27
mendapatkan dukungan dari keluarga dalam menghadapi berbagai masalah sulit, mampu bereaksi cepat dalam
menghadapi masalah, mampu menyelesaikan setiap masalah selangkah demi selangkah, bilamana perlu mengubah filosofi
kehidupan, selalu positif thinking, selalu bersyukur bilamana menghadapi masalah, selalu senyum dalam menghadapi
berbagai masalah. Dari teori stres kerja diatas, penulis menggunakan teori menurut Rivai
yang menyatakan bahwa stres kerja disebabkan oleh faktor on the job dan off the job.
4. Konflik kerja
Konflik adalah segala macam interaksi pertentangan atau antagonistik antara dua atau lebih pihak Handoko, 2003. Konflik kerja adalah
ketidaksesuaian antara dua atau lebih anggota-anggota atau kelompok dalam suatu organisasiperusahaan yang harus membagi sumber daya yang
terbatas atau kegiatan-kegiatan kerja dan atau karena kenyataan bahwa mereka mempunyai perbedaan status, tujuan, nilai atau persepsi Rivai,
2004.
28
Penyebab-penyebab konflik adalah Handoko, 2003: a. Komunikasi
Salah pengertian yang berkenaan dengan kalimat bahasa yang sulit dimengerti, atau informasi yang mendua dan tidak lengkap,
serta gaya individu manajer yang tidak konsisten. b. Struktur
Pertarungan kekuasaan
antar departemen
dengan kepentingan-kepentingan atau sistem penilaian yang bertentangan,
persaingan untuk memperebutkan sumber daya-sumber daya yang terbatas, atau saling ketergantungan dua atau lebih kelompok-
kelompok kegiatan kerja untuk mencapai tujuan mereka. c. Pribadi
Ketidaksesuaian tujuan atau nilai-nilai sosial pribadi karyawan dengan perilaku yang diperankan pada jabatan mereka,
dan perbedaan dalam nilai-nilai atau persepsi. Penyebab konflik Rivai, 2004:
a. Saling ketergantungan tugas Ketergantungan tugas terjadi jika dua atau lebih kelompok
tergantung satu sama lainnya dalam menyelesaikan tugasnya. Potensi meningkatnya konflik tergantung pada sejauhmana kadar
dari saling ketergantungan tersebut. Semakin tinggi saling ketergantungan antara satu kelompok dengan kelompok yang lain,
29
semakin tinggi kemungkinan timbulnya konflik. Ada tiga jenis ketergantungan yang diidentifikasi:
b. Ketergantungan yang dikelompokkan Ketergantungan yang dikelompokkan terjadi jika masing-
masing kelompok dalam melakukan aktivitasnya tidak tergantung antara kelompok yang satu dengan yang lainnya, akan tetapi
prestasi yang dikelompokkan akan menentukan prestasi organisasi secara keseluruhan. Potensi timbulnya konflik dengan adanya
ketergantungan yang dikelompokkan relatif rendah. c. Ketergantungan berurutan
Ketergantungan berurutan terjadi jika suatu kelompok baru dapat memulai tugasnya jika kelompok yang lainnya telah
menyelesaikan tugasnya. Ketergantungan seperti ini sangat potensial menimbulkan adanya konflik. Dalam perusahaan karoseri
misalnya, bagian pengecatan baru dapat dilakukan jika bagian pengelasan telah selesai melakukan tugasnya.
d. Ketergantungan timbal balik Ketergantungan timbal balik terjadi jika prestasi kelompok
saling tergantung antara kelompok yang satu dengan yang lainnya. Saling ketergantungan timbal balik terjadi pada berbagai
organisasi, seperti berbagai unit dalam lembaga rumah sakit: bagian rontgen, bagian laboratorium, bagian kebidanan, dan bagian
30
anastesia semuanya tergantung pada keahlian satu sama lain dalam menyembuhkan pasien.
e. Perbedaan tujuan dan prioritas Perbedaan orientasi dari masing-masing subunit atau
kelompok mempengaruhi cara dari masing-masing subunit atau kelompok tersebut dalam mengejar tujuannya. Dan seringkali
tujuan dari masing-masing subunit atau kelompok saling bertentangan.
