2.2 Landasan Teori 2.2.1 Kinerja Perusahaan
Kinerja adalah kemampuan kerja yang ditunjukkan dengan hasil kerja. Oxford University Press (Oxford Learner’s Pocket Dictionary 4th Edition, 2008) mengemukakan pengertian kinerja sebagai berikut: ”Performance is: (1) [noun]
(33)
an act of performing a play, concert, etc. (2) [noun] way of performing something. (3) [noun] how well or badly you do something or something work”.
Kinerja perusahaan merupakan sesuatu yang dihasilkan oleh perusahaan dalam periode tertentu dengan mengacu pada standar yang ditetapkan. Kinerja perusahaan hendaknya merupakan hasil yang dapat diukur dan menggambarkan kondisi empirik suatu perusahaan dari berbagai ukuran yang disepakati. Untuk mengetahui kinerja yang dicapai maka dilakukan penilaian kinerja.
Kata penilaian sering diartikan dengan kata assessment. Sedangkan kinerja perusahaan merupakan sesuatu yang dihasilkan oleh perusahaan dalam peridoe tertentu dengan mengacu kepada standar yang telah ditetapkan. Dengan demikian penilaian kinerja perusahaaan mengandung makna suatu proses atau sistem penilaian mengenai pelaksanaan kemampuan kerja suatu perusahaan atau organisasi berdasarkan standar tertentu (Kaplan dan Norton, 2005)
Tujuan penelitian kinerja adalah memotivasi personel mencapai sasaran organisasi dan mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi. Standar perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam rencana strategis, program dan anggaran organisasi. Penilaian kinerja juga digunakan untuk menekan perilaku yang semestinya diinginkan, melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik.
Ada berbagai metode penilaian kinerja yang digunakan selama ini, sesuai dengan tujuan perusahaan yaitu mencari laba, maka hampir semua perusahaan mengukur kinerjanya dengan ukuran keuangan. Disini pihak manajemen
(34)
perusahaan cendrung hanya ingin memuaskan shareholder, dan kurang memperhatikan ukuran kinerja yang lebih luas yaitu kepentingan stakeholders.
Penilaian kinerja perusahaan dapat dikukur dengan ukuran finansial dan non-finansial. Ukuran finansial adalah untuk mengetahui hasil tindakan yang telah dilakukan dimasalalu dan ukuran keuangan tersebut dilengkapi dengan ukuran non-finansial tentang kepuasan pelanggan, produktivitas dan cost effectiveness proses bisnis/intern serta produktivitas dan komitmen personel yang akan menentukan kinerja finansial masa yang akan datang. Ukuran finansial menunjukkan akibat dari berbagai tindakan yang terjadi diluar non-finansial. Peningkatan financial returns yang ditunjukkan dengan ukuran Return On Equity (ROE) merupakan akibat dari berbagai kinerja operasional seperti: (1) meningkatnya kepercayaan pelanggan terhadap produk yang dihasilkan perusahaan, (2) meningkatnya produktivitas dan cost effectiveness proses bisnis/intern yang digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan produk dan jasa, (3) meningkatnya produktivitas dan komitmen personel. Jadi jika manajemen puncak berkehendak untuk melipatgandakan kinerja finansial perusahaannya, maka fokus perhatian seharusnya ditujukan untuk memotivasi personel dalam melipatgandakan kinerja diperspektif non-finansial atau operasional, Karena disitulah terdapat pemacu sesungguhnya kinerja finansial berjangka panjang.
2.2.2 Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence
The Malcolm Baldridge National Quality Award (MBNQA) adalah sistem manajemen kualitas formal yang berlaku di Amerika Serikat. MBNQA diciptakan
(35)
sebagai penghormatan kepada Malcolm Baldridge, Commerce Department Secretary, yang meninggal dunia pada tahun 1987. MBNQA berada dibawah tanggung jawab National Institute of Standard and Technology (NIST). Penghargaan ini diberikan setiap tahun dan diserahkan langsung oleh Presiden Amerika Serikat.
MBCfPE dibangun atas sekumpulan Tata Nilai dan Konsep Inti (Core Values and Concept) yang berkaitan erat satu dengan yang lainnya. Tata Nilai dan konsep ini melekat pada keyakinan dan perilaku yang ada di organisasi yang berkinerja tinggi. Tata Nilai dan Konsep Inti tersebut merupakan fondasi untuk mengintegrasikan persyaratan bisnis utama ke dalam suatu kerangka kerja berorientasi hasil (result-oriented framework) yang kemudian dijadikan basis untuk bertindak dan memberi atau menerima umpan balik. Terdapat sebelas tata
nilai dan konsep inti yang membangun kriteria bisnis MBCfPE sebagai berikut:
1. Kepemimpinan yang visioner
2. Keunggulan menurut pelanggan
3. Pembelajaran perorangan dan organisasional
4. Menghargai tenaga kerja dan mitra
5. Kegesitan
6. Fokus kepada masa depan
7. Mengelola inovasi
8. Manajemen berdasarkan fakta
9. Pertanggungjawaban kemasyarakatan
10. Fokus kepada hasil dan penciptaan nilai
(36)
Sejak dirilis pertama kali di tahun 1987 MBCfPE terus menerus mengalami penyempurnaan. Penyajian MBCfPE yang paling mutakhir adalah kriteria tahun 2011 – 2012 yakni:
1. Kepemimpinan (Leadership)
Kriteria ini menjelaskan bagaimana Para Pemimpin Senior menuntun organisasi. sistem pengelolaan dalam organisasi serta bagaimana mengkaji kinerja organisasi
2. Perencanaan Strategis (Strategic Planning)
Kriteria ini menjelaskan bagaimana organisasi mentetapkan sasaran-sasaran strategis, termasuk bagaimana mempertimbangkan tantangan tantangan strategis. Berisikan rangkuman sasaran-sasaran strategis utama organisasi dan tujuan-tujuan terkait.
