Pendekatan Lean Six Sigma Untuk Mengurangi Waste Pada Proses Produksi Kertas Rokok Di PT. Pusaka Prima Mandiri

DAFTAR PUSTAKA

Besterfield, Dale H. Quality Control. 1987. United States of America: Prentice Hall International Editions.

Coskun, Abdurrahman. 2011. Six Sigma Projects and Personal Experience. Croatia: Janeza Trdine.

Gupta, Praveen. 2005. The Six Sigma Performance Handbook. New York: McGraw-Hill Inc.

Halimah, Siti. 2014. Aplikasi Konsep Lean Six Sigma Sebagai Upaya Perbaikan Kualitas Pada Proses Produksi Sikat Gigi (Studi Kasus: PT. X). Fakultas Teknik ITS.

Izzati, Ummi Isti. 2013. Quality Control Analysis Of Milk Powder Production Process Using Lean Six Sigma Method. FTP Universitas Brawijaya. Michael L. George, Rowlands, David Rowlands, Mark Price dan John Maxey.

1998. The Lean Six Sigma Pocket Toolbook. New York: McGraw-Hill. Pande, Pete and Larry Holpp. 2002. What is Six Sigma. United States of America:

McGraw-Hill.

Pertiwi, Jiwarani Ambar. 2011. Pendekatan Lean Six Sigma Guna Mengurangi Waste Pada Proses Produksi Genteng dan Paving. Fakultas Teknik. Universitas Brawijaya.

Rother, Mike & John Shook. 2003. Learning to See Value Stream Mapping to Create Value and Eliminate Muda. Massachusets: Lean Enterprise Institute, Massachusets,

DAFTAR PUSTAKA (Lanjutan)

Tambunan, Rudi M. 2008. Standard Operating Procedures (SOP). Jakarta: Maiestas Publishing.

BAB III

LANDASAN TEORI

3.1. Pengendalian Kualitas1

a. Meningkatkan kualitas dan desain pada produk

Pengendalian kualitas adalah sebuah cara penyelesaian masalah yang digunakan untuk memonitor, mengendalikan, menganalisa, mengelola serta memperbaiki kualitas produk dan proses dengan menggunakan metode-metode yang mengarah pada kualitas. Tujuan utama pengendalian kualitas adalah meningkatkan dan menjaga kepuasan pelanggan. Adapun keuntungan yang bisa diperoleh dari pengendalian kualitas yaitu:

b. Meningkatkan aliran produksi

c. Meningkatkan moral tenaga kerja dan kesadaran mereka mengenai kualitas d. Memperluas pangsa pasar

Diperlukan alat-alat pengendalian kualitas yang fungsinya untuk mendeteksi adanya cacat. Alat pengendalian kualitas yang digunakan adalah SPC (Statistical Process Control). SPC ini dibuat dengan tujuan untuk mendeteksi penyebab khusus yang mengakibatkan terjadinya kecacatan atau proses diluar kontrol secepat mungkin sehingga kualitas produk dapat dipertahankan.

1

3.2. Diagram Pareto2

Pareto diagram adalah suatu diagram yang menggambarkan urutan masalah menurut bobotnya yang dinyatakan dengan frekuensinya. Kegunaannya adalah untuk:

1. Menentukan jenis persoalan utama.

2. Membandingkan masing-masing jenis persoalan terhadap keseluruhan. 3. Menunjukkan tingkat perbaikan yang berhasil dicapai.

4. Membandingkan hasil perbaikan masing-masing jenis persoalan sebelum dan setelah perbaikan.

Langkah-langkah pembuatan Pareto diagram sebagai berikut: 1. Stratifikasi dari masalah, dinyatakan dalam angka.

2. Tentukan jangka waktu pengumpulan data yang akan dibahas untuk memudahkan melihat perbandingan sebelum dan sesudah penanggulangan (jangka waktu harus sama).

3. Atur masing-masing penyebab (sesuai dengan stratifikasi) secara berurutan sesuai besarnya nilai dan gambarkan dalam grafik kolom. Penyebab dengan nilai lebih besar terletak di sisi kiri, kecuali ”dan lain-lain” terletak di paling kanan.

4. Gambarkan grafik garis yang menunjukkan jumlah persentase (total 100%) pada bagian atas grafik kolom dimulai dengan nilai yang terbesar dan di bagian bawah/keterangan kolom tersebut.

unit seluruhnya.

Contoh diagram pareto dapat dilihat pada Gambar 3.1

Gambar 3.1. Diagram Pareto

3.3. Konsep Dasar Lean3

Lean dapat didefinisikan sebagai suatu pendekatan sistemik dan sistematik untuk mengidentifikasi dan menghilangkan pemborosan (waste) atau aktivitas – aktivitas yang tidak bernilai tambah (non-value-adding activities) melalui peningkatan terus – menerus secara radikal (radical continues improvement) dengan cara mengalirkan produk (material, work inprocess,output) dan informasi Lean adalah suatu upaya terus-menerus untuk menghilangkan pemborosan (waste) dan meningkatkan nilai tambah (value added) produk (barang dan atau jasa) agar memberikan nilai kepada pelanggan (customer value). Tujuan Lean adalah meningkatkan terus-menerus customer value melalui peningkatan terus menerus rasio antara nilai tambah terhadap waste (the value-to-waste ratio).

3

menggunakan sistem tarik (pull system) dari custommer internal maupun eksternal untuk mengejar keunggulan dan kesempurnaan.

3.4. Konsep Dasar Six Sigma4

Sigma

Six sigma merupakan sebuah konsep bisnis yang berusaha untuk menjawab permintaan pelanggan terhadap kualitas yang terbaik dan proses bisnis yang tanpa cacat. Kepuasan pelanggan dan peningkatannya menjadi prioritas tertinggi, dan Six sigma berusaha menghilangkan ketidakpastian pencapaian tujuan bisnis. Siklus Six-Sigma dipakai untuk membangun continous process improvement.

Six Sigma adalah suatu upaya terus-menerus (continuous improvement efforts) untuk menurunkan variasi dari proses, sehingga meningkatkan kemampuan proses dalam menghasilkan produk (barang dan/atau jasa) yang bebas kesalahan (zero defects). Proses Six Sigma adalah proses yang hanya menghasilkan 3,4 DPMO (Defect Per Million Opportunity). Berikut level Sigma dapat dilihat pada Tabel 3.1.

Tabel 3.1 Level Sigma

Cacat dalam persentase Cacat dalam sejuta kesempatan (DPMO)

1 69% 691.462

2 31% 308.538

4

Peter S. Pande, Neuman, Robert P.,Cavanagh, Roland R, The Six Sigma Way, (Yogyakarta: Penerbit Andi, 2009), hal. 237-246

Tabel 3.1 Level Sigma

Sigma Cacat dalam persentase Cacat dalam sejuta

kesempatan (DPMO)

3 6,7% 66.807

4 0,62% 6.210

5 0,023% 233

6 0,00034% 3.4

Perhitungan DPMO dan Tingkat Sigma untuk data atribut dapat dilakukan sesuai langkah-langkah perhitungan berikut ini:

1. Defect Per Unit (DPU) ukuran ini merefleksikan jumlah rata-rata dari semua jenis cacat terhadap jumlah total unit dari unit yang dijadikan sampel.

Dimana:

D= jumlah defective atau jumlah kecacatan yang terjadi dalam proses produksi U= jumlah unit yang diperiksa

2. Defect Per Opportunity (DPO) menunjukkan proporsi cacat atas jumlah total peluang dalam sebuah kelompok.

Dimana:

OP (Opportunity) = Karakteristik yang berpotensi untuk menjadi cacat

3. Defect Per Million Opportunities (DPMO) mengindikasikan berapa banyak cacat akan muncul jika ada satu juta peluang.

4. Mengkonversikan nilai DPMO menggunakan Tabel konversi untuk mengetahui proses berada pada tingkat Sigma berapa.

5. Perhitungan tingkat Sigma dapat dihitung dengan menggunakan Microsoft Excel

yaitu dengan menggunakan formula berikut ini:

NORMINSV(1-DPMO/1.000.000) + 1,5

3.5. DMAIC5

Lima tahap metodologi DMAIC yang menunjukkan bagaimana proses bekerja adalah sebagai berikut:

1. Tahap 1 : Define The Problem

Tahap pertama yang sering digunakan untuk menemukan penyebab masalah, tujuan, batasan dan asumsi, dan scope

2. Tahap 2 : Measure

Measure merupakan tahapan lanjutan dari define. Measure mempunyai dua tujuan yaitu memvalidasi data dan kuantifikasi masalah serta menemukan penyebab terjadinya masalah.

3. Tahap 3 : Analyze

Pada tahap ini, DMAIC harus memahami proses secra detail dan memeriksa proses dengan cermat. Beberapa penyebab masalah yang harus diperhatikan yaitu metode, mesin, material, pengukuran, dan orang yang terlibat dalam proses.

5

4. Tahap 4 : Improve

Tahap yang menunjukkan solusi-solusi dan ide-ide secara kreatif dibuat dan diputuskan. Sekali sebuah masalah telah diidentifikasi, diukur dan dianalisis, maka dapat ditentukan solusi-solusi untuk memecahkan masalah.

5. Tahap 5 : Control

Pada tahap ini dilakukan pengembangan proses, membuat rencana pemecahan masalah yang mungkin akan muncul, dan membantu memfokuskan perhatian manajemen pada proses kritis yang sering terjadi.

3.5.1. Define

3.5.1.1.Project Statement6

Pernyataan masalah dan pernyataan tujuan merupakan bagian dari project charter yang meliputi beberapa komponen berikut:

1. Business Case 2. Problem Statement 3. Project Scope (Batasan) 4. Goal Statement

5. Role of team members

6

Abdurrahman Coskun, Six Sigma Projects and Personal Experience, (Croatia: Janeza Trdine, 2011) hal 9

3.5.1.2.Diagram SIPOC7

1. Mengidentifikasi kegiatan kunci proses

SIPOC merupakan singkatan dari pemasok, input, process, output, dan pelanggan. Pendekatan ini membantu untuk mengidentifikasi karakteristik yang merupakan kunci untuk proses yang di jangka panjang dengan memfasilitasi dan mengidentifikasi metrik yang tepat untuk digunakan untuk efek perbaikan. Untuk membuat diagram SIPOC harus:

2. Mengidentifikasi output dari proses dan pelanggan

3. Mengidentifikasi input untuk proses dan kemungkinan pemasok

3.5.1.3.Value Stream Mapping8

1. Membantu perusahaan menggambarkan aliran produksi secara keseluruhan mulai dari proses awal hingga proses akhir.

Value Stream Mapping adalah salah satu metode melihat dan memahami aliran produksi dan aliran informasi pada keseluruhan produksi dalam pembuatan value stream mapping. Keuntungan-keuntungan yang diperoleh dengan penerapan konsep value stream mapping adalah sebagai berikut:

2. Membantu perusahaan melihat segala pemborosan dan sumber pemborosan yang terjadi di sepanjang aliran produksi.

7

Abdurrahman Coskun, Ibid. hal 9 8

3. Memberikan pemahaman mengenai proses manufaktur dalam bahasa yang umum.

4. Menggabungkan antara teknik dan konsep lean yang dapat membantu perusahaan untuk menghindari pemilihan teknik dan konsep yang asal-asalan. 5. Sebagai dasar dari rancangan implementasi. Dengan membantu perusahaan

merancang keseluruhan aliran dari setiap proses kegiatan sesuai dengan konsep lean.

6. Menunjukkan hubungan antara aliran informasi dan aliran material.

7. Value stream mapping jauh lebih berguna dibandingkan metode kuantitatif lainnya yang menghasilkan perhitungan non value added, lead time, jarak perpindahan, jumlah persediaan, dan sebagainya. Value stream mapping merupakan sebuah metode kualitatif yang menggambarkan secara proses secara terperinci.