f. Faktor birokratik Lini-staff Jenis konflik birokratik yang bersifat klasik adalah konflik
antara fungsi atau wewenang garis dan staf. Fungsi atau wewenang garis adalah terlibat secara langsung dalam menghasilkan keluaran
perusahaan. Manajer lini atau garis mempunyai wewenang dalam proses
pengambilan keputusan
dalam lingkup
bidang fungsionalnya. Sedangkan staf adalah memberikan rekomendasi
atau saran dan tidak berhak mengambil suatu keputusan. g. Kriteria penilaian prestasi yang saling bertentangan
Kadang kala konflik antar-subunit atau kelompok dalam perusahaan tidak disebabkan oleh karena tujuan yang saling
bertentangan, tetapi karena cara organisasi dalam menilai prestasi yang dikaitkan dengan perolehan imbalan membawanya ke dalam
konflik.
31
h. Persaingan terhadap sumber daya yang langka Persaingan dalam memperebutkan sumber daya tidak akan
menimbulkan konflik manakala sumber daya yang tersedia secara berlimpah
sehingga masing-masing
subunit dapat
memanfaatkannya sesuai dengan kebutuhannya. Akan tetapi ketika sumber daya yang ada tidak cukup untuk memenuhi kebutuhan diri
masing-masing subunit atau kelompok, maka masing-masing subunit atau kelompok berupaya mendapatkan porsi sumber daya
yang langka tersebut lebih besar dari yang lain, maka di sini konflik mulai muncul.
i. Sikap mengalah Jika dua kelompok berinteraksi dalam persaingan kalah
menang, maka dengan mudah bisa dipahami mengapa konflik itu terjadi. Dalam kondisi seperti itu maka ada kelompok yang menang
dan ada kelompok yang kalah. Ada sejumlah kondisi yang memungkinkan terjadinya sikap mengalah:
1. Jika satu kelompok mengejar kepentingannya saja. 2. Jika kelompok tertentu mencoba untuk meningkatkan
kekuasaan posisinya. 3. Jika kelompok tertentu menggunakan ancaman untuk
mencapai tujuannya. 4. Jika
kelompok tertentu
selalu berusaha
untuk mengeksploitasi kelompok yang lainnya.
32
5. Jika kelompok tertentu berusaha mengisolasi kelompok yang lainnya.
Konflik dapat dikategorikan menjadi tiga kelompok Rivai, 2004, yaitu:
a. Berdasarkan pelakunya Konflik dapat bersifat internal atau eksternal bagi individu yang
mengalaminya. b. Berdasarkan penyebabnya
Konflik disebabkan karena mereka yang bertikai ingin memperoleh keuntungan sendiri atau karena timbulnya perbedaan pendapat,
penilaian dan norma. c. Berdasarkan akibatnya
Konflik dapat bersifat baik atau buruk. Bentuk konflik dalam batasan pengaruhnya terhadap perusahaan
Rivai, 2004: a. Konflik fungsional
Konfrontasi di antara kelompok yang menambah keuntungan kinerja perusahaan.
b. Konflik disfungsional Setiap atau interaksi diantara kelompok yang tidak menambah
keuntungan kinerja perusahaan.
33
c. Konflik dan kinerja perusahaan Konflik dapat mempunyai dampak positif atau negatif
terhadap kinerja perusahaan, tergantung pada sifat konflik dan bagaimana konflik itu dikelola.
Jenis-jenis konflik Rivai, 2004: a. Konflik dalam diri seseorang
Seseorang dapat mengalami konflik internal dalam dirinya karena ia harus memilih tujuan yang saling bertentangan. Ia merasa
bimbang mana yang harus dipilih atau dilakukan. Konflik dalam diri seseorang juga dapat terjadi karena tuntutan tugas yang
melebihi kemampuannya. b. Konflik antar individu
Konflik antar individu seringkali disebabkan oleh adanya perbedaan tentang isu tertentu, tindakan, dan tujuan dimana hasil
bersama sangat menentukan c. Konflik antar-anggota kelompok
Suatu kelompok dapat mengalami konflik substantif atau konflik afektif. Konflik substantif ialah konflik yang terjadi karena
latar belakang keahlian yang berbeda. Jika anggota dari suatu komite menghasilkan kesimpulan yang berbeda atas data yang
sama, dikatakan kelompok tersebut mengalami konflik substantif. Sedangkan konflik afektif adalah konflik yang terjadi didasarkan
atas tanggapan emosional terhadap suatu situasi tertentu.
