Evaluasi kinerja global rumah makan Cibiuk menggunakan malcolm baldrige criteria for performance excellence

(1)

EVALUASI KINERJA GLOBAL RUMAH MAKAN CIBIUK

MENGGUNAKAN

MALCOLM BALDRIGE CRITERIA FOR

PERFORMANCE EXCELLENCE

Oleh

GIRISA HARTIWI

H24080108

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2013

(2)

RINGKASAN

GIRISA HARTIWI. H24080108. Evaluasi Kinerja Global Rumah Makan Cibiuk Menggunakan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence. Dibawah

bimbingan PRAMONO D. FEWIDARTO.

Bisnis rumah makan saat ini semakin meningkat menyebabkan persaingan dalam industri ini semakin ketat. Meningkatnya bisnis rumah makan dikarenakan bisnis ini sering dijadikan pilihan untuk berinvestasi, rumah makan atau restoran saat ini sudah menjadi budaya sebagian masyarakat bahkan menjadi suatu gaya hidup, dan menjadi tujuan wisata. Semakin ketatnya persaingan bisnis rumah makan memungkinkan pelanggan mempunyai banyak alternatif. Banyaknya rumah makan asing siap saji yang masuk ke Indonesia mengindikasikan bahwa persaingan bisnis rumah makan yang semakin ketat ini, yang diramaikan oleh rumah makan tradisional atau lokal. Rumah makan cepat saji atau lebih dikenal restoran fast food global mampu bersaing dalam mempertahankan keberlanjutan restorannya. Kinerja yang unggul harus dimiliki rumah makan untuk menghadapi persaingan yang semakin ketat ini. Salah satu rumah makan yang cukup ternama dan perlu melakukan evaluasi kinerja global adalah RM Cibiuk, rumah makan ini berencana akan memasuki pasar global dengan membuka cabang di Malaysia dan negara ASEAN lainnya.

MBCfPE merupakan metode pengukuran kinerja yang berorientasi pada proses yang berasal dari Amerika Serikat dan telah diakui oleh dunia karena dapat digunakan untuk mencapai world class company. Metode ini dapat diterapkan di berbagai perusahaan baik bisnis besar atau kecil, perusahaan jasa maupun manufaktur. MBCfPE memiliki tujuh kriteria yang menjadi indikator penilaian keunggulan suatu perusahaan.

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengevaluasi kinerja RM Cibiuk berdasarkan kriteria MBCfPE, menganalisis posisi global kinerja RM Cibiuk, dan merekomendasikan langkah-langkah perbaikan untuk peningkatkan kinerja perusahaan. Langkah awal penelitian ini adalah dengan melakukan evaluasi kinerja rumah makan berdasarkan fakta-fakta yang diperoleh menggunakan kriteria Baldrige. Evaluasi kinerja RM Cibiuk berdasarkan tujuh kriteria yang terdiri dari kriteria proses dan kriteria hasil. Fakta yang diperoleh harus didasarkan pada persyaratan setiap kriteria agar dapat menentukan Strength dan

Opportunity for Improvement (OFI). Hasil evaluasi setiap kriteria akan mengetahui posisi kinerja global RM Cibiuk berdasarkan hasil skor yang diperoleh dan dapat menentukan perbaikan-perbaikan bagi RM Cibiuk dalam mencapai kinerja ekselen, seperti peningkatan daya saing, peningkatan produktivitas, dan peningkatan kualitas pelanggan.

Berdasarkan hasil penelitian bahwa untuk kriteria proses memiliki strength

terhadap aspek approach dan deployment. Sedangkan untuk OFI ditunjukkan pada aspek learning dan integration. Pada kriteria hasil memiliki strength terhadap aspek level dan OFI ditunjukkan pada aspek trend, benchmark. dan integration. Skor yang diperoleh adalah 180 yang menunjukkan bahwa RM Cibiuk tergolong ke dalam kategori Poor dalam klasifikasi Early Development merupakan kategori serta klasifikasi terendah dalam klasifikasi kinerja MBCfPE.

(3)

EVALUASI KINERJA GLOBAL RUMAH MAKAN CIBIUK

MENGGUNAKAN

MALCOLM BALDRIGE CRITERIA FOR

PERFORMANCE EXCELLENCE

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

GIRISA HARTIWI

H24080108

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR

2013

(4)

Judul Skripsi : Evaluasi Kinerja Global Rumah Makan Cibiuk Menggunakan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence

Nama : Girisa Hartiwi

NIM : H24080108

Menyetujui,

Dosen Pembimbing

Ir. Pramono D. Fewidarto, MS. NIP 19580202 198403 1 003

Mengetahui,

Ketua Departemen

Dr. Ir. Jono M Munandar, M.Sc. NIP 19610123 198601 1 002

(5)

iii

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 27 Juni 1990. Penulis merupakan anak keempat dari empat bersaudara dari pasangan Dr. Ir. H Aji Hamim Wigena, M.Sc dan Hj. Evi Hartati.

Penulis menyelesaikan pendidikan di TK Kenanga Jakarta pada tahun 1996, kemudian melanjutkan ke Sekolah Dasar Negeri Kenari 07 Jakarta. Pada tahun 2002, penulis melanjutkan pendidikan ke Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 216 Jakarta dan melanjutkan pendidikan di Sekolah Menegah Atas Negeri 13 Jakarta serta masuk dalam program IPA pada tahun 2005. Pada tahun 2008, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Seleksi Nasional Masuk Perguruan Tinggi Negeri (SNMPTN) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen.

Penulis aktif pada beberapa kegiatan kepanitiaan seperti COM@ IPB

Management Competition 2010, Pujangga 2010, Orange FEM 2010, dan beberapa kegiatan kemahasiswaan lainnya.

(6)

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, segala puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat, hidayah, serta pertolongan-Nya, sehingga dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Evaluasi Kinerja Global Rumah Makan Cibiuk Menggunakan Metode Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence. Skripsi ini disusun untuk memenuhi syarat memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

Penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan pada skripsi ini. Oleh karena itu, saran dan kritik yang bersifat membangun penulis harapkan dari berbagai pihak agar manjadi suatu pembelajaran bersama kedepannya. Semoga skripsi ini bermanfaat bagi kita semua.

Bogor, Maret 2013

(7)

UCAPAN TERIMA KASIH

Puji syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas rahmat dan hidayah-Nya yang senantiasa mengiringi perjalanan hidup penulis, terutama dalam penyelesaian skripsi ini. Penulis menyadari bahwa selama penyusunan skripsi ini tidak dapat lepas dari peran banyak pihak yang telah memberi saran, bimbingan, bantuan, dan dukungan baik secara langsung maupun tidak langsung sehingga penulisan skripsi ini dapat diselesaikan. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis menyampaikan rasa terima kasih kepada:

1. Ir. Pramono D. Fewidarto, MS (Examiner IQA) selaku dosen pembimbing yang telah meluangkan waktunya dengan penuh kesabaran dalam memberikan bimbingan, kritik, saran, motivasi, serta pengarahan dalam penyempurnaan penyusunan skripsi ini.

2. Prof. Dr. Ir. W. H. Limbong, MS dan Lindawati Kartika, SE, M.Si yang telah bersedia menjadi penguji skripsi saya serta memberikan perbaikan kepada skripsi saya.

3. M. Saefudin A, S.TP, M.Si. selaku moderator dan pembahas seminar. Terima kasih atas saran dan kritik yang telah diberikan kepada penulis. 4. Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc. selaku Ketua Departemen Manajemen,

staf tenaga pendidik, dan staf tenaga kependidikan Departemen Manajemen yang telah membantu menyelesaikan administrasi sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik.

5. Manajer serta seluruh jajaran RM Cibiuk, atas kesediaan waktu dan tempatnya, serta telah memberikan informasi dan data dalam penyusunan skripsi ini.

6. Kedua orang tua tercinta, Ayahanda Dr. Ir. H Aji Hamim Wigena, M.Sc dan Ibunda Hj. Evi Hartati serta kakak dan abangku tercinta yang telah memberikan penulis motivasi, keceriaan, dan kebahagiaan agar lulus menjadi Sarjana Ekonomi.

7. Anggota Gugus Kendali Mutu Pak Pramono (Hana Khairunissa, Annisa Nadia, Chalida Diana, Ana Suanah, dan Angietha Putri) yang telah

(8)

bersama-sama berjuang dalam menyusun skripsi, serta dorongan, masukan, dan bantuan kalian menggoreskan kenangan indah.

8. Sahabatku Yuvi, Linda, Nadia, Sylva, Harya, Aidil, Attar, Zola, Qiqi, Lia, Ratna, Hanum, Mimi, dan rekan-rekan di Departemen Manajemen

Angkatan „45 yang telah bersama-sama berjuang menuntut ilmu untuk menggapai harapan, penulis memanjatkan doa agar kita bersama-sama menjadi generasi yang sukses.

9. Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini, semoga Allah SWT memberikan pahala atas kebaikannya.

Semoga hasil skripsi ini bermanfaat bagi semua pihak, serta dapat dijadikan referensi bagi penelitan selanjutnya.

(9)

vii

DAFTAR ISI

Halaman

RINGKASAN

RIWAYAT HIDUP………...……… iii

KATA PENGANTAR………...……… iv

UCAPAN TERIMA KASIH……… v

DAFTAR ISI………...………….……….. vii

DAFTAR TABEL………...………... ix

DAFTAR GAMBAR………...……….. x

DAFTAR LAMPIRAN………...……….. xi

I. PENDAHULUAN………...…... 1

1.1.Latar Belakang……….…. 1

1.2.Rumusan Masalah……….… 5

1.3.Tujuan Penelitian……….. 5

1.4.Manfaat Penelitian……….… 6

1.5.Ruang Lingkup Penelitian……….… 6

II. TINJAUAN PUSTAKA………..………... 7

2.1. Pengertian Rumah Makan……….………… 7

2.2.Klasifikasi Rumah Makan………..……….... 7

2.3. Kinerja……….………. 8

2.4. Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence………... 11

2.4.1 Kriteria Baldrige……….. 12

2.4.2 Sebelas Tata Nilai dan Konsep Inti………. 14

2.4.3 Sistem Penilaian (Scoring)…….………... 19

2.5. Penelitian Terdahulu………. 21

III. METODE PENELITIAN……….. 23

3.1. Kerangka Pemikiran ……….……….……….. 23

3.2. Tahapan Penelitian……… 25

3.3. Lokasi dan Waktu Penelitian……… 25

3.4. Jenis dan Sumber Data……….…. 27

3.5. Metode Pengambilan Sampel dan Pengumpulan Data……….…. 27

3.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data……….…. 28

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN……… 30

4.1. Profil RM Cibiuk ………... 30

4.1.1 Visi, Misi, dan STP RM Cibiuk ………. 30

4.1.2 Produk RM Cibiuk……….………... 31

(10)

viii

4.1.4 Segmentasi Tenaga Kerja RM Cibiuk..……….…….………...… 32

4.1.5 Bentuk Kerjasama yang Ditawarkan………....… 32

4.2. Kinerja RM Cibiuk untuk Setiap Kriteria………..………… 33

4.3. Strength dan Opportunity for Improvement (OFI) Setiap Kriteria…… 48

4.4. Penilaian (Scoring) Setiap Kriteria……… 49

4.5. Perolehan Skor dan Klasifikasi Kinerja RM Cibiuk………..… 51

4.6. Implikasi Manajerial RM Cibiuk………..………….… 53

4.7. Rekomendasi untuk Perbaikan Kinerja RM Cibiuk…...…… 54

KESIMPULAN DAN SARAN……….. 56

1. Kesimpulan………..……….………… 56

2. Saran………..…….……….. 56

DAFTAR PUSTAKA………. 58

(11)