Dalam value stream mapping, ada dua pemetaan yang harus digambarkan yaitu pembuatan current state map dan future state map. Lambang-lambang yang digunakan pada Value Stream Mapping dapat dilihat pada Tabel 3.2.

Tabel 3.2. Lambang-lambang pada Value Stream Mapping

Material Icon Nama Keterangan

Manufacturing Process

Menunjukkan aliran sebuah proses dalam kotak. Semua proses diberi label termasuk setiap departemen

Outside Source

Menunjukkan customer, supplier,

dan proses manufaktur yang berlangsung.

Data Box

Menunjukkan aliran informasi mengenai proses manufaktur, departemen, dan customer

Tabel 3.2. Lambang-lambang pada Value Stream Mapping

Material Icon Nama Keterangan

Inventory Mancatat data dan waktu yang

digunakan

Truck Shipment Mencatat frekuensi pengiriman

Movement of production material by push

Menunjukkan material yang telah diproduksi atau mengalami proses selanjutnya

Movement of finished goods to the customer

Menunjukkan perpindahan produk jadi ke customer

Supermarket

Mengontrol persediaan komponen yang digunakan sesuai dengan jadwal produksi

Withdrawal Menunjukkan aliran material

biasanya dari supermarket

Transfer of controlled quantities of material between processes

Mengidentifikasi batas dari aliran material antar proses

3.5.2. Measure

3.5.2.1.Uji Keseragaman dan Kecukupan Data9

1. Hitung rata-rata dari seluruh data pengamatan

Pengujian ini dilakukan karena keadaan sistem yang selalu berubah mengakibatkan waktu penyelesaian yang dihasilkan sistem selalu berubah-ubah, namun harus dalam batas kewajaran. Berikut ini langkah-langkah untuk pengujian keseragaman data:

2. Hitung stándar deviasi sebenarnya dari waktu penyelesaian 3. Tentukan batas kontrol atas dan bawah (BKA dan BKB)

9

Batas – batas kontrol merupakan batas kontrol apakah “seragam” atau tidak. Jika semua rata-rata subgroup sudah berada dalam batas kontrol, maka dapat dihitung banyaknya pengukuran yang diperlukan dengan menggunakan rumus kecukupan data. Rumus yang digunakan adalah :

N’ = Jumlah pengamatan yang seharusnya dilaksanakan s = Tingkat ketelitian

k = Diperoleh dari Tabel distribusi normal Jika tingkat kepercayaan 99% maka k = 3

Jika tingkat kepercayaan 95% maka k = 1,96 = 2 Jika tingkat kepercayaan 68% maka k = 1

x = Waktu pengamatan

N = Jumlah pengamatan yang telah dilakukan N’< N berarti data sudah representatif

Pada pengujian kecukupan data ini, jika N > N' maka data dinyatakan cukup dan sebaliknya jika N < N' maka data yang diambil belum cukup sehingga harus melakukan penambahan jumlah data sebagai sampel.

3.5.2.2.Rating Factor dan Allowance10

Rating factor adalah faktor yang diperoleh dengan membandingkan kecepatan bekerja dari seorang operator dengan kecepatan kerja normal menurut ukuran peneliti/pengamat. Rating factor pada dasarnya digunakan untuk menormalkan waktu

10

kerja yang diperoleh dari pengukuran kerja akibat tempo atau kecepatan kerja operator yang berubah-ubah.

1. Jika operator dinyatakan terampil, maka rating factor akan lebih besar dari 1 (Rf > l).

2. Jika operator bekerja lamban, maka rating factor akan lebih kecil dari 1 (Rf < l).

3. Jika operator bekerja secara normal, maka rating factornya sama dengan 1 (Rf = 1). Untuk kondisi kerja dimana operasi secara penuh dilaksanakan oleh mesin (operating atau machine time) maka waktu yang diukur dianggap waktu yang normal.

Pemberian nilai rating dapat dilakukan dengan beberapa cara, salah satunya yaitu dengan Westing House System Rating. Ada 4 faktor yang dianggap menentukan kewajaran atau ketidakwajaran dalam bekerja yakni:

1. Skill (keterampilan) adalah kemampuan untuk mengikuti cara kerja yang ditetapkan secara psikologis.

2. Effort (usaha) adalah kesungguhan yang ditunjukkan oleh pekerja atau operator ketika melakukan pekerjaannya.

3. Condition (kondisi kerja) adalah kondisi fisik lingkungannya seperti keadaan pencahayaan, temperatur dan kebisingan ruangan.

4. Consistency (konsistensi), faktor ini perlu diperhatikan karena angka-angka yang dicatat pada setiap pengukuran waktu tidak pernah semuanya sama.

Allowance atau kelonggaran diberikan untuk tiga hal adalah sebagai berikut:

1. Kelonggaran untuk kebutuhan pribadi

Kebutuhan pribadi disini antara lain berupa kegiatan seperti minum sekadarnya untuk menghilangkan rasa haus, ke kamar kecil, bercakap-cakap dengan teman sekerja sekadar untuk menghilangkan ketegangan dalam kerja. 2. Kelonggaran untuk menghilangkan fatique

Rasa lelah tercermin dari menurunnya hasil produksi baik jumlah maupun kualitas. Jika rasa lelah telah datang dan pekerja harus bekerja untuk menghasilkan performance normalnya, maka usaha yang dikeluarkan pekerja lebih besar dari normal dan ini akan menambah lelah. Adapun hal-hal yang diperlukan pekerja untuk menghilangkan lelah adalah melakukan peregangan otot, pergi keluar ruangan untuk menghilangkan lelah dan lain sebagainya. 3. Kelonggaran untuk hambatan-hambatan yang tak terhindarkan

Dalam melaksanakan pekerjaannya, pekerja tidak akan lepas dari hambatan yang tidak dapat dihindarkan karena berada diluar kemampuan pekerja untuk mengendalikannya. Beberapa contoh keterlambatan yang tak dapat dihindarkan antara lain menerima petunjuk dari pengawas, melakukan penyesuaian mesin, pemadaman aliran listrik oleh PLN, dan lain sebagainya.

3.5.2.3.Perhitungan Waktu Normal11

Perhitungan waktu normal dilakukan dengan mengalikan waktu siklus rata-rata yang diperoleh dari data pengamatan dengan rating factor. Dalam penelitian ini, penentuan rating factor yang diberikan menggunakan cara

11

Westinghouse dimana penilaian dilakukan terhadap 4 faktor yang dianggap menentukan kewajaran atau ketidakwajaran dalam bekerja yaitu keterampilan, usaha, kondisi kerja dan konsistensi.

Rating factor = 1 + Westinghouse factor

Wn = Wt x Rf Dimana :

Wn = waktu normal

Wt = waktu terpilih (waktu rata-rata setelah data seragam dan cukup)

Rf = rating factor

3.5.2.4.Perhitungan Waktu Baku12

Waktu baku penyelesaian pekerjaan adalah waktu yang dibutuhkan secara wajar oleh seorang pekerja normal untuk menyelesaikan suatu pekerjaan yang dijalankan dalam sistem kerja terbaik. Untuk menghitung waktu baku, maka digunakan rumus dibawah ini :

Waktu Baku (Wb) = Wn x (100/100−All ) Dimana,

Wb = Waktu baku operator Wn = Waktu normal All = kelonggaran

3.5.2.5.Perhitungan Metrik of Time Efficiency13

1. Perhitungan process cycle efficiency

Tujuan dari tools ini adalah untuk memperbaiki waktu dan energi yang dikeluarkan selama proses berlangsung. Tiga perhitungan metrik ini menjelaskan membantu dalam mengidentifikasi sumber terjadinya inefficiency. Perhitungan metrik lean terdiri dari perhitungan process cycle efficiency, process velocity dan process lead time.

Berikut ini adalah rumus yang digunakan untuk mendapatkan nilai process cycle efficiency:

2. Perhitungan process lead time

Satu komponen dalam menghitung process cycle efficiency yaitu process lead time. Berikut ini adalah rumus yang digunakan untuk mencari process lead time:

Untuk memperbaiki process lead time maka harus mengatur process cycle efficiency termasuk meningkatkan kapasitas dan mengurangi time in process atau work in process.

13

Michael L. George, Rowlands, David Rowlands, Mark Price dan John Maxey, The Lean Six Sigma Pocket Toolbook, (New York: McGraw-Hill), hal. 201-202.

3.5.2.6. Pengukuran SixSigma14

Pengukuran dilakukan dengan mengasumsikan semua kemungkinan nilai termasuk penilaian data kontinu misalnya waktu siklus pelayanan pelanggan. Untuk menghitung tingkat sigma, maka harus mengkalkulasi DPMO kemudian mengkonversikan ke tingkat sigma. Perhitungan DPMO dan tingkat sigma dapat dilakukan sesuai langkah-langkah perhitungan berikut ini:

1. Perhitungan Defect Per Unit (DPU)

Dimana,

D = jumlah defect atau jumlah kecacatan yang terjadi dalam proses produksi U = jumlah unit yang diperiksa

2. Defect Per Million Opportunities (DPMO). DPMO mengindikasikan berapa banyak cacat akan muncul jika ada satu juta peluang.

3. Perhitungan tingkat Sigma dapat dihitung dengan menggunakan Microsoft Excel yaitu dengan menggunakan formula berikut ini:

=NORMSINV(1-DPMO/1.000.000)+1,5

3.5.3. Analyze15

14

Praveen Gupta, The Six Sigma Performance Handbook, (New York: McGraw-Hill Inc, 2005), hal. 217-222

Pada langkah ini akan mengidentifikasi beberapa kemungkinan penyebab (X) dari variasi atau cacat yang mempengaruhi output (Y) dari proses. Salah satu tools yang paling sering digunakan dalam menganalisisis adalah cause and effect diagram. Cause and effect diagram adalah teknik untuk mengidentifikasi dan mengatur berbagai kemungkinan penyebab masalah dan membantu mengidentifikasi akar penyebab paling sering muncul dari masalah. Alat ini dapat membantu memecahkan masalah dengan focus pada pengambilan keputusan. Penyebab masalah ini dapat divalidasi secara statistik.

3.5.3.1.Diagram Five Whys16

1. Tentukan penyebab suatu masalah, (dapat diperoleh dari diagram sebab-akibat atau grafik batang tertinggi pada diagram pareto) pastikan pengertian masalah tersebut diketahui (Why 1)

Diagram five whys adalah suatu metode yang mendorong untuk berpikir tentang akar dari suatu penyebab permasalahan. Metode ini mencegah team untuk puas dengan solusi dangkal yang tidak akan menyelesaian masalah dalam jangka panjang. Langkah langkah dalam melakukan analisa five whys, yaitu:

2. Bertanya “Mengapa hal tersebut terjadi?” (Why 2)

3. Menentukan salah satu dari alasan untuk Why 2 dan bertanya “Mengapa hal ini terjadi ?” (Why 3)

4. Lanjutkan langkah tersebut hingga tercapai akar permasalahan yang potensial.

16

3.5.4.Improve17

3.5.4.1.Metode 5S ( Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke )

Pada langkah ini, akan dilakukan brainstorming untuk mengetahui langkah-langkah perbaikan proses dengan mengatasi akar penyebab masalah.

18

1. Mewujudkan tempat kerja yang nyaman dan pekerjaan yang menyenangkan. Gerakan 5S dirancang untuk menghilangkan pemborosan dan merupakan suatu gerakan untuk mengadakan penataan, pembersihan, memelihara kondisi yang mantap dan memelihara kebiasaan yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik. 5S adalah metodologi digunakan untuk mengorganisasikan, membersihkan, membangun dan menjadikan lingkungan kerja yang produktif. Adapun keuntungan dari metode 5 S adalah :

2. Melatih manusia pekerja yang mampu mandiri mengelola pekerjaannya. 3. Mewujudkan perusahaan bercitra positif di mata pelanggan tercermin dari

kondisi tempat kerja.