3. Fokus Kepada Pelangggan dan Pasar (Customer and Market Focus) Criteria yang menjelaskan bagaimana organisasi menentukan persyaratan, harapan dan preference dari pelanggan dan pasar untuk menjamin kesinambungan terhadap produk dan jasa anda serta membangun peluang baru.
4. Ukuran, Analisa dan Manajemen Pengetahuan (Measurement, Analysis and Knowledge Management)
Bagian kriteria ini menjelaskan bagaimana organisasi mengukur, menganalisa, menyelaraskan dan memperbaiki data dan informasi kinerja pada seluruh tingkatan dan diseluruh bagian organisasi.
(37)
5. Fokus Kepada Tenaga Kerja (Workforce Focus)
Kriteria ini menjelaskan bagaimana pekerjaan dan tugas-tugas organisasi memungkinkan karyawan dan organisasi untuk mencapai kinerja tinggi. Serta juga menjelaskan bagaimana kompensasi, jenjang karir, dan praktek kerja terkait lainnya memungkinkan karyawan dan organisasi mencapai kinerja tinggi
6. Fokus Kepada Proses (Process Focus)
Kriteria yang menjelaskan bagaimana organisasi mengidentifikasikan dan mengelola proses utama untuk penciptaan nilai pelanggan dan mencapai sukses dan pertumbuhan bisnis
7. Hasil Bisnis (Business Result)
Kriteria terakhir yang meringkaskan hasil kinerja utama barang dan jasa, fokus pelanggan, keuangan dan pasar, sumber daya manusia, efektifitas organisasi, dan kepemimpinan dan tanggung jawab kepada publik. Disini di segmenkan hasil-hasil organisasi berdasarkan jenis dan kelompok-kelompoknya (yang sesuai) serta mengikutkan data-data perbandingan yang sesuai
(38)
Sumber: NIST
Gambar 2.4 Baldrige Criteria for Performance Excellence Framework
Peran TataNilai dan Konsep Inti
1. Kriteria dibangun berdasarkan Core values and concept
2. Seluruh Core values and concept melekat dalam proses-proses yang sistematis (kategori 1-6)
(39)
Sumber: NIST
Gambar 2.5: Peran Tata Nilai dan Konsep Inti
Ada beberapa alasan untuk memilih MBCfPE sebagai kerangka kerja (framework) Sistem Manajemen Kerja yakni:
1. Kriteria untuk keunggulan memberi kerangka kerja untuk upaya perbaikan tanpa harus mendikte. Organisasi didorong untuk mengembangkan pendekatan yang kreatif dan fleksibel selaras dengan kebutuhan organisasinya serta untuk menunjukkan hubungan sebab-akibat antara pendekatan dengan hasilnya.
2. Kriterianya bersifat inklusif. Bila pendekatan lain berfokus kepada aspek yang tunggal; seperti kepada kepemimpinan saja, perencanaan strategis saja, atau manajemen proses saja, MBCfPE menguraikan kerangka kerja
(40)
yang terintegrasi dengan menjawab seluruh faktor organisasi,operasi serta hasilnya.
3. Kriteria berfokus kepada persyaratan yang bersifat umum, bukan sekedar kepada prosedur, tools atau teknik. Upaya perbaikan lainnya seperti Sistem Manajemen ISO, Six Sigma atau bentuk akreditasi lainnya dapat diintegrasikan ke dalam sistem manajemen organisasi dan dimasukkan sebagai bagian respon terhadap persyaratan kriteria.
4. Kriterianya dapat digunakan oleh bisnis besar maupun kecil, organisasi edukasi dan layanan kesehatan, organisasi pemerintahan dan nirlaba, serta oleh organisasi yang hanya memiliki satu lokasi saja atau yang tersebar di seluruh dunia.
5. Kriterianya merupakan praktik manajemen unggul karena selalu divalidasi. Kriteria secara regular diperbaiki untuk meningkatkan lingkupnya meliputi kinerja yang yang didorong strategi, menjawab kebutuhan seluruh pemangku kepentingan stakeholder, mengakomodasikan kebutuhan dan praktik organisasional yang penting.
Tujuan Penggunaan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence :
1. Mendidik organisasi tentang prinsip-prinsip keunggulan kinerja karena dapat membantu memperbaiki komunikasi dengan menciptakan bahasa yang sama untuk assessment dan perbaikan.
2. Melaksanakan self-assessment organisasi yang dapat membantu mengidentifikasikan strength dan opportunity for improvement serta
(41)
3. Mengikuti award baik nasional, maupun lokal dan atau regional dimana setiap aplikan akan menerima laporan umpan balik terinci berbasiskan assessment yang dilaksanakan oleh panel para ahli yang terlatih dan diakui.
Dalam peneliitian ini tujuan penggunaan MBCfPE yang digunakan adalah melaksanakan self-assessment lewat survei. Survei ini akan memberikan informasi atas kriteria mana yang sudah baik dan yang perlu perbaikan dengan pembobotan yang sudah ditetapkan oleh National Institute of Standards and Technology dan tertuang dalam Tabel 2.6 poin dan nilai MBCfPE untuk kriteria bisnis.