DAFTAR TABEL

No. Halaman

1. 10 restoran fast food favorit……….……….... 3

2. Perkembangan usaha restoran atau rumah makan tahun di Indonesia

2007-2010..….……….……… 3

3. Tingkat pendapatan Outlet Soekarno Hatta Bandung (2010-2011)……… 45 4. Penilaian karyawan OutletSoekarno Hatta Februari 2009………. 47 5. Hasil kinerja keuangan tahun 2010-2011...…. ……… 48 6. Pencapaian kinerja RM Cibiuk………...……… 51

(12)

DAFTAR GAMBAR

No. Halaman

1. Kerangka kerja MBCfPE untuk sistem bisnis………...……….. 14

2. Kerangka pemikiran konseptual………...………... 24

3. Diagram alir penelitian……….…... 26

4. Jaring laba-laba pencapaian kinerja…..………... 52

(13)

DAFTAR LAMPIRAN

No. Halaman

1. Penjelasan setiap Band Assessment………..…… 61

2. Struktur organisasi RM Cibiuk……...………... 63

3. Bentuk kerjasama RM Cibiuk……...……….. 65

4. Strength dan Opportunity for Improvement (OFI) setiap kriteria……….... 67

5. Tabel bantu benilaian kriteria proses (kriteria 1 sampai 6)………. 69

6. Tabel bantu penilaian kriteria hasil……….… 70

7. Tabel penilaian (Scoring) kriteria proses……….……… 71

8. Tabel penilaian (Scoring) kriteria hasil……… 72

(14)

1.1. Latar Belakang

Indonesia merupakan negara dengan beraneka ragam kekayaan alam dan suku bangsa yang menjadikannya kaya akan budaya. Kekayaan alam yang dimiliki menjadi daya tarik tersendiri bagi para wisatawan lokal maupun mancanegara. Akan tetapi tidak hanya kekayaan alam, makanan khas Indonesia pun mampu menarik para wisatawan. Setiap daerah di Indonesia memiliki ciri khas dan makanan yang berbeda-beda. Makanan khas Indonesia memiliki cita rasa yang tidak kalah dengan makanan negara lain, oleh karena itu bisnis di bidang kuliner meningkat, termasuk dalam bentuk usaha rumah makan.

Bisnis rumah makan sering dijadikan pilihan untuk berinvestasi, hal ini dikarenakan peluang usaha dalam industri ini semakin berkembang seiring dengan perkembangan zaman. Selain itu, bisnis rumah makan merupakan usaha sepanjang masa karena makanan dan minuman selalu dibutuhkan oleh setiap orang. Pertumbuhan bisnis rumah makan saat ini semakin meningkat mulai dari tipe lesehan, warung tenda, hingga restoran eksklusif dengan harga makanan yang tinggi. Semua rumah makan tersebut mudah untuk ditemukan di berbagai kota besar di Indonesia. Rumah makan atau restoran saat ini sudah menjadi budaya sebagian masyarakat bahkan menjadi suatu gaya hidup bagi masyarakat yang memiliki tingkat penghasilannya tinggi. Gaya hidup yang kini dijalani masyarakat menyebabkan permintaan terhadap makanan yang disediakan rumah makan semakin meningkat. Selain itu, masyarakat juga semakin kritis terhadap produk-produk makanan yang disediakan sehingga dapat memberikan masukan untuk memperbaiki mutu makanan yang disediakan rumah makan.

Rumah makan sekarang ini bukan hanya sebagai tempat makan dan sarana penunjang pariwisata untuk mempermudah wisatawan memperoleh makanan selama dalam perjalanan wisata, tetapi juga sebagai tujuan wisata dan tempat hiburan bagi wisatawan. Hal ini dikarenakan rumah makan tidak hanya menyediakan makanan khas daerah tetapi juga menyediakan makanan yang unik, sehingga para wisatawan berdatangan ke daerah tersebut untuk mencoba makanan yang ditawarkan. Selain itu, rumah makan juga berperan sebagai sarana hiburan

(15)

bagi masyarakat dikarenakan tidak hanya sebagai tempat yang menjual makanan dan minuman tetapi menjual suasana dan musik. Rumah makan dengan suasana yang santai serta diiringi musik yang memang dibutuhkan publik untuk mengurangi stress dan melupakan sejenak berbagai masalah yang sedang dihadapi. Kini masyarakat mempunyai banyak alternatif pilihan karena banyaknya jumlah rumah makan di Indonesia. Semakin banyak jumlah rumah makan menyebabkan persaingan dalam industri bisnis rumah makan ini semakin ketat.

Banyaknya rumah makan asing siap saji yang masuk ke Indonesia mengindikasikan bahwa persaingan bisnis rumah makan yang semakin ketat ini tidak hanya diramaikan oleh rumah makan tradisional atau lokal. Rumah makan tradisional bersaing dengan restoran fast food untuk menjadi pilihan investasi bisnis rumah makan bagi para investor. Rumah makan cepat saji atau lebih dikenal restoran fast food ini pada umumnya merupakan rumah makan global yang masuk ke Indonesia dalam bentuk kemitraan bisnis dengan pola franchise. Perkembangan restoran fast food di berbagai kota di Indonesia berkembang dengan pesat karena didukung oleh jumlah penduduk yang tinggi, daya beli tinggi, serta gaya hidup masyarakat Indonesia. Pada umumnya segmentasi pasar restoran

fast food adalah masyarakat dari berbagai umur dan masyarakat kalangan menengah ke atas. Sedangkan segmentasi rumah makan tradisional adalah keluarga dan masyarakat dari berbagai kalangan, akan tetapi umumnya rumah makan tradisional menentukan segmentasi pasar berdasarkan menu dan harga yang ditawarkan.

Restoran fast food umumnya berada di lokasi-lokasi yang strategis, seperti pusat perbelanjaan. Anak-anak pada umumnya menyukai jenis dan rasa makanan restoran fast food. Restoran fast food yang berada di Indonesia yang menjadi favorit masyarakat Indonesia seperti yang ditunjukkan pada Tabel 1. Jaringan

outlet restoran fast food ini sangat luas sehingga mudah untuk menemukannya di setiap sudut kota besar di seluruh dunia. Kesuksesan yang diraih dan kemampuan bersaing dalam mempertahankan keberlanjutan restoran dikarenakan memiliki kinerja yang unggul dengan pola manajemen mutu yang diterapkan dengan sangat ketat, penerapan displin yang ketat dalam menjalankan usahannya dan adanya dukungan tim yang mampu bekerja sama secara efektif.

(16)

Tabel 1. 10 Restoran fast food favorit

No Nama Restoran

1 KFC (Kentucky Fried Chicken)

2 McDonald‟s

3 Wendy‟s

4 Burger King

5 Dominos

6 Yoshinoya

7 A&W

8 Hoka-hoka Bento

9 Pizza Hut

10 Texas Chicken

Sumber: Acara Event 2012

Perkembangan usaha rumah makan setiap tahunnya mengalami peningkatan yang ditunjukkan pada Tabel 2. Hal ini menunjukkan pertumbuhan yang pesat dari bisnis rumah makan di Indonesia yang menyebabkan persaingan dalam industri ini semakin ketat.

Tabel 2. Perkembangan usaha restoran atau rumah makan di Indonesia 2007-2010

Tahun Jumlah Usaha Rumah Makan Pertumbuhan (%)

2007 1615 -

2008 2235 38.39

2009 2704 20.98

2010 2916 7.84

Sumber: Dinas Kebudayaan dan Pariwisata 2012

Kinerja yang unggul harus dimiliki rumah makan untuk menghadapi persaingan yang semakin ketat ini. Dalam rangka mencapai kinerja yang unggul, suatu rumah makan terlebih dahulu perlu melakukan evaluasi atau pengukuran kinerja. Salah satu rumah makan yang perlu melakukan evaluasi atas kinerjanya adalah Rumah Makan Cibiuk yang selanjutnya ditulis sebagai RM Cibiuk, antara lain RM Cibiuk Soekarno Hatta Bandung yang selalu mendapat perhatian dan

(17)

kegiatan operasionalnya dikontrol langsung oleh owner. Owner melakukan hal ini dikarenakan adanya pesaing rumah makan lokal yang sejenis, antara lain RM Ampera, RM Ayam Lepas, RM Sari Sunda, dan RM Asli Laksana yang menjadi suatu ancaman bagi RM Cibiuk. Selain itu, RM Cibiuk ini berencana dalam waktu dekat akan memasuki pasar global dengan mencoba membuka cabang di negara lain, yaitu Malaysia dan negara-negara Association of Southeast Asian Nations

(ASEAN) lainnya dengan populasi Warga Negara Indonesia (WNI) yang tinggi, serta membawa masakan Sunda menjadi pilihan global.

RM Cibiuk belum pernah melakukan evaluasi kinerja global, padahal itu penting untuk menghadapi persaingan yang semakin global. Hal tersebut juga penting untuk memanfaatkan peluang-peluang yang terbuka setelah diterapkannya ASEAN Free Trade Area (AFTA). Walaupun RM Cibiuk merupakan rumah makan khas Sunda yang menyediakan aneka masakan khas Sunda dengan produk khas khususnya sambal cibiuk yang khas dan istimewa. Rumah makan ini telah memiliki 33 cabang di 19 kota di Indonesia. Namun, hal itu tidak cukup untuk dapat unggul dalam persaingan. Salah satu upaya agar RM Cibiuk mampu bersaing dengan kompetitor-kompetitor lokal maupun global, maka RM Cibiuk harus memiliki kinerja yang unggul. Rumah makan perlu melakukan evaluasi kinerja dengan menggunakan kriteria-kriteria yang digunakan secara global untuk mencapai kinerja yang unggul.