4. Meningkatnya kualitas produk dan proses. 5. Hemat waktu dan tempat.

6. Dapat mengidentifikasi masalah dengan cepat. 7. Mesin dan peralatan terawat.

17

3.5.5. Control

3.5.5.1.SOP19

1. Dapat menjelaskan secara detail semua kegiatan dari proses yang dijalankan. Standard Operating Prosedure (SOP) adalah pedoman yang berisi prosedur – prosedur operasional stándar yang ada disuatu organisasi yang digunakan untuk memastikan bahwa setiap keputusan, langkah atau tindakan dan penggunaan fasilitas pemrosesan yang dilaksanakan oleh orang-orang di dalam suatu organisasi agar berjalan secara efektif, konsistan, standar dan sistematis. SOP harus tertulis dan menjelaskan secara singkat langkah demi langkah serta dalam tampilan yang mudah dibaca. SOP terdiri dari beberapa jenis yaitu prosedur sederhana, prosedur hirarki, prosedur grafis, dan prosedur flowcharts. Suatu organisasi dapat memiliki sistem yang baik apabila tersedianya SOP yang baik dan begitu pula sebaliknya. Manfaat dari SOP ini adalah sebagai berikut:

2. Dapat menstandarkan semua aktifitas yang dilakukan pihak yang bersangkutan.

3. Dapat mengurangi waktu pelatihan karena sudah ada kerangka kerja yang diperlukan.

4. Dapat meningkatkan konsistensi pekerjaan karena sudah ada arah yang jelas. 5. Dapat meningkatkan komunikasi antar pihak-pihak yang terkait, terutama

pekerja dengan pihak manajemen.

19

Rudi, M. Tambunan, Standard Operating Procedures (SOP) (Jakarta: Malestas Publishing, 2008) hal. 4-6

BAB IV

METODOLOGI PENELITIAN

4.1 Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di PT Pusaka Prima Mandiri yang berlokasi di Jalan Brigjen Zein Hamid Km 6,8, kelurahan Titi Kuning, Kecamatan Medan Johor, Provinsi Sumatera Utara. Penelitian ini dilakukan pada tanggal 11 Maret 2016 hingga 25 Maret 2016.

4.2 Jenis Penelitian

Jenis penelitian yang dipakai dalam penelitian ini yaitu penelitian deskritif komparatif. Penelitian ini dilakukan untuk membandingkan variabel tertentu yang diteliti baik dalam waktu yang sama maupun waktu yang berbeda. Penelitian ini bertujuan untuk melihat mana yang lebih baik.

4.3 Objek Penelitian

Objek penelitian yang diamati adalah proses pembuatan kertas rokok dan kertas rokok yang diproduksi di PT Pusaka Prima Mandiri.

Variabel dependen adalah variable yang nilainya dipengaruhi oleh nilai variable lain. Variabel dependen dalam penelitian ini adalah waste.

Variabel independen adalah variabel yang mempengaruhi variabel dependen baik secara positif maupun secara negatif. Variabel independen dalam penelitian ini yaitu:

a. Jumlah produk cacat yang tinggi

b. Aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah (Non value added activity)

4.5 Kerangka Konseptual

Kerangka teoritis adalah suatu model konseptual yang menunjukkan hubungan logis antara faktor / variabel yang telah diidentifikasi penting untuk menganalisis masalah penelitian (Sukaria, 2012). Pola hubungan antar variable dalam kerangka teoritis pada penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 4.1

Defect (Jumlah Produk Cacat) Non value added

activity

Waste Pengurangan Waste

Gambar 4.1 Kerangka Konseptual Penelitian

4.6 Rancangan Penelitian

Rancangan penelitian dilaksanakan sesuai dengan langkah-langkah sebagai berikut:

1. Studi Lapangan

Studi lapangan adalah studi yang dilakukan untuk mengetahui kondisi perusahaan, informasi pendukung, dan metode pemecahan yang dapat digunakan berdasarkan teori-teori yang ada berupa studi lapangan dan literatur.

2. Identifikasi Masalah

Identifikasi masalah berupa kesenjangan yang terdapat di perusahaan yaitu perbedaan antara kondisi yang diharapkan oleh perusahaan dengan kondisi yang terjadi di lapangan saat penelitian berlangsung.

3. Perumusan masalah

Masalah yang telah diidentifikasi kemudian dipersempit ruang lingkup permasalahannya sehingga didapatkan pemasalahan yang spesifik sesuai dengan sasaran yang ingin dicapai.

4. Penetapan Tujuan

Penetapan tujuan ditentukan berdasarkan perumusan masalah yang telah dibuat.

5. Pengumpulan Data

Pengumpulan data dilakukan baik secara langsung maupun tidak langsung berupa data primer dan data sekunder.

6. Pengolahan Data

Pengolahan data dilakukan terhadap data yang telah dikumpulkan melalui studi literatur.

7. Analisis Pemecahan Masalah

Analisis pemecahan masalah dilakukan terhadap data yang telah diolah. 8. Kesimpulan dan Saran

Kesimpulan merupakan rangkuman hasil analisis yang sesuai dengan tujuan penelitian, sedangkan saran merupakan usulan yang diberikan kepada perusahaan.

Langkah-langkah proses penelitian dapat dilihat pada Gambar 4.2.

Identifikasi Masalah - Non Value Added Activities

- Jumlah Produk Cacat

Perumusan Masalah

Penetapan Tujuan

Pengumpulan Data

Pengolahan Data

1. Mengidentifikasi value stream process mapping

2. Menghilangkan pemborosan yang tidak bernilai tambah 3. Menghitung nilai sigma

4. Mengorganisasikan material, informasi dan produk mengalir dengan lancar dan efisien

Analisis Pemecahan Masalah

Kesimpulan dan Saran Mulai

Selesai Studi Lapangan

1. Gambaran umum perusahaan 2. Proses produksi 3. Kondisi pabrik

Studi Literatur

1. Teori Buku mengenai Lean Six Sigma

2. Referensi Jurnal Penelitian

Gambar 4.2 Langkah-langkah Proses Penelitian

Instrumen yang digunakan dalam penelitian ini adalah lembar pengamatan dan alat tulis.

4.8 Pengumpulan Data

Berdasarkan cara memperolehnya maka sumber data yang diperoleh dari penelitian ini adalah:

1. Data Primer

Data primer adalah data yang diperoleh langsung dari objek penelitian oleh peneliti yaitu waktu siklus yang dihitung dengan menggunakan stopwatch dan data aliran proses produksi.

2. Data Sekunder

Data sekunder adalah data yang didapatkan berdasarkan data dokumentasi perusahaan dan diambil dengan cara wawancara dengan bagian perusahaan, yaitu:

a. Gambaran Umum Perusahaan b. Struktur Organisasi Perusahaan c. Data mesin dan peralatan d. Jumlah penjualan

e. Waktu produksi f. Jumlah permintaan g. Ukuran batch produksi h. Jumlah operator i. Jam kerja

4.9 Pengolahan Data

Pengolahan data dilakukan dengan pendekatan Lean Six Sigma dengan metode DMAIC. Tahapan-tahapan dari Metode DMAIC yang digunakan dalam pengolahan data adalah Tahap Define, Measure, Anaylze, Improve, dan Control yang akan dijelaskan sebagai berikut:

1. Tahap Define

Pada tahap ini dilakukan pernyataan kegiatan penelitian (project charter), diagram SIPOC, dan Value Stream Mapping

2. Tahap Measure

Pada tahap ini dilakukan dengan perhitungan waktu siklus, waktu normal dan waktu baku untuk melakukan kegiatan produksi, kemudian dilakukan perhitungan metric lean. Pengukuran yang berkaitan dengan kualitas produk dilakukan dengan perhitungan Defects Per Million Opportunites dan perhitungan tingkat sigma.

3. Tahap Analyze

Pad tahap ini dilakukan dengan menganalisis dengan menggunakan diagram sebab akibat dan diagram five whyuntuk analisis scrap yang dihasilkan dengan melihat permasalahan yang terjadi dari beberapa faktor yaitu manusia, mesin, material, metode kerja, dan lingkungan kerja.

4. Tahap Improve

Pada tahap ini akan dilakukan usulan perbaikan untuk memecahkan masalah yang ada setelah masalah tersebut diidentifikasi dan dianalisis.

5. Tahap Control

Pada tahap ini akan dilakukan suatu usaha pengendalian berupa SOP agar usulan perbaikan yang diberikan dapat berjalan dengan efektif dan efisien.

4.10 Analisis Pemecahan Masalah

Analisis pemecahan masalah dilakukan terhadap hasil penelitian yang diperoleh dengan membandingkan data yang diperoleh dengan teori yang mendasari hal tersebut.

4.11 Kesimpulan dan Saran

Penarikan kesimpulan berisi hal-hal penting dalam penelitian tersebut dan pemberian saran untuk penelitian selanjutnya bagi peneliti yang ingin mengembangkan penelitian ini secara lebih mendalam.

BAB V

PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

5.1 Pengumpulan Data

Data yang dikumpulkan kemudian digunakan untuk pengolahan data antara lain data permintaan produk, data aliran proses, data waktu siklus, data rating factor, data allowancedan data jenis kecacatan produk kertas rokok.

5.1.1 Data Permintaan Produk

Data permintaan produk yang dikumpulkan pada penelitian ini diambil dari data permintaan produk pada tahun 2015. Data permintaan produk dapat dilihat pada Tabel 5.1

Tabel 5.1 Data Permintaan Produk Tahun 2015

Bulan Produksi (Ton)

Produk Cacat

(Ton) Persentase (%) Januari 543,7 69,16408 12,721 Februari 616,04 69,40307 11,266

Maret 428,22 52,44839 12,248

April 456,21 51,82089 11,359

Mei 429,79 47,18664 10,979

Juni 497,67 45,05470 9,053

Juli 384,73 45,33658 11,784

Agustus 434,8 55,25873 12,709 September 513,54 60,75178 11,83

Oktober 484,74 51,96413 10,72 November 582,87 69,78703 11,973

Desember 496,13 63,8817 12,876 Total 682,06 5868,44

Sumber : PT Pusaka Prima Mandiri

Data aliran proses produksi kertas rokok menurut pengamatan adalah sebagai berikut :