34
d. Konflik antarkelompok Konflik antarkelompok terjadi karena masing-masing
kelompok ingin mengejar kepentingan atau tujuan kelompoknya masing-masing. Misalnya konflik yang mungkin terjadi antara
bagian produksi dengan bagian pemasaran. Bagian produksi, misalanya menginginkan adanya jadwal produksi yang tetap dan
standar sehingga pengawasan dapat dilakukan dengan lebih mudah. Sedangkan bagian pemasaran menginginkan adanya jadwal
produksi yang fleksibel, sehingga mampu mengikuti fluktuasi permintaan pasar.
e. Konflik intraperusahaan Konflik intraperusahaan meliputi empat subjenis, yaitu
konflik vertikal, horizontal, lini-staff, dan konflik peran. Konflik vertikal terejadi antara manajer dengan bawahan yang tidak
sependapat tentang cara terbaik untuk menyelesaikan suatu tugas. Konflik horizontal terjadi antara karyawan atau departemen yang
memiliki hierarki yang sama dalam organisasi. Konflik lini-staff yang sering terjadi karena adanya perbedaan persepsi tentang
keterlibatan staff staf ahli dalam proses pengambilan keputusan oleh manajer lini. Akhirnya konflik peran dapat terjadi karena
sesorang memiliki lebih dari satu peran yang saling bertentangan. Misalnya saja seseorang disatu sisi ia menjabat sebagai kepala
35
subbagian proses produksi dan di pihaklain ia menjabat sebagai kepala serikat pekerja. Suatu saat karyawan menuntut adanya
kenaikan upah yang disebabkan kenaikan biaya hidup yang semakin meningkat, sementara itu di lain pihak kondisi perusahaan
tidak memungkinkan untuk memenuhi tuntutan tersebut karena perusahaan sedang dilanda kesulitan finansial. Kondisi seperti itu
dapat menyebabkan konflik yang dialami oleh kepala subbagian produksi, karena sebagai kepala serikat pekerja merasa mempunyai
kewajiban moral untuk memperjuangkan kesejahteraan karyawan, tetapi sebagai unsur pimpinan dalam perusahaan ia memiliki
kewajiban menjaga kelangsungan hidup dan perkembangan perusahaan.
f. Konflik antarperusahaan
Konflik juga bisa terjadi antarorganisasi karena mereka memiliki saling ketergantungan satu sama lain terhadap pemasok,
pelanggan, maupun distributor. Seberapa jauh konflik terjadi tergantung kepada seberapa besar tindakan suatu organisasi
menyebabkan adanya dampak negatif terhadap perusahaan yang lainnya, atau mencoba mengendalikan sumber-sumber vital
perusahaan.
36
Metode pengelolaan konflik Handoko, 2003 a. Stimulasi konflik
Konflik dapat menimbulkan dinamika dan pencapaian cara- cara yang lebih baik dalam pelaksanaan kegiatan kerja suatu
kelompok. Situasi
dimana konflik
terlalu rendah
akan menyebabkan para karyawan takut berinisiatif dan menjadi pasif.
Kejadian-kejadian, perilaku dan informasi yang dapat mengarahkan orang-orang bekerja lebih baik diabaikan, para anggota kelompok
saling bertoleransi terhadap kelemahan dan kejelekan pelakasanaan kerja. Manajer dari kelompok seperti ini perlu merangsang
timbulnya persaingan dan konflik yang dapat mempunyai efek penggemblengan.
Metode stimulasi konflik meliputi Handoko, 2003: 1.