(42)
Tabel 2.6: Poin Nilai MBCfPE Kriteria Bisnis
Kategori dan Item
Point Values
1 Leadership 120
1.1 Senior Leadership 70
1.2 Governance and Social Responsibilities 50
2 Strategic Planning 85
2.1 Strategy Development 40 2.2 strategy Implementation 45
3 Customer Focus 85
3.1 Voice of the Customer 45 3.2 Customer Engagement 40
4 Measurement, Analysis, and Knowledge Management 90 4.1 Measurement, Analysis, and Improvement of
Organizational Performance 45 4.2 Management of Information, Knowledge, and
Information Technology 45
5 Workforce Focus 85
5.1 Workforce Environtment 40 5.2 Workforce Engagement 45
6 Operation Focus 85
6.1 Work System 45
6.2 Work Process 40
7 Results 450
7.1 Product and Process Outcomes 120 7.2 Customer-Focused Outcomes 90 7.3 Workforce-Focused Outcomes 80 7.4 Leadership and Governance Outcomes 80 7.5 Financial and Market Outcomes 80
(43)
Level tingkat kinerja MBCfPE sesuai poin nilai yang diperoleh setelah penilaian kinerja yang akan dilakukan ditunjukkan pada Tabel 2.7 berikut :
Tabel 2.7: Level dan Skor MBCfPE
Excellent
876 – 1000 World Class Leader 776 – 875 Benchmark Leader 676 – 775 Business Leader
Average
576 – 675 Emerging Business Leader 476 – 575 Good Performance
376 – 475 Early Improvement
Poor 276 – 375 Early Result
0 – 275 Early Development
Sumber: NIST (2009)
2.3 Kerangka Konseptual
Berdasarkan uraian penelitian terdahulu, teori dan guna mengetahui pengaruh masing-masing kriteria MBCfPE terhadap kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan dalam konteks MBCfPE secara keseluruhan (Model II), maka dapat dirumuskan kerangka konseptual adalah sebagai berikut:
(44)
Gambar 2.8: Kerangka Konseptual
2.4 Hipotesis Penelitian
Berdasarkan teori dan kerangka konseptual yang telah dikemukakan maka hipotesis dari penelitian ini adalah :
Hipotesis eksploratori:
H1: Pencapaian kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan
Hipotesis eksplanatori:
H2: Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan
H3: Kriteria Kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan
(45)
H4: Kriteria Perencanaan Strategis berpengaruh signifikan terhadap kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan
H5: Kriteria Fokus Kepada Pelangggan dan Pasar berpengaruh signifikan terhadap kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan
H6: Kriteria Ukuran, Analisa dan Manajemen Pengetahuan berpengaruh signifikan terhadap kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan
H7: Kriteria Fokus Kepada Tenaga Kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan
H8: Kriteria Fokus Kepada Proses berpengaruh signifikan terhadap kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan
(46)
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Jenis dan Sifat Penelitian
Jenis penelitian ini merupakan deskriptif kuantitatif yang berdasarkan survei, yakni mengambil sampel dari satu populasi dan menggunakan kuesioner sebagai alat pengumpulan data yang pokok.
Sifat penelitian adalah exploratory dan explanatory research yang bermaksud untuk menjajaki suatu permasalahan secara mendalam dan menunjukkan kedudukan variabel-variabel yang diteliti serta hubungan antara satu variabel dengan variabel lainnya.
3.2 Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di PT Trakindo Utama, Jl. Tanjung Morawa KM. 9,2 Kel. Kp. Timbang Deli, Medan, Sumatera Utara. Penelitian ini dimulai dari bulan Maret 2012 sampai dengan Juli 2012.
3.3 Populasi dan Sampel
Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas objek atau subjek yang merupakan kuantitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulan (Sugiyono, 2005). Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan pada PT Trakindo Utama Medan,
(47)
Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut (Sugiyono, 2007). Karena jumlah karyawan yang sedikit dibawah 100 mana sample yang diambil adalah sample jenuh. Jadi besaran sampel yang dibutuhkan dalam penelitian ini adalah 80 karyawan.
3.4 Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data yang digunakan adalah:
8. Pengamatan (Observation), yaitu pengamatan atas pegawai PT Trakindo Utama Cabang Medan .
9. Daftar pertanyaan (Questionnaire), yang diberikan kepada pegawai PT Trakindo Utama Cabang Medanyang dijadikan sampel.
10. Studi dokumentasi, mengumpulkan dan mempelajari dokumen-dokumen yang relevan untuk mendukung data penelitian yang diperoleh dari PT. Trakindo Utama Cabang Medan.
3.5 Jenis Dan Sumber Data
Sumber data dalam penelitian ini adalah :
1. Data primer diperoleh dari pengamatan (Observation) dan daftar pertanyaan (Questionnaire)
(48)
3.6 Identifikasi dan Operasionalisasi Variabel
Variabel penelitian terdiri dari satu variabel dependen yaitu Kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan (Y) dan variabel independen yaitu: Kepemimpinan (X1), Perencanaan Strategis (X2), Fokus Kepada Pelanggan dan Pasar (X3), Ukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan (X4), Fokus Kepada Tenaga Kerja (X5), dan Fokus Kepada Proses (X6).
Pengukuran variabel yang digunakan dalam penelitian ini adalah dengan menggunakan Skala Likert. Menurut Sugiyono (2007) Skala Likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial. Dalam penelitian fenomena sosial ini telah ditetapkan secara spesifik oleh peneliti, yang selanjutnya disebut sebagai variabel penelitian. Jawaban setiap item instrumen yang menggunakan Skala Likert mempunyai gradasi dari sangat positif sampai sangat negatif, yang dapat berupa kata-kata antara lain:
1. Sangat Setuju 2. Setuju
3. Memilih Tidak Menjawab 4. Tidak Setuju
5. Sangat Tidak Setuju
Definisi operasional dari masing-masing variabel dependen dan independen di atas adalah sebagai berikut :
(49)
4. Variabel Kinerja (Y) : Kinerja organisasi dan perbaikan diseluruh bidang kunci hasil produk atau jasa, hasil fokus kepada pelanggan, hasil finansial dan pasar, hasil fokus kepada tenaga kerja, hasil efektifitas proses, dan hasil kepemimpinan. Level kinerja diuji perbandingannya dengan kompetitor dan organisasi lain yang menyediakan produk serupa.
5. Variabel Kepemimpinan (X1) : Tindakan pribadi para pemimpin senior organisasi memandu dan mempertahankan keberlanjutan organisasi. Dalam hal ini diuji tata kelola organisasi serta bagaimana organisasi menunjukkan pemenuhan terhadap hukum, etika, tanggung jawab kemasyarakatan dan mendukung komunitas kunci.
6. Variabel Perencanaan Strategis (X2) : Cara organisasi mengembangkan sasaran strategis dan rencana kerja. Sasaran strategis dan rencana kerja yang telah dipilih, disebarkan dan dirubah bila situasi mengharuskan, serta bagaimana kemajuannya diukur.