1. Stasiun penghancuran bahan baku a. Memindahkan NBKP ke forklift

b. Membawa NBKP dengan menggunakan forklift c. Memasukkan NBKP ke hydra pulper

d. Memindahkan buburan NBKP ke wood dump chest e. Memindahkan LBKP ke forklift

f. Membawa LBKP dengan menggunakan forklift g. Memasukkan LBKP ke hydra pulper

h. Memindahan buburan LBKP ke storage chest i. Memindahkan broke ke forklift

j. Membawa broke dengan menggunakan forklift k. Memasukkan broke ke sydra pulper

l. Memindahan broke ke super vibrator

m.Memasukkan Kalsium karbonat ke disolving tank 2. Stasiun pencampuran bahan baku

a. Memindahkan keempat bahan baku ke dalam mixing chest b. Menambahkan deformer ke dalam larutan

c. Memindahan campuran ke machine chest 3. Stasiun Pembersihan

a. Memindahkan bubur kertas menujucenti cleaner b. Membersihkan bubur kertas dengan centi cleaner

c. Memindahkan bubur kertas ke stock master refiner d. Menggiling bubur kertas denganstock master refiner 4. Stasiun pressing

a. Memindahkan bubur kertas ke high pressure screen b. Menekan bubur kertas dengan fourdinner

c. Memasukkan bubur kertas ke head box

d. Membagi rata bubur kertas sehingga berat dasar kertas diperoleh e. Memindahkan bubur ke dandi roll

f. Menggiling bubur dengan dandi roll membentuk lembaran kertas. g. Memindahkan lembaran kertas ke pick-up press

h. Menarik lembaran dengan pick up press 5. Stasiun pengeringan

a. Menarik kertas dengan roll dryer b. Memasukkan kertas ke dalam size press c. Menambahkan zat kimia pada kertas d. Menarik kertas kembali dengan roll dryer 6. Stasiun penggulungan

a. Menggulung kertas dengan on rell

b. Memberi logo perusahaan dari konsumen yang memesan c. Menunggu untuk diangkut ke stasiun pemotongan 7. Stasiun pemotongan

a. Menyusun jumbo roll ke atas forklift

c. Memotong kertas membentuk roll yang lebih kecil dengan repping machine

d. Memindahkan kertas ke roll slitter

e. Memotong kertas dengan roll slitter membentuk roll-roll kecil f. Memindahkan kertas ke bobbin slitter

g. Memotong kertas menjadi beberapa bobbin h. Melakukan pemeriksaan terhadap kertas 8. Stasiun packaging

a. Membawa bobbin dengan menggunakan forklift ke stasiun pembungkusan b. Menunggu untuk dibungkus dengan plastik

c. Membungkus bobbin dengan plastik

d. Membawa bobbin menggunakan forklift ke gudang penyimpanan e. Bobbin disimpan di gudang penyimpanan

5.1.3 Data Waktu Proses

Data waktu proses diukur dengan menggunakan stopwatchdengan melakukan pengukuran sebanyak 10 kali. Waktu yang diukur merupakan waktu siklus produk yang dapat dilihat pada Tabel 5.2

5.1.4 Data Rating Factor Operator

Penilaian rating factor digunakan untuk menormalkan waktu kerja yang diperoleh dari pengukuran kerja akibat tempo atau kecepatan kerja operator yang berubah-ubah.Penilaian rating factor mempunyai perbedaan antara setiap operator

dilihat dari keterampilan, usaha, kondisi dan konsistensi operator.Penilaian rating factor dapat dilakukan dengan menggunakan tabelWestinghouse seperti dilihat pada lampiran 2 dan hasil penilaian rating factoryang telah dilakukan terhadap operator dapat dilihat padaTabel 5.3

5.1.5. Penetapan Allowance

Penentuan allowance dilakukan untuk memberikan kelonggaran waktu kepada operator dengan melihat kebutuhan pribadi operator, waktu tunggu yang tidak dapat dihindari operator dan kelelahan yang dialami operator. Penetapan allowance terhadap operator dapat ditetapkan dengan menggunakan tabel allowance yang dapat dilihat pada lampiran 3 dan penilaian allowanceyang telah dilakukan untuk setiap proses produksi dapat dilihat pada Tabel 5.4.

Tabel 5.2 Waktu Siklus Pembuatan Kertas Rokok

No Jenis Kegiatan Waktu Pengamatan (menit)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 Memindahkan NBKP ke forklift 7 7 6 6 6 7 6 7 6 6

2 Membawa NBKP dengan menggunakan forklift 10 11 10 10 9 11 10 10 9 11

3 Memasukkan NBKP ke hydra pulper 19 18 20 18 20 17 19 19 20 18

4 Memindahkan buburan NBKP ke wood dump chest 7 6 6 7 6 6 7 6 6 7

5 Memindahkan LBKP ke forklift 5 5 6 5 5 6 5 5 5 5

6 Membawa LBKP dengan menggunakan forklift 11 11 9 9 10 11 10 10 10 9

7 Memasukkan LBKP ke hydra pulper 17 16 16 18 17 15 16 17 16 18

8 Memindahan buburan LBKP ke storage chest 6 7 7 7 6 6 7 6 7 7

9 Memindahkan broke ke forklift 7 6 6 6 7 6 6 6 7 6

10 Membawa broke dengan menggunakan forklift 11 10 10 11 10 11 11 11 10 10

11 Memasukkan broke ke sydra pulper 11 9 10 10 11 11 11 9 10 11

12 Memindahan broke ke super vibrator 7 7 7 8 7 8 7 7 7 7

13 Memasukkan Kalsium karbonat ke disolving tank 14 15 15 16 15 15 16 15 16 16

14 Memindahkan keempat bahan baku ke dalam mixing chest 12 10 10 12 10 12 12 12 12 12

15 Menambahkan deformer ke dalam larutan 7 8 8 7 7 7 7 8 8 7

16 Memindahan campuran ke machine chest 9 8 9 10 9 10 8 9 10 9

17 Memindahkan bubur kertas menuju centi cleaner 7 6 6 7 6 7 6 7 7 7

18 Membersihkan bubur kertas dengan centi cleaner 13 15 13 15 15 14 15 14 16 15

19 Memindahkan bubur kertas ke stock master refiner 7 7 6 7 7 6 6 7 6 7

20 Penggilingan bubur kertas dengan stock master refiner 7 9 9 9 10 9 9 9 9 9

Tabel 5.2 Waktu Siklus Pembuatan Kertas Rokok (Lanjutan)

No Jenis Kegiatan Waktu Pengamatan (menit)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

21 Memindahkan bubur kertas ke high pressure screen 10 12 11 10 10 11 12 11 10 12

22 Menekan bubur kertas dengan fourdinner 10 11 9 10 10 11 10 9 10 10

23 Memasukkan bubur kertas ke head box 12 10 11 12 10 11 12 11 10 12

24 Membagi rata bubur kertas sehingga berat dasar kertas diperoleh 5 5 6 5 5 6 5 5 5 5

25 Memindahkan bubur ke dandi roll 7 7 6 7 7 7 6 6 7 7

26 Menggiling bubur dengan dandi roll membentuk lembaran kertas. 13 13 12 13 13 13 12 13 14 13

27 Memindahkan lembaran kertas ke pick-up press 5 5 5 5 5 5 6 6 5 5

28 Menarik lembaran dengan pick up press 6 6 6 6 6 7 6 6 7 7

29 Menarik kertas dengan roll dryer 13 12 13 13 13 12 13 13 12 13

30 Memasukkan kertas ke dalam size press 15 13 13 14 15 13 14 13 14 14

31 Menambahkan zat kimia pada kertas 8 7 7 7 8 7 8 7 7 7

32 Menarik kertas kembali dengan roll dryer 6 6 6 5 5 5 6 6 6 6

33 Menggulung kertas dengan on rell 150 151 152 151 151 152 150 151 150 150

34 Memberi logo perusahaan dari konsumen yang memesan 133 130 136 131 135 133 135 130 132 132 35 Menunggu untuk diangkut ke stasiun pemotongan 111 105 112 113 108 115 113 113 112 113

36 Menyusun jumbo roll ke atas forklift 15 15 15 14 17 16 16 15 16 17

37 Membawa jumbo roll ke stasiun pemotongan 10 12 11 11 12 10 11 12 11 11

38 Memotong kertas membentuk roll yang lebih kecil dengan repping

machine 121 121 121 121 121 120 122 121 122 122

39 Memindahkan kertas ke roll slitter 31 32 30 31 30 31 31 32 31 31

40 Memotong kertas dengan roll slitter membentuk roll-roll kecil 61 62 65 60 63 65 60 60 62 64 Sumber : Data Pengamatan

No Jenis Kegiatan Waktu Pengamatan (menit)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

41 Memindahkan kertas ke bobbin slitter 20 24 24 25 22 20 25 24 22 24

42 Memotong kertas menjadi beberapa bobbin 30 30 32 32 30 32 31 30 33 32

43 Melakukan pemeriksaan terhadap kertas 30 33 35 35 32 30 30 33 32 34

44 Membawa bobbin dengan menggunakan forklift ke stasiun pembungkusan 21 20 23 22 22 22 22 20 20 22

45 Menunggu untuk dibungkus dengan plastik 42 45 42 41 41 42 40 42 40 45

46 Membungkus bobbin dengan plastic 16 15 15 15 15 15 16 16 15 15

47 Membawa bobbin menggunakan forklift ke gudang penyimpanan 26 25 25 24 26 23 25 24 23 25

48 Bobbin disimpan di gudang penyimpanan 22 23 23 21 21 20 25 23 24 20

Tabel 5.3 Penilaian Rating Factor Terhadap Operator

No Stasiun Kerja Faktor Rating (Kelas) Skor Total Skor 1 Penghancuran bahan baku

Keterampilan Excellent (B1) 0.11 0,16 Usaha Good (C1) 0.05

Kondisi Average 0

Konsistensi Average 0 2 Pencampuran bahan baku

Keterampilan Average (D) 0,00

0,02 Usaha Average (D) 0,00

Kondisi Good 0.02

Konsistensi Average (D) 0,00

3 Pembersihan

Keterampilan Good (C2) 0,03

0,04 Usaha Average (D) 0,00

Kondisi Average (D) 0,00 Konsistensi Good (C) 0,01

4 Pressing

Keterampilan Excellent (B1) 0.11

0.24 Usaha Excellent (B1) 0.10

Kondisi Good 0.02

Konsistensi Good 0.01

5 Pengeringan

Keterampilan Good (C1) 0.06

0.14 Usaha Good (C1) 0.05

Kondisi Good 0.02

Konsistensi Good 0.01 6 Penggulungan

Keterampilan Excellent (B1) 0.11

0.21 Usaha Excellent (B2) 0.08

Kondisi Good 0.02

Konsistensi Average 0

7 Pemotongan

Keterampilan Excellent (B1) 0.11

0.16 Usaha Good (C2) 0.02

Kondisi Good 0.02

Konsistensi Good 0.01

8 Packaging

Keterampilan Excellent (B1) 0.11

0.19 Usaha Good (C1) 0.05

Kondisi Good 0.02

Konsistensi Good 0.01 Sumber : Data Pengamatan

Tabel 5.4 Penetapan Allowance untuk Setiap Proses Produksi

No Stasiun Kerja Faktor Allowance Allowance Total

1 Penghancuran bahan baku

Kebutuhan pribadi Pria 2%

15%

Tenaga yang dikeluarkan Sangat ringan 6%

Sikap Kerja Berdiri diatas dua kaki 1%

Gerakan kerja Normal 0%

Kelelahan mata Pandangan yang hampir terus menerus 6%

Keadaan temperatur Normal 0%

Keadaan atmosfer Cukup 0%

Hambatan yang tak terhindarkan Sangat bising 1%

2 Pencampuran bahan baku

Kebutuhan pribadi Pria 2%

15%

Tenaga yang dikeluarkan Sangat ringan 6%

Sikap Kerja Berdiri diatas dua kaki 0%

Gerakan kerja Normal 0%

Kelelahan mata Pandangan yang hampir terus menerus 6%

Keadaan temperatur Normal 0%

Keadaan atmosfer Kurang baik 0%

Hambatan yang tak terhindarkan Sangat bising 1%

3 Pembersihan

Kebutuhan pribadi Pria 2%

16%

Tenaga yang dikeluarkan Sangat ringan 6%

Sikap Kerja Berdiri diatas dua kaki 0%

Gerakan kerja Normal 0%

Kelelahan mata Pandangan yang hampir terus menerus 7%

Keadaan temperatur Normal 0%

Keadaan atmosfer Kurang baik 0%

Hambatan yang tak terhindarkan Sangat bising 1%

Tabel 5.4 Penetapan Allowance untuk Setiap Proses Produksi (Lanjutan)