Banyak metode yang dapat digunakan untuk evaluasi atau pengukuran kinerja, seperti Balanced Scorecard, Six Sigma, ISO, Total Quality Management, dan lain-lain. Namun, metode tersebut berorientasi pada hasil dan sedikit yang berorientasi pada proses. Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence

(MBCfPE) merupakan metode pengukuran kinerja yang berorientasi pada proses yang berasal dari Amerika Serikat dan telah diakui oleh dunia karena dapat digunakan untuk mencapai world class company. Metode ini dapat diterapkan di berbagai perusahaan baik bisnis besar atau kecil, perusahaan jasa maupun manufaktur. MBCfPE memiliki tujuh kriteria yang menjadi indikator penilaian keunggulan suatu perusahaan. Tujuh kriteria MBCfPE, yakni (1) kepemimpinan, (2) perencanaan strategis, (3) fokus pada pelanggan, (4) pengukuran, analisa, dan manajemen pengetahuan, (5) fokus pada tenaga kerja, (6) Fokus pada operasi, (7)

(18)

hasil. Kriteria-kriteria tersebut dapat membantu RM Cibiuk menghadapi tantanan global dengan mengetahui hal-hal yang harus diperbaiki melalui penelusuran

Strenght dan Opportunity for Improvement (OFI) sebagai feedback bagi rumah makan untuk mencapai kinerja yang unggul dan meningkatkan daya saing dalam persaingan globalisasi hingga menjadi rumah makan bertaraf internasional.

1.2. Rumusan Masalah

Jumlah rumah makan semakin meningkat di Indonesia. Hal ini disebabkan adanya perubahan gaya hidup masyarakat, menjadi pilihan untuk berinvestasi, tempat wisata, dan masuknya restoran fast food berpola franchise ke Indonesia. Oleh karena itu persaingan dalam industri ini semakin meningkat, maka seluruh rumah makan harus meningkatkan kinerja agar dapat menghadapi persaingan lokal maupun global. Munculnya pesaing menjadi ancaman bagi RM Cibiuk, sehingga RM Cibiuk perlu meningkatkan kinerjanya agar dapat bersaing dengan rumah makan lokal maupun global. Salah satu upaya yang dilakukan untuk mencapai kinerja yang unggul maka perlu melakukan evaluasi atau pengukuran kinerja menggunakan metode Malcolm Baldrige Criteria for Performance versi 2011-2012.

Berdasarkan penjelasan di atas, maka rumusan masalah pada penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Bagaimana jika kinerja RM Cibiuk dievaluasi dengan metode evaluasi kinerja global?

2. Apa saja yang perlu diperbaiki RM Cibiuk dalam menghadapi persaingan global?

1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah :

1. Mengidentifikasi kinerja RM Cibiuk untuk setiap kriteria MBCfPE. 2. Mengevaluasi kinerja global RM Cibiuk.

3. Merekomendasikan langkah-langkah perbaikan untuk peningkatkan kinerja RM Cibiuk.

(19)

1.4. Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi perusahaan sebagai bahan pertimbangan dalam membantu memperbaiki dan meningkatkan kinerjanya untuk mencapai visi dan misi perusahaan. Penelitian ini juga diharapkan dapat menjadi sumber informasi ilmiah bagi perkembangan ilmu pengetahuan dan referensi penelitian yang menggunakan metode Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence.

1.5. Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian dilakukan langsung terhadap sasaran kajian, yaitu RM Cibiuk. Metode pengukuran kinerja yang digunakan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE) versi 2011-2012 untuk bisnis. Metode MBCfPE terdiri dari 6 kriteria proses dengan dimensi ADLI (Approach, Deployment, Learning, dan Integration) dan 1 kriteria hasil dengan dimensi LeTCI (Levels, Trends, Comparisons, dan Integration). Kinerja yang diukur didasarkan pada fakta dan informasi yang dapat diperoleh mengingat pengukuran hanya dilakukan oleh seorang examiner (peneliti) dan terbatasnya waktu (kondisi) serta narasumber pada saat melakukan pengukuran.

(20)

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Pengertian Rumah Makan

Menurut Surat Keputusan Menteri Pariwisata, Pos, dan Telekomunikasi No. KM 73/PW 105/MPPT-85, rumah makan adalah setiap tempat usaha komersial yang ruang lingkup kegiatannya menyediakan hidangan dan minuman untuk umum. Menurut Marsum (2005), restoran adalah suatu tempat atau bangunan yang diorganisasi secara komersial, yang menyelenggarakan pelayanan dengan baik kepada semua konsumennya, baik berupa makanan maupun minuman. Tujuan operasi restoran adalah untuk mecari untung sebagaimana tercantum dalam definisi Prof, Vanco Christian dari School Hotel Administration di Cornell University dalam Marsum (2005). Selain bertujuan bisnis atau mencari untung, membuat puas para tamu pun merupakan tujuan operasi restoran yang utama.

2.2. Klasifikasi Rumah Makan

Menurut Marsum (2005), ada tujuh tipe klasifikasi restoran yaitu:

1. Ala Carte Restaurant adalah restoran dimana konsumen bebas memilih sendiri makanannya dan tiap makanan memiliki harga tersendiri.

2. Table D’hote Restaurant adalah suatu restoran yang khusus menjual menu

table d‟hote, yaitu satu susunan menu yang lengkap dari hidangan pembuka sampai penutup dengan harga yang telah ditentukan.

3. Coffee Shop atau Brasserie adalah suatu restoran yang pada umumnya berhubungan dengan hotel dimana konsumen dapat mendapatkan makan pagi, makan siang, dan makan malam secara cepat dengan harga yang telah ditentukan. Pada umumnya sistem pelayanannya American Service yang diutamakan kecepatan, Ready on plate service dimana makanan sudah disiapkan diatas piring, dan penyajian yang dilakukan secara buffet atau prasmanan.

(21)

4. Cafetaria atau Cafe adalah restoran mengutamakan penjualan kue, roti isi, kopi dan teh. Pilihan makanan terbatas dan tidak menjual minuman beralkohol. 5. Canteen adalah restoran yang berhubugan dengan kantor, pabrik, atau sekolah dimana para pekerja dan pelajar bisa mendapatkan makan siang dan coffee break.

6. Continental Restaurant adalah suatu restoran yang menyediakan hidangan

continental pilihan dengan pelayanan yang mewah.

7. Inn Tavern adalah restoran dengan harga yang relatif cukup terjangkau, yang dikelola oleh perorangan di tepi kota.

8. Snack Bar atau Milk Bar adalah restoran cepat saji (fast food) dimana konsumen bebas memilih sendiri makanannya. Makanan yang tersedia umumnya hamburger, roti isi, kentang goreng, ayam goreng, nasi dan mie. 9. Specialty Restaurant adalah restoran yang menyediakan makanan Eropa,

China, Jepang, India dan pelayanan berdasarkan tata cara negara asal makanan spesial tersebut.

10.Family Type-Restaurant adalah restoran yang disediakan untuk tamu-tamu keluarga maupun rombongan.

Berdasarkan uraian klasifikasi tersebut, maka RM Cibiuk masuk dalam klasifikasi Ala Carte Restaurant. Hal ini dikarenakan rumah makan menjual makanan dengan banyak variasi dan konsumen bebas memilih makanan yang diinginkan serta setiap makanan memiliki harga masing-masing.

2.3. Kinerja

Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral atau etika (Rivai dan Basri, 2005). Penilaian kinerja merupakan kajian sistematis tentang kondisi kerja karyawan yang dilaksanakan secara formal terkait dengan standar kerja yang telah ditentukan perusahaan (Rivai dan Basri, 2005).

(22)

Terdapat beberapa alat analisis yang digunakan dalam melakukan evaluasi kinerja perusahaan, diantaranya:

1. Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu balanced dan scorecard.

Balanced artinya seimbang, maksudnya untuk menjaga keseimbangan antara indikator finansial dan non finansial, indikator kinerja masa lampau, masa kini, dan masa depan, indikator internal dan eksternal. Scorecard artinya kartu skor, maksudnya sebuah kartu yang didalamnya terdapat berbagai penilaian atas pencapain kinerja dari setiap strategi yang telah dibangun. Balanced Scorecard

adalah suatu alat manajemen kinerja yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan atau mengubah visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non finansial yang semuanya terjalin dalam hubungan sebab akibat. Terdapat empat perspektif dalam Balanced Scorecard (Luis dan Biromo, 2007) :

a. Perspektif Keuangan

Upaya yang harus dilakukan untuk dapat berhasil secara keuangan. Keuangan organisasi dilihat dari dua sudut pandang, yaitu jangka pendek dan jangka panjang. Dalam pendekatan keuangan yang bertujuan jangka pendek, strategi yang digunakan adalah peningkatan produktivitas secara optimal. Strategi produktivitas dapat dicapai dengan perbaikan struktur biaya dan pemaksimalan utilitas aset. Pendekatan keuangan jangka panjang dilakukan dengan strategi khusus yang disebut strategi pertumbuhan. Strategi ini meliputi dua hal, yaitu peningkatan pendapatan dan peningkatan nilai bagi pelanggan.

b. Perspektif Pelanggan

Penyusunan strategi pada perspektif ini harus dilihat dari pelanggan yang menikmati produk atau jasa yang diberikan dengan tujuan untuk mengetahui cara pelanggan menilai produk atau jasa dan organisasi. Hal-hal yang dinilai adalah atribut produk atau jasa, hubungan dengan pelanggan, tingkat kepuasan pelanggan, citra dan reputasi perusahaan.

(23)

c. Perspektif Proses Bisnis Internal

Perusahaan harus mengidentifikasi proses internal yang penting dimana perusahaan harus melakukan dengan baik untuk memberikan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham.

d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif ini berfokus pada sumber daya khususnya sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan. Perspektif ini berurusan dengan pengembangan sumber daya manusia agar menjadi karyawan yang kompeten. Ada tiga kategori yang dianalisis dan diukur dalam perspektif ini, yaitu kompetensi karyawan, daya dukung teknologi, dan budaya, motivasi dan penghargaan.