7. Variabel Fokus Kepada Pelanggan dan Pasar (X3) : Cara organisasi menangani komitmen pelanggan untuk sukses pasar dalam jangka panjang. Strategi penanganan ini termasuk bagaimana organisasi membangun budaya yang fokus kepada pelanggan. Selanjutnya diuji bagaimana organisasi mendengarkan suara pelanggan dan menggunakan informasi ini guna memperbaiki dan mengidentifikasi peluang untuk inovasi.
8. Variabel Ukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan (X4) : Cara organisasi menyeleksi, mengumpulkan, menganalisis, mengelola dan memperbaiki data, informasi dan aset pengetahuan serta bagaimana
(50)
mengelola teknologi informasi. Variabel ini juga menguji bagaimana organisasi me-review kinerja dan menggunakan review ini memperbaiki kinerja.
9. Variabel Fokus Kepada Tenaga Kerja (X5) : Cara organisasi menempatkan, mengelola, dan mengembangkan tenaga kerja untuk memanfaatkan potensinya secara penuh dalam keselarasan dengan misi, strategi dan rencana kerja organisasi secara keseluruhan. Variabel ini menguji kemampuan dalam menilai kebutuhan kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja untuk membangun lingkungan yang kondusif bagi kinerja tinggi.
10. Variabel Fokus Kepada Proses (X6) : Cara organisasi mendesain sistem kerja dan bagaimana desain, pengelolaan, dan perbaikan proses kunci untuk mengimplementasikan sistem kerja dalam memberi nilai kepada pelanggan serta mencapai sukses dan berkelanjutan organisasional. Juga diuji kesiapannya menghadapi keadaan darurat.
(51)
Identifikasi dan definisi operasional variabel
Tabel 3.1 : Operasionalisasi Variabel: Definisi, Dimensi, Indikator dan Skala Pengukuran
Variabel Definisi Dimensi Indikator Pengu
kuran
Kepemimpinan Leadership (X1)
Tindakan pribadi para pemimpin senior organisasi dalam memandu dan mempertahankan keberlanjutan organisasi, tata kelola organisasi serta bagaimana organisasi menunjukkan pemenuhan terhadap hukum, etika, tanggung jawab kemasyarakatan dan mendukung komunitas kunci. Kepemimpinan Senior
1.Visi, Misi dan Nilai-nilai
2.Komunikasi dan kinerja organisasi
Skala Likert Tata kelola dan
tanggung Jawab sosial
1. Tata Kelola organisasi 2. Perilaku etis dan patuh hukum
3. Tanggung jawab sosial dan mendukung komunitas kunci
Perencanaan Strategis Strategic Planning (X2)
Cara organisasi
mengembangkan sasaran strategis dan rencana kerja. Dalam hal ini diuji bagaimana sasaran strategis dan rencana kerja yang telah dipilih, disebarkan dan dirubah bila situasi mengharuskan, serta bagaimana kemajuannya diukur Pengembangan strategi
1. Proses pengembangan strategi
2. Sasaran strategi
Skala Likert Penjabaran
Strategi
1. Pengembangan dan penjabaran rencana kerja 2. Proyeksi kinerja
Fokus Kepada Pelanggan dan Pasar
Customer and Market Focus (X3)
Cara organisasi menangani komitmen pelanggan untuk sukses pasar dalam jangka panjang. Strategi penanganan ini termasuk bagaimana organisasi membangun budaya yang fokus kepada pelanggan. Kemudian cara organisasi mendengarkan suara pelanggan dan
menggunakan informasi ini guna memperbaiki dan mengidentifikasi peluang untuk inovasi Suara Pelanggan 1. Mendengarkan pelanggan 2. Memperoleh informasi kepuasan pelanggan
3. Menganalisa dan mendata pelanggan
Skala Likert
Penanganan Pelanggan
1. Penawaran produk dan mendukung pelanggan 2. Membangun budaya
fokus kepada pelanggan
(52)
Variabel Definisi Dimensi Indikator Pengu kuran Ukuran, Analisa dan Manajemen Pengetahuan Measurement, Analysis and Knowledge Management (X4)
Cara organisasi menyeleksi, mengumpulkan, menganalisis, mengelola dan memperbaiki data, informasi dan aset pengetahuan serta mengelola teknologi informasi. Variabel ini juga menguji bagaimana organisasi me-review kinerja dan menggunakan review ini memperbaiki kinerja perusahaan. Mengukur, menganalisis, dan memperbaiki kinerja organisasi
1. Mengukur kinerja 2. Analisa dan review
kinerja
3. Perbaikan kinerja
Skala Likert Mengelola informasi, pengetahuan organisasional dan teknologi informasi
1. Data, informasi dan pengetahuan organisasi 2. Pengelolaan sumber
informasi dan teknologi Fokus Kepada
Tenaga Kerja Workforce Focus (X5)
Cara organisasi
menempatkan, mengelola, dan mengembangkan tenaga kerja untuk memanfaatkan potensinya secara penuh dalam keselarasan dengan misi, strategi dan rencana kerja organisasi secara keseluruhan. Variabel ini menguji kemampuan dalam menilai kebutuhan kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja untuk membangun lingkungan yang kondusif bagi kinerja tinggi.
Lingkungan tenaga kerja
1. Kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja 2. Lingkungan tenaga
kerja
Skala Likert
Penanganan tenaga kerja
1. Pemberdayaan tenaga kerja
2. Pengembangan tenaga kerja dan pemimpin 3. Penilaian terhadap
penanganan tenaga kerja
Fokus Kepada Operasi Operation Focus (X6)
Cara organisasi mendesain sistem kerja dan bagaimana desain, pengelolaan, dan perbaikan proses kunci untuk
mengimplementasikan sistem kerja dalam memberi nilai kepada pelanggan serta mencapai sukses dan berkelanjutan organisasional. Dalam hal ini juga diuji kesiapannya menghadapi keadaan darurat
Sistem kerja
1. Desain sistem kerja 2. Proses kerja kunci 3. Kesiapan sistem kerja
dalam keadaan bencana/darurat
Skala Likert
Proses kerja
1. Desain proses kerja 2. Pengaturan proses
kerja
3. Perbaikan proses kerja.
(53)
Variabel Definisi Dimensi Indikator Pengu kuran
Kinerja Performance (Y)
Kinerja organisasi dan perbaikan diseluruh bidang kunci hasil produk atau jasa, hasil fokus kepada pelanggan, hasil finansial dan pasar, hasil fokus kepada tenaga kerja, hasil efektifitas proses, dan hasil kepemimpinan. Level kinerja diuji
perbandingannya dengan kompetitor dan organisasi lain yang menyediakan produk serupa.