No Stasiun Kerja Faktor Allowance Allowance Total

4 Pressing

Kebutuhan pribadi Pria 2%

15%

Tenaga yang dikeluarkan Sangat ringan 6%

Sikap Kerja Berdiri diatas dua kaki 0%

Gerakan kerja Normal 0%

Kelelahan mata Pandangan yang hampir terus menerus 6%

Keadaan temperatur Normal 0%

Keadaan atmosfer Cukup 0%

Hambatan yang tak terhindarkan Sangat bising 1%

5 Pengeringan

Kebutuhan pribadi Pria 2%

15%

Tenaga yang dikeluarkan Sangat ringan 6%

Sikap Kerja Berdiri diatas dua kaki 0%

Gerakan kerja Normal 0%

Kelelahan mata Pandangan yang hampir terus menerus 6%

Keadaan temperatur Normal 0%

Keadaan atmosfer Kurang baik 0%

Hambatan yang tak terhindarkan Sangat bising 1%

6 Penggulungan

Kebutuhan pribadi Pria 2%

16%

Tenaga yang dikeluarkan Sangat ringan 6%

Sikap Kerja Berdiri diatas dua kaki 0%

Gerakan kerja Normal 0%

Kelelahan mata Pandangan yang hampir terus menerus 7%

Keadaan temperatur Normal 0%

Keadaan atmosfer Kurang baik 0%

Hambatan yang tak terhindarkan Sangat bising 1%

Tabel 5.4 Penetapan Allowance untuk Setiap Proses Produksi (Lanjutan)

Sumber : Data Pengamatan

No Stasiun Kerja Faktor Allowance Allowance Total

7 Pemotongan

Kebutuhan pribadi Pria 2%

14%

Tenaga yang dikeluarkan Sangat ringan 6%

Sikap Kerja Berdiri diatas dua kaki 0%

Gerakan kerja Normal 0%

Kelelahan mata Pandangan yang hampir terus menerus 6%

Keadaan temperatur Normal 0%

Keadaan atmosfer Cukup 0%

Hambatan yang tak terhindarkan Sangat bising 0%

8 Packaging

Kebutuhan pribadi Pria 2%

14%

Tenaga yang dikeluarkan Sangat ringan 6%

Sikap Kerja Berdiri diatas dua kaki 0%

Gerakan kerja Agak terbatas 0%

Kelelahan mata Pandangan yang hampir terus menerus 6%

Keadaan temperatur Normal 0%

Keadaan atmosfer Cukup 0%

5.1.6 Jenis Kecacatan Produk

Jenis kecacatan yang terjadi ada 5 (lima) jenis, yaitu: 1. Unstable Porosity

Unstable porosity didefenisikan sebagai ukuran pori-pori kertas yang tidak sesuai dengan standar perusahaan.

2. Wrinkle

Wrinkle didefenisikan sebagai adanya bagian kertas yang berkerut ataupun terlipat.

3. Dirt

Dirt didefenisikan sebagai adanya kotoran ataupun noda pada kertas. 4. Cracked

Cracked didefenisikan sebagai adanya permukaan kertas yang sobek. 5. Hole

Hole didefenisikan sebagai adanya lubang-lubang halus pada permukaan kertas.

Jumlah jenis kecacatan produk kertas rokok periode Januari 2015 hingga Desember 2015 dapat dilihat pada Tabel 5.5

Tabel 5.5 Jumlah Kecacatan Kertas rokokTahun 2015

Bulan Unstable

porosity Wrinkle Dirt

Cracke d Hole Total Cacat (Ton) Total Produks i (Ton) % cacat

Januari 11.685 18.151 10.22

5 17.036

12.06

7 69.164 543.7

12,72 1 Februari 11.672 19.991 7.838 17.995 11.90

7 69.403 616.04

11,26 6 Maret 8.736 14.500 6.450 13.628 9.134 52.448 428.22 12,24

April 8.952 14.421 7.370 12.907 8.170 51.821 456.21 11,35 9 Mei 7.691 13.390 6.383 11.968 7.754 47.187 429.79 10,97

9 Sumber data : PT Pusaka Prima Mandiri

Tabel 5.5 Jumlah Kecacatan Kertas rokokTahun 2015

Bulan Unstable

porosity Wrinkle Dirt

Cracke d Hole Total Cacat (Ton) Total Produks i (Ton) % cacat

Juni 7.721 12.671 5.309 11.555 7.799 45.055 497.67 9,053 Juli 7.274 13.550 6.418 11.116 6.978 45.337 384.73 11,78

4 Agustus 8.663 15.609 7.730 13.798 9.460 55.259 434.8 12,70

9 September 9.528 17.483 8.015 15.194 10.53

2 60.752 513.54 11,83 Oktober 8.500 15.006 6.283 13.069 9.106 51.964 484.74 10,72 November 11.326 21.101 7.556 18.697 11.10

7 69.787 582.87

11,97 3 Desember 10.260 18.329 8.322 16.325 10.64

6 63.882 496.13

12,87 6

TOTAL 112.01 194.20 87.90 173.29 114.6

6 682.06 5868.44

Sumber data : PT Pusaka Prima Mandiri

5.2 Pengolahan Data

Pengolahan data dilakukan dengan menggunakan metode DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control) pada pendekatan Lean Six Sigma.Metode DMAIC ini digunakan sebagai tahapan dalam menyelesaikan permasalahan yang terjadi di perusahaan.

5.2.1 Tahap Define

Tahap define dilakukan untuk mengidentifikasi masalah utama yang akan diselesaikan. Tahap define yang akan dijelaskan berupa Project Statement, diagram SIPOC, Value Stream Mapping, serta Voice of Customer.

5.2.1.1 Project Statement (Pernyataan Kegiatan)

Dalam melaksanakan suatu pernyataan kegiatan, terdapat beberapa komponen, yaitu:

1. Business Case (Masalah Perusahaan)

Dalam suatu perusahaan, kualitas yang baik merupakan hal yang diutamakan untuk dapat bersaing dengan perusahaan lain sehingga dibutuhkan peningkatan kualitas dalam setiap proses produksi.Kualitas suatu produk mutlak harus dijaga dan dikontrol agar konsumen mendapatkan produk yang baik, dan perusahaan dapat memenangkan kompetisi dalam menarik pelanggan. Produk berkualitas bagus adalah produk yang memiliki karakteristik sesuai keinginan dan kebutuhan konsumen.

2. Problem Statement (Pernyataan Masalah)

Masalah yang ditemukan dalam perusahaan adalah adanya cacat (defect) yang melebihi standar perusahaan dan adanya kegiatan yang tidak bernilai tambah selama proses produksi seperti waktu menunggu, pemindahan bahan dan pemeriksaan.

3. Project Scope (Ruang Lingkup Kegiatan)

Ruang lingkup dalam kegiatan penyelesaian masalah perusahaan adalah proses produksi kertas rokok dengan data historis pada Tahun 2015.

4. Goal Statement (Pernyataan Tujuan)

Tujuan dari penelitian ini adalah menghilangkan atau mengurangi aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah (non value added activities) sehingga lead

time dapat dipersingkat dan memberikan usulan perbaikan untuk mengurangi jumlah produk cacat melalui pendekatan Lean six sigma.

5. Project Timeline (Batas Waktu Kegiatan)

Batas waktu pengerjaan penelitian ini yaitu sampai bulan oktober 2016.

5.2.1.2 Diagram SIPOC

Diagram SIPOC menggambarkan informasi mengenai Supplier, Input, Process, Output dan Customer yang terlibat dalam produksi kertas rokok.Diagram SIPOC pada PT Pusaka Prima Mandiri dapat dilihat pada Gambar 5.2. Elemen-elemen yang digunakan dalam diagram SIPOC adalah sebagai berikut:

1. Supplier : Gudang bahan baku

2. Input : NBKP, LBKP, broke, Calcium Carbonate, Cationic Retention Aid, Anti Foam (Defoamer), Pencegah Bakteri (Biocide), Citric Acid, Potassium Hydroxide KOH, Bahan Penggumpal (Coagulant), air. 3. Process:Penghancuran bahan baku, pencampuran bahan baku, pembersihan,

pressing, pengeringan, penggulungan, pemotongan, packaging 4. Output: Kertas rokok

5. Customer : Area penyimpanan

5.2.1.3 Value Stream Mapping

Value Stream Mappingadalah suatu penggambaran proses produksi perusahaan secara menyeluruh, dimana setiap proses didalamnya dinilai apakah memberikan nilai tambah terhadap pelanggan atau tidak. Data yang digunakan dalam pembuatan value stream adalah data yang berkaitan dengan prosesproduksi

beserta dengan waktunya yang diperoleh dari data aliran proses. Selain itu juga dilakukan pengamatan mengenai kegiatan perusahaan secara menyeluruh mulai dari pemesanan produk hingga pengiriman produk kepada pelanggan.

Gudang Bahan Baku

Kertas Rokok Area Penyimpanan

Supplier Input Process Output Customer

NBKP Air Bahan Penggumpal Potassium Hydroxide Citric Acid Pencegah Bakteri Anti Foam Cationic Retention Aid Calcium Carbonate LBKP Broke Packaging Pemotongan Penggulungan Pengeringan Pencampuran Bahan Baku Pressing Penghancuran Bahan Baku Pembersihan Gambar 5.2 Diagram SIPOC Produk Kertas Rokok

5.2.1.4 Voice of Customer (Identifikasi Kebutuhan Pelanggan)

Pelanggan dari produk kertas rokok ini adalahbeberapa perusahan rokok diseluruh Indonesia dengan wilayah perusahaan antara lain wilayah Sumatera dan Jawa. Sehingga, perusahaan harus selalu menjaga kualitas produk yang

dihasilkannya.Kebutuhan pelanggan dan konsumen akhir dari perusahaan adalah produk kertas rokok yang sesuai dengan keinginan pelanggan baik dari segi teknologi, bentuk dan lain-lain.Seluruh kebutuhan pelanggan harus dapat dijaga dengan baik oleh perusahaan melalui inspeksi yang ketat, sehingga tidak ada produk cacat yang lolos ke tangan konsumen.

5.2.2 Tahap Measure

Pada tahap measure dilakukan perhitungan data waktu siklus, waktu normal dan waktu baku, perhitungan metric lean yang mencakup perhitungan manufacturing lead time, perhitungan process cycle efficiency, serta perhitungan process lead time dan process velocityyang mencakup perhitungan critical to quality dan perhitungan tingkat sigma.