2. Six Sigma

Six Sigma adalah suatu sistem yang komprehensif dan fleksibel untuk mencapai, member dukungan dan memaksimalkan proses usaha. Six Sigma

berfokus pada pemahaman dan kebutuhan pelanggan dengan menggunakan fakta, data, dan analisis statistik serta memperhatikan pengaturan, perbaikan dan mengkaji ulang proses usaha (Miranda dan Tunggal, 2006). Program peningkatan kualitas Six Sigma dapat dilaksanakan dengan menggunakan pedekatan DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, dan Control).

a. Define, mengidentifikasi permasalahan dan menetapkan tujuan.

b. Measure, mempertegas permasalahan, mengumpulkan data secukupnya, dan mengukur proses untuk dapat menentukan kinerja sekarang.

c. Analyze, mengidentifikasi akar penyebab permasalahan dari suatu kegagalan.

d. Improve, mengembangkan ide-ide untuk menghilangkan akar penyebab permasalahan.

e. Control, membuat standar pengukuran untuk memelihara kinerja kerja. 3. Total Quality Management (TQM)

Menurut Nasution (2001), Total Quality Management (TQM) merupakan

suatu pendekatan dalama menjalankan usaha yang mencoba untuk

memaksimalkan daya saing perusahaan melalui perbaikan terus-menerus atas produk, tenaga kerja, proses, dan lingkungannya. Manfaatnya adalah perusahaan

(24)

akan mampu mengurangi produk yang cacat dan menghasilkan produk dengan kualitas yang baik. Selain itu, perusahaan akan dapat memperbaiki posisi persaingan. Memiliki posisi persaingan yang lebih baik maka perusahaan berpeluang untuk meningkatkan pangsa pasar dan menjamin harga yang lebih tinggi.

4. ISO 9000

Seri ISO 9000 adalah suatu sistem terpadu untuk mengoptimalkan efektivitas mutu perusahaan dengan menciptakan sebuah kerangka kerja untuk peningkatan yang berkesinambungan. Sistem manajemen mutu formal yang berlaku scara internasional adalah sistem manajemen mutu ISO 9000. ISO 9000 adalah nama generic untuk sistem manajemen mutu internasional yang dikelurakan pertama kali pada tahun 1987 oleh Organisasi Internasional untuk Standarisasi yang berada di Genewa, Switzerland. Tujuan ISO adalah mengembangkan dan mempromosikan standar-standar untuk umum yang berlaku internasional. Tujuan ISO 9000 adalah (1) perusahaan dapat mencapai dan mempertahankan kualitas produk atau jasa yang dihasilkan, (2) perusahaan dapat memberikan keyakinan kepada pihak manajemen bahwa kualitas yang dimaksud telah dicapai dan dapat dipertahankan, dan (3) perusahaan dapat memberikan keyakinan kepada pelanggan bahwa kualitas yang dimaksud telah dicapai dalam produk atau jasa yang ditawarkan (Nasution, 2001).

Menurut Indonesian Quality Award Foundation (IQAF, 2007) istilah

performance excellence mengacu pada pendekatan yang terpadu terhadap organisasi yang menghasilkan :

1. Penyampaian nilai-nilai terbaik bagi pelanggan, memberi andil bagi kesuksesan pasar.

2. Perbaikan efektivitas dan kapabilitas perusahaan secara menyeluruh 3. Pembelajaran organisasi dan personal

2.4. Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence

Kriteria Baldrige telah digunakan oleh ribuan perusahaan di Amerika Serikat sejak tahun 1987 dengan maksud untuk meningkatkan daya saing dan memperbaiki kinerjanya. Ada lima alasan untuk memilih Baldrige sebagai

(25)

1. Kriteria untuk keunggulan memberi kerangka kerja untuk upaya perbaikan

tanpa harus “mendikte”. Organisasi didorong untuk mengembangkan

pendekatan yang kreatif dan fleksibel selaras dengan kebutuhan organisasinya serta untuk menunjukkan hubungan sebab-akibat antara pendekatan dengan hasilnya.

2. Kriterianya bersifat inklusif, bila pendekatan lain berfokus kepada aspek yang tunggal seperti kepada kepemimpinan saja, perencanaan strategis saja, atau manajemen proses saja. Kriteria Baldrige menguraikan kerangka kerja yang terintegrasi dengan menjawab seluruh faktor organisasi, operasi, serta hasilnya.

3. Kriteria berfokus kepada persyaratan yang bersifat umum, bukan sekedar kepada prosedur, tools, atau teknik. Upaya perbaikan lainnya seperti Sistem Manajemen ISO, Six Sigma atau bentuk akreditasi lainnya dapat diintegrasikan ke dalam sistem manajemen organisasi dan dimasukkan sebagai bagian respons terhadap persyaratan kriteria.

4. Kriterianya adaptable, dapat digunakan oleh bisnis besar maupun kecil, organisasi edukasi dan layanan kesehatan, organisasi pemerintahan dan nirlaba serta oleh organisasi yang hanya memiliki satu lokasi saja atau yang tersebar di seluruh dunia.

5. Kriterianya merupakan praktik manajemen yang unggul karena selalu divalidasi. Kriteria secara regular diperbaiki untuk meningkatkan lingkupnya meliputi kinerja yang didorong strategi, menjawab kebutuhan seluruh pemangku kepentingan stakeholder, mengakomodasikan kebutuhan dan praktik organisasional yang penting.

2.4.1 Kriteria Baldrige

Kriteria Baldrige terdiri dari tujuh kategori yang terdiri dari (Sadikin, 2008):

1. Kepemimpinan

Kategori kepemimpinan menguji bagaimana tindakan pribadi para pemimpin senior organisasi memandu dan mempertahankan keberlanjutan organisasi.

2. Perencanaan strategis

Kategori perencanaan strategis menguji bagaimana organisasi mengembangkan sasaran strategis dan rencana kerja.

(26)

3. Fokus pada pelanggan

Kategori fokus pada pelanggan menguji bagaimana organisasi menangani komitmen (engages) pelanggan untuk sukses pasar dalam jangka panjang.

4. Pengukuran, analisa, dan manajemen pengetahuan

Kategori pengukuran, analisa, dan manajemen pengetahuan menguji bagaimana organisasi menseleksi, mengumpulkan, menganalisis, mengelola, dan memperbaiki data, informasi, dan aset pengetahuan serta bagaimana mengelola teknologi informasi.

5. Fokus pada tenaga kerja

Kategori fokus pada tenaga kerja menguji bagaimana organisasi menempatkan, mengelola, dan mengembangkan tenaga kerja untu memanfaatkan potensinya secara penuh dalam keselarasan dengan misi, strategi, dan rencana kerja organisasi secara keseluruhan.

6. Manajemen Proses

Kategori manajemen proses menguji bagaimana organisasi mendesain sistem kerja dan bagaimana desain, pengelolaan, dan perbaikan proses untuk mengimplementasikan sistem kerja dalam memberikan nilai kepada pelanggan serta mencapai sukses dan keberlanjutan organisasional.

7. Hasil

Kategori hasil menguji kinerja organisasi dan perbaikan di seluruh bidang hasil produk, hasil fokus kepada pelanggan, hasil finansial dan pasar, hasil fokus kepada tenaga kerja, hasil efektivitas proses, dan hasil kepemimpinan.

Kerangka kinerja untuk mencapai kinerja yang unggul memiliki tujuh kategori. Profil perusahaan menjelaskan bagaimana perusahaan dioperasikan, seperti bagaimana lingkungan perusahaan, hubungan perusahaan, serta tantangan dan keunggulan perusahaan. Hal ini berfungsi untuk memandu sistem manajemen kinerja perusahaan. Sistem operasi terdiri dari enam kategori yang berada pada bagian tengah gambar, mendefinisikan operasional perusahaan dan hasil yang dicapai oleh perusahaan. Ketujuh kategori tersebut dapat dilihat pada Gambar 1.

(27)

Gambar 1. Kerangka kerja MBCFPE untuk sistem bisnis (IQAF,2007)

Pada MBCfPE (IQAF, 2007) terdapat suatu perspektif sistem untuk mengarahkan seluruh perusahaan dan komponennya untuk meraih keberhasilan. Kepemimpinan (kriteria 1), Perencanaan Strategis (kriteria 2), dan Fokus pada Pelanggan (kriteria 3) adalah triad kepemimpinan. Fokus pada Tenaga Kerja (kriteria 5), Manajemen Proses (kriteria 6), dan Hasil (kriteria 7) adalah triad hasil. Dalam kerangka kerja triad kepemimpinan dan triad hasil saling berkaitan yang dihubungkan dengan tanda panah pada bagian tengah. Keterkaitan merupakan kunci sukses keberhasilan perusahaan. Pengukuran, analisa, dan manajemen pengetahuan (kriteria 4) merupakan dasar sistem yang sangat penting untuk menghasilkan manajemen yang efektif dari perusahaan, pengetahuan adalah pendorong untuk peningkatkan kinerja dan kompetensi.

2.4.2 Sebelas Tata Nilai dan Konsep Inti

Kriteria Baldrige dibangun atas sekumpulan Tata Nilai dan Konsep Inti yang berkaitan erat satu dengan yang lainnya. Tata Nilai dan Konsep Inti ini melekat pada keyakinan dan perilaku yang ada di organisasi yang berkinerja tinggi. Tata Nilai dan Konsep Inti tersebut merupakan fondasi untuk mengintegrasikan persyaratan bisnis utama ke dalam suatu kerangka kerja berorientasi hasil (results-oriented frame work) yang kemudian dijadikan basis

Profil Perusahaan : Lingkungan, Hubungan, dan Tantangan

5 Fokus pada Tenaga Kerja 2

Perencanaan Strategi

7 Hasil 1

Kepemimpinan

6 Manajemen

Proses 3

Fokus pada Pelanggan

(28)

untuk bertindak dan member atau menerima umpan balik. Kriteria Baldrige

disusun berdasarkan kesebelas Tata Nilai dan Konsep Inti (Sadikin, 2008) :

1. Kepemimpinan yang Visioner

Pemimpin Senior organisasi harus menetapkan arah organisasi dan menciptakan fokus pada pelanggan, menciptakan tata nilai yang jelas serta nyata dan menciptakan ekspetasi yang tinggi. Arah organisasi, tata nilai dan ekspektasi tersebut harus menyeimbangkan kebutuhan seluruh pihak-pihak yang berkepentingan (stakeholder). Pemimpin perlu memastikan penciptaan strategi, sistem, dan metode untuk mencapai keunggulan, membangkitkan inovasi dan membina pengetahuan dan kapabilitas, serta memastikan keberlanjutan organisasional. Pemimpin Senior harus mampu menginspirasi dan memotivasi seluruh tenaga kerja serta mendorong seluruh tenaga kerja untuk berkontribusi, berkembang dan belajar, inovatif, serta kreatif.

2. Keunggulan Menurut Pelanggan

Mutu dan Kinerja dinilai oleh pelanggan organisasi, jadi organisasi harus mempertimbangkan seluruh fitur dan karakteristik produk, layanan serta semua bentuk akses pelanggan yang memberikan kontribusi nilai kepada pelanggan. Perilaku ini mengarah kepada kepuasan, preferensi, acuan (referral), retensi dan loyalitas pelanggan, serta ekspansi bisnis. Keunggulan menurut pelanggan harus memiliki komponen baik untuk saat ini maupun untuk masa yang akan datang, berupa pemahaman atas keinginan pelanggan pada saat ini dan antisipasi keinginannya di masa yang akan datang dan berpotensi pasar. Suatu nilai dan kepuasan dipengaruhi oleh berbagai faktor melalui pengalaman yang menyeluruh pelanggan dengan organisasi. Faktor-faktor ini adalah hubungan dengan pelanggan yang dalam membantu membangun suatu kepercayaan (trust), keyakinan (confidence), dan loyalitas (loyality). Keunggulan menurut pelanggan juga memerlukan suatu kepedulian terhadap perkembangan teknologi, kepedulian terhadap hal-hal yang ditawarkan oleh para pesaing, serta kecepatan dan fleksibilitas dalam merespon perubahan pelanggan, lingkungan, dan pasar.