1. Hasil kinerja produk dan proses
2. Hasil kinerja fokus kepada pelanggan 3. Hasil kinerja fokus
kepada tenaga kerja 4. Hasil kinerja
kepemimpinan dan tata kelola
5. Hasil kinerja finansial dan pasar
Skala Likert
3.7 Uji Validitas dan Reliabilitas 3.7.1 Uji Validitas
Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut. Validitas adalah suatu ukuran yang menunjukkan tingkat-tingkat kevalidan atau kesahihan suatu instrumen. Suatu instrumen yang valid atau sahih mempunyai validitas tinggi. Sebaliknya, instrument yang kurang valid berarti memiliki validitas rendah (Arikunto, 2006).
3.7.1.1 Uji Validitas Instrumen Variabel Kepemimpinan
Uji validitas terhadap instrumen variabel kepemimpinan memperlihatkan hasil sebagai berikut :
(54)
Tabel 3.2. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kepemimpinan Butir r-hitung r-tabel Keterangan
Butir 1 0,28 0,30 Tidak Valid
Butir 2 0,73 0,30 Valid
Butir 3 0,76 0,30 Valid
Butir 4 0,68 0,30 Valid
Butir 5 0,61 0,30 Valid
Butir 6 0,35 0,30 Valid
Butir 7 0,37 0,30 Valid
Butir 8 0,61 0,30 Valid
Butir 9 0,26 0,30 Tidak Valid
Butir 10 0,44 0,30 Valid
Sumber : Hasil Penelitian, 2012 (Data diolah)
Sebuah instrumen dikatakan valid apabila memiliki nilai r-hitung > r-tabel (0, 30) Berdasarkan Tabel 3.2 di atas hasil pengujian instrumen variabel kepemimpinan terdapat dua butir pertanyaan yang tidak valid yakni butir 1 dan butir 9
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa instrumen butir yang dapat dipergunakan dalam penelitian tentang kepemimpinan adalah butir 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, dan 10.
3.7.1.2 Uji Validitas Instrumen Variabel Perencanaan Strategis
Uji validitas terhadap instrumen variabel perencanaan strategis
memperlihatkan hasil sebagai berikut :
Tabel 3.3. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Perencanaan Strategis Butir r-hitung r-tabel Keterangan
Butir 1 0,37 0,30 Valid
Butir 2 0,49 0,30 Valid
Butir 3 0,55 0,30 Valid
(55)
Butir r-hitung r-tabel Keterangan
Butir 6 0,29 0,30 Tidak Valid
Butir 7 0,53 0,30 Valid
Butir 8 0,59 0,30 Valid
Sumber : Hasil Penelitian, 2012 (Data diolah)
Instrumen dikatakan valid apabila memiliki nilai r-hitung > r-tabel (0,30). Berdasarkan Tabel 3.3 di atas hasil pengujian instrumen variabel perencanaan startegis terdapat satu butir pertanyaan yang tidak valid yakni butir 6
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa instrumen butir yang dapat dipergunakan dalam penelitian tentang kepemimpinan adalah butir 1, 2, 3, 4, 5, 7, dan 8.
3.7.1.3 Uji Validitas Instrumen Variabel Fokus Kepada Pelanggan dan Pasar
Uji validitas terhadap instrumen variabel fokus kepada pelanggan dan pasar memperlihatkan hasil sebagai berikut :
Tabel 3.4. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Fokus Kepada Pelanggan dan Pasar
Butir r-hitung r-tabel Keterangan
Butir 1 0,42 0,30 Valid
Butir 2 0,42 0,30 Valid
Butir 3 0,41 0,30 Valid
Butir 4 0,50 0,30 Valid
Butir 5 0,40 0,30 Valid
Butir 6 0,64 0,30 Valid
Butir 7 0,12 0,30 Tidak Valid
Butir 8 0,82 0,30 Valid
Butir 9 0,06 0,30 Valid
Butir 10 0,51 0,30 Tidak Valid
(56)
Instrumen dikatakan valid apabila memiliki nilai r-hitung > r-tabel (0,30). Berdasarkan Tabel 3.4 di atas hasil pengujian instrumen variabel fokus kepada pelanggan dan pasar terdapat dua butir pertanyaan yang tidak valid yakni butir 7 dan butir 10.
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa instrumen butir yang dapat dipergunakan dalam penelitian tentang kepemimpinan adalah butir 1, 2, 3, 4, 5, 6, 8, dan 9.
3.7.1.4 Uji Validitas Instrumen Variabel Ukuran, Analisa dan Manajemen Pengetahuan
Uji validitas terhadap instrumen variabel ukuran, analisa dan manajemen pengetahuan memperlihatkan hasil sebagai berikut :
Tabel 3.5. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Ukuran, Analisa dan Manajemen Pengetahuan
Butir r-hitung r-tabel Keterangan
Butir 1 0,63 0,30 Valid
Butir 2 0,51 0,30 Valid
Butir 3 0,29 0,30 Tidak Valid
Butir 4 0,47 0,30 Valid
Butir 5 0,57 0,30 Valid
Butir 6 0,54 0,30 Valid
Butir 7 0,62 0,30 Valid
Butir 8 0,55 0,30 Valid
Butir 9 0,27 0,30 Tidak Valid
Butir 10 0,34 0,30 Valid
Sumber : Hasil Penelitian, 2012 (Data diolah)
Instrumen dikatakan valid apabila memiliki nilai r-hitung > r-tabel (0,30). Berdasarkan Tabel 3.5 di atas hasil pengujian instrumen variabel ukuran, analisa
(57)
dan manajemen pengetahuan terdapat dua butir pertanyaan yang tidak valid yakni butir 3 dan butir 9.