5.2.2.1 Perhitungan Data Waktu Siklus

Waktu siklus yang telah dikumpulkan akan diolah terlebih dahulu dengan melakukan uji keseragaman dan uji kecukupan data. Pengujian ini hanya dilakukan pada proses produksi dan tidak berlaku untuk waktu WIP. Penelitian menggunakan tingkat keyakinan 95% dan tingkat ketelitian 5%. Pengujian terhadap waktu proses produksi dilakukan sebagai berikut:

1. Uji Kecukupan Data

Setelah data waktu proses yang telah diuji dinyatakan seragam kemudian dilakukan uji kecukupan data untuk mengetahui apakah data yang telah dikumpulkan telah memenuhi jumlah yang semestinya. Rumus yang digunakan dalam pengujian kecukupan data adalah sebagai berikut:

Dimana:

N’ = Jumlah pengamatan yang seharusnya dilaksanakan s = Tingkat ketelitian = 5%

k = Diperoleh dari Tabel distribusi normal jika tingkat kepercayaan 95% maka k = 1,96 x = Waktu pengamatan

N = Jumlah pengamatan yang telah dilakukan

Pada pengujian kecukupan data ini, jika N > N' maka data dinyatakan cukup dan sebaliknya jika N < N' maka data yang diambil belum cukup sehinggadilakukan penambahan jumlah data sebagai sampel.Contoh perhitungan uji kecukupan data pada proses pertama adalah sebagai berikut:

= 9,00

Dari hasil perhitungan diatas, diperoleh nilai N’ = 9,00 yang berarti N>N’ (10>9,00) sehingga dapat disimpulkan bahwa jumlah data waktu siklus pada proses pertama telah cukup diambil selama pengamatan. Hasil rekapitulasi uji

kecukupan data waktu siklus untuk proses produksi kertas rokok dapat dilihat pada Tabel 5.7

Tabel 5.7 Rekapitulasi Hasil Uji Kecukupan Waktu Siklus untuk Setiap Elemen Kegiatan

Elemen

Kegiatan N’ N Keterangan

1 9,00 10 Cukup

2 7,38 10 Cukup

3 4,17 10 Cukup

4 9,00 10 Cukup

5 9,09 10 Cukup

6 9,22 10 Cukup

7 4,68 10 Cukup

8 8,47 10 Cukup

9 8,13 10 Cukup

10 3,48 10 Cukup

11 8,84 10 Cukup

12 4,74 10 Cukup

13 2,69 10 Cukup

14 9,93 10 Cukup

15 6,73 10 Cukup

16 9,09 10 Cukup

17 8,47 10 Cukup

18 6,21 10 Cukup

19 8,47 10 Cukup

20 9,51 10 Cukup

21 8,92 10 Cukup

22 6,15 10 Cukup

23 8,61 10 Cukup

24 9,09 10 Cukup

25 7,19 10 Cukup

26 2,68 10 Cukup

27 9,09 10 Cukup

28 8,13 10 Cukup

29 2,00 10 Cukup

30 4,52 10 Cukup

31 6,06 10 Cukup

32 9,93 10 Cukup

33 0,04 10 Cukup

35 0,95 10 Cukup

36 5,30 10 Cukup

37 6,11 10 Cukup

38 0,04 10 Cukup

39 0,64 10 Cukup

Sumber : Pengolahan Data

Tabel 5.7. Rekapitulasi Hasil Uji Kecukupan Waktu Siklus untuk Setiap Elemen Kegiatan (Lanjutan)

Elemen

Kegiatan N’ N Keterangan

40 1,41 10 Cukup

41 9,30 10 Cukup

42 1,83 10 Cukup

43 5,04 10 Cukup

44 3,49 10 Cukup

45 2,44 10 Cukup

46 1,38 10 Cukup

47 2,64 10 Cukup

48 7,98 10 Cukup

Sumber : Pengolahan Data

Berdasarkan hasil rekapitulasi pada Tabel 5.7 dapat disimpulkan bahwa jumlah data untuk semua waktu siklus produksi kertas rokoktelah cukup diambil selama pengamatan.

2. Uji Keseragaman Data

Pengujian keseragaman data dilakukan untuk mengetahui apakah data waktu proses berada dalam batas kontrol atau tidak pada peta kontrol. Contoh pengujian keseragaman pada proses ketiga yaitu saat memasukkan NBKP ke hydra pulper adalah sebagai berikut :

= 18,8

Perhitungan nilai standar deviasi

= 1,03

Perhitungan batas kontrol atas dan batas kontrol bawah (BKA dan BKB) untuk tingkat kepercayaan 95 % dan tingkat ketelitian 5 % maka nilai k yang dipakai adalah 1,96.

BKA = BKB =

= 18,8 + 1,96 (1,03) = 18,8 - 1,96 (1,03)

=20,82 = 16,78

Gambar 5.3 Peta Kontrol Waktu Siklus Proses Pertama

Dari gambar diatas dapat dilihat bahwa keseluruhan data waktu siklus untuk proses pertama berada dalam batas kontrol. Pengujian keseragaman data untuk

waktu siklus proses yang lain juga dilakukan dengan cara yang sama. Hasil rekapitulasi uji keseragaman untuk proses lainnya dapat dilihat pada Tabel 5.8.

Tabel 5.8Rekapitulasi Hasil Uji Keseragaman Waktu Siklus untuk Setiap Elemen Kegiatan pada Produksi Kertas Rokok

Elemen Kegiatan Pengamatan ke- X bar BKA BKB Keterangan

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 7 7 6 6 6 7 6 7 6 6 6,4 7,41 5,39 Seragam

2 10 11 10 10 9 11 10 10 9 11 10,1 11,55 8,65 Seragam

3 19 18 20 18 20 17 19 19 20 18 18,8 20,82 16,78 Seragam

4 7 6 6 7 6 6 7 6 6 7 6,4 7,41 5,39 Seragam

5 5 5 6 5 5 6 5 5 5 5 5,2 6,03 4,37 Seragam

6 11 11 9 9 10 11 10 10 10 9 10 11,60 8,40 Seragam

7 17 16 16 18 17 15 16 17 16 18 16,6 18,49 14,71 Seragam

8 6 7 7 7 6 6 7 6 7 7 6,6 7,61 5,59 Seragam

9 7 6 6 6 7 6 6 6 7 6 6,3 7,25 5,35 Seragam

10 11 10 10 11 10 11 11 11 10 10 10,5 11,53 9,47 Seragam

11 11 9 10 10 11 11 11 9 10 11 10,3 11,91 8,69 Seragam

12 7 7 7 8 7 8 7 7 7 7 7,2 8,03 6,37 Seragam

13 14 15 15 16 15 15 16 15 16 16 15,3 16,62 13,98 Seragam

14 12 10 10 12 10 12 12 12 12 12 11,4 13,29 9,51 Seragam

15 7 8 8 7 7 7 7 8 8 7 7,4 8,41 6,39 Seragam

16 9 8 9 10 9 10 8 9 10 9 9,1 10,55 7,65 Seragam

17 7 6 6 7 6 7 6 7 7 7 6,6 7,61 5,59 Seragam

18 13 15 13 15 15 14 15 14 16 15 14,5 16,40 12,60 Seragam

Sumber : Pengolahan Data

Tabel 5.8Rekapitulasi Hasil Uji Keseragaman Waktu Siklus untuk Setiap Elemen Kegiatan pada Produksi Kertas Rokok (Lanjutan)

Elemen Kegiatan Pengamatan ke- X bar BKA BKB Keterangan

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

19 7 7 6 7 7 6 6 7 6 7 6,6 7,61 5,59 Seragam

20 7 9 9 9 10 9 9 9 9 9 8,9 10,35 7,45 Seragam

21 10 12 11 10 10 11 12 11 10 12 10,9 12,62 9,18 Seragam

22 10 11 9 10 10 11 10 9 10 10 10 11,31 8,69 Seragam

23 12 10 11 12 10 11 12 11 10 12 11,1 12,82 9,38 Seragam

24 5 5 6 5 5 6 5 5 5 5 5,2 6,03 4,37 Seragam

25 7 7 6 7 7 7 6 6 7 7 6,7 7,65 5,75 Seragam

26 13 13 12 13 13 13 12 13 14 13 12,9 14,01 11,79 Seragam

27 5 5 5 5 5 5 6 6 5 5 5,2 6,03 4,37 Seragam

28 6 6 6 6 6 7 6 6 7 7 6,3 7,25 5,35 Seragam

29 13 12 13 13 13 12 13 13 12 13 12,7 13,65 11,75 Seragam

30 15 13 13 14 15 13 14 13 14 14 13,8 15,35 12,25 Seragam

31 8 7 7 7 8 7 8 7 7 7 7,3 8,25 6,35 Seragam

32 6 6 6 5 5 5 6 6 6 6 5,7 6,65 4,75 Seragam

33 150 151 152 151 151 152 150 151 150 150 150,8 152,35 149,25 Seragam 34 133 130 136 131 135 133 135 130 132 132 132,7 136,84 128,56 Seragam 35 111 105 112 113 108 115 113 113 112 113 111,5 117,21 105,79 Seragam

36 15 15 15 14 17 16 16 15 16 17 15,6 17,49 13,71 Seragam

37 10 12 11 11 12 10 11 12 11 11 11,1 12,55 9,65 Seragam

38 121 121 121 121 121 120 122 121 122 122 121,2 122,44 119,96 Seragam Sumber : Pengolahan Data

Tabel 5.8Rekapitulasi Hasil Uji Keseragaman Waktu Siklus untuk Setiap Elemen Kegiatan pada Produksi Kertas Rokok (Lanjutan)

Elemen Kegiatan Pengamatan ke- X bar BKA BKB Keterangan

39 31 32 30 31 30 31 31 32 31 31 31 32,31 29,69 Seragam

40 61 62 65 60 63 65 60 60 62 64 62,2 66,10 58,30 Seragam

41 20 24 24 25 22 20 25 24 22 24 23 26,70 19,30 Seragam

42 30 30 32 32 30 32 31 30 33 32 31,2 33,43 28,97 Seragam

43 30 33 35 35 32 30 30 33 32 34 32,4 36,23 28,57 Seragam

44 21 20 23 22 22 22 22 20 20 22 21,4 23,51 19,29 Seragam

45 42 45 42 41 41 42 40 42 40 45 42 45,46 38,54 Seragam

46 16 15 15 15 15 15 16 16 15 15 15,3 16,25 14,35 Seragam

47 26 25 25 24 26 23 25 24 23 25 24,6 26,71 22,49 Seragam

48 22 23 23 21 21 20 25 23 24 20 22,2 25,51 18,89 Seragam

5.2.2.2.Perhitungan Waktu Normal dan Waktu Baku

Perhitungan waktu normal dilakukan dengan mengalikan waktu siklus proses dengan rating factor (Rf) yang bertujuan untuk menyesuaikan kecepatan setiap operator dengan operator yang normal. Perhitungan waktu baku merupakan perhitungan waktu yang dibutuhkan oleh seorang operator untuk menyelesaikan satuan pekerjaanya dengan penambahan faktor allowance pada waktu normal. Contoh perhitungan waktu normal dan waktu baku yaitu proses pemasukan NBKP ke hydra pulperadalah sebagai berikut:

Rating Factor = 1 + 0,16

Allowance = 5%

Waktu siklus rata-rata= 18,8

Waktu normal = Waktu siklus rata-rata x Rf = 18,8 x 1,16 = 21,808 menit

Waktu baku :25,6564 menit

Hasil rekapitulasi waktu normal dan waktu baku setiap proses produksi kertas rokok dapat dilihat pada Tabel 5.9

Elemen Kegiatan Waktu Siklus Rata-rata (menit) Rating Factor Waktu Normal (menit) Allowance % Waktu Baku (menit)

1 6,40 1,16 7,42 15,00 8,73

2 10,10 1,16 11,72 15,00 13,78

3 18,80 1,16 21,81 15,00 25,66

4 6,40 1,16 7,42 15,00 8,73

5 5,20 1,16 6,03 15,00 7,10

6 10,00 1,16 11,60 15,00 13,65

7 16,60 1,16 19,26 15,00 22,65

8 6,60 1,16 7,66 15,00 9,01

9 6,30 1,16 7,31 15,00 8,60

10 10,50 1,16 12,18 15,00 14,33

11 10,30 1,16 11,95 15,00 14,06

12 7,20 1,16 8,35 15,00 9,83

13 15,30 1,16 17,75 15,00 20,88

14 11,40 1,02 11,63 15,00 13,68

15 7,40 1,02 7,55 15,00 8,88

16 9,10 1,02 9,28 15,00 10,92

17 6,60 1,04 6,86 16,00 8,17

18 14,50 1,04 15,08 16,00 17,95

19 6,60 1,04 6,86 16,00 8,17

20 8,90 1,04 9,26 16,00 11,02

21 10,90 1,24 13,52 15,00 15,90

22 10,00 1,24 12,40 15,00 14,59

23 11,10 1,24 13,76 15,00 16,19

24 5,20 1,24 6,45 15,00 7,59

25 6,70 1,24 8,31 15,00 9,77

26 12,90 1,24 16,00 15,00 18,82

27 5,20 1,24 6,45 15,00 7,59

28 6,30 1,24 7,81 15,00 9,19

29 12,70 1,14 14,48 15,00 17,03

30 13,80 1,14 15,73 15,00 18,51

31 7,30 1,14 8,32 15,00 9,79

32 5,70 1,14 6,50 15,00 7,64

33 150,80 1,21 182,47 16,00 217,22

34 132,70 1,21 160,57 16,00 191,15

35 111,50 1,21 134,92 16,00 160,61

36 15,60 1,16 18,10 14,00 21,04

37 11,10 1,16 12,88 14,00 14,97

38 121,20 1,16 140,59 14,00 163,48

39 31,00 1,16 35,96 14,00 41,81

Tabel 5.9. Rekapitulasi Waktu Normal dan Waktu Baku Setiap Proses (Lanjutan) Elemen Kegiatan Waktu Siklus Rata-rata (menit) Rating Factor Waktu Normal (menit) Allowance% Waktu Baku (menit)