(29)

3. Pembelajaran Personal dan Organisasi

Pencapaian level kinerja organisasional yang tinggi memerlukan pendekatan yang baik terhadap pembelajaran perorangan maupun organisasional. Pembelajaran organisasional termasuk perbaikan terus menerus atas pendekatan yang eksisting dan perubahan yang signifikan, mengarah kepada tujuan dan pendekatan baru. Pembelajaran organisasional dapat memberikan hasil berupa :

a. Meningkatkan nilai pada pelanggan melalui produk dan layanan baru serta yang dikembangkan.

b. Mengembangkan peluang-peluang bisnis baru.

c. Mengurangi kesalahan, kerusakan, pemborosan, dan biaya-biaya yang dikeluarkan.

d. Peningkatan daya respons dan kinerja yang stabil

e. Peningkatan produktivitas dan efektivitas penggunaan seluruh sumber daya yang dimiliki organisasi

f. Meningkatkan kinerja organisasi dalam memenuhi tanggung jawab dan pelayanan kepada publik.

Sukses tenaga kerja sangat bergantung kepada peluang untuk pembelajaran personal dan penerapan ketrampilan baru. Organisasi menginventasikan pembelajaran personal melalui edukasi, pelatihan, dan peluang-peluang lain untuk kontinuitas pertumbuhan dan pengembangan.

4. Menghargai Tenaga Kerja dan Mitra

Kesuksesan organisasi semakin tergantung kepada komitmen penugasan tenaga kerja yang menghasilkan manfaat dari pekerjaan yang penuh makna, arah organisasi yang jelas, dan akuntabilitas kinerja dan adanya lingkungan kerja yang aman, saling percaya, dan kooperatif. Menghargai tenaga kerja berarti organisasi harus komit atas penugasan, kepuasan, pengembangan, dan kesejahteraannya. Organisasi perlu membangun kemitraan internal dan eksternal untuk pencapaian tujuan keseluruhan secara baik. Pada kemitraan internal dapat melibatkan penciptaan jejaring hubungan antar unit kerja untuk memperbaiki fleksibilitas, respons, dan berbagi pengetahuan. Sedangkan, untuk kemitraan eksternal dapat dengan pelanggan, pemasok, dan organisasi nirlaba atau organisasi edukasi.

(30)

5. Kegesitan

Keberhasilan dalam lingkungan kompetitif global saat ini yang selalu berubah menuntut kegesitan (agility) yaitu suatu kapasitas untuk berubah dengan cepat serta fleksibel. Organisasi menghadapi siklus yang semakin pendek untuk meluncurkan produk dan layanan yang baru atau diperbaiki serta organisasi nirlaba dan pemerintahan selalu dituntut untuk merespons secara cepat atas isu-isu sosial yang baru atau timbul. Perbaikan utama dalam jangka waktu merespons seringkali membutuhkan penyederhanaan unit kerja dan proses atau kemampuan untuk berubah dari satu proses ke proses lainnya.

6. Fokus Kepada Masa Depan

Fokus pada masa depan berarti membutuhkan pemahaman tentang faktor-faktor jangka pendek dan jangka panjang yang mempengaruhi organisasi dan pasar. Untuk mencapai pertumbuhan organisasi yang stabil dan menjadi terdepan dalam pemasaran dibutuhkan seorang pemimpin yang memiliki orientasi ke masa depan serta keinginan membangun hubungan dengan para stakeholder yang terdiri dari pelanggan, tenaga kerja, pemasok, mitra, pemegang saham, publik, dan komunitas. Fokus pada masa depan termasuk pengembangan tenaga kerja dan pemasok, pencapaian succession planning yang efektif, penciptaan peluang untuk inovasi, dan antisipasi atas pertanggungjawaban dan kekhawatiran publik.

7. Mengelola Inovasi

Inovasi adalah membuat perubahan yang berarti untuk meningkatkan produk, layanan, dan proses-proses serta penciptaan baru organisasi bagi para pihak yang berkepentingan. Organisasi harus diarahkan dan dikelola sehingga inovasi menjadi bagian dari kultur pembelajaran. Inovasi harus diintegrasikan ke dalam pekerjaan sehari-hari dan harus didukung oleh sistem perbaikan kinerja.

8. Manajemen Berdasarkan Fakta

Pengelolaan organisasi tergantung kepada pengukuran dan analisis kinerja. Pengukuran tersebut harus berasal dari strategi dan kebutuhan organisasi, dan berfungsi untuk memberikan data dan informasi yang kritis tentang proses-proses, keluaran-keluaran, dan hasil kunci. Pengukuran kinerja harus meliputi kinerja; pelanggan, produk, dan layanan; perbandingan kompetitif tentang kinerja operasional, pasar, dan kinerja kompetitif; pemasok, tenaga kerja, biaya, dan

(31)

finansial; serta tata kelola dan kepatuhan. Analisis mengacu kepada penggalian secara luas artinya dari suatu data atau informasi untuk mendukung evalusai, pengambilan keputusan, dan perbaikan. Analisis meliputi penggunaan data untuk menentukan trend, proyeksi, serta “sebab-akibat” yang mungkin perlu pembuktian. Analisis digunakan untuk mendukung bermacam-macam tujuan, seperti untuk perencanaan, peninjauan keseluruhan kinerja, perbaikan operasi, manajemen perubahan, perbandingan kinerja dengan kompetitor atau benchmark

tentang hal-hal yang best practices.

9. Pertanggungjawaban Kemasyarakatan

Pemimpin organisasi perlu menekankan tanggung jawab terhadap publik dan perlu berperilaku baik sebagai anggota masyarakat. Pemimpin organisasi harus menjadi panutan bagi organisasinya dalam memfokuskan diri kepada etika dan perlindungan atas kesehatan masyarakat, keselamatan, dan lingkungan termasuk operasi organisasi. Organisasi juga harus menitikberatkan konservasi sumber daya dan mereduksi limbah atas sumber-sumber tersebut. Organisasi perlu menekankan tanggung jawabnya terhadap publik dan perlu berperilaku yang baik sebagai anggota masyarakat.

10. Fokus Kepada Hasil dan Penciptaan Nilai

Pengukuran kinerja organisasi perlu difokuskan pada hasil-hasil kunci (key result). Hasil-hasil tersebut harus difokuskan pada penciptaan dan penyeimbang nilai untuk semua stakeholder, yaitu pelanggan, tenaga kerja, pemegang saham, pemasok, mitra, publik, dan komunitas. Dengan penciptaan nilai bagi seluruh

stakeholder, organisasi membangun loyalitas dan kontribusi untuk pertumbuhan ekonomi, serta berkontribusi kepada masyarakat.

11. Perspektif Kesisteman

Kriteria Baldrige menyediakan perspektif kesisteman untuk mengelola organisasi dan proses-proses kunci untuk mencapai hasil yaitu, keunggulan kinerja. Tujuh kriteria Baldrige dan Sebelas Tata Nilai Inti membentuk building block dan mengintegrasikan mekanisme sistem organisasi. Namun, keberhasilan perusahaan mecapai seluruh tujuannya membutuhkan sintesis, keselarasan, dan integrasi.

(32)

2.4.3 Sistem Penilaian (Scoring)

Ada dua dimensi penilaian untuk kriteria Baldrige, yaitu:

1. Proses

Istilah proses mengacu kepada metode yang digunakan organisasi untuk memenuhi persyaratan kriteria dalam kategori proses 1 sampai dengan 6. Empat faktor dalam mengevaluasi proses adalah Approach (Pendekatan), Deployment

(Penerapan), Learning (Pembelajaran), dan Integration (Keterpaduan). Penjelasan untuk setiap faktor dalam mengevaluasi proses tersebut adalah sebagai berikut :

Approach (Pendekatan)

a. Metode yang digunakan untuk melaksanakan proses b. Kesesuaian metode dengan persyaratan item

c. Efektivitas penggunaan metode

d. Sistematik, yaitu derajat atau tingkat dimana pendekatan itu dapat dilakukan secara berulang, serta berbasis informasi dan data yang handal

Deployment (Penerapan)

a. Approach diaplikasikan dalam memenuhi persyaratan item, relevan, dan penting bagi organisasi.

b. Approach diaplikasikan secara konsisten c. Approach digunakan oleh seluruh unit kerja

Learning (Pembelajaran)

a. Penyempurnaan approach melalui siklus evaluasi dan perbaikan

b. Mendorong perubahan yang bersifat terobosan (breakthrough) atas approach melalui inovasi

c. Berbagi (sharing) penyempurnaan dan inovasi dengan unit kerja dan proses yang relevan dalam organisasi

Integration (Keterpaduan)

a. Approach selaras dengan kebutuhan organisasi yang diidentifikasikan dalam persyaratan item lain

b. Ukuran, informasi, dan sistem perbaikan saling komplementer antar lintas proses dan unit kerja

c. Rencana, proses, hasil, analisis, pembelajaran dan tindakan, harmonis antar lintas proses dan unit kerja untuk mendukung tujuan organisasi

(33)

2. Hasil

Evaluasi atas hasil mengacu kepada outputs & outcomes untuk memenuhi persyaratan Item 7.1 sampai dengan 7.5 (kriteria 7). Empat faktor yang digunakan untuk mengevaluasi hasil, yaitu :

Levels

Levels mengacu kepada informasi numerik yang menunjukkan kedudukan atau posisi hasil dan kinerja organisasi dalam skala pengukuran yang bermakna. Level kinerja memungkinkan evaluasi perbandingan dengan kinerja masa lalu, proyeksi, tujuan, dan pembanding yang sesuai.

Trends

Trends mengacu kepada tingkat perbaikan kinerja organisasi atau keberlanjutan kinerja baik (misalnya arah kecenderungan data) dan luasnya (misalnya luasnya deployment) hasil kinerja organisasi.

Comparisons

Comparisons mengacu kepada kinerja organisasi dibandingkan dengan pembanding yang sesuai seperti kompetitor atau organisasi yang sejenis. Dapat pula kinerja organisasi dibandingkan dengan benchmarks atau pemimpin industri.