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa instrumen butir yang dapat dipergunakan dalam penelitian tentang kepemimpinan adalah butir 1, 2, 4, 5, 6, 7, 8, dan 10.
3.7.1.5 Uji Validitas Instrumen Variabel Fokus Kepada Tenaga Kerja
Uji validitas terhadap instrumen variabel fokus kepada tenaga kerja memperlihatkan hasil sebagai berikut :
Tabel 3.6. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Fokus Kepada Tenaga Kerja
Butir r-hitung r-tabel Keterangan
Butir 1 0,48 0,30 Valid
Butir 2 0,68 0,30 Valid
Butir 3 0,29 0,30 Tidak Valid
Butir 4 0,70 0,30 Valid
Butir 5 0,50 0,30 Valid
Butir 6 0,49 0,30 Valid
Butir 7 0,43 0,30 Valid
Butir 8 0,58 0,30 Valid
Butir 9 0,56 0,30 Valid
Butir 10 0,53 0,30 Valid
Sumber : Hasil Penelitian, 2012 (Data diolah)
Instrumen dikatakan valid apabila memiliki nilai r-hitung > r-tabel (0,30). Berdasarkan Tabel 3.6 di atas hasil pengujian instrumen variabel fokus kepada tenaga kerja terdapat satu butir pertanyaan yang tidak valid yakni butir 3.
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa instrumen butir yang dapat dipergunakan dalam penelitian tentang kepemimpinan adalah butir 1, 2, 4, 5, 6, 7, 8, 9, dan 10.
(58)
3.7.1.6 Uji Validitas Instrumen Variabel Fokus Kepada Operasi
Uji validitas terhadap instrumen variabel fokus kepada operasi memperlihatkan hasil sebagai berikut :
Tabel 3.7. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Fokus Kepada Operasi Butir r-hitung r-tabel Keterangan
Butir 1 0,40 0,30 Valid
Butir 2 0,41 0,30 Valid
Butir 3 0,13 0,30 Tidak Valid
Butir 4 0,41 0,30 Valid
Butir 5 0,46 0,30 Valid
Butir 6 0,14 0,30 Tidak Valid
Butir 7 0,60 0,30 Valid
Butir 8 0,44 0,30 Valid
Butir 9 0,18 0,30 Tidak Valid
Butir 10 0,68 0,30 Valid
Butir 11 0,42 0,30 Valid
Butir 12 0,07 0,30 Tidak Valid
Sumber : Hasil Penelitian, 2012 (Data diolah)
Instrumen dikatakan valid apabila memiliki nilai r-hitung > r-tabel (0,30). Berdasarkan Tabel 3.7 di atas hasil pengujian instrumen variabel fokus kepada tenaga kerja terdapat empat butir pertanyaan yang tidak valid yakni butir 3, 6, 9, dan 12.
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa instrumen butir yang dapat dipergunakan dalam penelitian tentang kepemimpinan adalah butir 1, 2, 4, 5, 7, 8, 10, dan 12.
(59)
Uji validitas terhadap instrumen variabel kinerja memperlihatkan hasil sebagai berikut :
Tabel 3.8. Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kinerja Butir r-hitung r-tabel Keterangan
Butir 1 0,38 0,30 Valid
Butir 2 0,54 0,30 Valid
Butir 3 0,51 0,30 Valid
Butir 4 0,32 0,30 Valid
Butir 5 0,70 0,30 Valid
Butir 6 0,66 0,30 Valid
Butir 7 0,44 0,30 Valid
Butir 8 0,57 0,30 Valid
Butir 9 0,36 0,30 Valid
Butir 10 0,36 0,30 Valid
Sumber : Hasil Penelitian, 2012 (Data diolah)
Berdasarkan Tabel 3.6 di atas diperoleh bahwa hasil pengujian instrumen variabel kinerja memiliki nilai r-hitung > r-tabel (0,30). Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa seluruh instrumen pertanyaan tentang indikator kinerja adalah valid sehingga dapat dipergunakan dalam penelitian.
3.7.2 Uji Reliabilitas
Reliabilitas adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang merupakan
indikator dari variabel atau konstruk. Suatu kuesioner dikatakan reliabel atau handal jika jawaban dari responden terhadap pertanyaan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu. Jawaban responden terhadap pertanyaan dikatakan reliabel jika masing-masing pertanyaan dijawab secara konsisten.
Ghozali (2005) menyatakan bahwa pengukuran reliabilitas dapat dilakukan dengan dua cara :
(60)
1. Repeated Measure atau pengukuran ulang dilakukan dengan cara memberikan kuesioner yang sama pada waktu yang berbeda, dan kemudian dilihat apakah responden tetap konsisten dengan jawabannya.
2. One Shot atau pengukuran sekali saja dilakukan dengan cara hanya sekali saja kuesioner diberikan kepada responden dan hasilnya dibandingkan dengan pertanyaan lain atau mengukur korelasi antar jawaban pertanyaan
Pengujian reliabilitas dalam penelitian menggunakan one shot atau pengukuran sekali saja dan untuk pengujian reliabilitasnya digunakan uji statistik Cronbach Alpha. Suatu konstruk atau variabel dikatakan reliabel jika Cronbach Alpha > 0,60. Cronbach Alpha yang baik adalah yang mendekati 1.
Uji validitas dan realibilitas dilakukan di PT. Trakindo Utama Cabang Padang. Jumlah responden yang digunakan untuk pengujian validitas instrumen minimal 30 karyawan di luar sampel. Menurut Umar (2008) “untuk uji validitas jumlah responden minimal 30 orang, agar distribusi skor (nilai) akan lebih mendekati kurva normal”.