40 62,20 1,16 72,15 14,00 83,90

41 23,00 1,16 26,68 14,00 31,02

42 31,20 1,16 36,19 14,00 42,08

43 32,40 1,16 37,58 14,00 43,70

44 21,40 1,19 25,47 14,00 29,61

45 42,00 1,19 49,98 14,00 58,12

46 15,30 1,19 18,21 14,00 21,17

47 24,60 1,19 29,27 14,00 34,04

48 22,20 1,19 26,42 14,00 30,72

Sumber : Pengolahan Data

5.2.2.3 Perhitungan Metrik Lean

Perhitungan metrik lean dilakukan untuk mengetahui keadaan suatu pabrik dari sudut pandang lean dengan tujuan dapat memberi usulan berdasarkan prinsip-prinsip lean untuk memperbaiki keadaan pabrik tersebut. Langkah-langkah perhitungan metrik lean adalah sebagai berikut:

a. Perhitungan Manufacturing Lead Time

Manufacturing lead time adalah waktu yang dibutuhkan untuk melakukan proses produksi dari awal sampai dengan akhir berdasarkan waktu baku. Perhitungan manufacturing lead time ini dilakukan dengan cara menjumlahkan seluruh waktu proses kerja yang terdiri dari 48 proses kerja. Uraian proses kerja dan waktu baku dapat dilihat pada Tabel 5.10

Tabel 5.10Perhitungan Manufacturing Lead Time Berdasarkan Waktu Baku Aktual

No Aktivitas

Waktu Baku (menit)

1 Memindahkan NBKP ke forklift 8,73

2 Membawa NBKP dengan menggunakan forklift 13,78

3 Memasukkan NBKP ke hydra pulper 25,66

4 Memindahkan buburan NBKP ke wood dump chest 8,73

5 Memindahkan LBKP ke forklift 7,10

6 Membawa LBKP dengan menggunakan forklift 13,65

7 Memasukkan LBKP ke hydra pulper 22,65

8 Memindahan buburan LBKP ke storage chest 9,01

9 Memindahkan broke ke forklift 8,60

10 Membawa broke dengan menggunakan forklift 14,33

11 Memasukkan broke ke sydra pulper 14,06

12 Memindahan broke ke super vibrator 9,83

13 Memasukkan Kalsium karbonat ke disolving tank 20,88

14 Memindahkan keempat bahan baku ke dalam mixing chest 13,68

15 Menambahkan deformer ke dalam larutan 8,88

16 Memindahan campuran ke machine chest 10,92

17 Memindahkan bubur kertas menuju centi cleaner 8,17

18 Membersihkan bubur kertas dengan centi cleaner 17,95

19 Memindahkan bubur kertas ke stock master refiner 8,17 20 Penggilingan bubur kertas dengan stock master refiner 11,02 21 Memindahkan bubur kertas ke high pressure screen 15,90

22 Menekan bubur kertas dengan fourdinner 14,59

23 Memasukkan bubur kertas ke head box 16,19

24 Membagi rata bubur kertas sehingga berat dasar kertas diperoleh 7,59

25 Memindahkan bubur ke dandi roll 9,77

26 Menggiling bubur dengan dandi roll membentuk lembaran kertas 18,82

27 Memindahkan lembaran kertas ke pick-up press 7,59

28 Menarik lembaran dengan pick up press 9,19

29 Menarik kertas dengan roll dryer 17,03

30 Memasukkan kertas ke dalam size press 18,51

31 Menambahkan zat kimia pada kertas 9,79

32 Menarik kertas kembali dengan roll dryer 7,64

33 Menggulung kertas dengan on rell 217,22

34 Memberi logo perusahaan dari konsumen yang memesan 191,15

35 Menunggu untuk diangkut ke stasiun pemotongan 160,61

36 Menyusun jumbo roll ke atas forklift 21,04

37 Membawa jumbo roll ke stasiun pemotongan 14,97

38 Memotong kertas membentuk roll yang lebih kecil dengan repping machine 163,48 Sumber : Pengolahan Data

Tabel 5.10Perhitungan Manufacturing Lead Time Berdasarkan Waktu BakuAktual (Lanjutan)

No Aktivitas

Waktu Baku (menit)

39 Memindahkan kertas ke roll slitter 41,81

40 Memotong kertas dengan roll slitter membentuk roll-roll kecil 83,90

41 Memindahkan kertas ke bobbin slitter 31,02

42 Memotong kertas menjadi beberapa bobbin 42,08

43 Melakukan pemeriksaan terhadap kertas 43,70

44 Membawa bobbin dengan menggunakan forklift ke stasiun pembungkusan 29,61

45 Menunggu untuk dibungkus dengan plastic 58,12

46 Membungkus bobbin dengan plastic 21,17

47 Membawa bobbin menggunakan forklift ke gudang penyimpanan 34,04

48 Bobbin disimpan di gudang penyimpanan 30,72

Total 1593,05

Sumber : Pengolahan Data

b. Perhitungan Process Cycle Efficiency

Dalam melakukan perhitungan nilai process cycle efficiency, yang harus dilakukan terlebih dahulu adalah memisahkan kegiatan atau proses kerja yang bernilai tambah (value added activities) dari kegiatan atau proses yang tidak bernilai tambah (non value added activities). Suatu perusahaan dikatakan telah melaksanakan program Lean apabila mempunyai nilai process cycle efficiency sebesar 30% yang artinya waktu proses untuk proses kerja atau kegiatan yang bernilai tambah mencapai 30% dari waktu proses atau kegiatan secara keseluruhan. Pemisahan kegiatan value added dan non-value added dapat dilihat pada Tabel 5.11

Tabel 5.11. Kegiatan Value Added dan non-Value Added pada Proses ProduksiKertas Rokok

No Aktivitas

Value Added Activities Non Value Added Activities

1 Memindahkan NBKP ke forklift 8,73

2 Membawa NBKP dengan menggunakan forklift 13,78

3 Memasukkan NBKP ke hydra pulper 25,66

4 Memindahkan buburan NBKP ke wood dump chest 8,73

5 Memindahkan LBKP ke forklift 7,10

6 Membawa LBKP dengan menggunakan forklift 13,65

7 Memasukkan LBKP ke hydra pulper 22,65

8 Memindahan buburan LBKP ke storage chest 9,01

9 Memindahkan broke ke forklift 8,60

10 Membawa broke dengan menggunakan forklift 14,33

11 Memasukkan broke ke sydra pulper 14,06

12 Memindahan broke ke super vibrator 9,83

13 Memasukkan Kalsium karbonat ke disolving tank 20,88

14 Memindahkan keempat bahan baku ke dalam mixing chest 13,68 15 Menambahkan deformer ke dalam larutan 8,88

16 Memindahan campuran ke machine chest 10,92

17 Memindahkan bubur kertas menuju centi cleaner 8,17 18 Membersihkan bubur kertas dengan centi cleaner 17,95

19 Memindahkan bubur kertas ke stock master refiner 8,17 20 Penggilingan bubur kertas dengan stock master refiner 11,02

21 Memindahkan bubur kertas ke high pressure screen 15,90 22 Menekan bubur kertas dengan fourdinner 14,59

23 Memasukkan bubur kertas ke head box 16,19

24 Membagi rata bubur kertas sehingga berat dasar kertas

diperoleh 7,59

25 Memindahkan bubur ke dandi roll 9,77

26 Menggiling bubur dengan dandi roll membentuk lembaran

kertas 18,82

27 Memindahkan lembaran kertas ke pick-up press 7,59 28 Menarik lembaran dengan pick up press 9,19

Tabel 5.11. Kegiatan Value Added dan non-Value Added pada Proses ProduksiKertas Rokok (Lanjutan)

No Aktivitas

Value Added Activities

Non Value Added Activities

29 Menarik kertas dengan roll dryer 17,03

30 Memasukkan kertas ke dalam size press 18,51

31 Menambahkan zat kimia pada kertas 9,79

32 Menarik kertas kembali dengan roll dryer 7,64

33 Menggulung kertas dengan on rell 217,22

34 Memberi logo perusahaan dari konsumen yang memesan 191,15

35 Menunggu untuk diangkut ke stasiun pemotongan 160,61

36 Menyusun jumbo roll ke atas forklift 21,04

37 Membawa jumbo roll ke stasiun pemotongan 14,97

38 Memotong kertas membentuk roll yang lebih kecil dengan

repping machine 163,48

39 Memindahkan kertas ke roll slitter 41,81

40 Memotong kertas dengan roll slitter membentuk roll-roll

kecil 83,90

41 Memindahkan kertas ke bobbin slitter 31,02

42 Memotong kertas menjadi beberapa bobbin 42,08

43 Melakukan pemeriksaan terhadap kertas 43,70

44 Membawa bobbin dengan menggunakan forklift ke stasiun

pembungkusan 29,61

45 Menunggu untuk dibungkus dengan plastic 58,12

46 Membungkus bobbin dengan plastic 21,17

47 Membawa bobbin menggunakan forklift ke gudang

penyimpanan 34,04

48 Bobbin disimpan di gudang penyimpanan 30,72

TOTAL _{924,75 668,3}

Dari Tabel diatas dapat diketahui bahwa besar waktu untuk kegiatan yang bernilai tambah berdasarkanpengamatanadalah 924,75menit, sedangkan lama waktu untuk kegiatan yang tidak bernilai tambah adalah 668,3menit dan total waktu dari seluruh kegiatan adalah sebesar 1593,05menit. Perhitungan process cycle efficiency adalah sebagai berikut:

Perhitungan process cycle efficiency adalah sebagai berikut:

= 58,04%

c. Perhitungan Process Lead Time

Process lead time adalah metrik yang digunakan untuk mengetahui berapa lama waktu yang diperlukan untuk memproses sejumlah barang dari awal hingga selesai. Perhitungan process lead time adalah sebagai berikut:

= 20,91ton/hari

= 26 hari

Process Velocity =

= 1.84 proses/hari

Selanjutnya dari perhitungan ini akan dibuat suatu pemetaan aliran proses baru yang disebut juga ideal value stream mapping, seperti yang dapat dilihat pada Gambar 5.3

5.2.2.4Pengolahan Data Kualitas Produk

Tujuan dari pengolahan data kualitas produk yaitu untuk mengetahui kualitas produk yang dihasilkan. Di dalam pengolahan data ini terdapat penentuan critical to qualitydan perhitungan tingkat sigma dan DPMO.

a. Penentuan critical to quality (CTQ)

Critical to quality (CTQ) merupakan karakteristik kualitas yang mempengaruhi pada saat dalam proses produksi maupun pada saat digunakan oleh pelanggan. Karakteristik kualitas yang mempengaruhi pelanggan yaitukertas rokok berlubang dan kertas rokok bergaris.

b. Perhitungan tingkat sigma

Perhitungan tingkat sigma dilakukan untuk menyatukan ukuran kualitas yang terjadi pada tahap pemeriksaan sehingga dapat dibandingkan tahap pemeriksaan mana yang berada dalam kondisi paling buruk. Selain itu, juga akan dilakukan perbaikan pada proses yang hasil tahap pemeriksaan paling

buruk. Perhitungan tingkat sigmadilakukan dengan melalui langkah-langkah berikut:

Jumlah total unit produksi yang dihasilkan = 5868,44ton Total produk yang cacat = 682,06 ton

Tingkat kecacatan (defect per unit/DPU)

Defect opportunities = 1

Perhitungan tingkat sigma dilakukan dengan menggunakan Ms. Excel, yaitu dengan rumus:

=NORMSINV (1-DPMO/1.000.000) + 1,5 =NORMSINV (1-116225/1.000.000) + 1,5 = 2,694

Dari perhitungan tingkat sigma diperoleh nilai sigma sebesar 2,694. Hal ini menunjukkan masih jauh dengan nilai sigma yang ingin dicapai yaitu 6 sigma. Nilai DPMO yang diperoleh116225 yang berarti untuk setiap 1.000.000 kali produksi kemungkinan terjadinya kecacatan adalah 116225. Untuk meningkatkan nilai sigma ini, perlu dilakukan identifikasi dan analisis penyebab proses yang menghasilkan produk cacat sehingga dapat memberikan solusi perbaikan yang diharapkan untuk meningkatkan level sigma sekarang.