Integration

Integration mengacu kepada luasnya ukuran hasil (biasanya melalui segmentasi) yang menunjukkan persyaratan-persyaratan pelanggan, produk dan layanan, pasar, proses, serta kinerja rencana kerja penting yang telah diidentifikasikan dalam profil organisasi dan item proses. Hasil harus mencakup indikator kinerja di masa yang akan datang yang valid. Hasil juga diharmonisasikan melalui lintas proses dan unit kerja untuk mendukung tujuan organisasi yang lebih luas.

Sadikin (2008) dalam penetapan skor untuk respons memiliki beberapa petunjuk yang harus diperhatikan,yaitu :

a. Seluruh area to address termasuk dalam respon item. Respon juga merefleksikan hal-hal penting bagi perusahaan.

b. Dalam menentukan skor terhadap suatu Item, pertama tetapkan kisaran skor (misalnya 50% sampai dengan 60%) yang paling menggambarkan level pencapaian organisasi.

(34)

c. Skor 50% dalam item Proses merepresentasikan pendekatan yang memenuhi persyaratan overall bertalian yang di-deploy secara konsisten dan sebagian besar unit kerja, melalui beberapa siklus perbaikan dan pembelajaran serta menjawab kebutuhan kunci organisasional. Skor yang lebih tinggi merefleksikan pencapaian yang lebih tinggi juga, ditunjukkan dengan

deployment yang lebih luas, pembelajaran organisasional yang signifikan serta meningkatnya integrasi.

d. Skor 50% dalam item Hasil merepresentasikan indikasi yang jelas adanya kinerja dengan level baik, trend yang meningkat, dan pembanding yang memadai untuk bidang-bidang hasil yang ada dalam item serta penting bagi bisnis atau misi organisasi. Skor yang lebih tinggi merefleksikan trend dan level kinerja yang lebih baik, kinerja komparatif yang lebih kuat serta liputan dan integrasi yang lebih luas dibandingkan dengan persyaratan bisnis atau misi.

2.5. Penelitian Terdahulu

Purnomo (2008) melakukan penelitian dengan judul “Mempelajari Kinerja

Perusahaan dalam Mencapai Kondisi Ekselen dengan menggunakan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007 (Studi Kasus PT.

Garam-Persero)”. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui sistem penilaian kinerja yang

diterapkan perusahaan saat ini, mengevaluasi kinerja perusahaan dengan menggunakan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007, memperkirakan posisi perusahaan melalui proses Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007. Hasil penilaian menunjukkan bahwa PT. Garam (Persero) memperoleh skor 302 yang berarti tergolong dalam klasifikasi kelas perusahaan Poor dengan citra global perusahaan Early Result.

Saputra (2008) melakukan penelitian dengan judul “Evaluasi Kinerja PT.

Balai Pustaka (Persero) Menggunakan Pendekatan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence sebagai Upaya perbaikan Kinerja”. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui sistem penilaian kinerja yang diterapkan perusahaan tahun 2007, mengevaluasi kinerja perusahaan tahun 2007, memperkirakan posisi kelas kinerja perusahaan tahun 2007, dan memberikan rekomendasi kepada perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih baik. Hasil penelitian ini

(35)

perusahaan memperoleh skor sebesar 281.25 poin, mengindikasikan posisi kelas kinerja dunia perusahaan saat ini berada dalam level early result.

Penelitian tentang evaluasi kinerja global juga dilakukan oleh Dhika

Yudha Perdana (2008) dengan judul “Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan

dengan Malcolm Baldrige Criteria For Performance 2007 (Studi Kasus PT. Asuransi Ekspor Indonesia Jakarta)”. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana perusahaan mengukur kinerjanya, mengevaluasi kinerja perusahaan dengan menggunakan kriteria Baldrige, memperkirakan posisi perusahaan dalam mencapai kondisi ekselen melalui proses pengukuran kinerja, dan memberikan rekomendasi untuk menyiapkan perusahaan dalam mencapai kondisi yang ekselen. Hasil dari penelitian ini adalah perusahaan memperoleh skor sebesar 283 poin. Perusahaan ini tergolong ke dalam kategori Early Result yang berarti kinerja perusahaan masih butuh banyak perbaikan.

(36)

III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangkan Pemikiran

Kesejahteraan masyarakat yang semakin baik cenderung mempengaruhi gaya hidup. Gaya hidup masyarakat saat ini mulai mengalami perubahan, yaitu memiliki pola hidup yang lebih sering menghabiskan waktu untuk makan diluar rumah. Perubahan gaya hidup masyarakat yang gemar makan di luar rumah menyebabkan permintaan terhadap makanan yang disediakan rumah makan meningkat. Selain itu, peluang globalisasi menjadikan peluang usaha tumbuh dan dimanfaatkan oleh para pelaku usaha baru dan lama. Tumbuhnya permintaan dan peluang globalisasi menyebabkan pertumbuhan dalam bisnis rumah makan semakin meningkat, sehingga persaingan dalam industri ini semakin ketat. Semakin ketatnya tingkat persaingan bisnis rumah makan dan semakin banyaknya rumah makan memungkinkan pelanggan memiliki banyak alternatif. Oleh karena itu, peningkatan kinerja menjadi tuntutan bagi setiap rumah makan salah satunya RM Cibiuk.

RM Cibiuk perlu melakukan evaluasi kinerja global untuk mencapai kinerja ekselen dengan menggunakan metode Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE). Evaluasi kinerja RM Cibiuk menggunakan tujuh kriteria Baldrige yang terdiri dari kinerja proses (6 item) dan kinerja hasil (1 item). Informasi yang diperoleh harus berdasarkan persyaratan setiap kriteria agar dapat menentukan Strength dan Opportunity for Improvement (OFI). Berdasarkan hasil evaluasi akan diketahui posisi kinerja global RM Cibiuk. Selain itu, berdasarkan hasil evaluasi akan dapat menentukan perbaikan-perbaikan dalam mencapai kinerja ekselen, seperti peningkatan daya saing, peningkatan produktivitas, dan peningkatan kualitas pelayanan. Kerangka pemikiran penelitian ini ditunjukkan pada Gambar 2.

(37)

Gambar 2. Kerangka pemikiran konseptual

Persaingan yang Semakin Ketat

Dampak yang diharapkan

1. Peningkatan Daya Saing 2. Peningkatan Produktivitas

3. Peningkatan Kualitas

Continuous Improvement Process

Profil RM Cibiuk

Usaha Mencapai Kinerja Ekselen Evaluasi Kinerja

Evaluasi Kinerja Proses (6 item)

Strength/OFI

Evaluasi Kinerja Hasil (1 item)

Klasifikasi Kinerja Global RM Cibiuk

Tumbuhnya Permintaan dan Peluang Global

(38)

3.2. Tahapan Penelitian

Langkah awal dari penelitian ini dilakukan dengan mengidentifikasi dan mempelajari profil RM Cibiuk. Dengan mengkaji profil RM Cibiuk maka akan diperoleh informasi mengenai visi misi perusahaan, lingkungan perusahaan, aktivitas perusahaan, struktur organisasi, hubungan perusahaan, lingkungan persaingan, serta tantangan dan keunggulan perusahaan. Penyusunan profil merupakan langkah awal yang paling tepat untuk proses Self-Assessment dan penulisan dokumen aplikasi. Jika data profil perusahaan yang diperlukan sudah cukup, maka dapat dilakukan evaluasi berdasarkan tujuh kriteria Baldrige yang mengacu pada dua dimensi penilaian, yaitu ADLI (Approach, Deployment, Learning, dan Integration) dan LeTCI (Levels, Trends, Comparisons, dan

Integration). Hasil evaluasi terhadap fakta yang diperoleh dikonversikan ke dalam tabel bantu penilaian proses ADLI dan hasil LeTCI. Tabel bantu penilaian dapat dilihat pada Lampiran 5 dan 6.

Menentukan identifikasi terhadap Strength dan Opportunity for Improvement (OFI) baik untuk proses maupun hasil didasarkan hasil evaluasi yang telah dikonversikan ke dalam tabel bantu penilaian. Tahap selanjutnya adalah proses skoring data hasil evaluasi setiap item kriteria diberi bobot dengan menggunakan tabel skoring, kemudian bobot setiap item kriteria dikalikan dengan poin item kriteria untuk memperoleh skor setiap item kriteria. Bobot setiap item

kriteria dapat dilihat pada Lampiran 7 dan 8. Skor yang diperoleh setiap item

kriteria dijumlahkan untuk mendapatkan skor total. Skor total yang diperoleh akan digunakan untuk menentukan posisi kelas kinerja global perusahaan.

Pada tahap akhir disusun beberapa rekomendasi kepada RM Cibiuk mengenai hal-hal yang perlu diperbaiki serta ditingkatkan. Tahapan penelitian ini dapat dilihat pada diagram alir penelitian di bawah ini Gambar 3.

3.3. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian dilaksanakan di kantor RM Cibiuk yang dipilih secara sengaja berlokasi di Komplek Perkantoran Metro Indah Mall (MIM) Blok D19 jalan Soekarno Hatta, Bandung. Penelitian ini dilaksanakan dari bulan Agustus sampai dengan September 2012.

(39)

Gambar 3. Diagram alir penelitian Mempelajari profil perusahaan :

a. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan b. Lingkungan Perusahaan

c. Aktivitas Perusahaan d. Struktur Organisasi e. Hubungan Perusahaan f. Lingkungan Persaingan g. Tantangan dan Keunggulan

Perusahaan Start

Cukup ?

Jika Tidak

Klasifikasi Kinerja Perusahaan

Rekomendasi

Pengumpulan Data dan Fakta Wawancara

Proses Skoring

 Tabel Bantu Penilaian

 Tabel Skoring 6 Kriteria Proses

1. Kepemimpinan 2. Perencanaan Strategis 3. Fokus pada Pelanggan 4. Pengukuran, Analisa, dan

Manajemen Pengetahuan 5. Fokus pada Tenaga Kerja 6. Fokus pada Operasi

1 Kriteria Hasil, mencakup : 1. Hasil Produk dan Proses 2. Hasil Fokus pada Pelanggan 3. Hasil Fokus pada Tenaga Kerja 4. Hasil Kepemimpinan dan

Pemerintahan

5. Hasil Keuangan dan Pasar

Strength dan Opportunity for Improvement Indikator

Penilaian ADLI

Indikator Penilaian LeTCI

(40)

3.4. Jenis dan Sumber Data

Data yang digunakan pada penelitian ini adalah :

1. Data Primer yang digunakan adalah data yang diperoleh dari Manajer HRD, Manajer Keuangan, Manajer Outlet, dan karyawan RM Cibiuk. Data primer berupa informasi mengenai profil rumah makan dan proses kerja rumah makan, serta cara pemimpin dan karyawan mengoperasikan rumah makan.