Pemasukan atau penempatan orang luar ke dalam kelompok 2.
Penyusunan kembali organisasi 3.
Penawaran bonus, pembayaran insentif dan penghargaan untuk mendorong persaingan.
4. Pemilihan manajer-manajer yang tepat
5. Perlakuan yang berbeda dengan kebiasaan
b. Pengurangan konflik Manajer biasanya lebih terlibat dengan pengurangan konflik
daripada stimulasi konflik. Metoda pengurangan konflik menekan terjadinya antogonisme yang ditimbulkan oleh konflik. Jadi,
37
metoda ini mengelola tingkat konflik melalui “pendinginan suasana” tetapi tidak menangani masalah-masalah yang semula
menimbulkan konflik. Dua metoda dapat digunakan untuk mengurangi konflik,
pendekatan efektif pertama adalah mengganti tujuan yang menimbulkan persaingan dengan tujuan yang lebih bisa diterima
kedua kelompok. Metoda efektif kedua adalah mempersatukan kedua kelompok yang bertentangan untuk menghadapi “ancaman”
atau “musuh” yang sama.
c. Penyelesaian konflik Ada tiga metoda penyelesaian konflik yang sering digunakan
Handoko, 2003: 1. Dominasi dan Penekanan
Dominasi dan penekanan dapat dilakukan dengen beberapa cara, yaitu:
a. Kekerasan forcing, yang bersifat penekanan
otokratik b.
Penenangan smoothing, merupakan cara yang lebih diplomatis
c. Penghindaran avoidance, di mana manajer
menghindar untuk mengambil posisi yang tegas
38
d. Aturan mayoritas majority rule, mencoba untuk
menyelesaikan konflik
antarkelompok dengan
melakukan pemungutan suara voting melalui prosedur yang adil
2. Kompromi Melalui kompromi, manajer mencoba menyelesaikan
konflik melalui pencarian jalan tengah yang dapat diterima oleh pihak-pihak yang bersangkutan. Bentuk-bentuk kompromi
berupa: a.
Pemisahan separation, dimana pihak-pihak yang sedang bertentangan dipisahkan sampai mereka
mencapai persetujuan b.
Arbitrasi, di mana pihak ketiga biasanya manajer diminta memberi pendapat, kembali ke peraturan-
peraturan yang
berlaku, dimana
kemacetan dikembalikan pada ketentuan-ketentuan tertulis yang
berlaku dan menyetujui bahwa peraturan-peraturan yang memutuskan penyelesaian konflik
c. Penyuapan bribing, di mana salah satu pihak
menerima kompensasi dalam pertukaran untuk tercapainya penyelesaian konflik.
39
3. Pemecahan masalah integratif Dengan metoda ini, konflik antar kelompok diubah
menjadi situasi pemecahan masalah bersama yang dapat diselesaikan melalui teknik-teknik pemecahan masalah. Dalam
hal ini, manajer perlu mendorong bawahannya bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama, melakukan pertukaran gagasan
secara bebas, dan menekankan usaha-usaha pencarian penyelesaian yang optimum, agar tercapai penyelesaian
integratif. Ada tiga jenis metode penyelesaian konflik integratif Handoko, 2003:
a. Konsensus, dimana pihak-pihak yang sedang
bertentangan bertemu
bersama untuk
mencaripenyelesaian terbaik masalah mereka, dan bukan mencari kemenangan suatu pihak.
b. Konfrontasi, dimana pihka-pihak yang saling
berhadapan menyatakan
pendapatnya secara
langsung satu sama lain, dan dengan kepemimpinan yang terampil dan kesediaan untuk menerima
penyelesaian, suatu penyelesaian konflik yang rasional sering dapat diketemukan.
c. Penggunaan
tujuan-tujuan yang
lebih tinggi
superordinate goals, dapat juga menjadi metoda
40
penyelesaian konflik bila tujuan tersebut disetujui bersama.
Dari teori konflik diatas, maka penulis menggunakan teori penyebab konflik menurut Handoko karena dianggap mewakili keadaan PT.
CIPTALIFT SEJAHTERA.
5. Kinerja