Uji validitas dan reliablitas kuisioner tentang kinerja PT.Trakindo Utama Cabang Medan menggunakan software Statistical Package for The Social Science (SPSS) .
Uji reliabilitas yang dilakukan terhadap penelitian memperlihatkan hasil sebagai berikut ;
(61)
Perencanaan startegis 0,767 Reliabel Fokus Kepada Pelanggan dan
Pasar
0,757 Reliabel
Ukuran, Analisa dan Manajemen Pengetahuan
0,796 Reliabel
Fokus Kepada Tenaga Kerja 0,830 Reliabel
Fokus Kepada Operasi 0,719 Reliabel
Sumber : Hasil Penelitian, 2012 (Data diolah)
Berdasarkan Tabel 3.9 diatas diperoleh hasil bahwa hasil pengujian seluruh variabel penelitian memiliki nilai r-hitung > r-tabel (0.60). Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa seluruh instrumen pertanyaan tentang variabel penelitian seperti kepemimpinan, perencanaan startegis, fokus kepada pelanggan dan pasar, ukuran-analisa dan manajemen pengetahuan, fokus kepada tenaga kerja dan fokus kepada operasi adalah reliabel. Sehingga seluruh item layak dipergunakan dalam penelitian.
3.8 Metode Analisis Data 3.8.1 Model Analisis
Model yang digunakan dalam analisis data adalah Analisis regresi berganda untuk mengetahui pengaruh variabel independen terhadap variabel
dependen. Pengolahan data menggunakan peranti lunak SPSS.
Persamaan model regresi berganda adalah sebagai berikut:
Ŷ= α+ β1X1 + β2X2 + β3X3 + β4X4 + β5X5 + β6X6 + ε
Dimana :
(62)
X1 = Kepemimpinan X2 = Perencanaan Strategis
X3 = Fokus Kepada Pelanggan dan Pasar
X4 = Ukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan X5 = Fokus Pada Sumber Daya Manusia
X6 = Manajemen Proses
β0 = Parameter Konstan
βi = Koefisien regresi masing-masing Xi = 1,2,3, ..., 6
ε = Kesalahan random (galat)
Total hasil penjumlahan masing-masing kriteria akan menentukan level kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan, apakah itu excellent, average atau poor.
3.8.2 Uji F (overall test)
Uji secara simultan (Uji-F) dilakukan bertujuan untuk mengetahui apakah variabel-variabel bebas secara bersama-sama memiliki pengaruh yang nyata terhadap variabel terikat yaitu: Keunggulan kinerja pada PT Trakindo Utama Cabang Medan.
Pada uji F bila hasil perhitungan nilai signifikan F lebih kecil dari α = 0,05 maka H0 dimana faktor kepemimpinan, perencanaan strategis, fokus kepada pelanggan, ukuran, analisa dan manajemen pengetahuan, fokus kepada tenaga kerja, fokus kepada proses, dan hasil bisnis tidak berpengaruh positif terhadap Keungggulan kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan (tolak H0) dimana faktor
(63)
dan manajemen pengetahuan, fokus kepada tenaga kerja, fokus kepada proses, dan hasil bisnis berpengaruh positif terhadap Keunggulan kinerja PT Trakindo Utama Cabang Medan (terima H0). Hal ini berarti bahwa variabel-variabel bebasnya secara bersama-sama mempunyai pengaruh yang nyata terhadap variabel terikatnya.
3.8.3 Uji t (partial test)
Uji parsial (uji-t) digunakan untuk mengetahui pengaruh masing-masing
variabel bebas terhadap variabel terikatnya apakah pengaruh nyata atau tidak.
Apabila nilai signifikan t lebih kecil dari α = 0,05 maka dapat diketahui variabel-variabel bebasnya memberikan pengaruh yang nyata terhadap variabel-variabel terikatnya yaitu kinerja perusahaan.
3.9 Uji Asumsi Klasik
3.9.1 Uji Normalitas
Uji normalitas digunakan untuk mengetahui simetris tidaknya distribusi data. Uji normalitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi, variabel bebas dan variabel terikat keduanya mempunyai distribusi normal atau tidak. Model regresi yang baik memiliki distribusi dan normal atau mendekati
normal. Kriteria pengujiannya adalah sebagai berikut:
a) Jika angka signifikan lebih besar dari 0,05 maka data mempunyai distribusi normal.
(64)
b) Jika angka signifikan lebih kecil dari 0,05 maka data tidak mempunyai distribusi normal.
3.9.2 Uji Multikolinearitas
Menurut Arif (2004), multikolinearitas adalah keadaan di mana variabel independen dalam persamaan regresi punya korelasi (hubungan) yang erat satu sama lain. Multikolinearitas dapat di lihat dari nilai VIF (Variance Inflation Factor) dan nilai Tolerance.
Dasar pengambilan keputusan uji multikolinearitas (Suliyanto, 2005) :
Jika nilai VIF<10 atau nilai Tolerance > 0,10 maka tidak terjadi multikolinearitas
Jika nilai VIF>10 atau nilai Tolerance < 0,10 maka terjadi multikolinearitas
.
3.9.3 Uji Heterokedastisitas
Uji heteroskedastisitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi terjadi ketidaksamaan variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan yang lain. Jika variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan lain tetap, maka disebut homoskedastisitas dan jika berbeda disebut heteroskedastisitas. Model regresi yang baik adalah yang homoskedastisitas atau tidak terjadi heteroskedastisitas (Ghozali, 2005).
(65)
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1 Hasil Penelitian
4.1.1Gambaran Umum PT Trakindo Utama
4.1.1.1 Sejarah Singkat Berdirinya PT Trakindo Utama
PT Trakindo Utama adalah dealer resmi alat berat dengan merek Caterpillar di Indonesia. Caterpillar dikenal sebagai manufaktur terbesar di dunia dalam pertambangan, kehutanan, perkebunan, konstruksi, engine diesel ataupun gas alam, engine untuk keperluan industri ataupun pembangkit listrik.