2. Data sekunder yang digunakan adalah data yang diperoleh dari dokumen yang dimiliki RM Cibiuk meliputi visi dan misi, struktur organisasi, dan laporan kinerja rumah makan dalam jangka waktu tertentu. Selain itu, data diperoleh dari studi kepustakaan dan internet yang terkait dengan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence, sejumlah kajian literatur dan penelitian terdahulu yang berkaitan dengan penelitian.

3.5. Metode Pengambilan Sampel dan Pengumpulan Data

Pengambilan sampel dilakukan dengan metode Convenience Sampling. Pengambilan sampel dilakukan sesuai dengan ketentuan atau persyaratan sampel dari populasi tertentu yang paling mudah dijangkau atau didapatkan. Responden pada penelitian ini yang berhasil dikumpulkan informasinya, yaitu pimpinan per divisi yang terdiri dari Manajer HRD, Manajer Keuangan, Manajer Outlet, dan karyawan RM Cibiuk.

Metode yang digunakan dalam pengumpulan data dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Wawancara

Proses komunikasi untuk mengumpulkan informasi dengan cara tanya jawab antara peneliti dengan informan. Wawancara dilakukan kepada pihak-pihak yang terkait dengan kegiatan proses kerja perusahaan, seperti, Manajer HRD, Manajer Keuangan, Manajer Outlet, staf RM Cibiuk. Data yang diperoleh melalui wawancara adalah data mengenai gambaran umum RM Cibiuk, kelengkapan dokumen rumah makan dalam meraih kinerja yang ekselen, dan informasi yang terkait dengan kriteria Baldrige yang dimiliki rumah makan. Wawancara dilakukan secara terstruktur sesuai dengan daftar pertanyaan yang telah disiapkan.

(41)

2. Studi Pustaka

Studi pustaka dilakukan dengan meminjam berbagai dokumen-dokumen perusahaan mengenai peraturan internal, laporan kinerja perusahaan sebelumnya, dan membaca serta mempelajari literatur dari berbagai sumber yang terkait.

3.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data

Metode yang digunakan dalam pengolahan dan analisis data berpedoman pada metode Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence untuk bisnis versi 2011-2012. Langkah pengolahan data penelitian sebagai berikut :

1. Setiap fakta perusahaan dikumpulkan dan identifikasi sesuai dengan setiap item

dalam tujuh kriteria Baldrige. Fakta yang diidentifikasi pada setiap item

kriteria proses dievaluasi dengan mengacu pada indikator ADLI (Approach, Deployment, Learning, dan Integration). Sedangkan item kriteria hasil dievaluasi dengan mengacu pada indikator LeTCI (Levels, Trends, Comparisons, dan Integration). Kemudian identifikasi Strength dan OFI terlebih dahulu untuk setiap kriteria berdasarkan fakta yang telah diperoleh . 2. Setelah Strength dan OFI dilakukan, maka hasil evaluasi fakta yang diperoleh

diinterpretasikan ke dalam tabel bantu penilaian untuk memudahkan dalam proses skoring dan memberikan skor untuk masing-masing item kriteria. Format tabel bantu penilaian dapat dilihat pada Lampiran 5 dan 6.

3. Menentukan perolehan bobot penilaian untuk masing-masing item kriteria. Perolehan bobot untuk setiap item kriteria dilakukan berdasarkan hasil evaluasi fakta yang diperoleh dan telah diinterpretasikan ke dalam tabel bantu penilaian. Bobot yang diperoleh setiap item kriteria dapat dilihat pada tabel penilaian (Scoring). Tabel penilaian (Scoring) dapat dilihat pada Lampiran 7 dan 8. 4. Menentukan skor total pengukuran kinerja. Skor pengukuran kinerja

merupakan hasil akhir dari skoring. Rumus yang digunakan untuk memperoleh hasil skoring ialah :

Skor Item Kriteria = Bobot Item Kriteria x Poin ItemKriteria…. 1)

Skor Kriteria = ∑ Skor ItemKriteria………. 2)

(42)

5. Menentukan klasifikasi pencapaian kinerja global berdasarkan skor total dan menentukan rekomendasi perbaikan kinerja.

6. Analisis kesenjangan (gap) memberikan informasi mengenai selisih antara skor kriteria dengan skor akhir setiap kriteria. Kriteria yang memiliki gap perolehan skor paling besar menunjukan bahwa kriteria tersebut jauh dari kondisi ideal yang ditetapkan pada metode MBCfPE.

7. Analisis radar digunakan untuk membantu menggambarkan hasil identifikasi terhadap kriteria-kriteria utama dimana kesenjangan (gap) terhadap kondisi ekselen terjadi.

(43)

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Profil RM Cibiuk

RM Cibiuk didirikan pada tahun 1999 oleh H. Iyus Ruslan. Berdirinya rumah makan ini berawal dari rumah makan sederhana yang berada di Jalan Ciledug, Garut. Menu yang disajikan adalah menu khas wilayah Cibiuk, nama

sebuah desa kecil di Kota Garut sehingga rumah makan ini diberi nama “Rumah Makan Asli Cibiuk”. Keberadaan RM Cibiuk mendapat sambutan yang positif

dari masyarakat sehingga dalam waktu 6 bulan dapat membuka cabang kedua yang berada di jalan Otista, Garut.

Pada tahun 2001 RM Cibiuk memperluas jaringan pemasarannya ke kota Bandung dan telah membuka 6 cabang di tahun 2003. Dalam perkembangan yang pesat ini RM Cibiuk memperkenalkan sistem standarisasi kualitas dan mutu bagi seluruh cabang. Pada tahun 2004 hingga 2005 RM Cibiuk merambah ke kota-kota kecil di Jawa Barat, diantaranya Cianjur, Kuningan, Sukabumi, Indramayu, dan Majalengka. Pertumbuhan RM Cibiuk yang semakin dikenal luas oleh masyarakat maka pada tahun 2007 membangun rumah makan dengan luas 3000 m2 di Tarogong, Garut.

RM Cibiuk mempunyai Surat Izin Usaha Perdagangan yang dikeluarkan oleh Dinas Perindustrian dan Perdagangan Bandung. RM Cibiuk juga mempunyai Hak paten merek Rumah Makan Cibiuk dari Direktorat Jendral Hak Kekayaan Intelektual Departemen Hukum dan Hak Asasi Manusia serta Hak paten produk

Sambal Cibiuk dari Dirjen Hak Kekayaan Intelektual Departemen Hukum dan Hak Asasi Manusia yang diumumkan 31 Mei 2004 di Bandung.

4.1.1 Visi, Misi, dan STP RM Cibiuk

Visi rumah makan adalah menyajikan makanan tradisional untuk dunia yang lebih baik. Misi rumah makan adalah (1) memberikan pelayanan dan produk terbaik, (2) meningkatkan kapasitas dan kapabilitas perusahaan dengan memperkuat sumber daya manusia, sarana, dan prasarana, (3) melaksanakan dan mengembangkan nilai-nilai syariah universal.

(44)

Segmentasi pasar RM Cibiuk adalah masyarakat kalangan menengah ke atas karena harga yang ditawarkan relatif mahal. Target pasar dari rumah makan ini adalah masyarakat dari berbagai profesi dan usia. RM Cibiuk memposisikan

produknya sebagai “Rajanya Sambal, Jagonya Gurame, Topnya Ayam dan Gepuk”.

4.1.2 Produk RM Cibiuk

Produk yang ditawarkan oleh RM Cibiuk adalah makanan khas sunda dengan cita rasa khas Cibiuk, terutama sambalnya. Produk yang ditawarkan dalam bentuk paket ataupun terpisah dengan kisaran harga Rp 7.500-Rp 35.000 atau rata-rata sekitar Rp 15.000/porsi. Harga yang ditetapkan rumah makan disesuaikan dengan daerah. Produk-produk RM Cibiuk terdiri dari :

1. Produk spesial khas Cibiuk a. Sambal Cibiuk

b. Gurame bakar cobek c. Ayam goreng Cibiuk d. Gepuk (empal) e. Tumis genjer oncom f. Nasi bakar pulen

2. Produk kampung khas Cibiuk a. Beuluem peda

b. Reuceuh bonteng c. Nasi liwet merah

4.1.3 Struktur Organisasi RM Cibiuk

Struktur merupakan gambaran atau susunan unit-unit kerja dalam organisasi. Struktur diperlukan agar uraian tugas, perintah, wewenang, dan tanggung jawab masing-masing karyawan di setiap unit kerja lebih jelas dan terarah. Susunan organisasi RM Cibiuk sebagai berikut, (Lampiran 2) :

1. Direktur Utama

2. Direktur Operasional, membawahi :

a. Internal Audit

(1)

65 Lampiran 5. Tabel bantu penilaian kriteria proses (kriteria 1 sampai 6)

No Kriteria Proses Approach Deployment Learning Integration

1 2 3 4 1 2 3 1 2 3 1 2 3

Category 1. Leadership

1 Senior Leadership: Bagaimana para pemimpin senior memimpin? X X X X

2 Governance and Societal Responsibilities: Bagaimana mengelola dan

menunjukkan tanggung jawab sosial? X X X X

Category 2. Strategic Planning

3 Strategic Development: Bagaimana Anda mengembangkan strategi? X X X X

4 Strategic Implementation: Bagaimana mengimplementasikan strategi? X X X X

Category 3. Customer Focus

5 Voices of Customer: Bagaimana Anda memperoleh dan menggunakan

informasi dari Pelanggan Anda? X X X X

6 Customer Engagement: Bagaimana Anda menangani komitmen

pelanggan untuk memenuhi kebutuhannya dan membangun hubungan? X X X X

Category 4. Measurement, Analysis, and Knowledge Management

Measurement, Analysis, and Improvement of Organizational Performance: Bagaimana Anda mengukur, menganalisis,

menyelaraskan, mereview, dan memperbaiki kinerja organisasional?

X X X X

Management of Information, Knowledge, and Information Technology: Bagaimana Anda mengelola informasi, pengetahuan organisasional, dan teknologi informasi?