5.2.3 Analyze

Pada tahap ini akan dilakukan analisis dengan membuat diagram sebab akibat (fishbone diagram) dan diagram five why yang dijadikan sebagai alat untuk menganalisis lebih lanjut hasil yang telah didapatkan pada tahap Measure. Diagram yang akan dibuat berdasarkan diagram paretoadalah untuk jenis kecacatan wrinkle, cracked dan holes. Penjelasan mengenai diagram sebab akibat (fishbone diagram)dan diagramfive why adalah sebagai berikut:

Diagram sebab akibat (fishbone diagram) digunakan untuk membantu mengorganisasi informasi tentang penyebab-penyebab potensial suatu masalah. Analisis yang akan dilakukan meliputi analisis manusia, metode kerja, dan mesin dan peralatan terhadap jumlahproduk yang dihasilkan. Diagram ini dibuat dengan melakukan brainstorming dengan pihak perusahaan.Diagram sebab akibat untuk kecacatan wrinkle,kecacatan crackeddankecacatan holes dapat dilihat pada Gambar 5.4, Gambar 5.5dan Gambar 5.6

b. Diagram Five Why

Diagram Five Why adalah suatu diagram yang digunakan untuk mengungkapkan akar dari permasalahan dari penyebab ketidaksesuaian, yang diperoleh dari diagram sebab akibat agar dapat diperbaiki dengan tepat dengan bertanya terus mengapa sesuatu ketidaksesuaian terjadi hingga ditemukan akar permasalahan.Berdasarkan data yang diperoleh dari diagram sebab akibat dan dari pengamatan di lantai produksi serta brainstorming dengan pihak perusahaan.Diagram five why untuk setiap kecacatan dapat dilihat pada Tabel 5.12, Tabel 5.13 dan Tabel 5.14

Cacat Wrinkle Manusia

Operator kurang terampil

Mesin Settingan Embosser

tidak sesuai Operator Kurang

Teliti

Metode Pengerjaan tidak

sesuai prosedur

Cracked

Mesin dan peralatan

Manusia

Kurang Teliti

Posisi belting drive pully dryer

tidak rata

Gambar 5.5 Diagram Sebab Akibat Kecacatan Cracked

Cracked

Mesin dan peralatan

Manusia

Kurang Teliti

Wire-reel dan hisapan vacuum

foil

Gambar 5.6 Diagram Sebab Akibat Kecacatan Holes

Tabel 5.12. Diagram Five Why untuk Kecacatan Wrinkle

Masalah Why Why Why Why Why

Wrinkle Settingan Mesin Embosser tidak sesuai Mesin dan peralatan sudah tua Kurang perawatan Perawatan mesin yang masih corrective maintenance - Operator kurang Teliti Operator kurang terampil Operator tidak mendapatkan pelatihan yang Perusahaan tidak menjalankan program kegiatan pelatihan secara Perusahaan tidak memiliki pengaturan jadwal untuk

DAFTAR ISI (Lanjutan)

BAB HALAMAN

3.5.2.5. Perhitungan Metrik of Time Efficiency .... III-15 3.5.2.6. Perhitungan Six Sigma ... III-16 3.5.3. Analyze ... III-16 3.5.3.1. Diagram FiveWhys... III-17 3.5.4. Improve... III-18 3.5.4.1. Metode 5S ... III-18 3.5.5. Control ... III-19 3.5.5.1. Standard Operation Procedure ... III-19 IV METODOLOGI PENELITIAN... ... IV-1 4.1. Tempat dan Waktu Penelitian... ... IV-1 4.2. Jenis Penelitian ... IV-1 4.3. Objek Penelitian ... IV-1 4.4. Variabel penelitian ... IV-1 4.5. Kerangka Konseptual ... IV-2 4.6 Rancangan Penelitian ... IV-2 4.7. Instrumen Penelitian ... IV-5 4.8. Pengumpulan Data ... IV-5 4.9. Pengolahan Data ... IV-6 4.10. Analisa Pemecahan Masalah ... IV-7 4.11. Kesimpulan dan Saran ... IV-7

V PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA ... V-1 5.1. Pengumpulan Data ... V-1 5.1.1. Data Permintaan Produk ... V-1 5.1.2. Data Aliran Proses ... V-2 5.1.3. Data Waktu Proses ... V-4

DAFTAR ISI (Lanjutan)

BAB HALAMAN

5.1.6. Jenis Kecacatan Produk ... V-13 5.1.7. Diagram Pareto ... V-14 5.2. Pengolahan Data ... V-15 5.2.1. Tahap Define ... V-16 5.2.1.1. Project Statement (Pernyataan Kegiatan) V-16 5.2.1.2. Diagram SIPOC ... V-17 5.2.1.3. Value Stream Mapping ... V-19 5.2.1.4. Voice of Customer (Identifikasi

Kebutuhan Pelanggan) ... V-19 5.2.2. Measure ... V-19 5.2.2.1. Perhitungan Data Waktu Siklus ... V -20 5.2.2.2. Perhitungan Waktu Normal dan Waktu

Baku ... V -28 5.2.2.3. Perhitungan Metric Lean ... V-30 5.2.2.4. Pengolahan Data Kualitas Produk ... V-36 5.2.3. Analyze ... V -39 5.2.4. Improve ... V -42 5.2.4.1. Metode 5S ... V -43 5.2.5. Control ... V -47 5.3. Usulan Untuk Peningkatan Kecepatan Proses ... V-47

VI ANALISIS DAN PEMECAHAN MASALAH ... VI-1 6.1. Analisis Kegiatan Value Added dan Non Value Added ... VI-1 6.2. Analisis Process Cycle Efficiency ... VI-2 6.3. Analisis Nilai DPMO dan Tingkat Sigma... VI-3 6.4. Analisis Untuk Usulan Peningkatan Kualitas ... VI-3

DAFTAR ISI (Lanjutan)

BAB HALAMAN

VII KESIMPULAN DAN SARAN ... VII-1 7.1. Kesimpulan ... VII-1 7.2. Saran ... VII-2

DAFTAR TABEL

TABEL HALAMAN

1.1. Kecacatan di Tahun 2015 ... I-2 2.1. Jam Kerja Staff ... II-10 2.2. Jam Kerja Karyawan ... II-11 2.3. Parameter dan Kadar Maksimum Limbah cair ... II-29 5.1. Data Permintaan Produk Tahun 2015 ... V-1 5.2. Waktu Siklus Pembuatan Kertas Rokok ... V-6 5.3. Penilaian rating Factor Terhadap Operator ... V-9 5.4. Penetapan Allowance Untuk Setiap Proses Produksi ... V-10 5.5. Jumlah Kecacatan Kertas Rokok Tahun 2015 ... V-13 5.6. Rekapitulasi Hasil Uji Kecukupan Waktu siklus untuk

Setiap Elemen Kegiatan ... V-19 5.7. Rekapitulasi Hasil Uji Keseragaman Waktu Siklus untuk

Setiap Elemen Kegiatan Pada Produksi Kertas Rokok ... V-23 5.8. Rekapitulasi Waktu Normal dan Waktu Baku Setiap Proses ... V-27 5.9. Perhitungan Manufacturing Lead Time Berdasarkan Waktu

Baku Aktual ... V-29 5.10. Kegiatan Value Added dan Non Value Added pada Proses

Produksi Kertas Rokok ... V-31 5.11. Diagram Five Why untuk Kecacatan Wrinkle ... V-39 5.12. Diagram Five Why untuk KEcacatan Cracked ... V-39 5.13. Urutan Aktivitas Kerja USulan Produksi Kertas Rokok ... V-45 5.14. Kegiatan Value Added dan Non Value Added Setelah Estimasi .. V-47 6.1. Perhitungan Metrik Lean Aktual dan Usulan ... VI-2

DAFTAR GAMBAR

GAMBAR HALAMAN

1.1. Scrap yang Dihasilkan ... I-2 2.1. Struktur Organisasi Perusahaan ... II-6 2.2. Blok Diagram Pembuatan Kertas ... II-22 2.3. Diagram Pengolahan Limbah Padat PT PPM ... II-28 2.4. Diagram Pengolahan Limbah Cair PT PPM ... II-29 3.1. Keterkaitan Lean dengan Six Sigma... III-2 3.2. Cause and EffectDiagram ... III-14

4.1. Kerangka Konseptual Penelitian ... IV-2

4.2. Langkah-langkah Proses Penelitian ... IV-4 5.1. Diagram SIPOC Produk Kertas Rokok ... V-16 5.2. Peta Kontrol Waktu Siklus Proses Pertama ... V-22 5.3. Value Stream Mapping pada Proses Produksi Kertas

Rokok ... V-35 5.4. Diagram Sebab Akibat Kecacatan Wrinkle ... V-38 5.5. Diagram Sebab Akibat Kecacatan Cracked ... V-38 5.6. Value Stream Mapping Usulan pada Proses Produksi

Kertas Rokok ... V-50 6.1. Hasil Metrik Lean Aktual ... VI-1 6.2. Hasil Metrik Lean Usulan ... VI-2

ABSTRAK

PT. Pusaka Prima Mandiri merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di bidang manufaktur penghasil kertas rokok. Masalah yang terjadi pada proses produksi kertas rokok adalah kecacatan produk yang nilainya berada diatas toleransi kecacatan perusahaan yaitu 10% dari jumlah produksi per bulan seperti wrinkle dan cracked. Permasalahan lain adalah waktu produksi yang terlalu lama disebabkan banyaknya kegiatan yang tidak bernilai tambah (non-value added activities) di lantai produksi. Penelitian ini bertujuan untuk melakukan perbaikan proses produksi kertas rokok dan meminimukan waktu produksi dengan mengidentifikasi value added activity dan non value added activity. Perbaikan dilakukan dengan pendekatan Lean Six Sigma yang merupakan gabungan antara konsep Lean dan Six Sigma dengan metode DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control). Melalui pendekatan Lean diketahui total waktu produksi aktual 1593,05 menit dengan proses cycle efficiency 58%, setelah diberikan usulan pengurangan kegiatan yang tidak bernilai tambah (non-value added activities) diperoleh total waktu produksi usulan 1308,13 menit dengan proses cycle efficiency 71%. Dengan pendekatan Six Sigma diperoleh tingkat sigma dalam perusahaan sebesar 2,694 dibawah tingkat sigma yang ingin dicapai dengan nilai DPMO yang diperoleh 116.225.

Kata Kunci :Kecacatan Produk, Lean Six Sigma, Non Value Added, DMAIC, DPMO