Alat berat Caterpillar memiliki berbagai jenis mulai dari truk, backhoe loaders, compactors, excavators, integrated toolcarriers, material handler, motor grader, multi terrain loaders, off-highway tractors, pipelayers, scrappers, skid steer loaders, telehandlers, track-type tractors, track loaders, wheel dozers, peralatan pertambangan bawah tanah, alat untuk pembuatan jalan, mesin kehutanan dan juga berbagai alat bagi keperluan industri lainnya.
PT Trakindo Utama berdiri pada tahun 1970 oleh pemiliknya AHK Hamami. Perusahaan ini kemudian menjadi dealer resmi Caterpillar pada tahun 1971 dan sekarang sudah memiliki lebih dari 50 cabang yang tersebar diseluruh Indonesia dari Sumatera hingga Papua. Didukung oleh fasilitas serta infrastruktur dan ketersediaan jaringan suku cadang yang luas PT Trakindo Utama menyediakan pelayanan kelas dunia kepada pelanggannya dari berbagai sektor industri dengan jargon “The Customer Services Company”.
(66)
4.1.1.2Visi dan Misi Perusahaan
Visi dari sebuah perusahaan atau organisasi adalah cita-cita yang dibawa oleh pemimpinnya saat ia memimpin sebuah organisasi. Visi yang memiliki jangkauan yang panjang sangat penting untuk dibangun, sepanjang visi yang bersifat makro dan mempunyai ruang innovasi yang luas ini tidak akan menjadi sandungan bagi siapapun yang memimpin berikutnya. Untuk itu PT Trakindo Utama juga memiliki visi yang luas dan berorientasi untuk kepentingan pelanggan yakni menjadi penyedia jasa peralatan Caterpillar dengan kualitas kelas dunia.
Misi adalah tujuan melekat setiap organisasi sampai organisasi tersebut bubar. Misi organisasi memberikan acuan kepada pemimpin untuk merumuskan visi yang sesuai dengan kapasitas dan keunggulannya. Misi dari PT Trakindo
Utama adalah:
Membangun perusahaan yang mampu menciptakan lapangan kerja berkualitas
bagi sebanyak mungkin rakyat Indonesia, dengan mengusung nilai-nilai:
1 Pengembangan kompetensi karyawan secara berkelanjutan
2 Mengupayakan pertumbuhan (finansial, intelektual dan citra perusahaan yang konsisten serta melakukan investasi kembali kedalam bisnis yang dijalankan).
(1)
Lampiran 5. Output SPSS
a.
Uji-F Hipotesis
ANOVA(b)
Model
Sum of
Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 1021.731 6 170.289 28.462 .000(a)
Residual 436.756 73 5.983
Total 1458.488 79
a Predictors: (Constant), x6, x2, x1, x4, x3, x5 b Dependent Variable: y
Model Summaryb
Model R R Square
Adjusted R Square
Std. Error of the Estimate
Change Statistics R Square
Change
F
Change df1 df2
Sig. F Change
1 .837a .847 .676 2.44601 .701 28.462 6 73 .000
a. Predictors: (Constant), x6, x2, x1, x4, x3, x5 b. Dependent Variable: y
(2)
b . Uji-t Hipotesis
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
t Sig.
95.0% Confidence
Interval for B Correlations
Collinearity Statistics
B
Std.
Error Beta
Lower Bound
Upper Bound
Zero-order Partial Part Tolerance VIF 1 (Constant) 7.420 2.659 2.791 .007 2.121 12.719
Kepemimpinan .233 .059 .288 3.764 .000 .105 .341 .615 .403 .241 .701 1.426 Perencanaan
Strategis
.162 .074 .153 2.188 .032 .014 .309 .432 .248 .140 .841 1.189
F. Pelanggan & Pasar
.170 .046 .257 3.662 .000 .077 .262 .519 .394 .235 .835 1.198
Ukuran, Analisa, MP
.137 .058 .160 2.368 .021 .022 .252 .351 .267 .152 .899 1.112
F. Tenaga Kerja
.208 .052 .313 3.974 .000 .104 .313 .655 .422 .255 .662 1.512
F. Proses .122 .055 .153 2.238 .028 .013 .231 .415 .253 .143 .877 1.140 a. Dependent Variable: Kinerja
(3)
e.
Hasil Uji Normalitas
Observed Cum Prob
1.0 0.8
0.6 0.4
0.2 0.0
E
x
p
e
c
te
d
C
u
m
P
ro
b
1.0
0.8
0.6
0.4
0.2
0.0
Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual
Dependent Variable: y
(4)
f.
Hasil Uji Multikolineritas
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
t Sig.
95.0% Confidence
Interval for B Correlations
Collinearity Statistics
B
Std.
Error Beta
Lower Bound
Upper Bound
Zero-order Partial Part Tolerance VIF 1 (Constant) 7.420 2.659 2.791 .007 2.121 12.719
Kepemimpinan .233 .059 .288 3.764 .000 .105 .341 .615 .403 .241 .701 1.426 Perencanaan
Strategis
.162 .074 .153 2.188 .032 .014 .309 .432 .248 .140 .841 1.189
F. Pelanggan & Pasar
.170 .046 .257 3.662 .000 .077 .262 .519 .394 .235 .835 1.198
Ukuran, Analisa, MP
.137 .058 .160 2.368 .021 .022 .252 .351 .267 .152 .899 1.112
F. Tenaga Kerja
.208 .052 .313 3.974 .000 .104 .313 .655 .422 .255 .662 1.512
F. Proses .122 .055 .153 2.238 .028 .013 .231 .415 .253 .143 .877 1.140 a. Dependent Variable: Kinerja
(5)
i. Hasil Uji Heteroskedastisitas
Regression Standardized Predicted Value
3 2
1 0
-1 -2
-3
R
e
g
re
s
s
io
n
S
tu
d
e
n
ti
z
e
d
R
e
s
id
u
a
l
3
2
1
0
-1
-2
-3
Scatterplot
Dependent Variable: y
(6)