X X X X

Category 5. Workforce Focus

9 Workforce Environment: Bagaimana Anda membangun lingkungan

tenaga kerja yang efektif dan mendukung? X X X X

10 Workforce Engagement: Bagaimana Anda menempatkan tenaga kerja

untuk mencapai sukses organisasional dan personal? X X X X

Category 6. Operations Focus

11 Work System: Bagaimana Anda mendesain, mengelola, dan memperbaiki

sistem kerja? X X X X

12 Work Processes: Bagaimana Anda mendesain, mengelola, dan

memperbaiki proses kerja? X X X X

Approach

1. Metode yang digunakan untuk melaksanakan proses 2. Kesesuaian metode dengan persyaratan Item 3. Efektivitas penggunaan metode

4. Sistematik: Derajatnya berulang, dan berbasis informasi dan data yang reliabel

Deployment

1. Approach yang diaplikasikan dalam memenuhi persyaratan Item, relevan, dan penting bagi organisasi

2. Approach diaplikasikan secara konsisten 3. Approach digunakan oleh seluruh unit kerja

Learning

1. Penyempurnaan approach melalui siklus evaluasi dan perbaikan

2. Mendorong perubahan yang bersifat terobosan (breaktrough) atas approach melalui inovasi 3. Berbagi penyempurnaan dan inovasi dengan unit kerja dan proses yang relevan dalam organisasi

Integration

1. Approach selaras dengan kebutuhan organisasi yang diidentifikasikan dalam persyaratan Item lain 2. Ukuran, informasi dan sistem perbaikan saling komplementer antar-lintas proses dan unit kerja

3. Rencana, proses, hasil, analisis, pembelajaran dan tindakan, harmonis antar lintas-proses dan unit kerja untuk mendukung tujuan organisasi

(2)

66 Lampiran 6. Tabel bantu penilaian kriteria hasil

Kriteria 7 (Results)

Level (Le) Trend Comparisons Integration

Tidak

Ada S B S

B G-E E

Tidak

Ada SBT TA TT SBD E

Tidak

Ada S TA BG

V SBV K

Tidak Ada S

P HS SP

7.1 X X X X

7.2 X X X X

7.3 X X X X

7.4 X X X X

7.5 X X X X

Keterangan:

Kriteria 7 (Results):

7.1 = Hasil Kinerja Produk dan Proses

7.2 = Hasil Fokus kepada Pelanggan

7.3 = Hasil Fokus kepada Tenaga Kerja

7.4 = Hasil Kepemimpinan

7.5 = Hasil Finansial dan Pasar

Level:

Trend:

S

= Sedikit area

SBT

= Sedikit, banyak terbalik

B

= Banyak area

TA

= Tahap awal

SB

= Sebagian besar area

TT

= Tidak ada trend terbalik di area penting

G-E

= Sebagian besar area penting, level

good

hingga

excellent

SBD

= Sebagian besar dapat dipertahankan

E

=

Excellent

, sebagian besar area

E

=

Excellent

, sebagian besar area

Comparisons:

Integration:

S

= Sedikit

S

= Sedikit

TA

= Tahap awal

BP

= Banyak area penting

BGV

= Beberapa, kinerja

good

sampai

excellent

HS

= Hampir seluruh persyaratan

SBV

= Sebagian besar, kinerja

very good

SP

= Sepenuhnya persyaratan utama

KI

= Kepemimpinan industri

(3)

67 Lampiran 7. Tabel penilaian (

Scoring

) kriteria proses

SKOR PROSES

Bobot Kriteria (1-6) (%)

1 2 3 4 5 6

1.1 1.2 2.1 2.2 3.1 3.2 4.1 4.2 5.1 5.2 6.1 6.2 0% atau

฀ Tidak ada bukti APPROACH yang sistematis, informasinya anekdotal

฀ Sedikit atau tidak ada bukti DEPLOYMENT atau APPROACH yang sistematis

฀ Tidak ada bukti orientasi kepada perbaikan, perbaikan dilakukan melalui reaksi terhadap masalah

฀ Tidak ada bukti ALIGNMENT organisasional, bidang atau unit kerja bekerja sendiri-sendiri 10%,

15%, 20% atau

25%

฀ Ada bukti permulaan (beginning) APPROACH yang sistematis atau Item Basic Requirement

฀ DEPLOYMENT atau APPROACH pada tahap dini (early) di sebagian besar bidang atau unit kerja, menghambat kemajuan dalam mencapai Item Basic Requirement

฀ Ada bukti tahap dini transisi dari reaksi terhadap masalah kepada orientasi perbaikan secara umum

฀ APPROACH-nya ALIGNED dengan bidang atau unit kerja lain sebagaian besar melalui pemecahan masalah secara bersama

20 20 20 20 20 20 25 25 20 20 25 20

30%, 35%, 40% atau

45%

฀ Ada bukti APPROACH yang sistematis, efektif yang responsif atas Item Basic Requirement ฀ APPROACH di-DEPLOY meskipun di beberapa bidang atau unit kerja masih dalam tahap dini

฀ Ada bukti tahap permulaan APPROACH yang sistematis untuk mengevaluasi dan memperbaiki proses kunci

฀ APPROACH-nya pada tahap dini ALIGNMENT dengan kebutuhan organisasional dasar yang diidentifikasikan dalam respons atau Profil Organisasi dan Item Proses lainnya

50%, 55%, 60% atau

65%

฀ Ada bukti APPROACH yang sistematis, efektif yang responsif atas Item Overall Requirement

฀ APPROACH di-DEPLOY dengan baik, meskipun DEPLOYMENT masih beragam di beberapa bidang atau unit kerja

฀ Ada proses yang sistematis untuk evaluasi dan perbaikan, berbasis fakta serta ada beberapa LEARNING organisasional, termasuk inovasi untuk memperbaiki efesiensi dan efektivitas proses kunci

฀ APPROACH-nya ALIGNED dengan kebutuhan organisasional yang diidentifikasikan dalam respons atau Profil Organisasional dan Item Proses lainnya

70%, 75%, 80% atau

85%

฀ Ada bukti APPROACH yang sistematis, efektif yang responsif atas Item Multiple Requirement ฀ APPROACH di-DEPLOY dengan baik tanpa gap yang signifikan

฀ Ada APPROACH yang sistematik untuk evaluasi dan perbaikan, berbasis fakta serta ada beberapa LEARNING organisasional, termasuk inovasi sebagai alat manajemen kunci, ada bukti yang jelas penyempurnaan sebagai hasil analisis dan sharing di level organisasional

฀ APPROACH-nya terintegrasi dengan kebutuhan organisasional yang diidentifikasikan dalam respons atau Profil Organisasional dan Item Proses lainnya

90%, 95% atau

100%

฀ Ada bukti APPROACH yang sistematis, efektif yang responsif sepenuhnya atas Item Multiple Requirement ฀ APPROACH di-DEPLOY sepenuhnya dengan baik tanpa gap yang signifikan di berbagai bidang atau unit kerja

฀ Evaluasi sistematis dan perbaikan, berbasis fakta serta ada beberapa LEARNING organisasional melalui inovasi sebagai alat kunci yang digunakan di seluruh organisasi, penyempurnaan dan inovasi didukung analisis dan sharing terbukti di seluruh organisasional

฀ APPROACH-nya terintegrasi dengan baik sesuai kebutuhan organisasional yang diidentifikasikan dalam respons atau Profil Organisasional dan Item Proses lainnya

1. Kepemimpinan 2. Perencanaan Strategis 3. Fokus pada Pelanggan 4. Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan 5. Fokus pada Tenaga Kerja 6. Fokus pada Operasi

(4)

68 Lampiran 8. Tabel penilaian (

Scoring)

kriteria hasil

SKOR HASIL Bobot Kriteria 7 (%)

7.1 7.2 7.3 7.4 7.5

0% atau 5%

฀ Tidak ada hasil kinerja organisasional atau hasil yang buruk (poor) dalam bidang yang dilaporkan

฀ Tidak ada data TREND yang dilaporkan atau sangat menunjukkan TREND yang buruk (adverse)

฀ Tidak ada informasi komparatif

฀ Hasil tidak dilaporkan di berbagai bidang yang penting bagi pencapaian misi organisasi Anda. Tidak ada proyeksi kinerja yang dilaporkan

10%, 15%, 20% atau

25%

฀ Hanya sedikit hasil kinerja organisasional yang dilaporkan, ada sedikit bidang level kinerja yang baik (good) pada tahap dini

฀ Beberapa data TREND yang dilaporkan dengan bukti beberapa TREND yang buruk

฀ Sedikit atau tidak ada informasi komparatif yang dilaporkan

฀ Hasil yang dilaporkan hanya sedikit dalam bidang yang penting bagi pencapaian misi organisasi Anda. Terbatas atau tidak ada proyeksi kinerja yang dilaporkan

15 10 15 15 15

30%, 35%, 40% atau

45%

฀ Level kinerja organisasional yang baik dilaporkan untuk beberapa bidang penting bagi persyaratan Item ฀ Beberapa data TREND dilaporkan, dan mayoritas TREND yang yang disajikan meningkat

฀ Ada bukti perolehan informasi komparatif tahap dini

฀ Hasil yang dilaporkan hanya dalam banyak bidang yang penting bagi pencapaian misi organisasi Anda. Proyeksi kinerja yang dilaporkan terbatas

50%, 55%, 60% atau

65%

฀ Level kinerja organisasional baik dilaporkan di hampir seluruh bidang yang penting bagi persyaratan Item ฀ Ada bukti TREND meningkat dalam bidang yang penting bagi pencapaian misi organisasi Anda

฀ Beberapa level kinerja saat ini, dievaluasi dengan perbandingan yang relevan dan/atau Benchmark menunjukkan kinerja perbandingan bidang-bidang yang baik

฀ Hasil kinerja dilaporkan di hampir seluruh persayaratan pasien, pasar, dan proses kunci. Proyeksi kinerja untuk beberapa hasil dilaporkan

70%, 75%, 80% atau

85%

฀ Level kinerja organisasional baik sampai unggul (excellent) dilaporkan di hampir seluruh bidang yang penting bagi persyaratan Item ฀ Peningkatan TREND berkelanjutan (sustained) sepanjang waktu di hampir seluruh bidang yang penting bagi pencapaian misi

organisasi Anda

฀ Banyak sampai hampir semua TREND dan/atau level kinerja saat ini dilaporkan, dievaluasi dengan perbandingan yang memimpin (leadership) dan sangat baik

฀ Hasil kinerja organisasional dilaporkan di hampir seluruh persayaratan pasien, pasar, proses kunci, dan action plan. Proyeksi kinerja di masa yang akan datang

90%, 95% atau 100%

฀ Level kinerja unggul (excellent) dilaporkan di hampir seluruh bidang yang penting bagi persyaratan Item

฀ Peningkatan TREND berkelanjutan (sustained) sepanjang waktu di hampir seluruh bidang yang penting bagi pencapaian misi organisasi Anda

฀ Ada bukti kepemimpinan (leadership) industri dan Benchmark ditunjukkan dalam banyak bidang

฀ Hasil kinerja organisasional meng-address sepenuhnya persayaratan pasien, pasar, proses kunci, dan action plan, termasuk beberapa proyeksi kinerja di masa yang akan datang

7.1 Hasil Produk dan Proses 7.2 Hasil Fokus pada Pelanggan 7.3 Hasil Fokus pada Tenaga Kerja 7.4 Hasil Kepemimpinan 7.5 Hasil Finansial dan Pasar